NewsletterJuni /Juin 2015

This Newsletter was realised with the support of: IBJ/IJE, Grant Thornton and Diligent

Reep 1 · 9000 GentT. +32 (0)9 210 98 89 · F. +32 (0)9 210 98 90 30 – 34 rue de la Montagne / Bergstraat 1000 Bruxelles – BrusselT. +32 (0) 2 518 18 00 · F. +32 (0) 2 514 32 82

Pag

4 KNOWLEDGE CORNER

` Growth companies

• Appel à candidatures: “Family Business Award

of Excellence 2015” – a source of inspiration

• Taboe of niet ? Opvolging niet enkel bij Belgische

ondernemers onderaan de agenda

• Koers zetten naar deugdelijk bestuur in mijn KMO

• Regionaal Ledenforum : DesleeClama –

A hidden champion in Flanders Fields

` Listed companies

• Onderzoek naar de naleving van de Belgische Corporate

Governance Code 2009 / Etude sur le respect

du Code belge de Corporate Governance 2009

• Quelle rémunération pour un administrateur non-exécutif

d’une société cotée belge ?

• Guidelines for qualitative financial information and

risk management

• Corporate Governance Compliance and

Monitoring Systems across the EU

` Social governance

• Recrutering in de social profit sector: Socres slaat

een brug tussen ‘profit’- en ‘non-profit’ organisaties

• Recruteren in de social profit sector: een getuigenis

• Et si on s’inspirait des bonnes pratiques du secteur associatif?

` Public Governance

• Le mémorandum de GUBERNA porte ses fruits!

• Les défis majeurs de gouvernance des organisations

publiques wallonnes et bruxelloises

` Internal Governance

• Publication GUBERNA insights: Internal Governance

` Shareholder governance

• Shareholders in Belgium: State of the Art and challenges ahead

• Related-party transactions

` Directors & Managers

• Cooperation between managers and employee

representatives in Belgium: is it possible?

• Les interactions et les enjeux de l’éthique

et de la gouvernance d’entreprise.

• Modernisation du droit des sociétés – Un défi à relever !

• Executive remuneration as a driver of executive behaviour

• The role of European Companies in the New Global Economy –

WCD

p 5

p 7

p 8

p 10

p 11

p 13

p 14

p 15

p 16

p 17

p 18

p 26

p 27

p 28

p 28

p 29

p 22

p 20

p 21

p 23

p 25

Pag

30 MEMBERS CORNER

` Leden aan het woord : Hospital governance: getuigenis ` Welcome new corporate members

p 30p 32

Pag

34 ALUMNI & EDUCATION CORNER

` Beyond the old Boys’ Network – What’s happening in European boardrooms and a guide to best practices ` Professioneel opgebouwde Project Portfolio’s …

een bron van informatie voor een Bestuurder. ` New graduates ` Besoin de développer vos connaissances et compétences

pour exercer votre mandat? Pensez aux formations de GUBERNA !

p 34

p 35

p 37p 40

Pag

41 ACTIVITIES & ORGANISATION CORNER

` For your agenda p 41

This newsletter was realised with the support of:

1995-2015 : GUBERNA 20 years and still one step ahead !GUBERNA will celebrate its 20 years by putting you in the spotlights! After all, thanks to our members, partners, alumni, speakers, … we were able to bring the content that inspires the network and the network that inspires the content. And we hope to continue to do so for many years to come!

Our main national events (Director’s Day November 2015, General Assembly March 2016, Alumni Day June 2016 and National Member Forum September 2016) will be given the appropriate festive touch, so make sure to check your mailbox and calendar and do not miss out. It is you we want to celebrate !

20 years

In the picture

New publication

GUBERNA and its Partners – Ageas, Deloitte and Laga present their brand new publication: ‘GUBERNA Governance Insights: Internal Governance’.

The publication is divided into three parts: the intra-company governance, the intra-group governance and the subsidiary governance.

It combines two approaches: some principles and literature on corporate governance in groups of companies and practical views of corporate governance based on testimonials of top managers and directors & case studies given by groups of companies (subsidiary or mother company) themselves during the activities of the Centre Internal Governance (2008-2012). This approach includes also views of experts in European corporate governance for boards and management of corporate groups and subsidiaries, lawyers and academics.

The publication emphasizes the basics, proposes a series of general principles, best practices and specific internal governance guidelines including the main challenges, red flags & opportunities.

Lutgart Van den Berghe, in collaboration with Luc Sterckx & Hnia Ben Salah, GUBERNA Governance Insights: Internal Governance, Intersentia, 2015, 20€

www.intersentia.be

2

3

Governance is een evolutieve materie.

GUBERNA gelooft sterk in een continu verbeteringsproces gestoeld op een ‘aanpak

op maat’. Daarnaast heeft GUBERNA ook

aandacht voor nieuwe ontwikkelingen die leiden

tot vernieuwde of innovatieve governance

patronen die een hogere toegevoegde waarde

leveren.

‘Aanpak op maat’

De ganse werking van GUBERNA is doordrongen van dit gedachtegoed: vertrekkend van de research, over de opleidingen en ervaringsuitwisseling heen zijn we de voorbije jaren steeds meer gaan segmenteren om ‘best practices’ te verfijnen en om te zetten naar een ‘best fit’. Dit zowel naar types van ondernemingen toe als in functie van de levensfase of structuur waarin een bedrijf of organisatie zich bevindt.

Het is die rode draad die u ook in deze newsletter zal vinden: gaande van inzichten in de actuele governance praktijk van beursgenoteerde ondernemingen (monitoring onderzoek en benchmark vergoeding, werkgroep comply or explain, werkgroep hervorming van het vennootschapsrecht), over de initiatieven en publicaties van GUBERNA voor groeibedrijven (oproep Family Business Award, publicatie koers zetten naar deugdelijk bestuur in mijn KMO, governance case DesleeClama). Onze Centra Public governance en Shareholder governance bekijken één en ander respectievelijk vanuit het perspectief van de organisaties met een publieke aandeelhouder en het perspectief van de aandeelhouders ‘tout court’ (een benadering die tot nu toe in het hele governance debat weining aandacht heeft gekregen). Daarnaast vindt u in deze newsletter een getuigenis vanuit de social profit en geven we het woord aan één van de vertegenwoordigers uit de ziekenhuissector (die trouwens een steeds groter wordende groep uitmaakt van het ledennetwerk).

Het is met grote fierheid tenslotte dat wij onze publicatie GUBERNA Governance Insights: Internal Governance aan u voorleggen. Deze publicatie vat jaren onderzoek en activiteiten samen van het GUBERNA Governance Centre voor Internal Governance dat ondersteund wordt door Ageas, Deloitte & Laga. Wij hopen dat het een welkome inspiratiebron

mag zijn voor groepen van ondernemingen en filialen.

Nieuwe ontwikkelingen

GUBERNA stelt echter vast dat er net als in de huidige maatschappij meer hybride en andersoortige vormen van samenleven ontstaan. Ook in de ondernemingswereld zijn nieuwe businessmodellen succesvol die afwijken van het traditionele groeipad hetgeen onlosmakelijk een invloed heeft op de governance noden. In onze volgende newsletter zullen wij u uitgebreid berichten over het raamwerk dat wij ontwikkelen voor groeibedrijven op zoek naar private equity kapitaal en over ons project “Governance & innovative business models”.

Education & members

Wij feliciteren graag alle "graduates" die het voorbije jaar afstudeerden bij GUBERNA. We danken ook expliciet de alumni die meegewerkt hebben aan de ecoDa werkgroep inzake selectie en benoeming van bestuurders, welke een mooie publicatie opleverde. We verwelkomen tenslotte alle nieuwe leden die hun weg vonden naar GUBERNA! Onze nieuwe corporate leden vernoemen wij hierbij graag met naam. Jullie zijn welkom bij GUBERNA!

Wij wensen u alvast veel leesplezier!

Liesbeth De Ridder

Editoria(a)l

4 KNOWLEDGE CORNER

Executive director Lutgart Van den Berghe pre-

senteerde op de Algemene Ledenvergadering

van 31 maart jongstleden een overzicht van de

realisaties van het voorbije jaar en de accenten

voor 2015. Wij brengen hier acht sleutelbood-schappen die de rode draad vormden van haar

presentatie.

1. ‘Content inspires network and network inspires content’. Het is deze combinatie die GUBERNA uniek maakt ten opzichte van andere onderzoeksorganisaties, service-providers en pure netwerkorganisaties.

2. GUBERNA als vzw is van oordeel dat governance een maatschappelijke waarde heeft en ziet het als haar taak om deugdelijk bestuur hoger op ieders agenda te krij-gen, ongeacht het type onderneming of organisatie.

3. Uitwisseling van ervaring staat centraal: leren van anderen en leren van elkaar is de onderliggende drijfveer van ons ledennetwerk en de bijhorende ledenactiviteiten.

4. Gericht toegepast onderzoek helpt ons om steeds ‘one step ahead’ te zijn en ons aanbod van producten en diensten te verfijnen op maat van de verschillende doel-groepen. Meer en meer gaat GUBERNA hiervoor acade-mische of research partnerships aan.

5. GUBERNA staat voor een ‘aanpak op maat’ en promoot een ‘best fit’ eerder dan een onverkorte toepassing van ‘best practices’. Voorwaarde daarbij is dat keuzes gebeuren op een weloverwogen manier en op een gedegen manier uitgelegd worden.

6. Context is een determinerende ‘driver’ in de zoektocht naar de ‘best fit’. Zowel externe als interne factoren

spelen daarbij een rol. GUBERNA opteert voor een ge-segmenteerde benadering met aandacht voor de governance maturiteit en de governance at-titude van het bedrijf.

7. GUBERNA ondersteunt onder-nemingen en organisaties met diensten en instrumenten in de graduele ontwikkeling van hun governance. Een evaluatie- oefening van de raad van bestuur verschaft inzicht in de huidige werking en reikt pistes aan voor het verbeteren van de toegevoegde waarde van de governance organen. GUBERNA opereert daarbij als een onafhankelijke en objectieve partner.

8. Het professionaliseren van bestuurders staat centraal in al onze activiteiten en in onze opleidingsprogramma’s in het bijzonder. Meer en meer verzorgen we ook in company programma’s voor groepen van bestuurders. We reiken bestuurders handige naslagwerken en concrete instrumenten aan om in de praktijk aan de slag te gaan.

Liesbeth De Ridderliesbeth.deridder@guberna.be

Main messages for 2015!

De slides van de presentatie en het uitgebreide GUBERNA jaarverslag vindt u op www.guberna.be

Foto: Peter Hinssen

Na de Algemene Vergadering volgde een boeiende presentatie van Peter Hinssen

5KNOWLEDGE CORNER

APPEL A CANDIDATURES:“Family Business Award of Excellence 2015” – a source of inspiration

« Les entreprises familiales constituent la base, l’humus du tissu économique belge. L'ouverture est la raison de leur succès. C’est ce que nous voulons mettre particulièrement en évidence avec ce prix »

Luc De Bruyckere, Président du jury

Cette année aura lieu en Belgique la deuxième édition du "Family Business Award of Excellence – a source of inspiration". Cet évènement permet aux entreprises familiales de s’inspirer du cheminement parcouru par d’autres entreprises familiales.GUBERNA, EY et FBNet Belgium, trois acteurs soucieux de

l’importance du développement des entreprises familiales, sont à l’origine de cette initiative. Elle a pour vocation de faire partager les expériences entres pairs familiales et de mettre en évidence des pratiques remarquables en matière de gouvernance familiale et d’entreprise, de vision et de maintien des valeurs familiales, de transmission de l’esprit d’entreprendre à travers les générations, de communication et d’engagement sociétal.

Le premier lauréat, en 2014, était le groupe Cosucra, une entreprise wallonne spécialisée dans le développement, la production et la promotion d’ingrédients naturels provenant de la chicorée et du pois. Le jury a loué la charte familiale détaillée, et notamment son attention pour les valeurs familiales et de l’entreprise, la stratégie à long terme claire et la composition et la valeur ajoutée du conseil d’administration.

« Il faut entretenir la flamme des actionnaires »

Jacques Crahay, CEO de Cosucra

Cette année, nous présélectionnerons dix entreprises susceptibles d’être une source d’inspiration pour d’autres entreprises familiales. Ces entreprises seront sélectionnées selon les critères suivants:

` L’entreprise familiale a une certaine taille et atteint la 3ième génération ou plus, ` Le centre de décision est localisé en Belgique, ` La famille possède au moins 50% des droits de vote

dans l’entreprise familiale ou, pour les sociétés cotées, représente en droits de vote un actionnariat de référence d’au moins 25%, ` La famille a la volonté ferme de transmettre l’entreprise

familiale aux générations futures et transmet ses valeurs à travers la vision et la direction stratégique de l’entreprise familiale.

Un jury indépendant, présidé par Luc De Bruyckere, désignera ensuite parmi ces 10 entreprises, l’entreprise familiale dont les bonnes pratiques seront mises en évidence lors de la soirée thématique du 3 décembre 2015.

Sibylle du Bus sibylle.dubus@guberna.be

Growth companies

Vous avez envie de partager votre cheminement et vos bonnes pratiques ? N’hésitez pas à vous faire connaître en contactant Sibylle du Bus (+32 2 518 18 02 ou sibylle.dubus@guberna.be )

Pour de plus amples informations sur cette initiative, consultez le site www.familybusinessaward.be.

6 KNOWLEDGE CORNER

“Family Business Award of Excellence 2015” – a source of inspiration

« Familiebedrijven zijn de basis, de humus van ons economisch weefsel. Openheid is voor familiale ondernemingen dé succesfactor. Dat willen we met deze award extra in de verf zetten. »

Luc De Bruyckere, juryvoorzitter

Dit jaar vindt in België de tweede editie plaats van de “Family Business Award of Excellence – a source of inspiration”. Het evenement geeft familiebedrijven de kans inspiratie te putten uit de weg die andere familiale ondernemingen hebben afgelegd.

Het initiatief is afkomstig van GUBERNA, EY en FBNet Belgium, drie spelers die sterk begaan zijn met de groei en ontwikkeling van familiebedrijven. Met de award willen wij familiale ondernemingen de kans geven ervaringen uit te wisselen en tegelijk de aandacht vestigen op voortreffelijke praktijken op het vlak van familiemanagement en bedrijfsvoering, visie, het behoud van familiale waarden, het doorgeven van de ondernemersgeest over de generaties heen, communicatie en maatschappelijk engagement.

De eerste laureaat, in 2014, was de groep Cosucra, een Waals bedrijf dat gespecialiseerd is in het ontwikkelen, produceren en promoten van natuurlijke ingrediënten uit cichorei en erwten. De jury loofde het uitgebreide familiecharter, en vooral de aandacht voor familie- en ondernemingswaarden, de duidelijke langetermijnstrategie en de samenstelling en toegevoegde waarde van de raad van bestuur.

In een eerste ronde zullen we dit jaar tien familiebedrijven selecteren die een bron van inspiratie kunnen zijn voor andere familiebedrijven. Zij zullen geselecteerd worden uit de Belgische familiale ondernemingen die aan volgende criteria voldoen:

` het familiebedrijf heeft een zekere omvang en is al ten minste bij de 3e generatie aanbeland; ` het beslissingscentrum bevindt zich in België; ` de familie bezit minstens 50% van de stemrechten in

de onderneming of, voor beursgenoteerde bedrijven, een referentieaandeelhouderschap van minstens 25%; ` de familie wil het familiebedrijf doorgeven aan de

volgende generaties en geeft zijn waarden door via de visie en het strategisch bestuur van de onderneming.

Een onafhankelijke jury, voorgezeten door Luc De Bruyckere, zal vervolgens uit die 10 ondernemingen het familiebedrijf kiezen waarvan de goede praktijken zullen worden belicht tijdens de thema-avond van 3 december 2015.

Sibylle du Bus sibylle.dubus@guberna.be

Galloo: genomineerd voor de Family Business Award of Excellence 2014

Recycleren, afvalstoffen omzetten in grondstoffen, het zijn belangrijke onderdelen op weg naar een circulaire economie. Voor Galloo is recyclage echter al jaren een vak. Sinds de

oprichting in 1939 trok de firma resoluut de kaart van de innovatie. Dat maakt hen op vandaag één van de belangrijkste recyclagebedrijven van ferro- en non-ferrometalen in West-Europa. Dankzij hun vernieuwend, bedrijfseigen processen slaagt Galloo er tevens in kunststoffen, rubber en hout te valoriseren. In 2015 telt de groep met West-Vlaamse roots meer dan 50 filialen in België, Nederland en Frankrijk en is ze nog steeds voor 100% in handen van de familie Vandeputte.

Minstens even belangrijk als een continu streven naar vernieuwing en verbetering is voor de familie Vandeputte het sociaal doel van de groep Galloo. Een werknemer moet zich thuis voelen binnen de firma, er als het ware een tweede familie vinden. Het sociaal engagement uit zich in de talrijke initiatieven zoals de zorg voor de veiligheid van de werknemers, maar ook in het overleg met buurtbedrijven, omwonenden en de lokale overheden.

