MP CGE 2011 001 C MANUALI Data: 30/11/2011 Pag. 1 di 30 Raccolta: Manuali di … · 2014-03-06 ·...

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Documento: MP‐CGE‐2011‐001

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Raccolta: Manuali di Processo

MANUALE OPERATIVO PER IL CONTROLLO DI GESTIONE (integrato con il Sistema di Pianificazione e Programmazione)

Unità Controllo di gestione

UNITA’ / NOME FIRMA DATA

PREPARATO E VERIFICATO

CGE ‐ Santo Darko Grillo FIRME ORIGINALI DEPOSITATE PRESSO L’ARCHIVIO CENTRALE

28/11/2011

APPROVATO DAM – Ugo Sessi 30/11/2011

DATA Sezione del documento / Motivo della revisione Revisione

29/07/2010 Emissione formale del documento A

08/10/2010 Modifica documentazione di riferimento e calendario adempimenti B

30/11/2011 Revisione ed integrazioni C

DISTRIBUZIONE DEL DOCUMENTO:

Direttore Generale ‐ Luciano Criscuoli

Direttore Amministrazione – Ugo Sessi

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INDICE

1. SCOPO ..................................................................................................................................................... 4

2. AMBITO DI APPLICAZIONE ....................................................................................................................... 4

3. DOCUMENTI APPLICABILI ........................................................................................................................ 4

4. IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E BUDGET, CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE E COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO‐FINANZIARIA E DI BILANCIO ......... 4

4.1. Pianificazione, programmazione e budget ........................................................................................ 4 4.1.1.Il processo di pianificazione ................................................................................................................................ 5 4.1.2.Le fasi del processo ............................................................................................................................................. 6

4.2. CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE E COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO‐FINANZIARIA E DI BILANCIO .................................................................................................................... 7

5. LA FASE DI IMPOSTAZIONE ...................................................................................................................... 9

5.1. L’influenza della struttura organizzativa ........................................................................................... 9

5.2. La struttura organizzativa dell’Agenzia Spaziale Italiana ................................................................. 10

5.3. Dal controllo strategico al controllo di gestione: I livelli del controllo .............................................. 11 5.3.1. Controllo strategico: Presidente/CdA ↔ Direttore Generale ......................................................................... 11 5.3.2. Controllo di gestione di primo livello: Direttore Generale ↔ Responsabili Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello .................................................................................................................................. 11 5.3.3. Controllo di gestione di secondo livello: Responsabili Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di primo livello ↔ Responsabili di unità organizzative di secondo livello .................................................................... 11 5.3.4. Controllo di gestione di terzo livello: Responsabili di unità organizzative di secondo livello ↔ Responsabili degli Uffici /Funzioni/Progetti .................................................................................................................................... 12

5.4. Contenuti del controllo di gestione ................................................................................................. 12

6. LE LINEE DI FLUSSO DEGLI OBIETTIVI ...................................................................................................... 13

6.1. Il primo punto di snodo: il Direttore Generale ................................................................................. 14

6.2. Il secondo punto di snodo: Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello. ......................................................................................................................................... 14

6.3. Il terzo punto di snodo: Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di secondo livello. ..................................................................................................................................... 14

6.4. I collegamenti fra i punti di snodo ................................................................................................... 15

7. LE LINEE DI FLUSSO DEI RISULTATI ......................................................................................................... 15

8. STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE ............................................................................................ 15

8.1. La contabilità economica analitica .................................................................................................. 16

8.2. I sistemi alimentanti ....................................................................................................................... 17 8.2.1 Evoluzione dei sistemi alimentanti ................................................................................................................... 17

8.3. La piattaforma tecnologica ............................................................................................................. 19

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9. FASE DI PREDISPOSIZIONE ..................................................................................................................... 19

9.1. L’Unità Responsabile del controllo di gestione ................................................................................ 19

9.2. Le unità organizzative a livello delle quali misurare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa ...................................................................................................................................... 20

9.3. Le Unità di riferimento dei dati ....................................................................................................... 21

9.4. Obiettivi ......................................................................................................................................... 22

9.5. Prodotti e finalità dell’azione amministrativa ................................................................................. 22 9.5.1. Le missioni dell’Agenzia ................................................................................................................................... 22 9.5.2. La disaggregazione delle missioni in servizi, attività e prodotti ...................................................................... 23 9.5.3. La riaggregazione, per unità organizzativa, delle missioni, dei servizi, delle attività e dei prodotti ................ 23 9.5.4. L’individuazione del flusso degli obiettivi e del flusso dei risultati .................................................................. 23

10. LE MODALITÀ DI RILEVAZIONE DEI COSTI, DI RIPARTIZIONE DEI COSTI TRA LE UNITÀ ORGANIZZATIVE, DI INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI PER CUI I COSTI SONO SOSTENUTI ................................................... 24

10.1. Le modalità di rilevazione delle informazioni ................................................................................ 24

10.2. Le modalità di rilevazione dei costi ............................................................................................... 24

10.3. Le modalità di ripartizione dei costi tra le unità organizzative ....................................................... 24

10.4. Le modalità di individuazione dei costi sostenuti per il raggiungimento degli obiettivi .................. 24

11. GLI INDICATORI SPECIFICI PER MISURARE EFFICACIA, EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ. ........................... 24

11.1. Gli indicatori di prodotto .............................................................................................................. 24

11.2. L’attribuzione delle risorse umane e dei relativi costi ad ogni prodotto di ciascuna attività monitorata ............................................................................................................................................ 25

11.3. Gli indicatori di efficienza tecnica o di produttività ....................................................................... 25

11.4. Gli indicatori di efficienza economica o di economicità ................................................................. 26

11.5. Gli indicatori di efficacia ............................................................................................................... 26

12. I DESTINATARI DELLE INFORMAZIONI, LA FREQUENZA DELLE RILEVAZIONI E LA REPORTISTICA ............ 27

12.1. I destinatari delle informazioni ..................................................................................................... 27

12.2. Output informativi del sistema di controllo di gestione ................................................................. 27

12.2. La frequenza delle rilevazioni ........................................................................................................ 29

12.3. Reportistica .................................................................................................................................. 30

13. SCHEMA FLUSSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO ...................................................................... 30

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1.SCOPO

Il presente documento ha lo scopo di definire il Modello operativo per il Controllo di gestione dell’Agenzia Spaziale Italiana integrato con il relativo Sistema di Pianificazione e Programmazione delle attività, economico‐finanziaria e di bilancio con la descrizione del relativo processo di monitoraggio e controllo.

Il modello integrato descrive la metodologia ed i flussi operativi per la diffusione di una nuova “cultura organizzativa e di controllo” sempre più orientata verso la produzione di risultati misurabili, valutabili, trasparenti, coerenti con gli obiettivi ed i controlli strategici.

Di seguito vengono identificati gli elementi essenziali al funzionamento del Sistema integrato di Pianificazione, Programmazione e Controllo (d’ora in poi Sistema): obiettivi, dimensioni di analisi, soggetti, oggetti, processi, strumenti e tempistica da seguire “a tendere” per la migliore razionalizzazione di tutto il processo.

Il Sistema fa perno sulla capacità dell’ente di far proprio il principio della “Responsabilità condivisa” che implica la definizione di obiettivi chiari e misurabili a tutti i livelli.

2.AMBITO DI APPLICAZIONE

Il documento si applica nella fase di implementazione del Sistema in ASI e nelle successive sue evoluzioni e/o aggiornamenti.

3.DOCUMENTI APPLICABILI

Statuto dell’Agenzia (Delibera CdA Integrato n.1/INT del 9/03/2011);

Regolamento di organizzazione e funzionamento;

Regolamento di Finanza e Contabilità;

Macro‐organizzazione ‐ delibera Ufficio Commissariale n.78 del 23 luglio 2009;

Decreto Legislativo n. 286 del 30 luglio 1999 e s.m.i;

Decreto legislativo n. 150 del 27 ottobre 2009 e s.m.i.;

Legge n. 196 del 31 dicembre 2009 e s.m.i. e Decreto Legislativo 31 maggio 2011, n.91

4.IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE E BUDGET, CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE E COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO‐FINANZIARIA E DI BILANCIO

4.1.Pianificazione, programmazione e budget

Sulla base delle linee strategiche di carattere generale contenute nel Documento di Visione Strategica e nelle linee operative del Piano Triennale di attività, deliberati dal Consiglio di amministrazione, il Direttore Generale cura il processo di attuazione e coordinamento delle iniziative, secondo l'autonomia organizzativa riconosciuta ai Centri di responsabilità.

Ciascun Centro di responsabilità di I° livello, che articola le proprie attività attraverso centri di costo, avvia e coordina il processo di programmazione tra i centri subordinati, secondo l’autonomia organizzativa a ciascuno riconosciuta, al fine di rendere coerenti le linee strategiche e di indirizzo degli organi di governo con i programmi e progetti dei centri di responsabilità di livello inferiore, nonché con le risorse finanziarie ed economiche disponibili.

Le valutazioni finanziarie ed economiche poste a base del processo di programmazione dei centri subordinati danno origine al budget del centro di responsabilità e/o al budget del centro di costo di livello inferiore che confluiscono nel budget finanziario del centro di responsabilità di 1° livello, laddove, sotto il profilo della pianificazione economica, dà origine al budget economico del centro di responsabilità di 1° livello e tutti insieme costituiscono, rispettivamente, il preventivo finanziario ed economico dell’Agenzia.

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Il processo di pianificazione, programmazione e budget è rappresentato, tra gli altri, nei seguenti documenti:

a) Documento di Visione Strategica decennale (DVS), quale documento a valenza decennale elaborato a sensi dell’art.5, comma 1 del D.Lgs.vo. n.213/2009 concernente le linee strategiche dell’ASI e l’inquadramento delle relative attività nella prospettiva nazionale, europea ed internazionale;

b) Piano triennale delle attività (PTA);

c) Bilancio triennale, come previsto dall’art.7 del Regolamento di Finanza e contabilità;

d) Bilancio di previsione, come previsto dall’art.8 del Regolamento di Finanza e contabilità;

e) Budget (finanziario ed economico) dei centri di responsabilità di 1° livello, come previsto dall’art.8 del Regolamento di Finanza e contabilità;

4.1.1.Il processo di pianificazione

Nel rimandare agli specifici articoli del Regolamento di Finanza e Contabilità i dettagli dei documenti citati nel paragrafo di cui sopra, particolare rilevanza assume, ai nostri fini, il processo di definizione del Piano Triennale delle Attività (PTA).

Il Piano in esame (art.3 Statuto) “definisce i programmi e le attività, i loro obiettivi, la loro pianificazione temporale e costituisce la base per la predisposizione del bilancio preventivo e del piano del personale nonché per la verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi”.

Il PTA viene emesso annualmente dall’ASI nell’anno n‐1 con riferimento agli anni n, n+1 e n+2.

Il Presidente formula la proposta di Piano triennale ed i relativi aggiornamenti annuali da sottoporre al Consiglio d’Amministrazione.

