Mintzberg final
-
Upload
marianabrunaldi -
Category
Business
-
view
3.751 -
download
6
description
Transcript of Mintzberg final
Planejamento Estratégico
Henry Mintzberg
Adriano de Santi Dennis Cruz Marcio Lopes
Daniel Broetto Leandro Zagatti Mariana Perez
AGENDA
• THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEAR LATER(Henry Mintzberg);
• VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT(Henry Mintzberg e Frances Westley).
THE ILLUSIVE STRATEGY
• Vida Profissional;
• Fissurado por organizações;
• Objetivo de carreira;
• O convite.
...25 YEARS LATER.
THE ILLUSIVE STRATEGY
• Questionamento de sua profissão por um amigo;
• Editor do jornal / Eng. Industrial – McGill;
• Canadian National Railways – P.O.;
• Mestrado em Eng. Industrial ou P.O.?
...25 YEARS LATER.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Mestrado
New York University
Mestrado MIT
Doutorado
MIT
Política de Gestão
THE ILLUSIVE STRATEGY
• Artigos baseados em fatos (hard data);
• Publicações em 3 categorias:1. publicações empíricas2. publicações com assuntos de planejamento estratégico, trabalho
gerencial, organização, gerenciamento e tomadas de decisão.3. publicações como co-autor
• Primeiro artigo como doutorando em 1967 – “A ciência da ação estratégica”;
• Publicou durante 25 anos – pequenos artigos até 2 livros;
• Categoria mais consistente na carreira Empírica aproximadamente 1 publicação por ano.
...25 YEARS LATER.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Conteúdo das publicações:
Trabalho gerencial intens organizacionais ação estratégica gerenciamento geral
Atividades Acadêmicas:
• Primeira orientação de doutorado – “ O caso da configuração – 1983” (Danny Miller);• Atividades ligadas a cursos de MBA;• Em 1986 contratado pela MCGill para retomar a grade do curso;• Em 1973 lecionou cursos como doutorando no MIT;• Atividades como doutor em 1976 – lecionou “fundamentos do pensamento
administrativo” (curso introdutório e obrigatório a todos os alunos de doutorado) na McGill.
Resultado de suas publicações:
“Ao viajar pela vida, nos não exatamente substituímos uma bagagem ao adicionar outra ao que já temos”.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
A partir de suas publicações Carreira em 3 fases distintas
Fase regular – Os elementos da política de análise
Em 1968 – Esboço para o livro “A teoria da Política de Gerenciamento” ao escrever os capítulos os mesmos eram encadernados e distribuídos no curso de MBA
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
O aluno de Gerenciamento exige um conceito útil com o qual ele possa ver a Política que ele deve enfrentar ao longo de sua carreira. Ele exige respostas para as seguintes perguntas:
1. Qual o trabalho de um gerente?
2. Como as organizações determinam seus objetivos?
3. Como as diferentes organizações desenvolvem suas estruturas e qual é apropriada para cada caso?
4. Através de que processos as decisões significantes são tomadas?
5. Quais são as estratégias da organização e como elas são feitas?
6. Qual o papel da ciência do gerenciamento na Política de Gerenciamento?
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Respostas:
• As respostas às perguntas de Política devem ser baseadas em pesquisas empíricas
• As respostas devem ser uma mescla da Política de Gerenciamento integrada
• Descrição deve vir antes da prescrição
• O curso deve Englobar as lições de ciência de Gerenciamento
• O Curso deve unir teoria com prática
Pesquisa e desenvolvimento conceitual levaram a primeira fase de sua carreira trabalho muito mais analítico!
