New international business cases

Prepared on: 14‐Jun‐2017

9B17A035

East Coast Lifestyle: Expanding a Regional Apparel BrandEthan Pancer; Anna Ferguson;Maxwell Poole

In its first three years, East Coast Lifestyle, a Nova Scotia‐based apparel company and one of Canada's fastest‐growing business ventures, sold more than 500,000 products and received plenty of publicity from celebrities who wore its gear. To continue its substantial growth, the company needed a market that offered room for expansion. In early 2017, the 25‐year‐old chief executive officer faced several options, including developing the company’s Canadian brand portfolio with West Coast Lifestyle; expanding its main brand, East Coast Lifestyle, into the United States; and licensing the brand abroad. The real question was which strategy to pursue, and more importantly, how to implement the chosen strategy and roll it out.

Learning Objective: This case is suitable for undergraduate, MBA, and executive education courses in marketing management. Ideally it would be used later in a course, after students have gained familiarity with marketing strategy fundamentals, which are applied in the novel context of national and international brand development. After completing the case, students will be able todevelop strategies to handle the demand and rapid growth of a regional enterprise while operating within a limited marketing budget;identify the logistical challenges of geographical expansion and managing multiple brands; andpropose a marketing plan for expansion that meets an organization’s specific business goals.

Publication Date: June 09, 2017Discipline: International; Marketing; Entrepreneurship;Issues: international expansion, brand diversification, distributionIndustry: Retail Trade;Setting: Canada; Japan; South Korea; United States, Small organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M085

Managing a Severe Crisis: PharmaCorp in UkrainePhillip C. Nell; Renate Kratochvil; Patricia Klopf

In early 2015, the newly appointed country head of PharmaCorp’s operating unit in Ukraine faced internal and external challenges in managing the global pharmaceutical company’s operations in the crisis‐ridden country. Since November 2013, Ukraine had undergone massive disruptions, including riots in Kiev, the annexation of Crimea by Russia, and a war in its easternmost region. Amid these economic and political turbulences, PharmaCorp Ukraine experienced plummeting sales, increased workload, amplified human resources issues, and decreased market share. Furthermore, the multinational corporation’s internal routines became less effective in the context of the crisis. Although the regional headquarters in Lausanne, Switzerland, offered guidance and resources, inefficiencies in responding to local issues emerged during the crisis. Should PharmaCorp exit the market? Or should it stay in Ukraine and revise its local marketing strategy by offering more innovative products? Should it implement cost‐saving measures? Should the business model be revised to gain more autonomy for its operations? The country head was scheduled to meet with representatives from the regional headquarters and needed to prepare a comprehensive strategy for improving the local situation.

Learning Objective: The case is suitable for undergraduate and MBA courses in strategic management, international business, or political risk management. Students will deepen their knowledge about the decision‐making processes in multinational corporations, the management of headquarters–subsidiary relationships, crisis management, and political risk management. After completion of the case, students will be able to perform the following actions:Illustrate how a multinational corporation manages the tension between pressures for global integration and adaptations to local contexts.Explore how a crisis in a host country challenges management at both a multinational corporation and at one of its subsidiaries.Assess the role of a country head, serving as the link between multinational corporation headquarters and local 

Page 1 of 14

operations.Develop suggestions to manage local operations and evaluate their applicability in the context of a crisis in a host country, given the global standards and procedures of the multinational corporation.Demonstrate how political risk in a host country affects the management of a multinational corporation, and show how such risk can be handled.

Publication Date: June 05, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: subsidiary management, emerging market subsidiary, headquarters‐subsidiary relations, crisis management, political risk, regional headquartersIndustry: Health Care Services;Setting: Ukraine, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M077

Fundación IDEL: Building Dignity for Argentinians with DisabilitiesMoriah Meyskens; Roxanne Miranda;Karolina Rzadkowolska

Fundación Inclusión y Desarrollo Laboral (IDEL) was a not‐for‐profit organization in Buenos Aires, Argentina, whose mission was to enhance the dignity of and improve the quality of life for people with intellectual disabilities by promoting their inclusion in the formal labour market. IDEL did this by providing a sheltered work environment, projects, and wages for participants in its programs. In 2016, IDEL was seeking to increase the number of individuals it served by developing its own source of earned income and securing additional stable clients to provide work projects and revenue for these individuals. The organization acquired a machine to produce garbage bags that it planned to sell in the Argentine market, and the organization's executive director was finalizing a plan to develop the manufacturing of garbage bags as a source of earned income. She needed to decide how to grow IDEL sustainably, by scaling its operations to serve a larger community while also addressing the needs of its stakeholders.

Learning Objective: This case is primarily for use by graduate and undergraduate business students, offering them an introduction to the world of social entrepreneurship by profiling an organization in Argentina that works with individuals who have intellectual disabilities. The case is appropriate for social entrepreneurship, non‐profit management, and entrepreneurship courses. The case could also be used in a social justice or international business course. After working through the case and assignment questions, students will be able toidentify the key characteristics of a social enterprise, 

including its social mission, participants, stakeholders, and the impact of social enterprises on key stakeholders;address the challenges a social enterprise may face in scaling, expanding, and sustaining current business operations and services; andanalyze how a social enterprise can successfully balance the creation of a positive social impact while developing a source of earned income to ensure its financial goals remain sustainable.

