LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL EN LA DIRECCIÓN

DE RECURSOS HUMANOS EN LA I.E. DE ZONA RURAL

N° 16148 – TAILÍN - SALLIQUE

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MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA

EDUCACIÓN

CURSODISEÑO DE INVESTIGACION

MONOGRAFÍA

PRESENTADO POR:

ALCALDE MALCA, Edgar Alejandro

CORDOVA MARTÍNEZ, Ángel Rodrigo

LOZANO AGUILAR, Yenny Maritza

JAÉN - PERÚ

2013

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DEDICATORIA

Dedicamos este trabajo a todos los

docentes de la UCV que contribuyeron a

nuestra formación profesional para hacer

realidad nuestra anhelada meta; el ser

Magíster en Administración de la

Educación.

El Grupo.

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INTRODUCCIÓN:

La necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día

más exigente y cambiante han llevado a las organizaciones educativas a realizar

grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando

nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la

reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo

de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las

personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender cómo

trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar

un problema, como desarrollar una buena reputación con los colegas y cómo

manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más

importantes que un gerente debe manejar.

El éxito organizacional, en consecuencia, es imposible sin excelencia individual, y

la excelencia individual hoy requerida, especialmente en puestos gerenciales,

demanda mucho más que competencia técnica, Demanda un sofisticado tipo de

destreza social: Liderazgo, que lo capacite para movilizar grupos de personas y

lograr importantes objetivos a pesar de los obstáculos.

Este trabajo monográfico ha sido escrito con la finalidad de dar a conocer un

aspecto muy importante para hacer que la calidad educativa vaya en ascenso, y

va dirigido principalmente a todos ésos lectores que estén involucrados con la

educación, sean padres de familia, maestros, futuros docentes y principalmente a

los directores que tienen la responsabilidad de administrar las Instituciones

Educativas.

Nuestro trabajo monográfico “liderazgo transformacional en la dirección de

recursos humanos” está estructurado de la siguiente manera:

El primer Capítulo, es el planteamiento de la investigación que contiene la

situación problemática, planteamiento del problema, objetivos generales y

específicos y la justificación.

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El segundo Capítulo consta del Marco Teórico que nos permite situarnos en el

aspecto conceptual relacionado a liderazgo transformacional en la dirección de

recursos humanos.

Finalmente presentamos las conclusiones y referencias bibliográficas.

Los Autores.

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INDICE Pág.

I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN………………………………………6

1.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA…………………………………………………..6

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA……………………………………………..6

1.3. OBJETIVOS: ………………………………………………………………………7

1.4. JUSTIFICACIÓN. …………………………………………………………………7

II. MARCO TEÓRICO. …………………………………………………………………...8

2.1. Dirección: ……………………………………………………………………….…8

2.1.1. Funciones de la dirección. ………………………………………………….…8

2.1.2. Importancia de la dirección………………………………………………….....9

2.1.3. Elementos de la dirección. …………………………………………………….9

2.1.4. Dirección de Recursos Humanos. …………………………………………...10

2.2. Liderazgo. …………………………………………………………………………11

2.2.1 Tipos de Liderazgo……………………………………………………………...11

2.2.2. Importancia del liderazgo en las organizaciones……………………………12

2.2.3 Liderazgo Transformacional…………………………………………………..13

2.2.4. Perfil del líder transformador………………………………………………….14

2.3. Estrategias educativas de mejora de la dirección. ………………………….16

de recursos humanos.

2.4. Competencias personales y gerenciales. ……………………………………..18

de los Directores y Subdirectores de las

Instituciones Educativas Básicas.

2.4.1. El deber ser del gerente educativo. …………………………………………...18

2.4.2. Competencias…………………………………………………………………….18

2.4.3. Tipos de competencias. ………………………………………………………...19

2.4.4. Competencias personales del gerente educativo……………………………19

2.4.5. Competencias gerenciales del gerente educativo. ………………………….21

III. CONCLUSIONES…………………………………………………………………..27

IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS………………………………………………28

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I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

1.1. SITUACIÓN PROBLEMÁTICA

En la actualidad se percibe que hay crisis de liderazgo Institucional a nivel

nacional. Esta situación se ve reforzada por la ausencia de una política coherente

en materia de gerencia educativa que permita la formación sistemática de cuadros

dirigentes y la actualización permanente de los profesionales a fin de lograr que

se desempeñen eficiente y eficazmente en sus roles técnicos- pedagógicos-

administrativos y se alcance la calidad educativa.

Asimismo el control administrativo está enmarcado en patrones tradicionales,

recursos humanos incapacitados, bajo poder de influencia del gerente educativo

en relación con el personal a su cargo para que se incorpore al trabajo

cooperativo y participativamente, gerente con poca preparación académica en el

área de dirección de recursos humanos, condición primordial para el manejo y

desarrollo de las organizaciones educativa

Frente a esta problemática planeamos promover el liderazgo transformacional del

director de la I.E. N° 16148 en la dirección de recursos humanos.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo promover el liderazgo transformacional en la dirección de recursos

humanos en la I.E. N° 16148 del caserío Tailin, distrito Sallique, Provincia de

Jaén, Departamento de Cajamarca?