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Classificação das organizações
• Mintzberg, no seu livro “Estrutura e Dinâmica das Organizações”, apresenta cinco estruturas existentes dentro das organizações: o vértice estratégico, a linha hierárquica, o centro operacional, a tecnoestrutura e o pessoal de apoio, cada um deles com funções específicas dentro do sistema, mas que podem interagir das mais variadas formas e mediante um variado leque de fatores.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Estrutura das organizações:
Fonte: A estruturação das organizações: A Síntese da pesquisa
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Vértice Estratégico:É o topo da hierarquia, onde se processam a maior parte das decisões. É aqui que é delineada a estratégia e onde é feito o planejamento de como decorre todo o processo de produção. Esta estrutura tem a principal função de assegurar o cumprimento da missão de uma forma eficaz, mas é também responsável por todo o tipo de supervisão.Linha Média:tem a principal função de estabelecer a ligação entre as diferentes partes da organização. Ele é composto por gestores intermédios que tentam dar resposta às diferentes necessidades existentes no sistema. Este é um centro nevrálgico de toda a estrutura, pois é por aqui que passa toda a informação e onde as estratégias são adaptadas, mediante a forma como está a funcionar o processo de produção. Cabe a esta parte, fazer ligação entre todos os elementos da estrutura,Núcleo Operacional:também denominada “chão de fábrica”, é onde se dá o processo de produção. O produto desta estrutura não é forçosamente um bem, O produto das organizações pode ser um serviço, toda a organização vive em função do Centro Operacional, pois é para ele que ela existe.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Tecnoestrutura:Aqui, entende-se a tecnoestrutura como os analistas que não estando directamente envolvidos na produção, têm a capacidade de observar/avaliar todo o sistema e como este está a funcionar e que comunicando com os gestores da linha hierárquica, possibilitam uma constante adaptação do sistema às necessidades pontuais.
Pessoal de Apoio:Como o próprio nome indica, esta parte da organização, à semelhança da tecnoestrutura, não está envolvida directamente na produção, funcionando apenas como suporte de todo sistema. Os operacionais desta estrutura têm a função de sustentar e/ou promover todo o processo de produção, entendendo-se a promoção como a actividade desempenhada pelos departamentos de marketing que dão a conhecer ao meio exterior o produto da organização.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
A configuração das organizações influenciam o próprio funcionamento da organização e como as diferentes partes se articulam entre si mediante esses fluxos.
Estrutura Simples:Esta é uma configuração característica de pequenas organizações, que assentam numa liderança forte, habitualmente na figura de um indivíduo, que exerce a sua autoridade de uma maneira informal, através de uma supervisão direta.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Burocracia Mecanicista:Esta configuração é caracterizada por uma grande dependência da estrutura hierárquica definida pelo organograma, em que os fluxos são altamente regulados e a informação percorre a organização sempre de uma maneira formal , o que está associado a um processo pouco inovador. Os fluxos de autoridade partem do vértice numa direção descendente e toda a comunicação dentro da estrutura efetua-se entre os elementos imediatamente acima ou abaixo na hierarquia definida.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Estrutura Divisionalisada:Esta é uma configuração que não estando diretamente associada ao funcionamento da companhia, poderá aplicar-se à estrutura a nível macro do sistema de produção. Pressupõe um vértice estratégico, consiste na existência de diferentes departamentos que ao dispersarem as funções operacionais, minimizam a interdependência entre as divisões.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Burocracia ProfissionalSe enquadra no funcionamento da companhia, em que o vértice estratégico tem, acima de tudo, uma função de coordenação do pessoal de apoio e gestão dos recursos financeiros e materiais, bem como o patrimônio da companhia, e é o centro operacional que se assume como componente-chave da organização. O centro operacional adquire uma importância fundamental e o peso da tecnoestrutura que elabora os procedimentos burocráticos dão lugar aos serviços de apoio ao centro operacional.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Adhocracia:
Caracterizada como uma configuração em que as diferentes partes da organizações se fundem numa estrutura amorfa e onde cada uma delas comunica diretamente com as outras, mas também com o exterior . O privilégio para a inovação é uma característica marcante nesse tipo de estrutura, pois a organização está sempre se adaptando as necessidades tanto internas como externas.
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
• 2 Artigos em Harvard;
• “O trabalho do gestor: Folclore e Fato”:• Apresenta três conjuntos de papéis do gestor:
informacionais, interpessoais e de decisão;
• “Planejamento do lado esquerdo e Gestão sobre o direito”;
• Critica de Hebert Simon (modismo).
THE ILLUSIVE STRATEGY
...25 YEARS LATER.
