Naturaleza del Liderazgo Dr. Rafael Cartagena Naturaleza del Liderazgo Definiciones Variadas:...

Naturaleza del Liderazgo

Dr. Rafael Cartagena

Naturaleza del Liderazgo

Definiciones Variadas:

- LiderazgoLiderazgo es el proceso de influenciar las actividades de un grupo para conseguir unas metas. (Bernard Bass, Leadership and Performance Beyond Expectations)

- LiderazgoLiderazgo es influenciar, girar la dirección, el curso, la acción y la opinión (Warren Bennis and Burt Names Leaders: The Strategies for Taking Charge)

- LiderazgoLiderazgo es la relación interactiva entre un líder y cada uno de sus subordinados (George Graen, Role Making Processes Within Complex Organizations)

- Liderazgo Liderazgo es el incremento de la influencia más allá del cumplimiento mecánico con directivas rutinarias de la organización. (Daniel Vantz y Robert Kahn, The Social Psychology)

- Liderazgo Liderazgo es influencia efectiva (Chris Argyns, Increasing Leadership Effectiveness)

- El liderazgo liderazgo exige inevitablemente usar el poder para influenciar el pensamiento y las acciones de otra gente. (Abraham Zaleznik: Managers and Leaders Are They Different?)

Fuentes de Poder

Hay 5 fuentes distintas del poder del lider sobre los subordinados.

Poder Legítimo:Poder Legítimo: Es el poder que tiene el lider por su posición en la jerarquía de la organización.

El poder legítimo se basa en la percepción netamente aceptada que el lider tiene el derecho de influenciar al subordinado

Poder de RecompensaPoder de Recompensa: Los líderes adquieren este poder por su capacidad de recompensar a los subordinados. La fuerza del poder se basa en la cantidad de la recompensa que el lider controla y en la fuerza del deseo del subordinado por la recompensa.

Poder de coerciónPoder de coerción: Se refiere a la habilidad para controlar y administrar castigo a los subordinados por no cumplir con las direcciones del lider.

EjemplosEjemplos:

Reprender, cambio de trabajo, amenazas, suspensiones, bajadas de puesto.

Poder del Perito o ExpertoPoder del Perito o Experto: Se basa en la habilidad o conocimiento especial que el lider tiene y necesita el grupo. Se ve al lider como capaz de analizar, implantar y controlar las tareas. Este poder se basa en la educación y experiencia del lider.

Poder de ReferenciaPoder de Referencia:: Es la habilidad de los lideres de desarrollar seguidores por la fortaleza de sus personalidades. Es una forma de carisma que produce respeto y atrae a otros al lider. Tambien el poder de referencia emana por la referencia de una persona con otro individuo poderoso en la organización.

Nuevo Concepto del Poder de Diane Tracey:

The Power Pyramid: How to Get Power by Giving It Away.

El concepto de apoderamiento (Empowerment)

El lider consigue el poder compartiendo con los subordinados.

Los 10 principios del apoderamiento

1. Decir a los subordinados sus responsabilidades.

2. Dar autoridad cónsona con la responsabilidad.

3. Establecer estándares de excelencia

4. Adiestrar

5. Enseñar e informar6. Proveer retroalimentación en

su desempeño7. Reconocer los logros8. Confiar en subordinados9. Tolerar el proceso10.Tratar con dignidad y respeto

Otros teóricos como Muth (Toward an Integrative Theory) propone usar el término influencia más que poder. Definen influenciar como la habilidad del líder para afectar el comportamiento del grupo sin fuerza ni la autoridad. Gary Yukl (Leadership in Organizations) establece la siguiente lista para influenciar:

Yukl’s Classification of Yukl’s Classification of Proactive Influence TacticsProactive Influence Tactics

Rational persuasionThe agent uses logical arguments and factual evidence to show that a proposal or request is feasible, that it is relevant for attaining important task objectives.

Apprising

The agent explains how carrying out a request or supporting a proposal will benefit the target personally or will help to advance the target person’s career.

