Next Leadership Generation · 2019-03-12 · Generation Y Während Baby Boomer (also die Ende der...

TrigonThemen 03 | 2013

Next LeadershipGenerationMeditation in der Führung ................................................................... 02

Generation Y – Führung auf dem Prüfstand ........................................ 04

Führung auf gleicher Augenhöhe ........................................................ 06

Organisationen benötigen eine Lizenz zum Experimentieren ............... 08

Ambiguitätstoleranz und das Wacom Middle Management Training .. 09

TrigonThemen03_2013.pdf 1 14.10.2013 11:08:39

TrigonThemen 03|2013Next Leadership Generation02

Editorial

Liebe Leserin, lieber Leser!Sehr anregend und dicht, ohne je anstrengend zu sein!Rundum zufrieden und bereichert verließen gut 80TeilnehmerInnen unser Führungssymposium NextLeadership Generation im Juni in Wien. Dankennmöchten wir unseren engagierten KundInnen, un-serem externen Sparring-Partner Prof. Wüthrich undunseren BeraterInnen, die sich für knapp 20 Work-shops voll ins Zeug gelegt hatten.Die fachlichen Impulse waren hochkarätig, die Persön-lichkeiten, die hier zusammengeführt wurden, ebenfalls.Die Qualität der Diskussionen war allererste Sahne.

Haltungen in der Meditation wie Offenheit, Fokussierung,Flow und Loslassen können auch in der Führung von großemNutzen sein.

Reinhilde Hört-Hehemann

Meditation in der Führung

Ein lebendiger Mix von Kundenprojekten, Trigon-Konzepten und kontemplativen Übungen sorgte füreine Eigendynamik, die für uns alle inspirierend undbestärkend war.Einige Beispiele legen wir in diesem Heft einem er-weiterten Kundenkreis vor, in der Hoffnung,möglichst viele für weitere spannende Lernexperi-mente und Forschungsdialoge mit Trigon zu begeis-tern.Das Organisationsteam (Brigitta Hager, WolfgangGrilz, Harald Jäckel und Herbert Salzmann).

Neues zulassen statt Wissen reproduzieren

Man muss Neues zulassen, um Neues zu erfahren undnWir müssen neue Erfahrungsräume schaffen sowie ex-perimentieren, statt Wissen zu reproduzieren, warennzwei zentrale Aussagen von Prof. Wüthrich auf derTagung Next Leadership Generation.Neu auf diesem Symposium waren unter anderemauch die Kontemplations-Räume, in denen die Be-sucherInnen Neues erfahren konnten.

Im Raum der Stille zum Beispiel konnten die Teil-nehmerInnen mit Meditation ihre inneren Räumeerkunden. Mit einer einfachen Methode lernten sie,ihre Aufmerksamkeit nach innen zu wenden undzur Ruhe zu kommen. Durch die regelmäßige Ausü-bung wird dieser Prozess von Mal zu Mal einfacherund das Abschalten wird zu einer bereichernden Er-fahrung.

R. Hört-Hehemann

Geistige Pauseals Basis fürkreativesSchaffen


TrigonThemen 03|2013 Next Leadership Generation 03

Haltungen wieOffenheit,Fokussieren,Loslassen üben

ReinesGewahrseinals Quelle derInspiration

Kontemplation und FührungWas hat Meditation nun mit Führung zu tun? Inunserer hektischen Welt der Forderungen und Er-wartungen, ununterbrochenen erreichbar zu sein,und steigender qualitativer wie quantitativer Arbeits-anforderungen ist eine geistige Pause eine Basis fürekreatives Schaffen. Sie ist eine zwingende Notwen-digkeit, will man nicht in Automatismen oder Aktio-nismen verfallen. In der Meditation können wir unsfrei machen von gedanklichen Konzepten und In-halten und uns einer tieferen Dimension unseres Seinszuwenden. Der Kontakt mit unserem Selbst, die Ruhetund Stille, die wir erfahren, fördert die Intuition.Diese wiederum ermöglicht es, dass neue Ideen inuns entstehen und wir unser kreatives und geistigesPotenzial entfalten können, das wir in der Führunggut einsetzen können.

Haltung in der MeditationEs ist ein Irrtum, wenn man meint, dass Meditationmit Leistung verbunden ist. Genau das Gegenteil istder Fall: Wir üben das Loslassen. Durch die mühelo-se und einfache Ausrichtung auf das Objekt ermögli-tchen wir einerseits eine Fokussierung, gleichzeitigbleiben wir aber offen für das, was jeden Momentgeschieht. Diese zwei Pole sind die Grundhaltungen,die wir in der Meditation einnehmen.

Was genau geschieht nun in der Meditation?In der Meditation nehmen wir unterschiedliche Hal-tungen ein, die wir regelmäßig üben und die auch inunserem Führungsalltag nützlich sein können:• Fokussierung (auf ein Objekt)• Versenkung• Loslassen

Indem wir uns auf ein Objekt kontinuierlich aus-richten oder fokussieren, lernen wir unseren Geistunter Kontrolle zu halten.Durch die anhaltende Ausrichtung auf ein Objektwerden die Gedankenströme, die uns sonst ablenkenund unruhig werden lassen, unterbrochen. Durchdie Verfeinerung der geistigen Aktivität, die damiteinhergeht, wird auch die Aufmerksamkeit feiner. Esfolgt eine innere Versenkung ohne unser aktives Zu-tun. Dies ist ein Prozess, der ganz natürlich geschieht.Die Versenkung ist eine Qualität, die wir als Flowbezeichnen können. Ganz in ihr aufgehend, verges-sen wir das Umfeld um uns. In diesem Zustand schei-nen Zeit und Raum aufgehoben zu sein. Die nächsteStufe in der Meditation ist es, auch diese Versenkung

loszulassen und zu einem inneren Gewahrsein zunkommen.

