Michel CrozierErhard Friedberg

EL ACTOR Y EL SISTEMA

Las coacciones de la acción colectiva

Éditions du Seuil

Traducción: Ángela María Franco C.

PRÓLOGO

Esta obra es, ante todo, el fruto de una práctica de investigación, enfocada en el análisis sociológico de las organizaciones. Uno de nosotros hizo los primeros acercamientos al tema de las organizaciones administrativas e industriales, hace más 20 años. Al interior del Centro de Sociología de las Organizaciones, progresivamente hemos seguido enriqueciendo este trabajo, extendiéndolo a campos y problemas más complejos.

La reflexión sobre esta práctica ha sido estimulada de manera decisiva por las dificultades que hemos encontrado para comunicar los elementos y la gestión en nuestras experiencias de enseñanza delante de públicos estudiantiles, investigadores y practicantes diversos. Esta dificultades nos han conducido progresivamente a tomar conciencia de las características originales de nuestro trabajo y a interrogarnos sobre los problemas teóricos que estas elecciones prácticas ocasionaron; en resumen, a explicar y a desarrollar un modo de racionamiento particular que nos parecía deducido de nuestros análisis. En este libro se presenta entonces, este modo de razonamiento. El problema que se plantea el precisamente el que nos ha llevado a elegir el modo de exposición que se adopta aquí.

En efecto, este modo de razonamiento no es un simple razonamiento empírico que se deduce de manera natural de una

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experiencia de investigación, a partir de la utilización de algunas técnicas concretas. De hecho, corresponde al resultado de una serie de elecciones teóricas sucesivas que hemos tomado para resolver los problemas de investigación a los cuales nos confrontamos, sin darnos cuenta de su alcance e impactos reales. Esto, se apoya sobre un conjunto de propuestas coherentes que explican un compromiso muy firme y una apuesta teórica en el nivel donde nos encontrábamos, aquélla del análisis. Después de todo esto, creemos que no hay nada más práctico que una buena teoría y que ni la originalidad semántica, ni la oscuridad que generalmente la acompaña, son necesarias para su presentación.

El lector no se equivoca con respecto al significado de esta apuesta teórica. No se ha buscado formular un conjunto de leyes generales sobre la sustancia, las características y las etapas del desarrollo de las organizaciones y de los sistemas. Mucho menos se ha intentado suministrar preceptos normativos tal como lo hacen los especialistas de la administración que siempre creen poder elaborar un modelo de "buena organización" y presentar una guía de los medios y de las medidas necesarias para realizarlo. Nosotros presentamos una serie de propuestas simples sobre los problemas ocasionados por la existencia de estos conjuntos complejos, pero integrados, que llamamos organizaciones, y sobre los medios e instrumentos que los hombres han inventado para superar estos problemas; es decir, para asegurar y desarrollar la cooperación en la búsqueda de objetivos comunes.

Tales proposiciones sólo podrían haber sido elaboradas a partir de análisis controlados de las relaciones humanas al interior de organizaciones concretas. Pero el modo de razonamiento que se

funda a partir de las organizaciones y sobre el cual se articulan, sobrepasa el campo estricto de las organizaciones cerradas, bien definidas, como por ejemplo, las empresas o las administraciones públicas. Este razonamiento puede ser utilizado para el análisis de conjuntos o "sistemas" organizados de una manera mucho más abierta, como los sistemas políticos-administrativos locales o el sistema de relaciones industriales, así como para el análisis de las decisiones que se toman al interior de los unos o los otros. Finalmente permite ver de otra manera el problema del cambio, por lo tanto, de hacerle otras preguntas a la historia. En resumen, este modo de razonamiento no apuntar tanto a las organizaciones como objetivo social específico sino a la acción organizada de los hombres; la cual se constituye en el verdadero tema éste libro.