Inspirational appeals

The agent appeals to the target’s values and ideals or seeks to arouse the target person’s emotions to gain commitment for a request or proposal

ConsultationThe agent asks the target person to express

concerns and suggest improvements for a proposed project, activity, or change for which the target person’s support is desired.

CollaborationThe agent offers to provide relevant resources

and assistance if the target will carry out a request or approve a proposed change.

IngratiationThe agent uses praise and flattery before

or during an attempt to influence the target person to carry out a request or support a proposal.

Personal appealsThe agent asks the target to carry out a request or support a proposal out of

friendship or loyalty, or asks for a personal favor before saying what it is.

ExchangeThe agent offers an incentive,

suggests an exchange of favors, or indicates willingness to reciprocate at a later time if the target will do what the agent requests.

Coalition tacticsThe agent seeks the aid of others

to persuade the target to do something, or uses the support of others as a reason for the target to agree with a request.

Legitimating tacticsThe agent seeks to establish the

legitimacy of a request or to verify that he/she has the authority to make it by referring to rules and formal policies or presenting supporting documents.

PressureThe agent uses demands, threats,

frequent checking, or persistent reminders to influence the target to do what he/she wants.

Comportamiento del Líder

- Otra manera de entender el liderazgo es comparando los comportamientos de líderes eficientes e ineficientes. El enfoque consiste en determinar qué hacen los líderes eficientes.No es que existe una dicotomía total, es decir las características personales de un lider pueden influenciar en la organización.

Hay muchos listados:Caraterísticass y habilidades asociadas con los

líderes exitosos

Características

1. Se adapta a Situaciones

2. Atento al Medioambiente

3. Ambicioso y orientado al éxito

4. Asertivo5. Cooperador

Habilidades

1. Inteligente2. Hábil

Completamente3. Con inventiva4. Diplomático y

con tacto5. Habla bien en

público

La Asociación Nacional de Directores de Escuelas Secundarias de Estados Unidos (NASSP) establece su propio listado de destrezas:

Destrezas Administrativas:Destrezas Administrativas:

1. Análisis de Problemas: Habilidad para manejar los datos importantes y analizar información compleja para determinar los ejemplos importantes de una situación problemática.

2. Juicio: Habilidad para llegar a conclusiones lógicas basada en información disponible; supone destrezas para identifiar las necesidades educativas y establecer prioridades y la capacidad para evaluar críticamente las comunicaciones escritas.

3. Habilidad organizacional: Habilidad para planificar, proponer y controlar el trabajo de otros. Habilidad para usar los recursos de una manera óptima y para manejar volúmenes grandes de papeleo y fuerte demanda sobre el propio tiempo.

4. Decisión: Habilidad para cuando es necesaria una decisión y para actuar rápidamente.

Habilidades Habilidades InterpersonalesInterpersonales

5.5. LiderazgoLiderazgo: Habilidad para involucrar a otros en la solución de problemas, reconocer cuando un grupo necesita dirección, y para interactuar con un grupo y conducirlos a completar una tarea.

6.6. SensibilidadSensibilidad: Habilidad para percibir las necesidades, preocupaciones y problemas de los otros; para resolver conflictos; tacto para manejar personas de distintos orígenes; habilidd para manejar las emociones de la gente.

7.7. Tolerancia al estrésTolerancia al estrés: Habilidad para actuar bajo presión y con oposición.

ComunicaciónComunicación

8. Comunicación oral y escrita

Otras DimensionesOtras Dimensiones

9. Variedad de intereses: Capacidad para discutir una variedad de asuntos: educativos, políticos, económicos y deseo de participar en estos eventos.

10. Motivación personal: Necesidad de tener resultados en todas las actividades intentadas; evidencia que el trabajo es importante en la satisfacción personal; habilidad para autodisciplinarse.

11. Valores Educativos: Poseer una filosofía educativa bien razonada; receptividad a nuevas ideas y al cambio.

Procesos principales de los que se Procesos principales de los que se ocupan los líderes.ocupan los líderes.

