Modelos de Negocio - Joan E. Ricart - IESE Business School
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University of Navarra
MODELOS DE NEGOCIO
Prof. Joan E. RicartIESE Business School
Abril, 2008
-
University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
2Agenda
Modelo de negocio
De la Cadena de Valor al Modelo de Negocio
Evaluacin del Modelo de Negocio
Conclusiones
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University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
3Qu es un modelo de negocio?
Intuitivamente un modelo de negocio es CMO la empresa compite en su camino hacia la creacin y captura de valor.
Ejemplos Irizar Wal-Mart Cirque du Soleil
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4Modelo de creacin de valor
DaP
Coste
Valor Creado
Precio
Valor Captura
do
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5Qu es un modelo de negocio?
Un modelo de negocio consta de tres ELECCIONES fundamentales (conjunto de decisiones):
Polticas
Activos
Estructura de gobierno (de polticas y activos)
pero tambin de la CONSECUENCIAS de estas elecciones:
Flujos (Flexibles)
Stocks (Rgidas)
2005 Ramon Casadesus-Masanell
-
University of Navarra 2005 Ramon Casadesus-Masanell
-
University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
7
Alta DaP
Sentido de realizacin
Reparto de beneficios
Innovacin
Servicio
Sentido de propiedad
Precio alto
Gran volmen
Mrgenessaludables
Costesrazonables
Calidad
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8
Scale
Confianza
Presin social
Motivacin
Equipos auto gestionados
Ormaiztegi
Comunicacin
Toma de desicionesdescentralizada
Trabajadores-propietarios
Sin pagas extras
Un slo productopara todos los
mercasos
Flat pay scale
Sin despidos
erarquas
Open plant
Sin horarios
Pensamientoestratgico
Outsourcing
Sentido de realizacin
Reparto de beneficios
Innovacin
Servicio Precio alto
Gran volmen
Mrgenessaludables
Costesrazonables
Calidad Alta DaP
Dispuestos a tomar riesgos
Confianza
Sentimiento de propiedad
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University of Navarra
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10Wal-Mart
Es la mayor empresa en trminos de ingresos por ventas Es la mayor empleadora del mundo con ms de 1.5 millones de
empleados Mayor que Kmart, Sears, JC Penney, y Target juntas! Atiende a ms de 100 millones de clientes a la semana En solo seis aos llego a ser la mayor tienda de venta de
alimentacin al detalle de USA Para soporte logstico de sus operaciones tiene la segunda mayor
red informtica del pas (despus del Pentgono) Emite ms programas en directo que ninguna red de televisin en
USA El 24 de noviembre de 2001 generaron ventas por $1.25 billones
el ingreso por da ms elevado de la historia para un minorista 1000 invertidos hace justo 30 aos seran hoy da ms de 2
millones!
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11Elementos del modelo de negocio de Wal-Mart
Precios bajos (EDLP) No rebajas Fuertes incentivos para los
responsables de las tiendas Inversiones en tecnologa
(satlite) Centros de distribucin propios Partenariados con proveedores Llamadas a cobro revertido No taxis Compartir habitaciones de hotel Poca publicidad No oficinas regionales
2005 Ramon Casadesus-Masanell
Reuniones del sbado por la maana No sindicalizada Investigacin de mercado en tiempo real Centros de distribucin automatizados Grandes tiendas en pequeas
poblaciones Facilidad para los retornos de
mercancas EDI Marcas nacionales Formacin descentralizada en los
centros de distribucin
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12Wal-Mart
Est bien, pero
2005 Ramon Casadesus-Masanell
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13Proposicin de Valor de Wal-Mart
1 2 3 4 5
Wal-Mart
Mom & Pop
Sears
Precios bajos
Seleccin entre categoras
Conveniencia rural
Precios fiables
Calidad del producto