Een belangrijke activiteit binnen het familiebedrijf is de verwerking van afgedankte elektrische en elektronische apparaten. Sinds 2001 is Galloo partner van Recupel en zo’n 50% van alle in België ingezamelde huishoudtoestellen komen bij de firma terecht. Voor de voorbereidende fase op de recyclage, waarbij alle mogelijks schadelijke stoffen verwijderd worden, doet Galloo beroep op medewerkers van een beschutte werkplaats.

De aanvoer van afgedankte elektrische apparaten wordt voor de komende jaren steeds hoger ingeschat. Bovendien hecht Recupel veel belang aan sociale tewerkstelling binnen de verwerkende industrie. Het is voor Galloo dan ook een logische stap in hun maatschappelijk engagement om zelf in te zetten op sociale tewerkstelling, als inschakelingsbedrijf. De huidige samenwerking met maatwerkbedrijven zal daarnaast blijven bestaan.

7KNOWLEDGE CORNER

publicatie ‘Governance in groeibedrijven – Opvolging en Overname’, deze is terug te vinden op de website www.guberna.be onder de rubriek ‘Publicaties’.

Stel niet langer uit, de sleutel tot een succesvolle overdracht zit immers in de voorbereiding. Of zoals onze noorderburen het stellen : start tijdig met stoppen !

Taboe of niet ? Opvolging niet enkel bij Belgische ondernemers onderaan de agenda

Van ondernemers en bedrijfsleiders wordt doorgaans verwacht dat ze vooruitziend zijn en toekomstgericht denken. Sommigen dichten hen zelfs toekomst voorspellende kwaliteiten toe. En toch, wanneer het aankomt op de toekomst (over de generaties heen) van het eigen bedrijf, vergeet men vaak dat ook het eigen leven niet eeuwig durend is. En meent men dat er voor het nadenken over de opvolging en/of overname van de onderneming nog ruimschoots tijd is. Niets is echter minder waar. Zoals zo vaak ligt (een deel van) de oplossing van een probleem in een tijdige en gestructureerde aanpak ervan.

Tussen de 25 en 30.000 Belgische ondernemingen worden jaarlijks geconfronteerd met de problematiek van overdracht. Eén op drie bedrijfsleiders ouder dan 50 jaar en 58% van de bedrijfsleiders ouder dan 55 jaar zijn niet bezig met zijn/haar opvolging.

Maar is dit enkel een Belgisch probleem? Een recente studie van EY toont aan dat gemiddeld 22% van de Europese middelgrote ondernemingen binnen de 10 jaar op zoek zal moeten naar opvolging. Iets minder dan de helft daarvan heeft daarvoor nog geen oplossing gevonden of heeft er nog niet over nagedacht. We zijn dus niet alleen, maar – zo mag blijken uit bijgaande grafieken – bengelen toch onderaan de lijst.

Vanuit deze vaststellingen is het besef gegroeid van de nood aan bewustmaking van en informatieverstrekking over de opvolging en overname.

GUBERNA wil hiertoe haar steentje bijdragen en wijst op de belangrijke rol die een raad van bestuur en/of een raad van advies kan spelen in het ganse proces van opvolging en/of overname. Welke deze precies is of kan zijn en hoe ze de onderneming op een juiste manier kan bijstaan om een duurzame groei te verzekeren hebben wij willen duidelijk maken aan de hand van getuigenissen van een aantal ervaren bedrijfsleiders die al eerder met deze uitdagingen in aanraking kwamen. Een weerslag hiervan vindt u in de

Wilt u uw ervaringen en goede praktijken graag met anderen delen? Laat dan van u horen en neem contact op met Sibylle du Bus (+32 2 518 18 02 of sibylle.dubus@guberna.be)

Meer informatie over dit initiatief vindt u op de website www.familybusinessaward.be.

figures in %EY, European Mid-Market Barometer 2015

Switzerland

United Kingdom

Portugal

Germany

Poland

France

Italy

Finland

Spain

Sweden

Austria

Ireland

Belgium

Netherlands

Luxembourg

Greece

Czech Republic

Russia

Turkey

Denmark

Norway

25

19

16

15

14

14

14

11

11

10

9

9

8

8

7

7

7

6

6

6

4

13

9

18

13

14

12

12

10

11

9

9

11

3

9

11

13

13

5

8

4

2

Yes, within the next 5 years Average 10%

Yes, within the next 10 years Average 22% (10+12)

Francis Denoofrancis.denoo@guberna.be

8 KNOWLEDGE CORNER

“Koers zetten naar deugdelijk bestuur in mijn KMO” of hoe een schijnbare tegenstrijdig-heid geleidelijk aan wordt weggewerkt.

De meeste leden-lezers hoeven niet meer overtuigd te worden van het belang van deugdelijk bestuur. Voor velen onder hen staat dat trouwens ook los van het type organisatie waarop dat bestuur van toepassing is. Toch is de relatie KMO – deugdelijk bestuur – voor een pak ondernemers – bedrijfsleiders niet helemaal vanzelfsprekend of voor de hand liggend. Het zou ‘iets voor de grote jongens zijn’, ‘te veel formaliteiten inhouden’ of erger nog ‘ondernemerschap tegenwerken of zelfs fnuiken’.

GUBERNA is zich bewust van die koud watervrees en wil deze ondernemers voor wie op het eerste zicht het water nog té diep of de kust nog té ver af is een helpende hand aanreiken: een kompas om koers te zetten naar deugdelijk bestuur. Want hoewel de concepten en bouwstenen dezelfde zijn als voor hun grote(re) broers en zussen, moet de aanpak anders zijn. Een aanpak die rekening houdt met de karakteristieken van de onderneming op gebied van eigendom, bestuur en management. Bij deugdelijk bestuur gaat het immers om een zekere maturiteit en ingesteldheid. Je moet er echt klaar voor zijn en open voor staan. Dat de inhoud daarbij primeert op de vorm mag duidelijk zijn.

Bovendien zijn er rond deugdelijk bestuur voor KMO’s geen wettelijke verplichtingen noch is er druk van publieke aandeelhouders. Waarom doet u het dan wel? Vaak aangehaalde redenen, en dus mogelijke toegevoegde waarde, zijn: een verdere professionalisering van de onderneming, het laat toe meer tijd en ruimte te creëren voor strategisch denken, monitoring en evenzeer meer controle over de werking van uw onderneming. Verder helpt het oplossingen te bieden voor vraagstukken rond leiderschap en opvolging. Het moet de onderneming ook in staat stellen het hoofd te bieden aan de toenemende complexiteit van de onderneming, van de sector en de omgeving die eigen is aan groei. Het kan bijdragen tot een verbetering van het risicoprofiel van de onderneming en de liquiditeit van de aandelen, het kan ook helpen de aandeelhouders op één lijn te krijgen mocht dat niet het geval zijn. Tenslotte, en niet onbelangrijk in tijden waarin ondernemers nogal eens met vinger worden gewezen, draagt het bij tot de maatschappelijke verantwoordelijkheid.

Belangrijk bij dit alles is het besef dat deugdelijk bestuur veeleer dan een statisch gegeven, een dynamisch proces is waarbij geleidelijkheid voorop staat. Voor vele succesvolle groeiondernemingen gaat het trouwens bijna om een

natuurlijk proces, gezond verstand, buikgevoel… En is het nu net niet dát waarop ondernemers zich zo graag beroepen ?

In het boek “Koers zetten naar deugdelijk bestuur in mijn KMO” nemen de auteurs Lutgart Van den Berghe en Sibylle du Bus de Warnaffe de ondernemers die bewust en effectief willen inzetten op groei, mee doorheen de verschillende ontwikkelingsfasen van de onderneming en gaan in op de verschillende bestuursvragen die zich daarbij stellen.

Francis Denoofrancis.denoo@guberna.be

“Koers zetten naar deugdelijk bestuur in mijn KMO” van Prof. dr. Lutgart Van den Berghe en Sibylle du Bus de Warnaffe (ISBN978-94-000-0524-2) is verkrijgbaar via www.intersentia.be.

« HET BOEK IS EEN PRIMA LEIDRAAD NAAR KMO’S TOE. HET GEEFT EEN GOED OVERZICHT EN IS BEGRIJPBAAR VOOR DE KMO-BEDRIJFSLEIDER-AANDEELHOUDER. »

I Francis Callewaert, Quercus Advies & Management

9KNOWLEDGE CORNER

Het boek onderworpen aan een smaaktest bij Puratos

Of het nu gaat om (opgelegde) maatregelen, aangereikte instrumenten voor verschillende doeleinden, … de vraag ‘Wat is het nut van goed bestuur voor mijn onderneming en haar verdere ontwikkeling?’ brandt voortdurend op de lippen van iedere ondernemer. GUBERNA besloot daarom zelf de theorie aan de praktijk te toetsen. Wij legden het boek ‘Koers zetten naar deugdelijk bestuur in mijn KMO’ voor aan een panel van ondernemers en bestuurders met diezelfde vraag.

Goed 60 leden en geïnteresseerden kwamen tijdens het lanceringsevent van het boek bij bakkerijgroep PURATOS luisteren naar het oordeel van Eddy Van Belle (Puratos), Herman Paridaens (o.a. ex-Balta), Inge De Roovere (Aluro Group) en Alain Keppens (Down2Earth Capital).

Belangrijke boodschappen Het proces richting deugdelijk bestuur is er geen van een ‘radicale stijlbreuk’, maar veeleer een natuurlijke evolutie waarin geleidelijkheid, openheid en vertrouwen centraal

staan. Er is daarbij een duidelijk besef aanwezig dat groei geen automatisme is, maar iets dat moet bewerkstelligd worden. De inbreng van externen met een specifieke kennis en ervaring kan de onderneming hierbij een heel eind op weg zetten.

Het familiale karakter wordt heel vaak aanzien als een troef van onze ondernemingen, het staat immers veelal voor langetermijnvisie, gedrevenheid en doorzettings-vermogen. Net daarom is het ook belangrijk om aan deze (succes)factor voldoende belang te hechten. Het familieforum en het familiaal charter helpen houvast te bieden in tijden waarin twijfel zou kunnen ontstaan omtrent de rol van de familie (bijvoorbeeld m.b.t. de (familiale)opvolging) in het groeiverhaal van de onderneming.

“Het boek is meer dan degelijk en praktisch”, besloot Herman Paridaens. “Een inspiratiebron voor de vele bestuurders die geleidelijk aan hun weg vinden naar de KMO’s”. “En bovendien zeer herkenbaar voor de bedrijfsleiders” voegde Inge De Roovere er aan toe.

Of hoe ondernemerschap en bestuur elkaar kunnen vinden bij het kneden van een deeg die moet leiden tot een grotere taart…

Francis Denoofrancis.denoo@guberna.be

10 KNOWLEDGE CORNER

Regionaal Ledenforum DesleeClama – A hidden champion in Flanders Fields

De Westhoek zal voor velen voornamelijk bekend staan als een regio doorweven met onnoemelijk veel tragedie en oorlogsgeweld. Echter, dat hier ook ‘hidden champions’, ondernemingen die wereldwijd scoren in hun niche, gevestigd zijn, is veel minder geweten. GUBERNA trok daarom voor het Regionale Ledenforum naar Flanders Fields om het inspirerende verhaal van DesleeClama te leren kennen. Een onderneming die niet alleen een voortrekker is op product-technologisch gebied maar ook op gebied van deugdelijk bestuur het voortouw durft te nemen.

Wij werden ingewijd en rondgeleid door Jos Deslee en Hans Dewaele, beiden co-CEO en Patrick Lecluyse, onafhankelijk bestuurder.Twaalf jaar geleden beslisten de eigenaars van DesleeClama, een 3e generatie textielbedrijf (matrasstoffen), de structuur van hun onderneming grondig om te vormen. De traditionele, familiale KMO-structuur moest plaats maken voor een professioneel gerunde onderneming waarbij de eigendom werd ondergebracht in een Stichting Administratiekantoor in Aandelen (STAK).

Dat groei en continuïteit daarbij voorop staan, mag blijken uit het feit dat vandaag de ganse wereld wordt bediend vanuit 9 vestigingen in 8 landen, met 900 medewerkers.

Bij de uittekening van de nieuwe structuren werd steeds uitgegaan van het ‘belang van de onderneming’, in een sfeer van respect, openheid en professionalisme. Reeds van in het begin werd een beroep gedaan op een extern persoon om de bestuursvergaderingen te leiden. De aankomende jeugd kansen te geven waar mogelijk en af te remmen waar nodig, was van instrumenteel belang voor het slagen van de generatiewissel. Bovendien konden zo ook de vaders worden meegenomen in het nieuwe verhaal en konden ook zij vertrouwen opbouwen.

Niet in het minst met de steun van de jongere generatie werd in 1996 een eerste niet-familiale directeur aangetrokken. Het succes hiervan deed echter al gauw smaken naar meer. Toen in 2000 de ‘actieve raad van bestuur’ boven het doopvont werd gehouden, was er nog relatief weinig kennis beschikbaar over deugdelijk bestuur bij KMO’s. Toch werden reeds snel de verschillende hoedanigheden van de actoren in de ‘governance tripod’ onderscheiden en werd er gewezen op ieders verantwoordelijkheden, met name deze van de aandeelhouder, (top)manager en bestuurder.

Vandaag telt de raad van bestuur 6 leden, waarvan 3 onafhankelijken. Naast de opvolging van een aantal kerngegevens, beraadt deze zich over vooraf aangekondigde strategische vraagstukken en fungeert zij tenslotte als klankbord en informatieverschaffer.

Het familiecharter, dat de ‘jeugd’ mocht uitwerken en waartoe de ‘vaders’ zich hebben geëngageerd, legt een aantal familiale afspraken vast die hun weerslag hebben op de onderneming zonder dat deze binnen de onderneming zelf moeten besproken worden. De kracht van dit document, en van de familieraad (het orgaan waarbinnen deze gesprekken plaats vinden), ligt precies in het maken van afspraken vooraleer de problemen zich voordoen en kunnen aldus een leidraad vormen bij het nemen van toekomstige beslissingen.De ‘STAK-vergadering’ tenslotte gaat over de meer eigendom gerelateerde thematieken.

Als pleitbezorger van deugdelijk bestuur, is GUBERNA ondernemingen als DesleeClama bijzonder dankbaar dat zij hun deuren willen openstellen voor onze leden. Het stelt hen immers in staat ervaringen te toetsen en te delen met elkaar. Het (governance)verhaal van deze onderneming toont opnieuw aan dat het veeleer gaat over inhoud dan over vorm, dat het niet de grootte van de onderneming is die telt, maar wel de (governance) maturiteit en tenslotte dat er in het streven naar groei en continuïteit wel degelijk een stimulerende rol is weg gelegd voor een actieve raad van bestuur / advies.

Francis Denoofrancis.denoo@guberna.be

Jos Deslee, kleinzoon van de stichter en co-CEO, zegt daarover “professioneel geleide ondernemingen kunnen belangrijke lange termijn beslissingen over het hoofd zien, terwijl ondernemingen volledig gerund door de familie te emotioneel te werk kunnen gaan. In een professioneel geleide familieonderneming combineren we het beste van beide werelden.”

11KNOWLEDGE CORNER

Onderzoek naar de naleving van de Belgische Corporate Governance Code 2009Etude sur le respect du Code belge de Corporate Governance 2009

In de loop van 2014 hebben GUBERNA en het VBO opnieuw een monitoringstudie uitgevoerd. Het huidige onderzoek richt zich op de formele naleving van de Code 2009 aan de hand van publiek beschikbare informatie. Naast het in kaart brengen van de globale nalevingspercentages werd deze keer specifiek ingezoomd op de Codebepalingen die in het vorig onderzoek (uit 2012) voor minder dan 90% werden nageleefd. Bovendien werd het rapport ook aangevuld met statistieken over de bestuurspraktijk van de beursgenoteerde ondernemingen en werd er voor het eerst een analyse van de ‘explains’ verricht.

Formele naleving

Globale resultaten

Uit de monitoringstudie blijkt dat de Belgische beursgenoteerde ondernemingen het allesbehalve slecht doen. Zij behalen een nalevingsscore van 96%, hetzij door een onverkorte toepassing van de Code 2009 (92%), hetzij door uit te leggen waarom zij bepaalde bepalingen van de Code 2009 niet toepassen (4%). Twee positieve evoluties vallen hierbij op te tekenen, namelijk het nalevingspercentage blijft stijgen en het percentage van de afwijkingen - waarvoor geen uitleg wordt gegeven - blijft dalen (zie onderstaande grafiek).

