1  

Natural Imprinting and Vertical Integration in the Extractive Industries 

Forough Zarea Fazlelahi, Henri Burgers 

School of Management, QUT Business School, Queensland University of Technology, Brisbane, QLD, Australia 

Email: forough.zareafazlelahi@hdr.qut.edu.au 

 

 

Abstract 

Two traditional lenses applied to explain vertical integration decisions firms make are Transaction Cost Economics and Resource‐Based View. However, they face limitations considering the persistence of such decisions over time, particularly in the extractive industries. Drawing on imprinting theory, this chapter provides a theoretical link between the initial natural resource characteristics surrounding a firm’s birth and its choice of vertical integration. The main argument is that initial natural resource conditions have an imprinting effect on the vertical integration decisions made by firms in the extractive industries. An imprinting process through which imprinting happens is explained. This mechanism acts as the carrier of initial influences as how firms lock‐in a decision for their supply chain management. We discuss the above mechanism and several propositions concerning the kind of influence different initial natural resource characteristics have on firm decisions. Our main contribution is presenting a natural imprinting view that can explain the enduring effect of natural environment characteristics on firms’ ownership structures in the extractive industries. 

Introduction 

New firms are faced with the inevitable strategic choice of configuring their value chain 

activities, which includes a variety of activities from acquisition of raw materials in the 

upstream to distribution of the end product in the downstream (Porter, 1985). New firm’s 

decisions regarding vertical integration choices are strategically important since they can 

affect their competitive advantages in the future (Qian et al., 2012), evolution of 

organizational capabilities over time (Helfat and Peteraf, 2003), and their capability to 

compete against the uncertainty of supply and demand in the markets (Arrow, 1975). This 

maybe in particular important in the natural resources industry, which has little 

opportunities to for example differentiate its products, making costs and structural choices 

one of the few avenues left to gain competitive advantage.  

2  

Transaction costs economics (TCE) dominated the prior literature on determinants of 

vertical integration decisions for decades by arguing that firms vertically integrate to the 

activities that are subject to opportunism (Williamson, 1975, Williamson, 1985). However, 

there have been critiques to the overemphasis on the TCE based claims by a number of 

researchers (cf. Demsetz (1988); Argyres and Zenger (2012)) . While TCE has been strongly 

supported by empirical research, it has little regards for firm‐level heterogeneity in terms of 

resources and capabilities that can potentially influence firms’ boundary decisions (Argyres 

and Zenger, 2012, Leiblein and Miller, 2003). The limitation of this assumption (i.e., 

homogeneity in assets and resources) is that “… all firms given a set of transactional 

attributes will reach similar conclusions regarding which activities to execute internally and 

which activities to outsource.” (Leiblein and Miller, 2003, p.841). By relaxing the 

homogeneity of assets and capabilities assumption, the alternative view suggested by many 

researchers is the Resource‐Based View (RBV) that argues firms choose to vertically 

integrate to activities where they have comparative advantage (through for example skill 

sets or specialized experience or expertise) and outsource activities where they lack 

capabilities that give them an edge over competitors (Demsetz, 1988, Argyres, 1996, Barney, 

1999).  

However, RBV cannot acknowledge the impact of initial historical decisions that led to 

development of those capabilities in the first place (Argyres and Zenger, 2012). To address 

this a synthesized view of TCE and RBV is proposed by Argyres and Zenger (2012), where 

they argue that firms internalize activities that require resources which are uniquely 

complimentary to their current capability and resource profile. But what if the resource is 

the product? In the extractive industries firms explore new natural resource deposits with 

the aim to extract and sell them. A key organisational response in situations of relative 

3  

resource scarcity is to engage in vertical integration to gain control over resource deposits 

(Carney and Gedajlovic, 1991, Combs and Ketchen, 1999). Yet, levels of vertical integration 

are quite different across types of natural resources and even subject to disintegration 

trends despite increasing levels of resource scarcity (Hennart, 1988).  For example, a 

dominant mode of organising in the oil industry is vertical, which is far less common in 

metal mining, in spite of both industries having the extractive nature in common. Recently, 

vertical integration patterns in the oil industry have been subject to disintegration whereas 

in the metal mining companies seem to opt for a more vertical integration strategy. This 

suggests a need for additional explanation of the impact of natural resource characteristics 

on organizational responses in the extractive industries.  

Only recently have researchers started to focus on founding period (cf. Argyres and Mostafa 

(2015); Qian et al. (2012)). Barney (1991) also acknowledges the role of unique historical 

events as determinants of firm’s subsequent strategies. Attention to the founding period is 

important, since “Decisions made at entry are likely to create differences in competitive 

advantages not just then but also over time.” (Qian et al., 2012, p.1330). Such studies have 

largely focused on the role of prior knowledge and experience in firm’s governance choices 

at founding (Argyres and Mostafa, 2015). Although there are a few attempts that consider 

initial resource conditions (such as scarcity and complexity) as drivers of vertical integration 

decisions (e.g. Mick et al. (1993) and Carney and Gedajlovic (1991)), natural resource 

characteristics have not been extensively taken into account in this literature. Yet, firms in 

the extractive industries rely heavily on natural resources and these resources are also their 

end products. Thus, one interesting question is: how do characteristics of natural resources 

influence the managerial decisions regarding vertical integration structuring? 

4  

To address the above question, we draw on imprinting theory, which in its core it tries to 

explain, how prominent environmental features such as initial resource conditions  are 

embodied in organizational choices during a brief sensitive period such as founding, and 

how these choices persist long after the sensitive period and when environmental 

conditions have changed (Marquis and Tilcsik, 2013). As such, imprinting is uniquely 

equipped as a theory to address our research question. In doing so, we identify and discuss 

“management mindset” as the imprinting mechanism through which natural resource 

characteristics influence vertical integration decisions. Since our focus is on the firms in the 

extractive industries, characteristics of the natural resources that will be evaluated in this 

chapter are availability, accessibility, commoditization, dispersedness and capital intensity 

during the establishment and first few years of firms in extractive industries.  

This paper thus aims to shine light on decision making process that leads the new firms’ 

managers to choose a specific strategy and will help explain how initial motivations in 

combination with surrounding environment affect strategic decisions in a way that they 

persist lengthily. We will discuss the mechanism through which the initial characteristics of 

the natural environment influence the long term structural development and behaviour of 

organizations. We will also contribute to the imprinting theory by adding a natural 

imprinting perspective by considering natural resource characteristics. No study has to the 

best of our knowledge, considered natural resource characteristics as a source of imprinting 

on the firm strategic decisions.   

The first section of this chapter discusses the vertical integration decisions and initial 

environmental conditions. The natural imprinting view of the firms is then developed by 

explaining the proposed imprinting mechanism and process. Next, propositions are made to 

5  

explain the vertical integration in extractive industries through natural imprinting lens. We 

will conclude the chapter by suggestions for future research. 