Tal orientación, en la cual la lógica apareció poco a poco en el curso de nuestras investigaciones, de nuevo es precisada a lo largo de la redacción de esta obra logrando que nos separemos de la fórmula del manual y de la fórmula el tratado científico. Del primero, porque pensamos que nuestro sesgo personal era demasiado fuerte para que pudiéramos presentar, con la serenidad necesaria, los diversos enfoques actualmente utilizados y su fundamento teórico. Del segundo, porque parecería prematuro querer tratar de forma exhaustiva, a la manera de un tratado, el conjunto de los problemas que la renovación de nuestro tema nos forzaba a abordar.

En este sentido, se ha elegido la vía del ensayo científico. Sabemos que con esto no llegamos a realizar un análisis exhaustivo del saber, ni llegamos a un estado completo de las cuestiones en materia de organización, de sistemas y de decisión. Sin embargo, proponemos a partir de una primera

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generalización, trabajar sobre los resultados concretos obtenidos a través de estas investigaciones, los elementos de una problemática, es decir, simplemente se propone una manera diferente de razonar sobre los problemas de la acción colectiva organizada, sobre los hombres, las condiciones que la hacen posible y las coacciones que impone.

Esta práctica es, ante todo, una reflexión sobre las relaciones del actor y el sistema. Es alrededor de la existencia de estos dos polos opuestos que se estructura el razonamiento que aportamos. El actor no existe fuera del sistema que define su libertad y la racionalidad que puede utilizar es su acción. Pero el sistema sólo existe por el actor que es el único que puede darle vida, y el único que lo puede cambiar. De la yuxtaposición de estas dos lógicas, nacen las coacciones de la acción organizada que nuestro razonamiento pone en evidencia.

INTRODUCCIÓN

LAS COACCIONES DE LA ACCIÓN COLECTIVA

¿Bajo qué condiciones y coacciones es posible la acción colectiva, es decir, la acción organizada de los hombres? Esta es la cuestión central de éste libro. Si la acción colectiva constituye un problema decisivo para nuestras sociedades, es ante todo, porque no es un fenómeno natural. Es una construcción social en la cual la existencia plantea el problema y con la cual sólo queda explicar las condiciones de su aparición y sostenibilidad.

Contrario a la idea que tenemos normalmente, y contrario también a la manera con la cual los psicólogos, sociólogos y analistas diversos han podido plantear -y plantean todavía- los problemas de organización, nuestros modos de acción colectiva no son elementos "naturales" que surgirían espontáneamente y cuya existencia estaría en sí misma. No son el resultado automático del desarrollo de las interacciones humanas, ni de un tipo de dinámica espontánea que llevaría a los hombres como "seres sociales", a unirse, a agruparse o a "organizarse". Tampoco son la consecuencia lógica y determinada anticipadamente que la "estructura objetiva" de los problemas por resolver, es decir, la suma de las determinantes externas que el "estado de las fuerzas productivas" y el "estado del desarrollo técnico y económico" generarían un peso sobre los hombres. No constituyen más que soluciones siempre específicas, que actores relativamente autónomos, con sus recursos y capacidades particulares, han creado, inventado e instituido, para resolver los problemas planteados por la acción colectiva; particularmente, el más fundamental, el de la cooperación en la búsqueda de objetivos comunes, a pesar de la existencia de orientaciones diversas.

En este tema no existe ni fatalidad ni simple determinismo. Estas soluciones no son las únicas posibles, ni las mejores, relativas a un "contexto" determinado. Siempre son soluciones contingentes en el sentido radical del término, es decir, ampliamente indeterminadas y por lo tanto arbitrarias, sin ser indispensables. Como modos de articulación y de integración de comportamientos divergentes y contradictorios, éstas suponen y establecen una estructuración humana, es decir, un mínimo de "organización" de los campos de la acción social. Esta estructuración puede ser relativamente formal y

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consciente, o puede haber sido "naturalizada" por la historia, la costumbre y las creencias, al punto de parecer evidente. No es más que un artefacto humano que -orientando los comportamientos de los actores y circunscribiendo su libertad y sus capacidades acción- hace posible el desarrollo de las empresas colectivas de los hombres, pero, al mismo tiempo, condicionando profundamente sus resultados. Antes de criticar esta soluciones y eventualmente, antes de proponer algunas nuevas, es importante conocerlas; es decir, comprender su lógica y racionalidad propias, interrogándonos sobre los problemas que los hombres han intentado resolver a través de ellas y sobre las dificultades y coacciones que se han generado.

