Módulo Coordinación de proyectos (nivel avanzado)

MÓDULO COORDINACIÓN DE PROYECTOSCURSO DE ALFABETIZACIÓN MULTIMEDIA AVANZADO 1

1.MÓDULO COORDINACIÓN DE PROYECTOS

AVANZADOCURSO DE ALFABETIZACIÓN MULTIMEDIA


AGOSTO 2014

AUTORÍAAutores: Skaidrite Bukbãrde, Žarko Čižmar, Antra Skinča, Ivan Stojilović.Socios: Telecentre Europe, DemNet, Fundatia EOS - Educating for An Open Society, IAN, Telecentar, LIKTA, Langas ateit, Fundación Esplai.Coordinación del desarrollo de contenidos: Alba AgullóTraducción y adaptación de los contenidos: Marc Sarrats

DISEÑO GRÁFICO Y DISEÑOFundación Esplai (www.fundacionesplai.org) y Niugràfic (www.niugrafic.com)

LICENCIA CREATIVE COmmONSReconocimiento - No comercial - ComparteIgual (by-nc-sa)

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AVISO LEGALEste proyecto ha sido financiado con el apoyo de la Comisión Europea.Esta publicación es responsabilidad exclusiva de su autor, y la Comisiónno se hace responsable del uso que pueda hacerse de la informacióncontenida en el mismo.

Índice 1 MÓDULO COORDINACIÓN DE PROYECTOS

1.1 Introducción P.4

1.2 Los diez axiomas del éxito P.6

1.3 ¿Qué es la coordinación de proyectos? P.7 1.3.1 Triángulo de alcance 1.3.2 Alcance 1.3.3 Alcance, Visión y Objetivos

1.4 Entender el Ciclo de Vida del proyecto P.9

1.5 Fase 1: Inicio P.11

1.5.1 Establecer objetivos inteligentes (SMART) 1.5.1 Reunión de inicio

1.6 Fase 2: Planificación P.14

1.6.1 Elementos de un Plan de Proyecto 1.6.2 El Arte de programar 1.6.2.1 Formato de Agenda de Programación

de Proyectos 1.6.3 Coste y Presupuesto 1.6.3.1 Coste 1.6.3.2 Presupuesto 1.6.4 Gestión de Riesgos 1.6.4.1 Perfiles de Riesgo 1.6.5 Cambio de Gestión

1.7 Fase 3: Ejecución P.20

1.8 Fase 4: Control P.20

1.8.1 Coordinación de Personal 1.8.1.1 Negociación 1.8.1.2 Construir un equipo 1.8.1.2 Desarrollo grupal 1.8.2 Liderazgo y Coordinación efectivos

1.9 Fase 5: Cierre P.25

1.9.1 Revisión 1.9.2 Acuerdo 1.9.3 Completar 1.9.4 Celebrar

1.10 Anexos P.36

Anexo 1: Plan de trabajo para un Festival de Arte Visual

Anexo 2:Plantilla para un Documento de Inicio de Proyecto(PID) Preparar Información Anexo 3a: Agenda de Proyecto - Ejemplo Sencillo

Anexo 3b: Ejemplo de Línea temporal de Evento para una exhibición

Anexo 3c: Ejemplo de Línea temporal de Evento para una exhibición

Anexo 4: Registrar Riesgos

1.11 Actividades P.35

1.12 bibliografía P.37


Al terminar este módulo, los estudiantes deberán ser capaces de definir el concepto de proyecto, explicar el rol de Gestor de Proyectos, escribir una breve descripción del proyecto basada en los objetivos y las expectativas del mismo, dividirlo en sus componentes individuales, realizar un horario de actividades y un plan de responsabilidades de cada uno de los miembros del proyecto.

1.1 IntroducciónLa Coordinación de proyectos es algo a lo que toda persona debe enfrentarse en algún momento de su vida personal o pro-fesional. Todo el mundo ha tenido, tiene o tendrá que organizar alguna fiesta de cumpleaños o obra de teatro de cualquier tipo. Actualmente la Coordinación de proyectos forma parte de la vida diaria más de lo que se podría imaginar. Los principios básicos de la Coordinación de proyectos se pueden aplicar tanto en la organización de una comida familiar de domingo, en una obra de teatro escolar, como en organizar un festival artístico a nivel nacional o hasta en la construcción de un puente.

Todos los proyectos tienen características comunes: un alcance, un presupuesto, un horario de programación y una agenda. Los proyectos pueden diferenciarse, pero, dominando los paráme-tros de la gestión y entendiendo en como difieren cada uno de los proyectos y qué es lo que los hace distintos, muy probable-mente podremos llevarlos a cabo de forma exitosa. Los más ex-tensos requieren de herramientas de gestión, sistemas y proce-sos que los diferencian mucho de los proyectos más pequeños y menos complejos.

La Coordinación de proyectos es un reto. De alguna manera esto supone algo bueno ya que los estudiantes que aprendan a gestionar proyectos lo encontrarán muy gratificante y, muy pro-bablemente podrán cursar una buena carrera profesional y sus servicios serán demandados. Supone un reto porque es una ac-


tividad consistente en muchos factores entrecruzados que se afectan entre sí. Su complejidad recae en que los gestores de proyectos deben ser conocedores de muchas áreas y discipli-nas para poder desarrollar con éxito las técnicas que llevarán su proyecto a buen puerto. La complejidad lo convierte en un desafío mayor precisamente por el hecho de tener que dominar otras disciplinas que no sean la tuya.

Dentro del mundo de las artes nada, o muy poco, ocurre fuera del marco del gestor de proyectos, también llamado organizador de eventos: la creatividad, las actividades, las performances y todo lo que ocurrirá, debe pasar por él i ser controlado, en última instancia, por él.

• Espectáculos, conciertos, producciones• Festivales de todo tipo• Proyectos de entrenamiento• Proyectos de desarrollo de un oficio• Proyectos de artes visuales• Exhibiciones de todo tipo• Proyectos de artes comerciales• Proyectos fílmicos• Proyectos de arte y diseño• Proyectos de diseño web• Proyectos de diseño gráfico• Proyectos de desarrollo artístico• Conferencias artístico-culturales• Proyectos de soporte artístico-cultural• Competiciones artístico-culturales• Proyectos editoriales• Simposios, conferencias, cumbres artístico-culturales

EJEmPLOS DE PROYECTOS ARTÍSTICOS Y CULTURALES


1.2 Los diez axiomas del éxito

Para ayudarte a empezar, en este libro de Nick Jenkins "A Project Management Primer ”1, se encuentran estas 10 verdades sobre el ámbito:

1. Conoce tu objetivoPor más obvio que suene, si no tienes una meta en mente nunca llegarás a ella. Debes ser capaz de establecer claramente el ob-jetivo de tu proyecto para que todo el mundo pueda entenderlo, ya que si es algo que no se puede describir adecuadamente en una sola frase tus opciones de éxito son bastante reducidas.

2. Conoce tu equipo Tu equipo es el recurso más importante del que dispones, y el en-tusiasmo que le pongan a su contribución hará que tu proyecto triunfe, fracase o no llegue ni a terminarse. Cuida de ellos y ase-gúrate de que trabajan como unidad y no cada uno por su lado. La comunicación es vital, así que invierte tu tiempo en promover la confianza y asegurarte de que todo el mundo sabe que debe hacer para contribuir a la totalidad del proyecto.

3. Conoce las partes interesadasTómate tiempo para pasarlo con los interesados en tu proyecto. Estos pueden contribuir tanto con su conocimiento experto sobre

1 Jenkins, N. (2006). A project management primer. Available at: http://www.nickjenkins.net/prose/projectPrimer.pdf (accessed on 12 March 2014).

la materia como en el ofrecimiento de su influencia política o comer-cial que pueden ayudar a tirar adelante el proceso. Pacta con ellos lo que sea necesario para engrasar las ruedas del sistema buro-crático y así impedir que se le pongan restricciones a tu proyecto.

4. Dedica tiempo a la planificación y el diseñoUn gran error que se comete tradicionalmente en proyectos es el de empezar antes de estar preparados. Cuando se decide bajo presión la tentación es la de "dejar girar la pelota", es decir, dejar que las cosas se encaminen por si solas. Sin embargo, la pelota es muy grande y pesada y resulta difícil cambiar su dirección una vez se ha acelerado. Por lo tanto debes dedicar el tiempo nece-sario a decidir exactamente cómo vas a solucionar los problemas que se te planteen de la forma más elegante posible.