Publication Date: May 31, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: social enterprise, sustainabilityIndustry: Other Services;Setting: Argentina, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M062

Ana by Karma: One Scarf, One HopeLei Li; Sophie Fei Zhu

In 2014, a Hong Kong‐based chartered accountant inadvertently started a social enterprise called Ana by Karma. The initial intent of helping an illiterate Bhutanese woman soon evolved into a journey to empower women in Bhutan to use their creative talents to become financially independent. As a result of her own charming personality and communication skills, the chartered accountant mobilized a team of volunteers to promote scarves that were handwoven by Bhutanese women and thereby bring hope to an increasing number of Bhutanese families who were living in poverty. In early 2016, while relishing her experiences over the previous 18 months, the chartered accountant mulled over the future development of Ana by Karma. How could the venture evolve sustainably? Was it realistic for her to operate Ana by Karma on a full‐time basis?

Learning Objective: This case is suitable for undergraduate and graduate entrepreneurship and international business courses, in particular courses on social entrepreneurship, international entrepreneurship, and launching new ventures. Instructors may choose to cover such issues as the nature of social enterprises, characteristics of social entrepreneurs (especially in cross‐border contexts), the effectuation process, business models, and the sustainable development of born‐global social enterprises. After completion of the case, students will be able to:grasp the concept of social enterprise;understand the inception and early stage evolution of a born‐global social enterprise based in Asia;examine the experiences of a female founder of a social enterprise and the dynamic roles of her key supporters in the development of the born‐global social enterprise; and,explore the business model of the social enterprise and its 

Page 2 of 14

sustainability in the transnational context.

Publication Date: April 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: social enterprise, born‐global, sustainability, textiles, social media, WeChatIndustry: Social Advocacy Organizations;Setting: Bhutan; China; Hong Kong, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M058

Tommy Chen: Using Sun Tzu's Art of War in BusinessStephen Grainger

In 2014, the general manager and a director of an Australian building company were seeking an outside investor to provide the company with the needed resources to recover from a disastrous takeover. The two found such an investor in a Chinese entrepreneur and Sun Tzu master based in Hong Kong. To the shock of those involved with the Australian company, the Chinese investor used Sun Tzu war strategies to take over and destroy the smaller Australian company, while flouting ethical business practices and Australia's standards of corporate governance.The Australians' naïveté and their desperate need for capital made the investor's tactics possible. With the benefit of hindsight and omniscient narration revealing the thoughts and actions of both parties, students can evaluate how the events in the case led to the shocking conclusion in 2015, leaving a shell of a company worth penny stock.

Learning Objective: This case is ideal for use in courses on international business, corporate governance, and international management. The case examines the strategies promoted in Sun Tzu's Art of War, making it particularly relevant when discussing international business in Asian contexts. After completion of the case, students will be able toidentify, analyze, and understand the difference between ethical corporate governance and the use or misuse of war tactics in business;identify, analyze, and understand the importance of relationships and trust in these environments; anddevelop approaches to use during due diligence to reveal the potential for unethical strategies in business.

Publication Date: April 28, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: secrets, strategy, corruption, corporate governance, Sun Tzu

Industry: Construction;Setting: Australia; Indonesia; Singapore; Hong Kong, Medium organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M060

Note on the Design and Management of International Joint VenturesPaul W. Beamish

An international joint venture is a company that is owned by two or more firms of different nationalities. The purpose of most international joint ventures is to allow partners to pool resources and coordinate their efforts in order to achieve results that neither could obtain acting alone. Virtually all multinational enterprises now use international joint ventures. Joint ventures are the mode of choice about 30 per cent of the time by both U.S. and Japanese multinationals. This note reviews the reasons why companies create international joint ventures (for example, to strengthen the existing business, take existing products to foreign markets, bring foreign products to local markets, and diversify into a new business) and examines specific types of joint ventures (for example, research and development; raw material and component supply; and marketing and distribution). It then considers some guidelines for international joint venture success.

Learning Objective: This note is suitable for use in international business, strategy, marketing, and management courses at the undergraduate, MBA, MSc, and EMBA levels. The note can be assigned for classroom discussion on a standalone basis (used like a book chapter) or to accompany a particular case or alliance module. It fits well when considering possible modes of (international) expansion and operation. The following learning objectives can be emphasized:Explain the pervasiveness of joint ventures in every economy.Outline the core elements when designing and managing an international joint venture.Provide guidelines for joint venture success.

Publication Date: April 25, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: internationalization, market entry, ownership, strategic logic, diversification, risk‐sharing, collaboration, alliances

Setting: 2017Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 3 of 14

9B17M045

Xiaomi: Entering International MarketsMiao Cui; Yan Zhao;Sitara Aziz;Mimi Xiao

After recognizing numerous opportunities in the global market, Xiaomi Technology Corporation Ltd. (Xiaomi), based in Beijing, charted its overseas market strategy in 2013. However, opportunities came with challenges, and during the internationalization process, Xiaomi encountered many problems. By 2016, after three years of hard work, Xiaomi had gained more experience than profits. Compared with Xiaomi’s domestic success, Xiaomi’s internationalization strategy was unsatisfactory. How could Xiaomi meet its international goals? Should it establish international strategic alliances, develop its firmware operating system, or consider other options?

Learning Objective: The case is suitable for MBA and executive courses in international business. It provides students with an opportunity to establish a basic and structured way of analyzing the internationalization of enterprises, using theories regarding the motivation for internationalization, selection of overseas markets, and modes of overseas market entrance. After working through the case and assignment questions, students will be able todevelop the ability to analyze companies’ motivations for internationalization;analyze the rationale for choosing target markets; andidentify different entry modes and how they may be improved.