Esta interrogación puede resumirse y concretarse a través de la puesta en evidencia y el esclarecimiento de los efectos contra- intuitivos o "efectos perversos" que caracterizan las cuestiones humanas1.

En su acepción más general, éstos designan efectos inesperados, no deseados y al límite, aberrantes sobre el plan colectivo de un sinnúmero de elecciones individuales autónomas; cada una en su nivel y en su marco, perfectamente racionales. Marcan el desfase e incluso la oposición frecuentemente fatal entre las orientaciones y las instituciones de actores y el efecto de sus comportamientos en el tiempo

1 Los primeros análisis de los efectos contra intuitivos y el término, se deben a J. Forrester, Urban Dynamics, Cambridge, Mass.,MIT Press, 1970. Pero ésto no es más que el descubrimiento bajo otro nombre de las "consecuencias esperadas de la acción" que Robert K. Merton había llevado a la luz desde 1976 en un célebre artículo. Cf. R. K. Merton "The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action", American Sociological Review, vol. 1, 1936, p. 894-904.

sobre el conjunto; ese mecanismo fundamental que hace que deseando el bien, realicemos el mal.

Numerosos ejemplos de esta operación de magia negra, que engloban todos los niveles de la vida social, vienen a la mente. Lo vemos en la obra en la que Marx describió, con el teorema sobre la baja tendencial de la tasa de aprovechamiento, así como en la ley de bronce de la oligarquía de R. Michels2 y en muchos pensadores políticos desde la dinámica perversa que hace que los padres, en la preocupación de beneficiar a sus hijos de una pedagogía anti-autoritaria, terminen por crear estructuras bajo condiciones "disciplinarias"3 como las escuelas maternales "habituales"4.

Sin duda es inútil proseguir ésta enumeración. Todas nuestras acciones corren el riesgo de terminar en lo contrario de lo que buscamos realizar: el efecto contra-intuitivo está en el corazón mismo de todo esfuerzo de acción colectiva.

A pesar de sus implicaciones morales evidentes, este dilema no puede ser resuelto enviando la discusión al nivel de las finalidades; porque no es únicamente, ni ante todo, una cuestión de finalidades de la acción o de la motivación de los

2 R Michels, Les partis politiques, Paris, Giard et Brière, 1913; Flammarion, 1971 et 1978.3 En el sentido de M. Foucault, Surveiller et punir, Gallimard, 1975, en la medida en la que se instituye una cuadrícula que permite un control más ajustado de los niños por parte de sus padres.4 Toda la institución de la educación en nuestras sociedades desarrolladas, y no solamente allí, es de hecho, el campo de tales efectos contra-intuitivos, como lo han mostrado, cada uno su manera, R. Boudon e I. Illich. Cf. R. Boudon, L'inegalité des chances, Paris, A. Colin, 1973; I. Illich, "Comment éduquer sasn école?", Esprit, junio 1971.

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actores5. Ni nuestras intenciones, ni nuestras motivaciones, ni nuestros objetivos, ni nuestras relaciones trascendentales con el sentido de la historia, son una garantía o una prueba del éxito de nuestras empresas. El infierno, lo sabemos bien, está empedrado de buenas intenciones. Por esta razón, el dilema se sitúa en otro nivel: el de los medios que utilizamos, o sea el de la meditación ineludible entre los fines que perseguimos, por una parte y por otra, y los "medios" humanos que estamos obligados a emplear para alcanzarlos. Esta mediación, es la construcción de la acción colectiva, y la estructuración de los campos que instituye.