Toma de decisiones

Comunicación

Gerencia de conflicto

Gerencia de cambio

- La teoría de la contingencia establece que el liderazgo efectivo depende de la interacción de las características personales del lider, de su comportamiento y factores en la situación específica.

El Liderazgo según laTeoría de la Contingencia

La Teoría de Contingencia de Fred Fiedler y Martin Chemers: Improving Leadership Effectiveness: The Leader Match Concept:

- Fiedler afirma que la efectividad del lider dependerá del sistema de cada lider y el grado de control que el lider tiene de la situación.

Los factores de la situación son:- Relación lider-miembro- Estructura de la tarea a realizarse- Posición de poder del lider - Fiedler desarrolló el concepto de

estilo de liderazgo y una teoría para modelos.

““Liderazgo Ejemplar”Liderazgo Ejemplar”

Ejemplos de

James M. Kouzes Barry Z. Posner

AUTORES

Jim Kouzes Fundó Joint Center for Human Services Development en San José State UniversityDirigió The Executive Development Center en la Universidad de Santa Clara.Es actualmente miembro ejecutivo del Center for Innovation and Entrepreneurship at the Leavey School of Business en la Universidad de Santa Clara.

Barry PosnerEs decano de Leavey School of Business y dirige los profesores.Trabajó de decano asociado del Programa Graduado y socio-administrador del Executive Education en la Universidad de Santa Clara y otras posiciones en el campus.

AUTORES

En 2001, recibieron el premio Wilbur M. McFeely, que es otorgado a los lideres en educación de la nación por “The International Management Council”.

Ofrecen programas de educación en liderazgo en campus en universidades en Estados Unidos y alrededor del mundo.

Son coautores de los libros, “The Leadership Challenge”, “Credibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It”, “Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others” y “The Leadership Challenge Planner”.

PRACTICAS DE LIDERAZGO PRACTICAS DE LIDERAZGO EJEMPLAREJEMPLAR

MODELAJEINSPIRAR VISION COMPARTIDATOMAR EL RETO EN EL PROCESOMOTIVAR A COLABORAR

(APODERAMIENTO)RECONOCE Y MUESTRA

AGRADECIMIENTO POR LO BUENO QUE HACE EL GRUPO

CUALIDADES DE UN LIDERCUALIDADES DE UN LIDER(Kauzes y Posner)(Kauzes y Posner)

HONESTIDADMANTENERSE ENFOCADO EN LA METACOMPETENTEINSPIRADOR

MODELAJEMODELAJE(Model the Way)(Model the Way)

Clarificar valoresExplorar el territorio

interiorConstruir y afirmar

valores compartidosRenovar valores

compartidosDirigir con el

ejemplo -Invertir tiempo y

prestar atención

-Cambiar incidentes criticos en momentos buenos para enseñar

-Contar historias para enseñar virtudes

-Seleccionar palabras y preguntas

Desarrollar competencias

INSPIRAR VISION INSPIRAR VISION COMPARTIDACOMPARTIDA

(Inspire a Shared Vision)(Inspire a Shared Vision)

Tener una visiónDescubrir su temaExplorar tu pasadoEstar inmersoEncontrar sentido en

el idealTener orgullo en ser

únicoCrear imágenes del

futuro

Desarrollar un sentido de destino compartido

Escuchar atentamente

Descubrir propósito común

Practicar comunicación positiva

Ser expresivo

RETO AL PROCESORETO AL PROCESO(Challenge the Process)(Challenge the Process)

Asirse de la iniciativaFomentar la iniciativa en otrosHacer el reto significativoMirar al exterior por ideas frescasIniciar pasos de ascensoHacer que los pequeños triunfos trabajenAprender de los erroresPromover psicología fuerte

MOTIVAR A COLABORARMOTIVAR A COLABORAR(Enable others to act)(Enable others to act)