5. Promete poco y ofrece muchoTrata siempre de dar buenas noticias y no malas. A través de prometer poco (sin dejar de lado los objetivos) y consiguiendo mucho (dando más de lo prometido) conseguirás:

• Ganar confianza en ti miso, el proyecto y el equipo• Tener margen de error si las cosas salen mal• Generar una atmosfera positiva y receptiva

Considera lo siguiente: Si acabas pronto harás feliz a todo el mundo, ya que en caso de que algo se complicara a última hora, seguirías teniendo tiempo de arreglarlo para la fecha concerta-da. Y si, por un casual, todo saliera terriblemente mal y no pudie-ras entregar el proyecto a tiempo siempre quedarás mejor si no te has excedido en tus promesas.

http://www.nickjenkins.net/prose/projectPrimer.pdf


6. Repite! Incrementa! Evoluciona!Muchos de los problemas que vale la pena solucionar son de-masiado grandes como para hacerlo de un solo golpe. En la ma-yoría de los proyectos serios los problemas requieren algún tipo de deconstrucción o fragmentación para ser solucionados. Esto funciona siempre que le prestes la atención suficiente a cada una de estas piezas y entiendas qué función desarrolla dentro del total y con respecto a las otras partes. Sin el enfoque correcto al problema, acabarás con mil soluciones distintas en vez de una de general.

7. mantente en el caminoSe sobreentiende que tienes un objetivo en mente. Tal vez el pro-yecto sea de trabajo, sea un objetivo para un negocio particular, o a lo mejor se trata de una idea revolucionaria de lo que será el próximo Google, el próximo World Wide Web o Oracle. Sea como sea, si estás en cabeza del proyecto deberás trabajar metódica-mente a favor del proyecto, actuar como líder y tomar decisiones. Esto se aplica tanto si tienes a 20 personas a tu cargo como si estás tú solo. Necesitas aprender a usar herramientas como las agendas, horarios y presupuestos para mantenerte en el buen camino.

8. Gestionar los cambiosVivimos en un mundo cambiante, y, a medida que avances en tu proyecto la tentación de modificar la trayectoria que querías se-guir va a ser irresistible. Las partes interesadas van a abordarte con ideas nuevas e "interesantes" y tu equipo, por otro lado, te avisará de factores que no has tenido en cuenta y propuestas técnicas, y, si cedes a todo, el objetivo desaparecerá y tu proyec-

to perderá el norte. Un fallo de enfoque o ir a la deriva es lo peor (y lo más común) que le puede ocurrir a un proyecto, y debes aprender a controlar los cambios si quieres tener éxito.

9. Prueba antes, prueba despuésLos proyectos a menudo incluyen disciplinas llenas de premi-sas básicas y posibles errores. La única vía para eliminar dichos errores es haciendo pruebas. Seguro que puedes hacer un tra-bajo preventivo muy valioso si haces pruebas, y aún así, errar es humano y seguro que surgen imprevistos de última hora. Pero probar es la única forma de reducir los riesgos.

10. ¡mantén una mente abierta!Se flexible. El resultado final de un proyecto es cuando un cliente está satisfecho con el resultado. Se pueden usar todos los me-dios (legítimos) para conseguir eso y todas las reglas anteriores pueden ser modificadas si la situación así lo requiere.

¿Qué es la Coordina-ción de proyectos?1.3

Una definición oficial de la "Coordinación de proyectos" es la que propone el Instituto de Coordinación de Proyectos que la define como: "La aplicación de conocimiento, rasgos, herramientas y técnicas en las actividades de un proyecto para lograr los reque-rimientos del mismo". Una descripción más tangible es la de que la Coordinación de proyectos es "todo aquello que se requiera para llevar a cabo un proyecto en un tiempo y un presupuesto


concretos para ser entregado desde un enfoque y con una ca-lidad determinadas". O bien: "Es el esfuerzo humano, material y financiero para la organización de recursos para elaborar un trabajo desde un enfoque único, o unas directrices específicas, teniendo en cuenta las restricciones de coste y tiempo, para lo-grar cuantitativa y cualitativamente los objetivos".

Meredith y Mantel añaden un nuevo aspecto de la Coordinación de proyectos - La expectativa del cliente. Una definición de la Coordinación de proyectos centrada en el cliente es "la aplica-ción de conocimiento, rasgos, herramientas y técnicas para sa-tisfacer o sobrepasar las expectativas de un cliente en relación a un proyecto". Esta definición está centrada en la entrega del producto o el servicio realizado al cliente ya que unifica sus ex-pectativas a las especificaciones de proyecto. Sin embargo, en un proyecto es posible cumplir las expectativas específicas del mismo y no las del cliente o al revés.

El primer reto de la Coordinación de proyectos es el de conseguir que todos los objetivos del proyecto hagan honor a las ideas pre-concebidas que había de él. Estas son, normalmente, el enfoque, el tiempo, la calidad y el presupuesto.

1.3.1 Triángulo de alcanceEl llamado "Triángulo de Alcance" ilustra la relación entre las tres fuerzas primarias de todo proyecto. El tiempo nos marca el perío-do de disponibilidad para llevarlo a cabo, el coste representa el dinero o recursos que podemos usar, y calidad supone el cumplir las expectativas puestas por el cliente o por ti mismo.

En la realidad, lo que acostumbra a pasar, es que uno de los factores viene determinado y los otros dos varían en función del primero. Por ejemplo, el tiempo en función viene preestablecido por la calidad que se quiera conseguir, i ésta depende del coste y los recursos disponibles. Si lo que está fijado es la calidad del proyecto, el coste dependerá del tiempo que se requiera para llegar a ese nivel de calidad.

COST QUALITY

TIM

1.3.2 AlcanceEstás obligado a saber qué es lo que estás haciendo. Esto parece obvio, pero es muy común la carencia de claridad en las fases más tempranas del proyecto, y esto causa graves problemas. Muchos proyectos empiezan con una idea muy vaga o poco definida de lo que quieren conseguir. Si esperas entregar un proyecto exitoso en un plazo de tiempo definido debes determinar cómo debe ser el proyecto terminado y marcarte a ti mismo un objetivo claro.


1.3.3 Alcance, Visión y ObjetivosEl Alcance es el concepto general por el que se define todo aquello que cabe dentro de tu proyecto y todo lo que se debe conseguir para completarlo. Debe abarcar la visión o punto de vista, los objetivos y requerimientos y debe ser plasmado en do-cumentos como la "Declaración de intenciones" y, a otro nivel, las "Especificaciones Comerciales" y las "Especificaciones técnicas".

En cuanto a la Visión, nos referimos a la idea sintética con la que se define el propósito del proyecto. El Por qué se hace, en primera instancia. Lo que hace "proyecto" al mismo es el hecho de que se realiza una tarea, o una serie de tareas y hasta que no se terminan no se pasa a la siguiente/es.

Sin un particular objetivo común para todos los aspectos del proyecto éste será muy difícil de manejar. Una única visión o te-sis, puede ser subdividida en varios sub-objetivos pero debe te-ner un conector que los una en la dirección común. Esto te da, a ti y a los interesados, una sensación de definición clara y de mayores probabilidades de éxito.

Los objetivos están un nivel por debajo que la visión pero tam-bién son más específicos ya que juegan en favor de la tesis del proyecto pero la definen des del ir puliendo cada uno de sus aspectos. La visión acompasa el proyecto y los objetivos marcan las fases de dicho compás.

Date cuenta de los términos Alcance, Visión y Objetivo, son inter-cambiables y se le dan diferentes contextos a cada palabra. Las definiciones aquí presentadas son las más comunes, pero tú puedes usar la versión que más te convenga.

Entender el ciclo de vida de un proyecto 1.4

Los proyectos, por definición, tienen un inicio y un fin. Y dentro de este marco se dividen en una serie de fases que constan de un grupo de actividades similares que, a su vez, también tienen un inicio y un final, aunque no tan marcados. Las fases se desarrollan secuencialmente y no se puede empezar una si no se ha termina-do la anterior, aunque pueda existir un ligero solapamiento entre el fin de una i el inicio de la siguiente. Esto supone que, en contraste a las dos fechas generales que marcan el inicio y el fin, las fechas contenidas en cada fase pueden suponer un hito de organización que debe estar muy bien marcado.

La Coordinación de proyectos se puede entender también como un control de procesos y su clara definición y correcta implemen-tación. El ciclo de vida de un proyecto es bastante sencillo: Pri-mero existe el inicio del mismo, luego la fase más larga que es la de planificación y desarrollo, y finalmente lo que se conoce como cierre, que se da cuando se ha terminado el plan estratégico y todo el mundo ha quedado contento.


1.InicioRecopilar toda la información relevante

Determinar de qué va el proyecto

2.PlanificaciónHacer el "planning" de todas las

acciones a realizar

3.EjecuciónLlevar a la acción el "planning"

4.ControlHacerse cargo de todo lo que vaya en contra

de la planificación

5.CierreFinalizar

Hacer informe

IMAGEN 1: CICLO DE vIDA DEL PrOyECtO

Mucha gente gasta la mayor parte del tiempo que dura el pro-yecto en las fases de Ejecución y el Control, haciendo las tareas, construyendo el producto y asegurándose de que todo está don-de debe estar. Claro está que el trabajo que se hace en estas fases tiene mucho valor, sin embargo no son las que contienen más riesgo cuando se trata de un proyecto dictaminado. Por lo contrario, lo que pueda ocurrir en las otras tres fases (Inicio, Pla-nificación y Cierre) si que es crucial y por ello son las más impor-tantes.