Il processo di elaborazione ed approvazione del PTA prevede le seguenti fasi:

1) Definizione delle linee guida per l’elaborazione del PTA, a cura del Consiglio di Amministrazione;

2) Elaborazione delle bozze di proposta da parte delle Direzioni/Unità coinvolte;

3) Programmazione economica per l’ESA

4) Elaborazione del Piano Triennale del Fabbisogno di Personale

5) Elaborazione complessiva e predisposizione della prima bozza di Piano

6) Verifica/modifica della bozza da parte del Presidente

7) Aggiornamento della bozza di Piano

8) Emissione del parere del Comitato Tecnico Scientifico sulla proposta di Piano

9) Delibera del CdA della proposta di PTA, presentata dal Presidente, anche in base al relativo parere espresso dal CTS

10) Approvazione del PTA da parte del Ministero vigilante

Ciascuno di questi passaggi può richiedere uno o più cicli di modifiche ed integrazioni.

Allo scopo di sincronizzare l’elaborazione annuale del PTA (per gli anni da “n” ad “n+2”) con l’emissione del Bilancio di previsione è illustrata nel paragrafo successivo la sequenza delle fasi del processo.

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4.1.2.Le fasi del processo

Ciascuna delle fasi di cui al paragrafo precedente, viene di seguito sinteticamente descritta con l’indicazione degli Organi e delle Unità coinvolte.

Definizione delle linee guida a cura del Consiglio di Amministrazione

Il Consiglio di Amministrazione, preso atto del Rendiconto generale approvato entro il 30 aprile, provvede ad emanare le linee guida per l’elaborazione del PTA sulla base del vigente DVS e degli eventuali altri elementi acquisiti.

L’Unità Organizzativa competente (RNI), afferente al Supporto agli organi di indirizzo politico‐strategico, avvia il processo di elaborazione del Piano Triennale inviando a tutte le Unità le linee guida di cui al punto precedente.

Elaborazione della bozza di Piano da parte delle Unità coinvolte

Nell’ambito dei Settori Disciplinari in cui si articola il DVS, le Unità preparano la loro proposta di piano sotto forma di aggiornamento/compilazione delle schede per ciascun Programma di afferenza; qualora il programma sia composto di progetti/iniziative elementari assegnate a diversi centri di costo, il coordinamento dei dati è svolto a cura dell’Unità che coordina l’intero programma. Nella preparazione della loro proposta, le Unità utilizzano in input i dati provenienti dal Sistema unitario di pianificazione e controllo, basati sul PTA precedente ed aggiornati con i nuovi impegni assunti (contratti nazionali e sottoscrizioni ESA) e con la situazione “in progress” delle istruttorie avviate.

L’Unità Contabilità e Bilancio (CBI) effettua una prima verifica di compatibilità finanziaria e le Unità competenti in materia di pianificazione strategica, programmazione operativa e controllo effettuano una valutazione sulla congruità strategica e la coerenza tecnico–scientifica delle proposte attività nazionali.

Programmazione economica per l’ESA

Definizione da parte dell’Unità RNI, di concerto con il Presidente e CBI, dei contributi annuali ai budget dell’ESA e della loro evoluzione

Elaborazione del Piano Triennale del fabbisogno di Personale

La Direzione Organizzazione, d’intesa con l’Unità Risorse Umane, sulla base delle necessità di personale rappresentate dai Responsabili delle strutture, previo confronto con le organizzazioni sindacali, predispone una bozza di Piano Triennale di fabbisogno del personale, suddiviso per profili professionali e per le diverse tipologie contrattuali, da inserire nel PTA.

Elaborazione complessiva e predisposizione della prima bozza di Piano

Le Unità interessate al processo di Pianificazione e Programmazione, sulla base delle informazioni di cui ai punti precedenti, elaborano i dati complessivi e predispongono la prima bozza del documento di PTA che terrà conto anche delle esigenze finanziarie delle Unità non tecniche, di funzionamento e delle eventuali altre richieste del MIUR.

Le sopra citate Unità effettuano un’analisi delle nuove attività e propongono un’allocazione di risorse finanziarie complessive per settore che rispetti la strategia dell’ente, tenendo conto delle richieste ricevute, della pianificazione a lungo termine e da quanto già impegnato nel settore. Ciò si traduce in una proposta di priorità delle nuove iniziative/programmi che tiene conto delle valutazioni dei vertici dell’ente e del CTS.

Verifica ed eventuale modifica della proposta di piano da parte del Presidente

Le risultanze della proposta di PTA individuata viene presentata in bozza al Presidente allo scopo di valutare le priorità, e per definire eventuali cancellazioni o slittamento nel tempo dei nuovi Programmi, a fronte delle previsioni finanziarie ed economiche dell’Agenzia.

Emissione del parere del Comitato Tecnico Scientifico

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Sulla base delle presentazioni dei nuovi progetti effettuate periodicamente dalle Unità e della proposta completa del Piano, il CTS redige il proprio parere sulla proposta di PTA e lo invia al Presidente ed al CdA.

Delibera del CdA della proposta di PTA

Il Presidente, introdotte le eventuali modifiche, presenta la proposta del Piano al CdA che, sentito il parere emesso dal CTS, delibera la proposta del nuovo PTA.

Il Piano deliberato viene distribuito, completo dei dettagli, a tutte le Unità interessate. Tra queste, in particolare:

all’Unità Contabilità e Bilancio per l’elaborazione del Bilancio di previsione

alle Unità addette al monitoraggio della Pianificazione e programmazione per l’allineamento del database operativo del PTA che viene aggiornato periodicamente in tutte le sue evoluzioni e reso accessibile, in lettura, alle Unità interessate al monitoraggio richiamato;

al CTS per l’aggiornamento verso il Consiglio stesso;

a tutte le Direzioni Tecniche e strutture di riferimento.

Invio del PTA al Ministero vigilante

Il PTA deliberato dal CdA viene trasmesso al Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca per la relativa approvazione la quale, relativamente alla determinazione del fabbisogno del personale, la consistenza e le variazioni dell'organico, avviene previo parere favorevole del Ministero dell'Economia e delle Finanze e del Dipartimento della funzione pubblica, per gli ambiti di rispettiva competenza.

Approvazione del PTA da parte del Ministro vigilante (entro 60 gg)

4.2.CICLO DI GESTIONE DELLA PERFORMANCE E COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO‐FINANZIARIA E DI BILANCIO

La coerenza dell’intero ciclo di pianificazione delle attività e di gestione della performance con la programmazione economico‐finanziaria e di bilancio è assicurata dal processo di individuazione degli obiettivi che ha inizio con l’approvazione del sopra richiamato Piano Triennale di Attività (PTA), e suoi aggiornamenti, deliberati da parte del Consiglio di Amministrazione.

Secondo la tempistica di programmazione del ciclo in esame, definita nel presente documento, l’approvazione del PTA da parte del CdA avviene entro il mese di settembre di ogni anno.

Tale scadenza è stata prevista in relazione alle seguenti considerazioni:

la definizione della politica strategica dell’Ente non può non avvenire che a valle della rendicontazione delle attività relativa all’anno precedente e, quindi, successivamente al mese di aprile, termine entro il quale la rendicontazione stessa deve concludersi con l’approvazione del Rendiconto generale/ Bilancio consuntivo (entro il 30 aprile)

di converso, per consentire alla struttura di provvedere agli ulteriori adempimenti volti alla definizione degli obiettivi operativi e dei programmi di azione ‐ dalla prima proposta prodotta dalla struttura stessa, sino all’approvazione del Piano della Performance e del Programma triennale per la trasparenza ‐ entro i termini previsti dalla legge (31 gennaio), è necessario che l’avvio dell’iter di individuazione degli obiettivi ASI con l’approvazione del PTA non avvenga oltre il mese di settembre.

I mesi di ottobre e novembre sono dedicati alla messa a punto della proposta di definizione degli obiettivi da parte del Direttore Generale – coadiuvato, nella logica della programmazione partecipata, dai Responsabili delle Unità di I e II livello e dall’apporto dell’OIV – che, per garantire l’assoluta coerenza fra il ciclo di programmazione strategica ed il ciclo di programmazione finanziaria, provvede alla predisposizione contestuale del Bilancio di previsione con la relativa nota preliminare, illustrandone i contenuti nel corso degli incontri di condivisione.

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La nota preliminare, infatti, è per l’ASI lo strumento che consente di riconciliare le missioni ed i programmi del PTA con gli obiettivi e gli indicatori di cui al decreto legislativo n. 150 del 2009 e s.m.i.

La nota citata è integrata da un allegato tecnico in cui sono descritti i programmi, i progetti, le attività da realizzare nell'esercizio finanziario di riferimento, i criteri adottati per la formulazione delle valutazioni finanziarie ed economiche nonché le attività che i centri di responsabilità intendono conseguire ed attuare in termini di servizi e prestazioni e gli indicatori di efficacia ed efficienza che si intendono utilizzare per valutare i risultati.

Entro la prima decade del mese di novembre il Direttore generale propone al Consiglio d’Amministrazione gli obiettivi strategici destinati a realizzare le priorità politiche contenute nel PTA, indicando i conseguenti obiettivi operativi nonché i programmi d’azione a questi correlati, previa verifica delle risorse umane, finanziarie, materiali e tecnologiche effettivamente disponibili, anche alla stregua, per quanto attiene alle risorse finanziarie, dei dati contenuti nel progetto di Bilancio annuale di previsione predisposto contestualmente.

Entro il 30 novembre, quindi, il Consiglio d’Amministrazione è in grado di concludere la fase di definizione degli obiettivi organizzativi provvedendo ad approvare allo stesso tempo:

il Bilancio di previsione per l’esercizio successivo ed il Bilancio Triennale di riferimento;

la Direttiva generale contenente gli indirizzi strategici che il direttore Generale deve seguire nella predisposizione del Piano della Performance e del Piano Triennale per la Trasparenza e l’integrità;

la definizione degli obiettivi individuali annuali che dovranno essere assegnati al Direttore Generale affinché vengano inclusi nella proposta di Piano Triennale delle Performance

La Direttiva generale definisce, nel quadro dei principi generali di pari opportunità previsti dalla legge, le priorità politiche delineate nel PTA all'inizio dell’attività di programmazione, traducendole in obiettivi strategici delle Direzioni di primo livello, articolati in obiettivi operativi da raggiungere attraverso programmi di azione e progetti recanti l'indicazione delle fasi di realizzazione degli obiettivi, delle relative scadenze, delle strutture organizzative coinvolte, delle linee di attività del sistema di controllo di gestione interessate, delle risorse umane e finanziarie e degli indicatori.

La Direttiva, inoltre, specifica i meccanismi e gli strumenti di monitoraggio e valutazione dell’attuazione e dovrebbe dare evidenza dello stato di realizzazione degli obiettivi contenuti nella precedente direttiva.