Convenienciasuburbana
Seleccin dentrode la categora
Ayuda en ventas
Ambiente
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14
InboundLogistics
(e.g. Incoming Material Storage, Data Collection,
Service, Customer Access)
Operations
(e.g. Assembly, Component Fabrication,
Branch Operations)
OutboundLogistics
(e.g. Order Processing,
Warehousing, Report Preparation)
Marketing& Sales
(e.g. Sales Force, Promotion, Advertising,
Trade Shows, Proposal Writing)
After-Sales Service
(e.g. Installation, Customer Support,
Complaint Resolution, Repair)
Ma
rg
in
Primary Activities
SupportActivities
Firm Infrastructure(e.g. Financing, Planning, Investor Relations)
Procurement(e.g. Components, Machinery, Advertising, Services)
Technology Development(e.g. Product Design, Testing, Process Design, Material Research, Market Research)
Human Resource Management(e.g. Recruiting, Training, Compensation System)
Value
What buyers are willing to pay minus cost
Cadena de valor
2002 Jan W. Rivkin
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15Cadena de Valor de Wal-Mart
2002 Jan W. Rivkin
Primary Activities
SupportActivities
InboundLogistics
Operations OutboundLogistics
Marketing& Sales
After-Sales Service
Ma
rg
in
FirmInfrastructure
Human ResourceManagement
Technology Development
Procurement
Big stores in small towns => local monopolies, low rental costs
Pricing that reflects local monopoly
Concentric expansion Brand-name merchandise Private labels Little space for inventory Suggestion program Store within a store
Traiting: tailoring merchandise to locale
EDLP Low prices Store manager latitude
on pricing Little advertising Merchandise meeting
Frequent replenishment
Automated DCs, cross docking, pick-to-light
EDI Hub and spoke
system
Easy returns
POS Satellite system
Associates, not employees Not unionized Store manager autonomy
Frugal culture (sharing hotel rooms, calling collect
No regional offices Lots of management visits
Store performance tracking UPC
Hard-nosed negotiating Centralized buying
No-frills meeting rooms Partnerships with some vendors
EFT, electronic invoicing Planning packets
Manager compensation tied to store
Stock ownership plan Decentralized training in DC
Real-time market research
Saturday meetings Fun working environment
Promotion from within Associate compensation tied to
company Shrink incentive plan
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16 con conexiones
2002 Jan W. Rivkin
InboundLogistics
Operations OutboundLogistics
Marketing& Sales
After-Sales Service
Ma
rg
in
Primary Activities
SupportActivities
FirmInfrastructure
Human ResourceManagement
Technology Development
Procurement
Big stores in small towns => local monopolies, low rental costs
Pricing that reflects local monopoly
Concentric expansion Brand-name merchandise Private labels Little space for inventory Suggestion program Store within a store
Traiting: tailoring merchandise to locale
EDLP Low prices Store manager latitude
on pricing Little advertising Merchandise meeting
Frequent replenishment
Automated DCs, cross docking, pick-to-light
EDI Hub and spoke
system
Easy returns
POS Satellite system
Associates, not employees Not unionized Store manager autonomy
Frugal culture (sharing hotel rooms, calling collect
No regional offices Lots of management visits
Store performance tracking UPC
Hard-nosed negotiating Centralized buying
No-frills meeting rooms Partnerships with some vendors
EFT, electronic invoicing Planning packets
Manager compensation tied to store
Stock ownership plan Decentralized training in DC
Real-time market research
Saturday meetings Fun working environment
Promotion from within Associate compensation tied to
company Shrink incentive plan
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17Resumen
Hasta ahora
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18Qu es un modelo de negocios?