Inicio

Principio tiempo Fin

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do

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PlanificaciónEjecución

ControlFinalización

FIGUrE 2: AGrUPACIÓN DE sOLAPAMIENtO DE LOs PrOCEsOs

DUrANtE LA COOrDINACIÓN DE UN PrOyECtO


Fase 1: Inicio 1.5Si no se hace un buen planteamiento de inicio de proyecto, a medi-da que vaya pasando el tiempo te encontrarás con que los miem-bros de tu equipo tienen ideas muy distintas sobre lo que se está haciendo y el por qué. Y seguramente esto desemboque en que no todos estén de acuerdo con el resultado final. La fase inicial es la más importante en el proceso de gestión porqué es donde todo empieza, valga la redundancia. También es, paradójicamente, la parte del proceso a la que se le presta menos atención, y esto se ve claramente en el posible triunfo del proyecto. Su utilidad principal es la de reunir toda la información para poder empezar, continuar y terminar de una forma exitosa.

La fase inicial es la que el Instituto de Coordinación de proyectos etiqueta como "empezar el proyecto" e incluye las actividades ne-cesarias para que esto así sea. Esta fase empieza con la asigna-ción del coordinador del proyecto y acaba cuando el equipo tiene la suficiente información como para empezar a desarrollar detalla-damente la agenda en base al presupuesto. Dichas actividades de iniciación incluyen las reuniones de preparación donde se presen-tan los miembros del equipo y se desarrollan los recursos necesa-rios para desarrollar el planning e identificar y adquirir la infraes-tructura necesaria (espacios, ordenadores..). En los proyectos que no tienen un alcance bien definido, el equipo debe invertir tiempo y recursos en hacerlo. En los proyectos donde la mayor parte de los interesados no tienen una forma de pensar común, el objetivo prin-cipal del equipo, antes de empezar, será lograr que esto así sea.

Toda la información recopilada debe ser organizada en una Ficha o Dosier de Preparación o Inicio del Proyecto. Este documento (PID- Project Initiation Document) resume el qué, cómo, cuándo y por qué del proyecto y representa el acuerdo entre todas las partes, la idea principal y la razón por la que se lleva a cabo.

El PID necesita resumir el siguiente contenido. • El objetivo del proyecto (qué queréis conseguir)• Los puntos a deliberar (cómo lo llevaréis a cabo)• La justificación del proyecto (por qué se emprende)• Los tiempos y fechas iniciales (cuándo se terminará)• El equipo principal (quién está implicado)

Otros elementos que deben ser incluidos en el documento inicial son las asunciones y las restricciones así como el criterio de éxi-to. Es importante que el PID sea lo más conciso posible. Cuanto más breve sea mayores son las oportunidades de que los inte-resados lo lean detenidamente des del principio y no pretendan modificarlo durante su transcurso.

1.5.1 Establecer objetivos inteligentes (SmART) para el proyecto.Uno de los puntos principales en el PID es el definir los objeti-vos del proyecto. Establecer unas metas inteligentes, o como se dice en inglés "SMART", palabra que tiene sentido ya que es un acrónimo de los conceptos necesarios para conseguir tal factor. Un objetivo bien definido u acordado es necesario antes de em-pezar a planificar detalladamente el plan a seguir. Para que los objetivos sean útiles y de ayuda en la coordinación, deben ser:


• Específicos (Specífic) en relación al proyecto. Por ejemplo, el objetivo: "mejorar la eficiencia de nuestras interacciones con artistas" es demasiado inconcreto. Es realmente un obje-tivo cuando se convierte en un devenir de actividades, nego-ciaciones y programas. Por un lado: " Desarrollar canales de comunicación relevantes para informar e interactuar con los artistas locales dentro de la comunidad". Esto es un indicador más claro de lo que el proyecto debe hacer, aunque no sea, todavía, Mesurable.

• Mesurable (Measurable). La mensurabilidad depende de la naturaleza del objetivo y, tal vez, también en términos como la representación, el coste, el esfuerzo, el porcentaje de cam-bios, la cantidad de tiempo ,variables, niveles de calidad, nú-mero de eventos, acuerdos, beneplácitos, comienzo o finali-zación de algo, número de gente/organizaciones implicadas, beneficio a conseguir mediante la vida del proyecto etc. Un ejemplo de algo que puede ser mesurable seria "Aumentar en 500 nombres la lista de nombres de canales para la Guía de Arte para el 30 de Junio de 2014".

• Factible (Achievable) Tu proyecto debe ser posible de con-seguir en términos prácticos y en función del tiempo y el pú-blico objetivo al que lo dirijas. Necesitarás considerar las res-tricciones tecnológicas y humanas y procedimentales para evaluar la factibilidad del proyecto, y ser realista sin pecar tampoco de conservadorismo ya que los objetivos deben te-ner un punto de reto. También deben ser relevantes en rela-ción a la materia de la que se esté hablando. Y de eso trata el siguiente punto.

• Relevante (Relevant). ¿Tu objetivo es coherente y contribuye en positivo a la siguiente meta marcada dentro del proyecto

a nivel de programación y organización? Asegúrate de que tu proyecto o ninguna de las partes no esté influenciada por una agenda que no se alinee con el proceso general.

• Control del tiempo y rastreo (Time Bound and tracking) Es muy útil tener los datos de todo lo que se va realizando y las fechas de cuándo se cumplió. Algunas veces una fecha impli-cará la mayoría o todos los objetivos ya que se han realizado al mismo tiempo y en otras, cada objetivo constará dentro de un margen determinado de tiempo. También se recomienda establecer tiempos al equipo a nivel interno para poder ir ras-treando en medida de lo posible el ritmo de trabajo que se está siguiendo y saber si hay que cambiar algo del funciona-miento. Este mismo rastreo se puede aplicar mediante dividir el tiempo de consecución en dos mitades u establecer dos sub-objetivos. El siguiente ejemplo plantea un caso de obje-tivo de tiempo controlado y rastreo: "Aumentar el número de visitantes a una galería (en persona u online) en un 20% para Junio de 2014 y en otro 10% para Diciembre de 2014"

1.5.2 Reunión de inicio La reunión de inicio o "tiro de salida" es más una práctica saluda-ble que propiamente una herramienta. Es esencial para introducir al resto del equipo dentro del proyecto de una forma oficial y dar inicio al mismo. Normalmente se desarrolla dentro de un par de horas, pero cada proyecto requiere un tiempo distinto de plan-teamiento en función de su complejidad.


ConsejoLos Siete Principios Esenciales para Iniciacio-nes de Proyecto Altamente Exitosas.

Los coordinadores saben que los proyectos exitosos tienen ini-cios exitosos. Antes de que el proyecto se consolide hay que considerar si la mezcla de éste con la gente, las herramientas y los puntos de vista nos dan vibraciones de éxito o de desastre. El inicio es la fase crítica donde se establece toda la información sobre la naturaleza del proyecto, su porqué, quien está involu-crado y cuándo será la fecha de entrega. Meri Williams, autora del libro "Principios de la Coordinación de Proyectos"(2008) cita las 7 mejores prácticas para un inicio de proyecto exitoso:1. Escoger proyectos que sean importantes para la empresa y su futuro. Pregunta y pregúntate si el proyecto lleva a tu em-presa u organización en la dirección correcta. 2. Asegúrate de que tienes los recursos necesarios para el proyecto. Debes estar seguro de que tienes la mezcla adecua-da de gente, ideas, prácticas, tecnología, sponsors, presupues-to y agenda. 3. Incluye a la gente que está afectada o interesada en tu pro-yecto. Los interesados deben poder expresar su opinión sobre lo que se está haciendo y promover ideas sobre qué implica al proyecto y qué no. Cuantos más miembros del equipo estén pro-fesional y personalmente envueltos en el proyecto, mejor para todos.

4. Establece una junta de proyecto, des del principio, con los miembros necesarios. Una junta de proyecto (o comité de ase-soría) debe estar compuesto por gente que sepas que acertará en sus respuestas y consejos y que también formulará las pre-guntas adecuadas. Y, más importante, gente dispuesta a tomar decisiones complicadas. 5. Crea un PID (Documento de Inicio de Proyecto) y revísalo con tu equipo, los miembros de la junta, y las principales partes interesadas. Es inevitable que ciertos aspectos de tu proyecto cambien en el decurso del tiempo, pero el PID conser-vará la información básica como los objetivos, las variables, la agenda y la organización inicial. Estos ítems no tienen que estar escritos al detalle sino que deben conservar, a grades rasgos, los hechos importantes y necesarios. 6. Empieza tu proyecto con una reunión como tiro de salida. Ya has identificado el cuándo, qué, dónde, cómo y el cuánto de tu proyecto, y ahora es el momento de comunicar las respuestas al resto del equipo. Es también en ese momento en el que, como coordinador, debes terminar de convencerte de los objetivos y conocimientos de cada miembro en concreto y decidir si vas a seguir con esa alineación. 7. Crea un plan de comunicaciones que marque con qué, cómo y a quién habrá que mantener informado sobre el de-sarrollo del proyecto. Tu plan de comunicación debe conside-rar quien debe ser incluido en los comunicados generales y es-pecíficos. Por otra parte también deberá contener los ciclos, la agenda, los modelos de mails de comunicación, las ruedas de prensa e irse renovando sucesivamente.


