Social Media Marketing. Social Media Marketing / Viral Marketing.
MODULO 4 MARKETING SOCIAL
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Marketing Social: Como Hacer el Mercadeo de Ideas, Programas y Cambios de Comportamiento.
Modulo 3. Marketing Social:
Como Hacer el Mercadeo de
Ideas, Programas y Cambios
de Comportamiento.
fexofenadina
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Marketing de Servicios de Salud
Modulo 3. Marketing Social: Como Hacer el Mercadeo de Ideas, Programas y Cambios de Comportamiento.
E l campo de las comunicaciones de la salud
ha estado cambiando rápidamente en las últi-
mas dos décadas. Se ha desarrollado de una
confi anza unidimensional en avisos del servicio
público a un acercamiento más sofi sticado que
viene de las técnicas utilizadas por los vend-
edores comerciales, llamado “Marketing Social.”
Va más allá de la entrega de información por
parte de de los profesionales de salud pública; en
este momento las instituciones del sector salud
están aprendiendo escuchar las necesidades y
los deseos de la comunidad y están construyendo
sus programas con base en ellas. Este enfoque
hacia el “ consumidor “implica la investigación
profunda y la evaluación constante de cada as-
pecto del programa. En efecto, la investigación y
la evaluación conjunta forman la misma piedra
angular del proceso del marketing social.
El marketing social “nació” como disciplina en
los años 70, cuando Philip Kotler y Gerald Zalt-
man postularon, que los principios del market-
ing utilizados para vender productos a los con-
sumidores, se podrían utilizar “para vender”
ideas, actitudes y comportamientos. Kotler y
Andreasen defi nen el Marketing Social como “
diferenciado de otras áreas del marketing sola-
mente con respecto a los objetivos del vendedor
y de su organización.
El Marketing Social intenta infl uenciar comporta-
mientos sociales para no benefi ciar al vendedor,
sino para benefi ciar a un público objetivo y a la
sociedad general”. Esta técnica se ha utilizado
extensivamente en programas internacionales
de la salud, especialmente para los anticoncep-
tivos y la terapia oral de la rehidratación (TOR),
y se está utilizando con más frecuencia en los
Estados Unidos para los asuntos diversos tales
como abuso de la droga, enfermedad cardíaca
y la donación de órganos.
Como en el marketing comercial, el foco primario
está en el consumidor -- en aprender qué de-
sea y necesita la gente, más que intentar per-
suadirlos a comprar. El marketing habla con el
consumidor, no sobre el producto. El proceso de
la planifi cación toma este foco del consumidor en
cuenta tratando los elementos de la “ Mezcla de
Marketing.” Esto se refi ere a decisiones respecto a:
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1) El concepto de un producto (Servicio) 2) Precio 3) Plaza o Distribución 4) Promoción
stos se llaman a menudo como las “
cuatro Ps” del Marketing. El Marketing Social
también agrega algunos puntos más.
Producto
En el marketing social “producto” no es nece-
sariamente un ofrecimiento
físico. Una serie continua
de productos existe, ex-
tendiéndose de los produc-
tos tangibles, físicos (ej:
condones), a los servicios
(ej: exámenes médicos),
las prácticas (ej: el ama-
mantamiento, o comer una
dieta para tener el corazón
sano) y finalmente, ideas
más intangibles (ej: pro-
tección del medio ambiente). Para tener un
producto viable, la gente debe primero perc-
ibir que se tiene un problema genuino y que
el ofrecimiento del producto es una buena
solución para ese problema. El papel de la
investigación aquí es descubrir las opiniones
de los consumidores del problema y del pro-
ducto y determinarlo cómo es importante to-
mar acciones contra el problema.
Precio
El “precio” se refiere a lo que obtiene la nece-
sidad del consumidor con el producto social
de marketing. Este costo puede ser mone-
tario, o puede requerir dar cosas intangibles
por parte del consumidor, tales como tiempo
o esfuerzo, o enfrentar la vergüenza y la
desaprobación. Si los costos
compensan las ventajas para
un individuo, el valor percibi-
do del ofrecimiento será bajo
y será poco probable que sea
aceptado. Sin embargo, si las
ventajas se perciben como
mayores que sus costos, las
ocasiones del ensayo y de la
adopción del producto son
mucho mayores.