Publication Date: April 21, 2017Discipline: Entrepreneurship; International; General Management/Strategy;Issues: internationalization, entry mode, smartphoneIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: India; Taiwan; China; Hong Kong, Large organization, 2016Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17A021

MTS India: Organic Growth, Partnership, or Exit?Somnath Chakrabarti; Shubhendu Dutta

In June 2015, Mobile TeleSystems (MTS) India was considering its future in the Indian telecom market. MTS India, a global telecommunications (telecom) brand, had been operating in the country since March 2009. It had gone through difficult phases marked by India’s regulatory regime and the global economic crisis. Although the Indian telecom market had immense potential, MTS India’s success was stifled by a lack of telecom resources and in the inability to successfully manage the macro environment. Over the years, the company had adopted multiple strategies to drive business growth. However, due to the incompatible telecom ecosystem, including technology and devices, the company was not able to achieve its intended objectives in India. The chief executive officer was evaluating several strategic options in light of intense competition and a geopolitical crisis faced by MTS India’s parent company in Russia.

Learning Objective: This case can be used at the graduate level in strategic management, international marketing, and integrated marketing communications courses to depict the entry strategy for a global brand in an emerging market. (Students should already be familiar with the basic nature of the telecom industry.) After completing the case, students should be able to do the following:Understand the important considerations for a firm deciding which markets to enter and when to enter themRecognize the consequences of late market entry in a highly competitive marketConsider the decisions and potential barriers faced by a company in developing an appropriate market footprintAnalyze the relevant ecosystem in which a company must operateIdentify the constraints and challenges that a company faces in creating a global service brandRecognize the role of integrated marketing communications in the brand‐building process

Publication Date: April 20, 2017Discipline: Marketing; International;Issues: international marketing, strategic management, service branding, telecommunications, mobile services, phonesIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: India; Russia, Large organization, 2015Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 4 of 14

9B17C014

Huayi Compressor Barcelona: Post‐Acquisition ChallengesYingying Zhang; Adoración Alvaro‐Moya

Huayi Compressor Barcelona, S.L. was founded in 2013 when Huayi Group (Huayi), a Chinese state‐owned enterprise, acquired Cubigel Compressors, S.A., a bankrupt Spanish industrial enterprise. While labour complications and other difficulties developed during the acquisition process, Huayi successfully managed the transition in May 2013. Despite this initial achievement, challenges related to the recovery of productivity, markets, and profitability continued. In January 2014, the general manager of Huayi Compressor Barcelona, S.L., who managed the transition, received a request to return to Huayi headquarters in Sichuan, China. From his Barcelona office, he grew concerned about several challenges: Who would be the right successor for his position? What strategy did Huayi need to consolidate its internationalization process? What knowledge could he transfer to China for future international strategies?

Learning Objective: The case is suitable for business training programs at the master’s level, including MBA and executive education programs. It is also appropriate for undergraduate business students. The case is suggested for courses such as international business, human resource management, and strategic management. After analyzing and discussing the case, students should be able tounderstand the dilemmas a company faces when planning and implementing an international acquisition, in particular, when a multinational from an emerging country enters a developed country;appreciate the basic tensions that arise after acquisition when managing an international subsidiary in a different culture; andanalyze the strategic tensions between global and local integration for an emerging market multinational in its global expansion process.

Publication Date: April 03, 2017Discipline: International; Organizational Behaviour/Leadership;Issues: emerging market multinational, international acquisition, Chinese state‐owned firm, Spanish industry, cultural difference, management integration, global challengeIndustry: Manufacturing;Setting: Spain; China, Medium organization, 2013Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17C013

Working Cross Culturally: Forget "Business as Usual"Lynn Imai; Kanina Blanchard

In 2006, Sophia Tannis, a 36‐year‐old professional with the U.S.‐based multinational company CPA Solutions (CPA), who had worked internationally for many years, was asked by an influential leader at corporate headquarters in the United States to inject herself into a business‐critical situation in Moscow. An established local competitor had been using various methods to damage CPA’s reputation in Moscow, and Tannis had to decide between employing the usual approaches expected by her leaders—involving the courts, media, and outreach to customers—or taking a more informal, relationship‐based approach, as her Moscow‐based counterpart encouraged. Tannis had to make a choice that could impact the company’s credibility, and she had to choose between strategies that were successful in North America and Europe and those proposed by her local advisors.

Learning Objective: This case is suitable for use in undergraduate and graduate courses in leadership, organizational behaviour, human resources management, and international business. After working through the case and assignment questions, students will be able toexplain the complexity of working internationally and cross‐culturally;identify the role of stereotypes, culture, nationality, and gender (as examples) in working cross‐culturally;demonstrate the value of preparation in dealing with issues and crises that span locations, cultures, and legal and political systems;understand the value and importance of networks and relationships in leadership decision making; andunderstand how a leader’s character influences success or failure in cross‐cultural assignments.