Stage 2: Planificación 1.6La fase de planificación, denominada "organización y prepara-ción", incluye un desarrollo más detallado de la agenda y el pre-supuesto. El planning también incluye el desarrollo detallado de la dotación de personal y la consecución y control de los planes del proyecto. El énfasis de esta fase es el de desarrollar y enten-der cómo se ejecutará el proyecto y planear como se consegui-rán los recursos para que esto así sea. Cierto es que, aunque gran parte del planning tiene lugar durante esta segunda etapa, siempre habrá que seguir ajustando factores para responder a nuevos retos, oportunidades e inconvenientes, así como ir pla-neando nuevas actividades durante el ciclo entero del proyecto.

1.6.1 Los elementos de un Plan de Proyecto. Toda metodología para la planificación de un proyecto tiene su propia clasificación y sus propios nombres para cada una de las partes que la conforman. Pero en un sentido amplio, los mínimos elementos que debemos tener para un plan de proyecto son:

• ¿Qué hay que hacer?: lo que se quiere obtener con el proyec-to. El "producto" a entregar.

• ¿Para cuándo hay que hacerlo?: las fechas límite en las que se deben haber cumplido los objetivos.

• ¿Quién hay para hacerlo?: El equipo de gente disponible para realizar los objetivos. También se refiere al presupuesto, ya que para poder aplicar el presupuesto en el proyecto se requiere a los trabajadores cualificados.

• ¿Cómo se va a conseguir?: Normalmente este punto hace referencia a los requisitos y especificaciones técnicas.

1.6.2 El Arte de ProgramarEn realidad, el arte que supone ser un buen programador se ad-quiere con la experiencia. A cuanta más se tenga, más cura-da será la agenda y el horario. Sin embargo, puedes crear una agenda de programación muy profesional siguiendo unas nor-mas muy sencillas expuestas a continuación.

1.6.2.1 Formato de Agenda de Programa-ción de Proyectos

Por Objetivos/EtapasEn un proyecto "por objetivos o etapas" normalmente se trabaja mediante el ir completando partes significativas del proyecto que nos permiten pasar de una fase a la otra. Paso a paso, por así decirlo. En cada etapa habrá unas entregas que deberán ser realizadas a tiempo para poder pasar a la etapa siguiente.En un proyecto complejo nos podemos encontrar con distintos ni-veles de programación. Tal vez estés trabajando con una agenda semanal mientras que a otros miembros del equipo se les adjudi-ca una programación de un alcance de tiempo más corto y con objetivos más concretos. En el Anexo 3 se puede ver un ejemplo de programación compleja y otro de programación sencilla.


Por Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)LA EDT es una descomposición del proyecto basada en fases, entregas y paquetes de trabajo, empezando por el objetivo total del proyecto y, posteriormente, realizando subdivisiones más ma-nejables tanto por tamaño, duración y responsabilidad. La unión de estos pasos generados debe llevar, igualmente, al objetivo final. La EDT se organiza alrededor de los resultados a obtener en lugar de hacerlo alrededor de las acciones a realizar.

Uno de los principios básicos para la Estructura de Desglose es la regla del 100% por la que se establece que la EDT incluye el 100% de las obras definidas en el proyecto alcance y captura todos los entregables - interiores y exteriores, provisionales - en términos de la obra a realizar, incluyendo la gestión de proyec-tos. La regla se aplica a todos los niveles dentro de la jerarquía. La suma de los trabajos de "los inferiores" (sub- objetivos) debe ser igual al 100% de la obra representada por su "objetivo su-perior". La mejor manera de cumplir la regla 100% es definir los elementos de la EDT en términos de resultados o entregas. Esto también asegura que la EDT no sea demasiado impositiva en los métodos, lo que permite una cierta libertad de iniciativa y perso-nalización por parte de los participantes del proyecto.

called the 100% rule. The 100% rule states that the WBS includes 100% of the work defined by the project scope and captures all deliverables – internal, external, interim – in terms of the work to be completed, including project management. The rule applies at

all levels within the hierarchy: the sum of the work at the “child” level must equal 100% of the work represented by the “parent” and the WBS should not include any work that falls outside the actual scope of the project, that is, it cannot include more than 100% of the work…

Diagrama de GanttUna herramienta muy útil a disposición de los coordinadores de proyecto es la conocida como Diagrama de Gantt, que se re-presenta como un eje longitudinal que marca el tiempo y una disposición vertical del número de tareas a realizar, situada a la izquierda. La duración de las áreas se presenta en el cuerpo de la gráfica mediante barras horizontales y los objetivos puntuales o etapas se marcan con puntos o rombos. La relación o depen-dencia de unas tareas con las otras se representa con flechas que las unen entre sí, marcando el orden requerido de cada tarea y su punto en el desarrollo del proyecto.

Podemos observar en éste diagrama que, por ejemplo, la fase “Diseño del sitio web” está dividida en tres sub-fases/entregas, que son la Interfaz y la Navegación, que se dan en paralelo, por lo que hay que tener a gente suficiente para trabajar en los dos sitios. Y, a la que terminan estas dos etapas, se empieza con la tercera “Desarrollo de contenido”.


1.6.3 Coste y PresupuestoEl control de las cuentas, el coste y el presupuesto son temas que requieren un estudio y un conocimiento amplio más allá de la coordinación de proyectos, por lo que aquí no los explicaremos en toda su profundidad. Nos centraremos tan solo en las aplica-ciones que hacen referencia a la materia que estamos tratando en este curso.

1.6.3.1 CosteA un nivel muy básico, el control de costes es bastante sencillo. Debes crear una lista de los posibles gastos y añadir el valor numérico de cada uno de ellos. El total representará el coste tan-gible del proyecto aunque también debes considerar los gastos considerados “intangibles”.

IMAGEN 3: DIAGrAMA DE GANtt

Periodo/Semana 01 02 02 04 05 06 07 08 09 10

Enfoque y Planificación

Requerimientos Técnicos

Diseño del sitio web

Interfaz

Navegación

Desarrollo del contenido

Versión beta


Costes Tangibles

• Gastos de Capital: Todo activo del proyecto que se obtiene/compra directamente. Esto incluye la instalación, el hardware y software y, a veces, oficinas o edificios que pueden ser admi-nistrados de distintas formas.

• Gastos de alquiler: Algunos activos no son comprados direc-tamente sino que se alquilan para repartir su coste a lo largo del proyecto. Estos deben ser contabilizados por separado al gasto central de capital del proyecto, ya que no son activos en propiedad del proyecto o la empresa.

• Gastos de personal: Se deben contabilizar todos los gastos de personal, y esto incluye (aunque no se limita a): sueldos y gastos de pensión, seguros, contratación, y todo lo que pueda estar más o menos atado a la contratación, formación y mante-nimiento de personal.

• Servicios Profesionales: Todos los proyectos a gran escala requieren la colaboración momentánea de uno o más profe-sionales como abogados o contables. Esto, normalmente, se calcula por separado ya que es un gasto que debe estar muy vigilado para que no eclipse otros gastos del proyecto.

• Supplies and consumables: Un gasto regular de suministros consta de cada elemento contemplado dentro del gasto de este departamento. También hay que llevar un control para sa-ber que gastos se contemplan y cuáles no.

• Suministros y consumibles: Un gasto regular de suministros consta de cada elemento contemplado dentro del gasto de este departamento. También hay que llevar un control para sa-ber que gastos se contemplan y cuáles no.

• Costes de uso único: Estos costes se aplican a un gasto no relacionable a ninguna categoría marcada y que ocurren de forma irregular, como, por ejemplo, la formación del personal. En algunos casos, como en el anterior, son gastos que pueden aplicarse a otros departamentos.

• Gastos generales: También llamados costes indirectos, son los que no se atribuyen a ninguna categoría en particular pero que tienen un impacto en el presupuesto total. Por ejemplo, la factura de teléfono en los gastos de personal debe ser con-templada. Los costes generales normalmente se calculan por-centualmente dentro de los otros departamentos y, la suma de ellos, en el general.

Costes intangibles

Cada vez es más común el contabilizar los activos potenciales “intangibles” en las hojas de balance de la empresa y del pro-yecto. El argumento que se da para ello es el siguiente: Muchas contribuciones al proyecto son muy valiosas pero no poseen es-trictamente un valor tangible asociado. ¿Hay que calcularlos en el presupuesto? Lo más habitual que podemos encontrar en los en las hojas de balance intangible son cosas como el “equipo de gestión”, “relaciones/influencias/ y “contactos”.


1.6.3.2 PresupuestoUna vez has costeado los gastos de tu proyecto puedes empe-zar a preparar un presupuesto para asegurar que se tienen los fondos necesarios para ser repartidos a lo largo de la vida del proyecto. A medida de que vayas refinando el diseño de planifi-cación habrá que ir haciendo lo mismo con los costes dedicados a cada etapa o actividad.

Como en la programación, necesitas construir el presupuesto teniendo en cuenta hipotéticos gastos inesperados, como , por ejemplo, en el caso de que falle algo en el cumplimiento de un objetivo y se deba retrasar la fecha de entrega, por lo que au-mente el tiempo y el gasto. Si tienes un fondo para imprevistos, no habrá que buscar más dinero del que se tiene presupuestado.