Al fijar el precio, particularmente para un
producto físico, tal como anticonceptivos,
hay muchos aspectos a considerar. Si al pro-
É
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Marketing de Servicios de Salud
ducto se le da un valor demasiado bajo, o
se ofrece gratuitamente, el consumidor pu-
ede percibirlo como de baja calidad. Por otra
parte, si el precio es demasiado alto, algunos
no podrán comprarlo. Los vendedores socia-
les deben balancear estas consideraciones,
y determinan a menudo agregar por lo me-
nos un honorario nominal que aumente las
opiniones de calidad y confiera un sentido de
“dignidad” a la transacción. Estas opiniones
de costos y ventajas pueden ser determina-
das con la investigación, y ser utilizadas en la
venta del producto.
Lugar (Plaza o Distribución)
El “lugar” describe la manera en que el producto
llega al consumidor. Para un producto tangible,
esto se refiere al sistema de la distribución --
incluyendo el almacén, los carros, la fuerza de
ventas, los distribuidores o por lo menos donde
se vende, o los lugares en donde se hace la
venta. Para un producto intangible, el lugar es
menos neto, pero se refiere a decisiones sobre
los medios a través de los cuales el servicio llega
a los consumidores con la información o el en-
trenamiento. Esto puede incluir las oficinas de
los doctores, los centros comerciales, los vehícu-
los de los medios de comunicación o las charlas
en hogares o colegios. Otro elemento del lugar
está decidiendo cómo asegurar la accesibilidad
del ofrecimiento y la calidad de la entrega del
servicio. Determinando las actividades y los hábi-
tos de las poblaciones objetivo, tan bueno como
su experiencia y satisfacción con el sistema exis-
tente de entrega, los investigadores pueden es-
tablecer claramente los medios más ideales de la
distribución para la venta del servicio.
Promoción
Finalmente, la ultima “P” es promoción. Debido
a su visibilidad, este elemento está a menudo
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pensado equivocadamente como el elemento
que abarca todo el conjunto del marketing so-
cial. Sin embargo, como puede ser visto en la
discusión anterior, es solamente una pieza. La
promoción consiste en el uso integrado de la
publicidad, relaciones públicas, promociones,
uso de los medios, venta personal y vehícu-
los de hospitalidad. El enfoque está en la de-
manda que crea y que sostiene para el pro-
ducto. Los avisos del servicio público pagado
son unidireccionales, pero hay otros métodos
tales como cupones, acontecimientos de me-
dios, editoriales. La investigación es crucial
para determinar los medios más eficaces y
más eficientes para alcanzar a la población ob-
jetivo y aumentar la demanda. Los resultados
primarios de la investigación se pueden usar
para ganar publicidad para el programa en los
acontecimientos de medios y en historias de
las noticias.
“P’s” adicionales del Marketing Social Públicos
os vendedores sociales tienen a menudo
muchas audiencias a las cuales su programa
debe ser dirigido para ser acertado. Los “pú-
blicos” se refieren a los grupos externos e in-
ternos implicados en el programa. Los públi-
cos externos incluyen a la población objetivo,
a las audiencias secundarias, a los políticos, y
a líderes comunitarios o sociales, mientras que
los públicos internos son los que están impli-
cados de alguna manera con la aprobación o
implementación del programa.
Sociedad
La sociedad y las condiciones de la salud son
a menudo tan complejas que una agencia no
puede hacer un estudio confiable por sí mismo.
Usted necesita un equipo relacionado con otras
organizaciones en la comunidad para que sea
realmente eficaz. Necesita calcular qué orga-
nizaciones tienen metas similares a las suyas
-- no necesariamente las mismas metas -- e
identificar maneras que usted puede trabajar
con estas organizaciones para obtener mejo-
res resultados.