Entro la prima decade del mese di novembre, i Responsabili delle Direzioni di primo livello consolidano gli obiettivi con il Direttore generale, procedendo, in particolare:

alla verifica della significatività degli obiettivi proposti;

alla individuazione di eventuali obiettivi trasversali, ovvero di obiettivi che abbiano implicazioni sulle attività svolte da altri;

all’eventuale definizione, a partire dalle considerazioni precedenti, di un insieme di obiettivi nuovi e di obiettivi suscettibili di variazione, da rinegoziare con i responsabili delle Unità di secondo livello;

alla definitiva approvazione degli obiettivi.

Tale attività si traduce, come detto, nella proposta di obiettivi strategici volta alla formalizzazione da parte del Consiglio di Amministrazione della Direttiva generale contenente gli indirizzi per la predisposizione del Piano della Performance e del Piano Triennale per la Trasparenza e l’integrità.

Entro 15 giorni dall’adozione della Direttiva generale (al massimo entro il 15 dicembre), il Direttore generale emana il decreto di assegnazione delle risorse, o atto similare, ai Responsabili delle Direzioni di primo livello, precisando, contestualmente, gli obiettivi oggetto di valutazione ed i pesi relativi.

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Entro il 20 gennaio dell’anno n+1, i Responsabili delle Unità di primo e secondo livello emanano i relativi atti per l’assegnazione delle risorse alle proprie unità organizzative ed al proprio personale, precisando gli indicatori degli obiettivi oggetto di valutazione ed i relativi pesi.

Entro il 31 gennaio dell’anno n+1, il CdA approva il Piano della performance, di cui all’articolo 10, comma 1, lettera a), del decreto legislativo n. 150 del 2009 , che contiene gli obiettivi di tutte le direttive emanate.

Le ultime due scadenze, se opportunamente pianificate, potrebbero essere ragionevolmente anticipate e ricondotte alla fine dell’anno n in modo tale da consentire l’inizio dell’anno n+1 con la chiara e tempestiva definizione degli obiettivi a tutta la linea di comando e non.

5.LA FASE DI IMPOSTAZIONE

Dopo la descrizione del processo di pianificazione, il documento prosegue con l’esplicitazione delle fasi di impostazione ed attuazione dei diversi livelli di controllo.

5.1.L’influenza della struttura organizzativa

L’attività di impostazione di un Sistema è profondamente condizionata dalla struttura organizzativa dell’ente nel quale il sistema va introdotto.

La struttura organizzativa, infatti, individua centri di responsabilità (articolazioni organizzative) e centri di costo a tutti i livelli e ne descrive competenze ed interrelazioni costituendo una fonte di informazione imprescindibile per localizzare

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le attività, i prodotti rilevanti ed i relativi indicatori, nonché le linee di flusso degli input top‐down e degli output bottom‐up.

E’ vero anche che il Sistema è in grado di porre in rilievo le criticità della struttura organizzativa al quale è applicato e di suggerire le modifiche più opportune.

5.2. La struttura organizzativa dell’Agenzia Spaziale Italiana

La deliberazione n.78 del 23 luglio 2009 del Commissario Straordinario, nelle funzioni di Consiglio di amministrazione, così come revisionata dal Consiglio di amministrazione in data 30 marzo 2010, con deliberazione n.34, prevede, essenzialmente, l'architettura generale della struttura organizzativa, di staff e operativa, nonché le specifiche funzioni, le responsabilità primarie ed i criteri generali dei flussi decisionali e dei processi interni. E’ chiaro che una diversa articolazione organizzativa richiederà un’eventuale diversa impostazione del Sistema.

La struttura organizzativa dell'Agenzia si articola in:

a) Unità organizzative afferenti al Presidente, di cui all’art. 13 del ROF;

b) Unità organizzative afferenti al Direttore Generale, di cui all’art. 14 del ROF.

a) Unità afferenti al Presidente

Il Presidente, per l’assolvimento dei propri compiti istituzionali, si avvale, oltre che della propria Segreteria ‐ SPR, di Unità organizzative tecnico‐amministrative che non si configurano come uffici di diretta collaborazione, ma che rispondono, come le altre strutture dell’ASI, al Direttore Generale e che sono così articolate:

Rapporti Istituzionali – RIS, Ispettorato Generale – ISP (sostituito dall’OIV), Supporto Organi e Aspetti Societari – SAS, Relazioni Esterne – RES, Rapporti nazionali ed internazionali – RNI e Sicurezza ‐ SIC

b) Unità afferenti al Direttore Generale

Il Direttore Generale, per l’assolvimento dei propri compiti istituzionali, oltre che della propria Segreteria ‐ SDG, si avvale di Unità organizzative tecniche e amministrative aventi funzioni gestionali permanenti, così articolate:

1.Unità organizzative di supporto della Direzione Generale:

Coordinamento amministrativo – CAM, Prevenzione e Protezione – PRP, Pianificazione investimenti e finanza ‐ PIF , Legale e contenzioso – LCO, Ufficio relazioni con il pubblico – URP e Gestione basi ‐ GBA

2. Settori Tecnici, composti da due Unità tecniche di primo livello:

Direzione TECNICA ‐ DTE, articolata nelle seguenti Unità organizzative di secondo livello:

Qualità – QTA, Sviluppi Tecnologici – STE, Osservazione della Terra – OST, Lanciatori e Trasporto Spaziale – LTS, Esplorazione Osservazione dell'Universo – EOS, Navigazione – NAV, Telecomunicazioni e Applicazioni Integrate – TLC e Microgravità ‐ MIC

COSMO‐SKYMED ‐ SKY, articolata nelle seguenti Unità organizzative di secondo livello:

Programmi e Cooperazione – PCO, Ingegneria e MCO – IMC, Gestione utilizzo civile – GUC e CIDOT ‐ CDT

3. due Unità organizzative di primo livello:

‐ una Direzione AMMINISTRAZIONE ‐ DAM, articolata nelle seguenti Unità organizzative di secondo livello:

Controllo di gestione – CGE, Contratti – CTR e Contabilità e Bilancio ‐ CBI

‐ una Direzione ORGANIZZAZIONE ‐ DOR, articolata nelle seguenti Unità organizzative di secondo livello:

Risorse Umane – RUM, Logistica ‐ LOG e Documentazione e Archiviazione – DOC

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Le Unità organizzative di secondo livello, a loro volta, possono articolarsi in Unità organizzative di terzo livello (Uffici/Funzioni).

5.3. Dal controllo strategico al controllo di gestione: I livelli del controllo

Nell’attuale quadro normativo ed organizzativo, possono individuarsi due livelli di controllo: uno nell’ambito del controllo strategico ed il secondo nell’ambito del controllo di gestione che si articola a sua volta in tanti livelli quanti sono quelli previsti dalla struttura organizzativa (dalla Direzione Generale agli Uffici, laddove previsti).

5.3.1.Controllo strategico: Presidente/CdA ↔ Direttore Generale

Il controllo strategico ha inizio, rispettivamente, con:

‐ l’approvazione del Piano Triennale di attività, così come deliberato da parte dell’Organo di vertice dell’Agenzia (“Deliberazione di approvazione della proposta di PTA” da parte del CdA);

‐ l’emanazione della “Direttiva generale contenente gli indirizzi strategici” che il Direttore Generale deve seguire nella predisposizione sia del Piano Triennale della Performance e della Relazione a detto piano, sia del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità nonché degli eventuali aggiornamenti annuali dello stesso;

‐ l’emanazione della “Direttiva di definizione degli obiettivi individuali annuali”, di cui agli artt. 5 e 9 del D.Lgs. 150/2009, che dovranno essere assegnati al Direttore Generale affinché detti obiettivi vengano inclusi nella proposta di Piano triennale della Performance di cui di cui all’articolo 10, comma 1, lettere a) del D.Lgs 150/2009;

e si attua con le conseguenti attività ad opera dell’Organismo Indipendente di Valutazione, a seguito della “Deliberazione di approvazione del Piano triennale della Performance e del Programma triennale per la trasparenza”.

5.3.2. Controllo di gestione di primo livello: Direttore Generale ↔ Responsabili Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello

Considerato che , alla luce del vigente statuto, il Direttore generale:

a) definisce gli obiettivi individuali annuali assegnati ai dirigenti, da includere nella proposta di Piano triennale della Performance;

b) predispone, sulla base delle linee guida deliberate dal Consiglio di amministrazione, il Piano della performance che individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi e definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la misurazione e la valutazione della performance dell’Amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati al personale dirigenziale ed i relativi indicatori con la relativa Relazione;

c) predispone il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità nonché gli eventuali aggiornamenti annuali dello stesso,

il controllo di gestione di primo livello si attiva con l’emanazione delle previste direttive attraverso il “Decreto di assegnazione degli obiettivi”, o atto similare, in ossequio ai requisiti di coerenza esterna (Documento di visione strategica decennale ‐ DVS/PTA) ed interna ( programmazione operativa ‐ PTA).

5.3.3. Controllo di gestione di secondo livello: Responsabili Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di primo livello ↔ Responsabili di unità organizzative di secondo livello

Il controllo di gestione di secondo livello si attiva con l’emanazione, da parte dei Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di primo livello, delle “Determine di assegnazione degli obiettivi”, o atto similare, che, come gli analoghi documenti delle fasi precedenti, rispondono ai requisiti di coerenza esterna ed interna.

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5.3.4. Controllo di gestione di terzo livello: Responsabili di unità organizzative di secondo livello ↔ Responsabili degli Uffici /Funzioni/Progetti

Il controllo di gestione di terzo livello si attiva con l’emanazione, da parte dei Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di secondo livello, delle “Disposizioni di assegnazione degli obiettivi”, o atto similare, che, come gli analoghi documenti delle fasi precedenti, rispondono ai requisiti di coerenza esterna ed interna.

5.4. Contenuti del controllo di gestione

I contenuti del controllo di gestione in esame si articolano in almeno tre fasi :

1. predisposizione di un piano dettagliato di obiettivi (controllo preventivo) ;

2. rilevazione dei dati relativi ai costi ed ai proventi nonché rilevazione dei risultati raggiunti (controllo concomitante) ;

3. valutazione dei dati predetti in rapporto al piano degli obiettivi al fine di verificare il loro stato di attuazione e di misurare l’efficacia, l’efficienza ed il grado di economicità dell’azione intrapresa (controllo conseguente, che implica la raccolta ed elaborazione di informazioni relative alle varie attività dell'amministrazione, per l'adozione di un sistema di indicatori (indici di qualità e quantità) capaci di misurare le performance e che rappresentano una misura sintetica in grado di fornire la rappresentazione dei fenomeni aziendali e di riassumerne l'andamento.

Chiaramente le tre suddette fasi in cui si articola il controllo di gestione devono essere coordinate.

Queste fasi corrispondono ai diversi momenti del processo di scelta e di realizzazione degli interventi dell’Agenzia e alle diverse funzioni interne all’organizzazione.