Hebert Simon
• Foi um economista estadunidense;
• Recebeu em 1975 o Prêmio Turing da ACM, juntamente com Allen Newell, pelas suas "contribuições básicas à Inteligência Artificial, à Psicologia de Cognição Humana, e ao processamento de listas.”;
• Em 1978, foi agraciado com o Prêmio Nobel de Economia, pela sua "pesquisa precursora no processo de tomada de decisões dentro de organizações económicas“;
• Em 1986 recebeu a Medalha Nacional de Ciência;
• Em 1993 o Award for Outstanding Lifetime Contributions to Psychology.
THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.
CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.
• Alain Noël – "Do you mean to play jigsaw puzzle or LEGO with the elements of Organization?";
• "Push of concepts" e "Pull of issues".
THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.
CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.
• Estrutura para "LEGO Organizacional“:
• Adhocracia e Burocracia.
Fonte: The illusive strategy ...25 years later (1993).
THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.
CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.
• Das aulas para a pesquisa e ampliação do conhecimento;
• Retiro com executivos e compromisso segundo Jim Water;
• Comitê Orçamentário da MacGill e salário variável aos professores ;
THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.
CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.
• "The MBA – the Man, the Myth and the Method" (Fortune Magazine, 1969);
THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.
CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.
• Necessidade de reservar vagas para os já experientes – “MANAGERS, NOT MBAs” (1989)
• "MBA? Não, obrigado" (2006).
THE ILLUSIVE STRATEGY ...25 YEARS LATER.
CIRCLE PHASE – PLAYING "LEGO“ DYNAMICS.
• Consultorias e conhecimento operacional (Brookhaven, usina de energia nuclear – Burocrática).
• Livro de Teoria da política de gestão nas organizações;
• Parceria com Frances Westley e colegas de doutorado;
• Satisfação no trabalho;
• Aumento do pentágono para heptágono.
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
• AUTORES: • Frances Westley and Henry Mintzberg• Faculty of Management, McGill University, Montreal, Quebec,
Canada
• PROPOSTA DO TEXTO• Conceito de Liderança Visionária + Gestão Estratégica
• DIVISÃO DO TEXTO:• Parte 1: Liderança visionária como um teatro/ drama• Parte 2: Estilos e exemplos de líderes visionários
AGENDA
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
• Estreitamento dos conceitos• Perde-se a essência dos temas – tentar generalizar o uso dos
termos;
• Recente combinação do conceito de Liderança e Estratégia
Chave para a gestão complexa das empresas
TEORIA DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIA
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
• Controlar a Visão estratégica = perder realidade e vivacidade• Tradicional – Controle do líder:
TEORIA DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIA
1) TER A VISÃO DO FUTURO DA EMPRESA
2) COMUNICAR AOS
INTERESSADOS
3) CAPACITAR PARA
EXECUÇÃO
PROCESSO UNIDIRECIONAL RÍGIDO
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
NOVA PROPOSTA DE LIDERANÇA E ESTRATÉGIA
LIDERANÇA VISIONÁRIA
CONTEXTOS ESTRATÉGICOS
DIFERENTES FORMAS DE LIDERANÇA
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 1 – LIDERANÇA COMO UM TEATRO
• Ação e Comunicação simultâneas;• Momento rico entre elenco e
público;
1) TER A VISÃO DO FUTURO DA
EMPRESA
2) COMUNICAR AOS
INTERESSADOS
3) CAPACITAR PARA
EXECUÇÃO
ENSAIO/ REPETIÇÃO
REPRESENTAÇÃO ATENDIMENTO DO PÚBLICO
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 1 – LIDERANÇA COMO UM TEATRO
• Ensaio• Naturalidade• Intimidade
• ConsciênciaREPETIÇÃO
• Líder Visionário: Desenvolver a percepção estratégica através da prática –
negócios, mercado, produtos e tecnologia
• AGREGAR VALOR E NÃO SÓ REPETIR!
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 1 – LIDERANÇA COMO UM TEATRO
• Repetição em sucesso• Visão articulada
• Palavras + ações• Recursos não linguísticos
• Visão deve ser reconhecida para durar;• Palavras geram comprometimento com a visão;
• O “Como” é tão importante como “O que”;• Martin Luther King e Steve Jobs.