Política
Los programas de Marketing Social, pueden
hacer bien en la motivación del cambio indi-
vidual de comportamiento, pero eso es difícil
de sostener a menos que en el ambiente se
encuentren ayudas que apoyen el cambio a
largo plazo. A menudo, el cambio político es
necesario, y los programas de defensa de los
L
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Marketing de Servicios de Salud
medios pueden ser un complemento eficaz a
un programa de marketing social.
Conseguir Fondos
La mayoría de las organizaciones que desar-
rollan programas de marketing sociales fun-
cionan a través de los fondos proporcionados
por fuentes tales como fundaciones, conce-
siones gubernamentales o donaciones. ¿Esto
agrega otra dimensión al desarrollo es decir la
estrategia, dónde usted conseguirá el dinero
para crear su programa?
El Plan Estratégico de Marketing:
La Clave del Éxito en el Marketing de Servi-
cios de Salud Para muchos médicos, el mar-
keting simplemente es cuestión de poner un
anuncio en el periódico local, de redecorar la
sala de espera o de enviar un correo masivo
a la gente en la comunidad. Pero éste es un
acercamiento casual que no conseguirá algo
más para agotar su presupuesto de market-
ing. La clave hacia el éxito del marketing en
su servicio comienza desarrollando un plan
estratégico de marketing en el cual cada
actividad se base en investigación sólida y
metas específicas, y que se ponga en eje-
cución y que se evalúe cuidadosamente de
una manera oportuna. El plan sirve como un
mapa de camino para ayudarle a alcanzar
sus metas de marketing.
¿Por qué debe hacer marketing
de su servicio?
Algunos médicos todavía sienten que market-
ing es en el mejor de los casos poco o nada
profesional y en el peor de ellos no es ético.
De hecho, el buen marketing no es más que
educar a sus pacientes y su comunidad so-
bre su desempeño y los servicios que presta,
y que hay una amplia gama de razones para
hacerlo, que no tienen una base puramente
Ejemplo de estrategia de Mezcla de Marketing
Empresa
El producto
El precio
El lugar
La promoción se podría hacer
En las comunidades tener en cuenta
Los aspectos de la política de la campaña
Política
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financiera. Sin embargo, si usted desea de-
terminar el valor de cada nuevo paciente en
su servicio, calcule el promedio de los in-
gresos que 10 nuevos pacientes generaron
durante los primeros 12 meses asistiendo a
su servicio.
Puede utilizar el marketing en su servicio por cu-
alesquiera o todas las razones siguientes: para
aumentar sus ingresos, aumentar el número de
pacientes, controlar la competencia, mejorar la
imagen de su servicio, promover servicios actu-
ales y novedosos, entrar en un nuevo mercado
o ganar o conservar su cuota de mercado. Sea
cual sea su motivación, cerciórese de conseguir
que sus colaboradores estén involucrados en
el proceso desde el comienzo. Comparta sus
razones de marketing con ellos, y pídales sus
ideas. Si sus colaboradores no están compro-
metidos inicialmente, será difícil convencerles
de que apoyen el plan de marketing y realicen
cualquier trabajo adicional que venga con él.
Los elementos de un plan
Se han definido nueve pasos para desarrol-
lar un plan estratégico de marketing: fije sus
objetivos de marketing, realice una auditoria
de marketing, realice el estudio de mercados,
analice la investigación, identifique a su po-
blación objetivo, determine un presupuesto,
desarrolle las estrategias específicas de mar-
keting, desarrolle un cronograma para la pu-
esta en marcha de las estrategias y cree un
proceso de la evaluación.
1. Fije sus objetivos de marketing.
na vez que ha decidido comercializar su
servicio, necesita fijar objetivos realistas y
medibles para alcanzar dentro de los 18 a 24
meses próximos. Esta duración le permite
planear actividades con base en los acon-
tecimientos de la comunidad, que están di-
rectamente relacionados con sus metas de
marketing. Por ejemplo, usted puede ayu-
U
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Marketing de Servicios de Salud
dar a patrocinar una caminata anual para
el cáncer de pecho o dictar charlas a su
comunidad. Debido a los cambios rápidos
que ocurren en el ambiente del cuidado
médico, no recomendamos la planeación
de actividades específicas en un periodo
mayor a dos años. Una forma para definir
sus objetivos es separarlos en las tres cat-
egorías siguientes: inmediato, uno a seis
meses; a corto plazo, seis a 12 meses; y
a largo plazo, 12 a 24 meses. Aquí están
algunos ejemplos de metas mensurables:
· Incrementar el número de nuevos pacien-
tes vistos en el servicio en un Cinco por
ciento (5%) en el plazo de los primeros seis
meses y 10 por ciento antes de finalizar el
primer año.