Vertical integration 

At time of founding, firms need to make strategic decisions that can deal with their present 

and future competitive environment (Argyres et al., 2015). One of the important decisions 

that could provide firms with future competitive advantage is configuration of their supply 

chain (Argyres and Mostafa, 2015). The literature on vertical integration has discussed the 

choice of boundary decisions from a diverse range of perspectives, which can be divided 

into two categories: economic costs and capabilities view.  

There are two major theories regarding the economic costs explanations: economics of 

scale (Stigler, 1951), and transaction costs economics (Williamson, 1979, Williamson, 1985). 

Stigler (1951) proposes a life cycle theory of vertical integration based on market size and 

associated division of labour over the time periods. He suggests new industries start off as 

vertically integrated, which is then dominated by vertical disintegration patterns as soon as 

the market grows and economics of scale are justifiable. This trend is subsequently followed 

by reintegration patterns as the industry begins to decline. Although certain industries are 

compatible with his model, there are industries that do not follow these patterns, such as 

automobile industry that was quite differentiated in its early stages (Langlois and Robertson, 

1989). The emphasis of Stigler’s model is on the production and manufacturing costs, which 

cannot provide enough evidence on why firms decide to stay vertically integrated while they 

can independently or conjointly make profits by pressuring the downstream (Langlois, 

1988). Suggested by Coase (1937, p.390, 391) for the first time, “cost of using price 

mechanism”, “costs of negotiating” and “concluding a separate contract for each exchange 

6  

transaction” are brought into the picture to explain the extent of firm boundaries. 

Williamson (1985) shows that vertical integration firm structures minimize both the 

transaction and production costs. High uncertainty associated with necessary coordination 

and negotiations between buyers and suppliers due to underdevelopment of manufacturing 

designs in early stages of an industry can raise transaction costs (Williamson, 1975, 

Williamson, 1971). There are also asset specificity considerations that can increase the 

negotiation costs and therefore give rise to more vertically integrated structures 

(Williamson, 1985, Klein et al., 1978). However, the ignorance of TCE to the heterogeneity of 

resources and capabilities, limits its explanatory power of persistent financial advantages 

(Argyres and Zenger, 2012). Specifically, TCE faces challenges to explain how vertical 

integration decisions can lead to sustained advantage for firms over time.  

The second trend in the vertical integration literature is towards theories with perspectives 

on resources and capabilities. Prior research acknowledges the role of organizational 

resources and capabilities in evolution of vertical firm structures (Helfat and Campo‐

Rembado, 2016). Based on this view, firms tend to internally govern activities of supply 

chain when they possess comparative capabilities, and outsource the ones when they lack 

required competencies (Barney, 1999, Kogut and Zander, 1992). However, “…, causality in 

the relationship between capability and boundary choice may be precisely the reverse of 

the common articulation” (Argyres and Zenger, 2012, p.1644), which suggests ignoring 

historical explanations for developing capabilities that facilitate the vertical integration 

decisions in the first place. This contradicts with the RBV assumptions that acknowledges 

the “…unique historical events as determinants of subsequent actions” (Barney, 1999, 

p.108). Thus, recent interest of the literature in vertical integration is towards synthesized 

theories that consider the historical explanations, particularly time of founding. For 

7  

instance, Argyres and Mostafa (2015) discuss the process of knowledge inheritance from 

parent firms to spin‐offs and how this early source of capabilities can help new firms decide 

on their boundary strategies. And Qian et al. (2012) examine firm’s boundary choices at 

their entry time drawing on organizational economics, organizational capabilities and 

industry evolution. The former article focuses on the human capital resources and the latter 

also considers organizational capital as sources of organizational capabilities at time of 

founding. Some of physical dimensions of environment in a general sense, such as scarcity 

and complexity, have also been considered as determinants of vertical integration choices 

by prior literature (e.g. Mick et al. (1993) and Carney and Gedajlovic (1991)). However, often 

a taken‐for‐granted source of capabilities considering vertical integration decisions are 

natural resources. Hart (1995) suggests firm’s relationship to natural environment can affect 

its strategic decision making and, thus, providing it with a competitive advantage. 

Particularly, firms in the extractive sector face the inevitable choice of dealing with the 

characteristics of natural resources since their supply chain begins with the acquisition of 

natural resources and these natural resources are further their end product. Accordingly, 

our interest is in understanding what aspects of the natural resources can affect the vertical 

integration decisions of firms at time of founding and how these characteristics have an 

enduring effect. Thus, we need to first understand the framework that offers to explain the 

process that forms these initial lasting impacts.  

Imprinting 

There has been an ongoing and growing debate about the role history plays in the 

management and organization research (Kipping and Üsdiken, 2014). Started by the seminal 

work of Stinchcombe (1965), imprinting is becoming one of the dominant explanations of 

8  

persistence of early conditions (Marquis and Tilcsik, 2013). Stinchcombe’s (1965) insights 

made two main propositions as the foundations of imprinting theory. First, the impact of 

founding conditions is reflected on the organization structure. Stinchcombe’s (1965) 

emphasis is on the “social history” and “economic conditions” and how these forces 

surrounding firms at birth are imprinted on the firm structure. The second point made by 

Stinchcombe, is the “stability of those structural characteristics”, which links contemporary 

manifestations of organizational forms to initial environmental conditions and constraints at 

their formation. He mentions “traditionalizing forces, the vesting of interests and the 

working out of ideologies” as the persistence functions that maintain the initial frameworks 

through time. The initial outlines suggested by Stinchcombe are expanded by several 

successors of imprinting theory. Prior research emphasize on the founding conditions by 

considering the imprinting effect of economic constraints (Kriauciunas and Kale, 2006), 

cultural entrepreneurship (Johnson, 2007), institutional settings (Oertel and Söll, 2016), 

external organizations (Perkmann and Spicer, 2014), alliance networks (Milanov and 

Fernhaber, 2009), parent organizations (Ferriani et al., 2012, Agarwal et al., 2004) and prior 

affiliations of founding team (Beckman, 2006). One of the ignored areas is the natural 

environmental sources of imprints. Particularly in the extractive industries where there is an 

undeniable dependence on the natural resources and natural environment. George et al. 

(2015, p.1595) discuss that: “However, while scholarly research on business and the 

environment has been growing (Berchicci and King, 2007), our understanding of the 

management and the organization of natural resources remains limited, especially regarding 

its industrial ecosystem of use and trade and its implications for individual behaviour, 

organizational performance, and quality of life.” Therefore, for employing imprinting lens 

for developing arguments in regard to organizational decision making, we need an 

9  

integrated framework that is able to engage managerial tools into the challenges of the 

natural resources (George et al., 2015).  

There has not been a strong integrated framework presented to cover the prior research on 

imprinting before the two systematic reviews were published by Marquis and Tilcsik (2013) 

and Simsek et al. (2015). Most scholars take the imprints as “given”, and try to explain the 

phenomenon of enduring past influences (Kipping and Üsdiken, 2014). Their propositions on 

how imprinting process works are highly dependent on the sources of imprinting they 

identify and how the features of these sources are mapped onto the organizational 

structures and behaviours. And it is through this lens that attempts to explain how 

imprinting occurs are different. As a result, driven by the outcomes, they depend on their 

preferred level and source of imprinting, taking alternative views into their investigations for 

granted. Therefore, the two review papers by Marquis and Tilcsik (2013) and Simsek et al. 