Het is frappant om vast te stellen dat vooral de ondernemingen uit de BEL Mid index (6,4%), gebruik maken van de flexibiliteit

die het ‘pas toe of leg uit’ principe biedt, in vergelijking met de ondernemingen uit de BEL 20 (2,5%) en de BEL Small index (3,1%). Algemeen beschouwd zijn de BEL 20 ondernemingen wel nog steeds de beste leerlingen maar de kloof met de ondernemingen uit de andere indices wordt kleiner.

Detailanalyse

Er zijn 7 bepalingen die in het vorig onderzoek (uit 2012) een nalevingspercentage behaalden van minder dan 90%. Onderstaande tabel geeft het overzicht van de evolutie.

Listed companies

0 %

25 %

50 %

75 %

100 %

2005 2008 2011 2013

Toegepast Uitleg Nageleefd Geen uitleg

Bepaling E

Het bekendmaken van het beleid betreffende transacties en andere contractuele banden tussen de vennootschap, met inbegrip van haar verbonden vennootschappen, en haar bestuurders die niet onder de wettelijke belangenconflictenregeling vallen, alsook de bekendmaking van de toepassing van dit beleid (3.6)

+

Het bekendmaken van het beleid betreffende transacties en andere contractuele banden tussen de vennootschap, met inbegrip van haar verbonden vennootschappen, en de leden van haar uitvoerend management die niet onder de wettelijke belangenconflictenregeling vallen, alsook de bekendmaking van de toepassing van dit beleid (6.8)

+

Het bekendmaken van de belangrijkste kenmerken van het evaluatieproces van de raad van bestuur, van zijn comités en van zijn individuele bestuurders (4.15)

+

Het bekendmaken van het aantal en de voornaamste kenmerken van de aandelen, de aandelenopties of de andere rechten om aandelen te verwerven op individuele basis voor de CEO en de andere leden van het uitvoerend management (7.16)

+

Het bekendmaken van de individuele aanwezigheidsgraad van de bestuurders op de bijeenkomsten van de raad van bestuur en van zijn comités (2.8)

=

Het uitsplitsen van de vergoeding van de CEO bij de bekendmaking ervan (7.14)

-

Het uitsplitsen van de vergoeding van de andere leden van het uitvoerend management bij de bekendmaking ervan (7.15)

-

12 KNOWLEDGE CORNER

Bestuurspraktijk

Op vandaag gaat de aandacht vooral uit naar de evolutie op het vlak van genderdiversiteit. Uit onze studie blijkt dat er gemiddeld één vrouw aanwezig is in de raad van bestuur van een beursgenoteerde onderneming. Sinds de benoemingsronde van de algemene vergaderingen in 2014, is het percentage vrouwen in de raden van bestuur van de beursgenoteerde ondernemingen gestegen tot 18,3%. Niettemin zijn we nog ver van het beoogde 1/3de zoals de wetgever vooropstelt1. Slechts 12 ondernemingen bereiken nu reeds het vereiste percentage. Bij de overige bestuursaspecten daarentegen zijn er de voorbije 2 jaar weinig wijzigingen vast te stellen.

Analyse des ‘explains’

Pour la première fois, l‘enquête de monitoring s’est également penchée sur les ‘explains’ que les entreprises mentionnent dans leur Déclaration de Corporate Governance.

Dans un premier temps, un top cinq des dispositions auxquelles il est le plus souvent dérogé a été établi. Trône en première place la ‘mixité des genres au sein du conseil d’administration’. La possibilité de déroger à ces dispositions est limitée dans le temps, la loi stipulant que les entreprises doivent atteindre le quota en 2017 (exception : 2019). En deuxième place, on trouve la nomination d’un(e) secrétaire du conseil d’administration. Ce sont surtout les entreprises de plus petite taille qui affirment qu’elles n’ont pas les moyens de pourvoir spécifiquement à une telle fonction. La troisième place est occupée par la durée maximale des mandats d’administrateur, et la quatrième, par la majorité d’indépendants au comité d’audit. Ce n’est pas fortuit ; ces deux dispositions sont à l’heure actuelle encore diversement interprétées par le législateur et le Code 2009. À la cinquième place figure l’octroi d’indemnités liées à la performance aux administrateurs non exécutifs. Ce sont surtout les entreprises de plus petite taille (en croissance) qui dérogent à cette disposition.

Dans un deuxième temps, une tentative de classification des ‘explains’ a été effectuée selon la méthodologie du RiskMetrics Group. Et la qualité de l’explication donnée a été analysée en la confrontant tant aux règles pratiques de la Commission qu’à la recommandation de la Commission européenne.

Suivi

C’est suite à ces résultats que la Commission Corporate Governance a lancé une action de sensibilisation. Elle a ainsi interpellé les entreprises qui dérogent au Code 2009 et ne fournissent aucune explication, de même que les entreprises qui ne fournissent pas d’explication de qualité. La Commission vise en effet un pourcentage de respect soit comply on explain de 100% en 2016. GUBERNA et la FEB poursuivent

le suivi de ces développements.

Le rapport complet est disponible sur le site web de GUBERNA sous ‘publications GUBERNA’ .

Annelies De Wildeannelies.dewilde@guberna.be

1 Wet van 28 juli 2011 tot wijziging van de wet van 21 maart 1991 betreffende de hervorming van sommige economische overheidsbedrijven, het Wetboek van vennootschappen en de wet van 19 april 2002 tot rationalisering van de werking en het beheer van de Nationale Loterij teneinde te garanderen dat vrouwen zitting hebben in de raad van bestuur van de autonome overheidsbedrijven, de genoteerde vennootschappen en de Nationale Loterij, B.S. 14 september 2011.

Wist u dat ?

De resultaten van dit onderzoek in primeur werden voorgesteld tijdens het seminarie dat op 24 november 2014 werd georganiseerd door GUBERNA en het VBO, in partnership met EY en met de ondersteuning van de Commissie Corporate Governance, de VZW Belgische Vereniging van Beursgenoteerde Vennootschappen en Euronext. Op 27 januari werd de monitoringstudie aan het brede publiek bekend gemaakt door middel van een persconferentie. De pers was talrijk aanwezig en er verschenen heel wat persartikels in verschillende Belgische kwaliteitskranten.

Wist u dat ?

De federale regering verzocht de monitoringstudie(s) van GUBERNA en het VBO te erkennen als referentiestudie(s) naar de Europese Commissie toe, in het kader van de informatieplicht die voortvloeit uit de Aanbeveling van 9 april 2014 over de kwaliteit van de rapportage over corporate governance („pas toe of leg uit”).

13KNOWLEDGE CORNER

Quelle rémunération pour un administrateur non-exécutif d’une société cotée belge ?

Si vous êtes membre de GUBERNA, vous êtes en mesure de répondre à cette question ! En tant que membre, vous avez en effet accès aux highlights du rapport de recherche2 de GUBERNA, disponible sur notre site internet. Si vous n’avez pas eu l’opportunité de prendre connaissance de ce rapport, en voici les principaux enseignements :

Les études successives de GUBERNA confirment la relation entre la taille de l’entreprise et le niveau des rémunérations octroyées aux administrateurs : les sociétés du BEL 20 paient davantage leurs administrateurs que celles du BEL Small. Toutefois, la dernière étude met en évidence un rapprochement des écarts qui restent encore très marqués. Les rémunérations médianes totales d’un administrateur non-exécutif ordinaire (incluant tous types de rémunération, hormis celles liées au cours de bourse) se sont élevées en 2013 à 65.000€ dans le BEL 20, 24.000€ dans le BEL Mid et 15.554€ dans le BEL Small. Ces montants ne couvrent pas d’éventuelles participations à des réunions de comités spécialisés. Le président a quant à lui perçu des montants médians de 130.000€, 71.879€ et 49.000€, respectivement dans les sociétés du BEL 20, du BEL Mid et du BEL Small. On constate donc que le président d’un conseil d’administration perçoit une rémunération sensiblement plus élevée qu’un administrateur.

Une rémunération additionnelle est généralement prévue pour les membres des comités spécialisés. Ainsi par exemple, un membre d’un comité d’audit d’une société du BEL 20 a perçu en 2013 un montant total médian de 11.000€ pour ses prestations au sein de ce comité. Dans les sociétés du BEL Mid et du BEL Small, ces montants se sont respectivement élevés à 8.885€ et 6.000€. Une fois encore, la rémunération octroyée au président d’un comité d’audit s’est révélée plus élevée (17.650€ pour les sociétés du BEL 20, 10.000€ pour

celles du BEL Mid et 9.000€ pour celle du BEL Small). Les highlights du rapport de recherche disponibles pour nos membres sur le site internet de GUBERNA donnent également des indications quant à la rémunération des membres des comités de rémunération.

Ces montants doivent être analysés en tenant compte des exigences envers les administrateurs et des responsabilités en permanente augmentation. Les compétences attendues d’un administrateur non-exécutif se sont encore renforcées ces dernières années, comme en témoigne par exemple la directive « Fit and Proper » pour le secteur bancaire. L’analyse de la pratique permet de mettre en exergue de nouvelles exigences telles que la participation à des conclaves stratégiques de plusieurs jours. En outre, la pression sur les administrateurs – notamment en termes de responsabilités – se fait de plus en plus ressentir. Enfin, diverses études3 démontrent que les niveaux de rémunération des administrateurs non-exécutifs en Belgique sont encore légèrement en deçà du niveau européen, dans un contexte d’internationalisation des conseils d’administration.

Un des enseignements des études de GUBERNA sur la rémunération est la grande complexité des pratiques au sein des entreprises. A première vue, cela ne semble pas être le cas. Mais une étude plus approfondie des pratiques de rémunération se heurte rapidement à des difficultés d’analyse : existence de rémunération variable, de tantièmes, de rémunération limitée à un certain nombre de réunions, de rémunération liée au taux de présence, sans parler des pratiques de rémunération différenciées pour les administrateurs représentants certains actionnaires, pour les administrateurs indépendants, ou encore pour d’éventuels vice-présidents. En outre, les rapports de rémunération obligatoirement publiés dans les rapports annuels des sociétés cotées ne répondent pas toujours aux exigences requises des sociétés cotées de transparence et de lisibilité.

GUBERNA estime dès lors qu’il est important de consacrer du temps à ces questions et de développer une expertise pointue lui permettant de supporter les sociétés dans le développement de leur politique de rémunération. GUBERNA se tient à disposition de ses membres souhaitant bénéficier de plus d’informations et de benchmark en la matière. Nous entendons ici récompenser nos membres et leur offrir des outils et études pratiques pouvant les aider directement dans le fonctionnement et l’amélioration continue de leur gouvernance sous toutes ses facettes.

Renaud Van Goethem renaud.vangoethem@guberna.be

1 Le rapport de recherche détaillé est quant à lui réservé aux membres et partenaires institutionnels de GUBERNA.

2 Dont la dernière étude de Hay Group « Non-executive directors in Europe 2014 : painting a picture of pay practices, structures and diversity of leading European companies ».

14 KNOWLEDGE CORNER

Guidelines for qualitative financial information and risk management

Qualitative financial information and risk management are of paramount importance for a smooth functioning of the economy and of businesses in particular. Clear guidelines regarding cooperation between audit committees, internal auditors and external auditors are therefore crucial.

In reaction to the financial crisis, companies have individually adopted a variety of measures to better identify and manage their risks. Today the time has come to build on their work and shift a gear higher. We can do so through the development of an integrated approach to risk analysis and control. After all, the more the approach is integrated, the better the quality and efficiency of the audit.

It is within this context that the Institute of Registered Auditors, the Institute of Internal Auditors Belgium and the Belgian Association of listed companies have established a new set of guidelines. These guidelines seek to assist audit committee members of listed companies in the implementation of the legal provisions and recommendations set out in the 2009 Corporate Governance Code.

This Code specifies the duties of the audit committee, as well as the responsibilities of internal and external auditors. The recent European audit reform further emphasizes the role of the audit committee by reinforcing the independence requirements of its members and enlarges the independence of the external auditors.

The new set of guidelines provides a voluntary framework that can be tailored to the specific characteristics of each company (e.g., size). Such guidelines can be used not only as a methodological guide for the audit committee, but can

also be helpful for the internal and external auditors in their contacts.

The two main objectives of the guidelines are the following:

` Support to the audit committee aimed at improving the relationship with the internal auditor and the external auditor, in accordance with their respective tasks and responsibilities;

` Assistance to the audit committee, the internal and the external auditors in order to enhance the quality and efficiency of their cooperation and to improve the quality of the audit and the risk management process. In particular, the guidelines include:

` A description of the cooperation between the audit committee, internal and external auditors, starting with a brief overview of their respective roles and responsibilities. This cooperation is then placed on a timeline, based on the cycle of meetings of the audit committee. In this context, it is preferable to schedule meetings on a timeframe matching the key dates of the financial reporting and audit cycles.

` A presentation defining the way in which the audit committee can monitor the effectiveness of both the internal control system and risk management within the company as well as the financial information process and reporting.

Last but not least, the guidelines also contain a list of questions that the audit committee may submit to the different audit actors in order to assist them in executing their tasks and their risk analysis.

We are not only convinced that this new set of guidelines will help businesses to improve the quality of their financial reporting and to better manage their risks while keeping their costs under control, but we also strongly believe that the guidelines will bring a real boost to corporate governance within listed companies.

Marc BihainSecretary General IRE-IBR

Institut des Réviseurs d’EntreprisesInstitut royalInstituut van de BedrijfsrevisorenKoninklijk Instituut

You can consult these guidelines on the website of IBR/IRE and GUBERNA

15KNOWLEDGE CORNER

“Corporate Governance Compliance and Monitoring Systems across the EU”

ecoDa has always tried to actively promote the functioning of the Comply or Explain principle. In 2009, ecoDa cooperated with Risk Metrics as well as with BusinessEurope and Landwell to issue a “Study on Monitoring and Enforcement Practices in Corporate Governance in the Member States” for the European Commission. In 2012, ecoDa organized a conference on "Comply or Explain: preserving governance flexibility with quality explanations" and published a related report afterwards.

In April 2014, the Commission issued guidelines, one of them being that Member States have to define their monitoring system by April 2015. ecoDa decided to team up with Mazars to develop a study that would help foster a level playing field in the explanations given, by:

• Providing an overview of Corporate Governance Codes and regulations/guidelines in place to monitor compliance. Identifying where inconsistencies are met and areas for improvement, • Developing a view as to the goal and impact of monitoring,• Identifying factors which impact on the satisfactory application of the “Comply or Explain” principle,• Giving valid examples of good explanations,• Providing a basis for the development of best practices in the field of “Comply or Explain” helping companies establish an appropriate decision process to approve the explanations.

ecoDa has decided to opt for a phased approach and to focus first on identifying and highlighting the differences in the implementation, monitoring and enforcement of Corporate Governance across Europe. For this first step, ecoDa has teamed up also with the European Corporate Governance Network. With the great help of GUBERNA and its members, ecoDa is about to finalize a first report that responds to the following questions:

` Is there a monitoring system in place? Who has responsibility for monitoring? Outsourcing?

• How is monitoring effected? Frequency?• What is the goal of the monitoring? • How do monitoring bodies evaluate the impact? How do they define the quality?

Béatrice Richez-Baumbeatrice.richez-baum@ecoda.org

16 KNOWLEDGE CORNER

Professioneel recruteren van bestuurders in de social profit sector

Socres slaat een brug tussen ‘profit’- en ‘non-profit’ organisaties

Non-profitorganisaties hebben in toenemende mate nood aan bedrijfseconomische kennis om hun maatschappelijke opdracht te kunnen vervullen. De sector professionaliseert immers aan een zeer snel tempo.

Een belangrijk doel van profitbedrijven is ‘winstmaximalisatie’. Maar een stijgend aantal onder hen heeft ook oog voor het realiseren van maatschappelijke doelstellingen.

Socres stelt zich tot doel de maatschappelijke doelstellingen van de profit bedrijven te verzoenen met de toenemende nood aan professionalisme bij non-profit bedrijven.

Socres staat voor Social Responsability, m.a.w.: maatschappelijke verantwoordelijkheid. Haar bestaansreden: een betere uitwisseling van talent en expertise tussen organisaties zonder en organisaties met winstoogmerk. Om de impact te maximaliseren, werd besloten om deze uitwisseling van talent te doen op het niveau van bestuurders.

Elke sociale organisatie die op zoek is naar een bestuurder kan bij Socres terecht. Na overleg met de non-profit organisatie wordt een gedetailleerd profiel opgesteld.

Aan de hand van dit profiel wordt er door Socres naar een geschikte ‘match’ gezocht bij vrijwilligers uit profit bedrijven. Niettegenstaande de bestuursmandaten onbezoldigd zijn, bestaat er een groeiende interesse bij managers en bij kaderleden om zich te engageren.

Hun motivatie? Deze is veelal terug te brengen tot 2 grote elementen: meewerken aan een ‘betere wereld’ en ‘andere’ managementcapaciteiten ontwikkelen.

Ook het profit bedrijf dat de bestuurder afvaardigt, wint bij deze match: het profileert zich als ‘maatschappelijk verantwoord’ waardoor het een betere positie inneemt in de omgeving waarin het opereert.