REPRESENTAÇÃO
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 1 – LIDERANÇA COMO UM TEATRO
• Espectadores Ativos• Duas-direções
• Compartilhamento da Visão
• Líder Consistente = Credibilidade;• Líder certo, hora certo, espectadores certos: estratégia
torna-se visão e liderança torna-se visionária
ATENDIMENTO DO PÚBLICO
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 1 – LIDERANÇA COMO UM TEATRO
• Variáveis: script, cenário, direção e equipe
=DIFERENTES RESULTADOS
• Contexto/ Ambiente/ Características Da Organização
=DIFERENTES ESTRATÉGIAS
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
Estilos visionários/ tipos de inteligência;
Processoestratégico
Teor/ focoestratégico da
visão
Contexto daorganização
ESTRATÉGIA VISIONÁRIA
Produtos, mercados,
serviços, ideais, organização.
1
2
3
4
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
ESTILO: Criador
CAPACIDADES: inspiração, imaginação FOCO: ProdutoPROCESSO: Inesperado EMPRESA: Start-upCONTEXTO: InovativoALVO: independente, comunidade científica;
Edwin Land - Polaroid
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
• Ideia da filha;• Imagem mental completa do produto;• Trabalho intenso nos dias seguintes;• Luz polarizada;• Atrair cientistas;• Conhecimento da existência de um
mercado para o produto – VISÃO.Edwin Land – Polaroid
CRIADOR
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
ESTILO: Pregador
CAPACIDADES: imaginação, previsão; FOCO: Mercado;PROCESSO: Emergente; EMPRESA: Start-up;CONTEXTO: Tangível;ALVO: coletivo, competidores;
Steve Jobs- Apple
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
• Criação do computador - Steve Wosniak;
• Visão de potencial de mercado;• Gênio em um mercado extremamente
competitivo;• Dom de influenciar;• Perfeccionista e Ambicioso;• “Problemas de conduta”;• Saída Apple (1985) – NeXT – Pixar;• 1996: Retorno Apple – recuperação.
Steve Jobs- ApplePREGADOR
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
ESTILO: Idealista
CAPACIDADES: imaginação, palavra;FOCO: Ideais;PROCESSO: Introspectivo; EMPRESA: Governo;CONTEXTO: Político;ALVO: Opositores.
René Levesque – Partido de Quebec
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
• Idealismo + Política = ação efetiva;• Batalha Política;• Convencer através do abstrato;• Convencer através dos valores dos
planos/ objetivos;• Legislação Quebec.
Rene Levesque - QuebecIDEALISTA
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
ESTILO: Bricoleur
CAPACIDADES: insights e previsões;FOCO: Organização/ Produto;PROCESSO: Emergente; EMPRESA: Revitalização;CONTEXTO: Oligopólio;ALVO: Clientes.
Lee IaccoccaChrysler –
Ford Mustang
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
• Reconhecer o essencial;• Mustang: projeto “adaptado”;• Ford para Chrysler (reerguer);• Herói na Chrysler – pressões
políticas;• Equipe estruturada.
Lee IaccoccaChrysler – Ford Mustang
BRICOLEUR
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
ESTILO: Adivinhador
CAPACIDADES: insights e inspirações;FOCO: Serviço;PROCESSO: Incremental; EMPRESA: Revitalização;CONTEXTO: Oligopólio, desenvolvimento dos serviços;ALVO: Funcionários.
Jan CarlzonSAS
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
PARTE 2 – ESTILOS E EXEMPLOS DE LÍDERES VISIONÁRIOS
• Presidente da SAS; • Criador, porém com foco no
processo;• Mobilização dos funcionários para
gerar soluções;• Momentos da Verdade no serviço;• Pequenas modificações;• Separação da 1ª e 2ª classe.Jan Carlzon
Adivinhador
VISIONARY LEADERSHIP AND STRATEGIC MANAGEMENT
CONCLUSÕES
• Diferenças de Líder para Líder;• Líderes e Estratégia: feitos pela circunstâncias;• Liderança Visionária: não é perfeita;• Intercambio claro entre a Liderança e a Estratégia;• “O líder visionário trabalha o problema de forma
estratégica”.
Obrigado.