Nutzen für die FührungMit einer regelmäßigen Meditationspraxis meisternwir diese Haltungen, die uns im Führungsalltag vongroßem Nutzen sein können:a) Die Haltung der Fokussierung oder anhaltenden

Ausrichtung steigert unsere Konzentrationsfähig-keit. Wir können leichter an einem Thema dranbleiben, ohne uns von nebensächlichen Gedan-ken ablenken zu lassen. Unsere Konzentration er-hält eine Schärfe, die uns zielgerichtet leitet undführt. Mit dieser geistigen Klarheit, die durch dieMeditation entwickelt wird, können wir uns bes-ser auf das Wesentliche konzentrieren.

b) Die Haltung der Versenkung, die wir in der Medi-tation geschehen lassen, begünstigt auch im Ar-beitsalltag, dass wir in der Arbeit aufgehen und imHier und Jetzt bleiben können. Diese Präsenz undErfahrung des Gegenwärtig-Seins lässt eine neueQualität des Arbeitens entstehen. Der sogenannteFlow, in dem wir uns während der Arbeit befin-den, ermöglicht ein Eintauchen in die Welt desGeschehens, das wir dadurch intensiver erleben.Die Wahrnehmung wird verfeinert und bewirktmehr Zufriedenheit und Freude an der Arbeit.

c) Die Haltung des Loslassens wiederum birgt einweiteres Potenzial in uns, das uns ebenfalls in derFührung von bedeutendem Nutzen sein kann.Wie oft ertappen wir uns, dass wir an Altem fest-halten, weil wir das Neue (noch) scheuen, einzu-führen. Wie oft hängen wir an Regeln, Prozessenund Strukturen, die längst überarbeitet gehören,da sie uns in der anstehenden Entwicklung nurim Wege stehen und hemmen? Das Festhaltenam Alten mag uns ein Gefühl von Sicherheit ge-nben, aber es kann auch ein Hindernis für denFortschritt sein. Mit der Haltung des Loslassensgelingt es uns besser, Unnützes und Hinderlicheszu erkennen und es tatsächlich auch gehen zulassen.

Die Wirkungen der Meditation sind vielfältig undberühren verschiedene Lebensbereiche. Meine Semi-nar-TeilnehmerInnen berichten immer wieder, dassdie regelmäßige Meditationspraxis zu mehr Offen-heit, mehr Klarheit im Denken, zu einer Erweite-rung der Wahrnehmung und Intuition führt, vonndenen sie letztlich auch im Führungsalltag profitie-ren.



Die Generation Y verlangt eine neue Arbeitswelt. VierVerhaltensweisen helfen Führungskräften, die Potenziale dieserGeneration optimal zur Geltung zu bringen.

Wolfgang Grilz und Brigitta Hager

Generation Y – Führung auf dem Prüfstand

W. Grilz

Ein FallbeispielEin IT-Bereichsleiter erzählt bei einem Führungsse-minar folgendes Beispiel: Seit einem Jahr gehört ein28jähriger Mitarbeiter zu seinem Team. Er schätztdie Fachkompetenz und das Engagement des jun-gen Mannes. Er ist allerdings verunsichert, weil derMitarbeiter wenig Respekt vor der Erfahrung undKompetenz von älteren Kollegen zeigt und selbst ihmals Vorgesetzten gegenüber oft recht forsch und for-dernd auftritt. Der junge Mann möchte seine Ar-beitszeit so flexibel wie möglich gestalten. Er kannnicht nachvollziehen, warum eine Unternehmens-richtlinie bestimmte Internetaktivitäten wie Facebookoder Linkedin während der Arbeitszeit untersagt undentsprechende Seiten sogar sperrt. Zugleich bildetsich der Mitarbeiter in seiner Freizeit im Internet inspeziellen Programmiersprachen weiter. Er will aufdem Arbeitsmarkt attraktiv bleiben. In letzter Zeitvhäufen sich die Anzeichen, dass der Mitarbeiter sichbereits nach einem neuen Job umsieht.

Generation YWährend Baby Boomer (also die Ende der 50er undAnfang der 60er Jahre geborenen Personen) Arbeitüberwiegend als Pflicht sehen – etwa, um den Le-bensunterhalt der Familie zu sichern –, legt die Ge-neration Y viel Wert auf Emotionen.Die Generation Y, Digital Natives, Millenials, Gene-ration Praktikum oder wie immer die in und um die80er Jahre Geborenen bezeichnet werden: Sie ver-langen eine neue Arbeitswelt – Spaß, kreative Entfal-tungsmöglichkeiten, emotionales Erleben. Sonst zie-hen sie weiter. Zum nächsten Job. Der psychologi-sche Arbeitsvertrag verliert seine Bedeutung. Mitar-beiterInnen erwarten keine Einstellung auf Lebens-zeit mehr, sondern Unterstützung und Weiterent-wicklung der Karrierewege und Arbeitsmarktfähig-keit. Zum Ausbau ihrer Lösungskompetenz vertie-fen Mitarbeitende ihr Wissen auch außerhalb desUnternehmens. Sie erwarten dann aber, dass sie am

Firmencomputer ihren Urlaub buchen und im Kaf-feehaus ein Kundenmeeting machen dürfen.Sie sind mit vielen Wahlmöglichkeiten aufgewach-sen und wissen, dass Entscheidungen nicht auf ewiggelten. Sie wechseln Strom- und Telefonanbieterebenso rasch wie ihre Arbeitgeber.