El efecto contra-intuitivo puede aparecer como un dilema lógico, de alguna manera, inherente a la estructura los problemas materiales a resolver. De hecho, es así como ha sido comprendido por toda la corriente de análisis anglosajona centrada sobre el estudio de los problemas de los bienes colectivos, de las elecciones públicas y de las dificultades que resultan por la acción colectiva6. Pero si observamos más detenidamente, se trata también de un efecto de organización o de un efecto del sistema. Si los resultados de la acción colectiva son contrarios a las voluntades de los actores, esto no se ha debido solamente a las propiedades intrínsecas de los problemas "objetivos"; por lo tanto, tal distinción tendría un sentido7. Siempre es así a causa de la estructuración social del campo de la acción, es decir, a causa de las propiedades de la

5 Y añadimos que afortunadamente es así; porque de lo contrario, todo cambio que no fuera totalitario, sería excluido.6 En un libro excelente, Mancur Olson sintetiza perfectamente bien toda la reflexión sobre la acción colectiva aún muy ignorada en Francia. Cf. Olson, The logic of Collecgtive Action, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1965.

organización y/o de los sistemas de acción organizados; o sea, las construcciones de acción colectiva a través de las cuales los problemas son tratados y sin las cuales no podrían ser, e incluso no serían lo que son.

Tomemos, para concretar esta propuesta, un ejemplo simplista que ha sido la delicia de especialistas de la teoría de los juegos: el dilema del prisionero.

Se trata del dilema en el cual se encuentran dos criminales que han sido arrestados por el mismo crimen, pero contra los cuales la policía no tiene más pruebas materiales que el denuncio que podría obtener del uno o del otro. En esta situación, cada uno de los prisioneros sólo tiene dos estrategias para "salir": o negar los hechos, o incriminar al otro. Si los dos niegan, la policía no tendría prueba para los cargos: no podrá obtener más que la condena de cada uno de ellos a un año de prisión por delitos menores. Si uno de los prisioneros acepta volverse el crown-witness denunciando al otro, el denunciante es liberado y el otro condenado 20 años de prisión. Si los dos se denuncian mutuamente, cada uno de ellos sería condenado a diez años de prisión.

Conociendo las consecuencias, cada prisionero sabe que el éxito de su propia estrategia dependerá de la adoptada por el otro. Pero, estando detenidos de manera separada, no tienen ninguna posibilidad de comunicarse y de concertar. La estructura lógica del problema es tal que si ellos actúan "racionalmente", es decir en función de sus intereses 7 Porque ningún problema existe en sí mismo. Sólo existe porque hay una construcción capaz de soportarlo. Pero esta construcción a su vez será redefinida y transformada para poder resistirlo.

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personales, denunciarán a su cómplice y se encontrarán en prisión por diez años. Subrayamos esto: ningún juicio sobre la "naturaleza humana" está implícito aquí: suponemos simplemente que cada uno de ellos tratará de ganar y preferirá sus propios intereses a los del otro. El conocimiento del resultado no cambia nada: los dos son influenciados por una "lógica infernal" que los lleva fatalmente al fracaso y que es la consecuencia de la estructura del problema.

Una sola cosa podría hacer la diferencia y permitiría a cada uno obtener mejor resultados: la capacidad de tener confianza en el otro, y con ella, la certidumbre de que el otro no lo denunciará. Esta observación puede parecer inmersa en un juego de dimensión ética. Es cierto; pero, como a menudo es el caso, la ética puede y debe analizarse aquí como una construcción social, como un invento humano que estructura el campo de la acción de tal manera que, en la búsqueda de sus intereses propios, los actores no hundan mutuamente. Por otro lado, para convencerse, es suficiente ver lo que pasa en el "medio". La "ley del silencio" puede comprenderse perfectamente como una construcción humana creada y sostenida por aprendizaje y sanción. Ante todo, como simple medida de viraje, se convierte poco a poco en un principio organizador relativamente autónomo, manipulado por aquellos capaces de imponer y de sacar provecho, ya que forma la base implícita o explícita de toda actividad colectiva, desplegándose en este contexto particular.