In de voorbije jaren werden dankzij Socres al een aantal ‘bruggen’ geslagen tussen de profit wereld en de non-profit. Feed back van de aangestelde bestuurders leert dat deze hun engagement ervaren als ‘verrijkend’ en ‘boeiend’.

Deze nieuwe bestuurders worden na de ‘matching’ door Socres niet aan hun lot overgelaten. Dankzij opleidingen en tijdens informele bijeenkomsten met andere lotgenoten wordt hun kennis over de non-profit aangescherpt. Zo werd recentelijk nog een seminarie georganiseerd over ‘bestuurdersaansprakelijkheid in vzw’s’.

Profit bedrijven die een bestuurder afvaardigen, kunnen dan weer rekenen op de hulp van Socres om hun maatschappelijk engagement naar de buitenwereld toe in de verf te zetten via artikels in de sociale jaarrekening en/of door bijvoorbeeld een reportage in het bedrijfsblad.

Wilt u meer weten over Socres en/of ziet u het zitten om als bedrijf deel te nemen aan deze boeiende uitwisseling van kennis & ervaring? Neem dan vrijblijvend contact op met Leo Verhoeven, directeur Socres (leo.verhoeven@socres.be) of bel op 0478/98.78.85

Social Governance

17KNOWLEDGE CORNER

Recruteren in de social profit sector: een getuigenis

Interview met Trees Paelinck, Bestuurder Fairtrade Belgium VZW

Kan u Fairtrade Belgium kort voorstellen, alsook de manier waarop haar Raad van Bestuur samengesteld is?

Fairtrade Belgium bestaat uit 2 juridische entiteiten: de VZW Fairtrade Belgium maakt deel uit van Fairtrade International. De missie van deze organisatie bestaat erin de eerlijke handel met producenten in het Zuiden te bevorderen. Fairtrade verleent haar bekende blauw-groene keurmerk aan producten geproduceerd en verhandeld met respect voor de Fairtrade condities, d.w.z. tegen een eerlijke prijs, met waarborg voor een stabiel inkomen voor de boeren en respect voor het milieu. De uitbating van het keurmerk (controle, marketing en commerciële relaties) is ondergebracht in Fairtrade CVBA, met sociaal oogmerk. De VZW is als erkende NGO belast met de sensibilisering in België van consumenten, bedrijven en gemeenten. Fairtrade en waardegedreven consumeren doen het goed: het assortiment groeit jaar na jaar en de distributiekanalen worden talrijker. In België steeg de omzet in Fairtrade producten in 2014 met 10,4%.

De organisatie telt in België 14 vaste medewerkers. Haar spankracht wordt versterkt door de internationale samenwerking. De raad van bestuur van beide juridische entiteiten bestaat uit personen met commerciële en NGO ervaring, Nederlands-, Frans- en Engelstaligen.

Kan u ons uitleggen hoe de rekruteringsprocedure verliep? Hoe hebt u kennis genomen van de vacature, welke waren de verschillende fases in het selectieproces, en wie speelde daarin een sleutelrol?

Voor Fairtrade is het proces gestart op de Board reflection days in juni 2014 met een analyse van aanwezige en ontbrekende competenties. De vacature met de gewenste competenties werd verspreid via meer dan 10 netwerken, in beide landstalen. Ikzelf kreeg de call for candidates in mijn mailbox via een studievriendin. 13 kandidaten solliciteerden met CV en motivatiebrief. Een eerste screening vond plaats door de Board op basis van de ontvangen documenten en een aantal telefonische interviews door de Voorzitter. Een

mooie opportuniteit voor contact tussen de kandidaten en de organisatie bood zich aan op 3 oktober ter gelegenheid van het feest voor 25 jaar Max Havelaar/FairTrade Belgium. In november 2014 vonden interviews plaats met 6 kandidaten en de Voorzitter in aanwezigheid van de directeur. De Board stelde Laurence Tanty en mezelf als nieuwe leden voor aan de Algemene Vergadering.

3. Hoe werd u als nieuwe bestuurder geïnformeerd over de algemene visie, de uitdagingen en de werking van de organisatie? En hoe verliep uw integratie in de raad?

Dit ging zeer vlot: de publiek beschikbare informatie kon ik aanvullen tijdens de interviews en de kennismakingen op het feest ter gelegenheid van 25 jaar Fairtrade. De directeur bezorgde me een uitgebreide basisinformatie en het strategisch plan. De bestuurders vinden elkaar in een constructieve samenwerking.

Trees Paelinck

www.fairtradebelgium.be

BioTrees Paelinck is sinds maart 2005 HR Director van bpost. In 2014 werd ze Bestuurder van Fairtrade Belgium. Ze behaalde dat jaar ook het Certificate Director Effectiveness bij GUBERNA en is ook GUBERNA-Alumnus.

18 KNOWLEDGE CORNER

Vous connaissez les Iles de Paix, cette ONG active dans le développement – au Nord et au Sud – et connue du grand public grâce à la vente de modules lors de sa campagne annuelle. Mais saviez-vous que l’ASBL était aussi remarquable à plusieurs égards en matière de gouvernance ? Nous avons contacté Laurence Albert, secrétaire générale, pour en savoir plus. Petit tour d’horizon des bonnes pratiques à partager :

L’Assemblée Générale : l’organe suprême de l’association

L’Assemblée Générale (AG) compte environ 30 membres, dont une dizaine d’administrateurs. Les candidats à l’AG sont élus sur proposition du conseil d’administration (CA), après l’envoi d’une lettre de motivation (spontanée ou sollicitée par l’ASBL) et une rencontre avec la secrétaire générale et un administrateur. Une procédure assez rigoureuse, qui permet de renforcer cette instance et d’assurer la diversité souhaitée pour questionner la réflexion

stratégique de l’organisation, un des rôles de l’AG étant d’approuver les nouvelles zones d’intervention proposées par le CA. Mais le premier critère pour être membre est d’adhérer aux valeurs de l’ASBL !

Outre sa composition, le fonctionnement actif de l’Assemblée Générale est à souligner : deux réunions par an, une communication claire et à l’avance de l’ordre du jour, du procès-verbal et des types de points à traiter (pour vote ou information). Mais surtout, une grande place est accordée aux débats et aux échanges en marge des AG formelles. En effet, les membres de l'AG sont également invités à des groupes de réflexion auxquels ils apportent leur expertise.

Le conseil d’administration : bien orchestré !

En premier lieu, chaque administrateur doit être passé par la case « AG » avant d’être proposé comme candidat du CA : ceci permet à chacune des parties de vérifier l’intérêt commun, l’adhésion aux valeurs et au projet, et la disponibilité des candidats. Le conseil est composé sur base des compétences nécessaires à l’association, mises sur papier : sensibilité et connaissance des différents métiers (au Nord comme au Sud), compétences en finance, attention portée à la gouvernance, expertise en récoltes de fonds et communication. D’autres critères de diversité tels que l’âge, le genre et le secteur d’activités entrent en jeu. Sans oublier le point principal : avoir un esprit critique, assertif, tout en

étant constructif et en jouant le jeu de la collégialité.

Le conseil se réunit dix fois par an, et sa préparation est tout aussi minutieuse que celle de l’Assemblée Générale : envoi des informations bien à l’avance, ordre du jour précis, documents structurés, suffisamment précis mais pas trop détaillés, contenant des propositions de décision.

Durant les réunions du CA, il n'y a pas de présentation car, ici aussi, les documents préparatoires sont supposés avoir été lus au préalable.

Le Président du conseil joue un rôle important dans cette mécanique, en s’assurant d’entendre les avis de chacun ; en cas de divergences, il peut synthétiser les positions et proposer une décision. La secrétaire générale entretient des

ET SI ON S’INSPIRAIT DES BONNES PRATIQUES DU SECTEUR ASSOCIATIF?

I Laurence Albert

« LA BASE, C’EST DE DÉFINIR CLAIREMENT LES PRÉROGATIVES DE CHACUN ! SI LA DÉLÉGATION DE POUVOIRS EST CLAIRE ET LES RÔLES BIEN BALISÉS, ON S’Y RETROUVE PLUS CLAIREMENT ET ON TRAVAILLE DE MANIÈRE PLUS EFFICACE »

19KNOWLEDGE CORNER

contacts plus réguliers avec le président et le vice-président, qui sont informés de manière précise sur les dossiers importants.

Grâce à cette organisation bien pensée, structurée et préparée, le conseil peut se prononcer rapidement sur des sujets stratégiques, comme par exemple la décision de lancer des activités dans un nouveau pays.

La formation des nouveaux administrateurs ? Quelle question !

Chaque nouvel administrateur reçoit un ensemble de documents lui permettant de prendre connaissance de manière plus approfondie des thématiques importantes, mais ce n’est pas tout. A l’arrivée d’un nouvel administrateur, une demi-journée est consacrée à une visite des bureaux, afin de rencontrer l’équipe et de mieux appréhender le travail accompli. Les administrateurs ont également l’occasion de faire des missions sur le terrain dans les pays du Sud, et le fait d’être nouvel administrateur est un des critères de sélection. Par ailleurs, tous les administrateurs sont invités aux moments importants de la vie de l’ONG, tels que la séance de lancement de la campagne, le souper annuel avec le personnel, etc.

Les clés du succès ?

Quelles sont les clés de la bonne gouvernance de l’ONG ? Un premier atout est probablement le fait que Laurence Albert, avant d’être secrétaire générale, était elle-même administratrice puis présidente du conseil ; le changement de perspective lui a certainement été très utile pour se mettre à la place des administrateurs et de leurs besoins. Le message clé et le premier conseil de Laurence Albert aux ASBL en quête d'une meilleure gouvernance est : « La base, c’est de définir clairement les prérogatives de chacun ! Si la délégation de pouvoirs est claire et les rôles bien balisés, on s’y retrouve plus clairement et on travaille de manière plus efficace ».

Et de nous rappeler en conclusion que ce processus de professionnalisation est graduel et toujours en cours d’amélioration. Certainement, mais suffisamment bien pensé et réfléchi à nos yeux pour faire l’objet d’un témoignage inspirant dans cette newsletter !

Article rédigé sur base de propos recueillis par Amélie Bodson.

Diligent is a trademark of Diligent Corporation, registered in the United States. All third-party trademarks are the property of their respective owners. ©2015 Diligent Corporation. All rights reserved.

SCHEDULE A DEMO:

⊲ +31 (0) 621 552 222⊲ info@diligent.com ⊲ www.diligent.com

Download fromWindows StoreDownload fromWindows Store

Modernise the Boardroom. The Diligent Boards™ solution is the most widely used board portal solution worldwide, with over 96,000 users. It provides the simplest, easiest user experience possible while never leaving the protection of the Diligent platform. In the era of BYOD, we balance security and control for the enterprise with mobility and productivity for its executives. Our own employees provide 24/7/365 expert support for administrators and end-users.

MORE BOARDS AND LEADERS TRUST DILIGENT.

⊲ Secure your company’s data ⊲ Get mobility without the worry ⊲ Control versions anywhere

Unleashing the value of information and collaboration for leaders. Securely.

A0103_UK_Modernise 1/2 Page.indd 1 6/8/15 9:31 AM

20 KNOWLEDGE CORNER

ci, il est d’une importance capitale que la conduite actionnariale soit éloignée autant que possible de l’agenda politique, avec au minimum un respect des normes de gouvernance en vigueur pour les entreprises cotées en bourse. La réforme actée par le gouvernement fédéral va dans ce sens car elle prévoit d’harmoniser le mode d’administration des entreprises publiques cotées en bourse à la règlementation applicable à toutes les autres sociétés cotées en bourse. Ceci implique que les modes de désignation des administrateurs et de fonctionnement du conseil d’administration des entreprises publiques autonomes cotées en bourse seront calqués sur les règles de gouvernance qui s’appliquent à toutes les autres sociétés cotées. En outre, la réforme prévoit que l’Etat n’aura plus le pouvoir unilatéral d’intervenir dans l’administration des entreprises publiques cotées en bourse. Il exercera dorénavant son influence uniquement via les canaux classiques prévus dans le droit des sociétés.

Ces réformes de gouvernance sont une première étape importante vers une gouvernance de qualité répondant aux meilleures pratiques internationales. La dynamique induite pourrait appeler à l’adoption d’autres réformes allant au-delà des deux entreprises publiques emblématiques que sont bpost et Proximus. GUBERNA a bon espoir de voir bientôt d’autres réformes de gouvernance publique se réaliser tant l’accord du gouvernement contient des dispositions allant dans ce sens. Il en va ainsi d’un nouveau modèle de participation de l’Etat permettant de mener une politique différenciée plus efficiente, de la création d’un centre d’expertise centralisé ou encore de l’instauration de formations spécifiques destinées aux administrateurs d’entreprises publiques. Ces évolutions et projets encouragent GUBERNA à poursuivre sa réflexion sur ces thématiques essentielles en gouvernance publique.

Renaud Van Goethem renaud.vangoethem@guberna.be

Le mémorandum de GUBERNA porte ses fruits!

Souvenez-vous : à l’aube des élections fédérales de l’an passé, GUBERNA avait rédigé un mémorandum à l’attention des partis politiques. Ce mémorandum contenait une série de recommandations visant à répondre à la question « Comment optimiser le rôle de l’Etat belge en tant qu’actionnaire ? ». Les partis politiques avaient réservé un accueil chaleureux aux recommandations de GUBERNA. Dans notre dernière newsletter, nous avions d’ailleurs consacré un article à ce mémorandum et aux réactions des partis politiques. Nous avions clôturé cet article par la phrase suivante : Reste à voir quelles seront les suites réservées dans les prochains mois à cet élan de bonne volonté…

Nous pouvons aujourd’hui nous réjouir de voir les premières actions concrètes entreprises par le gouvernement fédéral ! Le Conseil des Ministres du 8 mai dernier a en effet acté une série de dispositions de gouvernance concernant les entreprises publiques autonomes cotées en bourse (c’est-à-dire bpost et Proximus).

GUBERNA recommandait au travers de son mémorandum de donner au conseil d’administration des entreprises publiques les pleins pouvoirs pour nommer le CEO de la société, éventuellement après consultation avec l’Etat en sa qualité d’actionnaire principal. Ce sera désormais le cas car la modification de la loi du 21 mars 1991 prévoit que tous les administrateurs seront à l’avenir nommés par l’assemblée générale conformément au droit commun, et le président et le CEO seront désignés par le conseil d’administration. Cette évolution est en ligne avec les recommandations de l’OCDE et constitue un important pas en avant pour la gouvernance publique.

Une autre recommandation de GUBERNA visait spécifiquement les entreprises publiques commerciales évoluant dans un environnement concurrentiel. Pour celles-

© G U B E R N A 2 0 1 4

Mars 2014

Comment optimiser le rôle de l’Etat belge en sa qualité d’actionnaire? Mémorandum à l’attention des partis politiques

Ref. PG032014-2-03FR

© G U B E R N A 2 0 1 4

Maart 2014

Hoe kan de rol van de overheid als aandeelhouder geoptimaliseerd worden? Memorandum ter attentie van de politieke partijen

Ref. PG032014-2-03NL

Public Governance

Meer over ‘Benoemingen in de publieke sector’ door Lutgart Van den Berghe in ‘Ter Zake’ (6/5/15) op Eén: zie www.guberna.be

21KNOWLEDGE CORNER

Les défis majeurs  de gouvernance des organisations publiques wallonnes et bruxelloises

Près de 8 ans après avoir mené une première enquête exploratoire nationale sur les pratiques de gouvernance des organisations publiques, le Centre de gouvernance publique de GUBERNA a lancé une enquête plus ciblée sur les organisations publiques wallonnes et bruxelloises. Celle-ci a débouché sur la rédaction d’un rapport (disponible sur www.guberna.be) qui a mis en évidence des défis majeurs de gouvernance toujours d’actualité.

Il s’agit notamment de la définition du rôle de la Région / Communauté en sa qualité d’actionnaire. L’enquête a en effet décelé des points d’ombre quant aux rôles respectifs des conseils d’administration et de l’autorité actionnariale. C’est par exemple le cas pour la sélection des administrateurs, la nomination et la révocation des membres de la direction générale ainsi que la fixation de leurs émoluments. Les conseils d’administration des organisations publiques semblent être parfois dépossédés des leviers classiques sur le management qui leur sont théoriquement réservés. Un autre défi important consiste à préciser le rôle attendu d’un conseil d’administration d’une organisation publique. Les conseils d’administration des organisations publiques étudiées ont effectivement tendance à être composés et à s’organiser à l’image d’un mini-parlement : la recherche des équilibres politiques est omniprésente (et même imposée par les textes légaux), la culture du vote est bien ancrée et leur taille est étendue. En outre, ils consacrent la majeure partie de leur temps à traiter de questions opérationnelles, aux dépens de questions stratégiques et de contrôle. Un troisième défi de taille est de clarifier le rôle des administrateurs dans un contexte de « loyautés multiples ». Les administrateurs publics sont en effet souvent tiraillés entre de nombreux intérêts qui dépassent le cadre de l’organisme public dans lequel ils siègent. Cette situation complexifie leur mission et a pour conséquence que l’intérêt de l’organisation publique passe en second plan, au détriment d’autres intérêts.