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1.3. OBJETIVOS:

GENERAL:

Promover el liderazgo transformacional en la dirección de recursos

humanos en la Institución Educativa N° 16148 del caserío Tailin, distrito

Sallique, Provincia de Jaén, Departamento de Cajamarca; en el manejo de

recursos humanos.

ESPECÍFICOS:

Diseñar una metodología enmarcada en el liderazgo transformacional para

mejorar la dirección de los recursos humanos.

Promover estrategias de mejora de la dirección de recursos humanos.

Fortalecer las competencias personales e interpersonales, sistemáticas e

instrumentales del recurso humano.

1.4. JUSTIFICACIÓN

En la actualidad se percibe que hay crisis de liderazgo para organizar y

administrar los recursos humanos en muchas Instituciones a nivel nacional. Por

ello es fundamental investigar y proponer una metodología enmarcada en el

liderazgo transformacional para la administración de los recursos humanos en la

Institución Educativa Nº 16148 del caserío Tailin, Distrito de Sallique; Provincia

Jaén, Departamento de Cajamarca. En consecuencia, el liderazgo implica

gestionar en la Institución Educativa generando mecanismos de efectividad, y así

repercutir en la calidad educativa, respondiendo a los retos y exigencias del

mundo globalizado.

Los directores y directoras deben ejercer liderazgo como factor clave para mejorar

la calidad de la educación, acompañada de estrategias que “vigoricen las

capacidades y el liderazgo”

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Al organizar el trabajo, el líder debe tomar en cuenta que obviamente las

estrategias son la mejor ruta para realizar una labor efectiva.

Las estrategias son el punto clave para llevar a cabo un buen liderazgo.

El idear estrategias como éstas hará aún más sencillo el camino hacia la calidad.

Un líder con estrategias es un líder con soluciones, y un líder con colaboradores

que ayudan a crear estrategias es un líder que tiene todo el camino libre sólo para

ir progresando.

Para diseñar éstas estrategias, hay que tener bien claro cuáles propósitos querrán

que éstas cumplan; hablar de estrategias no sólo es idearlas y llevarlas a cabo,

sino obtener de ellas el mejor beneficio sabiendo cómo trabajarlas.

II. MARCO TEÓRICO

2.1. Dirección:

La dirección es el elemento de la administración en el que se logra la realización

efectiva de todo, lo planeado, por medio de la autoridad del administrador,

ejercida a base de decisiones, ya sean tomadas directamente, ya, con más

frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultáneamente que se

cumplan en forma adecuada todas las ordenes emitidas.

La dirección empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conducción y

el control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la empresa,

hacia determinados objetivos comunes. Para definir y estructurar correctamente el

trabajo de un directivo debemos tener claras sus funciones y atribuciones, éstas

puede ser divididas en varios aspectos.

2.1.1. Funciones de la dirección:

Planificar: Es la función que consiste en determinar lo que se va a hacer,

tomar definiciones con respecto a políticas, objetivos, programas,

campañas, así como selección de procedimientos y métodos, entre otras

cosas. Es decidir lo que se quiere lograr y cómo para poder conseguirlo.

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Organizar: Consiste en agrupar las actividades que se van a necesitar

para desarrollar los planes y encontrar y definir las relaciones entre

ejecutivos y empleados en estas agrupaciones o unidades operativas.

Ejecutar: Consiste en dar órdenes, en dar instrucciones. Se influye en las

personas para que trabajen en función del cumplimiento de metas de la

Institución Educativa.

Coordinar: Los recursos consiste en obtener los recursos necesarios para

la empresa, tanto en capital como crédito, personal ejecutivo y demás

elementos. Se coordinan los recursos que son necesarios para hacer los

programas de la Institución Educativa.

Controlar: Consiste en vigilar que los resultados son tal como se había

planificado desde un principio en los programas desarrollados o si estos

resultados se desvían de ello. Esto pasa por medir y corregir el desempeño

de los involucrados de la Institución Educativa, para que los hechos o

trabajo se ajusten a los planes de la Institución Educativa.

2.1.2. Importancia de la dirección

La dirección es la parte esencial y central de la administración, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los demás elementos.

En efecto, si se prevé, planea, organiza, integra y controla, es sólo para bien

realizar. De nada sirven técnica complicadas en cualquiera de los otros cinco

elementos si no se logra una buena ejecución, la cual depende de manera

inmediata, y coincide temporalmente, con una buena dirección, en tanto serán

todas las demás técnicas útiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar

mejor.

Y es que todas las etapas de la mecánica administrativa se ordenan a preparar

las de las dinámicas, y de éstas la central es la dirección; por ello puede afirmarse

que es la esencia y el corazón de lo administrativo.

2.1.3. Elementos de la dirección.

El jefe: Es aquel que tiene la función de dirigir.

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Los dirigidos: Son los que dirige el jefe.

La situación: Es el momento donde se lleva a cabo la dirección.

Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de sus objetivos.