(2015), have an important effect on unifying the fragmented research ground after 

Stinchcombe (1965) and bringing new insights into the field. Marquis and Tilcsik (2013, 

p.199) define imprinting as: “… a process whereby, during a brief period of susceptibility, a 

focal entity develops characteristics that reflect prominent features of the environment, and 

these characteristics continue to persist despite significant environmental changes in 

subsequent periods”. Prior literature seems to agree on the core concept of imprinting in 

considering the three main building blocks outlined by Marquis and Tilcsik (2013), namely 

(a) sensitive periods, (b) manifestation of prominent environmental features, and (c) 

persistence of traits. In a similar way, Simsek et al. (2015) presents a multiprocess 

theoretical framework for imprinting research that consists of 3 main processes that are: 

genesis (the process leading to formation of an imprint), metamorphosis (evolution of an 

imprint) and manifestation (manifestation of imprint in firm outcomes). The perspectives 

10  

presented by previous imprinting research seem to be similar in accepting the founding 

conditions and to some extent similar subsequent sensitive periods such as transitions 

originated from shocks and crisis. However, as highlighted by Simsek et al. (2015, p.298): 

“…insufficient attention has been paid to the actual processes by which imprints form”. The 

emphasis on imprinting as a process rather than a once‐off influence is the salient focus of 

Simsek et al. (2015) framework that helps develop more focused arguments for building 

work on imprinting. For the purpose of this chapter, we will employ Simsek et al. (2015) 

framework which is elaborated in the next section. 

Imprinting Process, Sensitive periods, imprinters, and imprinted 

Simsek et al. (2015) considers a couple of construct for clarification of the his three‐phase 

imprinting model; namely, imprinter, imprinted, sensitive periods and imprinting process, 

that are discussed in accordance with our proposed natural imprinting model as presented 

in Table 1. 

Imprinter‐ While imprinting researchers have investigated a diverse range of imprinters, our 

study focuses on the initial natural environment characteristics at time of founding.  

Although extensively studied as a source of imprints since the emergence of imprinting 

theory (e.g. Stinchcombe (1965)), there are still some aspects of the environment that need 

further investigation. Natural resource are the corner stone for most industrial activities. 

Most industrial sectors are directly or with some intermediaries dependent on the use of 

natural resources. So, a lot of issues associated with natural resources generally, and 

extractive industries in particular, affect a wide range of economic activities. Depletion and 

non‐renewability of natural resources has urged the need for more understanding of the 

management of natural resources and their reciprocal relationship with organizations, 

11  

industries and nations (George et al., 2015). While our focus is on the extractive industries, 

we aim to provide a better understanding of the enduring impact of natural resource (i.e., 

minerals and, oil and gas) characteristics on the firms’ strategic behaviour specifically at 

time of founding. We chose five characteristics to be influential of the vertical integration 

decisions of firms: availability, accessibility, commoditization, dispersedness and capital 

intensity.  

The impact of natural resource availability has been studied extensively by management and 

economic researchers. Prior research considers the natural resource scarcity to be both a 

threat and an advantage for firms (Bell et al., 2013). Researchers consider the availability of 

raw material to be crucial for firm performance and survival (Schoolderman and Mathlener, 

2011). In addition to the natural barriers that limit the availability of natural resources, 

political disputes have also risen as a factor in firm’s access to raw materials (George et al., 

2015) that affects their supply chain (cf. Coffman et al. (2011); Schoolderman and Mathlener 

(2011)). There is still a need for further insights into availability and supply chain 

configuration decisions. Natural accessibility has also been considered as a factor that 

affects the vertical integration decisions since it is associated with the technical barriers to 

entry into extractive industries (Hennart, 1988). Since vertical integration decisions are 

made partly for economic considerations, capital intensive nature of natural resources has 

also been taken into account as an influential element with such decisions and strategies 

(Acemoglu et al., 2009). While firms in high‐tech sector deal with the commoditization of 

their products as industries matures, the end products of the extractive industries 

considering the same commodity have always been identical (Beyazay, 2015). Specifically in 

regard to downstream market, commoditization is considered to influence the vertical 

integration strategies firms employ (See for example Osegowitsch and Madhok (2003)). 

12  

Finally, agglomeration is discussed to facilitated the vertical integration decisions of firms 

(Díez‐Vial, 2007) but there is little insights on how dispersedness of natural resources can 

affect such decisions. This is important since mines and deposits of natural resources are 

scattered in diverse and distant areas and firms need to plan for mobilizing their 

technological and expertise to reach to them.  

Imprinted‐ Many imprinting researchers have studied organization level imprints. Simsek et 

al. (2015) categorize prior studied organization‐level imprints into 4 categories: cognitions, 

structures, culture and resources. For instance, in the first category, imprinters influence the 

content, endurance and scope of organizations cognitive frameworks. In second category, 

imprinters influence the firm‐level structures. And finally, in third category, imprinters 

impact the culture of organization such as paradigms (Zyglidopoulos, 1999). In our study, we 

will focus on the first. 

Sensitive periods‐ For this chapter, our attention is on the founding period of new firms 

established in extractive industries and how the initial natural conditions affect the choice of 

their ownership structure in their supply chain.  

Imprinting process‐ While we are still in the genesis phase, we will argue how the initial 

conditions shape the cognitive frameworks of firms as management mindset. We also prefer 

to discuss the metamorphosis, particularly the persistence process in this section since it will 

clarify why the imprints initiated influence the vertical integration decisions: 

Management mindset‐ Pioneered by Stinchcombe (1965), imprinting theory suggests that 

environment stamps particular features onto new organizations. There are several 

approaches to understand the imprinting process and how it persists through time despite 

changes to initial environmental conditions. Considered by Johnson (2007) as an agent‐

13  

based process, the process of stamping environmental elements is shown to be facilitated 

by individual agents when they establish their new venture. Certain elements from their 

historical contexts and environmental conditions are imprinted on individuals who carry 

them to new ventures and imprint them on their organizations. A recent approach in the 

literature also considers imprinting to be a phenomenon that takes place on the individual 

level (e.g. Ellis et al. (2016), Favero et al. (2016)). However, the imprinting of the 

environment characteristics onto the organization happens through not any people but 

influential stakeholders such as founders and executives (Boeker, 1988). Prior literature 

argues the role of “cognition” in shaping the entrepreneur’s mindset (Tetlock, 1990). 

Individuals’ mindset is shaped based on the interaction of motivations and inputs from the 

environment (Haynie et al., 2010). Haynie et al. (2010, p.221) suggest that this interaction is 

a two‐way street where “motives influence how the environment is perceived and 

interpreted” and “At the same time, environment may define an individual’s motives…” 

There could be considered two motives that in combination with initial natural challenges 

and conditions can mould the management mindset in the founding periods that influence 

the firm strategic decisions for long periods, namely “liability of newness” suggested by 

Stinchcombe (1965) and “liability of smallness” as noted by Aldrich and Auster (1986). 