Il primo si raccorda alla funzione di governo e attiene alla scelta strategica circa l’allocazione delle risorse finanziarie tra vari usi alternativi, a cui si connette la funzione di programmazione delle attività e, in ultima analisi, il processo di formazione del bilancio; segue poi il momento della verifica sistematica e continua che, prendendo le mosse dall’osservazione delle modalità di attuazione degli interventi programmati, ne controlla l’efficienza con la quale vengono realizzati.

Infine, vi è il momento dell’analisi e della valutazione della congruità dei risultati rispetto agli obiettivi programmati, diretta ad esaminare l’efficacia degli interventi posti in essere dall’Agenzia.

Questi momenti, in una visione dinamica della realtà, risultano necessariamente coordinati ed interdipendenti in quanto gli strumenti della funzione di governo strategico dell’Agenzia sono indubbiamente centrati sui processi di formazione del bilancio che non possono prescindere dal considerare i livelli quali‐quantitativi della domanda e dell’offerta dei servizi, i costi di produzione e le modalità di utilizzazione dei fattori della produzione raggiunti anche nei periodi precedenti, in quanto solo attraverso essi si può assicurare realismo al processo di formazione e programmazione del bilancio finanziario.

Tuttavia, non si limitano a consentire per finalità programmatorie il raccordo tra scelte per il futuro e esperienze del passato, ma sono strumenti per la verifica sistematica dell’efficienza, essendo diretti al monitoraggio contestuale e continuo della realizzazione degli interventi e dei risultati. Ciò consente di attribuire al controllo una sua funzione autonoma rispetto alla programmazione, funzione che dovrebbe tendere all’analisi dei risultati al fine di individuare soluzioni alternative per le scelte strategiche.

Il controllo di gestione nell’Agenzia risponde così a due specifiche esigenze:

1.gestire le informazioni relative ai risultati della gestione, considerando gli aspetti collegati sia alla quantità e qualità dell’output, sia quelli relativi all’utilizzo degli input, cioè delle risorse;

2.offrire un supporto concreto alle decisioni di correzione degli interventi, tenendo conto degli obiettivi specifici prefissati.

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In questo senso, quindi, il controllo assume significati ben diversi e più ampi, sia rispetto al concetto di controllo tradizionalmente inteso come controllo formale sui singoli atti, tendente a verificare lo svolgimento della gestione rispetto alle disposizioni normative, sia rispetto al concetto di controllo classico, rappresentato dall’attività di verifica, riscontro a posteriori della rispondenza dell’azione ad un determinato modello comportamentale.

Nell’accezione proposta il controllo si configura come strumento guida della gestione, relativo cioè al controllo di carattere conseguente, ma anche concomitante e preventivo.

Al controllo di carattere consuntivo mediante feed back, si affianca il controllo orientato al futuro esercitato durante il processo ( il c.d. feed forward, in grado di modificare l’azione quando sia ancora in corso di svolgimento), ed il controllo ex ante, mediante pianificazione e budget, apportando flessibilità alla gestione.

La funzione di guida della gestione mira al reperimento ed impiego delle risorse al fine di conseguire in modo efficace ed efficiente gli obiettivi. In questo senso il controllo esplica i suoi effetti come il meccanismo di retroazione, cioè in base alla evidenziazione degli scostamenti che l’attività ha manifestato rispetto a quanto ipotizzato, e nell’implementazione delle azioni correttive.

All'interno del controllo di gestione si suole distinguere tra il controllo direzionale ed il controllo operativo.

Il controllo direzionale si occupa della implementazione delle strategie e del raggiungimento delle finalità aziendali; è un controllo fondamentalmente comportamentale, richiede cioè l'interazione dei dirigenti/responsabili con gli altri membri dell'organizzazione; è un sistema globale, nel senso che investe tutti gli aspetti del funzionamento dell'Agenzia, per assicurare l'equilibrio ed il coordinamento di tutte le diverse parti dell'organizzazione.

Il controllo operativo è invece un processo di controllo utilizzato nello svolgimento delle attività quotidiane dell'Agenzia.

A tendere i due diversi tipi di controllo dovrebbero essere esercitati contemporaneamente per assicurare la migliore razionalizzazione delle risorse in corso d’opera.

6. LE LINEE DI FLUSSO DEGLI OBIETTIVI

Nell’attraversare in fase discendente i livelli del controllo, gli obiettivi contenuti nelle Deliberazioni/Direttive di cui al § precedenti vengono indirizzati, seguendo i canali gerarchici, verso le strutture organizzative di primo, secondo e terzo livello competenti per materia.

A tal fine occorre individuare:

• i punti di snodo in cui, ai diversi livelli del controllo, vengono disaggregati gli obiettivi;

• i collegamenti fra i punti di snodo attraverso cui fluiscono gli obiettivi disaggregati.

Le linee di flusso degli obiettivi coincidono con i canali gerarchici che collegano i punti di snodo.

Il flusso degli obiettivi è regolato da una serie di documenti, concordati dai titolari dei punti di snodo, attraverso i quali:

• le priorità politiche (Documento di visione strategica decennale ‐ DVS) vengono tradotte in obiettivi strategici (PTA) dell’azione amministrativa e della gestione;

• gli obiettivi strategici (PTA) vengono a loro volta articolati in obiettivi operativi, assegnati a insiemi di strutture (Unità di primo livello) o a singole strutture (supporto);

• gli obiettivi operativi danno luogo a determine/disposizioni di assegnazione di obiettivi operativi che indicano i risultati attesi, i soggetti coinvolti, i tempi di completamento previsti, le principali attività pianificate, gli indicatori adottati per la misurazione del conseguimento degli obiettivi e le risorse da impiegare.

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6.1. Il primo punto di snodo: il Direttore Generale

Titolare del controllo di gestione di primo livello, il Direttore Generale, nell’impostare il Decreto di assegnazione degli obiettivi:

• assorbe, per le materie di competenza, i contenuti del Piano Triennale delle Attività;

•aggiunge gli ulteriori obiettivi “istituzionali e/o di funzionamento”, connessi alla tipicità delle strutture e descritti negli eventuali Progetti d’Unità o similari documenti programmatori;

•definisce gli obiettivi dei Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello, identificando i principali risultati da realizzare;

•definisce gli obiettivi dei Responsabili delle Unità organizzative di supporto della Direzione Generale nonché di quelle Unità afferenti alla Presidenza, ma rispondenti al Direttore Generale, identificando i principali risultati da realizzare.

6.2. Il secondo punto di snodo: Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello.

Titolari del controllo di gestione di secondo livello, i Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di primo livello nell’impostare le proprie Determine di assegnazione degli obiettivi tengono conto:

•degli obiettivi contenuti nel Decreto di assegnazione degli obiettivi del Direttore Generale o del CDA;

•degli ulteriori obiettivi “istituzionali e/o di funzionamento”, connessi alla tipicità della struttura

e definiscono gli obiettivi dei Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di secondo livello, identificando i principali risultati da realizzare;

6.3. Il terzo punto di snodo: Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di secondo livello.

Titolari del controllo di gestione di terzo livello, i Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed Amministrative di secondo livello nell’impostare le proprie Disposizioni di assegnazione degli obiettivi tengono conto:

•degli obiettivi contenuti nella Determine di assegnazione degli obiettivi dei Responsabili delle Unità Organizzative Tecniche ed amministrative di primo livello;

•degli ulteriori obiettivi “istituzionali e/o di funzionamento”, connessi alla tipicità della struttura e definiscono gli obiettivi dei Responsabili degli Uffici /Funzioni/Progetti, identificando i principali risultati da realizzare.

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6.4. I collegamenti fra i punti di snodo

7.LE LINEE DI FLUSSO DEI RISULTATI

Le linee di flusso dei risultati coincidono con le linee di flusso degli obiettivi.

Il flusso dei risultati ha verso opposto rispetto al flusso degli obiettivi: i risultati risalgono, lungo i canali gerarchici, verso i punti di snodo, nei quali confluiscono, per uscirne secondo nuovi stati di aggregazione, funzionali alle necessità di controllo dei punti di snodo immediatamente superiori.

8.STRUMENTI DEL CONTROLLO DI GESTIONE

La possibilità di implementare un efficace sistema di controllo dipende, ovviamente, non solo dal sistema in quanto tale, ma anche e soprattutto, dall’esistenza sia di elementi organizzativi, quali il management – incaricato di promuovere e supportare il cambiamento – sia di una nuova cultura organizzativa del personale che dovrà necessariamente fare proprio un nuovo modo di lavorare, maggiormente partecipativo e finalizzato al miglioramento continuo dei servizi.

Alla luce di quanto sopra, occorre anche dotarsi di adeguati strumenti di supporto e di analisi, come quelli di cui ai paragrafi successivi, che consentano l’effettiva acquisizione, valutazione e rappresentazione dei dati raccolti attraverso il sistema di controllo.

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8.1. La contabilità economica analitica

Il primo degli strumenti cui sopra si faceva riferimento è il sistema unico di contabilità analitica per centri di costo che consente:

• di determinare il costo delle funzioni, dei servizi e delle attività prodotte;

• di raffrontare le risorse impiegate (umane, finanziarie e strumentali) con i risultati conseguiti dalle singole strutture organizzative;

Esso si basa sul principio della competenza economica: ad ogni fatto amministrativo deve essere associato il relativo costo (definito come valore delle risorse impiegate per realizzarlo) indipendentemente dalla spesa (definita come esborso sostenuto per l’acquisizione delle risorse stesse). I tre elementi cardine della contabilità analitica sono descritti di seguito:

Il centro di costo è la struttura amministrativa alla quale deve essere imputato il complesso dei costi sostenuti per la produzione dei servizi svolti. Risponde alla domanda “Chi è responsabile dell’azione”.

L’attribuzione del costo di ciascuna risorsa utilizzata all’unità organizzativa che la gestisce operativamente permette di collegare l’impiego delle risorse stesse agli obiettivi assegnati alla medesima struttura organizzativa. Ciò rende possibile una lettura dei costi sostenuti secondo l’articolazione della struttura organizzativa considerata, vista come sistema dei centri di costo.

Il sistema dei servizi è costituito dall’insieme delle attività finalizzate al raggiungimento degli obiettivi: attraverso l’identificazione e la valorizzazione delle risorse impiegate si perviene all’espressione dei costi dell’obiettivo.

Parallelamente alla logica per responsabilità (centri di costo), si possono valutare i costi in un’ottica di finalità: per erogare i servizi che perseguono le finalità stabilite è necessario utilizzare risorse (umane, finanziarie, strumentali) che, espresse in termini economici, forniscono una valorizzazione del costo legato al raggiungimento di un obiettivo. Per la costruzione di un legame fra risorse ed obiettivi è necessario considerare le attività svolte nell’ambito dell’Agenzia e collegarle al fine per il quale sono effettuate. E’ così possibile quantificare il costo delle risorse destinate alle diverse finalità perseguite ed effettuare valutazioni circa l’efficacia e l’efficienza della gestione.