2.1.4. Dirección de Recursos Humanos.

Es una unidad de apoyo administrativo conformado por el director de Recursos

Humanos, cuyo objetivo fundamental es velar por el funcionamiento de cada uno

de los sistemas que lo conforman.

 La Dirección de Recursos Humanos dentro del organigrama general, es una

Unidad de Apoyo Administrativo que depende directamente de la Subdirección y

está conformada por el Director de Recursos Humanos, cuyo objetivo

fundamental es velar por el funcionamiento de cada uno de los subsistemas que

la conforman.

Su misión es facilitar los procesos en materia de recursos humanos, para dar

cumplimiento a las políticas y objetivos establecidos por la Institución y

lineamientos emanados del Ministerio de Educación, con el fin de satisfacer a los

clientes internos, como los externos ofreciendo un servicio de calidad.

Misión.

Administrar, Supervisar y hacer Gestión de todos los Procesos Administrativos y

Legales que integran los subsistemas de Recursos Humanos, brindando asesoría

a la máxima autoridad y demás dependencias de la Gobernación, en lo referente

a la aplicación de políticas, normas y procedimientos de personal.

 

Visión.

Ser una Dirección modelo, objetiva e impulsadora de la gestión de personal como

ente rector, en la equidad  de la integridad del trabajador y trabajadora que hacen

vida en la Institución Educativa.

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Funciones generales.

Elaborar e impulsar la política personal para conseguir el equilibrio humano de la

Institución. Que sea adecuado, motivado y comprometido con los objetivos

establecidos, profesionalizado y contribuir individualmente y como en equipo a

los resultados generales.

Entre sus funciones se encuentra la de asesorar y asistir a las diferentes

unidades de la institución, en la aplicación de las políticas, normas y programas

establecidos; aplicar todas las disposiciones legales; procurar que las acciones

laborales sean las más equilibradas entre las partes de las representaciones

laborales, como las de la Institución Educativa para el logro de un mejor perfil;

dirigir y coordinar la elaboración del sistema de evaluación de eficiencia de

manera objetiva de acuerdo a instrucciones que se elaboren al respecto; elaborar

el registro de asignación de cargos, control y Desarrollo Institucional.

2.2. Liderazgo

Es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para

influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado,

haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y

objetivos.

En opinión de expertos en Desarrollo Organizacional, existen pocos tipos de

liderazgo. En opinión de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el

liderazgo es uno, y como, los líderes son personas, las clasificaciones

corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir,

circunstancia que no necesariamente implica que sea un líder.

2.2.1 Tipos de Liderazgo.

Líder Carismático: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es

elegido como Líder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo

importante, o que pertenece a un grupo familiar deleite que ha tenido el poder

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desde hace generaciones. Ejemplos: un reino.

Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero

es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados

en las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su

autoridad a través del uso de la ilegalidad. Al líder ilegítimo ni siquiera se le puede

considerar líder, puesto que una de las características del liderazgo es

precisamente la capacidad de convocar y convencer, así que un "liderazgo por

medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una

contradicción, por si lo único que puede distinguir a un líder es que

tenga seguidores: sin seguidores no hay líder.

Líder autocrático: Especialmente eficiente en momentos de crisis, puesto que no

siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los

escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos

niveles educativos y están muy calificados. Sin embargo actúan exitosamente en

diferentes situaciones. En los países que aceptan las diferencias sociales se

sienten muy cómodos.

Líder natural: Su actuación resulta sobresaliente en la mayoría de las

circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas

son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas

operaciones están excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podría decir

que este tipo de líder es el más eficaz, puesto que una de sus grandes

habilidades es la motivación que transmite a sus más cercanos seguidores para

que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas y sus

respectivos proveedores.

 

2.2.2. Importancia del liderazgo en las organizaciones.

Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus

dirigentes y esto es válido para las que tienen fines de lucro y las que no. Ya que

las organizaciones dependen del líder, necesitamos ver qué aspectos de éste son

importantes. Un buen líder debe reunir cuatro condiciones; compromiso con la

misión, comunicación de la visión, confianza en sí mismo e integridad personal.

Pero el líder no sólo debe cumplir con estas condiciones, también debe cumplir

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con ciertas virtudes que lo van a guiar en la buena toma de sus decisiones. Estas

virtudes son la prudencia, templanza, justicia y la fortaleza. La tarea del líder no

es tan fácil, debe ser capaz de tener muy buena comunicación y una capacidad

de integración, es hacer que los miembros de la organización liberen su energía

para el logro de un objetivo común. La comunicación cumple un rol protagónico

pues permite transmitir lo que está dentro de nosotros tal como lo sentimos. Y la

integración permite realizar acciones eficientes en forma conjunta y sin

desconexiones.

Básicamente el liderazgo consiste en una forma de ser, pues el líder se va

formando día a día: en la pasión por la misión, en la acción y en los valores

fundamentales. Además un líder no solamente debe delegar responsabilidades

sino que debe expandir el poder hacia otros, ser humilde y considerarse

sustituible. Por lo que podemos definir al liderazgo como un proceso de

interacción entre personas en el cual una de ellas conduce, mediante su influencia

personal y poder, las energías, potencialidades y actividades de un grupo, para

alcanzar una meta en común a fin de transformar tanto a la empresa como a las

personas que colaboran en ella.