Despite differentiating the effects of these two factors can be empirically difficult, they can 

affect the new firms process of strategic decision making in order to survive (Kale and Arditi, 

1998). “liability of newness” considers the early years of firm formation to be crucial for its 

survival (Stinchcombe, 1965). Studies show that survival rates for firms in their first five 

years is much lower compared to those for established ones (Starbuck, 1989, Kale and 

Arditi, 1998). From an open system view of organizations, Kale and Arditi (1998) argue that 

liability of newness is associated with establishing firm’s external processes such as setting 

14  

new stable ties with outside organizations and acquiring access to the resources in the 

firm’s environment; and internal processes such as learning and defining new roles and 

developing internal competences (Stinchcombe, 1965). Therefore, the firms are more 

susceptible to their environment in the first few years (Marquis and Tilcsik, 2013). Since 

dealing with internal and external liabilities at birth are of utmost importance to managers 

(Pennings and Kimberly, 1980), they can leave a lasting influence on how the management 

mindset is oriented towards management of natural environment’s conditions and 

constraints. Accordingly, natural environment can also have an enduring effect on the 

management mindset in how to deal with the liabilities at founding by opting for key 

strategic decisions. Such an interaction leads to a lock‐in a specific mindset that guides the 

entrepreneurial decision making in focusing on strategies that can achieve desirable 

outcomes. Therefore, management mindset influences the firm strategies regarding 

configuration of supply chain by making managerial decisions about internalizing or 

outsourcing certain activities of the firm.  

“liability of smallness” also considers the size of a new organization to impact the its survival 

chances (Kale and Arditi, 1998). Despite newness has shown to have a stronger effect on 

failure (Halliday et al., 1987), smallness can arise from restricted financial resources, 

managerial shortcomings and inability to employ competent personnel. Thus, they can have 

strategic implication on the firms level regarding supply chain ownership structures (Aldrich 

and Auster, 1986) by influencing the management mindset. 

Although the initial imprints are transmitted through generations of employees and persist 

despite time passing and environment changing (Marquis and Tilcsik, 2013), they might be 

subject to decay (Simsek et al., 2015). Ellis et al. (2016) defines the decay process a result of 

15  

misalignments between mindset of knowledge transmitters and knowledge receivers. 

However, the decay process does not mean radical changes in the content of imprints 

unless there is a crisis that can make changes onto the initial mindset (Scherpereel and 

Lefebvre, 2014).  

Proposition 1: 

Initial natural environmental characteristics influence the vertical integration decisions that 

firms make at time of founding. 

Manifestation‐ Manifestation phase depicts the imprinting impacts on entity’s behaviour 

and outcomes. Here our attention is focused on the vertical integration decisions of firms. 

As suggested by (Beyazay, 2015), there are two divisions in the oil supply chain: upstream 

(that is exploration activities, forecasting, logistical management for delivery of crude oil 

from remote oil wells to refineries) and downstream (that is from processing of crude oil in 

refineries to consumable products and distribution). Integrated oil companies are 

considered to be active at both ends of the supply chain (Beyazay, 2015). 

 

 

 

 

 

 

 

16  

Table 1. Proposed imprinting framework 

Phase  Concepts 

Genesis   Imprinter:    

Natural resource characteristics: 

a) Availability  the extent to which access to natural resources is limited/approved by natural conditions, governments or ruling authorities 

b) Accessibility  the extent to which the natural settings and conditions facilitate the accessibility to natural resources 

c) Commoditization the extent to which the end‐product is similar to that of other companies’ 

d) Dispersedness  the extent to which the producing/ extracting sites are far from the production/ consuming locations

e) Capital intensity  the extent to which funds are needed to start the exploration and exploitation of natural resources for business purposes 

Imprinted:  

firms in extractive industries 

Imprinting Process:  

Cognitive framework:  Management mindset 

Metamorphosis   

Persistence: Lock‐in to management mindset 

Manifestation   Impact:  

vertical integration decisions 

 

Initial natural environmental conditions: 

Decisions on supply chain configuration are considered as conscious managerial choices 

(Stonebraker and Liao, 2006). Several studies have shown the impact of firms’ environment 

on their management decision making process (Stonebraker and Liao, 2006, Kriauciunas and 

Kale, 2006, Duncan, 1972, Zyglidopoulos, 1999, Burgers and Covin, 2014). Thus, we expect 

that initial natural conditions can influence firms’ strategic decisions making regarding 

ownership structures and discussed the imprinting process through which this happens. In 

this section, we will delve into the effects natural resource characteristics can impose on 

this process in more details.  

Availability 

17  

Prior literature has considered the resource munificence and scarcity to be influential on the 

firm level decisions (Zyglidopoulos, 1999, Stonebraker and Liao, 2006, Davies and Walters, 

2004). Here, we refer to the availability of natural resources from physical and political 

views, which are both important factors considering the nature of firm’s operations in this 

sector. It is noteworthy to say that we refer to physical availability that is determined by the 

trade‐off between the demand of the market and the available resources in the ground. In 

case the imbalance is in favour of the market demand, there is surplus or munificence; 

otherwise, there is insufficiency or scarcity. The level of availability of natural resources have 

a salient impact on the decision makers (Aldrich, 2008). Davies and Walters (2004) discuss 

that munificent environments motivate managers to seek gains. However, this can only be 

true if the levels of supply and demand are both high while the supply is relatively higher. 

Thus, in environments where the physical availability is higher, the management mindset is 

focused on long‐term profits (Zyglidopoulos, 1999). When natural resources are more 

physically available, this can provide the firms in the downstream with a competitive 

advantage. In order to make the most of this initial advantage, which can help improve the 

survival chances of the firm, managers will be interested in investing in more exploration 

projects in the upstream (Miller et al., 2006) and at the same time increase their activities in 

the intermediary and downstream market. Vertically integrating into the intermediary 

market allows firms to control their lead‐time and quality of their deliverables to the 

downstream market. Also, integrating into the downstream market can improve their 

understanding of the downstream market needs. The transmission of this management 

mindset to the following managers will fortify the initial strategic decisions despite 

environment changing. This can been seen in the oil industry, as Bindemann (1999, p.12) 

says: “…during the period 1920‐35 when a remarkable series of oil discoveries yielded more 

18  

supply than the market could rapidly absorb. The result was tough competition in both the 

retail and wholesale markets as companies saw themselves forced into forward integration 

to gain and/or secure market outlets.” Also in that period managers saw a growing and 

highly demanding market in the automobile and chemical industries that used oil and 

petroleum as their feedstock (Macher and Mowery, 2004) which also reinforced the 

management mindset for long‐term planning and choosing a vertically integrated 

organizational form which was channelled to the next generations of managers. So, the new 

firms in the extractive industries in early periods of this industry enjoyed a great advantage 

from the availability of natural resources which was mapped into their organizational 

structures for a long time. 