GUBERNA a présenté ces principales conclusions lors d’un événement au Cercle de Wallonie le 26 mars dernier à Namur. Ce fut l’occasion de débattre de ces défis avec des experts et personnalités du secteur public. Arnaud Frippiat (Directeur chez Belfius), Jean-Michel Javaux (Président de Meusinvest), Jean-Marc Vandenbroecke (Administrateur Général de la SRWT) et Olivier Vanderijst (Président du Comité de Direction de la SRIW) nous ont fait l’honneur de réagir aux conclusions du rapport.

Ils ont, entre autres, insisté sur l’importance de faire la distinction entre la Région en sa qualité d’actionnaire et la Région en sa qualité de régulateur. Le contrat de gestion doit être par exemple considéré comme un contrat entre l’entreprise et son régulateur. Pour les experts, il est également important que le conseil d’administration passe suffisamment de temps sur les questions stratégiques. Ils ont par ailleurs insisté sur l’importance pour les administrateurs d’agir avant tout dans l’intérêt de la société. A cet égard, une diversité d’administrateurs issus du secteur public et du secteur privé peut s’avérer intéressante. La question des « administrateurs indépendants » fait toujours l’objet de débats dans la sphère publique. Ainsi, les membres du panel ont estimé que bon nombre d’administrateurs nommés par les partis politiques sont de facto « indépendants », les partis politiques n’étant pas actionnaires en tant que tel. Ils ont également insisté sur le fait que les partis politiques accordent de plus en plus d’attention à la sélection des administrateurs ; il en va de leur crédibilité ! De même, la formation des administrateurs est une dimension dont il est davantage tenu compte, notamment par les partis politiques.

Les experts présents se sont globalement positionnés en faveur de l’imposition de profils de fonction soumis aux acteurs responsables de la sélection des administrateurs. Cela permettrait d’attirer des profils moins répandus dans le secteur public (ex : administrateurs détenant une expérience industrielle) et de pouvoir compter sur un conseil d’administration davantage en mesure de challenger la direction de l’organisation publique. Certains experts ont toutefois mis en exergue les nombreuses contraintes existantes dans le cadre de la sélection de nouveaux administrateurs. Il doit en effet être tenu compte de critères politiques (clé D’Hondt), de quotas de genre et d’autres critères officieux tels que la provenance géographique par exemple. Toutes ces contraintes réduisent déjà la marge de manœuvre des acteurs responsables du processus de sélection. Enfin, certains membres du panel ont insisté sur la nécessité de trouver un juste équilibre entre les compétences détenues par un administrateur, et sa vision sociétale qui est indispensable dans le contexte d’une organisation publique. Ces défis de gouvernance publique ainsi que les avancées enregistrées témoignent de l’importance de poursuivre la réflexion de GUBERNA et de développer les outils et services en adéquation avec les réalités et préoccupation du terrain : une fois encore,

« Content inspires Network, Network inspires

Content » !

Renaud Van Goethem renaud.vangoethem@guberna.be

22 KNOWLEDGE CORNER

Publication GUBERNA insights: Internal Governance

Groups of companies are an important economic reality but their governance remains underdeveloped. Nevertheless good practices can be identified and implemented in this area, as the years of research by the Centre for Internal Governance – set up by GUBERNA in 2008 in partnership with Ageas, Deloitte and Laga – shows. The Centre’s main findings have now been consolidated in a published book (1) in which the authors introduce a series of basic principles of good internal governance.

The publication was presented on April 20th 2015 in Brussels. The discussion was opened by the authors & partners of the project. After the introduction, several key actors of the Belgian and international business world - Bart De Smet (Ageas), Laurent Vandendooren (Deloitte) Susan Stenson (Euroclear Group), Patrick Claude (ArcelorMittal Group ) and Danny Vandormael (CEO Seris Benelux Group) thoroughly discussed the fundamental issues of internal governance as well as exchanged their perspectives on and experience with governance at the level of corporate groups, their subsidiaries and directors.

In the absence of formal “codes of good practice”, the authors of the publication have relied on the governance literature, governance experts and their own research. Their concepts have been further complemented by concrete governance practices. Lutgart Van den Berghe, comments :

« The combination of these inputs made it possible

to develop a number of best practices and

opportunities and to point out the main challenges

and red flags for internal governance ».

During the numerous working sessions discussing the particularities of internal governance over the last years, the need to look more closely into the governance of multinational corporations and their subsidiaries became more than apparent. Luc Sterckx, specifies :

« Governance in subsidiaries is an especially

important topic in Belgium, where we have a very

significant amount of these structures and where

for example organizational lines do not always

follow local legal concepts. This requires special

attention ».

The book discusses in three parts basic concepts, best practices and red flags of internal governance. Examples and quotes from CEO’s, directors and other managers at group or affiliate level complete each section. The work starts with the governance at the company level, moves on to governance at group level and concludes with the affiliate level governance.

Internal Governance

For further information : Hnia Ben Salah, hnia.bensalah@guberna.be

Lutgart Van den Berghe, in collaboration with Luc Sterckx & Hnia Ben Salah, GUBERNA Governance Insights: Internal Governance, Intersentia, 2015, 20€, www.intersentia.be

1 Lutgart Van den Berghe, in collaboration with Luc Sterckx & Hnia Ben Salah, GUBERNA Governance Insights: Internal Governance, Intersentia, 2015, 20€, www.intersentia.be

23KNOWLEDGE CORNER

Shareholders in Belgium: State of the Art and challenges ahead

On September 10th of 2014, GUBERNA organized, in collaboration with its partners – Deloitte, Laga, KBC Securities and Ageas – an event on shareholder governance. Prof. dr. Lutgart Van den Berghe introduced the event. According to her, both national and international corporate governance codes pay little attention to shareholders, despite their undeniable impact on the governance of firms as recently emphasized by the financial crisis. Hence, it was not surprising that in the aftermath of this crisis, regulators turned towards shareholders – in particular long-term and active owners – to prevent a new crisis or at least limit its consequences. In this regard, Prof. Van den Berghe emphasizes that GUBERNA established already in October 2013 its Centre on Shareholder Governance to play an active and pioneering role in developing effective shareholder governance in Belgium. To establish this goal, it is crucial to gain deep insight in the ownership structure of Belgian firms as this may help us to identify the challenges and opportunities ahead. It is from this perspective that the study of Prof. dr. Tesolin on the ownership of listed companies is such an interesting work.

Mapping the shareholder structure of listed companies in BelgiumProf. dr. Tesolin (UCL) explained that it is not always easy to track down the identity of all owners of listed companies at Euronext Brussels. While direct owners are relatively easily traceable due to legal disclosure thresholds, this becomes extensively more difficult when one moves towards ultimate (i.e., indirect) owners. Nevertheless, Prof. Tesolin and colleagues succeeded in developing clear insights in the influence of different shareholders and their nationality. Some interesting results:

Who are the most influential shareholders: families, holdings, institutions, or…?

` Families and private shareholders are generally not the direct owners of the firm (only 0.8%), but indirectly they are the largest group (32.4%). ` In contrast, foundations and holdings are the largest

group of direct owners (35.5%), but they are generally not the ultimate owners of a company (indirectly only 6.5%). ` Institutional investors are the second largest group of

owners (indirectly they own 9.1%). Yet, their influence is certainly larger as many spread their investments over a large number of companies with participations falling below disclosure thresholds. ` Corporate shareholders hold 4.5% and the public

(sector) investors represent 4.1% (a percentage, which is decreasing).

What do we know about the nationality of shareholders?

` More shares are owned by foreign than Belgian shareholders (i.e., 34.5% of the shares are ultimately owned by foreign against 27.1% Belgian investors). ` The two most important foreign owners come from the

US (12.4%), followed by Brazil (11.1% with AB Inbev of course). ` Direct shareholders from the Netherlands form a large

group (24.4%). Yet, when correcting for indirect ownership, this percentage drops to 2.1%. A result which may be attributed to the many non-Dutch investors using STAKs. ` In a similar vein, we notice that many direct owners are

based in Luxembourg, but this is not the nationality of the ultimate owner (5,8% direct vs. 0.2% indirect).

What does a panel of experts think about shareholder governance?

We asked Koen Hoffman (CEO KBC Securities), Arnoud de Prêt (Board member UCB, Sibelco, Umicore, Financière de

Tubize, and Euronext), Emmanuel Leroux (Partner Laga) and Prof. Tesolin (UCL) to give their view on the new focus on long-term, controlling shareholders.

Shareholder Governance

24 KNOWLEDGE CORNER

In their perspective, the Belgian model of listed companies with controlling shareholders improves the stability of shareholdings and the focus on the long-term success of the company. Moreover, it allows for a ‘hands-on’ control and monitoring of management. Yet, it negatively affects the ‘liquidity’ of the shares and hence the attractiveness of the exchange market. Controlling shareholders may also pose more problems with respect to related-party transactions and may potentially abuse their controlling power for private benefits at the detriment of minority shareholders. In this sense, the panel members stressed that there is still much to do in order to better manage the negative perception of the model with controlling shareholders.

An interesting point of view is that we do not need to choose one ownership model (controlling versus dispersed

ownership) over another as we need all possible configurations. In fact, it may be crucial to find ways to leverage the advantages of each model, while simultaneously limiting or at least minimizing its possible downsides.

The panel members further highlighted the need for a more positive climate and promotion of risk capital in general and investments in listed companies in Belgium more specifically. A plea was made for a better promotion of Euronext Brussels towards the institutional investors. A reflection on the business model of intermediaries, especially when it comes to promoting a more active market for small and mid-size listed companies, might be preferable.

Conclusion

The event touched upon numerous challenges and opportunities for shareholder governance, calling for a deeper insight in how differences in shareholder configurations (types, controlling or not, nationality, etc.). may affect corporate governance. In line with this, the Centre Shareholder governance – in collaboration with its partners and the UCL – is planning numerous events and doing research with exactly this point in mind. For more information, please see our website (www.guberna.be) or contact underneath person!

Olivier Van der Bremptolivier.vanderbrempt@guberna.be

25KNOWLEDGE CORNER

Related party transactions

In April 2014 the European Commission published a proposal for a Shareholder Directive1 aiming to contribute to the sustainability of companies and to create an attractive environment for shareholders. To this end, the European Commission considers it, among others, necessary to enhance transparency and shareholder oversight on transactions with related parties (such as controlling shareholders, directors and managers) (RPTs) which may allow such parties to extract firm value at the expense of minority shareholders. According to the European Commission, shareholders are not sufficiently informed about planned RPTs and do not have adequate tools to block abusive RPTs. Therefore, according to the proposal of the directive, EU member states should ensure that listed companies

` shall publicly announce RPTs that represent more than 1% of the value of their assets at the time of the conclusion of the RPT, and accompany the announcement by a report from an independent third party assessing whether the RPT is on market terms and confirming whether it is fair and reasonable from the perspective of the shareholders;

` shall submit RPTs that represent more than 5% of the value of their assets or RPTs which can have a significant impact on profits or turnover to the approval of a general shareholders meeting. Where the RPT involves a shareholder, this shareholder shall be excluded from voting.

In the context of its supervision on the financial disclosure by listed companies, the Financial Services and Markets Authority (FSMA) has brought out a research report in February 2015 which does not only provide insights on RPTs disclosure, but also on the prevalence and importance of RPTs as well as on the potential impact of the transposition of the proposal of directive into Belgian law if that proposal would be adopted as such2. The study is based on the annual reports for 2013 of 91 Belgian companies listed on the regulated market of Euronext Brussels that are required to disclose information about relations and transactions with related parties in the notes to their consolidated financial statements pursuant to IFRS (IAS 24).

This study finds that 76% of Belgian listed companies disclose information about RPTs other than key management remuneration. For 25% of the listed companies, the total value of these transactions can be considered substantial, amounting to more than 5% of the value of their total assets. If the initial proposal of directive would be transposed into Belgian law, the FSMA estimates that the obligation to publish an announcement for RPTs representing more than 1% of the value of their assets and to submit RPTs representing more than 5% of the value of their assets to the approval of the shareholders, would respectively apply to a maximum3 of 38% and 24% of the listed companies.

The study of the FSMA (study 45: Considerations regarding the information about relations and transactions with related parties) is available in Dutch and French on its website (www.fsma.be) in the “studies and documents” section.

1 Directive of the European Parliament and of the Council amending Directive 2007/36/EC as regards the encouragement of long-term shareholder engagement and Directive 2013/34/EU as regards certain elements of the corporate governance statement. This Directive was recently approved by the JURI Committee. GUBERNA will follow-up on the further developments related to this Directive.

2 The negotiations on the text of the proposal are still going on.

3 It was only possible to determine an upper limit for the potential impact of the directive proposal since, for example, transactions of a similar nature are often disclosed in aggregate.

26 KNOWLEDGE CORNER

Cooperation between managers and employee representatives in Belgium: Is it possible?

PhD dissertation – dr. Olivier Van der Brempt

Corporate governance largely focuses on the interrelation between boards, shareholders and managers. Yet, as clearly emphasized in our recent publication on Internal Governance (cf. p. 22), corporate governance goes beyond these three actors. One crucial actor which has received significantly less attention within the corporate governance debate is the role of employee representatives within the organization, and their primary platform for dialogue with management: the works council. Practice shows that the relation between managers and employee representatives in and around these councils can be highly conflictuous, while others are characterized by trust and cooperation. This PhD dissertation draws on an empirical analysis of 640 works councils as well as qualitative interviews with employee representatives and managers to explain when cooperation is successful or fails.

One of the main ideas of the PhD is that cooperation between managers and employee representatives is not inherent as both parties do not necessarily hold the same interests: e.g. with respect to wages, overtime, innovation, etc. This may be particularly so when employee representatives and managers differ in political ideology (e.g., socialists vs. liberalists) and/or in education. Ideological differences reinforce the conflict of interests between both parties, while differences in education make it more difficult to understand each other as both parties use different terminologies, mental models and problem-solving techniques.

Our research indeed show that works councils characterized by a wider gap in ideology score significantly lower in trust and cooperation. Is this inevitable? No, it is not. Our research for example suggest that this negative relation becomes less strong when managers take decisions in a more transparent and consistent manner. After all, these leadership behaviours downplay the conflict of interests between both parties as these behaviours clearly show that management cares for their employees (irrespective of the difference in goals) and that management is not willing to unilaterally use their power to take decisions at the expense of the employees. Similarly, the investment in employees’ well-being may in a similar manner reduce the negative impact of differences in ideology on cooperation. The analyses suggest for instance that the negative relation aggravates to the extent that the firm holds less financial resources available. The underlying idea is that managers and employee representatives need to discuss more difficult topics when the firm faces financial distress, than when they have sufficient resources to invest.

Yet, in contrast to our expectations, a smaller gap in education seems to reduce cooperation. A possible explanation may be that higher educated employee representatives may be better in challenging management, making managers more reluctant to cooperate.

Taken together, our results clearly show how the characteristics of managers and employee representatives as well as the organizational context may affect cooperation in and around works councils.

Directors & Managers

For more information on this particular study or on the other ideas in the PhD, please contact olivier.vanderbrempt@guberna.be.

27KNOWLEDGE CORNER

Les interactions et les enjeux de l’éthique et de la gouvernance d’entreprise

L’opuscule « Ethique et gouvernance des entreprises » publié chez Vanden Broele sert de base à un cours éponyme donné à la Haute Ecole Francisco Ferrer, aux étudiants de la section économique.

Au moment où j’ai eu le privilège de créer cet enseignement et à ma connaissance, aucune institution de niveau universitaire ne mentionnait clairement le lien formel existant entre l’éthique et la gouvernance dans le libellé d’un enseignement. Il existait cependant à foison des cours séparés pour chacune de ces disciplines.

Or, l’interaction entre ces deux concepts se trouve être indispensable, tant dans la gestion que dans le contrôle de toute entreprise, gestion et contrôle étant les deux éléments de sa gouvernance.

Une bonne gouvernance, celle qui assure la performance et la continuité dans la durée, exige de la part des dirigeants, une réflexion sur les valeurs, les attitudes morales, les normes déontologiques adoptées, afin d’assurer la légitimité du projet d’entreprise.

Aussi, partant de l’analyse des paradigmes de lucidité pour l’éthique et de l’efficacité pour la gouvernance on cherche, dans un modèle d’affaires intégrant l’emploi, l’environnement, l’engagement, le souci d’entreprendre pour lequel le profit n’est plus la seule finalité mais une contrainte, la manière d’équilibrer l’exercice de ces deux paradigmes.