Un modelo de negocio consiste en elecciones y consecuencias
Tres tipos de decisiones: Polticas Activos Estructura de gobierno de los activos y polticas
Dos tipos de consecuencias: Flujos (flexibles) Stocks (rgidas)
2005 Ramon Casadesus-Masanell
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Bajos precios
Inversiones en tecnologa (satlite)
No rebajas
Poca publicidad
Partnershipscon proveedores
Bajo inventario
Fuertes incentivos
Llamadas a cobro revertido
No taxis
Compartir habitaciones de hotel
Centros de ditrib. propios
Ejemplo: Wal-Mart 2005 Ramon Casadesus-Masanell
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University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
20Ejemplo: Wal-Mart
Gran volumen
Bajos precios
Inversiones en tecnologa (satlite)
Buenas previsiones de
ventas
Buena informacin sobre la marcha de
las tiendas
Fuertes incentivos
2005 Ramon Casadesus-Masanell
2005 Ramon Casadesus-Masanell
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University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
21Ejemplo: Wal-Mart
Gran volumen
Bajos precios
Inversiones en tecnologa (satlite)
Buenas previsiones de
ventas
No rebajas
Poca publicidad
Pocos robos
Bajo inventario
Buena informacin sobre la marcha de
las tiendas
Fuertes incentivosReputacin de bajos precios
Llamadas a cobro
revertido
No taxis
Compartir habitaciones
de hotel
Cultura frugal
Centros de ditrib. propios Bajo coste
2005 Ramon Casadesus-Masanell
2005 Ramon Casadesus-Masanell
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22Ejemplo: Wal-Mart
Gran volumen
Economas de escala
Fuerza negociadora
Bajos precios
Inversiones en tecnologa (satlite)
Buenas previsiones de
ventas
No rebajas
Poca publicidadPartnerships
con proveedores
Pocos robos
Bajo inventario
Buena informacin sobre la marcha de
las tiendas
Fuertes incentivosReputacin de bajos precios
Llamadas a cobro
revertido
No taxis
Compartir habitaciones
de hotel
Cultura frugal
Centros de ditrib. propios Bajo coste
2005 Ramon Casadesus-Masanell
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University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
23Ejemplo: Wal-Mart
Gran volumen
Economas de escala
Fuerza negociadora
Bajos precios
Inversiones en tecnologa (satlite)
Buenas previsiones de
ventas
No rebajas
Poca publicidadPartnerships
con proveedores
Pocos robos
Bajo inventario
Buena informacin sobre la marcha de
las tiendas
Fuertes incentivosReputacin de bajos precios
Llamadas a cobro
revertido
No taxis
Compartir habitaciones
de hotel
Cultura frugal
Centros de distrib. propios Bajo coste
2005 Ramon Casadesus-Masanell
2005 Ramon Casadesus-Masanell
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24Ejemplo: Wal-Mart
Gran volumen
Economas de escala
Fuerza negociadora
Bajos precios
Inversiones en tecnologa (satlite)
Buenas previsiones de
ventas
No rebajas
Poca publicidadPartnerships
con proveedores
Pocos robos
Bajo inventario
Buena informacin sobre la marcha de
las tiendas
Fuertes incentivosReputacin de bajos precios
Llamadas a cobro
revertido
No taxis
Compartir habitaciones
de hotel
Cultura frugal
Centros de ditrib. propios Bajo coste
2005 Ramon Casadesus-Masanell
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University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
25Ejemplo: Wal-Mart
Gran volumen
Economas de escala
Fuerza negociadora
Bajos precios
Inversiones en tecnologa (satlite)
Buenas previsiones de ventas
No rebajas
Poca publicidadPartnerships
con proveedores
Pocos robos
Bajo inventario
Buena informacin sobre la marcha de
las tiendas
Fuertes incentivos
Reputacin de bajos precios
Llamadas a cobro
revertido
No taxis
Compartir habitaciones
de hotel
Cultura frugal
Centros de ditrib. propios
Bajo coste
2005 Ramon Casadesus-Masanell
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Gran volumen
Economas de escala
Fuerza negociadora
Bajos precios
Centros de ditrib. propios
Bajo coste
Crculos Virtuosos 2005 Ramon Casadesus-Masanell
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Gran volumen
Bajos precios
Inversiones en tecnologa (satlite)
Buenasprevisiones de ventas
No rebajas
Partnerships con proveedores
Pocos robos
Bajo inventarioBuena informacinsobre la marcha de las tiendas
Fuertes incentivos
Bajo coste
Wal-Mart: crculos virtuosos 2005 Ramon Casadesus-Masanell
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Poca publicidad
Reputacin de bajos precios
Bajo coste
Bajos precios
Wal-Mart: crculos virtuosos 2005 Ramon Casadesus-Masanell
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29Evaluacin de modelos de negocio
2005 Ramon Casadesus-Masanell
Todas las organizaciones tienen algn modelo de negocio
pero no todos los modelos de negocio son buenos Cmo evaluamos la bondad de un modelo de negocio?