Proposition 2a: 

Companies in extractive industries that experience initial natural munificence conditions will 

adopt vertically integrated supply chain strategies. 

However, firms established in the periods after the 1970s, experienced additional external 

forces imposed by their environment. The scarcity issues raised in this period were mostly 

political and resulted from the nationalization of oil in the Middle‐East countries (Beyazay, 

2015, Ross, 2012). As suggested by George et al. (2015, p.1600): “What these modern 

interpretations of scarcity show are that the geochemical or biophysical availability of 

natural resources is not the focal constraint on resources’ availability”. In terms of scarcity, 

political forces are not permanent but they are likely to be enforced upon firms any time 

and last for as long as governments decide. Scarce environments persuades managers 

mindset to avoid loss (Davies and Walters, 2004). Therefore, managers in new firms prefer 

to follow exploitation projects rather than exploring without knowing the outcome. They 

19  

will also focus on more efficient ways of doing things. Thus, it is expected to be focused on a 

narrower range of the supply chain to gain better results. Managers might also decide to 

outsource certain activities to increase the efficiency and decreasing a fixed term 

investment. This could be seen in the oil industry in the 70s which was the beginning period 

of outsourcing to Oil Service Companies (OSC) by international oil companies (Baxter, 2009).  

Proposition 2b:  

Highly political forces on the availability of natural resources drives newly formed firms in 

the extractive industries to adopt a more specialized structure rather than a more vertical 

integrated one. 

Capital intensity and firm size 

Natural resource industries are known for the capital‐intensive nature of their industries 

where their projects cost billions of dollars to establish (Goldstein et al., 2006, Sadorsky, 

2001). Studies show there is a positive association between prevalence of vertical 

integration and capital intensity of industries (Acemoglu et al., 2009), but there are 

differences between smaller and larger companies at founding. Capital‐intensive 

characteristic of the natural resources could dictate different pathways for new firms 

regarding their initial size. One of the most important inherent risks involved in the 

environment of capital‐intensive industries that larger companies face is opportunism. The 

capital‐intensive nature of these industries impacts the mindset of managers in new firms to 

be more risk averse. Therefore, managers in larger companies opt for a vertical integration 

mode to buffer against opportunism (Hennart, 1988, Williamson, 1975, Williamson, 1985). 

This mindset guides the next generations in providing more security to their supply chain by 

20  

avoiding high risk exploration projects. This can lead to shift their integration direction 

towards forward integration. 

Smaller firms, on the other hand, are often active in the upstream. This is because 

exploration mining projects face several other risks than opportunism, as well. First, mining 

projects are often characterized with higher amounts of capital needed and lower chances 

of success (Schodde, 2015, Hennart, 1988). Second, it takes a minimum of 5 years for the 

mining projects to move from the prospecting stage to the exploitation stage (Burgers et al., 

2016). This is a long time before making financial profit during which the cash flow is all 

negative. Third, it happens many times in exploring minerals that exploring for one ore body 

results in discovery of another type of minerals which have a more capacity for exploitation. 

Then, the problem is finding available markets and evaluating the exploitation 

opportunities. Specifically for the exploration activities, higher costs and efforts are not 

always rewarded with profits. To face with such implications, managers’ mindset is set to 

choose more flexibility in firm’s activities (Osegowitsch and Madhok, 2003). In order to be 

more flexible, managers make decisions to specialize in one stage rather than being active in 

several stages that are chained to one another. This can explain the tendency of larger 

companies to do brownfield exploration while junior miners (or smaller companies) are 

more active in the greenfield exploration areas1 (Schodde, 2015).  

Thus, we can conclude that new firm size works as a moderator on the association between 

capital intensity and vertical integration decision.   

Proposition 3: 

21  

The firm size at founding positively moderates decision to vertical integration of firms in 

capital‐intensive industries. Larger firms in capital intensive industries tend to be more 

vertically integrated, while smaller firms prefer to be specialized in the exploration end. 

Natural accessibility 

Some of natural resources are in more accessible sites than others and the natural 

conditions do not impose a high barrier to their extraction. This is a different characteristic 

compared to scarcity but highly correlated with capital‐intensive inherent in natural 

resource sector projects. For instance, tin can be found in more alluvial deposits near the 

surface and it is a more accessible element compared to aluminium in spite of the fact that 

tin is a more scarce element (Hennart, 1988). Higher barriers to exploration and exploitation 

of natural resources leads to using more sophisticated techniques and equipment which 

necessitates assimilation of experience and expertise in different areas. Higher levels of 

inaccessibility set managers’ mindset towards avoiding spillovers and protecting the 

expertise. This can lead to avoiding outsourcing contracts in order to keep their competitive 

advantage in‐house (Beyazay, 2015). While the mindset is transferred to the next 

generation of managers, the accumulation of knowledge regarding exploration and 

exploitation activities in certain areas and for certain mines and minerals, makes it more 

difficult for firms to share their information by outsourcing their supply chains.  

Proposition 4: 

Lower natural accessibility guides new firms to decide on vertical integration. 

Commoditization  

22  

Despite the need for advanced technologies and equipment for prospecting and 

exploitation of natural resources, the end‐product is often the same2. In other words, oil is 

oil and the extent of investment in the upstream or the complexity and expenses of 

equipment applied for exploration and exploitation does not add to the value of the end‐

product in the extractive industries. This characteristic of natural resources could be 

explained by “commoditization” (Langlois and Robertson, 1989). Managers of new firms 

that step into such industries face cut‐throat competition for finding customers in the 

downstream which necessitates firms to be more efficient (Aldrich, 2008). So, the 

management mindset will be oriented towards forcing more control on the supply chain. 

And this can be achieved through a vertical integrated supply chain. Because it is easier to 

control for exploration capital, delivery and facing the demands of the market. So, over 

time, firms will accept projects that are in the direction of their main activities and reject or 

spin off the ones that are aiming different targets. Thus, all the elements will be oriented in 

a certain way and next generation managers will face the inevitable choice of continuing the 

trend. 

Proposition 6: 

The firms having a commoditized product will select vertical integrated supply chain. 

Dispersedness  

Being localized gives the firms the opportunity to benefit from specialized services from one 

another (Díez‐Vial, 2007, Holmes, 1999, Diez‐Vial and Alvarez‐Suescun, 2010). As mines and 

extraction sites are often in areas far from industrialized concentrated areas and sometimes 

they are spread in different countries, managers face the risk of opportunism. Because it is 

risky to hire local services from different companies to provide them with exploration and 

23  

exploitation and even transportation services. Also, coordination of these activities requires 

a substantial amount of funding and time (Osegowitsch and Madhok, 2003). Specifically, 

when the contract finishes and the provider demands more money to renew the contract. 

And there are expenses for shifting to a new provider. Considering all these costs, managers 

decide to assign resources to own the whole supply chain. This can direct the managerial 

mindset to lock‐in the way of thinking that owning is cheaper and less risky. Considering the 

high amounts of investment for designing such an orientation, following managers also have 

to apply strategies that keep the supply chain as was designed in the earlier periods. 