Publication Date: March 31, 2017Discipline: Organizational Behaviour/Leadership; International;Issues: cross‐cultural; networks, leadership; preparationIndustry: Other Services;Setting: Russia; United States, Large organization, 2006Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 5 of 14

9B17M049

Molto Delizioso: Pricing and Profits Following Brexit DevaluationFarok Contractor

When the June 2016 referendum on the United Kingdom’s withdrawal from the European Union, or Brexit, resulted in a vote to leave, the managing director of the U.K. subsidiary of Italian coffee‐machine maker Molto Delizioso, SRL, faced a scenario that affected many international firms and their subsidiaries. The U.K. subsidiary imported and paid for coffee machines in euros, but when it sold these items in the United Kingdom, the revenue earned was in pounds. The devaluation of the pound after the Brexit vote affected both the company’s revenues and costs and, therefore, its profits.Molto Delizioso’s managing director had to decide what to do about pricing after the devaluation of the pound caused an increase in the cost of importing his gourmet coffee machines. If he kept prices the same, profits would go down significantly. Should he raise the prices he charged to the customer? And if so, by how much?

Learning Objective: The concepts and calculations in this case are accessible to MBA and undergraduate students. This case is suitable for use in any international business, global strategy, corporate finance, marketing, or supply chain course.The effect of currency shifts on international firms and the world economy is profound. A devaluation or revaluation triggers decisions where managers need to integrate some basic business concepts from marketing (pricing), finance, economics, and sourcing. After working through the case and assignment questions, students will be able to do the following:Understand the effects of an exchange rate shift on the income statement and bottom‐line profits.Decide whether or not to change the price per unit following an exchange rate shift.Understand the concept of price elasticity.Outline the problem facing importers if their currency is devalued.

Publication Date: March 30, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: currency risk, Brexit, pricing of imports, income statement, economic exposure, price elasticity of demand, devaluation, global strategy, finance, accounting, marketing and supply chain, European referendum 2016Industry: Manufacturing;Setting: Italy; United Kingdom, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17A019

Paillasse International SA: Global Market SelectionMarc Fetscherin; Tim Pett

Paillasse International SA was a Swiss‐based bread company operating in 15 European markets as of 2016. The company had invented a proprietary, patented process for producing bread concentrate that was used to make high quality, healthy breads. The company was successfully using licensing agreements for the bread concentrate with bakeries throughout the European markets; the latest agreement was with a retailer in Spain. The chief executive officer had just shared the good news with the company owner. The conversation then turned to questions concerning the future growth of the company. Where should it expand next? What impact would the maturing industry have on the company’s growth plans? How could the company maintain its competitive position in the market?

Learning Objective: The case provides a hands‐on opportunity for students to use quantitative information (e.g., per capita bread consumption and population) and non‐quantitative criteria (e.g., ease of doing business) to create a shortlist of potential new markets to enter. The case is appropriate for introducing market selection in undergraduate or graduate courses in strategy, management, principles of marketing, international business, international marketing, or global strategy. The case could also be used in sessions on global franchising. Working through the case and assignment questions will allow students to do the following:Conduct an industry analysis using Porter’s five forces and industry life cycle analyses.Conduct a strengths, weaknesses, opportunities, and threats (SWOT) analysis.Learn how to conduct a global market search by choosing suitable selection criteria to use in a rigorous three‐step approach (selecting criteria, normalizing data, and weighting criteria).Discuss various market entry modes (exporting, licensing, franchising, and own subsidiary).

Publication Date: March 29, 2017Discipline: International; Entrepreneurship; Marketing;Issues: bread, expansion, franchise, data analysis, data normalization, intervals, Likert scale, outliers, population analysis, scoring, correlation, disposable incomeIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Switzerland, Medium organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 6 of 14

9B17M048

DeliverMeal Ivory Coast: Addressing Headquarters' DemandsBenoit Decreton; Phillip C. Nell; Alison E. Holm

In 2015, DeliverMeal was a Norwegian online food delivery firm, mostly present in what could be considered emerging markets such as those in Africa. Founded in 2010, the company had experienced extremely rapid international expansion. DeliverMeal followed a global strategy, and standardized processes and turnkey solutions were provided from the headquarters to the subsidiaries.The local business development manager at DeliverMeal’s Ivory Coast subsidiary needed to make some decisions on how to react to three demands that had recently been passed down from corporate headquarters, all of which were at odds with the West African environment. How could the Ivory Coast manager meet her headquarters’ corporate expectations and still conduct successful business operations within the local cultural context?

Learning Objective: This case can be used in an international business or strategy course at the undergraduate or graduate level. After analyzing the case, students will have gained the following insights:Understand the characteristics of relationships between headquarters and subsidiaries in multinational corporations.Develop a basic understanding of conflicting institutional demands in the context of multinational corporations operating in a variety of locales and cultures around the world.Evaluate managerial scenarios by looking at the possible outcomes for each decision.Formulate suggestions for international subsidiary managers based on structured reasoning and argumentation.Understand the dynamics and complexity of managing a subsidiary in sub‐Saharan Africa.

Publication Date: March 28, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: headquarters, subsidiary relations, e‐commerce, multinational corporations, delivery service, food delivery, emerging marketsIndustry: Accommodation & Food Services;Setting: Ivory Coast, Large organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M046

Haiti: Energizing Socio‐Economic ReformGwyneth Edwards; Rene Jean‐Jumeau

The minister of Haiti’s Department of Energy Security needed to prepare a presentation for the country’s prime minister that proposed a solution for transforming Haiti’s energy infrastructure. Haiti wanted to attract foreign direct investment that would spur socio‐economic reform; however, the opportunities depended on a solid energy infrastructure providing reliable electricity to businesses, which Haiti did not have. Also, the residents of Haiti were in dire need of a low‐cost, reliable energy solution that would allow them to move away from biomass and petroleum products, which were expensive and bad for the environment. How should the minister structure his proposal? What criteria would be required to support a strategy that considered the energy value chain, types of public‐private partnerships, and need for socio‐economic reform?