Il piano dei conti è lo strumento che permette di gestire le informazioni sulle risorse acquisite e impiegate, classificandole per natura (personale, energia, materiali di consumo,…). Costituisce un criterio di rappresentazione dei costi secondo le caratteristiche fisiche ed economiche delle risorse a cui essi sono collegati, al fine di analizzare il costo di un obiettivo anche dal punto della sua composizione.

Ciascuna voce del piano dei conti corrisponde, in pratica, ad un archivio in cui vengono accumulati i costi della risorsa corrispondente in un dato periodo di tempo. Il piano dei conti è strutturato su tre livelli di dettaglio, potendo essere ulteriormente sviluppato secondo le esigenze del controllo interno.

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Il sistema di controllo di gestione si alimenta dei risultati della contabilità analitica, quindi si prevede di porre in essere collegamenti stabili ed efficaci col sistema di contabilità economica analitica ai vari livelli del controllo.

La contabilità analitica, in uno con la contabilità generale, a tendere dovrebbe costituire il sistema informativo dell'ASI e mirare ad orientare le decisioni dell'Agenzia secondo criteri di convenienza economica, assicurando che le risorse siano impiegate in maniera efficiente ed efficace per il raggiungimento dei fini istituzionali, anche attraverso l'analisi degli scostamenti tra obiettivi fissati in sede di programmazione e risultati conseguiti.

L’implementazione del sistema di contabilità analitica economica per centri di costo, ove applicabile, dovrebbe seguire i principi e le regole emanate dal Ministero dell’Economia‐ Ragioneria Generale dello Stato e raccolte nel Manuale scaricabile al seguente link: http://www.rgs.mef.gov.it/VERSIONE‐I/e‐GOVERNME1/Contabilit/Normativa/ alla voce “21/05/2008 Manuale dei principi e delle regole contabili ‐ Edizione 2008”.

8.2. I sistemi alimentanti

Il sistema di controllo di gestione deve essere in grado di connettersi e di scambiare dati con i sistemi automatizzati e con talune procedure manuali della struttura organizzativa sottoposta a controllo.

L’articolo 9 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, individua, in particolare:

• sistemi e procedure relativi alla rendicontazione contabile della singola amministrazione;

• sistemi e procedure relativi alla gestione del personale (di tipo economico, finanziario e di attività‐presenze, assenze, attribuzione a centro di responsabilità);

• sistemi e procedure relativi al fabbisogno ed al dimensionamento del personale;

• sistemi e procedure relativi alla rilevazione delle attività svolte per la realizzazione degli scopi istituzionali (erogazione prodotti/servizi, sviluppo procedure amministrative) e dei relativi effetti;

• sistemi e procedure relativi all’analisi delle spese di funzionamento (personale, beni e servizi) dell’amministrazione;

• sistemi e procedure di contabilità analitica.

Nella fase di impostazione del sistema di controllo di gestione dell’Agenzia sono stati individuati i sistemi informatici esistenti e i DB , rilevanti ai fini del sistema di controllo e di seguito riportati:

1. TEAM GOV sistema di contabilità finanziaria ed economico‐patrimoniale;

2. DBA ICC archivio delle istruttorie, dei contratti e dei collaudi;

3. GECO modulo di gestione contratti;

4. LABINF modulo per il trattamento giuridico ed economico del personale ASI.

5. INAZ PAGHE modulo paghe

8.2.1 Evoluzione dei sistemi alimentanti

Nel corrente anno, l’Agenzia ha avviato il processo di integrazione dei DB esistenti anche attraverso la pianificazione dello sviluppo e della successiva implementazione di un sistema integrato dei controlli (Archimede) che prevede almeno sei finalità d'impiego, distinte ed integrate:

• la modellizzazione, simulazione e pianificazione strategica e di dettaglio delle attività e delle corrispondenti variabili economiche e finanziarie, da svolgersi nell'esercizio;

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• l'eventuale alimentazione del bilancio e della movimentazione, economica e finanziaria, attraverso la programmazione analitica e puntuale delle risorse umane, infrastrutturali e finanziarie ed il corrispondente impegno amministrativo;

• il monitoraggio costante delle attività e delle corrispondenti movimentazioni economiche e finanziarie attraverso l'integrazione contabile con il sistema informativo dell'amministrazione e quello dell'ufficio del personale;

• la rendicontazione generale e di singoli progetti alle rispettive autorità di controllo, ove riciesto;

• l’applicazione del D.Lgs. 150/2009

• la creazione di un sistema di gestione documentale indipendente ed integrato in cui far confluire, in formato digitale, tutta la documentazione gestionale, decisionale, contrattuale, autorizzativa e di corredo attinente il funzionamento dell’ente e le relative contabilizzazioni.

Trasparenza, sicurezza ed accessibilità delle informazioni sono i valori fondanti del sistema Archimede, che permette il controllo in tempo reale della situazione, della coerenza strutturale e funzionale dei dati, del regolare svolgimento dell’iter autorizzativo e contabile, garantendo al contempo livelli estremamente differenziati di accesso, elevati standard di sicurezza ed una gestione simultanea da parte di tutti gli operatori.

Le Aree coinvolte nel processo di integrazione sono: Area Bilancio, Area Pianificazione e controllo di gestione, Area Contratti, Area Personale e Area Documentazione.

Il complesso dei dati rilevati attraverso gli strumenti tecnici in precedenza descritti, integrati con quelli residenti nelle banche dati gestionali (sistemi informativi amministrativi–contabili, preposti alla gestione della contabilità finanziaria, del personale, gestione dei fornitori, etc.) costituiranno auspicabilmente, alla fine del processo, il “sistema informativo integrato di Pianificazione e Controllo”.

Il sistema, alimentato da rilevazioni periodiche sistematiche e immissioni decentrate (a cura delle diverse unità organizzative, cui è affidata la responsabilità della gestione del sottosistema), presenta dati con le seguenti caratteristiche:

1. quanto alla natura: contabili, di tipo finanziario (contabilità generale) ed economico (budgeting, contabilità analitica); extra–contabili, relativi ai volumi di attività, alla qualità degli output (misurata anche attraverso indagini rivolte all’utenza), ai tempi di realizzazione, alle risorse in dotazione, etc.

2. quanto al periodo di riferimento: dati previsionali (piani e programmi di attività, budget, bilanci di previsione annuali e pluriennali); rilevazioni in itinere (aggiornamento di programmi di attività, revisioni di budget, variazioni di bilancio); dati di monitoraggio e consuntivazione (consuntivi economici e finanziari, consuntivi di attività);

3. quanto all’unità di riferimento: dati riferiti a specifici oggetti (linee di attività, progetti, programmi settoriali, anche trasversali alle unità organizzative), alle unità organizzative (centri di responsabili e centri di costo), all’organizzazione nel suo complesso.

Il sistema informativo poggia su: un piano dei conti integrato; un piano dei centri di responsabilità e dei centri di costo; un programma di attività formalizzato. Consente, in corrispondenza delle attività aziendali assunte come rilevanti dal punto di vista gestionale, di individuare il responsabile della gestione, la finalizzazione delle attività, i risultati conseguiti e i costi sostenuti.

Il sistema informativo del controllo di gestione si fonderà, pertanto, su sottosistemi settoriali; nel complesso, il sistema dovrà presentare:

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a) l’integrazione o il collegamento delle componenti 1:

b) la qualità delle informazioni: completezza, tempestività; attendibilità; omogeneità; congruenza;

c) la selettività delle informazioni in ordine alle esigenze informative degli utenti, interni (livelli decisionali dell’organizzazione) e esterni (ente finanziatore e committenti, organi di controllo esterni, etc.);

d) la coerenza con il disegno delle responsabilità organizzative.

8.3. La piattaforma tecnologica

Ai sensi dell’articolo 17, comma 1, lettera a), della legge 15 marzo 1997, n. 59, richiamato dall’articolo 9 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, il sistema di controllo di gestione e il sistema di valutazione e controllo strategico delle amministrazioni devono avvalersi di un sistema informativo‐statistico unitario, idoneo alla rilevazione di grandezze quantitative a carattere economico‐finanziario.

La struttura del sistema informativo‐statistico deve essere basata su una banca dati delle informazioni rilevanti ai fini del controllo e sulla predisposizione periodica di una serie di prospetti numerici e grafici di corredo alle analisi periodiche elaborate.

Il sistema informativo – statistico dell’Agenzia sarà strutturato in modo da :

• costituire una struttura di servizio per tutte le articolazioni organizzative dell’Agenzia;

• potersi connettere ai sistemi automatizzati indicati al paragrafo 8.2;

• potersi collegare telematicamente, ove previsto, alla banca dati delle amministrazione pubbliche, così come stabilito dall’art.13 della legge 196/2009 e s.m.i. e dai regolamenti interni.

9. FASE DI PREDISPOSIZIONE

Nella fase di predisposizione del sistema di controllo di gestione sono stati definiti, seguendo l’impostazione dell’articolo 4 del decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, gli elementi descritti nei seguenti paragrafi.

9.1. L’Unità Responsabile del controllo di gestione

Con deliberazione n.78 del 23 luglio 2009 l'Ufficio Commissariale, nelle funzioni di Consiglio di Amministrazione, ha costituito, tra le altre, l'Unità Controllo di Gestione con l'obiettivo specifico di "gestire le attività proprie del controllo di gestione, assicurando l'efficienza dei processi funzionali interni”.

Con il Progetto di Unità (prot.PU‐CGE‐2010‐001) del 15 giugno 2010, approvato dal Direttore dell’Amministrazione in data 24 giugno 2010, rispettivamente,:

a. si è provveduto, all’affidamento della progettazione e dell’esercizio del controllo di gestione all’Unità Controllo di Gestione (CGE);

b. è stata prevista la definizione della sua struttura organizzativa attraverso la costituzione dei due diversi Uffici, nei termini sotto riportati:

CGE/1 ‐ Ufficio Coordinamento attività di controllo: Si occupa della definizione del modello operativo di controllo di gestione e dei successivi aggiornamenti e del coordinamento del monitoraggio delle attività istituzionali con particolare riferimento all’analisi dei risultati della gestione e della relativa reportistica, all'applicazione dei metodi di misurazione e

1 In termini informatici, i sistemi informativi si dicono “integrati” quando i singoli sottosistemi funzionano congiuntamente; si dicono “collegati” quando i singoli sottosistemi funzionano autonomamente, secondo caratteristiche e tempistiche proprie, con trasferimento periodico dei dati da un

sottosistema all’altro.

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degli standards di produttività. Cura la definizione dei sistemi di indicatori di efficienza, efficacia ed economicità. Sovrintende al mantenimento operativo del tool di business intelligence in uso presso l’Unità.