Acción colectiva y organización son, por lo tanto, complementarias. Son dos fases inseparables de mismo problema: aquel de la estructuración de los campos al interior de los cuales la acción, toda acción, se desarrolla. No podemos

concebir una acción colectiva determinada solamente por las propiedades " intrínsecas " de los problemas a resolver: esta caería en dilemas indisolubles. Sólo es la organización, en el sentido de redefinición de los problemas a través de una estructuración humana de los campos, la que permite sobrepasar los problemas lógicos y los efectos contra-intuitivos "primarios" que se derivan de ella. Pero en la medida misma en la que es un medio para controlarlos y regularlos, la organización producirá otros, que son de alguna manera los "efectos perversos" resultantes del proceso, los efectos contra-intuitivos "secundarios" propiamente sistemáticos; de hecho, aquellos que encontramos en la vida cotidiana.

Ni los objetivos ni las motivaciones de los actores son aquí la causa. Estos actúan "racionalmente" en el marco de construcciones arbitrarias. Los prisioneros son medios que se han utilizado para reglamentar la cooperación y que se circunscriben hasta en las capacidades de definirse nuevas finalidades. Pueden cambiar de medios y transformar las construcciones; de igual manera deberán hacerlo si quieren cambiar continuamente los resultados de la acción colectiva. Pero no pueden cambiarla totalmente, no pueden desaparecer su coacción: no hay campo neutro, no estructurado. La transparencia social es imposible.

Desde ahora, para comprender los problemas y dificultades de la acción colectiva, es necesario retomar el análisis sobre esta estructuración de los campos, e interrogarse sobre los mecanismos a través de los cuales opera. Es aquí donde el análisis de las organizaciones puede contribuir, a nuestro parecer, decisivamente en la construcción de un nuevo modo de razonamiento sobre los asuntos humanos. Entre toda la gama de

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estructuración posible de un campo de acción, la organización constituye, en efecto, la forma más visible y más formal; aquélla que es, al menos parcialmente, instituida y controlada de manera consciente. Por lo tanto, puede suministrarnos un modelo de alguna forma experimental, del efecto sistema, en un marco más artificial, pero en el cual se trata del mismo problema: el de la cooperación y la interdependencia entre actores que persiguen intereses divergentes o contradictorios. Como lo ha expuesto Herbert Simon, el estudio de la máquina artificial permite progresar en la comprensión de la organización natural sobre la cual se estudia8.

Entender la organización dentro esta perspectiva y no como un elemento general en el cual la existencia estaría en sí misma, sino como un problema a explicar, consiste en invertir la tendencia dominante de las teorías de organización que van de la naturaleza hacia la organización, y en utilizar la reflexión sobre la organización (fenómeno más artificial y más fácil de analizar) para la comprensión de la "naturaleza". Interrogarse sobre la organización como problema es tratar de elaborar un modo de razonamiento que permite analizar y comprender la "naturaleza" y la dificultades de la acción colectiva.

Pero volvamos a nuestro punto de partida: los modos de organización como soluciones construidas, por lo tanto artificiales y los problemas de la acción colectiva que trataremos de precisar. Pero ¿Cuales son estos problemas?

8 Para una buena discusión del carácter heurístico del artificial que sobre pasa por otro lado de su problema, se leerá muy fructíferamente el ensayo de H. Simon, La Science des systèm es, Science de l'artificiel, París,Ed. de l'Epi, 1974.

En un primer nivel, está la cooperación. Toda empresa colectiva -no nos desmentiremos sobre este punto- reposa sobre un mínimo de integración entre los comportamientos de los individuos o grupos, o sea, los actores sociales concernientes que persiguen cada uno sus objetivos divergentes e inclusive contradictorios.

Muy esquemáticamente, esta integración puede ser realizada de dos maneras. O bien por la coacción o su consecuencia, la manipulación efectiva y/o ideológica, es decir, por la sumisión impuesta o permitida de las voluntades "parciales" de los participantes a la voluntad y a los objetivos del conjunto9; o bien por el contrato, es decir, por la negociación y la discusión que se puede desarrollar tanto de manera explícita como implícita10.

Pero en la negociación, las relaciones contractuales no se establecen naturalmente. Son procesos difíciles en los cuales el actor sólo se compromete si siente que cuenta con algún tipo de protección, porque éstas le generan una doble amenaza. Por un lado, implican siempre el reconocimiento de las relaciones de poder y de dependencia y las coacciones que de ahí resultan; por otro lado, su dinámica propia puede determinar que para todas las partes involucradas se genere algo de sufrimiento.