En resumen el liderazgo es importante ya que es vital para la supervivencia de

cualquier organización. Es importante, por ser la capacidad de un jefe para guiar y

dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control etc. y no

sobrevivir a la falta de un líder apropiado, incluso dicha organización puede

carecer de planeación y control, pero, teniendo un buen líder puede salir adelante.

2.2.3 Liderazgo Transformacional

Ve al liderazgo de manera diferente. Considera un verdadero líder a alguien que

puede condensar los valores, esperanzas y necesidades de los seguidores en

una visión y entonces, fomentar y potenciar a los seguidores a alcanzar esa

visión. Un líder transaccional piensa en la mejora o el desarrollo, haciendo la

mismas cosas pero mejor: una organización que llega a más personas, una

empresa que gana más dinero. Un líder transformacional piensa en cambiar el

mundo, aunque sólo sea en pequeña escala.

La teoría del liderazgo transformacional describe 4 componentes

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1) Carisma o influencia idealizada.

El grado en que se comporta el líder y se hace admirable ante los demás, y

demuestra convicciones que hacen que los seguidores se identifiquen con el líder

quien tiene un claro conjunto de valores y se comporta como un modelo para los

seguidores.

2) Motivación inspiraciones.

El grado en el cual el líder articula una visión que inspira a sus seguidores con

optimismo, sobre los objetivos a futuro.

3) Estimulación intelectual.

El grado en el que el líder desafía las suposiciones, estimula y alienta la

creatividad de  sus seguidores, al proveerles un marco para ver cómo se

conectan, así pueden llevar adelante los objetivos de la misión.

4) Atención personal e individual.

El grado en que el líder asiste a cada seguidor individual según sus necesidades

y actúa como un mentor o coach y aprecia la contribución que hace cada

individuo al equipo.

2.2.4. Perfil del líder transformador.

Los líderes transformadores motivan a otros a hacer más de lo que originalmente

intentaban y con frecuencia, aún más de lo que ellos creyeron posible. Establecen

expectativas más restantes y típicamente logran ejecuciones mejores. El liderazgo

transformador es una evolución del liderazgo transaccional. En el liderazgo

transaccional se enfatiza la transacción o intercambio que toma lugar entre

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líderes, colegas y seguidores. Este intercambio está fundamentado en el líder

discutiendo con otros qué se requiere y especificando las condiciones y

recompensas que estos otros recibirán si ellos responden a esos requisitos. En el

liderazgo transformador la conducta del líder va más allá de una mera

transacción. Este líder se comporta de forma tal que logra resultados superiores.

El líder transformador es influyente. Es modelo para los seguidores. Es respetado,

admirado y sobre todo es confiable. El seguidor se identifica con el líder y quiere

emularlo. Entre las cosas que este líder hace es anteponer las necesidades de

otros sobre sus propias necesidades. El líder toma riesgos con sus seguidores y

es consistente más que arbitrario. Se puede contar con él o ella para hacer lo

correcto, demostrando altos estándares de conducta moral y ética. Este líder evita

utilizar el poder para obtener ganancia personal.

El líder transformador es inspirador, motiva e inspira a todos los que le rodean. Le

da significado y un sentido de reto al trabajo de sus seguidores. Despierta un

espíritu de equipo. Despliega entusiasmo y optimismo. Lleva a los seguidores a

involucrarse en visiones futuras. El líder crea expectativas claras, que los

seguidores conocen y quieren alcanzar. Este líder, además, demuestra

compromiso con las metas y la visión, la cual es compartida.

El líder transformador es intelectual. Fomenta y anima los esfuerzos de los

seguidores para que sean innovadores y creativos. Este líder presenta supuestos,

refrasea problemas. Se enfrenta a situaciones y problemas viejos con nuevas

formas, nuevos paradigmas. Estimula la creatividad. No utiliza la crítica pública

para corregir los errores individuales que surgen. Este líder estimula a sus

seguidores a crear ideas nuevas, a solucionar problemas en forma creativa. El

proceso no sólo consiste en identificar los problemas sino presentar alternativas

de solución. Este líder no crítica a los seguidores si éstos difieren de sus ideas,

por el contrario, es estimulado a buscar nuevas formas para viejos problemas.

El líder transformador es individualista. Reconoce y atiende las necesidades y

deseos de sus seguidores en forma individual, buscando alcanzar logros y

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crecimiento en cada uno de ellos, dentro de sus posibilidades. Actúa como

mentor. Ambos, líder y seguidor se visualizan como colegas, desarrollando su

potencial a niveles superiores. El líder crea oportunidades de aprendizaje y

establece un clima de apoyo. Su conducta demuestra aceptación de las

diferencias individuales (para algunos de los seguidores será necesario ofrecer

más estímulo, a otros más autonomía, más estándares a otros o quizás más

estructura a otros). Propicia una comunicación bi-direccional. Recuerda

conversaciones previas con sus seguidores. Está pendiente del interés individual.