Cuatro Tests de EFECTIVIDAD Test 1: Alineamiento a los objetivos Test 2: Refuerzo Test 3: Virtuosidad Test 4: Robustez
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30
Gran volumen
Economas. de escala
Fuerza Fuerza negociadoranegociadora
Bajos precios
Inversiones en tecnologa (satlite)
Buenas previsiones de ventas
No rebajas
Poca publicidad
Partnerships con proveedores
Pocos robosPocos robos
Bajo inventarioBuena informacin sobre la marcha de las tiendas
Fuertes incentivos ReputaciReputacin n
de bajos de bajos preciosprecios
Llamadas a cobro revertido
No taxis
Compartir habitaciones de hotel
Cultura Cultura frugalfrugal
Centros de ditrib. propios
Bajo costeBajo coste
Ejemplo: Wal Mart
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31Consistencia dinmica: Robustez
Es sostenible la ventaja competitiva asociada al modelo de negocio? Existen ciclos de retroalimentacin que incrementan la robustez del modelo de negocio en el tiempo?
Dinmica en modelos de negocio Ejemplo: Wal*Mart
Objetivo: Neutralizar (en la medida de lo posible) las amenazas a la sostenibilidad de la ventaja competitiva Imitacin Sustitucin Hold up Complacencia organizacional
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32Amenazas a la sostenibilidad de la ventaja
Un buen modelo de negocio las neutraliza
Imitacin
Complacenciaorganizacional
Hold up
Sustitucin
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33Amenazas a la sostenibilidad de la ventaja
Un buen modelo de negocio las neutraliza
Muy difcil de evitar
Imitacin
Complacenciaorganizacional
Hold up
Sustitucin
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34Imitacin
La imitacin incrementa la oferta de lo que la empresa hace Los beneficios atraen a la multitud
La imitacin es muy comn y puede ser mortal
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Stocks Economas de experiencia Reputacin Cultura Capacidad de aprender Contactos y relaciones
Complementariedad Inconsistencias en imagen/reputacin Modelos de negocio incompatible
Complejidad del modelo de negocio Ambigedad causal
Barreras a la imitacin
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Gran volumen
Economas. de escala
Fuerza Fuerza negociadoranegociadora
Bajos precios
Inversiones en tecnologa (satlite)
Buenas previsiones de ventas
No rebajas
Poca publicidad
Partnerships con proveedores
Pocos robosPocos robos
Bajo inventarioBuena informacin sobre la marcha de las tiendas
Fuertes incentivos ReputaciReputacin n
de bajos de bajos preciosprecios
Llamadas a cobro revertido
No taxis
Compartir habitaciones de hotel
Cultura Cultura frugalfrugal
Centros de ditrib. propios
Bajo costeBajo coste
Ejemplo: Wal Mart
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37Hold up
El holdup transfiere valor a los clientes, proveedores o complementadores que tienen fuerza negociadora
Quin se lleva el valor creado por los PCs?
El holdup es especialmente amenazador cuando las partes han invertido en activos especficos a la relacin
Ejemplo: Embotelladores de Coca-Cola
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38Respuestas al hold up
Mecanismos de gobierno
Contratos pero la imposibilidad de escribir contratos
completos limita esta opcin Integracin vertical Hacer dispensables a los dems
Tener varios proveedores pero las inversiones en activos especficos a la
relacin pueden ser importantes
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39Complacencia organizacional
La complacencia organizacional destruye valor Muchas veces es difcil de identificar...