Crear un clima de confianza

Facilitar interdependencia positiva

Desarrollar metas y roles cooperativos

Sostener normas de reciprocidad

Promover interacción cara a cara

Producir capital socialGenerar poder

alrededorAsegurar auto-liderazgoProveer obcionesConstruir competencias

y confidencialidadFomentar la propiedad

RECONOCER Y MOSTRAR RECONOCER Y MOSTRAR AGRADECIMIENTOAGRADECIMIENTO(Encourage the Heart)(Encourage the Heart)

Enfocarse en estándares claros

Esperar lo mejorSer positivoPrestar atenciónSer amigoReconocimiento

personal

Usar una mezcla de recompensas creativas

Crear un espíritu de comunidad

Proveer ayuda socialEstablecer el equipo

Estilo de LiderazgoEstilo de Liderazgo

Estilo significa la manera como el lider influencia a sus subordinados.

A)Robert Tannenbaumm y Warren Schmidt (How to Choose a Leadership Pattern) elaboraron el concepto del continuo que existe entre 2 extremos de liderazgo: el liderazgo centrado en el lider en un extremos y el liderazgo centrado en los subordinados en el otro. Entre estos extremos hay puntos representando varias combinaciones de autoridad gerencial y libertad de los subordinados.

Continuo de Estilos de Liderazgo de Robert Tannenbaum

B) Robert Blake y Jane Mouton (The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence) desarrollaron el concepto de la rejilla gerencial.

Definen 2 dimensiones de la orientación de un lider: preocupación por la producción y preocupación por la gente.

La rejilla establece 5 estilos de liderazgo.

En el 1991 Blake y McKanse en The New Managerial Grid (Leadership Dilemas – Grid Solutions) propusieron 7 nuevos estilos:

1.Dictatorial (controla y domina)2.Acomodador (apoya y cede)3.El de status quo (balancea y negocia)4.Indiferente (evade y elude)5.Paternalista (prescribe y guía)6.Oportunista (explota y manipula)7.Sólido (contribuye y se compromete)

c) Estilos Tridimensionales de William Reddín, Managerial Effectiveness. Cuando el estilo de un lider es apropiado a una situación se considera eficiente.

Los estilos eficientes sonLos estilos eficientes son

DesarrolladorEjecutivoBurócrata

Burócrata Benevolente

Los estilos ineficientes Los estilos ineficientes sonson

MisioneroTérmino medio (compromisos)

DesertorAutócrato

Estilos EficientesEstilos Eficientes

1.1. El DesarrolladorEl Desarrollador: Este líder tiene el máximo de preocupación por las relaciones y el mínimo por la tarea. Confía en las personas y trata de desarrollarlos como personas.

2.2. EjecutivoEjecutivo: Máxima preocupación por la tarea y las relaciones. Es un buen motivador, que establece estándares alto, reconoce las diferencias individuales y usa la gerencia de equipo.

3. BurócrataBurócrata: El mínimo de preocupación por la tarea y las relaciones. Es preciso y se interesa principalmente por las reglas, que las usa para mantener control de la situación.

4. El Autócrata benévoloEl Autócrata benévolo: Máximo de preocupación por la tarea y un mínimo por las relaciones. Conoce exactamente lo que quiere y cómo conseguirlo sin causar resentimiento.

Estilos ineficientesEstilos ineficientes

1. Misioneros: Tiene la máxima preocupación por las personas y las relaciones, y un mínimo por la tarea en situaciones en que ese comportamiento es inapropiado. Valora la armonía como un fin en sí mismo.

2. El Negociador: Se preocupa por la tarea y las personas en situaciones que exigen énfasis en una de las dos. No sabe tomar decisiones y se deja presionar.

3. Desertor: Mínimo de preocupación por la tarea y las relaciones en situaciones en que ese comportamiento es inapropiado. Es pasivo y no comprometido.

4. Autócrata: Ninguna preocupación por la tarea. No tiene confiana en los demás; es poco agradable e interesado en el trabajo inmediato.

Desarrollo Histórico de las Desarrollo Histórico de las Teorías sobre LiderazgoTeorías sobre Liderazgo

Una teoría es un conjunto de conceptos (constructs) definiciones y proposiciones que presentan una visión sistemática de los fenómenos especificando las relaciones entre las variables con el propósito de explicar y producir un fenómeno (Fred Kerlinger, Foundations of Behavioral Research)

- Una teoría es una generalización que explica algunos fenómenos de una manera sistemática.