CGE/2 ‐ Ufficio Innovazione metodologie ed analisi: Si occupa dell’individuazione e successiva implementazione di tecniche e metodologie di innovazione gestionale organizzativa mirata al miglioramento sia delle performances dell’Unità di afferenza che dell’efficienza dei processi dell’Agenzia tutta. Cura quindi l’attività di benchmarking intesa come processo comparativo continuo tra le proprie prestazioni e le “best practices” del settore, al fine di apportare un miglioramento continuo all’ente.

c. è stata prevista l’individuazione di uno o più “Responsabili e Referenti per il controllo di gestione”, presso ciascuna Unità Organizzativa Tecnica ed Amministrativa di primo livello (Direzione Tecnica, COSMO‐SkyMed, Direzione Amministrazione, Direzione Organizzazione) nonché presso talune delle Unità organizzative di supporto della Direzione Generale e presso una Unità afferente alla Presidenza ma rispondente al Direttore Generale

La previsione di cui al punto c) ha trovato concreta attuazione con la costituzione della « Rete dei Responsabili e dei Referenti del Sistema integrato dei Controlli ». In ogni Direzione è stato individuato un « Responsabile del Sistema integrato dei Controlli » e non meno di un « Referente del Sistema integrato dei Controlli » tenendo presente le seguenti indicazioni sia per l’individuazione delle figure citate sia per l’individuazione degli interventi/contributi loro richiesti:

Responsabile del Sistema integrato dei Controlli : E’ il Responsabile dell’Unità Organizzativa di I livello o un suo Delegato Sarà coinvolto: ‐ per fornire il contributo per la definizione delle esigenze della Struttura di afferenza in materia di pianificazione, monitoraggio, target, prodotti, indicatori e reportistica connessa ; ‐ quale Punto di riferimento della Direzione Generale/DAM/Unità CGE per assicurare il rispetto della concreta applicazione delle linee guida definite in materia di programmazione e controllo ; ‐ per il rilascio di suggerimenti e/o integrazioni utili al miglioramento del modello di controllo ed al software collegato Referente del Sistema integrato dei Controlli : E’ la persona individuata dal Responsabile dell’Unità Organizzativa di I livello per affiancare il Responsabile del Sistema integrato dei Controlli. Sarà coinvolto: ‐ per fornire il supporto per la definizione delle esigenze della Struttura di afferenza in materia di pianificazione, monitoraggio, target, prodotti, indicatori e reportistica connessa ; ‐ quale Punto di riferimento della Direzione Generale/DAM/Unità CGE per assicurare il processo di acquisizione dati della Struttura di appartenenza, compreso il supporto alla loro prima analisi, secondo le modalità ed entro i tempi definiti dalla Direzione Generale ; ‐ per il rilascio di suggerimenti e/o integrazioni utili

9.2.Le unità organizzative a livello delle quali misurare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa

Nel corso della fase di impostazione, sono stati, inoltre, definiti tre livelli di controllo di gestione.

Dalla definizione dei livelli del sistema di controllo di gestione, è conseguita, nella fase di predisposizione, l’individuazione delle unità organizzative a livello delle quali misurare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa.

Sono state così individuate:

• per il primo livello del controllo di gestione:

n. 4 Direzioni/Strutture di primo livello:

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1.Direzione Tecnica – DTE, 2.COSMO‐SkyMed‐ SKY, 3.Direzione Amministrazione – DAM e 4.Direzione Organizzazione ‐ DOR

n.6 Unità di supporto alla Direzione Generale:

1.Gestione Basi – GBA, 2.Relazioni con il Pubblico – URP, 3.Prevenzione e protezione – PPR e 4.Coordinamento amministrativo – CAM, 5.Legale e contenzioso – LCO e 6.Pianificazione Investimenti e finanza ‐ PIF

n.5 Unità afferenti alla Presidenza ma rispondenti al Direttore Generale:

1.Rapporti Istituzionali – RIS, 2.Supporto Organi e Aspetti Societari – SAS, 3.Relazioni Esterne – RES, 4.Rapporti nazionali ed internazionali – RNI e 5.Sicurezza ‐ SIC

• per il secondo livello del controllo di gestione, n.18 Unità organizzative di cui,

n.12 Unità organizzative tecniche:

1.Qualità – QTA, 2.Sviluppi Tecnologici – STE, 3.Osservazione della Terra – OST, 4.Lanciatori e Trasporto Spaziale – LTS, 5.Esplorazione Osservazione dell'Universo – EOS, 6.Navigazione – NAV, 7.Telecomunicazioni e Applicazioni Integrate – TLC, 8.Microgravità – MIC, 9.Programmi e Cooperazione – PCO, 10.Ingegneria e MCO – IMC ,11.Gestione utilizzo civile – GUC e 12.CIDOT – CDT,

e n.6 Unità organizzative amministrative:

1.Controllo di gestione – CGE, 2.Contratti – CTR, 3.Contabilità e Bilancio – CBI, 4.Risorse Umane – RUM, 5.Logistica – LOG,

e 6.Documentazione e Archiviazione – DOC

Si opererà anche a livello di unità organizzative di terzo livello (Uffici/Funzioni) laddove esistenti.

I soggetti responsabili del conseguimento degli obiettivi sono stati individuati nei 33 Responsabili delle unità organizzative di primo e secondo livello delle quali si è deciso di misurare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità dell’azione amministrativa.

9.3.Le Unità di riferimento dei dati

La seconda fase della progettazione del sistema di controllo di gestione attiene alla identificazione delle unità elementari di rilevazione dei dati (oggetti di riferimento). Queste ultime possono essere individuate in corrispondenza di:

a) attività (iniziative) rilevanti in ordine ai contenuti, per le quali è possibile individuare: specifici obiettivi operativi definiti in un orizzonte temporale annuale o infrannuale e output finali misurabili;

b) attività (iniziative) significative in ordine all’assorbimento delle risorse, per le quali il “valore aggiunto” informativo del controllo sia superiore ai costi sostenuti per la sua determinazione.

L’individuazione delle attività espletate è di norma condotta “dal basso”; il livello di significatività è stabilito in relazione alla rilevanza decisionale: linee elementari, ai fini del controllo operativo, aggregazioni, ai fini del controllo strategico.

In ASI, l’oggetto di riferimento dei dati del sistema di controllo di gestione deve essere ravvisato in specifiche linee di attività (programmi/progetti/iniziative elementari), o di supporto, rilevanti e significative ai fini del controllo operativo (verifica, in itinere, del grado di realizzazione; analisi degli scostamenti; adozione di interventi correttivi).

L’individuazione di tali oggetti deve inoltre essere condotta garantendo il raccordo con i livelli superiori di analisi delle attività (finalità tecnologiche/settori disciplinari) riferiti, ad esempio, a specifiche partizioni organizzative o a particolari settori e tra le diverse funzionalità del controllo (in particolare, valutazione strategica).

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9.4.Obiettivi

In stretta coerenza con i risultati della fase di impostazione, gli obiettivi gestionali dell’Agenzia sono determinati nell’insieme costituito:

1. dagli obiettivi derivanti dai compiti istituzionali (Mission e Piano Triennale delle Attività);

2. dagli eventuali ulteriori obiettivi “istituzionali e/o di funzionamento”, connessi alla tipicità delle diverse strutture (Declaratoria dell’Organizzazione dell’Agenzia Spaziale Italiana);

3. dagli obiettivi individuali annuali, di cui agli artt. 5 e 9 del D.Lgs.150/2009 assegnati ai Responsabili.

Il punto di partenza nella definizione degli obiettivi è la Mission generale dell’Agenzia (di cui all’art.1 dello Statuto) che attribuisce alla medesima il “compito di promuovere, sviluppare e diffondere, con il ruolo di agenzia, la ricerca scientifica e tecnologica applicata al campo spaziale e aerospaziale e lo sviluppo di servizi innovativi, perseguendo obiettivi di eccellenza, coordinando e gestendo i progetti nazionali e la partecipazione italiana a progetti europei ed internazionali, nel quadro del coordinamento delle relazioni internazionali assicurato dal Ministero degli Affari Esteri, avendo attenzione al mantenimento della competitività del comparto industriale italiano”.

9.5.Prodotti e finalità dell’azione amministrativa

Per assicurare la massima coerenza fra tutti i livelli del controllo e fra essi ed il sistema di contabilità analitica per centri di costo il modello prevede:

1. l’individuazione delle missioni dell’Agenzia, riferendole ai corrispondenti centri di responsabilità e di costo;

2. la determinazione, per ciascuna missione, dei servizi erogati da ciascuna unità organizzativa, le corrispondenti attività ed i relativi prodotti;

3. la riaggregazione, per unità organizzativa, dei servizi, delle attività e dei prodotti, contemporaneamente individuando le attività rilevanti ai fini del controllo di gestione;

4. l’integrazione degli obiettivi gestionali, aggiungendo, agli obiettivi derivanti dai compiti istituzionali, gli eventuali ulteriori obiettivi “istituzionali e/o di funzionamento”, connessi alla tipicità delle diverse strutture (Declaratoria dell’Organizzazione dell’Agenzia Spaziale Italiana);

5. l’individuazione del flusso di ciascun obiettivo in fase discendente ed il flusso di tutti i risultati riferibili allo stesso obiettivo in fase ascendente, attraverso la codifica degli obiettivi e dei punti di snodo.

9.5.1.Le missioni dell’Agenzia

Allo scopo di individuare e classificare correttamente le missioni dell’Agenzia, il modello prevede la redazione del documento “Classificazione delle missioni dell’Agenzia Spaziale Italiana”, che elenca le missioni e le riferisce ai centri di responsabilità ed ai centri di costo corrispondenti.

Il documento assicura la compatibilità dei collegamenti:

• nell’ambito del sistema unico di contabilità analitica, fra i centri di costo dell’Agenzia e le strutture di controllo;

• nell’ambito delle linee di flusso degli obiettivi e dei risultati, fra i tre livelli del controllo di gestione ed il controllo strategico della Presidenza.

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9.5.2.La disaggregazione delle missioni in servizi, attività e prodotti

Il modello prevede che la disaggregazione delle missioni in servizi, attività e prodotti venga effettuata con la collaborazione dei Responsabili di primo e secondo livello, allo scopo di elaborare il documento denominato “Classificazione dei servizi, delle attività e dei prodotti delle unità organizzative dell’Agenzia Spaziale Italiana”:

• per ogni missione individuata dal documento “Classificazione delle missioni dell’Agenzia Spaziale Italiana”, si individuano i relativi servizi;

• per ciascun servizio si descrivono le relative attività;

• per ciascuna attività si individuano i corrispondenti prodotti;

• per ciascun prodotto si individuano i corrispondenti centri di responsabilità e di costo.

9.5.3. La riaggregazione, per unità organizzativa, delle missioni, dei servizi, delle attività e dei prodotti

E’ evidente che la “Classificazione dei servizi, delle attività e dei prodotti delle unità organizzative dell’Agenzia Spaziale Italiana”, essendo organizzata per missioni, servizi, attività, prodotti, centri di responsabilità, centri di costo, non rispecchia l’impostazione per livelli di controllo, punti di snodo, linee di flusso degli obiettivi, linee di flusso dei risultati, illustrata nei paragrafi 6 e 7.