Unos cuadros o esculturas caras por tenerlos son complacencia organizacional
pero cuadros caros para adquirir clientes o contratar talento pueden ser una inversin aconsejable
pero se piensa que hay mucha Tpicamente un 10-40% de los ingresos
La complacencia organizacional es generalmente alta en monopolios y en situaciones donde los directivos tienen gran discrecin sobre los procesos productivos
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40Respuestas a la complacencia organizacional
Supervisin Hacer un buen seguimiento del desempeo Benchmarking Tener directores independientes en el consejo
Incentivos Un gran problema de los sistemas de incentivos es que los solo pueden
medirse algunas dimensiones de esfuerzo
Apelar a un sentido de misin Cultura de trabajo Presin social
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41Sustitucin
Imitacin
Complacenciaorganizacional
Hold up
Sustitucin
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42Sustitucin
Sustitucin de producto: La sustitucin reduce la demandapara lo que la empresa hace
Se da por cambios en la tecnologa, preferencias, etc. La amenaza de la sustitucin puede ser sutil e inesperada Por esta razn, la sustitucin es una forma especialmente efectiva
para atacar a grandes empresas establecidas
Sustitucin de modelo de negocio: Las barreras a la imitacin pueden convertirse en impedimentos para
responder a la sustitucin
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43Respuestas a la sustitucin
Luchar contra la amenaza Incorporar las ventajas en WTP (e.g., zumo de naranja con
calcio) Incorporar las ventajas de coste Reconocer la prdida de exclusividad y reducir el precio antes
que el sustituto se afiance en el mercado Diferenciarse ms
Si no puede acabar con l, nete Tendrs ventaja competitiva? Vas a acelerar la canibalizacin? Tendrs problemas al tratar de jugar en dos campos a la vez?
Si no hay nada que hacer
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44
Competencia en modelos de negocio: Sustitucin en modelos de negocio
Cuando la sustitucin no es en producto (o no es solo en producto) si no en modelo de negocio, hablamos de competencia en modelos de negocio
El ltimo test nos permite analizar la capacidad ofensiva del modelo de negocio.
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45
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46Curvas de valor del circo tradicional
Bajo
High
N
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Elementos Clave
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Big League Circus (BLC)(e.g., Ringling Brothers & Co.)
Little League Circus (LLC)
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INSEAD EURO-ASIA CENTRE
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47Cirque du Soleil desafi las suposiciones establecidas en el sector
Circo tradicional Cirque du Soleil
3 pistas Un escenarioEstrellas y famosos Sin estrellasEstacional AnualUn espectculo Mltiples produccionesAudiencia de nios Audiencia de adultosAnimales No animalesActos sin relacin Historia - TemaSin Msica/Danza Msica Danza individualizadaPrecio bajo Precio altoImportancia de las concesiones Beneficio asociado a entradasnfasis en la diversin/emociones nfasis en el arteAsientos funcionales Cuidado a la visibilidad del espectculo
TN7INSEAD EURO-ASIA CENTRE
-
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48Curva de valor para el Cirque du Soleil
Bajo
Alto
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Elementos clave
Big Leagure Circus (BLC): Differentiators
Cirque du Soleil (CdS): Innovador en valor
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Little League Circus(LLC): Cost leaders
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University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
49Curva de valor para la pera y el teatro
Bajo
Alto
N
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Elementos clave
Big League Circus (BLC)(Competing Traditional Circus)
Cirque du Soleil (CdS) Opera o teatro (O/T)
BLC O/T
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TN6INSEAD EURO-ASIA CENTRE
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-
University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
50Carpa del Cirque du Soleil
TN8INSEAD EURO-ASIA CENTRE
-
University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
51Mltiples producciones del Cirque du Soleil
TN9INSEAD EURO-ASIA CENTRE
-
University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
52
Audiencia del Cirque du SoleilEstimaciones basadas en la informacin disponible de la compaa
AU
DEN
CIA
(mill
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)
1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
1
2
3
4
5
6 DralionLa Nouba
OQuidam
Mystere
Alegria
Saltimbanco
TN3INSEAD EURO-ASIA CENTRE
-
University of Navarra Profs. R. Casadess, B. Cassiman, P. Ghemawat, J.E. Ricart
53In
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Mill
ones
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Ingresos anuales: Feld Entertainment Inc.(Ringling Brothers & Co is a major division of Feld Entertainment Inc.)