Teorías ClásicasTeorías Clásicas

A) Teoría de la Gerencia Científica

- Surge a principios del siglo 20. Incluye la gerencia científica y la gerencia administrativa. Gerencia Científica (Frederick Taegler. Principles of Scientific Management)

a) Análisis científico de los trabajos

b) Selección de personalc) Cooperación de la gerenciad) Supervisión funcional

B) Teoría de la Gerencia administrativa

(Henri Fayol, Luther Gulik, Max Weber) Gulik acuñó las siglas POSDCORB

Planning Directing Organizing CoordinatingStaffing Reporting

Budgeting

La Teoría de Path – Goal (Camino-La Teoría de Path – Goal (Camino-Meta)Meta)

La teoría Path Goal explica cómo los líderes motivan a los subordinados para conseguir las metas. Establece la relación entre el estilo del líder, las características de los subordinados y el ambiente de trabajo. Parte de la teoría de que los subordinados estarán mejor motivados si creen que sus esfuerzos resultarán en buenos resultados y que tendrán buenas recompensas. Desarrollada por R. House y R. Mitchell (Path-Goal Theory of Leadership)

Idea Básica de Path-Goal Theory

El líder que usa Path – Goal:

Define metas Clarifica el camino Remueve obstáculos Provee apoyo

Componentes Principales de Path-Componentes Principales de Path-GoalGoal

Conducta del LíderConducta del Líder

Liderato Directivo: Da instrucciones de la tarea, define sus expectativas, dice cómo se hará y el tiempo. Establece estándares claros de desempeño y aclara las reglas y reglamentos.

Liderato Apoyador: Se esfuerza por hacer el trabajo agradable a los subordinados, los trata como iguales y con respeto.

Liderato Participativo: Invita a los subordinados a partcipar en la toma de decisiones, consulta, pide sus opiniones e integra sus sugerencias.

Liderato orientado al éxito: Reta los subordinados a dar el máximo y establece estándares altos de excelencia; tiene gran confianza en los subordinados y altas expectativas de ellos.

House y Mitchell dicen que el líder puede usar todas estas conductas en diferentes situaciones.

Características de los Características de los SubordinadosSubordinados

La conducta de los subordinados determina cómo el comportamiento del líder es interpretado por los subordinados. Estas características determinan el grado de satisfacción o insatisfacción de los subordinados con la conducta del líder.

- Los subordinados con grandes necesidades de afiliación prefieren un líder apoyador que encuentren amigable.

- Los subordinados dogmatizados y autoritarios prefieren un líder directivo.

- Los subordinados con deseos de control interno o externo. Los internos prefieren un líder participativo; los externos el directivo.

- Los subordinados con distintos niveles percibidos de habilidades para las tareas necesitan menos o más dirección, dependiendo del grado de percepción de sus habilidades.

Características de la TareaCaracterísticas de la Tarea

Los siguientes elementos de las tareas a realizar tienen un impacto en cómo el líder influencia a los subordinados:

-El sistema formal de autoridad -El grupo primariamente responsable de la tarea.

En general, cuando una situación está claramente estructurada, con normas fuertes y un sistema establecido de autoridad los subordinados encuentran el camino a las metas fácilmente y necesitan menos del líder. En situaciones menos claras el líder tiene que involucrarse más. Esta teoría provee dirección sobre cómo los líderes pueden ayudar a los subordinados a hacer un trabajo de forma satisfactoria e indica cuál es el mejor estilo en un momento dado.