1.6.4 Gestión de RiesgosLa gestión de riesgos necesita estar presente a lo largo de todo el proyecto, desde su concepción hasta su cumplimiento. Las consecuencias de no hacerlo, normalmente, desembocan en un mayor gasto que puede superar el tope previsto ya sea en recur-sos, dinero, capital humano... Este ámbito de la gestión se ocu-pa del control de acontecimientos futuros que pueden hacernos perder una cantidad desconocida de dinero, ya sean en pos del proyecto o en su contra. Controlar el riesgo es el arte de la plani-ficación, el asesoramiento (análisis y diagnóstico) y el manejo y monitorización de las acciones para asegurarnos resultados po-sitivos. Por ejemplo, si existe la posibilidad de que se vaya la luz en una localización durante un rodaje, un buen gestor de riesgos prevé que es mejor trabajar con un generador para que no se pierda el tiempo si hay un apagón.

1.6.4.1 Perfiles de RiesgoEl riesgo de un proyecto puede ser medido a partir de dos ejes principales: La probabilidad del fallo y el impacto del fallo. A ma-yor probabilidad de que ocurra un problema, mayor riesgo de que afecte al proyecto. Hasta los inconvenientes más pequeños pueden llegar a suponer una amenaza si ocurren a menudo y no se pueden evitar. Del mismo modo, el impacto o las consecuen-cias que lleva consigo un problema también son importantes, puesto que hay algunos que pueden llegar a detener un proyecto por sí solos.

Un problema crítico representa algo que detiene el proyecto en seco y que debe ser tratado y resuelto de inmediato. Los Riesgos Mayores son aquellos que representan una amenaza significativa ya sea por su impacto o por su frecuencia, así que también hay que tratarlos cuanto antes. La tercera categoría de riesgos es la de Riesgo Bajo o Menores, los cuales no afectan seriamente el proyecto y se puede priorizar la solución de otros asuntos más graves. En el anexo 4 puedes ver como registrar los riesgos.


IMAGEN 5: PErFILEs DE rIEsGO

1.6.5 Cambio de gestiónUn proyecto de una duración significativa requerirá una deriva, o cambios, respecto al plan original, en función de las circunstan-cias que se presenten. Esto no supone ningún problema siempre i cuando el cambio se entienda, ya que si esto no ocurre, ya no se puede llamar proyecto sino anarquía.

El cambio en la gestión es una forma de evaluar las implicaciones o la importancia de los cambios externos y saber manejar su im-pacto en tu proyecto. Por ejemplo: los requerimientos puntuales del cliente pueden suponer un pequeño arreglo o una re escritura del diseño de planificación. El cambio de gestión nos ofrece un proceso para evaluar este requerimiento nuevo e introducirlo en la planificación de una forma controlada.

Mayor

Bajo

Crítico

Mayor

ALT

ABA

JA

ALTA BAJA

PROBABILIDAD


Fase 3: Ejecución1.7

El proyecto toma forma en esta fase conocida como de Ejecución (denominada así por el PMI). Aquí se incluyen la mayoría de las actividades a llevar a cabo. En un proyecto de construcción esto incluiría las actividades de diseño y las propiamente de construc-ción, en uno de información y tecnología incluiría el desarrollo del código para software y en un proyecto de formación el desarrollo y la entrega de dicha formación a los interesados. Solamente hay una norma para esta fase y es la de que cada entrega debe tener un ejecutor. Cada entrega y cada objetivo, cada página que tiene que ser escrita, cada base de datos configurada y cada diseño deslumbrante debe ser adquirido y llevado a cabo por una per-sona que se responsabilice de llevarlo a buen puerto. Esto no quiere decir que cada tarea la lleve a cabo solo una persona sino que tiene que haber alguien en el equipo comprometido a que todo se desarrolle de forma correcta. Que coordine el trabajo de los demás, haga llegar los problemas al coordinador de proyecto si él/ella no puede abarcarlos, y pedir ayuda si es necesario.

Fase 4: Control1.8

La fase de control del ciclo de vida del proyecto se trata de en-tender como se está desarrollando, hacer un seguimiento de los progresos y adaptarse o cambiar según las circunstancias.

Cuando planeamos el proyecto debemos tener en cuenta las va-riables, no solo las tareas. Esto quiere decir que somos capaces de rastrear el proceso de algo tanto si está terminado como si no y no fijarnos solo en el porcentaje cumplido de cada tarea. Durante la ejecución debemos delegar cierto control de las va-riables tan solo a una persona y hacer que él o ella sea la última autoridad en caso de que las cosas vayan o no vayan por buen camino para hacer la entrega a tiempo.

1.8.1 Coordinación de PersonalSe reconoce menos veces de las que se debería, pero está claro que la coordinación de proyectos también se puede entender como una coordinación de personal. Muchos profesionales dan más importancia a aspectos técnicos como la programación, el diseño o las pruebas, y, sin embargo se sienten incómodos o dé-biles a la hora de lidiar con disciplinas de la coordinación relacio-nadas con las destrezas sociales y emocionales. En esta sección vamos a repasar algunas de las características importantes de las personas en relación a la coordinación de proyectos.


1.8.1.1 NegociaciónLa negociación es el proceso de lograr consenso y evitar conflic-to. Básico para entender esto es el hecho de que la mejor solu-ción para un problema está en el punto de consenso o acuerdo entre las partes implicadas. Encontrar una resolución óptima im-plica compromisos, y el coordinador de proyecto tiene que ser el punto central alrededor del cual se desarrolle la discusión entre las distintas partes.

La negociación es un rasgo que cualquiera puede aprender aun-que a algunos les resulte más sencillo que a otros. No se trata de "malas artes" ni de trucos ni malabarismos como a menudo se cree. Hay unas técnicas, cierto, pero detrás de las técnicas también hay una actitud que puede ser una de las siguientes:

• Es un juego de victoria o derrota y estoy preocupado porque voy a perder.

• Es un juego de victoria o derrota y voy a ganar cueste lo que cueste.

• Estoy buscando el mejor trato para todos.

Incluso si quieres que tu actitud sea la del tercer punto, siempre hay un punto de las dos primeras que puede enturbiar la mente del negociador. La primera actitud lleva a la gente a aceptar acuer-dos muy pobres además de provocar que, a veces, el negociador invente las razones por las que se debe aceptar su propuesta. La segunda actitud conduce al negociador a destruir a su oponente incluso cuando tampoco es necesaria una victoria. Así pues de-bes pensar acerca de tu actitud a la hora de negociar y saber que es lo que realmente está ocurriendo en dicha negociación.

1.8.1.2 Construir un equipoTe guste o no, pero uno de los factores más importantes en la coordinación de proyectos es la "construcción de un equipo" o "team building", y con eso no nos referimos a las actividades lúdi-cas que a veces se organizan en algunas empresas sino a saber manejar las habilidades y rasgos de las personas que trabajan contigo.

Confianza- Se abierto y honesto. Todo lo que puedas con tus compañeros de trabajo. Contesta sus preguntas de forma directa y actúa hacia ellos como un conductor de información y no como una barrera. Si sientes que hay algo que no puedes transmitir con exactitud, dilo, ya que tu equipo sabrá apreciar la honesti-dad y será recíproco a la hora de confiarte información valiosa y te ofrecerá su respeto.

Lealtad - Protege a tu equipo. Tu responsabilidad está dividida en dos. Por una parte tienes el deber hacia tu cliente de que vea como progresa su proyecto, y por otro lado, la responsabilidad de representar a tu equipo y darle soporte. Normalmente estos dos objetivos deberían estar unidos, pero no siempre es así.

Aprende a delegar. La buena delegación es la que confía a la persona adecuada una tarea que pueda entender y conseguir, y para la que le debes ofrecer tu soporte, a la vez que el margen suficiente como para que la complete por sí solo. Si dejas algu-nas tareas a completar en manos de los demás también ganarás espacio para que te dejen hacer tu trabajo sin consultarte todo tipo de cosas.


Recompensa la colaboración. Los miembros de tu equipo nece-sitan sentir que van a ser recompensados de alguna manera por haber colaborado entre ellos. Esta recompensa no tiene por qué ser algo tan grande como un aumento de sueldo - a veces solo se trata de reconocer públicamente su labor para que ellos vean el resultado de su esfuerzo y trabajo en equipo.

1.8.1.3 Desarrollo grupalB. W. Tuckman examinó quince estudios de desarrollo grupal a mediados de los años sesenta y sintetizó sus aspectos comunes en uno de los modelos de desarrollo grupales más citados. Di-cho modelo describe cuatro etapas lineales (formación, conflicto, normativa y desempeño) por las que debe pasar un equipo du-rante su creación. En 1977 se añadió una nueva etapa llamada "Disolución", después de que se revisaran de nuevo los estudios.