Proposition 7: 

New firms with dispersed extractive sites tend to adopt vertical integration patterns.  

Discussion 

The main purpose of this chapter is to provide a theoretical link between the firm’s initial 

natural environment characteristics and its vertical integration decisions. This theoretical 

link is of interest to two areas of organizational researchers. First, it helps to improve the 

perspective of TCE and RBV theorists, who argue the historical events and resource 

heterogeneity influences on the firm’s boundary choices decisions. Second, this theoretical 

link is of interest to those organization researchers who are examining the enduring effect 

of environment on the firm strategic decision making. 

A synthesized view of TCE and RBV that argues a firm, with heterogeneous assets, integrates 

a supply chain activity when the required resources and capabilities that argues firms are 

more likely to integrate activities that require resources and capabilities which are already 

complimentary to what they have (Argyres and Zenger, 2012). However, historical 

24  

conditions can also play a role in determining firm boundaries. Since vulnerability to outside 

environment conditions is the highest at time of founding, it is logical to think that firms in 

the extractive industries are sensitive to the natural resource conditions and constraints at 

time of founding. For these firms, there are several unique characteristics in regard to their 

relationship with natural resources. First and foremost feature is that their supply chain 

starts from extracting natural resources and these resources are in fact their end products. 

This chapter shows how this double‐edged strategic importance of natural resources for 

firms in the extractive sectors affects the initial strategies at time of founding by employing 

the notion of imprinting. 

In addition, the theoretical link discussed between the initial natural resource characteristics 

and firm vertical integration decisions provide a new perspective on the application of 

imprinting theory to firm strategic decision making process. It has been argued that the 

management mindset formation is the mechanism that can explain how imprinting process 

happens at time of founding.  

Implications 

A number of implication can be derived from the work presented in this chapter. First, it 

highlights the potential importance of initial natural resource characteristics on the vertical 

integration decisions that firms make at time of founding. RBV researchers that have 

considered the importance of entry conditions on vertical integration decisions have not 

taken natural resources into account. Instead they have investigated the role of human 

resources and organizational capital to be influential on the decisions on firm’s boundary, 

considering the related transaction costs.  

25  

Second, considering the natural resource characteristics as sources of imprints on the firms 

in the extractive industries offers the opportunity to study the double‐edged feature of 

resources. RBV research so far has not considered the impact of resources that are also a 

part of firm’s end products. This is important since it suggest that other than the initial 

impact resources have on the firms’ structures and procedures, they can move through the 

value chain and contribute throughout. This characteristic has so far been neglected by the 

RBV literature. 

Third, While researchers have found a diverse extent of imprinters such as individuals 

(Burton and Beckman, 2007, Boeker, 1989), teams (Beckman et al., 2007), organizations 

(Klepper and Sleeper, 2005), and networks (Milanov and Fernhaber, 2009), “Early scholarly 

work on imprinting focused on the environment as the source, origin, and force for the 

imprinting process” Simsek et al. (2015, p.293). One environmental imprinting source, that 

has been constantly taken for granted, is the natural characteristics. This chapter extends 

the initial environmental imprinting sources to contain initial natural resource 

characteristics. In a way, it presents a “natural imprinting” view. 

This paper has also implications for practising managers. First, it suggests managers of firms 

in the extractive sectors to be cautious of the initial strategic decisions they makes 

considering the enduring effect of those decisions on the frim performance and survival. 

Second, this framework can help them to make better firm boundary decisions regarding 

the natural resource initial conditions and constraints.  

Limitations and future research 

Despite the salient theoretical link this paper provides, it contains a number of limitations. 

First, only five characteristics of natural resources are the centre of focus in this chapter. 

26  

Second, this is a conceptual paper that provide a number of propositions which could bring 

more in‐depth understanding if they were empirically tested. Third, our focus was mainly on 

the management mindset as an imprinting mechanism, while there could be identified other 

mechanisms on different levels of analysis. 

Beyond the five characteristics of natural resources that we considered here, there could be 

other aspects of natural resource to be taken into account as influential factors on the 

strategic firm boundary decisions. For example, environmental consequences have become 

an important factor in strategic management (Garrod and Chadwick, 1996). Whether 

voluntarily or involuntarily, firms have to comply with the environmental protection laws 

and legislations. While the objective of these laws are to eventually protect the 

environment, they might have necessitate different levels of action for firms, specifically 

considering the extractive sector. For instance, level of attention and capital needed for 

radioactive elements extraction is quite higher compared to coal mines. Beyazay (2015) 

reports it might take up to 10 years to clean the remaining of a depleted oil rig off‐shore. So 

it is possible that environmental consequences also affect the firm’s strategic decision 

making process. 

A quantitative approach can be employed to test the proposition empirically by 

operationalizing the concepts of initial natural resource characteristics and degree of 

vertical integration of firm’s activities. It would also be useful to define relative concepts for 

operationalization of initial characteristics by considering various commodities and deposits. 

Literature has offered use of other imprinting mechanisms as well as management mindset 

(See for example Zyglidopoulos (1999)). While our attention was limited to the individual 

level of imprinting process, organizational and collective levels also can offer interesting 

27  

insights for the imprinting process. However, the direction of literature on this issue is still 

one of the hot topics in the imprinting literature. 

In conclusion, drawing on imprinting literature this paper provides a theoretical link 

between the initial natural resource characteristics and vertical integration decisions of 

firms at time of founding. This link is explained through the mechanism of ‘management 

mindset’. This paper provides a new perspective in considering the role of resources and 

capabilities in firm’s boundary decisions.  

                                                            1 Greenfield exploration activities aim to find mineral deposits in previously unexplored areas or in areas where they are not already known to exist. Brownfield exploration activities look for deposits near or adjacent to an already operating mine. (source: Minerals Council of Australia)   2 By the end‐product we refer to the product that is consumed by the customers in the downstream.  

28  

References  

ACEMOGLU,  D.,  JOHNSON,  S. & MITTON,  T.  2009.  Determinants  of  vertical  integration:  financial development and contracting costs. The Journal of Finance, 64, 1251‐1290. 

AGARWAL, R., ECHAMBADI, R., FRANCO, A. M. & SARKAR, M. B. 2004. Knowledge transfer through inheritance:  Spin‐out  generation,  development,  and  survival.  Academy  of  Management journal, 47, 501‐522. 

ALDRICH, H. 2008. Organizations and environments, Stanford University Press. ALDRICH, H. & AUSTER, E. R. 1986. Even dwarfs  started  small:  Liabilities ofage and  size  and  their 

strategic implications. Research in organizational behavior, 8, 165‐186. ARGYRES, N. 1996. Evidence on the role of firm capabilities in vertical integration decisions. Strategic 

Management Journal, 17, 129‐150. ARGYRES, N., BIGELOW, L. & NICKERSON, J. A. 2015. Dominant designs,  innovation shocks, and the 

follower's dilemma. Strategic Management Journal, 36, 216‐234. ARGYRES,  N.  &  MOSTAFA,  R.  2015.  KNOWLEDGE  INHERITANCE,  VERTICAL  INTEGRATION  AND 

ENTRANT SURVIVAL  IN THE EARLY US AUTO  INDUSTRY. Academy of Management  Journal, amj. 2013.0180. 