Mit diesen neuen Bedingungen müssen viele Unter-nehmen erst umgehen lernen. Zentrale Fragestellun-gen sind:• Welche Erwartungen an Führungskräfte und an

die Führungsorganisation kommen durch dieGeneration Y auf die Unternehmen zu?

• Was können Führungskräfte tun, um diesenErwartungen gerecht zu werden?

• Wie müssen sich Führungsstil und Führungsver-ständnis ändern?

• Wie können Führungskräfte Informations- undKommunikationsprozesse angesichts der neuenBedeutung von Medien gestalten?

Eine erste Antwort auf diese Fragen bieten vier rich-tungweisende Ansätze zum Führungsverhalten ge-genüber MitarbeiterInnen der Generation Y:

Vertrauen schenkenIn einer Konfliktsituation zwischen einer 40jährigenFührungskraft eines Dienstleistungsbetriebes undihren vier Mitarbeitern, alle um die dreißig, sprechendiese in Diagnoseinterviews immer wieder das man-gelnde Vertrauen und das Thema Ehrlichkeit an. DieFührungskraft würde die Abrechnung der Dienstrei-sen übergenau kontrollieren, die Lorbeeren für Erfol-ge allein einstecken, sie fachlich nicht selbstständig ar-beiten lassen, sich in Details der Arbeit einmischen –all das wird als unberechtigtes Misstrauen interpretiertund mündet in einen massiven kalten Konflikt. ZweiMitarbeiter haben zuvor bereits gekündigt.Vertrauen, Ehrlichkeit und Respekt sind eng mit deremotionalen Mitarbeiterbindung verknüpft. Die

KreativeEntfaltungs-möglichkeitenund emotionalesErleben

B. Hager



Auswirkungen von vertrauensbasierten Beziehungensind gerade gegenüber Menschen aus der Genera-tion Y enorm. Im positiven Fall ist die Geschwindig-keit und Effizienz am Arbeitsplatz höher und dieerzielten Ergebnisse deutlich besser.Die Ypsiloner sind noch weniger als vorangegangeneGenerationen bereit, sich kontrollieren zu lassen. AlsGegenleistung für ihr Engagement wollen sie ihrenAnteil am Erfolg. Und sie wollen, dass auch die Vor-gesetzten ihrer Vorgesetzten über ihre LeistungenBescheid wissen. Sie sind streng in der Beurteilungder Vorbildwirkung und der Authentizität des Han-delns und Redens von Vorgesetzten.

Selbstbestimmung gewährenDie Veränderungen in unserer Gesellschaft haben zuwesentlich erweiterten Wahlmöglichkeiten geführt:Die Anzahl an Konsumgütern, die uns heute zurVerfügung steht, ist deutlich höher, ebenso die Zahlder Parteien, die wir wählen können, die Freizeitbe-schäftigungen, neue Berufsbilder, die Möglichkeiten,sich Informationen zu verschaffen oder zu kommu-nizieren: Für die Generation Y sind diese Wahlmög-lichkeiten und der Individualismus selbstverständ-lich. Auch Arbeitsplätze wollen zunehmend auf in-dividuelle und persönliche Vorstellungen hin gestal-tet sein. Je größer jedoch die Alternativen am Arbeits-markt sind, desto geringer ist die Loyalität. Immermehr Menschen wollen selbstbestimmt ihre Arbeitmitgestalten. Wer das nicht darf, sucht sich relativrasch anderweitig bessere Möglichkeiten.

Information tauschenDie Generation Y ist mit dem Informationsüberschussund der permanenten Abrufbarkeit von Informati-on aufgewachsen.In dieser Welt voller Möglichkeiten kommt es ver-stärkt auf den Einzelnen an, die richtigen Informati-onen zum richtigen Zeitpunkt zur Verfügung zuhaben. In sozialen Netzwerken tauschen sie sich mitGleichgesinnten über Erfahrungen in Jobs aus. Platt-formen wie Glassdoor oder Kununu bieten ihnendie Gelegenheit, sich über Arbeitsbedingungen und

Anforderungen von potenziellen Arbeitgebern zuinformieren, Gehälter zu vergleichen oder von bishe-rigen Bewerbern über die in Recruiting-Interviewsgestellten Fragen informiert zu werden. Mundpro-paganda findet nicht mehr von Mund zu Mund,sondern von einem Account zu vielen Accounts statt.MitarbeiterInnen streben nicht passive Einweg-In-formation und Instruktion durch Vorgesetzte an, son-dern in erster Linie den Austausch von Meinungenund Sichtweisen auf der Peer-Ebene. Information 2.0eben. Dieses Informationsbedürfnis korrespondiertmit dem Bedürfnis nach umfassendem und vor al-lem häufigem Feedback. Das einmal jährlich stattfin-dende Mitarbeitergespräch – noch immer nicht inallen Unternehmen umgesetzt – erscheint im Lichtdieses Bedürfnisses als zunehmend antiquiertes In-strument.

Zukunftschancen eröffnenWas darf ich hoffen?, ist die dritte der vier philosophi-?schen Fragen, die Immanuel Kant stellte. Hoffnungist ein auf die Zukunft hin gerichtetes Grundbedürf-nis.Die Generation Y ist weniger bereit, sich in einemUnternehmen viele Jahre zu engagieren, um einesTages einen bestimmten Status oder die nächste Ge-haltsstufe zu erreichen. Sie lebt vor allem im Hierund Jetzt und will rasch auf der Karriereleiter voran-kommen.Führungskräfte brauchen ein klares Bild, welche Ta-lente sie in welche Richtung entwickeln wollen. Ihrejungen MitarbeiterInnen wollen Perspektiven, dienicht mit den bisher klassischen Karrierewegen über-einstimmen müssen. Diese Perspektiven müssenallerdings kurzfristig zufriedenstellend sein und nichterst im nächsten Jahrzehnt.