E’ perciò necessario procedere ad una diversa strutturazione dei dati, prevedendo una doppia chiave di accesso:

quella gerarchica, per individuare i punti di snodo, le linee di flusso degli obiettivi e le linee di flusso dei risultati e per creare un raccordo fra i tre livelli del controllo di gestione dell’Agenzia;

quella per missione, per assicurare la compatibilità dei collegamenti con il controllo strategico della Presidenza e con le strutture di controllo di gestione, nell’ambito del sistema unico di contabilità analitica.

Si ottiene in tal modo un quadro gerarchico dell’intera struttura dell’Agenzia, nel quale sono descritti missioni, servizi, attività e prodotti di ciascuna delle 33 unità organizzative.

9.5.4. L’individuazione del flusso degli obiettivi e del flusso dei risultati

Dopo aver completato il quadro degli obiettivi gestionali , il modello prevede la puntuale ricognizione:

in fase discendente (flusso degli obiettivi), del percorso seguito da ciascun obiettivo gestionale, dal punto di snodo che lo ha definito, fino alle unità operative presso le quali si svolgono le attività che vi danno compimento, passando per gli eventuali punti di snodo intermedi;

in fase ascendente (flusso dei risultati), del percorso seguito dai risultati (ricavati dagli indicatori di efficienza, efficacia ed economicità di ciascuna attività legata all’obiettivo), dalle unità operative responsabili delle singole attività fino al punto di snodo che ha definito l’obiettivo, passando per gli eventuali punti di snodo intermedi.

Essendo immediatamente emersa, in questa fase, l’esigenza di codificare sia gli obiettivi che i punti di snodo, si rende necessario rappresentare le linee di flusso degli obiettivi e dei risultati marcando:

• i punti di snodo, con un codice alfabetico;

• gli obiettivi, con un codice numerico.

In tal modo sarà possibile seguire il flusso degli obiettivi e dei risultati attraverso la combinazione delle lettere corrispondenti alle unità organizzative (di primo, secondo e terzo livello) interessate.

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Ad esempio, la combinazione PDBc indica che l’obiettivo rientra fra quelli formulati dalla Presidenza(P), fatto proprio dal Direttore(D) e che trova compimento in attività svolte dalla terza unità(c), della seconda direzione tecnica (Cosmo‐SkyMed) (B).

Analogamente, si individuano gli obiettivi transitanti in ciascun punto di snodo attraverso la combinazione delle cifre corrispondenti agli obiettivi strategici, agli obiettivi operativi ed ai programmi d’azione.

Ad esempio, la combinazione 1.2.(A).3 individua il programma d’azione che dà compimento al 3° obiettivo operativo ‐ svolto dalla prima direzione (A) ‐ del 2° obiettivo strategico della 1° priorità politica.

10.LE MODALITÀ DI RILEVAZIONE DEI COSTI, DI RIPARTIZIONE DEI COSTI TRA LE UNITÀ ORGANIZZATIVE, DI INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI PER CUI I COSTI SONO SOSTENUTI

10.1. Le modalità di rilevazione delle informazioni

Nel paragrafo 8.2., si è già avuto modo di sottolineare la necessità, per il sistema di controllo di gestione, di connettersi e scambiare dati con i sistemi automatizzati e di evidenziare che i sistemi dell’Agenzia, censiti nel corso della fase di impostazione, solo in pochi casi si trovano ad uno stato di realizzazione tale da renderne utile la connessione al sistema dei controlli ma si ribadisce l’avviato percorso di integrazione e sviluppo.

10.2. Le modalità di rilevazione dei costi

La mancanza del sistema informativo integrato comporta la necessità di rilevare i costi attraverso un insieme di differenti procedure (utilizzo database esistenti, acquisizione dati tramite interviste al personale degli uffici competenti o per il tramite dei Referenti per il controllo di gestione, ecc.), rinviando la rilevazione analitica di tutte le altre tipologie di costi (risorse umane, missioni, spazi, apparecchiature informatiche, dotazioni strumentali, formazione, spese di funzionamento, suddivise in spese telefoniche, per l’energia elettrica, per il riscaldamento, per la pulizia dei locali ecc.) alla fase di operatività del citato sistema.

10.3. Le modalità di ripartizione dei costi tra le unità organizzative

La ripartizione dei costi tra le unità organizzative avviene con le modalità previste dal sistema unico di contabilità analitica per centri di costo e si basa sul principio della competenza economica (ad ogni fatto amministrativo deve essere associato il relativo costo ‐ definito come valore delle risorse impiegate per realizzarlo ‐ indipendentemente dalla spesa ‐ definita come esborso sostenuto per l’acquisizione delle risorse stesse ‐).

10.4. Le modalità di individuazione dei costi sostenuti per il raggiungimento degli obiettivi

Parallelamente alla logica per responsabilità correlata alla configurazione organizzativa, si prevede un legame fra risorse ed obiettivi, considerando le attività svolte dalle singole unità organizzative e collegando le medesime al fine per il quale sono svolte: le risorse utilizzate, espresse in termini economici, forniscono la valorizzazione del costo legato al raggiungimento dell’obiettivo.

E’ stata inoltre prevista la possibilità di rappresentare i costi secondo le caratteristiche fisiche ed economiche delle risorse a cui essi sono collegati, al fine di analizzare il costo di un obiettivo anche dal punto di vista della sua composizione.

11.GLI INDICATORI SPECIFICI PER MISURARE EFFICACIA, EFFICIENZA ED ECONOMICITÀ.

11.1. Gli indicatori di prodotto

La necessità di rendere misurabili i prodotti corrispondenti a ciascuna attività (che si ricorda, sono quelle relative agli obiettivi gestionali delle singole unità organizzative) introduce il passo successivo, consistente nell’individuazione degli indicatori di prodotto.

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Anche in questa fase, come nelle precedenti, il modello prevede il coinvolgimento dei “Responsabili e dei Referenti per il controllo di gestione”, che, confrontandosi direttamente con le unità organizzative titolari delle attività, devono provvedere ad attribuire, a ciascun prodotto o sottoprodotto, il relativo indicatore. Si realizza così, con i responsabili dei punti di snodo, quell’ampia condivisione dei risultati che rappresenta uno dei requisiti fondamentali dell’intero sistema dei controlli.

11.2. L’attribuzione delle risorse umane e dei relativi costi ad ogni prodotto di ciascuna attività monitorata

L’attività di attribuzione delle risorse umane e dei relativi costi ad ogni prodotto o sottoprodotto è stata avviata con la predisposizione di un apposito modulo all’interno del Sistema Archimede che, a modellizzazione effettuata, consentirà di svolgere quanto segue: 1) Introduzione della gestione completa degli elementi di misurazione e valutazione del personale, dei relativi parametri ed unità di misura, ove necessario, comprendente funzionalità di creazione, visualizzazione, modifica e cancellazione (limitatamente agli effetti della storicizzazione) dei dati inseriti al fine di supportare l’Amministrazione nella “definizione” dei dati da fornire all’OIV e agli Organi di vertice. 2) Completamento delle fasi di prodotto con la gestione integrata degli elementi specifici di valutazione e con l’introduzione di apposite scadenze e misuratori dello stato di avanzamento della fase. Le fasi potranno altresì essere intercorrelate in modo da consentire la stesura ed il monitoraggio di dettaglio dei piani di lavoro e dei piani di attività. 3) Definizione dei dettagli di acquisizione dei dati del personale e della relativa consultabilità nelle apposite funzionalità del sistema, inclusa la specifica gestione delle schede informative sullo stato delle posizioni lavorative e sulla loro allocazione su contratto (e in base alle diverse tipologie e capitoli di bilancio di rispettivo riferimento). 5) Attivazione della consultabilità e manipolabilità per area di competenza (C.d.R. e C.d.C.) dei “timesheet” del personale (allocazione preliminare e finale delle risorse su prodotto) con relativa introduzione della figura del “referente” per ciascun nominativo o meta persona da gestire.

L’inserimento dei dati all’inizio del periodo di riferimento consentirà di ottenere una previsione di assorbimento annuo di personale fra le varie attività e di evidenziare eventuali discrasie nella scelta delle attività da monitorare o nella distribuzione del personale fra le attività.

L’inserimento dei dati alla fine del periodo di riferimento consentirà di ottenere la quantità di personale effettivamente assorbita dalle singole attività e dai relativi prodotti e sottoprodotti, lo scostamento dalle previsioni iniziali, il costo della voce risorse umane.

11.3. Gli indicatori di efficienza tecnica o di produttività

L’efficienza consiste nell’attitudine del processo a trasformare risorse (input) in risultato (output) e, pertanto, può essere misurata da uno dei seguenti rapporti:

1) Efficienza = input/output

2) Efficienza = output/input

Nel primo caso l’obiettivo sarà la minimizzazione delle risorse utilizzate per raggiungere un determinato risultato; l’efficienza diminuisce al crescere dell’indicatore.

Nel secondo caso, che dà anche una misurazione più intuitivamente leggibile (più è alto il rapporto più è alta l’efficienza), l’obiettivo sarà la massimizzazione del risultato, dato un certo ammontare di risorse disponibili.

In quest’ultimo caso, specie se l’input è un singolo fattore (ad esempio, le ore di lavoro) l’indice è detto anche di produttività.

Nel sistema di controllo di gestione dell’Agenzia, l’input è rappresentato dal numero di giorni ‐ persona assorbiti dalla realizzazione di un determinato prodotto o sottoprodotto, mentre l’output è quantificato tramite gli indicatori di quel prodotto o sottoprodotto.

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11.4. Gli indicatori di efficienza economica o di economicità

In coerenza con il sistema unico di contabilità analitica, sia pure con le approssimazioni sulle modalità di rilevazione dei costi, l’attribuzione alle risorse umane del corrispondente valore economico consente di utilizzare i rapporti indicati per ottenere gli indicatori di efficienza economica o di economicità.

Nel sistema di controllo di gestione dell’Agenzia, pertanto, gli indicatori di efficienza economica sono ancora rappresentati dai rapporti fra input e output, in cui, però, l’input corrisponde al costo dei giorni ‐ persona assorbiti dalla realizzazione di un determinato prodotto o sottoprodotto, mentre l’output è ancora rappresentato dagli indicatori di quel prodotto o sottoprodotto.

11.5. Gli indicatori di efficacia

In termini molto generali, si può affermare che un’attività è efficace quando l’utilizzo dell’output ha permesso il conseguimento degli obiettivi programmati.

Il crescente interesse per tale dimensione di “risultato” è, da una parte, del tutto coerente con la natura stessa dell’attività pubblica il cui scopo ultimo è sempre la soddisfazione dei bisogni della collettività ed è, d’altra parte, strettamente correlato alla crescente attenzione dell’opinione pubblica ad un sempre maggiore livello qualitativo dei servizi e ad un sempre miglior rapporto tra servizi erogati e contribuzioni richieste.

L’efficacia è misurata da una pluralità di indicatori (il sistema degli indicatori), strettamente correlati al tipo di obiettivo (il sistema degli obiettivi).