Percibe al individuo como una persona completa, más que como un mero

empleado. En el ambiente de trabajo, promueve una interacción personalizada.

Es el líder que escucha. Es el líder que delega tareas como un medio para

desarrollar a sus seguidores. Le da seguimiento a éstas tareas delegadas para

identificar si hay necesidad de dirección o apoyo adicional. Crea un ambiente de

confianza de modo que el seguidor no siente que es supervisado.

2.3. Estrategias educativas de mejora de la dirección de recursos

humanos.

1. Un aspecto relevante del modelo pedagógico son los procesos de

enseñanza-aprendizaje de forma interdisciplinaria, con la aplicación de las

tendencias modernas de la construcción del conocimiento, centrado en el

estudiante, cuyo perfil formativo es aprender a aprender, aprender-

haciendo y aprender a ser el profesional a que se aspira, basado en

métodos crítico-reflexivos que mantienen como principio central la

investigación-acción e incluye nuevos conceptos de desarrollo profesional

donde los sujetos de aprendizaje no pueden estar separados de su acción

y de su vivencia, asentándose en el principio de reflexionar sobre la propia

práctica como una instancia ineludible de innovación y transformación de

los procesos educativos para autorregular la intervención y el rol docente

según las condiciones objetivas y subjetivas del entorno en que se aplica.

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2. Otro elemento importante en la estrategia es el uso intensivo de las TIC y

su aplicación al trabajo en red en todos los procesos de gestión,

procesamiento y publicación, así como su integración al proceso docente

educativo, de manera que el alumno hace real uso de la tecnología en

cualquiera de los subsistemas en que se encuentre, para el desarrollo de

habilidades que le permita explotarlas en su desempeño profesional a fin

de lograr la excelencia en su trabajo.

3. El modelo pedagógico definido según las necesidades de aprendizaje,

modalidades y aplicación de las nuevas tendencias de la educación

moderna; el rol de los profesores, así como el plan de estudios en cuanto al

desarrollo de contenidos, métodos, recursos de aprendizaje, evaluación y

certificación; con un enfoque curricular sistemático, flexible, pertinente,

transversal, contextualizado, integrado e investigativo, definidos en sus

objetivos educativos e instructivos, que aborda el problema de los servicios

de salud según modalidad presencial o virtual con cuatro disciplinas:

humanidades.

4. La formación permanente o continuada, brinda a este profesional de perfil

amplio las opciones de continuidad de estudio para su perfeccionamiento a

través de cursos cortos y diplomados virtuales, la especialización en

dirección.

5. Brindar a la sociedad un profesional formado de manera íntegra,

profesionalmente competente, con preparación científica para aceptar los

retos de la sociedad moderna y con un amplio desarrollo humanístico para

vivir en la sociedad de esta época y servirla con sencillez y modestia, con

los valores como pilar fundamental de su formación.

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2.4. Competencias personales y gerenciales de los Directores y

Subdirectores de las Instituciones Educativas Básicas.

2.4.1. El deber ser del gerente educativo

El término gerencia, de acuerdo con Ruiz (1992), se refiere a las organizaciones

que efectúan actividades de planificación, organización, dirección y control a

objeto de utilizar sus recursos humanos, físicos y financieros con la finalidad de

alcanzar determinados objetivos; por su parte, Bonilla (2001) expresa que, la�

gerencia es un proceso interactivo que otorga al individuo y a los grupos la

responsabilidad de crecer y desarrollarse en un ambiente organizacional apto

para el aprendizaje. �

En este marco de definiciones, cabe señalar que la gerencia educativa, en las

Instituciones básicas regulares constituye una tarea compleja para el director y

subdirector; quienes deben tener claro cuáles son sus roles, funciones y tareas a

cumplir en las instituciones que dirigen con la finalidad de lograr los objetivos y

metas propuestas

En este sentido, el gerente educativo como responsable directo y cuentadante del

Ministerio de Educación, supervisor nato del centro educativo, debe poseer ciertas

competencias personales y profesionales que le permitan conducir y gestionar la

organización educativa; debe ser, además, un individuo poseedor de un conjunto

de competencias personales, profesionales y gerenciales para propiciar un

espacio de aprendizaje basado en la participación del equipo de trabajo bajo su

dirección.

2.4.2. Competencias.

Significa poseer los conocimientos y las destrezas necesarias para desempeñar�

determinadas tareas o rol. �

19

2.4.3. Tipos de competencias

Las competencias del director están asociadas a los componentes personales; los

cuales se traducen en actitudes a desarrollar por el gerente a partir de las

competencias que caracterizan su gestión, Además de estas competencias

personales.

2.4.4. Competencias personales del gerente educativo

La gestión del gerente educativo en las Instituciones básicas se debe apoyar en

una serie de características o cualidades personales que inciden a su vez en la

conducción de la organización que dirige.