· Cambiar el tipo de pacientes ampliando la
base de pacientes pediátricos y adolescen-
tes a partir de 15 por ciento a 25 por ciento
de visitas totales de pacientes en el plazo
de 18 meses.
· Aumentar los ingresos en 30 por ciento en
el plazo de 24 meses.
· La mejora la imagen de su servicio, la cual se
pueden medir “antes” y “después de” aplicar
una encuesta en la comunidad o por medio de
grupos focales, en un plazo de seis meses.
Es importante compartir estos objetivos con
los miembros del personal. Ellos pueden co-
mentarle acerca de sus perspectivas y si creen
que los objetivos son razonables. Si quiere
que su plan de marketing sea acertado, su
personal necesita unir esfuerzos para alcan-
zar las metas del marketing.
PUNTOS CLAVE
· El marketing puede aumentar sus ingresos,
mejorar la imagen de su servicio, entre
otras cosas.
· El plan estratégico de marketing requiere
definir su servicio en términos de lo que
hace para los pacientes.
· Cada objetivo, estrategia y acción en su
plan de marketing está sujeto a cambios
mientras que usted evalúa su progreso.
2. Realice una auditoria de marketing.
na auditoria de marketing es una re-
visión de todas las actividades de market-
ing que han ocurrido en su servicio en los
últimos tres años. Sea tan cuidadoso como
sea posible, cerciorándose de repasar cada
U
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aviso, anuncio, libreta de teléfono, folleto y
seminario; y evaluar si fueron acertados.
3. Realice el estudio de mercados.
l propósito del estudio de mercados es
dibujar un cuadro realista de su servicio, la
comunidad que atiende y su posición actual
en esa comunidad. Con esta investigación,
puede hacer proyecciones bastante exactas
sobre el crecimiento futuro en la comunidad,
identificar factores competitivos y explorar
oportunidades no tradicionales (tales como
ofrecer asesorias a pacientes, programas
para dejar de fumar o una terapia de ma-
sajes alimenticios). Su investigación puede
incluso traer a la luz algunas áreas prob-
lemáticas en su servicio así como soluciones
que puede poner en practica enseguida.
La realización del estudio de mercados es
a menudo el paso en el cual se emplea más
tiempo de este proceso. Sin embargo, es
también uno de los pasos más importantes.
Es de esta investigación que puede descubrir
lo que su servicio mejor hace y lo que usted
necesita para trabajar, cuáles son las necesi-
E
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Marketing de Servicios de Salud
dades de su comunidad, que debe hacer el
servicio y cómo usted debe ir en el.
4. Analice la investigación.
espués, necesita analizar la información
que recogió y resumirla en resultados sig-
nificativos que serán el punto de partida
para determinar qué estrategias de mar-
keting tienen mayor sentido y conseguirán
los mejores resultados para su servicio. La
investigación identificará deseos y necesi-
dades de sus pacientes actuales y poten-
ciales; y le ayudará a definir a su población
objetivo. Este también es un buen mo-
mento para examinar y evaluar los obje-
tivos que ha elegido. De acuerdo con los
resultados de su investigación, puede ver
la necesidad de modificar algunos de sus
objetivos.
UNA GUÍA AL ESTUDIO DE MERCADOS
ara recolectar la clase de información que
necesita para desarrollar un plan estratégico
de marketing para su servicio, necesita con-
ducir el estudio de mercados sobre su ser-
vicio, su competencia y su comunidad. No
puede confiar en la intuición, el juicio y la ex-
periencia; su servicio necesita datos reales.