Las construcciones de acción colectiva en sus diferentes modalidades constituyen una solución. En este sentido, los problemas son redefinidos y los campos de interacción

9 Dejamos de lado el problema del proceso de elaboración de los objetivos del conjunto10 Esta diferenciación es evidentemente analítica. Toda situación social agrupa, de hecho, las dos humanidades en grados diferentes

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manejados u "organizados" de tal manera que en la búsqueda de sus intereses específicos, los actores no ponen en peligro los resultados de la empresa colectiva e inclusive los mejoran. En resumen, organizan modos de integración que aseguran la cooperación necesaria entre actores, si suprimir sus libertades; es decir, sin eliminar sus posibilidades de perseguir objetivos contrarios.

Lo anterior, porque estas construcciones operan indirectamente y no determinan los comportamientos de los actores. Instituyen eso que uno puede conceptualizar mejor como los juegos estructurados de manera más o menos abierta, relativamente formal, relativamente consciente y en los cuales la naturaleza y las reglas indican una serie de posibles estrategias ganadoras. Entre estas estrategias, los actores podrán y deberán escoger. También pueden -si sus recursos lo permiten- jugar en contra, es decir, adoptar una estrategia momentáneamente perdedora con la esperanza o con el objetivo de lograr un reintegro, a su favor al juego o a los juegos11. Cualesquiera que éstos sean, los juegos siempre están abiertos y su coacción es indirecta: es el resultado del hecho que un actor, si quiere continuar jugando y asegurarse simultáneamente que su participación en el juego le sea provechosa, deberá adoptar una de las estrategias ganadoras posibles. Así, él contribuirá a nolens, volens en el cumplimiento de los objetivos del conjunto12.

11 También, naturalmente pueden cometer errores, equivocarse sobre la naturaleza del juego, olvidar las reglas, etc. y descubrir nuevas oportunidades y nuevas estrategias ganadoras.12 La coacción y la coerción pueden analizarse aquí como un caso límite donde la integración es obtenida de alguna manera por la prescripción imperativa de los comportamientos, lo que puede conceptualizarse como un tipo particular de juego negativo, un juego estructurado por los castigos y no

Pero vayamos más lejos. En la medida en que no es natural, la acción colectiva no es un ejercicio gratuito. Es siempre una coalición de hombres contra la naturaleza en busca de resolver problemas materiales. Las construcciones inventadas ciertamente redefinen y reorganizan estos problemas; pero ni sus configuraciones ni sus modalidades concretas, ni sus resultados, pueden ser abstraídos de las propiedades y de la estructura "intrínseca" de estos últimos; particularmente, del elemento más fundamental: la incertidumbre.

Tan lejos como situemos el análisis "racional" de su estructura lógica o "natural", todo problema material contiene siempre una parte apreciable incertidumbre, es decir, de indeterminación, con respecto a las modalidades concretas de su solución. En el caso contrario, no constituye un problema en el verdadero sentido del término, ya que podría ser resuelto por una máquina o cualquier otro mecanismo automático.

Ahora bien, la incertidumbre en general o las incertidumbres específicas, como lo veremos, constituyen el recurso fundamental en toda negociación. Si existe incertidumbre, los actores capaces de controlarla la utilizarán en sus transacciones contra los que dependen de ellos; porque aquello que es incierto desde el punto de vista de los problemas es poder desde el punto de vista los actores: la relaciones entre los actores, individuales o colectivos, entre ellos y el problema que les concierne, se inscriben en un campo desigual, estructurado por relaciones de poder y de dependencia. En efecto, los actores son desiguales frente a las incertidumbres referentes al

por las recompensas.

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problema. Aquellos que por su situación, sus recursos o sus capacidades (que son siempre personales y sociales ya que no se puede concebir un campo no estructurado) son capaces de ejercer el control, utilizarán su poder para imponerse sobre los demás.