Entre las competencias personales se distingue las siguientes competencias

asociadas: conocimiento de sí mismo, autorrealización y autocontrol.

a.) Conocimiento de sí mismo

El conocimiento de sí mismo se vincula con la necesidad de que el gerente se

conozca, que tenga claramente definidos sus deseos e intereses, percepciones y

motivaciones.

Desarrollar el conocimiento de sí mismo implica adentrarse en el ámbito de las

aspiraciones puestas de manifiesto en los objetivos personales que se posee.

Es la visión personal; es decir, metas intrínsecas relevantes que brotan de un�

plano más sólido que los propósitos, los cuales por lo general expresan quererse

liberar de algo. La visión, explica el autor, es un destino específico, la imagen de�

un futuro deseado, la visión es concreta.

En consecuencia, todo gerente debe establecer prioridades, definir metas,

identificar una visión personal y profesional; para ello debe autoevaluarse, ésta le

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aporta un conocimiento claro de sus aspiraciones, pero también de sus

limitaciones. De tal manera que, el conocimiento de sí mismo se fundamenta en la

autoevaluación, ésta se convierte en la estrategia por excelencia para detectar las

debilidades y fortalezas que poseen y su relación con las oportunidades y

amenazas como factores externos que pudieran impedir el logro de sus metas.

b.) Autorrealización

Otra de las competencias personales que debe poseer el gerente educativo es la

autorrealización, ésta es definida, como una necesidad fundamental en la

adquisición de los propios ideales; es decir, hacer realidad las visiones.

la autorrealización es la aspiración que sentimos para ser mejores, por buscar la�

excelencia en lo que se realice, Es una aspiración que nos motiva. Depende de

nuestra voluntad. Es la búsqueda permanente de nuestro propio crecimiento y

desarrollo personal. �

Vista de esta manera, la autorrealización es consecuencia de la motivación que

siente el gerente educativo frente a las visiones que posee. Esta motivación lo

impulsa a actuar para el logro del éxito, apoyándose en su fuerza de voluntad y en

la confianza en sus capacidades.

Según Mercader (1998) todos poseemos la capacidad para pensar con claridad,�

de mostrar decisión, de tener una mentalidad única que permite discernir entre las

posibilidades reales, eligiendo la mejor alternativa para la solución de problemas.� La autorrealización, según este autor, no sólo abarca alcanzar metas, sino sentir

satisfacción por el crecimiento que se experimenta; descubrir que se evoluciona

en atención a las posibilidades y destrezas.

c.) Autocontrol

El autocontrol enfatiza en la capacidad que debe tener cualquier persona y, entre

ellas el gerente educativo del manejo equilibrado de su inteligencia emocional.

Permite además al gerente, unificar las aspiraciones que posee en cada rol que

desempeña.

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En consecuencia, el campo de acción del autocontrol, se inicia con la respuesta

emitida ante toda forma de resistencia que se oponga al logro de metas

Es necesario y trascendental para el gerente, educar su mente; la educación de

la mente se fundamenta en el cultivo y desarrollo de ciertos hábitos que clarifican

el sentido de la vida y el rol en ella. Estos hábitos son: sonreír, aprovechar la vida

a plenitud en tiempo agradable, dejarse influenciar por las ideas positivas. El

autocontrol emocional permite al gerente controlar los pensamientos, sensaciones

y sentimientos.

Las competencias del gerente educativo en su componente personal a través del

conocimiento de sí mismo, autorrealización y autocontrol, hacen posible el

desarrollo de habilidades y capacidades para actuar teniendo presente los retos

que debe enfrentar desde su posición como gerente, más las características o

cualidades individuales dentro del componente humano que también está llamado

a manejarlo equilibradamente.

2.4.5. Competencias gerenciales del gerente educativo

Junto a las competencias personales, el personal directivo también debe poseer

un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas de tipo gerencial que lo

lleven a gestionar eficientemente los centros educativos. En este sentido, diversos

autores definen las competencias gerenciales de la siguiente manera:

Es conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas que debe poseer el

personal directivo de una empresa para convertirse en verdaderos líderes.

Es la capacidad de emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las

capacidades de los demás; la capacidad para comunicar lo que es necesario

hacer y lograr que cumplan los deseos de uno, teniendo en mente el bien de la

organización a largo plazo.

Las competencias gerenciales deben reflejar la conducta que se necesita para el

futuro éxito de la empresa u organización. Pero éstas deben ser acompañadas

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por otros factores clave como son la misión, la información y la cultura. Todo ello,

como una vía para lograr que la organización tenga los directores que puedan

desempeñar un liderazgo apropiado, que los empleados o subordinados sepan

qué deben hacer con toda la información que reciben y las competencias que se

necesitan se adquieran y estén garantizadas de un modo estructurado.

Quinn (1995), describen roles y competencias se detalla a continuación.

1. Rol de director: En este rol se espera que el director clarifique las expectativas

personales y las de su equipo, utilizando procesos como la planificación y la

fijación de metas , que sea un iniciador decidido, defina los problemas, establezca

los objetivos, especifique los roles y tareas, genere las normas y políticas.