Fase 1: FormaciónEn esta primera etapa de la construcción de equipo es donde tiene lugar la formación de éste. El comportamiento de cada uno de lo individuos es conducido por el deseo de ser aceptado por los demás y evitar la controversia y el conflicto. Se evitarán temas mayores y sentimientos y la gente se centrará en estar ocupa-da en rutinas como la organización del equipo, quién hace qué, cuándo se conocerán los unos a los otros, etc. Los individuos también harán acopio de la información y las impresiones que re-ciban de los demás, a parte del enfoque y el alcance de la tarea a realizar.

Fase 2: ConflictoCada grupo entrará en la fase de conflicto en el momento en el que distintas ideas compitan por su consideración. El equipo se preocupará por cosas como qué problemas hay que solucionar primero, cómo van a funcionar de forma independiente y cómo por equipos y qué modelo de liderazgo van a seguir. Cada uno de los miembros expresará su forma de ver las cosas lo que hará que se enfrenten los unos a los otros en sus puntos de vista, pu-diéndose resolver de forma rápida en algunos casos y en otros, dependiendo de la obstinación de los miembros del equipo, sea una etapa ardua y lenta.

FAsEs DEL DEsArrOLLO GrUPAL DE tUCkMAN

CO

NC

ENTR

AC

IÓN

DE

LA TA

REA

RELACIÓN

Formación

Conflicto

Normativa

Desempeño


Fase 3: NormativaEn esta etapa es donde el equipo lo dispone todo para llegar al objetivo común, aunque algunos hayan debido ceder a sus pro-puestas y aceptar las de los demás para que eso ocurra. Aquí, todos los miembros toman responsabilidades y empiezan a rea-lizar su trabajo con ambición para el triunfo de los objetivos gru-pales. El peligro está en si hay personas en el equipo tan reacias a generar conflicto que, por ello, no compartan ideas que a pesar de ser controvertidas puedan aportar algo.

Fase 4: Desempeño Para algunos equipos es posible llegar a la fase de Desempeño sin ninguna modificación. Eso es prueba de que han funciona-do muy bien como unidad y han encontrado la forma de hacer su trabajo de forma fluida y efectiva. En esta fase el equipo ya domina mucho la materia y, además, está motivado. Son compe-tentes, autónomos y capaces de manejar el proceso de toma de decisiones sin supervisión.

Fase 5: Disolución La fase final que experimentan los equipos es la de disolución. En ella se separa el grupo puesto que el proyecto está comple-tado, pero muchas veces se han creado relaciones profesionales muy fuertes con otros miembros y el contacto puede perdurar mucho después del fin del proyecto.

1.8.2 Liderazgo y coordinación efectivos Un coordinador de proyecto tiene dos roles: por un lado debe gestionar los esfuerzos dedicados al proyecto y por otro, como lider, asegurarse de que se entregan los resultados buscados. Hersey y Blanchard desarrollaron un modelo para entender cómo la gente está necesitada de una dirección o liderazgo distintos en función de la situación en qué se encuentren. De la misma forma, el tipo de líder o coordinador también es susceptible a cambio según lo que se necesite de él. Estos dos autores definen los tipos de liderazgo y gestión del comportamiento a partir del gráfico de la Imagen.

1Soporte

3Delegación

2Tutorización

4Dirección

bajo

bajo

alto

altoC

ompe

tenc

ia

sopo

rteCompetencia Directivo


Hay cuatro estilos de comportamiento en la coordinación y lide-razgo de equipos.

1. Dirección: que incluye una supervisión muy constante y con una definición muy detallada de los roles y las tareas. Se le dice a cada miembro del equipo qué es lo que debe hacer y cómo debe hacerlo. 2. Tutorización o Coaching: más interactiva, supone ayudar a cada miembro del equipo a proponer sus ideas y luego hacer un seguimiento para que las lleven a cabo sin que el coordinador tenga una implicación directa. A pesar de ello, esta metodología también requiere una definición muy específica de los roles y la visión genérica del proyecto. 3. Soporte: Con este estilo de coordinación las decisiones del día a día (así como las tareas a completar) las llevan a cabo los miembros del equipo asignados para ello. El coordinador partici-pa en las decisiones solamente cuando es necesario. 4. Delegación: La gran mayoría de las piezas del trabajo (deci-siones, actividades, cumplimiento de objetivos) son entregadas, cada una, al miembro del equipo correspondiente y es este quien decide implicar en ellas al coordinador si lo encuentra necesario.

Los miembros del equipo también pueden presentar varios nive-les de desarrollo.

• D1: Competencia Baja, Compromiso Alto. El miembro del equipo posee un alto entusiasmo y motivación, pero carece del conocimiento o los rasgos requeridos para el trabajo.. • D2: Competencia Media, Compromiso Bajo. El miembro del equipo posee algunas de las habilidades necesarias pero necesi-ta una guía y dirección y su grado de motivación es más bien bajo. • D3: Competencia Alta, Compromiso Variable. El miembro del equipo tiene experiencia en el ámbito y las habilidades adecua-das, pero si falta de confianza o compromiso pueden hacer que vaya por libre. • D4: Competencia Alta, Compromiso Alto. El miembro del equipo está curtido en la materia, es seguro y está motivado. Posiblemente tenga incluso más habilidades que el propio coor-dinador en esa área determinada de trabajo.

D1Competencia

baja

Compromiso alto

D2Competencia

media

Compromiso bajo

D3Competencia

alta

Compromiso variable

D4Competencia

alta

Compromiso alto


Fase 5: Cierre1.9

M. Williams hace una lista de cuatro pasos en el proceso de cie-rre de un proyecto: Revisión, Acuerdo, Completar, Celebración

1.9.1 RevisiónEl primer paso para cerrar el proyecto es revisarlo y repasar to-das las partes del producto o proceso que ha sido entregado. Hay que centrarse en los criterios de éxito acordados de ante-mano en la fase de Iniciación y analizar todos los cambios que se han tenido que hacer, si los hubiere, durante los procesos de Planificación, Ejecución y Control.

La revisión de proyecto (formalizada normalmente en una reu-nión) debe responder esencialmente a 4 preguntas: • ¿El proyecto se ha mantenido por debajo o por encima del

presupuesto?• ¿Ha sido entregado a tiempo?• ¿El proyecto entregado tiene el alcance acordado?• ¿Se ha entregado según los estándares de calidad esperados?

1.9.2 AcuerdoEl siguiente paso es llegar a un acuerdo sobre lo que queda por hacer, si es que lo hay, antes de cerrar el proyecto de forma oficial. Las posibles en esta etapa son las de documentación, formación para las personas que tomen el relevo en un nuevo proceso o para dar soporte al producto, y tareas administrativas como completar las hojas de presupuesto y saber qué se hace con el sobrante, si lo hay.

1.9.3 CompletarLa siguiente fase es completar las tareas finales y las entregas que se ha acordado hacer en última instancia. La forma en la que lleves a cabo este punto va a influir mucho en la percepción que la gente tenga de como se ha manejado el proyecto, así que es importante ser detallista.

1.9.4 CelebrarLo último, y no por ello lo menos importante, es celebrar el fin del proyecto. Esto hace más fácil que los proyectos se disuel-van una vez se terminan, sirve para que las partes interesadas vuelvan a fijar una situación de status quo para empezar con otra cosa, así como la junta de proyecto que puede centrar su atención en nuevas metas y los miembros del equipo buscar o proponer nuevos proyectos o trabajos.


Anexos 1.10

Anexo 1: Plan de Trabajo para un Festival de Arte VisualFestival de Arte VisualAbril 2014 - marzo 2015 ABr MAy JUN JUL AGO sEPt OCt NOv DEC ENE FEB MAr

Evaluación y Redacción de Informes, VAF13

Evaluaciones de per-sonal y certificados de equipo

Negociación del Sponsor Principal, VAF 2014-16

Informes de Financiación, VAF13

Diseño e impresión de tarjetas, VAF14

Diseño e impresión de pósters (1), VAF14

Llamar a los Artistas, VAF14

Planning y Presupuesto, VAF14

Recaudación de fondos de los sponsors, VAF14

Auditorías Financieras, FY2014-15


Festival de Arte VisualAbril 2014 - marzo 2015 ABr MAy JUN JUL AGO sEP OCt NOv DIC ENE FEB MAr

Nota de prensa - Llama-do final de Artistas

Recaudación de fondos de donantes, VAF14

Contratar Jefe de Prensa

Entrenamiento del equi-po y desarrollo

Selección de artistas, VAF14

Evaluación de la localiza-ción del Festival

Negociar contratos con los artistas preselecciona-dos VAF14

Abrir reuniones con el gobierno y líderes em-presariales

Contratos de alquiler de locales y equipos, VAF14

Planning y revisión del Presupuesto, VAF14

Nota de Prensa.Anuncio del Cartel de Artistas

Talleres artísticos, de ges-tión o técnicos

Contratación del equipo para el Festival VAF14


Festival de Arte VisualAbril 2014 - marzo 2015 APr MAy JUN JUL AUG sEP OCt NOv DEC JAN FEB MAr

Preparación para pro-yecciones y pantallas de cine

Vuelos, Targetas de cré-dito, Logística de Aloja-miento VAF14

Nota de Prensa - Cuenta Atrás

Diseño e impresión de las escaletas de festival

Licencias para el evento, visa y permisos de traba-jo para los artistas

Promoción en calles ra-dios y campaña por los medios

Plan de valoración de impacto para el festival en 2014

Talleres Técnicos (2)

Exhibición por las calles

Festival de Arte Visual del 8-12 de Febrero

Documentación, infor-mes de evaluación y los donantes


Anexo 2: Plantilla para un Documento de Inicio de Proyecto

Preparación Información:Nombre del proyecto:

Preparado por:

Firma: Fecha de prepara-ción:

Nº deversión:

Coordinador de Proyecto/Información para líder de equipoNombre del Coordinador de proyecto:

Números de contacto:

Email:

Información del clienteNombre de la compañía /orga-nizacion:

Persona de con-tacto:

Números de teléfono: Email:

1. Antecedentes / Resumen del Proyecto

Esto debería ser una breve descripción acerca de dónde pro-viene la idea para tu proyecto y cómo ha sido desarrollada. Es preciso que sea corto y que tenga gancho, que le diga al lector lo que se va a hacer en pocas palabras.