Aunque le tomará cierto tiempo para recopilar
esta información, hay un número de recur-
sos que pueden hacerle mas fácil el proceso y
que están disponibles para usted.
Su servicio.
ucha de la información que usted re-
copilo sobre su propio servicio puede crear
discusiones en los miembros del personal y
E
P
M
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otros médicos, o repasando las historias clíni-
cas. Usted puede también descubrir elemen-
tos fuera de su servicio y si está resolviendo
las necesidades de sus pacientes actuales pi-
diendo que completen una encuesta sobre el
servicio. Aquí están algunas de las preguntas
que usted necesita contestar sobre su servicio:
· ¿Cuál es el fondo y la historia de su ser-
vicio? ¿Ha estado en la comunidad actual
durante mucho tiempo?
· ¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de su
servicio? ¿Hay problemas con programar, las
cancelaciones o volumen de ventas?
· ¿Quiénes son sus pacientes actuales en tér-
minos de edad, sexo, origen étnico, tipo de
cobertura de seguro, las principales quejas
y donde viven?
· ¿Cuáles son los servicios proporcionados por
su servicio? ¿Quién necesita estos servi-
cios? ¿Estas necesidades están cambiando?
· ¿Cómo es percibido el servicio por sus pa-
cientes?
Su competencia.
ecesita descubrir quiénes son sus com-
petidores y lo que tienen para ofrecer. Com-
pruebe con las autoridades locales o ubique
las sociedades médicas y los hospitales locales
para descubrir cuántos otros médicos hay en
su área de servicio, cuánto tiempo han practi-
cado en esa localización y cuántos se han des-
plazado a su área en los últimos cinco años.
Una vez haya determinado quiénes son sus
competidores, necesita evaluarlos. Esta infor-
mación puede ser un poco más difícil de ob-
tener, pero puede intentar recopilar tanta infor-
mación como pueda simplemente preguntando
a otros médicos, escuchando a sus pacientes,
amigos y vecinos cuando hablan de los médicos
y prestar atención a los anuncios de los com-
petidores. Para evaluar su competencia, usted
necesita hacer las siguientes preguntas:
N
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Marketing de Servicios de Salud
· ¿Cuáles son las poblaciones objetivo de los
competidores y su ubicación?
· ¿Por qué ciertos pacientes o grupos de pa-
cientes particularmente acuden o no a sus
competidores?
· ¿Cómo son vistos sus competidores dentro
de la comunidad?
· ¿Qué actividades de marketing han inten-
tado sus competidores?
Su comunidad
demás de recopilar información sobre su ser-
vicio y los servicios de sus competidores, necesita
aprender tanto como pueda sobre la gente en
la comunidad. Puede encontrar respuestas a las
preguntas siguientes entrando en contacto con la
Cámara local de Comercio, el departamento de
estadística regional u oficina de censo.
· ¿Cuánta gente vive en el área de servicio?
¿Se espera que la población crezca o de-
crezca? ¿Cuáles son las características de-
mográficas de la población en su área?
· ¿Cómo es percibido su servicio en la comu-
nidad? ¿Le conocen en la comunidad?
· ¿Quiénes son sus pacientes potenciales?
¿Los deseos y necesidades de la comunidad
están siendo satisfechos? ¿Si no, cómo pu-
ede su servicio resolver esas necesidades?
Un plan estratégico de marketing requiere
que el servicio esté definido en términos de lo
que hace para los pacientes. El análisis de la
investigación revelará las ventajas estratégi-
cas de su servicio. Después de mirar de cerca
su propio servicio así como sus competidores,
puede hacerse algunas preguntas claves:
¿Cuáles son las semejanzas y diferencias entre
su servicio y sus competidores? ¿Qué ofrece
su servicio que no ofrecen sus competidores?
¿Su localización es más deseable que la de
sus competidores? ¿Usted ofrece un alcance
más amplio de servicios que la competencia?
¿Hay un servicio que usted proporciona que
ninguno otro en la comunidad ofrece actual-
mente? Su ventaja competitiva puede estar
en el estilo de servicio, la gama de servicios
que usted ofrece, la facilidad a la hora de
A
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hacer una cita o la manera en que usted y su
personal se comunican con los pacientes.