D’un côté l’éthique d’entreprise, qui pose comme question fondamentale de sa vision :

` Pourquoi voulons-nous travailler ensemble ? ` Que nous efforçons-nous de faire ensemble ? ` Qu’apporte notre organisation et à qui ?

L’éthique individuelle, propre à chacun des membres du patrimoine humain de l’entreprise, régissant son comportement, se révèle, pour être compatible avec l’éthique de l’entreprise, être une éthique de responsabilité, rassemblant ce qui est épars et formée de quatre piliers :

1. la non-puissance conduisant à accepter de ne pas faire usage de tout ce qu’on pourrait mettre en œuvre ;2. la liberté résultant de l’accroissement du nombre de choix possibles liés à l’exercice de la non-puissance ;3. le conflit, image vraie du possible négocié et maîtrisé ;4. la transgression des règles technologiques ou autres règles qui entraînent l’aliénation sociale.

Cette éthique résulte de la volonté des travailleurs à donner du sens à leur activité, de pouvoir s’y réaliser pour donner sens à leur vie.

Quelles que soient les valeurs fondatrices de la conviction qui a engendré l’action, si nous voulons maintenir la confiance dans l’entreprise, dans sa légitimité, dans l’entrepreneur, ces moteurs d’économie réelle, il convient que le dirigeant accepte la responsabilité entière de ses décisions, de ses choix, de ses actes.

De l’autre côté, les codes belges de gouvernance d’entreprise, le code 2009 pour les entreprises cotées et le code Buysse II pour les entreprises non cotées sont déclinés. Ils servent de références pour la gestion et le contrôle des entreprises. Ils sont des compléments aux textes législatifs auxquels ils ne peuvent pas se substituer.

Le code 2009 permet, par souci de flexibilité, de déroger aux 89 dispositions qui donnent une manière d’appliquer les neuf principes à respecter absolument. La sanction du non-respect du Code 2009, code obligatoire pour les sociétés cotées, réside entre autres dans la mauvaise réputation de l’entreprise au sein du marché.

L’intégration de l’éthique et de la gouvernance de l’entreprise est l’enjeu de ses performances dans la durée. Elle répond au souci de responsabiliser les entreprises exerçant, aux yeux de la société civile, un puissant pouvoir social. Elle vise aussi à l’amélioration des performances non seulement financières et comptables, mais aussi dans les domaines de l’innovation, de la clarté dans la gestion, de la circulation de l’information, de la coopération active entre l’entreprise et ses parties prenantes, dans l’élaboration de structures claires des niveaux de management.

L’entreprise se trouve être l’organe central de la gouvernance. Il convient donc de placer l’homme et la gouvernance humaine au centre de l’entreprise.

Pierre Klees

Publié chez Vanden Broele

Prof. Ir Pierre KLEESPrésident honoraire de l’Association belge des Administrateurs ; Président d’honneur de l’European Confederation of Directors Associations ; Membre fondateur et Trustee de GUBERNA

28 KNOWLEDGE CORNER

Executive remuneration as a driver of executive behaviour

The Executive Remuneration Research Centre (Vlerick Business School) has conducted a study of 519 remuneration reports of listed firms in Belgium, France, the Netherlands, Germany and the UK. The focus lies on CEO remuneration levels, structure and the use of KPIs (key performance indicators) as drivers of variable remuneration. The study can be summarised into four main findings. Firstly, almost half of the firms in the sample have not increased CEO remuneration from 2011 onwards. Secondly, there are important country (cultural) differences regarding the composition of the package. Variable remuneration (including both bonuses and share-based remuneration) makes up almost three-thirds of the total package in the UK and Germany, while this only accounts for one-third in Belgium and France. Thirdly, performance shares are becoming the most popular instrument for granting long-term incentives. Belgium is a notable exception as plain vanilla stock options are more prevalent here because of their specific tax treatment. Fourthly, most firms are steering their executives towards profit-based measures (78%). People- (16%) and planet- (14%) related KPIs are much less prevalent as KPIs used in variable remuneration. More concretely, operating income is clearly the most important bonus driver, while total shareholder return is the most important KPI used as a vesting criterion for long-term incentives.

Furthermore, Simon Wong invited board members to think outside the box of executive remuneration to also consider other factors that might have a (more important) impact on motivation of executives, such as pride and recognition. In the words of a Nordic board member, ‘pay should not disturb motivation’. This seems to be an interesting idea to broaden the scope of boards and remuneration committees.

Xavier Baeten

Modernisation du droit des sociétés – Un défi à relever !

Une réflexion s’impose sur ce que devrait être au XXIème siècle un droit des sociétés au service du développement de l’économie et des entreprises.

C’est cet objectif que poursuit le Centre belge du droit des sociétés constitué par une quinzaine de professeurs de toutes les Facultés de droit du pays.

En mars 2014, il a présenté un ouvrage sur « La modernisation du droit des sociétés »1. Présidé par M. Horsmans,

la composition du Centre s’est élargie en intégrant d’autres représentants du monde académique.

Quels sont les constats ? Comment fournir aux entreprises des instruments efficients ?

ConstatsLa codification du droit des sociétés de1999 répondait surtout à un objectif pédagogique: coordonner en un même Code des dispositions dispersées dans de nombreuses réglementations. L’objectif du législateur n’était pas de modifier le fond des règles.En 2015, le Code des sociétés a besoin d’être revu : dispositions ne répondant plus aux besoins de la vie des affaires ; tsunami de réglementations confuses et disparates, notamment à la suite de la crise financière ; transposition maximaliste des directives européennes même lorsque cela n’était pas requis; immixtion croissante du droit financier dans le droit des sociétés … DéfisPour les fondateurs du Centre « le projet se veut innovant et créatif. Il s’agit d’une construction nouvelle et non d’une simple rénovation ». Des questions fondamentales sont examinées. Faut-il réduire le nombre de formes de sociétés ? Quelles règles appliquer aux sociétés cotées et aux sociétés privées ? Comment assouplir la réglementation sur la SPRL ? Peut-on supprimer le capital juridique ? Le vote plural doit-il être autorisé ? Comment définir le siège de la société ? Comment assouplir la réglementation linguistique? Quelles dispositions transitoires prévoir ?

TimingLes conclusions du Centre devraient être présentées au ministre de la Justice à la fin du mois de juin 2015. Celui-ci devrait soumettre une note de politique générale au Conseil des ministres avant le 21 juillet. En cas d’accord, l’élaboration du nouveau Code commencerait en septembre.

Christine Darville-Finet Executive manager FEB

1 Ouvrage édité par Larcier

29KNOWLEDGE CORNER

while ensuring that the board also discharges its fiduciary duty. Two additional topics focused participants on tax morality and the growing mandate for companies to be transparent on tax matters; and the principle of shared value in which companies and NGOs dialogue in order to achieve significant positive impact on the society at large.

Barbara Reno

Women board members from several European countries met to discuss key issues facing European corporate boards

Last March approximately 100 current and aspiring women board members gathered in London for the second European Institute of WomenCorporateDirectors (WCD), a global community of more than 3.500 women board members who sit on more than 6.500 boards worldwide.

The theme for the 2015 WCD European Institute, co-chaired by Annalisa Gigante (Switzerland) and Barbara Reno (Belgium), explored “The role of European Companies in the New Global Economy.” The current macroeconomic situation in Europe – considering its potential risks as well as its opportunities -- was lively debated by British economist George Magnus and American economist Gail Fosler.

Over the course of the two-day program, delegates discussed key issues now facing European corporate boards as well as techniques to enhance their individual impact and effectiveness as board members.Innovation was a key topic. Panellists from major European companies like Nestlé explored the importance of innovation and how forward-looking boards can push the change agenda, including, in rare cases, an innovation committee at board level.

One highlight of the intensive 2-day program was a “one-on-one” interview with Barbara Kux, a director of Umicore N.V., Total S.A., Pargesa Holding S.A. and Firmenich S.A., as well as a Supervisory board member of Henkel AG and KGaA. In an off-the-record interview, she discussed the transition from executive director to non-executive director, succession planning in expected circumstances, and intercultural dynamics on European boards. A panel on effective director behaviour explored how to address delicate board challenges

About WomenCorporateDirectors (WCD)

WCD is a rapidly growing community of women who serve on boards of directors. Currently 3500 members serve on 6500 boards in 67 chapters worldwide. WCD has developed a trusted community that shares best practice among women directors and helps secure Board and Advisory Board positions for women business leaders. WCD is concerned that women make up less than 18% of board members for European companies, according to the European Commission, March 2014.Prof. dr. Lutgart Van den Berghe was honored guest speaker at a

November planning meeting in Brussels of European Chairs. Leaders of Belgium's Women on Board attended the WCD reception hosted by Dirk Lybaert and Ray Stewart of Proximus.

WomenCorporateDirectorsglobally accelerating best practices in corporate governance

wcd

Au fil des années, la notion de Corporate Social Responsibility (CSR) ou Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) a évolué. Au départ, elle était perçue comme une obligation, une approche qui coûte de l’argent. Restreinte à des initiatives d’efficacité énergique, de diversité, de transparence,

elle se limitait à réduire l’empreinte négative de l’entreprise sur son environnement sans véritablement se remettre en cause, sans vérifier si son action répondait à un besoin sociétal. Aujourd’hui, la RSE est davantage considérée comme une opportunité d’affaires. La notion de « Shared Value » résume cette évolution: c’est créé de la richesse économique tout en contribuant au progrès de la société. Les entreprises font de plus en plus le choix délibéré de relever les défis sociétaux dans leur sphère d’influence. Chaque entreprise dispose de compétences uniques et d’une expertise permettant d’apporter une contribution positive. L’évolution de la notion de la RSE est illustrée dans le livre Value² au travers de témoignages de patron d’entreprises belges et de nombreux exemples.

Sabine Denis, CEO Business & Society

30 MEMBERS CORNER

Members corner

Leden aan het woord: Hospital governance: getuigenis

Interview met Minne Casteels, Voorzitter Raad van Bestuur, Europa Ziekenhuizen/Clinique de l’Europe

U bent bestuurder in verschillende raden van bestuur. In welk opzicht verschilt een mandaat in de ziekenhuissector van die in andere sectoren ?

Een ziekenhuis is per definitie not-for-profit. Er zijn geen aandeelhouders, en dus zijn de stakeholders erg verschillend. Daarnaast is de impact van artsen belangrijk, zowel op het operationele als bestuurlijke niveau, ook in die ziekenhuizen waar er geen artsen-bestuurders zijn. Bestuurders die geen ervaring hebben met de ziekenhuissector worden vaak verrast door de grote impact van het artsenkorps op het bestuur van een ziekenhuis.

Een ander element is het feit dat een ziekenhuis voor zijn financiering zo goed als geheel afhankelijk is van de overheid. De logica van deze financiering is, om het voorzichtig uit te drukken, particulier, zeker nu er in het snel evoluerend landschap van de gezondheidszorg, elementen – in de al zeer complexe ziekenhuisfinanciering – soms snel kunnen wijzigingen.

Waarom is hospital governance belangrijk en wat is de belangrijkste uitdaging terzake ?

Het ziekenhuis is een uiterst complexe organisatie, zoals dat veelvuldig in de literatuur is erkend. Het is vanuit zijn wettelijk kader een samenlevingsvorm tussen overheidsfinanciering en zelfstandige, ondernemende artsen. Het is een grote organisatie met zeer veel werknemers, vaak de grootste werkgever in zijn stad, en met een zware impact van de vakorganisaties. Het is op zich een dienstverleningsbedrijf met een heel sterke technologische component die steeds meer aan belang wint. Die complexiteit heeft ertoe geleid dat ziekenhuizen lang in een consensus- of compromismodel werden geleid, waar men sterk vooruitstrevend beleid of bestuur uit de weg ging. In de huidige realiteit is die status quo niet langer houdbaar en moeten er beleidskeuzes gemaakt worden als men binnen de krimpende budgetten de kwaliteit wil vrijwaren. Onder die druk zien we een sterke professionalisering van ziekenhuisbeleid en -bestuur. In deze zin zijn principes van corporate governance in een ziekenhuisbestuur minstens even relevant en noodzakelijk, en deze noodzaak wordt door meer en meer bestuurders erkend.

Hoe verenigt u in de raad van bestuur het medische en managerial perspectief van de bedrijfsvoering?

Als we het ziekenhuis als een dienstverlenend bedrijf zien, dan zijn de artsen de belangrijkste ‘subject matter experts’; zij zijn vaak de reden waarom de patiënt het ene boven het andere ziekenhuis verkiest. Zij zijn het die in diagnose en behandeling het grootste verschil maken. Zij zijn het die de teams in de zorg inhoudelijk aansturen. Zo kunnen ze vergeleken worden met de partners en principals in een advies- of advocatenkantoor. Zij maken hoe dan ook, formeel of informeel, deel uit van het beleid, niet los van, maar samen met de andere stakeholders.

I Minne CasteelsFoto: Rob Stevens

31MEMBERS CORNER

Daarnaast zijn de artsen-specialisten afhankelijk van het ziekenhuis: zonder goed draaiend ziekenhuis kunnen zij hun beroep niet uitoefenen. Er is dus wederzijdse afhankelijkheid. Deze maakt een professioneel management essentieel. Daarbij zijn de algemeen directeur en de medisch directeur, die als hoofdgeneesheer aan het hoofd staat van de medische organisatie, de sleutelpersonen. Zij vormen de tandem die moet functioneren, als het ziekenhuis een goed beleid wil voeren. Het feit dat nu ook de aanwezigheid van de hoofdgeneesheer in de raad van bestuur wordt aanbevolen, benadrukt het belang van de artsen als belangrijke stakeholder in het ziekenhuisbeleid, en is een positief element. Het is een erkenning van de realiteit.Het belang van de wisselwerking tussen algemeen en medisch directeur kan moeilijk overschat worden, en idealiter vinden zij al een mooi evenwicht op niveau van het management. Medische en andere aspecten van het ziekenhuisbeleid mogen zeker niet als tegenpolen gezien worden, maar maken integraal deel uit van het globale beleid van een ziekenhuis. Dat moet ook in de raad van bestuur erkend, en best gereflecteerd worden.

Welke evoluties kon u waarnemen de voorbije jaren ? Hebben de verschillende codes inzake deugdelijk bestuur een positieve impact gehad op de ziekenhuissector ?

De progressieve introductie van corporate governance in de ziekenhuissector heeft er toe geleid dat de samenstelling van heel wat ziekenhuisbesturen in vraag wordt gesteld, en er op dat vlak veel beweegt. Complementaire competenties, bestuurservaring, beperking van bestuurstermijnen, omgaan met mogelijke belangenconflicten, correcte verhoudingen met management zijn voorbeelden van elementen die tot voor kort niet tot de overwegingen behoorden maar waarover ziekenhuisbesturen nu duidelijk reflecteren. Er zijn ook enkele voorbeelden gekend van waar het om die redenen behoorlijk fout is gelopen. Dit alles leidt tot een meer uitgesproken professionalisering van ziekenhuisbesturen.

Over welke belangrijke competentie(s) moet een bestuurder in deze sector beschikken ? Als u één tip zou moeten geven aan een kandidaat-bestuurder, welke zou dat zijn ?

Luister, leer de sector en de gevoelens van de verschillende stakeholders kennen, ken de belangrijkste elementen uit de ziekenhuiswet wat betreft de verhoudingen in een ziekenhuis, durf kritische vragen stellen en durf de status quo in vraag stellen, en (dat geldt in alle raden van bestuur): bereid je goed voor op de vergaderingen!

32 MEMBERS CORNER

Welcome to our new corporate members *

Institutional Members

Dexia is een Belgisch-Franse bankgroep die voor 95% in handen is van de Staat en waarvan de

geordende ontmanteling aan de gang is. Dexia NV, de financiële holding van de Groep, en Dexia Crédit Local, de belangrijkste dochteronderneming en emittent van de Groep, staan sinds 4 november 2014 onder toezicht van de Europese Centrale Bank (ECB).Vóór de financiële crisis van 2008 had Dexia een mondiale leiderspositie in overheidsfinanciering met een belangrijke blootstelling aan de lokale openbare sector, staatsobligaties en projectfinanciering. Dankzij een gecoördineerde interventie van de Belgische, Franse en Luxemburgse overheid in 2011 is een geordend resolutieplan van de bank opgezet en een systemische crisis vermeden.

Dexia voltooide begin 2014 het eerste luik van het plan.

De opdracht van Dexia bestaat er vandaag in haar balans (247 miljard euro op 31 december 2014) in afbouw te beheren en tegelijk de financiële belangen van haar aandeelhouders en borgstellers te vrijwaren.

> www.dexia.com

Les Cliniques de l’Europe constituent la plus grande entité hospitalière privée de Bruxelles, avec 715 lits agréés et 130 lits «one day», près de 300 médecins et 2000 collaborateurs répartis sur ses deux sites (Sainte-Elisabeth à Uccle et Saint-Michel à Etterbeek). Les Cliniques disposent de technologies médicales de pointe et

d’infrastructures répondant aux besoins d’accueil et de soins de leurs patients et de leurs proches.