MitarbeiterInnen der Generation Y zu führen, be-deutet für viele Führungskräfte und ProjektleiterIn-nen eine ziemliche Herausforderung. Wer sichallerdings darauf einlässt, gewinnt oft neue Perspek-tiven für sein eigenes Berufsleben und seine Lebens-gestaltung.

Je größer dieAlternativen,desto geringerdie Loyalität

Mundpropa-ganda vonAccount zuAccount



Eine Gesprächs-und Begegnungs-kultur aufAugenhöheentwickeln

Das eigeneKonfliktverhaltenund die eigenenPrägungenerforschen

Wie ist eine offene und wertschätzende Begegnung aufAugenhöhe in Organisationen möglich? Wie können sichFührungsverantwortliche und Mitarbeitende auch überHierarchiegrenzen hinweg auf gleicher Augenhöhe begegnen?

Rudi Ballreich, Tobias Lang und Andrea Peters (dm-drogerie markt)

Führung auf gleicher AugenhöheEin praxisorientiertes Seminar zur Gesprächsführung und Konfliktklärungbei dm-drogerie markt

R. Ballreich

Seit sieben Jahren führt Trigon Workshops für Füh-rungsverantwortliche bei dm-drogerie markt inDeutschland durch. In dem Training Gespräche füh-ren – Konflikte klären geht es um die Einübung ei-nner Gesprächs- und Begegnungskultur, die auch inspannungsreichen Situationen wie einem Kritikge-spräch oder in einem Konflikt die MitarbeiterInnenoder KollegInnen als gleichwertiges Gegenüber re-spektiert und sie auf gleicher Augenhöhe anspricht.eDas sagt sich leicht, ist aber in der Praxis eine großeHerausforderung, denn in Konfliktsituationen stel-len sich sofort und automatisch Überlegenheits- oderUnterlegenheitshaltungen ein, was oft zu einem Rück-griff auf die eigene Funktions-Macht und zu Macht-Entscheidungen führt.

Der Aufbau des TrainingsDas Seminar ist in zwei Workshops (je 3,5 Tage) imAbstand von ca. drei Monaten aufgeteilt, denenjeweils ein Übungstag folgt.Besonders an diesem Seminarkonzept ist die Zusam-menarbeit von einem Trigon-Berater mit drei dm-

internen Referenten, die sowohl in den beiden Work-shops als auch an den Übungstagen jeweils eine Klein-gruppe mit sechs Personen leiten.

Workshop 1: Kritische Gespräche führenIm ersten Workshop steht die Gesprächsführung inherausfordernden Führungssituationen im Mittel-punkt. Dabei bildet das Verständnis der Bewusst-seinsfunktionen Wahrnehmen, Denken, Fühlen,Wollen und Handeln und dessen Anwendung imGespräch eine zentrale Grundlage (Grafik 1, nachBallreich/Glasl 2007, 23).In der Auseinandersetzung mit der Dynamik vonBedürfnisfrustration, Stressreaktion und Konfliktver-halten reflektieren die TeilnehmerInnen ihr eigenesKonfliktverhalten: In welchen Situationen im Arbeits-alltag werden bei mir die roten Knöpfe gedrückt? Wieehängt das mit meinen eigenen Prägungen und auto-matischen Verhaltensmustern zusammen? Was kannich tun, um diese Mechanismen zu unterbrechenund in einen besonnenen Umgang mit mir selbstund mit den anderen zu kommen?

Grafik 1: Klärungsebenen im Gespräch

T. Lang

A. Peters



Die heilendeWirkungempathischerZuwendungerleben

Dominanz undUnterordnung inder Konflikt-dynamikerforschen undüberwinden

Fähigkeitenverbreiten undverankern sich inder Organisation

Die TeilnehmerInnen erfahren in Übungen anhandvon persönlichen Situationen, wie sich durch denKontakt zu den eigenen Gefühlen und den dahinterliegenden unerfüllten Bedürfnissen negative Emoti-onen und fixierte Bilder in Konflikten auflösen, wiedie Besonnenheit zurückkehrt und wie es dadurchmöglich wird, im Handeln für sich einzustehen undauf die anderen Personen zuzugehen (Rosenberg2001).Das Ringen um die stimmige Balance zwischen Ich-Orientierung und Du-Orientierung ist ein zentralesElement in jeder Übung (Grafik 2). Beim Selbstaus-druck der eigenen Sichtweisen, Gefühle und Bedürf-nisse geht es darum, für sich einzustehen, ohne dieanderen durch Urteile oder Angriffe zu verletzen.Bei der Hinwendung zum anderen ist sowohl kogni-tives als auch empathisches Verstehen wichtig.

nisorientierten Übungen erfahren die Teilnehmen-den, wie auf subtile Weise in Gesten, Mimik oderWorten Macht und Dominanz ausgeübt wird undwie dadurch die Begegnung auf gleicher Augenhöheverloren geht. Im Erforschen dieser Machtspiele wirderlebbar, wie Konflikte eskalieren und welche Me-chanismen in der sozialen Dynamik zwischen denMenschen in Konflikten wirken.Daran anknüpfend führt jeder Teilnehmende einkomplettes Vermittlungsgespräch zwischen zweiMitarbeiterInnen mit den Schritten des mediativenU-Prozesses durch (Ballreich 2012). Das direkte Er-leben, wie man zwischen zwei zerstrittenen Parteiendurch Präsenz und den bewussten Umgang mitWahrnehmen, Denken, Fühlen, Wollen und Han-deln die Konfliktparteien vom Konflikt zum Dialogund zur Versöhnung führen kann, ist eine tiefgrei-fende Erfahrung. Mediatives Verhalten im Führungs-alltag wird dadurch angeregt.