Learning Objective: This case is intended for graduate science and business courses in international business, strategy, or public policy. The case could also be used at the end of an undergraduate strategy or international business course, or in a seminar on social responsibility or management of technology. The case allows students toidentify the challenges and opportunities of socio‐economic reform in a developing nation, with a particular emphasis on infrastructure requirements;apply strategic management concepts in a not‐for‐profit country‐level context (i.e., government); andanalyze the benefits and risks of different cooperative strategies (e.g., licensing, public‐private partnerships, full privatization) aimed at identifying the decision criteria required to build a sustainable energy infrastructure that would advance socio‐economic needs.

Publication Date: March 21, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: public‐private partnerships, government, energy, power, foreign direct investment, FDI, infrastructure, value chainIndustry: Utilities;Setting: Haiti, Large organization, 2014Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 7 of 14

9B17M044

IXSIR Winery of LebanonMarina Apaydin; Sarah Jane Noujeim;Claire Chalouhi;Abdul Sattar Ouayda

In the summer of 2016, the general manager of IXSIR Winery of Lebanon (IXSIR)—a young winery in Lebanon that offered customers a new level of quality by producing wine from a mixture of grapes harvested from different terroirs—received news of a bomb striking Beirut. IXSIR had been facing challenges competing in the unstable and risky local market, and the general manager realized that the bombing signalled rougher economic times ahead and likely a decrease in wine consumption. He was concerned about how the political unrest in the country could negatively impact wine sales and started thinking about different ways to tackle the threat of an ongoing economic downturn. He also wondered how to mitigate a potential decrease in revenue. Should IXSIR pursue revenue‐generating activities such as oenotourism or diversify into different products?

Learning Objective: This case is intended for undergraduate and graduate students. It could be used in management, strategic management, and international business courses. This case allows students to assess the different growth strategies IXSIR could follow, such as oenotourism, increased brand awareness, an increased international presence, and product diversification. It allows students to practice a comprehensive approach to business decision making; it covers growth strategies and the creation of competitive advantage through perceived value. After working through the case and assignment questions, students will be able toassess the effects of a macroeconomic environment on emerging markets and social trends;evaluate a firm’s vision, mission, and strategy;evaluate sources of sustainable growth, differentiating between internal and external factors;identify viable growth strategies in a highly competitive, highly differentiated market;classify and select relevant information, set up decision criteria, and evaluate alternatives when making a decision.

Publication Date: March 13, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: economic downturn, growth strategy, political instability, alcohol, tourism, oenotourismIndustry: Wholesale Trade;Setting: Lebanon, Small organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17C004

Birkenshire Corporation: The Pink TowelsTori Yu‐wen Huang

On March 7, 2012, one day before International Women’s Day, all female staff of Birkenshire Corporation, a British organization in China, received an email from the human resources department about a pink towel gift set being given to all female employees of the company in celebration of the day. This act sparked a lively discussion among the female staff about various gender issues and cultural customs such as society’s expectations for professional women and cultural connotations of colours. The decision faced by management was whether to respond to the issues raised in the staff email thread, and, if management responded, how and when the response should be delivered.

Learning Objective: This short case is suitable for inclusion in courses on international business, international human resource management, and cross‐cultural management in multinational corporations. It can be used for sessions in any postgraduate and MBA‐level courses focusing on issues of cross‐cultural communication. Upon successful completion of this case, students should be able toassess various perspectives in a subtle and complicated scenario of cross‐cultural communication;understand how staff members coming from diverse cultural and professional backgrounds interpret messages and gestures in completely different ways;understand how conflicts can easily occur as a result of misperceived hostility in heated discussions;evaluate options for dealing with cross‐cultural conflict in the workplace; anddevelop a plan for management to deal with issues raised by multicultural staff and to resolve future conflict.

Publication Date: February 27, 2017Discipline: International; Organizational Behaviour/Leadership;Issues: cultural customs, China, cross‐cultural management

Setting: China, Large organization, 2012Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 8 of 14

9B17M035

Khao Yai Winery: An Economic PerspectiveJordan French

In 2015, the marketing and business developer at Khao Yai Winery in Thailand wondered whether a new excise tax, which the government implemented in 2012, had led to a decrease in sales despite an overall increase in wine consumption in Thailand. Before deciding whether he should lobby the government to lower the excise tax, he tasked three interns to examine how the government’s taxes on imported and domestic wines affected the winery. The interns also needed to determine how the government policies would be affected by various elasticities—income elasticities, own‐price elasticities, and cross‐price elasticities.

Learning Objective: This case is intended for undergraduate courses in microeconomics, macroeconomics, and international trade, or for a graduate course in managerial economics that deals with elasticity, externalities, effective rates of protection (trade barriers), and/or oligopoly market structures. The analysis includes sub‐questions to aid the instructor in guiding an in‐depth analysis. The appendix includes pre‐case lecture notes to ensure the instructor covers the various topics before assigning the case. After completion of the case, students will be able torelate public policy and externalities to Thailand’s wine industry;apply elasticity to market analysis; andexplain how government policy can be used to support domestic wineries.