L’individuazione di obiettivi di livello differenziato (strategico ed operativo) porta all’individuazione di nozioni di efficacia differenziate, potendosi, in particolare, distinguere fra:

• efficacia strategica, connessa al raggiungimento degli obiettivi strategici, soprattutto rilevante per coloro che hanno responsabilità di governo politico ;

• efficacia operativa, relativa agli obiettivi operativi, la cui realizzazione è assegnata ai dirigenti .

Infatti, conoscere “quanto lavoro è stato realizzato rispetto a quello programmato”, “la qualità del lavoro svolto”, “il livello di soddisfazione immediato dell’utenza” o il “grado di diffusione dei servizi” (cui tendono gli indicatori di efficacia operativa), non consente di rispondere ad un quesito (cui tendono, invece, gli indicatori di efficacia strategica) che può rivelarsi decisivo per chi è responsabile dell’indirizzo politico: “i servizi prodotti e i programmi svolti si sono rivelati utili al fine desiderato?” o, in altri termini, “a seguito delle prestazioni pubbliche prodotte si è ottenuto l’effetto programmato?”.

Ed infine, alla distinzione tra i due livelli di obiettivi e di efficacia, corrisponde una differenziazione negli strumenti di valutazione.

La valutazione dell’efficacia operativa:

• si orienta prevalentemente alle attività svolte internamente all’amministrazione;

• ha un arco temporale di riferimento breve;

• si concentra su misurazioni e correlazioni di input, output e, molto spesso, include anche riferimenti ad alcune dimensioni di “qualità” nelle fasi di produzione e consumo dei servizi.

Indagini di questo tipo hanno il vantaggio di riferirsi a fenomeni che, in misura considerevole, possono essere tenuti sotto controllo dalla dirigenza. Ciò rende possibile una più facile misurazione del fenomeno (che è ben conosciuto), nonché l’attribuzione ai dirigenti del merito dell’eventuale successo o della responsabilità del mancato raggiungimento dell’obiettivo.

Risultano adeguati, per tali indagini, i tradizionali strumenti del controllo di gestione.

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La valutazione dell’efficacia strategica, invece:

• deve necessariamente spingersi oltre i confini dell’organizzazione che produce il programma;

• ha un arco temporale di riferimento adeguato, spesso medio lungo;

• impone di valutare fenomeni che non sono facilmente riducibili in termini puramente quantitativi e che non sempre ricadono direttamente nella sfera d’influenza dell’amministrazione.

E’ in base alle considerazioni sinora svolte che è stato predisposto il sistema degli indicatori dell’Agenzia.

Sistema che prevede l’associazione, ad ogni obiettivo (strategico o operativo), di un indicatore quantitativo (di realizzazione, di risultato, di impatto) e del valore che si intende raggiungere per tale indicatore (valore‐obiettivo).

Sono utilizzati:

• indicatori di realizzazione finanziaria, che misurano l’avanzamento della spesa prevista;

• indicatori di realizzazione fisica, che misurano il grado di realizzazione del progetto o dell’intervento;

• indicatori di risultato, che misurano il grado di raggiungimento dell’obiettivo che il progetto o l’intervento si propone di conseguire;

• indicatori di impatto, che esprimono l’effetto che il raggiungimento degli obiettivi genera sul sistema di riferimento (pubblica amministrazione, collettività).

12.I DESTINATARI DELLE INFORMAZIONI, LA FREQUENZA DELLE RILEVAZIONI E LA REPORTISTICA

12.1. I destinatari delle informazioni

Coincidono con i responsabili dei punti di snodo e fruiscono di informazioni caratterizzate da un grado di dettaglio proporzionale al livello del controllo.

Le informazioni aggregate consentono:

• di evidenziare gli scostamenti, dando anche ragione della rilevanza quantitativa dello scostamento;

• di conoscere il peso relativo del singolo obiettivo e conseguentemente dello scostamento rilevato;

• di conoscere l’effetto combinato del peso dell’obiettivo e della grandezza dello scostamento rilevato.

Sono, queste ultime, elaborazioni a costo zero, effettuabili a condizione che si siano stabiliti, in fase di messa in predisposizione, i “pesi” attribuiti ai singoli obiettivi (identificandoli, ad esempio, con un valore numerico da 1 a 4) e la criticità degli scostamenti eventuali, in relazione alla loro dimensione (definendo diverse classi di grandezza per gli eventuali scostamenti: ad esempio, in termini percentuali, dall’1 al 5%, dal 6 al 10%, dal 10 al 20%, oltre il 20%).

12.2. Output informativi del sistema di controllo di gestione

Gli output informativi del sistema sono individuati sulla base delle esigenze informative dei diversi livelli decisionali e delle diverse funzionalità del controllo (controllo di gestione, valutazione e controllo strategico, controllo di regolarità amministrativa e contabile, valutazione della dirigenza). La finalizzazione dell’output informativo ne impronta i contenuti, la periodicità, le forme, i supporti informatici, i criteri di redazione, etc.

Semplificando, la struttura organizzativa dell’Agenzia presenta i seguenti livelli decisionali:

a) organi di governo (Consiglio e Presidenza);

b) livello dirigenziale generale (Direttore generale e Direttori/Responsabili di strutture di I livello);

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c) livello dirigenziale operativo, intermedio (Responsabili di strutture di II livello) e di base (Responsabili di uffici).

A ciascun livello decisionale corrisponde un fabbisogno informativo differenziato, correlato all’esercizio di una funzione di controllo con finalità diverse. Gli output informativi del sistema devono consentire:

a) al livello di organi di governo, supportati dagli uffici afferenti alla Presidenza, la verifica del livello di implementazione delle indicazioni strategiche e operative (piani strategici e direttiva annuale) e dei risultati conseguiti dal Direttore generale e dai Direttori/Responsabili di strutture di I livello, nell’esercizio dell’autonomia gestionale;

b) al livello dirigenziale generale, supportato dall’Unità Controllo di gestione, la verifica del livello di implementazione dei programmi di attività (programmi operativi annuali) e dei risultati conseguiti dai Responsabili “operativi” nell’esercizio dell’autonomia gestionale;

c) al livello dirigenziale operativo, coadiuvato dagli uffici incaricati del controllo di gestione, la verifica del livello di implementazione delle iniziative operative programmate per il periodo di riferimento e valutazione delle prestazioni del personale assegnato.

Le diverse esigenze informative possono essere ricondotte a due tipologie di controllo, strategico e operativo. Il prospetto 1 esemplifica i principali oggetti di valutazione e le relative esigenze informative che ne consentono l’esercizio.

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PROSPETTO 1 – OGGETTI DI VALUTAZIONE E INFORMAZIONI ELEMENTARI PER AREA DI CONTROLLO

CONTROLLO AMBITO DI VALUTAZIONE PRINCIPALI INFORMAZIONI ELEMENTARI

STRATEGICO 1. Definizione del quadro strategico di riferimento

Indicazioni di contesto (istituzionale, organizzativo, internazionale, etc.)

Indicazioni relative alle politiche di acquisizione e allocazione di risorse

Indicazioni relative al livello di implementazione delle strategie

2. Definizione (e negoziazione) dei programmi di attività (documenti di programma, budget)

Congruità strategica

Compatibilità finanziaria

Coerenza tecnico–scientifica

3. Allocazione negoziata delle risorse tra i centri di responsabilità

Priorità delle attività

Standard di utilizzo delle risorse per tipologia di attività

4. Attuazione delle indicazioni strategiche e valutazione dei risultati della gestione

Indicatori di efficacia, efficienza e qualità aggregati a livello di indicazione strategica

5. Valutazione del livello dirigenziale generale Risultati della gestione

Indicazioni relative ai comportamenti organizzativi

GESTIONALE 1. Definizione dei portafogli di attività Indicazioni relative a singole linee di attività (output attesi, tempi, costi, livelli di qualità, etc.)

2. Allocazione delle risorse tra i centri di responsabilità di secondo livello

Priorità di esecuzione delle linee di attività

Standard di utilizzo delle risorse per unità di prodotto

Indicatori di prestazione per unità di prodotto

3. Valutazione dei risultati della gestione e adozione di interventi correttivi

Indicatori di efficacia, efficienza e qualità per linea di attività/prodotto

Indicatori di efficienza interna

Indicatori di processo

Benchmarking

4. Valutazione della dirigenza operativa Risultati della gestione

Indicazioni relative ai comportamenti organizzativi

12.2. La frequenza delle rilevazioni

Il sistema di controllo di gestione dell’Agenzia, a regime, consentirà di effettuare rilevazioni e di fornirne i risultati ai corrispondenti punti di snodo, alla frequenza ritenuta più opportuna dal titolare di ciascun punto di snodo.

Consentirà, inoltre, di rilevare, con periodicità differenziata, attività ricadenti nella medesima unità organizzativa, quando, in ragione della loro criticità, fosse opportuno procedere al monitoraggio più frequente di alcuni indicatori.

Assicura, in ogni caso, la coerenza gerarchica delle rilevazioni: ogni punto di snodo deve garantire l’effettuazione delle rilevazioni decise dai punti di snodo di livello più elevato, con la frequenza stabilita da questi ultimi.

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12.3. Reportistica

Il Reporting costituisce una fase significativa del sistema di controllo di gestione. Ha l’obiettivo di verificare i risultati conseguiti dall’ente attraverso le azioni dei singoli responsabili e di supportare le decisioni da intraprendere al fine di assicurare l’efficacia, l’efficienza e l’economicità con cui deve operare l’ente.

L’attività consiste nella rilevazione, nell’analisi, nella diffusione e nella rappresentazione formale delle performance.

Nel confrontare i risultati conseguiti con gli obiettivi si possono effettuare:

1. analisi di responsabilità: si monitora l’impiego delle risorse ai differenti livelli della struttura organizzativa e dunque dei centri di costo. L’obiettivo è anche di valutare l’operato dei singoli responsabili;

2. analisi per destinazione: l’attenzione è focalizzata sulle finalità per cui le risorse sono state utilizzate a partire dall’elemento di massimo dettaglio (contratto e/o servizio) fino a quella di estrema sintesi (programma/progetto). Si passa attraverso l’attribuzione ai progetti/commesse dei costi sia esterni che interni, siano essi imputabili direttamente o attraverso l’utilizzo di specifici “driver”. Aiuta i responsabili ad avere consapevolezza circa l’andamento delle attività gestite e ad effettuare correzioni.

13. SCHEMA FLUSSO DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO

Gestione

Controllo

Programmazione

Azioni correttive

Analisi dei Costi

e dei Risultati

Analisi

Scostamenti

Budget Rilevazione dei Costi

Definizione di Obiettivi, Risorse, Azioni e Tempi, mediante la redazione del Budget

Rilevazione degli Eventi di Gestione in concomitanza con la loro

manifestazione

Verifica periodica del raggiungimento degli obiettivi prefissati.

L’analisi degli scostamenti tra i risultati raggiunti e quelli previsti determina eventuali azioni correttive i i d i i

Il processo di programmazione e controllo

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