2. Objetivo del Proyecto

Tu PID (Documento de Inicio de Proyecto) debería incluir tus objetivos y fines principales. Lo más fácil es presentarlos por puntos, De esa forma estarán todos en la misma página y será más sencillo referirse a ellos. No intentes hacer demasiado, mantente alrededor de los cuatro o cinco objetivos ya que si tratas de abarcar mucho los objetivos se acabarán diluyendo y corres el riesgo de no conseguirlos.

3. Entregas de proyecto

Aquí solo necesitas dar una idea a grandes rasgos del trabajo que se querrá entregar. Intenta asegurarte de que una entrega no conlleva más de un mes para ser completada. Si has plan-teado fases de tres meses trata de subdividirlas en fragmentos con más detalle.Preguntas relevantes: ¿Cómo vamos a conseguir el objetivo?

4. (opcional) Suposiciones a tener en cuenta:


5. (opcional) Restricciones

¿Qué podría hacer que tu proyecto se ralentizara o detuviera?

6. Línea temporal

En tu PID necesitaras esbozar una línea temporal para tu pro-yecto con los objetivos principales para que se lleve a cabo tu trabajo. Podría ocurrir que tu Escaleta o Línea Temporal sufra lo que se conoce como "deslizamiento", es decir, que todo vaya más tarde de lo previsto, lo cual no es preocupante siempre que se mantenga la fecha de entrega.Pregunta relevante: ¿Cuándo vamos a conseguir el objetivo?

7. Financiamiento / Presupuesto

En esta sección hay que delimitar dos cosas. En primer ligar abocetar los costes del proyecto de la forma más fragmentada posible, y luego tratar de conseguir el dinero por parte de dona-ciones, financiación propia o externa, esponsorización... Es im-portante reconocer que tanto el presupuesto del proyecto como su procedencia puede afectar al progreso de la planificación.

8. Organización de proyectoEsta parte explica quién está implicado en el proyecto y en qué arte de la organización general o la planificación. Primero el coordinador de proyecto debe presentarse a él mismo y su car-go, y la escala de gradación de quién está por debajo. Hay que informar a la junta de proyecto que estará encabezada por el sponsor principal y, dependiendo de las especificaciones del proyecto, habrá que recordar a las partes interesadas cuáles son sus áreas respectivas.

Anexo 3a: Agenda de proyecto. Ejemplo sencillo

Objetivo Cumplimiento

Empieza el proyecto 01-Ene

Cumplimiento del alcance y la planifcación 10-Ene

Especificaciones y requerimientos 21-Ene

Producción 1-Mar

Implementación 8-Mar

Revisión 15-Mar

Un desarrollo sencillo del proyecto consta de listas con los ob-jetivos más significativos. No se contemplan circunstancias que puedan llevar a complicaciones o fallos en el devenir transcurso de lo planificado.


Anexo 3b: Agenda de proyecto. Ejemplo complejo

Fase Inicio Final Duración Entrega

Alcance y planificación 01-Ene 10-Ene 7 días Propuesta

de proyecto

Especificacio-nes y requeri-mientos

13-Ene 24-Ene 10 díasRequeri-mientos y especifica-ciones

Fase de producción 1 3-Feb 14-Feb 10 días Alfa

Fase de producción 2 24-Feb 10 días Beta

Fase de producción 3 17-Mar 28-Mar 10 días Candidato

final

Pruebas de aceptación 7-Abr 11-Abr 5 días Estrena del

sistema

Implementa-ción 21-Abr 25-Abr 5 días -

Lanzamiento 28-Abr 28-Abr 0 días -

TOTAL 67 días -

Un proyecto está compuesto por un número de fases cuyo inicio y final se registra por separado. Las columnas también incluyen la duración de cada fases y las entregas a completar en ellas. Este modelo presentado incluye tres repeticiones de un concep-to de la tabla como es el del ciclo de producción (diseño- desa-rrollo - evaluación), y cuyas entregas están marcadas como "alfa" beta" y "final" referentes a la versión del sistema entregada cada vez. Os habréis dado cuenta de que los números de la columna de "Duración" no concuerdan con los de las fechas de inicio y fin. La respuesta es muy sencilla, puesto que en "Duración" solamen-te se cuentan los dias laborables entre las dos fechas. Entre el 1 de Enero y el 10, hay 7 días laborables de por medio ya que el propio 1 de enero es la fiesta de Año Nuevo, y el 5 y el 6 caen en fin de semana.

La siguiente cosa importante de la que darse cuenta es que hay fases del proyecto que no ocurren de forma contigua. Entre es-pecificaciones y requerimientos (que termina el 24 de Enero) y el inicio de la primera fase de producción (el 3 de Febrero) hay 5 días reservados por inconvenientes o demoras en la fase anterior.

El volumen de margen entre tareas que incluyas es una cuestión de experiencia. Como norma general, mantener un margen de tiempo del 10-20% para imprevistos o demoras es bastante po-sitivo, no más. Sin embargo dependiendo de la complejidad del proyecto puedes distribuirlo como lo consideres.


Anexo 3c: Ejemplo de Línea tempo-ral de Evento para una exhibición.De Un Año A Seis meses Por Delante• Definir el área de exhibición • Crear un presupuesto estimado y aprobarlo• Contratación de los artistas• Organizar reuniones de asesoramiento crítico para hacer el

seguimiento de los progresos• Seleccionar la fecha, pero antes de confirmarla chequearla

con los participantes importantes y ver si entra en conflicto con otras funciones mayores

• Contratar el equipo para el evento• Esbozar una preliminar lista de invitados por categorías. Em-

pezar a recopilar direcciones para la base de datos de correo• Seleccionar el tema• Seleccionar y reservar la localización para la exposición• Desarrollar un plan de lluvia si el acontecimiento se tiene pen-

sado al para hacerse al aire libre• Seleccionar un servicio de cáterin y proveedores en general• Reservar el alquiler de equipo físico: sistemas de sonido, pan-

tallas, luces, mesas, sillas, tiendas, etc. • Confirmar un maestro de ceremonia y conferenciantes• Hacer unos arreglos de seguridad preliminares• Chequear y confirmar el seguro aplicable a tu evento, si lo hay• Conseguir todos los permisos administrativos• Hacer el plan de promoción y publicidad

De seis a tres meses por delante• Finalizar la selección de imágenes y sus tamaños y soportes

para incluir en su sección específica. Esto lo pueden hacer los asesores en la materia o incluso el propio artista.

• Desarrollar texto para la exhibición (para carteles, notas de prensa, panfletos y publicaciones)

• Visitar a profesionales para la sección de marcos y acordar tamaños

• Tener las imágenes escaneadas y a escala• Imprimir pruebas de imagen• Aprobar las imágenes acordadas• Finalizar y aprobar la lista de invitados para la inauguración de

la exhibición• Preparar etiquetado postal• Seleccionar los menús para el catering y someterlos a aproba-

ción• Mantener informada a toda la gente relevante y pedir soporte• Empezar con la publicidad• Empezar a trazar la logística para decidir arreglos y decora-

ción y esperar a su aprobació


A dos meses por delante• Enviar el trabajo firmado a imprimir• Enviar las invitaciones a las 6-4 semanas antes del evento• Comprobar que el espacio este preparado y adecuadamente

pintado si se requiere, comprobar el equipo físico de la sala como el aire acondicionado o el sistema de sonido, así como que el equipo de IT esté realizando su trabajo y establecer que software se va a necesitar

• Comprobar dos veces la ayuda que se necesitará, incluyendo los servicios de guía

• Hacer los carteles de dirección y bienvenida• Enviar el trabajo a los artesanos de marcos al final de este mes• Diseñar y mandar a hacer un vinilo o los que hagan falta• Ordenar encabezados y leyendas para las obras expuestas