Publication Date: February 24, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: externalities, elasticity, tariffs, effective rate of protection, oligopolyIndustry: Agriculture, Forestry, Fishing and Hunting;Setting: Thailand, Small organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M031

MTN and the Nigerian FineAlbert Wöcke; Paul W. Beamish

In late 2015, South African telecommunications giant MTN was fined US$5.2 billion by the Nigerian authorities for a mass of improperly registered subscribers—the largest fine of its kind ever imposed in the industry anywhere in the world. MTN was an emerging‐market multinational corporation with a track record of successfully operating in some of the toughest, riskiest emerging markets. Thus, it was surprising that MTN had been unable to avoid a fine of this magnitude. Three factors had preceded the fine and changed the business environment in Nigeria leading up to 2015: the first was the war against the Boko Haram movement in Nigeria, which led security forces to demand the registration of prepaid phone cards; the second was the economic crisis caused by the impact of falling oil prices; and the third factor was a change in government. In light of these political risks and government regulations, how could MTN recover and move forward from this difficult situation?

Learning Objective: This case is intended for use in international business or strategy courses. In international business, it may be used to illustrate how macro forces impact multinational enterprises (MNEs) operating in emerging markets, and impact MNE relations with host governments. The case illustrates the difficulties in measuring political risk subjectively and through rankings, and underscores the need for large MNEs to evolve in response to developing‐world needs. In a strategy course, the case will be useful in illustrating the dangers of strategies evolving without consideration of macro factors. MTN’s strategy in Nigeria evolved due to the maturing of its market and the demands of the MTN Group’s shareholders. When the environment changed, MTN did not recognize that the Nigerian authorities would impose more severe sanctions than under the previous government, despite warnings, and was slow to comply.

Publication Date: February 14, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: emerging markets, political risk, government relations, informal banking system, regulatory compliance, corporate responsibility, flexibilityIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Nigeria, Large organization, 2015‐2016Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 9 of 14

9B17M023

CompuSoluciones: Competing Against DisintermediationLuis Manuel Bonner de la Mora; W. Glenn Rowe; Ken Mark

CompuSoluciones was a value‐added distributor of information technology hardware, software, and services based in Guadalajara, Mexico. In 2016, the firm’s chief executive officer was aware that the company faced the threat of disintermediation as some of its vendors looked to sell directly to end‐users. The industry in which CompuSoluciones competed was known for its rapid technological changes, which affected the design, supply, and price of products, and even the structure of the industry. As an intermediary in the business, CompuSoluciones was threatened by disintermediation, which was enabled by two new technologies: cloud computing and software as a service. If software vendors could interact directly with end‐users, they would not need to pay intermediaries (resellers or wholesalers such as CompuSoluciones) to distribute their products. CompuSoluciones’s chief executive officer needed to consider what the company could do in the next few months to prevent or slow the process of disintermediation or to participate in the industry in a different way. The decision would have significant implications for the firm’s business model.

Learning Objective: This case has been designed for use at both the undergraduate and graduate levels and can be used in courses on strategy, competitive behaviour, international business, and entrepreneurship. It is possible to use this case in a variety of places in a course. Specifically, it can be used to address topics such as how firms address the challenge of disintermediation, how strategic assessments can assist firms in combating the threat of disintermediation, and how changes in the industry and their impact on firms can be evaluated. Following the discussion of the case, students will have developed their ability toconduct an industry analysis;assess a firm’s strategy and business model;identify the advantages and disadvantages in a firm’s current business model; anddiscuss how improvements can be made to strategy and/or business models.

Publication Date: January 30, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: disintermediation, information technologyIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Mexico, Large organization, 2016Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M022

CompuSoluciones: Corporate GovernanceLuis Manuel Bonner de la Mora; W. Glenn Rowe; Ken Mark

CompuSoluciones, based in Guadalajara, Mexico, was a value‐added distributor of information technology hardware, software, and services that grew from its origins as a reseller for Hewlett‐Packard to become the second‐largest distributor in Mexico. The company was best described as a collection of team‐based businesses. It had 18 independent business units—each of which managed its own supply chain and produced its own profit‐and‐loss statements—and over 415 employees spread out over three offices. It was also governed by multiple consultative and representative boards. The company relied on the advice, insights, and experiences of these key advisory groups to improve the quality of its decision making and inform strategic decisions. At the same time, it had a policy to achieve consensus on major strategic decisions. In January 2017, the chairman of CompuSoluciones was reviewing his company’s corporate governance policies and practices. Given the independent nature of the individual business units, he wondered whether a consensus‐based model of management was still the best way to lead the firm forward and whether the current corporate governance structure was optimal for managing this particular business.

Learning Objective: This case has been designed for use at both the undergraduate and graduate levels for courses in strategy, corporate governance, international business, and entrepreneurship. It is possible to use this case in a variety of places in a course. Specifically, it can be used to explore firms’ approaches to the challenge of corporate governance, corporate governance in an international context, and methods for using corporate governance to improve a business’s strategic decision making. Following the discussion of the case, students will have developed their ability toassess a firm’s corporate governance processes;identify the advantages and disadvantages inherent in a firm’s current corporate governance system;discuss how improvements can be made to the current governance system; andunderstand the limitations of transferring best practices from one firm to another.