5. Identifique una población objetivo.
on la ayuda del análisis de estudio de
mercados, usted debe poder identificar la po-
blación objetivo de su servicio, que es el gru-
po específico de los pacientes a quienes usted
quiere dirigir sus esfuerzos de marketing. Su
población objetivo puede incluir a pacientes
de cierta edad, género, localización, tipo de
pagador o lenguaje/etnia y pacientes con cier-
tas necesidades clínicas. Tenga presente que
su población objetivo no deben ser solamente
los pacientes que usted desea atraer, también
la gente que puede influenciar y proporcionar
la exposición a ese segmento de la población.
Por ejemplo, si usted desea tratar a pacientes
con artritis, usted puede desear estar implica-
do en la fundación local y regional de la artritis
y explorar organizaciones de personas may-
ores en la comunidad. Si usted desea tratar a
atletas jóvenes, usted puede considerar el dar
charlas sobre seguridad en los deportes y las
extremidades de primeros auxilios en depor-
tistas y atletas en a las escuelas secundarias y
universidades locales. La clave del marketing
recae en dirigirse a las audiencias a las cuales
su servicio puede servir mejor que su compe-
tencia y comunicar esto a ese grupo.
6. Determine un presupuesto.
ntes de que pueda decidir qué estrate-
gias específicas del marketing en ejecución
desea poner en acción para alcanzar sus me-
tas, necesita examinar su información finan-
ciera y crear un presupuesto de marketing.
Los presupuestos de marketing varían por el
tipo de mercado en que un servicio se en-
cuentra, la edad del servicio y si el servicio ha
AC
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Marketing de Servicios de Salud
puesto antes. No hay estándar para cuánto
debe pasar un servicio. Sin embargo, en nues-
tra experiencia, los servicios en mercados abi-
ertos han pasado rentas gruesas 3 por ciento
a 5 por ciento de sus anuales en marketing.
Si su servicio es nuevo, en un mercado alta-
mente competitivo o nunca no se ha pues-
to antes, o fuera de si se prepone rodar un
nuevo programa ambicioso o servicio, usted
puede esperar pasar 10 por ciento o más de
su renta gruesa anual del primer año en que
usted pone el plan en ejecución. Algunas de
las actividades iniciales de marketing pueden
ser costosas. Por ejemplo, puede costar más
de US$ 1.500 para hacer que un paquete de
imagen corporativa (es decir, logo, efectos
de escritorio y pedazos colaterales) sea de-
sarrollado por un profesional y tanto como
US$ 3.000 si usted agrega un folleto. Por otra
parte, algunas de las mejores actividades de
la marketing no costaran prácticamente nada.
Por ejemplo, para construir su red de remis-
ión, usted puede intentar satisfacer con nue-
vos médicos en su comunidad y enviar notas
de seguimiento y agradecimiento para referir
a sus médicos. Grande o pequeño, éstas son
todas las inversiones de mérito que darán a
la comunidad una imagen positiva de su ser-
vicio.
7. Desarrolle las estrategiasde marketing.
on el diseño de su presupuesto, puede
comenzar a definir las estrategias específicas
de marketing para alcanzar sus objetivos, al-
canzarán a su población objetivo y construirán
su base de pacientes. Recuerde centrar sus
estrategias en los elementos del servicio que
se pueden utilizar para crear un valor especial
en las mentes de los pacientes y las fuentes
de remisión. Cada estrategia se debe relacio-
nar con un objetivo específico y se debe com-
poner de acciones numerosas. Por ejemplo,
una estrategia relacionada con el objetivo de
aumentar la satisfacción del paciente puede
ser hacer la oficina al paciente más amistoso.
C
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Las acciones requeridas para esa estrategia
pudieron incluir las siguientes acciones:
· Proporcionar sesiones de entrenamiento
de atención al paciente para el personal.
· Desarrollar un sistema de auto asignación
de citas de pacientes dentro del Website
del servicio para eliminar la necesidad de
llamar por teléfono a la oficina para una
cita.
· Mejorar la decoración del cuarto de recep-
ción.