ARGYRES,  N.  S.  &  ZENGER,  T.  R.  2012.  Capabilities,  transaction  costs,  and  firm  boundaries. Organization Science, 23, 1643‐1657. 

ARROW, K. J. 1975. Vertical integration and communication. The Bell Journal of Economics, 173‐183. BARNEY, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of management, 17, 

99‐120. BARNEY,  J. B.  1999. How  a  firm's  capabilities  affect  boundary  decisions. MIT  Sloan Management 

Review, 40, 137. BAXTER,  K.  2009.  "Ten  Events  in  Oil’s  History  that  Shook  the  World". 

http://www.arabianoilandgas.com/article‐5817‐10_events_in_oils_history_that_shook_the_world/  [Online]. http://www.arabianoilandgas.com/article‐5817‐10_events_in_oils_history_that_shook_the_world/: Arabian Oil and Gas.    [Accessed &  July 2009]. 

BECKMAN,  C. M.  2006.  The  influence  of  founding  team  company  affiliations  on  firm  behavior. Academy of Management Journal, 49, 741‐758. 

BECKMAN, C. M., BURTON, M. D. & O'REILLY, C. 2007. Early teams: The impact of team demography on VC financing and going public. Journal of Business Venturing, 22, 147‐173. 

BELL, J. E., MOLLENKOPF, D. A. & STOLZE, H. J. 2013. Natural resource scarcity and the closed‐loop supply  chain:  a  resource‐advantage  view.  International  Journal  of  Physical  Distribution & Logistics Management, 43, 351‐379. 

BERCHICCI,  L.  &  KING,  A.  2007.  11  postcards  from  the  edge:  a  review  of  the  business  and environment literature. The Academy of Management Annals, 1, 513‐547. 

BEYAZAY, B. 2015. The Nature of the Firm  in the Oil  Industry:  International Oil Companies  in Global Business, Routledge. 

BINDEMANN, K. 1999. Vertical  integration  in the oil  industry: A review of the  literature. Journal of Energy Literature, 5, 3‐26. 

BOEKER, W. 1988. Organizational origins: Entrepreneurial and environmental imprinting of the time of founding. Ecological models of organizations, 33‐51. 

BOEKER, W.  1989.  The  development  and  institutionalization  of  subunit  power  in  organizations. Administrative Science Quarterly, 388‐410. 

BURGERS,  H.,  DAHLKE,  A.,  BAKKER,  R.  &  FELLOWS,  G.  2016.  ACE  research  briefing  paper  010: Entrepreneurship in the Australian Mining Industry: Pull the Plug or Take the Plunge. 

BURGERS,  J. H. & COVIN,  J. G. 2014.  The  contingent  effects of differentiation  and  integration on corporate entrepreneurship. Strategic Management Journal. 

29  

BURTON, M. D. & BECKMAN, C. M. 2007. Leaving a legacy: Position imprints and successor turnover in young firms. American Sociological Review, 72, 239‐266. 

CARNEY, M. & GEDAJLOVIC, E. 1991. Vertical  integration  in  franchise  systems: Agency  theory and resource explanations. Strategic Management Journal, 12, 607‐629. 

COASE, R. H. 1937. The nature of the firm. economica, 4, 386‐405. COFFMAN, M., LAMBORN, D., HECK, J., CRITZ, M., HUNTER, D., JONES, W., JOHNSON, H., FRANKS, T., 

YOUNG,  T.  &  PANNETTA,  L.  Letter  to  department  of  defense  secretary.    House  of Representatives, US Congress, Washington, DC, 2011. 

COMBS,  J. G. & KETCHEN, D.  J. 1999. Explaining  interfirm cooperation and performance:  toward a reconciliation of predictions  from  the  resource‐based  view  and organizational  economics. Strategic management journal, 20, 867‐888. 

DAVIES, H. & WALTERS, P. 2004. Emergent patterns of strategy, environment and performance in a transition economy. Strategic Management Journal, 25, 347‐364. 

DEMSETZ, H. 1988. The theory of the  firm revisited. Journal of Law, Economics, & Organization, 4, 141‐161. 

DIEZ‐VIAL, I. & ALVAREZ‐SUESCUN, E. 2010. Geographical agglomeration as an alternative to vertical integration. Review of Industrial Organization, 36, 373‐389. 

DÍEZ‐VIAL,  I. 2007. Explaining vertical  integration strategies: market power, transactional attributes and capabilities. Journal of Management Studies, 44, 1017‐1040. 

DUNCAN, R. B. 1972. Characteristics of organizational environments and perceived environmental uncertainty. Administrative science quarterly, 313‐327. 

ELLIS, S., AHARONSON, B., DRORI,  I. & SHAPIRA, Z. 2016.  Imprinting  through  inheritance: A multi‐genealogical  study  of  entrepreneurial  proclivity.  Academy  of Management  Journal,  amj. 2014.0150. 

FAVERO, G.,  FINOTTO, V. & MORETTI, A.  2016. Historicizing  Entrepreneurial  Imprinting:  Sensitive Periods,  Cognitive  Frames  and  Resistance.  Department  of  Management,  Università Ca'Foscari Venezia Working Paper. 

FERRIANI, S., GARNSEY, E. & LORENZONI, G. 2012. Continuity and change  in a spin‐off venture: the process of reimprinting. Industrial and Corporate Change, 21, 1011‐1048. 

GARROD, B. & CHADWICK, P. 1996. Environmental management and business  strategy:  towards a new strategic paradigm. Futures, 28, 37‐50. 

GEORGE, G.,  SCHILLEBEECKX,  S.  J. &  LIAK,  T.  L.  2015.  The management  of  natural  resources:  An overview and research agenda. Academy of Management Journal, 58, 1595‐1613. 

GOLDSTEIN, A., PINAUD, N. & REISEN, H. 2006. The rise of China and India. HALLIDAY, T. C., POWELL, M. J. & GRANFORS, M. W. 1987. Minimalist organizations: Vital events  in 

state bar associations, 1870‐1930. American Sociological Review, 456‐471. HART, S. L. 1995. A natural‐resource‐based view of the  firm. Academy of management review, 20, 

986‐1014. HAYNIE,  J. M.,  SHEPHERD, D., MOSAKOWSKI,  E. &  EARLEY,  P.  C.  2010.  A  situated metacognitive 

model of the entrepreneurial mindset. Journal of business venturing, 25, 217‐229. HELFAT,  C.  E. &  CAMPO‐REMBADO, M.  A.  2016.  Integrative  capabilities,  vertical  integration,  and 

innovation over successive technology lifecycles. Organization Science, 27, 249‐264. HELFAT,  C.  E.  &  PETERAF,  M.  A.  2003.  The  dynamic  resource‐based  view:  Capability  lifecycles. 