Publication Date: January 30, 2017Discipline: General Management/Strategy; Entrepreneurship; International;Issues: corporate governance, boards, policy, decision makingIndustry: Information, Media & Telecommunications;Setting: Mexico, Large organization, 2017Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 10 of 14

9B17M024

Forty Chinese Police to Five‐Star Bali Conference: Scam?Stephen Grainger

In 2012, a real estate entrepreneur and his long‐time friend and former neighbour, a police director, had enjoyed the profits of "guanxi"—a bilateral flow of personal favours—for many years. The use of guanxi in China had long been a core component of successful and sometimes illegal business. However, China’s new president had recently created a tough anti‐corruption Disciplinary Committee. As a result, many respected citizens who had previously profited from corrupt practices were being exposed, prosecuted, and imprisoned. News was leaked about the city’s entire police force having enjoyed a six‐day vacation in Bali at the expense of the police budget. The real estate entrepreneur and the police director were going to be questioned about their role in arranging this vacation. What should they do? Could they escape the consequences of their questionable business practices, or were they headed for a future in prison?

Learning Objective: This case is ideal for use in courses on international business, business in China, corporate governance, and international human resources management. The case is applicable in the tertiary studies environment, and is best suited to MBA or executive education students. Students engaging with this case will be required torecognize and analyze the importance of guanxi in business in China;identify the methods of creating and maintaining guanxi;identify and understand the strategies and mechanisms used by the new Chinese government to expose those undertaking questionable guanxi‐based practices;recognize the methods and past practices used by corrupt officials and government representatives to gain from their positions of authority in the Chinese economy;develop strategy, from a Chinese perspective, to minimize the probable punishment for being caught in an illegal situation;understand how the new pressure from President Xi’s government team to eliminate corruption is dramatically changing the business landscape in China.

Publication Date: January 30, 2017Discipline: International; General Management/Strategy; Entrepreneurship;Issues: guanxi, favours authorization, anti‐corruption, real estate, policeIndustry: Real Estate and Rental and Leasing;Setting: China, Small organization, 2012Difficulty: MBA/Postgraduate

9B17M008

Cembrit Holding A/S: At a CrossroadsRomeo Turcan

Cembrit Holding A/S (Cembrit), the second‐largest producer of fibre cement products in Europe, had experienced a period of restructuring, acquisitions, and consolidation as a result of having acquired fibre cement companies involved in production, sales, and distribution throughout Europe and closing down its own production in Denmark. After years of restructuring and struggling, growth had finally picked up, with turnover reaching an average of 11 per cent per year between 2003 and 2007. As of 2008, however, Cembrit faced numerous challenges: building and strengthening its new corporate identity; repositioning itself in the market; identifying opportunities for organic growth; transitioning to asbestos‐free production; and determining its future within its parent company. How it addressed these challenges would affect Cembrit’s future well beyond 2008, including whether it would be retained or divested by its parent company.

Learning Objective: This case is suitable for use in both undergraduate and graduate courses in international business, international management, international strategy, and innovation management. After completion of the case, students will be able to explore and discuss various organizational and managerial challenges, including dealing with regulatory constraints;restructuring or reinventing an organization;identifying and pursuing international market opportunities;innovating, developing, and selling new products;developing a growth strategy; andwithstanding one's position within a parent company.

Publication Date: January 17, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: internationalization, market entry, regulatory environment, decision makingIndustry: Manufacturing;Setting: Denmark, Large organization, 2008Difficulty: Undergraduate/MBA

Page 11 of 14

9B17M012

Note on International LicensingPaul W. Beamish

Licensing is a strategy for technology transfer; and an approach to internationalization that requires less time or depth of involvement in foreign markets, compared to exports, joint ventures, and foreign direct investment. This note examines when licensing is employed, risks associated with it, intellectual property rights, costs of licensing, unattractive markets for licensing, and the major elements of the license agreement.

Learning Objective: This note is suitable for use in international business, strategy, marketing or business law courses at the undergraduate, MBA, and MSc levels. The note can be assigned for classroom discussion or a standalone basis (used like a book chapter) or to accompany a particular case. It fits well when considering the possible modes of (international) expansion. The following learning objectives could be emphasized:To underscore the pervasiveness of licensing in every economy (annual retail sales of licensed merchandise alone exceeds $250 billion)To review the core elements of any license agreementTo explore the role of licensing whether as licensee or as licensor

Publication Date: January 17, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: technology transfer, licensing, corporate strategy, internationalization, franchising, patent

Setting: 2017Difficulty: Undergraduate/MBA

9B16M218

Wiener Staatsoper (A): Streaming from the Vienna Opera HouseDagmar Abfalter; Sebastien Boutonnet; Serge Poisson‐de Haro

This case series focuses on the challenges faced by prestigious arts organizations when confronted with new cultural arts consumption modes, especially those created by the explosion of digital consumption opportunities. In 2012/13, the Wiener Staatsoper (the Vienna State Opera) enjoyed a 99 per cent occupancy rate but, apart from the national broadcasting network, lacked a presence in the digital arena. In contrast, performances by New York’s Metropolitan Opera could be viewed in movie theatres around the world. The Staatsoper also faced financial challenges shared by opera houses around the world. Should the Staatsoper enter the digital arena? If so, what adaptations would be required in its business model?