Cómo Funciona la Teoría Camino Cómo Funciona la Teoría Camino Meta (Path-Goal)Meta (Path-Goal)

Experimentos conducidos por Etton Mayo en 1993

First Relay Assembly Test RoomSecond Relay Assembly GroupThe Mica-Splitting Groups The Typewritey GroupBank Wiring Abbreviation Room

Teorías de las Relaciones HumanasTeorías de las Relaciones Humanas

Otras Contribuciones

Produjeron los siguientes principios:

1. Los empleados se motivan por necesidades sociales y psicosociales más que por incentivos económicos

2. Estas necesidades como reconocimiento, pertenencia, seguridad son más importantes, para determinar la productividad de los empleados que el ambiente de trabajo.

3. Las percepciones, creencias, motivaciones, conocimientos, respuestas a la frustracion, los valores y factores similares pueden afectar el comportamiento en el trabajo.

4. Los empleados forman organizaciones informales que funcionaron paralelos a las formales.

5. Estos grupos informales establecn sus propias normas y códigos de conducta. El conflicto y la conformidad dentro de estos grupos impartan el comportamiento laboral.

6. Los empleados responden mejor a una gerencia que los apoya

7. La comunicación, el poder, la influencia, la autoridad, la motivación y la manipulación son importantes para las relaciones entre subordinados y superiores. Por eso los propulsores de esta teoría piensan que un líder demócrito es mejor que autocrático.

Teorías Conductuales

A) Teoría X y Teoría Y de Douglar MrGregor

B) Teorías Higienistas de Frederck Serzberg

C) Teorías de Contingencia de Fred Fiedler y la Rejilla Gerencial de Robert Blake y Jane Morton

Developed from the Contents of Reginald Leon Green’s

Practicing the Art of Leadership:A Problem-based Approach to

Implementing the ISLLCStandards

Chapter 2

The Theoretical Base

The behavior of professionals is guided by a solid theoretical base.

Theory

A body of organized and tested knowledge

A statement that explains some phenomena in a systematic way

Theory

A set of interrelated constructs that provide a systematic view of phenomena, explaining the relations among variables, and predicting probable outcomes

Ways of Studying Leadership

Traits

Behavior

Contingency

Situational

Some Major Theories Informing Leadership

Organizational Theories

Leadership Theories

Motivational Theories

Contemporary Theories

Organizational Theories

ClassicalHuman RelationsSocial SystemsOpen Systems

Leadership Theories

Theory X Theory Y

Trait Theories

Behavior Theories

Leadership Theories

Contingency Theories

Transformational and Charismatic Theories

Self Leadership Theories


Maslow’s Hierarchy of Needs

Herzberg’s Two-Factor Theory


House’s Path-Goal Theory

Expectancy Theory

Equity Theory

Organizational Theories Informing Leadership

Classical Organizational Theory

Division of LaborSpan of ControlFormal Rules Goal DefinitionExtrinsic RewardsHierarchy

Beliefs of the Classical Theorists

Bureaucratic StructureOrganizational ControlScientific ManagementEfficient BehaviorDisciplined Behavior

Classical Organizational Theory

Organizational thought:

Scientific Management – Frederick Taylor

Administrative Management – Henri Fayol

The Bureaucratic structure – Max Weber

Scientific Management

Management of Work and Worker

FREDERICK W. TAYLOR, THE FATHER OF SCIENTIFIC MANAGEMENT

1800S

Taylor’s Four Principles of Scientific Management

Scientific Job Analysis

Selection of Personnel

Management Cooperation

Functional Supervision

Scientific ManagementKey Principles

Identify “the one best way” of doing a job

Develop workers to function in that manner

Administrative Management

HENRI FAYOL1920

Management FunctionsStructuring the Organization

Henri Fayol’s Management Functions:PlanningOrganizingCommandingCoordinatingControlling

Management Principles

Henri Fayol’s Management Principles:Division of workAuthorityDiscipline Unity of commandUnity of direction


Henri Fayol’s Management Principles:Subordination of individual interestRemunerationCentralizationScalar chainStability of personnel


Henri Fayol’s Management Principles:Esprit de corpsOrderEquityInitiative

Weber’s Bureaucratic Structure

Hierarchical structureDivision of laborControl by rulesImpersonal relationshipsCareer orientation

Assistant Superintendent

Organizational Structure

Assistant Superintenden

t

Director Director Director Director

Principal Principal Principal Principal Principal Principal

Director

A Summary of Classical Theory

Classical organizational theorists sought to identify and describe a set of fixed principles (rules) that would establish the basis for management.