> www.cliniquesdeleurope.be

Europa Ziekenhuizen zijn de grootste privé ziekenhuis-groep van Brussel, met 715 erkende bedden en 130 “one-day” bedden verdeeld over hun twee sites: Sint-Elisabeth in Ukkel en Sint-Michiel in Etterbeek. In de ziekenhuizen zijn nagenoeg 300 geneesheren en 2000 personeelsleden werkzaam. De Europa Ziekenhuizen beschikken over een hooggespecialiseerde medische apparatuur en moderne infrastructuur, om zo de patiënten en hun naasten optimaal op te vangen en te verzorgen.

> www.europaziekenhuizen.be

* an exhaustive list of the institutional partners, institutional members and collective members can be found on www.guberna.be

I M M O B E L , beursgenoteerd te Brussel sedert 19 september 1863, is al meer dan 150

jaar een topspeler in projectontwikkeling in België. Daarnaast is IMMOBEL actief in het Groothertogdom Luxemburg en in Polen. IMMOBEL is bedrijvig zowel in de vastgoedsectoren van de kantoren, het residentieel vastgoed en de verkavelingen, wat garant staat voor een gediversifieerde projectportefeuille. Dankzij haar duidelijke marktvisie en jarenlange opgebouwde expertise is IMMOBEL in staat ambitieuze vastgoedprojecten te ontwerpen, te promoten en te beheren, die waarde creëren op lange termijn, zorg dragen voor het milieu en rekening houden met de grote maatschappelijke uitdagingen.

IMMOBEL is genoteerd op NYSE Euronext Brussel.

> www.immobel.be

Het Jessa Ziekenhuis biedt als één van de grootste Vlaamse Ziekenhuizen topklinische geneeskunde en

hoogkwalitatieve patiëntenzorg. Het ziekenhuis telt 988 erkende bedden, verspreid over 3 campussen: campus Virga Jesse en campus Salvator in Hasselt en campus St.-Ursula in Herk-de-Stad.Elke dag bundelen we de krachten van 3.062 medewerkers en 352 artsen.

Onze ambitie is niet 'de grootste zijn', maar wel 'groots' zijn in de zorg voor onze patiënten.

> www.jessazh.be

33MEMBERS CORNER

Le Groupe Jolimont est un groupement de plus de 3900 collaborateurs et médecins. Actives dans le Brabant wallon et le Hainaut, les institutions

jolimontoises ont pour mission d’accompagner la population dans tout le parcours de la vie : depuis la naissance avec ses consultations prénatales, ses crèches, ou l’enfance avec la médecine scolaire, à l’accompagnement des difficultés de la vie avec ses centres de santé mentale, à la prise en charge de la dépendance et de la vieillesse avec son réseau de maisons de repos et de soins, à la solution de ses problèmes de santé avec ses quatre sites hospitaliers. Le Groupe Jolimont c’est plus de 130 années d’expérience au service de la santé. Avec ses technologies de pointe, son personnel qualifié et ses équipes pluridisciplinaires, c’est un réseau tourné vers le développement et l’excellence. Sa participation majoritaire dans le CHR Mons Hainaut en fait aujourd’hui le premier groupe de santé wallon.

Mais le Groupe JOLIMONT, c’est avant toutl’être humain au cœur des préoccupations. Socle des valeurs de l’institution, l’enfant, le patient, le résident, la famille sont autant de priorités données au développement des projets et des services.

> www.jolimont.be

Established in 1934, the National Lottery organises public lotteries and betting activities.More than 5000 point of sales /

gaming terminals offer the possibility for players to play their favourite games. In 2010 the Lottery successfully expanded its network to the Internet by enabling the players to securely access its games through its e-lotto.be website.The National Lottery employs more than 400 employees and has generated a turnover of 1.2 billion euros in 2013. The National Lottery, a public law limited company, carries out missions assigned by the Belgian State : to provide a trustworthy, reliable and responsible offer being an alternative to the private gaming market and to return every year +/- 350 million euros to the State and good causes.The National Lottery’s strategy consists in the on-going investment in modern technologies and commercial methods to provide attractive games that meet new market trends and putting the player first.

As a responsible operator, the National Lottery is also charged with a duty of care to its players and winners, and with maintaining public trust and confidence to The National Lottery operations.

> www.nationale-loterij.be – www.loterie-nationale.be

Nostrum Oil & Gas PLC is een beursgenoteerd bedrijf, actief in de olie en gas sector, met exploratie en productie activiteiten in Kazachstan. Het bedrijf is genoteerd op de London Stock Exchange en heeft

een marktkapitalisatie van +/- GBP 1,1 miljard. Sinds 2014 is het lid van de FTSE 250.

Momenteel heeft Nostrum Oil & Gas vier olievelden in bezit en management, waarvan het grootste +/- 45,000 boepd

(“barrels of oil equivalent per day”) olieproducten uit een dertigtal bronnen produceert. Dit productievolume zal, binnen een paar jaar na verdere infrastructuurinvesteringen, tot 100,000 boepd stijgen.

Meer dan 1000 mensen zijn tewerkgesteld bij Nostrum Oil & Gas verspreid over de operationele vestigingen in Kazachstan en in de verschillende kantoren (London, Brussel, St.-Petersburg en Amsterdam).

> www.nostrumoilandgas.com

Collective member

Aluro CNC is toeleverancier van CNC draai- en freeswerk en werkt voor vooraanstaande bedrijven actief in de luchtvaart, medische sector, machinebouw, elektronica en telecommunicatie.

RoboJob bvba is een innovatiebedrijf dat automa-tisatieprojecten realiseert in productieomgevingen en onder meer systemen verkoopt waarmee CNC machines automatisch beladen en ontladen worden. Bestrent nv tenslotte verhuurt machines voor bouw en tuin.

> www.alurogroup.com

Aluro Group nv is de holding boven een groep van 6 familiale KMO’s die ‘techniek en innovatie’ als rode draad

doorheen hun gemeenschappelijk verhaal hebben.Aluro bvba bouwt en installeert wereldwijd machines om aluminium profielen te isoleren; Bestbend bvba buigt aluminium profielen voor de ramen- en deurenindustrie. Bij Isotech worden aluminium profielen voorzien van de thermische onderbreking voor gebruik in raam- en deurprofielen, verandaprofielen, gevelprofielen, enz.

34

Tekst

ALUMNI & EDUCATION CORNER

If the goals to be achieved are clear, best practices are still needed in order to foster the right selection process and to define the right profiles not only in order to fulfil the legal requirements but to respond to the specific companies’ needs. ecoDa and Korn Ferry have interviewed prominent board directors and studied the European corporate governance landscape. In so doing, ecoDa and Korn Ferry identified four forces that currently shape the agenda in European boardrooms, and finally arrived at fourteen key recommendations, to cover the entire nomination process.

Those recommendations include:

` Keeping the largest shareholders abreast of developments throughout the nomination process, ` Asking mission-critical questions during candidate

interviews, ` Getting value feedback from outgoing board members.

This project is the result of a truly pan-European collaboration effort.

Béatrice Richez-Baumbeatrice.richez-baum@ecoda.org

Alumni & Education corner

“Beyond the old Boys’ Network – What’s happening in European boardrooms and a guide to best practices”

ecoDa / Korn&Ferry Guidance on Boards Selection Process

Board composition is certainly a crucial condition to reach the goal of good governance and board effectiveness. The renewal of the board constitutes a cornerstone in a company’s life and shareholders have the duty to select a strong board as well as to monitor the quality of the board work and its performance. But finding the right mix of skills/experiences to be successful is not an easy task for shareholders and boards’. It is like trying to square the circle or to seek ways through different constraints. And in fact, the internally and externally driven forces that influence the board selection process are numerous.

!! Our gratitude goes to our alumni who collaborated in an active way and made this project a success! A special word of thanks to Jean-Marc Goeders, Luc Hens, Chris(tian) Kindermans, Peter Sarasyn and Frank Vande Voorde.

Final report will be issued soon on ecoDa’s website: www.ecoda.org

35ALUMNI & EDUCATION CORNER

was er heel wat wishful thinking, waren er een behoorlijk aantal gelijkaardige projecten welke zonder coördinatie in verschillende afdelingen werden opgestart, en waren er ook nog een paar bijzonder dure ‘Pet’ of ‘chochou’ projecten, waarvan de bijdrage tot waarde-creatie niet bewezen was … en ga zo maar door. Er was gebrek aan structuur, gebrek aan coördinatie, gebrek aan rigorositeit, gebrek aan gezond verstand, gebrek aan strategie, ... Een elementair gebruik van professionele Project en Portfolio Management technieken, zou reeds een grote stap in een goede richting zijn en getuigen van degelijke bedrijfsvoering.

Het is mijn mening dat bestuurders een belangrijk deel van hun rol niet kunnen spelen als ze niet minstens weten hoe en waar belangrijke hoeveelheden middelen kunnen ‘verbruikt’ worden via projecten (in belangrijke mate via CAPEX) en hoe een Portfolio in elkaar kan zitten -of zou moeten zitten- om waarde te creëren voor een organisatie. Ze moeten in staat zijn om de CEO te bevragen met betrekking tot de opbouw, het beheer en de controle van de belangrijkste bedrijfsprojecten, de volledige portfolio van projecten en de bijhorende risico’s.

Laat me even een paar begrippen duidelijk stellen. Project Portfolio Management dient te worden opgelijnd met of wordt aangestuurd door de strategie van de onderneming. Portfolio Management is de ontbrekende schakel tussen de strategische objectieven en de projecten die worden opgestart om tot project resultaten te komen, welke op hun beurt worden gebruikt om waarde te creëren voor de organisatie of het bedrijf. Via Project Portfolio Management zullen de juiste projecten worden gekozen, zal het werk worden geprioriteerd, en zullen de benodigde middelen en personen worden voorzien en toegewezen. Project Management zal plannen ontwikkelen om bepaalde opleveringen (scope) binnen tijd en budget af te leveren, in lijn en coördinatie met andere projecten door de Project Portfolio functie. Meer uitleg hierover in:http://www.pmi.org/~/media/PDF/Research/PMI-Portfolio-Management.ashx

Laat me het nog even over de voordelen van Project Portfolio Management hebben, zodat bestuurders zich kunnen inbeelden waar en in hoeverre een en ander van nut zou kunnen zijn in hun rol.

Professioneel opgebouwde Project Portfolio’s … een bron van informatie voor een Bestuurder.

Voor elk miljard dollar, uitgegeven aan projecten, wordt bijna 150 miljoen verkwist en meer dan 50% van de bedrijven hebben geen benul hoe professioneel project management hieraan kan verhelpen. Is dit enkel in de US? Ik denk het niet.

Weet u hoeveel middelen er in uw onderneming in projecten geïnvesteerd worden en welke waarde ze creëren? Belangrijke vragen die nog al te vaak onbeantwoord blijven….

Veel CEO’s staan er niet bij stil welke bedragen ze in projecten ter beschikking stellen van medewerkers, waarna ze slechts sporadisch, rudimentair en zonder kennis van zaken laten informeren over de stand van de zaken van het project (Wanneer gaan welke resultaten worden afgeleverd en tegen welke kost? Zijn er risico’s aan de uitwerking van het project verbonden? Is de performantie en de vooruitgang van het project voldoende? …), laat staan dat ze aandacht besteden aan de evolutie van de business case, welke aan de basis van een waarde creërend project zou moeten liggen.

Ik gebruik het woord ‘zou’, want het is verbazingwekkend hoeveel projecten er wel niet worden opgestart, en welke dus middelen van het bedrijf zullen verbruiken, zonder dat er een Business Case -die naam waardig- werd uitgewerkt. Onlangs was ik nog in een bedrijf waar zo’n 40 projecten in ontwikkeling waren -niemand kon me het juiste aantal geven of me aangeven hoeveel projecten er onder de radar vlogen- en waar het samengetelde investeringsbedrag bij de 10 cijfers bedroeg. Althans dat haalden ze uit de toegewezen budgetten, daar niemand, met kennis van zaken, keek of de ‘echte’ samengestelde prognoses van de project managers niet vele malen hoger zouden uitvallen. Tevens waren er maar enkele Business Cases gemaakt en had men er eigenlijk geen idee van ‘hoeveel en wanneer’ elke uitkomst van een project waarde zou beginnen creëren. Daarenboven

foto Christiaan Kindermans

36 ALUMNI & EDUCATION CORNER

Via een professioneel opgezet Project Portfolio management systeem, kan men:

` een degelijke Governance uitbouwen voor een area waar er behoorlijk wat bedrijfsmiddelen verbruikt worden. Governance omvat o.a. wie kan welke beslissingen nemen op het vlak van projecten; wie heeft welke autoriteit; wie neemt welke verantwoordelijkheid en rapporteert op welke wijze; welke controle mechanismen bestaan er om te controleren dat een project niet over tijd en over budget gaat en hoe wordt het te bereiken resultaat opgevolgd, … ` opvolgen in hoeverre men de bedrijfsstrategie aan

het uitvoeren is; ` beoordelen of de portfolio goed is opgebouwd en in

hoeverre er nieuwe initiatieven nodig zijn, en of een project voorrang moet krijgen op een ander project; ` op een gestructureerde en coherente wijze opvolgen

welke projecten voortgang boeken en welke niet en eventueel aangeven welke projecten men moet reviewen of auditen; ` bepalen of elke projectuitvoering en de resultaten ervan

in lijn zijn met beroeps- en legale standaarden en normen; ` zeer goed project gerelateerde informatie kwantificeren

en beoordelen of de verstrekte informatie m.b.t. investeringen correct is.

Even tot slot. Ik hoor sommigen onder U zeggen: niets nieuws onder de zon. Niet volledig onterecht. Het grote verschil met vroeger is dat Project Management en Project Portfolio Management nu geprofessionaliseerd is. Het project management instituut heeft reeds 45 jaar op de teller staan. Een lange periode om ‘empirische bevindingen’ om te zetten in professionele standaarden en normen. Een toekomstgericht bedrijf of organisatie kan niet meer zonder en bestuurders kunnen niet achterblijven. Project Portfolio Management begrijpen is begrijpen hoe een bedrijf middelen in waarde omzet.

Chris Kindermans, MSc PMP

In resultaat gedreven bedrijven en organisaties wordt professioneel Project Management (www.pmi.org), en bij uitbreiding Project Portfolio Management, reeds lang beschouwd als één van de belangrijkste instrumenten om waarde te creëren, via proces en productie optimalisatie, via een doordachte selectie van investeringen, via een continue en gestructureerde opvolging van de te bereiken en bereikte resultaten en via de monitoring en controle van tal van andere KSF/KPI parameters, gebruikt in de bedrijfsvoering.

cfk@k-vl-a.bechristiaan.kindermans@pmivolunteer.pmi.org

37ALUMNI & EDUCATION CORNER

New graduates

Félicitations à nos alumni !

Sur les pages suivantes nous vous présentons les alumni des dernières éditions de nos formations ‘Director Effectiveness’ et ‘Board Effectiveness’ qui ont obtenu leur certificat, diplôme et/ou titre ‘Administrateur agréé’. Nous tenons à les féliciter du professionnalisme dont ils témoignent!

Proficiat aan onze alumni!

Op volgende pagina’s stellen wij u graag de alumni voor van de laatste edities van de opleidingen ‘Director Effectiveness’ en ‘Board Effectiveness’ die hun certificaat en/of diploma gehaald hebben en/of ‘Erkend bestuurder’ zijn geworden. Wij feliciteren hen voor het professionalisme waarvan zij getuigen!