· Proporcionar bonificaciones de recono-
cimiento para el personal.
· Poner personal de recepción a disposición
de cada nuevo paciente.
· Seguimiento vía telefónica a los nuevos
pacientes tres días después de la primera
cita.
8. Desarrolle un cronograma de implementación.
n cronograma de implementación es una
línea de tiempo que muestra las acciones de
marketing que serán llevadas a cabo, cuando
y por que razón. El cronograma debe también
incluir el coste de cada acción de marketing y
los ajustes en las estimaciones de presupuesto
para el período de 24 meses. Al crear el crono-
grama, considere cuidadosamente cómo las ac-
tividades afectarán las operaciones actuales del
servicio y si hay suficientes recursos (tales como
personal, tiempo y dinero) para lograr las tareas
necesarias. En algunos casos, puede ser nece-
sario quitar o posponer algunas actividades. En
otros casos, puede ser mejor continuar con la
implementación completa de su plan. Si usted
desea implementar completamente el plan en
ejecución pero no tiene todos los recursos de
personal, puede considerar contratar un consul-
tor para coordinar las actividades de market-
ing y/o agregar a un miembro del personal por
horas, para manejar la mayoría de las tareas
de marketing. El cronograma implementación
también le dará una base en la cual supervisar
el progreso de su plan de marketing.
U
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Marketing de Servicios de Salud
9. Cree un proceso de evaluación.
l valor de un plan de marketing es su
eficacia, que requiere la implementación
deliberada y oportuna y la supervisión y la
evaluación de resultados. Es importante me-
dir sus resultados contra los estándares que
usted fijo al establecer sus objetivos. Repase
su plan periódicamente (recomendamos tri-
mestralmente) comparando el progreso con
el cronograma de la puesta en practica. Hay
varias maneras en que usted puede medir
los resultados del progreso: número de paci-
entes examinados, fuentes de remisión, au-
mento de los ingresos, aumento de nuevos
pacientes y disminución de quejas.
Si encuentra en cualquier momento que el
progreso no llena sus expectativas, necesita
determinar porqué quizás el anuncio sobre su
nuevo servicio comercializado no ha atraído a
nuevos pacientes. Si la campaña de anuncio
se ha realizado según lo planeado sin resul-
tados, descarte la campaña e intente otras
acciones. Quizás desee intentar dar una serie
de seminarios apuntados específicamente al
grupo que usted desea atraer o desarrollan-
do un nuevo segmento en su Website para
los pacientes en que describa las ventajas
del nuevo servicio. Puede incluso encontrar
que si cada médico en la práctica habla del
nuevo servicio con sus pacientes como con-
versación simplemente informativa, se darán
los resultados favorables. Es decir las accio-
nes -e incluso las estrategias y los objetivos-
en el plan de marketing no se escriben en
piedra. Regularmente supervisando y evalu-
ando cada acción, puede cambiar e intentar
siempre nuevos acercamientos.
Con base en como haga un buen plan de
marketing irá definiendo los objetivos, es-
trategias realistas y las acciones de market-
ing basadas en la información sana e inves-
tigación de su servicio y su comunidad. Pero
el plan es solamente tan bueno como su dis-
posición a ponerlo en ejecución, a dedicar
suficientes recursos, a esforzarse, a implicar
a su personal y a comunicarse abiertamente
con ellos. El plan de marketing no se debe
escribir, repasar y poner simplemente lejos
en un estante. En su lugar, el plan de mar-
keting del servicio debe ser un modelo de
desarrollo que dirija sus esfuerzos y super-
vise su éxito.
E
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M ó d u l o 4
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torial CATORSE.
20
Marketing de Servicios de Salud
Notas
21
M ó d u l o 4
Notas
Notas
1. Servicios vs. productos
os servicios tienen cuatro características
únicas que los distinguen de los productos, a
saber:
1. Intangibilidad
Información Prescriptiva completa a solicitud del cuerpo Médico en la Dirección Médica del Grupo sanofi aventis Calle 93B #17-25/49. Piso 6 / Tels 6 214400 / 5 302211