Lernen in unterschiedlichen RollenLernen geschieht in diesem Seminar in verschiede-nen Formen: Als Übender wird die Wirkung des ei-genen Handelns direkt erfahren und durch Feed-back bewusst gemacht. Als Rollenspieler erleben dieTeilnehmerInnen die Wirkung von förderndem, öff-nendem und hemmendem Verhalten des Gegenü-bers. Als Beobachter und beim Diskutieren von the-oretischen Zusammenhängen entwickelt sich dieBewusstheit für das komplexe Geschehen in Gesprä-chen. Zwischen den Workshops machen die Teilneh-menden erste praktische Schritte mit dem Gelerntenin ihrer Führungspraxis.Durch die Möglichkeit, sich zum internen Referen-ten weiterzubilden, wächst bei dm ein immer größe-rer Pool an Führungsverantwortlichen, internen Be-raterInnen und BetriebsrätInnen heran, die sich in-tensiv mit Begegnung auf gleicher Augenhöhe beschäf-etigen und die Verbreitung dieses Gesprächsansatzesinnerhalb des Unternehmens aktiv voran treiben.Unsere Erfahrungen zeigen: Nicht nur die Einzel-nen lernen viel für sich und ihr Verhalten im Um-gang mit anderen, sondern auch die Weiterentwick-lung der Unternehmenskultur erhält wichtige Im-pulse.

LiteraturBallreich, R. (2012): Gewaltfreie Kommunikation

und der mediative U-Prozess. In: Weckert, A.:Gewaltfreie Kommunikation in der Mediation.Stuttgart

Ballreich, R./F. Glasl (2007): Mediation in Bewegung.Stuttgart

Rosenberg, M. B. (2001): Gewaltfreie Kommunikation.Paderborn

Grafik 2: Selbstausdruck und Hinwendung

Jede TeilnehmerIn führt im Rollenspiel ein komplet-tes Kritikgespräch durch. Der aktive und bewussteUmgang mit den Bewusstseinsfunktionen bildet denroten Faden für das Gespräch:1. Wahrnehmen und Denken: Wie sehe ich die

Situation? Wie siehst du die Situation?2. Fühlen: Wie geht es mir in der Situation? Wie

geht es dir in der Situation?3. Wollen: Was fehlt mir? Was fehlt dir? (Bedürfnis-

frage)4. Handeln: Was kann ich für dich tun, damit sich

deine Bedürfnisse in der Situation erfüllen? Waskannst du für mich tun, damit sich meineBedürfnisse erfüllen? Welche Handlungenvereinbaren wir?

In diesen Gesprächen erfahren und reflektieren dieTeilnehmerInnen direkt, welches Verhalten und wel-che Formulierungen im Gespräch fördernd bzw. hem-mend wirken. Experimentierend erforschen sie ihreeigenen Gesprächsmuster und lernen, diese zu ver-ändern. Die Erfahrungen in den Dialog-Übungenwerden durch begleitende meditative und spieleri-sche Übungen zur körperlichen und geistigen Prä-senz unterstützt und vertieft.

Workshop 2: In Konflikten vermittelnIm zweiten Workshop geht es um den Umgang mitKonflikten, Dominanz und Unterordnung und umdie Vermittlung zwischen Mitarbeitenden. In erleb-



Effizienz-orientierungverhindertPotenzial-entfaltung

Wir benötigenneuartigeErfahrungen undErlebnisse, dieemotionaleBetroffenheitauslösen

„Wir haben versucht, alles zu kontrollieren und es reibungsloszu machen. Und jetzt funktioniert alles prima, aber dasWichtigste haben wir dabei verloren, es macht keinen Spaßmehr!“ Gerald Hüther (Neurobiologe)

Hans A. Wüthrich

Organisationen benötigen eineLizenz zum Experimentieren

H. Wüthrich

Effizienz alleine macht jede Organisationseelenlos und verletzlichDem Prinzip der sozialen Bewährtheit folgend – wennes alle machen, muss es richtig sein – liegt der ge-dankliche Fokus des Managements heute auf derSystemoptimierung und die dominante Logik derEffizienzorientierung. Diese verhindert aber, dass sichdie in jedem Unternehmen vorhandenen Potenzialeentfalten können. Drei Gründe untermauern die stra-tegische Bedeutung der Potenzialentfaltung:• Die Grenzen einer top-down-orientierten Führung

sind im Kontext zunehmender Unsicherheit undKomplexität unübersehbar. Die intelligente Pla-nung des Unplanbaren bedingt die Nutzung derIntelligenz des Kollektivs und der in einer Organi-sation vorhandenen Fach- und Sozialkompetenzaller Mitarbeitenden.

• Der Wettbewerb der Zukunft wird durch kultu-relle Alleinstellungsmerkmale entschieden. Hinga-be, Kreativität, Initiative und Leidenschaft der Mit-arbeitenden bilden den Garant für Einzigartigkeitund stellen letztlich das Fundament einer nach-haltigen Profilierung dar.

• Aufgrund der demografischen Entwicklung wird esfür Organisationen zukünftig immer wichtiger fürPotenzialträgerInnen attraktiv zu sein. Nur Talent-magnete können die Besten anziehen und halten.