Toma de iniciativas: es asumir el mando y como director con frecuencia

tiene que hacerlo. Para tomar iniciativas Quinn (1995) plantea seguir cinco

pasos básicos, estos son: utilizar la motivación interior; centrarse en las

tareas más importantes; ser persistente y paciente; ser un Pigmalión

positivo: contagiar el deseo de la excelencia; catalizar la acción inteligente.

Fijación de metas: en todos los niveles de la organización; para su vida

académica, laboral o personal y desarrollar un plan de ejecución. Debe

incluir: objetivos inteligentes, factores externos que puedan afectarlos y los

pasos necesarios para lograrlos y fecha en que lo lograrán.

2. Rol de coordinador: En este rol, la tarea del directivo como gerente educativo,

consiste en asegurar que el trabajo fluya adecuadamente y que las diversas

actividades se realicen con la importancia del caso, y por supuesto, en una

dinámica donde debe asegurarse el mínimo de conflicto entre las personas, los

grupos y los diferentes departamentos que conforman los centros educativos.

Planificación: la planificación y la fijación de metas son herramientas

importantes para determinar hacia donde se desea ir y cómo desea llegar

allí se identifica tres tipos de planificación: la planificación estratégica o

planificación orientada a la fijación de la misión de la organización, la

planificación táctica que incluye la ejecución del plan estratégico y la

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fijación de objetivos específicos para cada departamento y para cada

empleado, en éste se especifica cómo se lograrán cada uno de los

objetivos, y un tercer tipo de planificación, la llamada planificación operativa

que implica decidir cómo se utilizarán los recursos financieros, humanos y

materiales para garantizar la entrega de los servicios con la mayor eficacia

posible.

Organización: esta competencia específica asociada al rol de coordinador

del gerente educativo, refiere el proceso de dividir el trabajo en

componentes manejables y de asignar las actividades para lograr con la

mayor eficacia posible los resultados deseados

Requeijo y Lugo (1997) explican que, la organización permite diseñar la

estructura organizativa de las escuelas; ésta debe tener correspondencia

con los cargos existentes y atender los cinco principios de la organización

planteados por Ruiz (1992), estos son: especialización, división del trabajo,

unidad de mando, cadena jerárquica y control.

Control: Es un proceso que le indica a quienes gerencian, si realmente se

llegó al cumplimiento de los objetivos y metas previamente establecidos a

través de la planificación. En este sentido, Quinn (1995) afirma que, para

mantener la continuidad y estabilidad de la organización, el gerente utiliza

el control como un mecanismo que ofrece información de retorno y le indica

si ha cumplido o no las metas fijadas en la planificación; más aún, advierte

el autor, no solo es un proceso para determinar si el rendimiento real es

coherente con el rendimiento planificado, y si la organización o unidad de

trabajo ha cumplido sus metas. Es también un proceso para analizar las

discrepancias entre el rendimiento planificado y el real y así poder

modificar los planes y procesos organizativos para satisfacer las

necesidades personales y organizacionales.

3. Rol de Mentor: Entre los roles planteados por Quinn (1995), destaca el rol de

mentor; éste se enmarca dentro del modelo de relaciones humanas, centrado en

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los individuos y en los grupos; supone que la participación en la toma de

decisiones genera un alto nivel de compromiso. En este rol, según el autor, se

espera que el director ayude, sea considerado, abierto, justo con las personas y

equipo de trabajo; el líder escucha activamente, apoya las peticiones legítimas,

exterioriza el aprecio y ofrece reconocimiento; sugiere entender a los empleados

como recursos humanos importantes y necesarios que deben ser comprendidos,

valorados y desarrollados.

Autocomprensión y comprensión de los demás: esta competencia

implica que los directivos en su rol de mentor tienen que comprenderse a sí

mismos y a los demás, aunque todos los miembros de un equipo de trabajo tienen

algo en común, hay que entender a su vez la individualidad de cada persona, el

reto consiste, según Quinn (1995), en comprender y valorar los puntos comunes;

pero también las diferencias; de igual manera, las múltiples formas en que pueden

afectarse las relaciones entre las personas. Conociendo esto, el directivo puede

comprender mejor sus propias reacciones ante ellos y las de unos y otros.

Comunicación interpersonal: Para Quinn (1995) la comunicación

interpersonal es quizás una de las competencias mas importantes y menos�

comprendida del directivo, pero es vital para desempeñar el rol de mentor;

por cuanto la habilidad para comunicarse con eficacia es un activo

imprescindible. � Desarrollo de los subordinados: Mentor significa consejero o guía en

quien se confía, un entrenador. Ese guía debe orientar parte de sus

esfuerzos del personal mediante procesos de adiestramiento, utilizando los

resultados de la evaluación del rendimiento y la información de retorno.

Ruiz (1992) plantea que, el propiciar el desarrollo de los subordinados se

constituye en elemento motivador para los empleados, quienes sentirán que sus

jefes se preocupan por su crecimiento personal y profesional. � �

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4. Rol de facilitador: Éste, a similitud del rol de mentor, se inscribe en el modelo

de relaciones humanas. En este rol el directivo fomenta el esfuerzo colectivo, crea

la unión, aumenta la moral del equipo y gestiona los conflictos interpersonales.