Strategic management journal, 24, 997‐1010. HENNART,  J.  F.  1988.  Upstream  vertical  integration  in  the  aluminum  and  tin  industries:  A 

comparative  study  of  the  choice  between market  and  intrafirm  coordination.  Journal  of Economic Behavior & Organization, 9, 281‐299. 

HOLMES, T.  J. 1999.  Localization of  industry and  vertical disintegration. Review of Economics and Statistics, 81, 314‐325. 

JOHNSON, V. 2007. What is organizational imprinting? Cultural entrepreneurship in the founding of the Paris Opera1. American Journal of Sociology, 113, 97‐127. 

30  

KALE,  S. & ARDITI, D.  1998.  Business  failures:  Liabilities  of  newness,  adolescence,  and  smallness. Journal of Construction engineering and management, 124, 458‐464. 

KIPPING, M. & ÜSDIKEN, B. 2014. History in organization and management theory: More than meets the eye. The Academy of Management Annals, 8, 535‐588. 

KLEIN, B., CRAWFORD, R. G. & ALCHIAN, A. A. 1978. Vertical integration, appropriable rents, and the competitive contracting process. The Journal of law & economics, 21, 297‐326. 

KLEPPER, S. & SLEEPER, S. 2005. Entry by spinoffs. Management science, 51, 1291‐1306. KOGUT, B. & ZANDER, U. 1992. Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication 

of technology. Organization science, 3, 383‐397. KRIAUCIUNAS, A. & KALE, P. 2006. The impact of socialist imprinting and search on resource change: 

A study of firms in Lithuania. Strategic Management Journal, 27, 659‐679. LANGLOIS, R. N. 1988. Economic Change and the Boundaries of the Firm. Journal of Institutional and 

Theoretical Economics (JITE)/Zeitschrift für die gesamte Staatswissenschaft, 635‐657. LANGLOIS,  R.  N.  &  ROBERTSON,  P.  L.  1989.  Explaining  vertical  integration:  Lessons  from  the 

American automobile industry. The Journal of Economic History, 49, 361‐375. LEIBLEIN,  M.  J.  &  MILLER,  D.  J.  2003.  An  empirical  examination  of  transaction‐and  firm‐level 

influences on  the vertical boundaries of  the  firm. Strategic Management  Journal, 24, 839‐859. 

MACHER,  J.  T.  &  MOWERY,  D.  C.  2004.  Vertical  specialization  and  industry  structure  in  high technology industries. Advances in Strategic Management, 21, 317‐356. 

MARQUIS,  C.  &  TILCSIK,  A.  2013.  Imprinting:  Toward  a  multilevel  theory.  The  Academy  of Management Annals, 7, 195‐245. 

MICK, S. S., MORLOCK, L. L., SULKEVER, D., LISSOVOY, G., MALITZ, F. E., WISE, C. G. & JONES, A. S. 1993. Horizontal and Vertical Integration‐Diversification in Rural Hospitals: A National Study of Strategic Activity, 1983–1988. The Journal of Rural Health, 9, 99‐119. 

MILANOV, H. &  FERNHABER,  S. A.  2009.  The  impact of  early  imprinting on  the  evolution of new venture networks. Journal of Business Venturing, 24, 46‐61. 

MILLER,  K.  D.,  ZHAO,  M.  &  CALANTONE,  R.  J.  2006.  Adding  interpersonal  learning  and  tacit knowledge  to March's  exploration‐exploitation model.  Academy  of Management  Journal, 49, 709‐722. 

OERTEL, S. & SÖLL, M. 2016. Universities between traditional forces and modern demands: the role of imprinting on the missions of German universities. Higher Education, 1‐18. 

OSEGOWITSCH, T. & MADHOK, A. 2003. Vertical  integration  is dead, or  is  it? Business Horizons, 46, 25‐34. 

PENNINGS,  J. M.  &  KIMBERLY,  J.  1980.  Environmental  influences  on  the  creation  process.  The Organizational Life Cycle, San Francisco: Jossey‐Bass Publishers, 134‐160. 

PERKMANN, M. & SPICER, A. 2014. How emerging organizations  take  form: The  role of  imprinting and values in organizational bricolage. Organization Science, 25, 1785‐1806. 

PORTER, M. E. 1985. Competitive advantage: creating and sustaining  superior performance. 1985. New York: FreePress. 

QIAN, L., AGARWAL, R. & HOETKER, G. 2012. Configuration of value chain activities: the effect of pre‐entry  capabilities,  transaction hazards,  and  industry  evolution  on  decisions  to  internalize. Organization Science, 23, 1330‐1349. 

ROSS, M. 2012. The oil curse: how petroleum wealth shapes the development of nations, Princeton University Press. 

SADORSKY,  P.  2001.  Risk  factors  in  stock  returns  of  Canadian  oil  and  gas  companies.  Energy economics, 23, 17‐28. 

SCHERPEREEL, C. M. & LEFEBVRE, J. R. 2014. Impact: Shocking the legacy mindset. Developments in Business Simulation and Experiential Learning, 31. 

SCHODDE, R. 2015. Updated Report on:The importance of Junior Exploration companies to the NSW Mining Industry. MinEx Consulting Pty Ltd: MinEx Consulting Pty Ltd. 

31  

SCHOOLDERMAN, H. & MATHLENER, R. 2011. Minerals  and metals  scarcity  in manufacturing:  the ticking  time  bomb.  Sustainable  Materials  Management,  Price  Waterhouse  Coopers Accountants, Alkmaar. 

SIMSEK, Z., FOX, B. C. & HEAVEY, C. 2015. “What’s past is prologue” A framework, review, and future directions for organizational research on imprinting. Journal of Management, 41, 288‐317. 

STARBUCK,  W.  H.  1989.  Why  organizations  run  into  crises...  and  sometimes  survive  them. Information technology and management strategy, 11, 33. 

STIGLER, G.  J. 1951. The Division of  Labor  is  Limited by  the Extent of  the Market. The  Journal of Political Economy, 185‐193. 

STINCHCOMBE, A. L. 1965. Organizations and social structure. Handbook of organizations, 44, 142‐193. 

STONEBRAKER, P. W. & LIAO, J. 2006. Supply chain integration: exploring product and environmental contingencies. Supply Chain Management: An International Journal, 11, 34‐43. 

TETLOCK, P. E. 1990. Some thoughts on fourth‐generational models of social cognition. Psychological Inquiry, 1, 212‐214. 

WILLIAMSON, O. E. 1971. The vertical  integration of production: market failure considerations. The American Economic Review, 61, 112‐123. 

WILLIAMSON, O. E. 1975. Markets and hierarchies. New York, 26‐30. WILLIAMSON, O. E. 1979. Transaction‐cost economics: the governance of contractual relations. The 

journal of law & economics, 22, 233‐261. WILLIAMSON, O. E. 1985. The economic intstitutions of capitalism, Simon and Schuster. ZYGLIDOPOULOS,  S.  1999.  Initial  environmental  conditions  and  technological  change.  Journal  of 

Management Studies, 36, 241‐262.