Classic theorists believed that an application of the bureaucratic structure and processes of organizational control would promote rational, efficient, and disciplined behavior, making possible the achievement of well-defined goals.


Efficiency is achieved by arranging positions within an organization according to hierarchy and jurisdiction and by placing power at the top of a clear chain of command.


Scientific procedures are used to determine the best way of performing a task, and then rules are written that require workers to perform in a prescribed manner. Experts are hired for defined roles and are grouped according to task specialization.

Principles of Classical Theory in Today’s Schools

Hierarchy

Unit of Command

Span of Control

The Classical School Leader

Goes by the book.

Runs a tight ship.

Insists on disciplined obedience to policy.


Believes in the chain of command.

Considers himself/herself to have ultimate authority and responsibility over everything in the school.

Focuses on tasks and gives little attention to the individual or groups in the school.


Places great emphasis on formal organizational structure.

Views people as fitting into the structure.

Human Relations Theory

A focus on the needs of the workers 1920s-1930s

The Hawthorne Studies

From these studies came the idea that worker output was affected by numerous variables.


Variables

The manner in which workers were treated

How they felt about their workHow they felt about coworkers and

their bosses What happened outside of work


The attention the workers received in the experiment, rather than the varied work conditions, caused them to work harder.


Consideration had to be given to the worker and the norms of the work group to which he/she belonged.

A Summary of Human Relations Theory

Individuals are involved in the work.There is a team orientation.Individuals are mentored.

A Summary of Human Relations Theory

There is a commitment.Consideration is given to morale.There is a focus on participation, cohesion,

and consensus building.

The School Leader with a Human The School Leader with a Human Relations PerspectiveRelations Perspective

Is aware of the norms of groups in the schoolhouse.

Is considerate of the social needs of individuals.

The School Leader with a Human The School Leader with a Human Relations PerspectiveRelations Perspective

Seeks the ideas of individuals regarding work issues.

Takes into consideration the feelings and attitudes of individuals.

Social Systems Theory1930-1975

A System

A system is a set of interrelated elements that functions as a unit for a specific purpose.

These elements interact with the environment almost as a living creature does.

Parts of the Basic Social System

Inputs

Transformation Process

Outputs

Feedback

Environment


Inputs

The human, material, financial, or information resources used to produce a product or service


Transformation Process

The interaction between and among the parts


Outputs

The products and/or services produced


Feedback

Information concerning the outputs or the transformation process of the organization that influence decision making and the selection of inputs during the next cycle


Environment

The area surrounding the organization including the social, political, and economic forces that impinge on the organization

Social Interaction in Organizations

Individual BehaviorGroup BehaviorFormal BehaviorInformal Behavior

Social Interaction in Organizations

The focus is on the whole, parts, and the relationships among the parts.

All parts of the system are interdependent and subject to influence by any other part.

The School Leader with a Social The School Leader with a Social Systems PerspectiveSystems Perspective

Involves the faculty in work decisions.

Pays attention to the faculty to keep them happy.

Seeks to work with the faculty to keep them from resisting change.

The School Leader with a Social Systems Perspective

Considers the content of the job, as well as the leadership process.

Pays attention to the climate of the organization.


Assists the individual in career development.

Considers the whole person as he/she adapts to the work environment.


Encourages individuals to assume some responsibility for the development of their own careers.

The Importance of Leadership Behavior

Leadership behavior is guided by:

Standards of Practice.

Best Practice.

Key Factors for Educational Leaders

Explain Behavior

Predict Behavior

Open Systems Theory

1950S

Open Systems Theory

The organization trades with its environment

Open Systems Theory

From the environment, the organization receives:

Human and material resources.Values.Community expectations.Societal demands.

Open Systems Theory

The organization transforms them through a process (Instructional) and exports the products (Graduates) back into the environment with value added.

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