Amrom PierreCertificat  Director Effectiveness

Antunes das Neves PauloCertificat  Director Effectiveness

Arnould ChristopheDiplôme

Baetens DanielleCertificaat Director Effectiveness

Battaille LaurenceCertificaat Director Effectiveness

Blomme WilliamCertificaat Director Effectiveness

Boelen LucCertificaat Director Effectiveness

Bogaert GeertCertificaat  Board & Director Effectiveness

Bosmans AgnesCertificaat Board Effectiveness

Braeckman ChrisCertificaat Director Effectiveness

Camerlynck JanCertificaat Director Effectiveness

Carpentier FrédéricDiplôme Administrateur agréé GUBERNA*

Casteels MinneCertificaat Board Effectiveness

Cattoir ThierryCertificaat Director Effectiveness

Clerens PatrickCertificaat Director Effectiveness

Cooreman KatrienCertificaat Director Effectiveness

De Backer BertineCertificaat Director Effectiveness

De Beurme BarbaraDiploma Certificaat Board Effectiveness GUBERNA Erkend Bestuurder

De Greef NicolasAdministrateur agréé GUBERNA

De Rouck MartineCertificaat Director Effectiveness

38 ALUMNI & EDUCATION CORNER

De Temmerman LucCertificaat  Board & Director Effectiveness

De Vylder Thibaut Administrateur agréé GUBERNA

Decru AndriesCertificaat Board EffectivenessDiploma

Demaerel PierreCertificaat Director Effectiveness

Deman DannyCertificaat Director Effectiveness

Demeestere CathyCertificaat Board Effectiveness

Depaepe PhilippeAdministrateur agréé GUBERNA

Deprez PaulCertificat  Director Effectiveness

Depuydt ThomasCertificaat Director Effectiveness

Desmedt MurielCertificat  Director Effectiveness

Dresse ArnaudCertificat  Board Effectiveness

Eloy OlivierCertificat Director Effectiveness

Frans RobertCerficaat Director Effectiveness

Gijsel FilipCertificaat Director Effectiveness

Gilson BenoîtDiplôme

Lahousse BrunoAdministrateur agréé GUBERNA

Lasat HugoGUBERNA Erkend Bestuurder

Lonbois EricCertificaat Board Effectiveness

Lootens ChristelDiploma

Louwagie AnneCertificaat Director Effectiveness

Hostens PeterCertificaat Director Effectiveness

Huyghe DirkCertificaat Director Effectiveness

Jacquemin ThierryCertificat  Director Effectiveness

Jans GuyCertificaat Board Effectiveness

Janssens PaulCertificaat Board Effectiveness

39ALUMNI & EDUCATION CORNER

Maertens LucCertificaat Director Effectiveness

Marin LaurentCertificat Director Effectiveness

Mommens Bernard Certificaat Board Effectiveness

Mortelmans OlivierCertificaat Board EffectivenessDiploma

Paredis DannyCertificat  Director Effectiveness

Rome JorisCertificaat Board Effectiveness

Rottiers MarcelDiploma

Smets LucCertificaat Director Effectiveness

Sneyers JohanCertificaat Board Effectiveness

Speltz-Van Bellingen ClaudineAdministrateur agréé GUBERNA

Thijssen ArianeCertificat Director Effectiveness

Tilmans FrédéricDiplôme

Van Beveren HermanCertificaat Director Effectivenes

Van Damme LievenDiplôme

van der Vaeren GeorgesCertificat  Director Effectiveness

Van Gysegem GüntherCertificaat Director Effectiveness

Van Pottelbergh FilipCertificaat Board Effectiveness

Van Rensbergen MarcCertificaat Director Effectiveness

Vanrobaeys CharlotteCertificaat Director Effectiveness

Verschuren BertCertificaat Director Effectiveness

Willaert LiesbethCertificaat Board Effectiveness

Diploma

Wuyts ErwinCertificats Director & Board EffectivenessDiplômeAdministrateur agréé GUBERNA

* In overleg met haar adviesorganen zoals onder meer de Alumni Council onderwerpt GUBERNA deze titel op vandaag aan een evaluatie. Wij zullen u weldra infomeren over de nieuwe invulling en voorwaarden.

* En concertation avec ses organes d’avis, dont l’Alumni Council, GUBERNA procède actuellement à une évaluation du titre « administrateur agréé GUBERNA ». Nous vous informerons prochainement des nouvelles conditions.

40 ALUMNI & EDUCATION CORNER

Besoin de développer vos connaissances et compétences pour exercer votre mandat? Pensez aux formations de GUBERNA !

En tant que centre de référence sur la gouvernance d’entreprise, GUBERNA a développé différentes formations qui s’adressent aux (futurs)administrateurs de sociétés. Grâce à nos recherches appliquées, à notre réseau de membres et d’experts, et à l’écoute constante des besoins des administrateurs via nos Alumni, GUBERNA propose des formations qui répondent à vos attentes et vous aident à perfectionner et professionnaliser vos pratiques en tant qu’administrateur.

Vous trouverez ci-dessous un aperçu des prochaines formations en français* :

` NEW Boostez votre comité d’audit ! GUBERNA et l’Institut des Réviseurs d’Entreprises organisent un cycle de quatre demi-journées sur le rôle du comité d’audit. Le module aborde les thèmes centraux du comité d’audit ainsi que les trucs et astuces pratiques qui vous aideront à optimaliser son fonctionnement.

En pratique : 21/09, 5/10, 26/10 et 16/11/2015 à l’IRE (Bruxelles) ` NEW Simulation de conseil d’administration. Grâce

à l’expertise de l’Université de Laval et grâce à la collaboration de nos confrères français de l’IFA, GUBERNA propose un module de deux jours, durant lequel vous serez plongé au cœur d’un conseil d’administration, ses comités et ses réunions de crise. En pratique : module résidentiel, les 19 et 20 novembre 2015, réservé en priorité aux Alumni de la formation « Board Effectiveness ». ` Formation « Board Effectiveness » : encore quelques

places disponibles ! Ce module met l’accent sur les aspects liés à la gouvernance d'entreprise et à l'efficacité du conseil d'administration, ainsi que sa position et son rôle dans l'interaction entre actionnaires, administrateurs et management. En pratique : 6 journées entre octobre 2015 et janvier 2016 (Brabant Wallon) : 1/10/2015, 22/10/2015, 19/11/2015, 10/12/2015, 7/01/2016, 28/10/2016

* Plus d’informations sur nos formations en français et en néerlandais sur www.guberna.be. Des questions ? amelie.bodson@guberna.be

41ACTIVITIES & ORGANISATION CORNER

Activities & Organisation corner

For your agenda

08/09/2015

Forum régional des Membres : à vos tifos et maillots!

Plus besoin de vous présenter le fameux club du Standard de Liège, véritable institution du foot en Belgique. Mais connaissez-vous son conseil d’administration, ses membres, ses défis et ses décisions stratégiques ?

Bruno Venanzi, cofondateur de Lampiris et vice-président du club depuis novembre 2014, accueillera les membres de GUBERNA le mardi 8 septembre 2015 à Sclessin pour nous faire découvrir la gouvernance du Standard : comment est composé le conseil d’administration, comment se déroulent ses réunions et les prises de décision, comment organise-t-il les relations avec les supporters, et comment tient-il compte des différentes parties prenantes, telle l’ASBL « Famille des Rouches », impliquées dans son fonctionnement et son support?

Vanaf oktober 2015

Groeien? Uw Raad weet raad!

Wenst u als KMO duurzaam en evenwichtig te groeien? Dan is een professioneel bestuur van uw onderneming en de efficiënte relatie tussen de raad van bestuur/advies, het management en de aandeelhouders één van de cruciale succesfactoren. GUBERNA wil groeiondernemingen dit zelf laten ontdekken via een reeks thema-avonden die aantonen hoe deugdelijk bestuur groei kan faciliteren en potentiële groeibarrières kan helpen overwinnen.

Laat u tijdens dit uitwisselingsplatform inspireren door collega-ondernemers en bedrijfsleiders rond onder andere thema’s als groeifinanciering, internationalisatie en innovatie.

Meer informatie francis.denoo@guberna.be of 09/210.98.29

Plus d’informations : amelie.bodson@guberna.be ou 02/518.18.03

Meer info: ineke.claus@guberna.be of 09/210.98.92

23/09/2015, 6.00pm

Nationaal Ledenforum / Forum National des Membres – Nationale Loterij/Loterie Nationale – met/avec Jannie Haek, gedeleerd bestuurder/administrateur délégué

Deze cyclus gaat door op 07/10/15, 28/10/2015, 18/11/2015, 09/12/2015, 06/01/2016, 27/01/2016 en 17/02/2016 telkens van 17u30 tot 20u00 te Gent.

42 ACTIVITIES & ORGANISATION CORNER

APPEL A CANDIDATURES:

“Family Business Award of Excellence 2015” – a source of inspiration

L’évènement qui permet aux entreprises familiales de s’inspirer du cheminement parcouru par d’autres entreprises familiales.

En tant qu’entreprise familiale de troisième génération ou plus et ayant la volonté de transmettre l’entreprise aux générations futures, vous avez envie de partager avec d’autres entreprises familiales votre cheminement et vos bonnes pratiques ?

NEW : Workshops

“Etre administrateur dans le secteur public”

Le Centre de gouvernance publique, en collaboration avec ses partenaires Belfius et Deloitte, lance une série de 5 workshops à l’attention des administrateurs actifs dans le secteur public. A mi-chemin entre une formation et une plateforme d’échanges d’expériences (basés sur des témoignages de personnalités du secteur public), ces workshops aborderont des thématiques essentielles au bon accomplissement d’un mandat d’administrateur public : droits et devoirs des administrateurs, responsabilités, évaluation de la santé financière d’une organisation publique, stratégie, contrôle, …

Ces workshops se dérouleront à Namur, du 24 septembre au 10 décembre 2015.

STEL U KANDIDAAT!

“Family Business Award of Excellence 2015” – a source of inspiration

Het evenement dat familiebedrijven de kans geeft inspiratie te putten uit de weg die andere familiale ondernemingen hebben afgelegd.

Bent u een familiebedrijf van ten minste de derde generatie en is het uw bedoeling het bedrijf door te geven aan de volgende generaties? Wilt u bovendien uw ervaringen en goede praktijken met anderen delen?

Pour de plus amples informations sur cette initiative, consultez le site www.familybusinessaward.be.

Meer informatie over dit initiatief vindt u op de website www.familybusinessaward.be.

Infos et inscriptions sur www.guberna.be Dépêchez-vous : le nombre de places est limité !

N’hésitez pas à vous faire connaître en contactant Sibylle du Bus (+32 2 518 18 02 ou sibylle.dubus@guberna.be)

Laat van u horen en neem contact op met Sibylle du Bus (+32 2 518 18 02 of sibylle.dubus@guberna.be)

N’hésitez pas de contacter Renaud Van Goethem (+32 2 518 18 08 ou renaud.vangoethem@guberna.be)

43

KALENDER CALENDRIER 2015*

* Voor een update van deze kalender kan u altijd terecht op www.guberna.be! Pour une mise à jour du calendrier, consultez www.guberna.be!** Voorbehouden aan leden/réservé aux members

Open opleidingen – Formations

Board Effectiveness 2015 -2016 (FR) – Brabant Wallon6 jours entre 01/10/15 et 28/01/16

Director Effectiveness 2016 (FR) – Brabant Wallon 4 jours entre 04/02/16 et 21/04/16

Board Effectiveness 2016 (NL) – Gent6 dagen tussen 02/02/2016 en 07/06/2016

Director Effectiveness 2016 (NL) – Gent 4 dagen tussen 13/09/16 en 07/12/16

More information & subscriptions: WWW.GUBERNA.BE

Nationaal Ledenforum / Forum National des Membres – Nationale Loterij / Loterie Nationale **

Event Listed Companies

Dag van de Bestuurder / Journée de l’Administrateur

NL/FR

NL/FR

NL/FR

Kick-off cycle ‘Boostez votre comité d’audit !’ (cfr. pag. 40) FR

Forum Régional des Membres – Standard de Liège **

FR

Events

08SEPT

21SEPT

GUBERNA Alumni visit LEAD In

Family Business Award of Excellence

NL

NL

27OKT

3DEC

23SEPT

The Nordic Model: Lessons for corporate governance in Belgium

ENG24SEPT

29SEPT

14OKT

24NOV

Event on private equity ENG

National Alumni Event with AIG – Key note Karel De Gucht

NL/FR24JUNI

44

Tekst

2015

JOURNÉE DE L’ADMINISTRATEURDAG VAN DE BESTUURDER

24/11/2015

« Quel administrateur pour demain ? »

La journée sera une réflexion nationale et internationale sur l’avenir de la fonction de l’administrateur individuel, son rôle, ses missions, ses responsabilités, sa rémunération, son statut, le cadre de son travail, … Orienté vers l’avenir, le programme de la journée sera décliné en plusieurs workshops, en français, en néerlandais et en anglais. Venez nombreux partager votre vision sur les enjeux de de l’administrateur de demain et participer au lancement des célébrations des 20 ans de GUBERNA !

« Wie is de bestuurder van morgen ? »

Onze economie en onze bedrijven zijn voortdurend in beweging! Dit roept vragen op naar de toekomst van deugdelijk bestuur: Hoe zal de rol van de individuele bestuurder veranderen? Wat zullen zijn / haar taken zijn? Internationaler? Vergoeding? Verantwoordelijkheden? … Tijdens deze dag zal er over deze thematiek in verschillende workshops worden gedebatteerd in het Nederlands, Frans en Engels. Deel met ons en vele anderen uw visie over de bestuurder van morgen en reflecteer mee over de uitdagingen van de toekomst. De ideale gelegenheid om het feestjaar ’20 jaar GUBERNA’ met veel luister in te zetten!

Date : 24/11/2015

Venue : ING, 1, rue du Trônestraat,1000 Brussels

Info programme : hnia.bensalah@guberna.be

Subscriptions: veerle.vanholsbeek@guberna.be & www.guberna.be

Venue partner

Welkom Veerle & Sofie! 

Wij verwelkomen binnen het support team twee nieuwe krachten om GUBERNA verder uit te bouwen en te professionaliseren. We zijn dan ook blij dat Veerle met haar jarenlange ervaring als database experte en allround administratieve ondersteuning ons is komen vervoegen. Ook Sofie zal haar professionele administratieve ondersteuning ten dienste stellen van onze organisatie op deeltijdse basis.Wij wensen beide dames reeds te bedanken voor hun inzet de afgelopen maanden en wensen hen veel succes toe bij de verdere uitbouw van hun loopbaan !

Veerle Van Holsbeek Sofie De Clerck

Institutionele leden & partners

Partenaires et membres institutionnels

AB InBev Paul-Louis Cornet de Ways Ruart

Ackermans & van Haaren Luc Bertrand

AIG Bart Van Gysegem

Alcopa Dominique Moorkens

Aliaxis Olivier van der Rest

Allen & Overy LLP Dirk Meeus

Aon Belgium Philip Alliet

Argenta Jan Cerfontaine

Barco Eric Van Zele

Beaulieu International Group Steven Ryon

Befimmo Alain Devos

Bekaert Bert De Graeve

BNP Paribas Fortis Max Jadot

bpost Koen Van Gerven

Cecan Philippe Vlerick

Cera Franky Depickere

CMB Marc Saverys

De Lijn Marc Descheemaecker

De Watergroep Luc Asselman

Dexia Karel De Boeck

D’Ieteren Axel Miller

Domo Jan De Clerck

EDF Luminus Gregoire Dallemagne

Egon Zehnder Associates Joost Maes

Etex Jean-Louis de Cartier de Marchienne

Ethias Erik De Lembre

Eubelius Marieke Wyckaert

Euroclear Susan Stenson

Euronav Marc Saverys

Europa Ziekenhuizen Minne Casteels

FANC Jan Bens

GIMV Urbain Vandeurzen

Groep Van Roey Eddy Cox

Group Lhoist Jean-Pierre Berghmans

Groupe Jolimont Stephan Mercier

Immobel Paul Buysse

Indaver Paul De Bruycker

Infrabel Luc Lallemand

ING Belgium Rik Vandenberghe

Jensen Group Raf Decaluwé

Jessa Ziekenhuis Yves Breysem

KBC Bank Thomas Leysen

Koramic Investment Group Christian Dumolin

Linklaters Jean-Pierre Blumberg

Loterie Nationale/ Nationale Loterij Jannie Haek

Magotteaux International Bernard Goblet

Mercuri Urval Nathalie Mazy

NIBC Bank Erik Vanderhaegen

NMBS/SNCB Jozef Cornu

Nostrum Oil & Gas PLC Frank Monstrey

NYSE Euronext Vincent Van Dessel

ParticipatieMaatschappij Vlaanderen Clair Ysebaert

Port of Antwerp Eddy Bruyninckx

Puratos Group Eddy Van Belle

Randstad Group Belgium Karen Vandenweghe

Recticel Olivier Chapelle

Royal Park Investments

Schelstraete Delacourt Associates Frank Schelstraete

Sibelco Laurence Boens

Sioen Industries Michèle Sioen

SIPEF François Van Hoydonck

Smart Photo Group Stef De Corte

SWDE Eric Smit

Telenet Bert De Graeve

Ter Beke Louis-H. Verbeke

Tessenderlo Group Luc Tack

T-Groep Mark Verstraete

Thrombogenics Luc Philips

UCB Xavier Michel

Umicore Thomas Leysen

Univeg Francis Kint

Universitair Ziekenhuis Gent Eric Mortier

VITO Agnes Bosmans

VRT Luc Van den Brande

ZiekenhuisNetwerk Antwerpen Bruno Holthof

Our institutional members

Our institutional partners

Insitutional corporate partners

Institutionele leden & partners

Partenaires et membres institutionnels

AgeasJozef De Mey

CILEAlain Palmans

KBC SecuritiesKoen Hoffman

BelfiusMarc Raisière

ProximusStefaan De Clerck

EandisWerner Verlinden

DeloitteRik Neckebroeck

SolvayNicolas Boël

MIVB-STIBThomas Ryckalts

KPMGPatrick Simons

Caesar Real Estate FundPaul Van de Perre

EYRudi Braes

VBO/FEBPhilippe Lambrecht