Creación de equipos: en los equipos de trabajo se requiere interacción y

coordinación por parte de un líder, sus miembros tienen roles específicos y

muy especializados.

Es relevante, para el funcionamiento eficaz de la organización, que el directivo en

concordancia con el puesto de trabajo defina con claridad los roles, evitando la

ambigüedad y el conflicto entre los empleados o subordinados.

Toma de decisiones participativa: para Quinn (1995) ésta no es una

técnica única que puede aplicarse universalmente a cualquier situación; sin

embargo, es conocido por los jefes las ventajas de involucrar a los

empleados en la toma de decisiones; una de esas ventajas está referida al

involucramiento y sentido de responsabilidad adquirida cuando forma parte

de las decisiones tomadas; además, las discusiones en grupo generan una

gama amplia de valores y perspectivas, que representan a su vez la

variedad de temas e intereses que están en juego en la decisión.

Gestión del conflicto. La palabra conflicto comenta Quinn (1995) conlleva

connotaciones negativas; en situaciones laborales muchos intentan evitar

el conflicto por cuanto genera sentimientos negativos y con ello, un clima

de trabajo también negativo.

Existen tres perspectivas del conflicto, una primera, atendiendo a Robbins (2002),

según la cual lo ideal en la gestión del conflicto es la eliminación de la fuente de

conflicto. Una segunda perspectiva a juicio de Quinn (1995) es la conductual o de

relaciones humanas, la cual considera inevitable el conflicto, teniendo en cuenta

las diferencias entre las personalidades, las necesidades, metas y valores

individuales; la estrategia para la gestión del conflicto se centra en reconocerlo

cuando aflora e intentar resolver los temas causantes del conflicto inicial. La

tercera, también llamada perspectiva interaccionista; difiere de las anteriores.

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Robbins (2000) reconoce que, el conflicto no sólo es inevitable, sino que también

en ocasiones, es necesario fomentarlo, con el fin de permitir que afloren nuevas

ideas y crear fuerzas positivas, generadoras de innovaciones y cambios.

5. Rol de innovador: Este rol forma parte del modelo de sistemas abiertos,

responde a la capacidad que debe tener el directivo para adaptarse y darle

respuesta al entorno externo. Implica el uso de la creatividad, la gestión de los

cambios y de las transiciones organizativas; ofrece la oportunidad de afirmar el

valor individual de los empleados dentro de la organización.

Convivir con el cambio: Sostiene el autor antes citado que uno de los

retos que debe afrontar el directivo es convivir con los cambios no

planificados y, en ocasiones, no deseados; es difícil ajustarse y enfrentar

cambios planificados mucho mas cuando estos ocurren y no se está

preparado para ello. En ambos casos, se quiere modificar la actitud frente

al cambio y un esfuerzo consciente para eliminar la resistencia psicológica

al cambio.

Pensamiento creativo: existe una amplia variedad de comportamientos y

características de personalidad asociadas con la habilidad creativa y, lo

más importante a juicio de Quinn (1995) el pensamiento creativo es una

destreza que cualquier persona puede desarrollar, la idea de la creatividad

consiste en el proceso de asociar las cosas o ideas conocidas para crear

nuevas combinaciones y relaciones.

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III. CONCLUSIONES.

Una metodología enmarcada en el liderazgo transformacional mejora la

dirección de los recursos humanos.

La planificación de estrategias adecuadas contribuyen a mejorar la

dirección de los recursos humanos en la I.E.

Fortalecer las competencias personales e interpersonales, sistemáticas e

instrumentales del recurso humano.

Fortalecer la organización.

Llegamos a la conclusión de un eje primordial del éxito de las empresas

son las personas, pero no las personas por si solas, sino que con el apoyo

y gestión de una buena dirección de Recursos Humanos.

Dicha área debe estar integrada en la organización como un pilar

fundamental la cual aportara a todas las demás áreas herramientas para

una eficiente gestión de Recursos Humanos.

la dirección de Recursos Humanos logra ventajas competitivas al obtener

un personal comprometido con los objetivos de la Institución Educativa, y si

este es de alta calidad por que se encuentra bien gestionado, la Institución

Educativa lograra sus objetivos, alcanzando así una alta competencia con

lo cual aumentara el valor agregado de la Institución Educativa.

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IV. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

Bennis, W.( 1995). “Líderes: las cuatro claves del liderazgo eficaz”.

Chiavenato, Idalberto. (2001). “Administración de recursos humanos”.

Chiavenato, Idalberto. ( 1998). “Introducción a la Teoría General de la

Administración”.

O, Leary Elizabeth. (2000). “Alcanzar el liderazgo”.

ttp://www.buenastareas.com.

http://www.monografias.com.

http://html.rincondelvago.com/liderazgo-como-factor-clave-en-la-calidad-

educativa.html.

https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo .

Acota Quinn Robert (1995) Maestría en Gestión de las Organizaciones.

Ruiz, José (1992). Gerencia en el aula.