De cuatro a dos semanas• Comprobar el/los vinilos (Cuidado con los puntos de las "i" que

muchas veces no están)• Instalación de las imágenes y los vinilos• Arreglo de las luces según lo acordado• Registrar y hacer saber los RSVPs que se han recibido• Enviar los tickets de confirmación, permisos de parking, si fue-

re necesario• Revisar el progreso de la publicidad y retocarlo si fuera necesario• Enviar instrucciones detalladas a todos los participantes del

programa y ponentes• Finalizar los últimos detalles con el cáterin, compañía de alqui-

ler, y proveedores. • Escribir los discursos e introducciones si fuera necesario• Crear una escaleta para el día de la inauguración

A una semana • Preparar el kit de prensa• Informar a los ponentes, sobretodo de las biografías de los

artistas y la escaleta del día de inauguración• Asegurar el protocolo y los arreglos de seguridad para espa-

cios VIP• Garantizar cáterin para todo el mundo en función del número

final de personas asistentes• Preparativos para la exhibición completados

El gran día• Llega temprano• Trae contigo los documentos de logística: números de teléfono

de proveedores, escaleta...• Estate preparado como mínimo una hora antes de la apertura

de puertas Después del evento (apertura de la exhibición)• Envía agradecimientos al equipo • Finaliza la facturación y prepara el presupuesto final

Después del cierre de la exhibición• Realiza una reunión de conclusiones para determinar el éxito

del evento y proponer mejoras para el futuro• Realiza un informe escrito con el gasto final y envíalo a los in-

teresados


Anexo 4: Registrar riesgosLa forma más sencilla de registrar los riesgos es con una tabla que contenga una lista de los mismos y su esquema de priori-dad. Esto puede irse revisando por parte del equipo para miti-gar y eliminar dichos riesgos cuando se presenten. Abajo hay un ejemplo de muestra de tabla de riesgos para proyectos:

Descripción Frecuencia/Impacto

Severi-dad

Etapa Acción

Ausencia, a corto plazo, de miembros esenciales para el equipo

Alto/Bajo Mayor Proyecto Aceptar

Ausencia a largo plazo de miembros esenciales para el equipo

Bajo/Alto Mayor Proyecto Reducir

Proveedor X no entrega producto Y

Bajo/Bajo Menor Fase 1 Aceptar

Programación incorrecta Alto/Alto Crítico Proyecto Reducir

... ... ... ... ...

En la tabla de arriba el fallo por parte de un proveedor de no entregar algunos de los componentes ha sido calificado como de riesgo menor. Esta concepción, sin embargo, se debe hacer basándose en la experiencia y en la morfología del proyecto en cuestión. Si el proveedor es conocido y de confianza y sabemos que hará la entrega aunque sea un poco más tarde, podemos reducir el grado de riesgo.

Etiquetar la programación como una área de riesgo crítico para el proyecto también depende de la experiencia. Si proyectos an-teriores de naturaleza parecida también han tenido problemas de programación entonces es más probable que este también los tenga. Aquí tú también puedes llegar a ver los beneficios de tener un coordinador de riesgos por separado del coordinador general, ya que este último podría caer en el error de cualificar como críticas y prioritarias las áreas de riesgo que envuelven su trabajo particular.


Actividades1.11

1. IntroducciónTrabajo individual:1. ¿Qué es la Coordinación de Proyectos? ¿Cómo lo definirías

usando tus palabras?2. ¿Qué es un proyecto? Usa palabras tuyas para definirlo. ¿Al-

guna vez has participado en un proyecto? ¿Descríbelo?3. ¿Cuáles son las características comunes en todos los pro-

yectos?4. Enumera algunos ejemplos para proyectos relacionados con

el Arte y la Cultura o expone alguna idea particular para uno.

2. Diez axiomas para el éxito. Actividades.Trabajo individual:1. Enumera y explica algunos de los Axiomas para el Éxito. 2. ¿Por qué es tan importante conocer el objetivo del proyec-

to? ¿Qué puede ocurrir si el coordinador del proyecto o el equipo no está al corriente de los objetivos?¿Cuál es la me-jor forma de hacer saber dichos objetivos al equipo?

3. ¿Por qué es tan importante la comunicación entre el equi-po? ¿Qué ventajas tienen la comunicación oral y escrita, respectivamente?

4. ¿Es necesaria la flexibilidad para el éxito de la coordinación y gestión del proyecto?

3.¿Qué es la Coordinación de Proyectos?Trabajo individual:1. ¿ Qué es el Triangulo de Alcance? ¿Cómo influye la variación

de un elemento al resto de elementos?2. Define Alcance, Objetivo y Visión.

4. Entender el Ciclo de Vida del Proyecto Trabajo individual:1. Define las fases del Ciclo de Vida del Proyecto (Usando la

imagen "Ciclo de Vida del Proyecto" del material adicional del Libro de Texto)

2. Dibuja un gráfico de Ciclo de Vida para un proyecto y explica la duración de cada fase (Utiliza la imagen "Superposición de procesos de grupo durante la coordinación de un proyec-to" y el ejemplo del Festival de Arte del Libro de Texto).

5. Fase 1: Iniciandorabajo individual:1. ¿Por qué es importante identificar los riesgos al inicio de un pro-

yecto? 2. ¿Cuáles son objetivos inteligentes?

Actividad en GrupoA partir de este momento se van a establecer grupos para los proyectos. Cada equipo epezará a desarrollar su proyecto pro-pio: Desarrollando los objetivos, requerimientos, restricciones, presunciones, metas y coste estimado. Esta es una actividad dirigida por el profesor, quién explicará cada elemento y pedirá a los estudiantes que los identifiquen con sus proyectos.


1. Cada grupo debe definir su objetivo de proyecto teniendo en cuenta las "Siete Bases para los Inicios de Proyectos Alta-mente Existosos".

2. Practicad reuniones de inicio, en grupos. Deinid los roles y tareas de cada grupo.

3. Define los objetivos del proyecto siguiendo las normas "SMART"

4. Crea un Documento de Inicio de Proyecto (Usa la Plantilla para Documento de Inicio de Proyecto del Libro de Texto)

6. Fase 2: PlanificaciónActividad GrupalSeguid con los equipos organizados en la actividad anterior. 1. Los equipos definiran su própio Plan de Proyecto (siguiendo

utilizando en la Plantilla para Documento de Inicio de Proyec-to en el Libro de Texto)

2. Practica los diagramas de Gantt i la Estructura de Desglose de Trabajo con tu proyecto (Aquí tenéis algunas herramien-tas gratuitas para llevar a cabo la actividad.)

http://www.ganttproject.biz/ o http://www.smartdraw.com/software/projectchart.asp) 3. Desarrolla el presupuesto para tu proyecto. (Puedes usar Mi-

crosoft Excel u otro software aplicable)4. Define todos los tipos de riesgo a los que se expone tu pro-

yecto usa la plantilla para registro de riesgos del Libro de Texto)

7. Fase 3: EjecuciónActividad en grupo1. Simulad la implementación de vuestros proyectos. Desarro-

llad distintos escenarios en los que se pueden llevar a cabo.

8. Fase 4: ControlTrabajo individual:1. Debatid sobre los distintos tipos de liderazgo y coordinación.

Actividad en grupo1. Continuad con el simulacro de implementación de vuestro

proyecto.2. Practica los siguientes ejercicios: Proceso de Negociación y

Creación de un Equipo.

9 Fase 5: CierreActividad en grupo1. Revisad las siguientes preguntas con cada mimbro de vues-

tro equipo de trabajoA. ¿El proyecto ha entrado dentro o por debajo del presu-puesto? B. ¿La entrega se ha hecho dentro del tiempo marcado? C. ¿El proyecto entregado ha tenido el alcance requerido? D. ¿El proyecto entregado ha alcanzado los estándares de calidad deseados?

2. Preparad una presentación de vuestro proyecto y exponedla por grupos (Utilizad Microsoft Power Point u otra herramienta informática para presentaciones).

http://www.ganttproject.biz/

http://www.smartdraw.com/software/projectchart.asp)


Bibliografía1.12

• ARTerial Network Project Management Toolkit for Arts and Culture, http://www.arterialnetwork.org/

• Darnall, R., & Preston, J. M. (2010). Project Management from Simple to Complex, http://goo.gl/M2sbri (accessed on 10 March 2014)

• Guidelines for Managing Projects (2007) Department for Business, Enterprise and Regulatory Reform

• Hersey, P., Blanchard, K. and Johnson, D. (2000) Management of Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey

• Jenkins, N. (2006). A project management primer. Available at: http://www.nickjenkins.net/prose/projectPrimer.pdf (acces-sed on 12 March 2014)

• Jovanović, P. (2006). Upravljanje projektom, Fakultet organi-zacionih nauka, Beograd

• Meredith, J. R. and Mantel, Jr.,S.J. (2008). Project Manage-ment: A Managerial Approach. Hoboken, NJ: Wiley

• Project Management for Instructional Designers http://downloads.pm4id.org/pm4id.pdf

• Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63, 384-399

• Turner, J. R. (1998) The handbook of project-based mana-gement: Improving the Process for Achieving Strategic Objectives. McGraw-Hill Professional; 3 edition

• Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Tuckman’s_stages_of_group_development

• IPMA. (2006) . NCB Bases para la competencia en la di-rección de proyectos. AEIPRO

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http://downloads.pm4id.org/pm4id.pdf




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