Potenzialentfaltung statt EffizienzorientierungWir haben nicht ein Erkenntnis-, sondern ein Um-setzungsproblem, denn intellektuell stimmen vieledem notwendigen Übergang von der einseitigen Ef-fizienzorientierung zur Potenzialentfaltung zu. DieGründe, die den erforderlichen Wandel in der Füh-rungshaltung verhindern, sind vielfältig:• Der kurzfristige Erfolg ist wichtiger als das

langfristige Gelingen;• es fehlt das Vertrauen in die Mitarbeiter und

Mitarbeiterinnen;

• Kontroll- und Machtverlust verursachen Angst;• Scheitern ist in unserer Kultur negativ besetzt

und wird nicht als Chance begriffen;• es herrscht eine überzogene Absicherungsmenta-

lität und mangelnde Fehlerkultur;• die bisherige Art der Führung ist gefühlt erfolg-t

reich.

Wollen wir Haltungsänderungen initialisieren, gilt es,die Logik des Beobachtbaren zu verstehen und hand-lungsleitende Prämissen zu reflektieren. Was wir be-nötigen, sind neuartige Erfahrungen und Erlebnis-se, die emotionale Betroffenheit auslösen und die dieMächtigkeit einer alternativen Art der Unternehmens-führung dokumentieren. Unsere Forschungen zei-gen, dass zum Aufbau derselben gezielte Führungs-experimente ein geeignetes Mittel darstellen.

Nur Narren verzichten auf ExperimenteExperimente unterscheiden sich von der Projektlo-gik. Sie sind ergebnisoffen und erfordern den Mutder Verantwortungsträger, sich auf einen Prozess mitunbekanntem Ende einzulassen und daraus zu ler-nen. Zur Schaffung neuer Erfahrungswelten eignensich Experimente im laufenden Betrieb oder soge-nannte Laborexperimente. So zum Beispiel:• Experiment Regelverzicht: Der Grad an Mündig-tt

keit einer Organisationseinheit lässt sich erleben,indem man bei einer ausgewählten Abteilung, Fi-liale oder Tochtergesellschaft während eines Jahresauf Zielvorgaben, Budgets und Controlling kon-sequent verzichtet. Welche Effekte entstehen, wennwir Dienstanweisungen konsequent durch Urteils-kraft ersetzen? Können Teammitglieder mit dergewählten Freiheit verantwortungsvoll umgehenoder entsteht Chaos?

• Experiment Führungsrotation: In einem Leitungs-nngremium einigt man sich darauf, während sechsMonaten die jeweiligen Verantwortungs-


TrigonThemen 03|2013 Next Leadership Generation

Mut in derFührung und eineHaltung vonZutrauen,Loslassen undExperimentierenschaffen einenwertvollenMehrwert

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bereiche zu tauschen. Der Marketing-Leiter über-nimmt die Verantwortung für die Produktion etc.Mit dem Wegfall der Fachkompetenz sind Füh-rungskräfte gezwungen, mittels intelligenter Fra-gen und durch Sozialkompetenz zu führen. Wiegeht die Organisationseinheit mit dem Fachfüh-rungsvakuum um? Wird die Qualität der getroffe-nen Entscheidungen dadurch beeinflusst oder lässtsich beobachten, dass Mitarbeitende mehr Selbst-verantwortung übernehmen?

• Experiment Vielfalt: Durch Rekrutierung interes-ttsanter Lebensbiografien, auch aus sachfremden Ge-bieten, lässt sich die Vielfalt in einer Organisationgezielt erhöhen. Anstelle normierter Fach-Profilewerden bewusst interessante Persönlichkeiten ge-sucht und die Evaluation der Mitarbeitenden denDirektbetroffenen übergeben.

• Experiment Ergebnis statt Präsenz: zz Results-OnlyWork Environment (ROWE) steht für ein Arbeits-tumfeld, in dem nur das Ergebnis zählt. Alles ande-re ist den Mitarbeitenden selbst überlassen. So z.B. wann, wo, wie viele Stunden sie arbeiten oderob sie an einem Meeting teilnehmen oder nicht.Diese neue Arbeitsweise wird u. a. seit 2003 vomUS-amerikanischen Elektronik-Discounter BestBuy erprobt. Auch dieses Experiment ist geeignet,

aufzuzeigen, wie mündig Menschen mit Freiheitumgehen.

• Experiment Freiwilligkeit: Bei der Zusammenset-ttzung von Projektteams oder der Teilnahme an Sit-zungen und Besprechungen konsequent auf Frei-willigkeit setzen. Die Zukunft liegt in einer Kul-tur, die Rollenspiele und Showeinlagen nicht nö-tig hat – sie setzt auf Freiwilligkeit und Selbstver-pflichtung.

• Experiment Führungsverzicht: Die Führungskraftttüberlässt für drei Monate die Führung des Bereichsoder der Abteilung seinem Team und testet damitdie Tragfähigkeit der Idee der Selbstorganisation. Wieorganisiert sich die Unit, wer übernimmt Führungs-verantwortung und welche Effekte bezüglich Em-powerment lassen sich beobachten?

Experimente sind couragierte, das System irritieren-de und ergebnisoffene Vorhaben, die spannendeLernreisen kreieren und neue Erfahrungswelten er-möglichen. Nur wenn Führung bereit ist, Regelnaußer Kraft zu setzen, können Experimente gelin-gen. Dies erfordert Mut und eine Haltung, die auchim Scheitern einen wertvollen Mehrwert sieht. DieHerausforderung lautet: zutrauen | loslassen | experi-mentieren!

Rasantes Wachstum, tiefgreifender Change, Internationali-sierung. Die High-Tech-Schmiede Wacom trainiert ihreFührungskräfte praxisnah für diese Herausforderungen.Achtsames und adaptives Führen sind dabei zentrale Elemente.

Victoria Gerards und Johannes Narbeshuber

Unsicherheit aushalten und nutzen:Ambiguitätstoleranz und das WacomMiddle Management Training

J. Narbeshuber

Victoria Gerards ist Head of Human Resource Ma-nagement der Wacom Europe GmbH.