Learning Objective: The case highlights the strategic context of the Wiener Staatsoper and its potential partners, and contemplates how high‐definition digital technologies can open opportunities to reach an international audience. This case can be used in a core strategy course to illustrate how organizations that are deeply rooted in tradition can strategize with regard to new technologies or even disruptive developments. It can also be used address business models, organizational logic, and strategic choices. The case is best suited for strategic management courses within a wide range of university programs in business administration at the HBA and MBA levels, in arts management programs, and in executive education. The objectives of this case are as follows:To understand the management challenges of an arts organization in its competitive contextTo analyze the organizational resources, competences, dynamic capabilities, and competitive advantages of a performing arts organizationTo understand the necessity of integrating new technologies and the impact of this integration on the organization's business modelTo develop a strategic action plan

Publication Date: January 17, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: performing arts, business model, digital technologies, strategic decisionsIndustry: Arts, Entertainment, Sports and Recreation;Setting: Austria, Large organization, 2013Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M010

The Access to Medicine Index (A): Engaging Stakeholders and Attracting FundingAfshin Mehrpouya; Diane‐Laure Arjalies; Ken Mark

The founder of the Access to Medicine Foundation, based in the Netherlands, had a goal to research and publish a biannual, global survey of pharmaceutical companies and their rankings, in terms of their effects in providing needed medicines to people in developing countries. When the first two iterations of the Access to Medicine Index (ATMI) were published in 2008 and 2010 (see case A), the most prominent challenges were engaging stakeholders—government, pharmaceutical firms, nonprofit organizations, investors, and others—and securing funding to support ongoing research and analyses. In 2016, the founder was preparing for the ATMI’s fifth iteration (see case B, 9B17M011), and he had a three‐point focus: to improve engagement with pharmaceutical companies in an effort to increase the effect of the ATMI on companies’ practices; to incorporate the views of patients into the ATMI; and to engage with governments and regulators in the developing countries, 

Page 12 of 14

where citizens were in need of access to medicines.

Learning Objective: This case is suitable for undergraduate and MBA students in courses in public policy, not‐for‐profit organizations, corporate social responsibility/sustainability, social enterprises, healthcare policy, international business, and emerging markets. It is particularly suited for classes that address stakeholder management, the role of not‐for‐profit organizations, the global market for medicines, business ethics, social entrepreneurship, and healthcare policy, with a particular focus on emerging markets. After completing the case, students will be able to: identify the interests of various stakeholders and explain how a not‐for‐profit organization capitalized on an opportunity;recognize the challenges faced by the principal of a not‐for‐profit organization in creating change;understand the workings of multi‐stakeholder initiatives; andidentify the public health issues in emerging markets and the role of pharmaceutical companies in addressing those challenges.

Publication Date: January 16, 2017Discipline: International; General Management/Strategy;Issues: government, financial policy regulationIndustry: Social Advocacy Organizations;Setting: Netherlands, Small organization, 2015Difficulty: Undergraduate/MBA

9B17M005

CNOOC Engages with Canadian StakeholdersKlaus Meyer; Alexandra Han

AWARD WINNING CASE ‐ Emerging Chinese Global Competitors Award, 2016 European Foundation for Management Development (EFMD) Case Writing Competition. In 2012, the Chinese state‐owned oil corporation China National Offshore Oil Corporation (CNOOC) acquired Nexen, a Canadian oil exploration company, in what was the largest‐ever acquisition abroad by a Chinese company. The Chinese economy had become increasingly dependent on imported energy and the aim of this acquisition was to secure access to natural resources around the world. The deal received intense media attention and its merits for Canada were widely discussed in the media. Eventually, it was approved by the Canadian government after CNOOC made substantial commitments regarding Nexen’s future operations. However, after the acquisition, Nexen experienced considerable challenges regarding its financial performance and its health, safety, and environment processes. Financial performance was undermined by a sharp drop in the price of oil from 2014 onward. Moreover, Nexen’s operations were disrupted by a pipeline leak, a closure of pipelines by the regulator, and 

a plant explosion. Each event challenged the Chinese and Canadian leadership of Nexen to face the media and minimize reputational damage and safeguard its health and safety record. How could the company cut its losses and downscale its engagement in Canada? Did it need to refocus its Canadian operations to use its assets in a different way?

Learning Objective: This case provides a basis for discussing how a foreign‐owned company ought to engage with the media and other stakeholders in Canada. This case has been designed for use in class in combination with publicly available videos. The case is intended for advanced international business and business and society classes. In an international business class, the key concepts include subsidiary strategy, multinational enterprise–government relationships, host‐country legitimacy, stakeholders of multinational enterprises, non‐market strategies, and institutional environment for mergers and acquisitions. In a business and society class, the key concepts include multinational enterprises, stakeholder engagement, media engagement, and health, safety, and environment standards. After completion of this case, students will be able toappreciate the complexity and importance of stakeholder needs in host societies;appreciate the specific challenges faced by Chinese multinationals operating in Western societies;evaluate and develop strategies for stakeholder engagement (political influence strategies, non‐market strategies); andevaluate and develop strategies to respond to corporate crises.

Publication Date: January 11, 2017Discipline: General Management/Strategy; International;Issues: Chinese multinationals, stakeholders, mergers and acquisitions, public relations, environmental standards, crisis management, media relationsIndustry: Mining, Quarrying, and Oil and Gas Extraction;Setting: Canada, Large organization, 2016Difficulty: MBA/Postgraduate

Page 13 of 14

For more information or to order any of these or other materials, contact:Ivey Publishing

Ivey Business School at Western University1255 Western Road, London, Ontario, Canada N6G 0N1

t. 519.661.3208 | tf. 800.649.6355 (in Canada and the United States)f. 519.661.3882 | e. cases@ivey.ca

www.iveycases.com

Page 14 of 14