TN1INSEAD EURO-ASIA CENTRE
0
100
200
300
400
500
600
700
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
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54Ingresos anuales: Feld Entertainment vs. Cirque du Soleil
TN2INSEAD EURO-ASIA CENTRE
Ingr
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Una pista
Entorno de actuacin muy refinado
Ejemplo: Cirque du Soleil
2005 Ramon Casadesus-Masanell
nfasis en la parte artstica
Msica y danza muy individualizada
Una historia y un tema
No hay primeras figuras
Diseo centralizado
Mltiples producciones
Sin animales
Sin nfasis en
concesionesPRECIOS ALTOS
Reputacin de arte para pblico adulto y serio
Economas de escala y alcance
BAJO COSTE
Mejor asignacin de costes fijos
Efecto multiplicador
ALTOS BENEFICIOS
Publico adulto
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56El Cirque du Soleil
Define una nueva industria: es realmente un circo?
Redefine un mbito de negocio: productos, clientes, geografa
Define una gama completamente nueva de actividades
Aumenta la disponibilidad a pagar y disminuye los costes: nueva creacin de valor
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What factors should beeliminated that ourindustry takes for granted?
What factors should bereduced well below the industry standard?
Differentiation by raising & creating
What factors should beraised well above the industry standard?
What factors should becreated that the industryhas never offered?
Costs
ValueInnovation
Buyer utilities
Cost savings fromeliminating & reducing
Value Innovation: The Simultaneous Pursuit of Differentiation and Low Cost
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Desde compitiendo
desde dentroA creando a travs
Cambiando el enfoque de la estrategia
Grupo comprador
mbito de producto y oferta de servicio
Grupo estratgico
Tiempo
Industria
Orientacin funcional-emocional de un negocio
TS3INSEAD EURO-ASIA CENTRE
Los lmites convencionales de la competencia
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59Seis Path Framework
Se adapta a los desafos externos a medida que aparecen
Tiempo / Tendencias
Mejora el precio-rendimiento
Orientacin funcional-emocional
Maximiza el valor de la oferta en el sector
mbito
Mejor servicio hacia el grupo comprador
Grupo comprador
Enfocado en una posicin competitiva dentro del grupo estratgico
Grupo estratgico
Enfocado en los rivales del sector
Industria
Lmites de lacompetencia
Competencia head to head
CNNCisco
Crea una nueva tendencia en el tiempo
Swatch cambia la idea de reloj por idea de modaBody Shop
Repiensa la orientacin emocional-funcional
Kinpolis aade canguros y parking
Incorpora productos complementarios
Bloomberg se enfoc a inversores y analistas no expertos de IT
Redefine el grupo comprador
Sony WalkmanPolo Ralph LaurenZara
Cruza grupos estratgicos
Cirque du SoleilNTT DoCoMo i-Mode
Cruza industrias sustitutivas
Creando un nuevo espacio de mercado Ejemplos
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Conclusiones
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Volvamos al principio. La ventaja competitiva la definimos como:
Detrs de esto hay modelos de negocio
Conclusiones (I)
2005 Ramon Casadesus-Masanell
Valor generado para el cliente (Disponibilidad a Pagar)
Costes Incurridos (coste de capital incluido)
Competidor medio en el
sector
Competidordiferenciador
Competidorde bajo coste
Competidor con ventaja dual
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62Conclusiones (II)
Un modelo de negocio consta de Decisiones: polticas, activos y estructuras de gobierno Consecuencias: flexibles (flujos) y rgidas (stocks)
Un buen modelo de negocio debe pasar los cuatro tests: Alineamiento a objetivos Refuerzo Virtuosidad Robustez
La competencia tradicional tiene que ver, sobre todo, con la imitacin, el hold up, y la complacencia organizativa.
2005 Ramon Casadesus-Masanell
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63Conclusiones (III)
La competencia en modelos de negocio es sobretodo una competencia en sustitucin de modelo de negocio
Las barreras a la imitacin se convierten en muchos casos impedimentos a responder a esta amenaza
Una buena comprensin del modelo de negocio de nuestros competidores puede generar oportunidades que sin tal anlisis quedara ocultas. Ello permite entender la capacidad ofensiva de nuestro modelo de negocio.
Dos herramientas: Anlisis del valor creado y modelo de negocio.
2005 Ramon Casadesus-Masanell
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