Der Erfolg zwingt zur VeränderungDie Wacom Company Limited, 1983 mit Sitz in To-kyo gegründet, hält einen globalen Marktanteil von

95 Prozent, wenn es um innovative Schnittstellenzwischen Anwendern und ihrem PC geht. Jahr fürJahr wächst das Unternehmen ebenso wie die Tochter,die Wacom Europe GmbH, mit Raten jenseits der 20Prozent bei Umsätzen, Mitarbeitern und Gewinnen.1.068 Mitarbeiter weltweit war der Stand beim

V. Gerards



Ambiguitäts-toleranz alsSchlüssel-kompetenzim Change

Module mitklassischenFührungsthemen,Ambiguitäts-toleranz alsQuerschnittsthemaund roter Faden

Start des Trigon Führungssymposiums. Allein dasquantitative Wachstum würde schon viel Verände-rung erfordern. Zudem sind regional wie internatio-nal fundamentale Marktveränderungen absehbar.

Musterbruch als Herausforderung und Chancefür das mittlere ManagementDas Unternehmen stellt sich seit 2011 unter demMotto One Wacom proaktiv auf diese Veränderun-mgen ein. Dabei setzt die japanische Konzernführungeinen mutigen und unorthodoxen Rahmen mit vie-len Freiheitsgraden und bewusst wenigen Vorgaben– ganz im Sinn des Musterbrechens (vgl. Wüthrichs2006). Eine der wenigen vorab festgelegten Entwick-lungsrichtungen ist es, dass die bislang weitgehendautonomen Regionen (Europa, Amerika, Asia Paci-fic, China) in Zukunft stärker vernetzt agieren undSynergien nutzen sollen. Dabei können sich Füh-rungskräfte und Experten aller Regionen in neu ent-stehende Global Functions einbringen. Aus europä-ischer Perspektive kommt dem mittleren Managementdamit eine entscheidende Rolle in der zukünftigenEntwicklung der Region zu:Vieles ist in Bewegung und damit zwar unsicher, abereben auch gestaltbar – für diejenigen, die dazu bereitsind.Der Umgang mit regionalen Veränderungen und mitdem starken Wachstum vor Ort in Europa, neu ent-stehende Matrix-Konstellationen, neue Geschäftsmo-delle und Produktkategorien, internationaler Vernet-zungsbedarf und zunehmend internationalisierteWorkflows: All das erfordert es, unklare, mehrdeuti-ge Situationen auszuhalten, flexibel und ergebnisori-entiert darin zu manövrieren und damit sukzessivezu Lösungsbildern für das sich neu formierendeUnternehmen beizutragen. Die Bereitschaft undFähigkeit, diese Spannungen auszuhalten und zumanagen, wird heute unter dem Begriff der Ambigu-itätstoleranz diskutiert.z

Zwei zentrale Ziele für dieFührungskräfte-EntwicklungDie Führungskräfte in Sachen Ambiguitätstoleranzund Selbstkompetenz zu stärken, war für die WacomEurope GmbH also erfolgskritisch und damit ein ers-tes zentrales Trainingsziel. Zweitens galt es, den Füh-rungskräften parallel dazu eine praxisnahe Orientie-rung in grundlegenden Führungsthemen zu ermög-lichen (z. B. Gesprächsführung, interkulturelle Zu-sammenarbeit, Konfliktmanagement…).Dieses klassische Führungsrüstzeug wurde im Lauf ei-gnes Jahres über fünf Module verteilt vermittelt. Zwi-schen den Modulen gab es Reflexions- und Umset-zungsaufgaben für die TeilnehmerInnen, Peer Group-Meetings, Coaching-Angebote und Meta-Team-Meetings (Prior 2011) in jeder Organisationseinheit.Auch zwei gemeinsame Sequenzen mit dem europä-ischen CEO waren wesentliche Elemente der Trai-ningsreihe.Die Weiterentwicklung der Ambiguitätstoleranz zogsich als Querschnittsthema konsequent durch alleModule.

Ambiguitätstoleranz und achtsames FührenEin Zugang zur Entwicklung der persönlichen Am-biguitätstoleranz ist die Steigerung der mentalenSelbstdisziplin. Die aktuelle Forschung dazu in Har-vard, Stanford und am MIT läuft unter dem Schlag-wort Mindfulness bzw.s Achtsamkeit (s. Trigon The-tmen 3/12: Contemplative Leadership). Als einfachesBasismodell bildete das sogenannte Bewusstheitsrad(Miller & Miller 1997, vgl. Grafik 1) einen rotenFaden durch das Training.

Eingesetzt wurde es unter anderem für …• (gegenseitige) Interviews nach Rollenspielen oder

zu schwierigen Praxis-Situationen• einen Fragebogen zur Selbstreflexion bei

Transfer-Aufgaben zwischen den Modulen

Grafik 1: Das „Bewusstheitsrad“



Adaptive Führungnutzt produktivenVeränderungsdruckgezielt und mitAugenmaß

Heute ist Europain Global HRführend vertreten,das Programmwird internationaleingesetzt

• die Herleitung aller anderen Modelle desTrainings, z. B. Deformationen im Konfliktge-schehen/Glasl, gewaltfreie Kommunikation/Rosenberg, 4 Ohren-Modell/Schulz von Thun,Adaptives Führen/Heifetz, …

Für die TeilnehmerInnen ermöglichte die Arbeitmit dem Bewusstheitsrad nach Eigenaussagen...• differenziertere Selbstwahrnehmung und

-reflexion• bewusstere Kommunikationen und Entschei-

dungen (statt Führung im Autopiloten-Modus)s• die Möglichkeit, Emotionen und gemischte

Gefühle zu thematisierene• … und zu legitimieren• rascheres und tieferes Verständnis anderer

Führungsmodelle

Ambiguitätstoleranz und adaptives FührenIm Change ist es oft die Erfolgsvoraussetzungschlechthin, die Dinge – ambiguitätstolerant – inder Schwebe zu halten. In anderen Führungssituati-onen braucht es dagegen Klarheit, und das möglichstrasch. Schwebe oder rasche Klärung? Das zu unter-scheiden und abschätzen zu lernen, erleichtert RonHaifetz von der Harvard Kennedy School mit sei-nem Modell des adaptiven Führens.Zentrale Aussage: Produktives Lernen ist nur in je-nem Bereich möglich, in dem unsere Ambiguitätsto-leranz gefordert, aber nicht überfordert ist (gelberBereich in Grafik 2). Analog zum Kochen in einemDruckkochtopf würde durch zu viel Druck der Topfgesprengt. Bei zu wenig Druck wiederum wird dasEssen nicht gar bzw. das Entwicklungsziel nicht er-reicht. Heifetz und sein Team haben dazu im Laufder Jahre eine Vielzahl von Hinweisen, Checklistenund praktischen Übungen zusammengetragen.

Grafik 2: Das Modell des adaptiven Führens

Der Mehrwert der wiederkehrenden Arbeit mitdem Modell aus Sicht der TeilnehmerInnen:• Thematisieren der aktuellen Change-Situation in

Wacom• Reflexion von schwierigen Praxis-Situationen –

Das Gute im Schlechten erkennen und bewusstnnutzen lernen

• Die Bedeutung von Ambiguitätstoleranz für dieeigene Führungsarbeit verstehen

• Unterscheidung zwischen Führen in Leistungs-prozessen und Führen im Change

• Muster zur „Anstrengungsvermeidung“ (= zurvorschnellen Druck-Reduktion) kennen undparieren lernen

AusblickSeit Beginn des ersten Trainings-Zyklus hat sich OneWacom bereits deutlicher herausgebildet. Europa hatmdie Möglichkeiten des Change-Prozesses im Sinn desGesamtunternehmens genutzt und ist mittlerweilein etlichen globalen Funktionen führend vertreten,so auch in HR. In Europa wird das Middle Manage-ment Training über den ersten Zyklus von fünf Trai-nings hinaus fortgeführt. Das Programm wurde vonder japanischen Konzernleitung ausdrücklich gewür-digt, seine wesentlichen Methoden und Inhalte wer-den nun auch in den anderen Regionen forciert.

LiteraturHeifetz, R./A. Grashow/M. Linsky (2009): The Practice of

Adaptive Leadership. Harvard Business Review Press.Miller & Miller (1997): Core Communication. Skills and

Processes. Interpersonal Communications Inc.Prior, Ch. (2012): Teamgespräche. In: Konfliktdynamik,

1/1.Stuttgart.Wüthrich, H. A. (2006): Musterbrecher: Führung neu

leben. Gabler.


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Auswahl an offenen Seminaren der Trigon AcademyGeneration Y – Herausforderung für Führungskräfte?Wolfgang Grilz und Brigitta HagerNeue Mitarbeitergenerationen stellen veränderte Anforde-rungen an Führung. Die in den 80er Jahren Geborenensind im Umgang mit Autoritäten sehr selbstbewusst. Sieentwickeln eine Form von Flexibilität, die mit den Loyali-tätsansprüchen eines Unternehmens in Konflikt geratenkann. Welche Herausforderungen ergeben sich daraus fürdas Führungsverhalten, für die Kundenbeziehungen, Füh-rungsstrukturen und Geschäftsmodelle?

Change-Kompetenz für Führungskräfte –Richtig kommunizieren im Change-ProzessGerd GeyerDamit Veränderungsvorhaben gelingen, ist es notwendig,neben der rationalen Einsicht auch die emotionale Akzep-tanz der Beteiligten zu erlangen. Dreh- und Angelpunkt derFührungsarbeit in Veränderungsprozessen ist, die Unsicher-heit der MitarbeiterInnen zu mildern, Vertrauen-aufbauendzu kommunizieren und zum Handeln zu ermutigen.

Widerstandskraft entwickeln – Resilienz als Kernkom-petenz für FührungskräfteBrigitte Huemer und Ingrid PreisseggerWelche Verhaltensweisen, Kompetenzen, Haltungen undRahmenbedingungen machen Individuen, Teams, Organi-sationen widerstandsfähiger und welche machen sie anfälli-ger? Anhand unseres Diagnose-Tools erarbeiten Sie eineSelbstdiagnose, mit der Sie Ihre persönliche Resilienz, diedes Führungsteams und der Gesamtorganisation einschät-zen können.

Seminarreihe FührungskompetenzHerbert Salzmann, Trude Kalcher, Johannes Narbeshuber,Margit Liebhart, Hannes PiberSpannende Impulse, offene Dialoge, Erfahrungsaustauschund praktische Fallarbeit – eine echte Hilfe für neue underfahrene Führungskräfte in einer offenen und lebendigenAtmosphäre.

Näheres unter www.academy.trigon.at

Maßgeschneiderte Inhouse-AngeboteWir entwickeln und begleiten seit mehr als 25 Jahren In-house-Entwicklungsprogramme für Führungskräfte undExpertInnen – für jede Organisationsgröße, für alle Bran-chen und Organisationstypen, national und international.Durch unser maßgeschneidertes Konzept kann auf die spe-

zifischen Bedarfe der Organisation optimal eingegangenwerden und ein wirksamer Transfer in den Arbeitsalltag er-reicht werden.

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Next Leadership Generation · 2019-03-12 · Generation Y Während Baby Boomer (also die Ende der...

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