Cualesquiera que sean sus modalidades concretas, que tomen la forma de juegos organizacionales relativamente formales o aquélla de los juegos más libres y empíricos articulados en una clase de sistema organizado, las construcciones de acción colectiva desarrolladas para manejar estos problemas se edifican siempre sobre las incertidumbres "objetivas" que resultan de las características técnicas, económicas, o de otro tipo. Al menos en el corto plazo, éstas se imponen como bases de hecho13. Dominarán entonces los actores que sean capaces de afirmar e imponer su superioridad con respecto a las incertidumbres más cruciales14.Pero la redefinición de los problemas y, con ella, la reestructuración de los campos que operan estas construcciones, permitirá crear incertidumbres "artificiales" para contrarrestar las incertidumbres "naturales" y reducir así las ganancias y las pérdidas de las unas y las otras, a dimensiones más aceptables.

13 En una perspectiva a largo plazo, todas estas características y las coacciones resultantes, pueden y deben ser consideradas como construcciones humanas, como una estructuración anterior de campos que no parten de sí, pero pueden ser cuestionadas y transformada.14 La definición del problema reviste aquí una importancia crucial. Definir un problema, es siempre determinar las incertidumbres pertinentes y por lo tanto es circunscribir indirectamente con ellas la estructura de poder de la construcción humana que deberá intervenirla.

De igual manera, esto es una condición de su desarrollo que implica su estabilización. En otras palabras, finalmente ningún problema existe como tal. Para ser manejado debe ser retomado y redefinido, con el fin de ajustarlo a las características de los juegos en marcha, o para permitir la creación de estas incertidumbres "artificiales" sin las cuales ninguna negociación ni ningún juego en posible. En resumen, entre la estructura "objetiva" de un problema y su solución, en la acción colectiva se intercala una mediación autónoma; aquélla de las construcciones de la acción colectiva, que impone sus propias exigencias y su propia lógica. Además, sólo percibimos lo que sabemos resolver y lo que no sabemos resolver al menos en el corto plazo y lo que es manejable en el marco de las construcciones existentes: la conclusión es clara. Los instrumentos para la solución de los problemas y las construcciones de acción colectiva son también coacciones para estas soluciones, si no se impiden totalmente.

No es suficiente con cambiar las finalidades para cambiar los resultados de la acción colectiva. Para tomar un ejemplo que se evidencia en el marco del capitalismo triunfante de los Estados Unidos en el momento crucial del cambio de siglo, o en la Rusia de los soviéticos después de la revolución proletaria de octubre, el taylorismo se queda como el taylorismo y acarrea, como modo de estructuración de actividades colectivas, su propia lógica de organización de la relaciones humanas. En este nivel, los medios son más importantes que los fines.

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Apoyados sobre las incertidumbres "naturales"15, esta afirmación puede parecer trivial, pero son numerosas las referencias al "poder", a "el ejercicio del poder" y a las "relaciones de dominación" en el lenguaje corriente y en los análisis científicos de la vida social. Bajo esta consideración, no buscamos pedir un ajuste de cuentas a la racionalidad técnica dominante de one best way16 y a su sub-base filosófica y moral, sobre el racionalismo positivista y cientificista del siglo pasado, en el cual los representantes más ilustrados, de Hegel a Lenin pasando por Saint Simon, Marx y Comte, han predicho -todos a su manera- el "fin de la política": es decir, el advenimiento de la sociedad racional, rendida a ella misma y manejada por ella misma y la era de la transparencia social donde, según la fórmula consagrada de Saint Simon, el gobierno de los hombres sería reemplazado por la administración de las cosas17. No nos detenemos en el

15 Queremos repetir que una formulación tal no puede ser más que un abuso de lenguaje ya que un problema no existe si ya está redefinido en el marco de una construcción existente, en la cual las propiedades condicionan también las incertidumbres involucradas.16 Frase célebre, por ser formulada explícitamente por Taylor que bajo nuestra consideración, no amerita ni este exceso de honor ni este exceso de indignidad; ya que este autor no ha hecho más que retomar y aplicar una dimensión fundamental de un clima intelectual y de un modo razonamiento que lo precede y lo sobrepasa17 Probablemente será necesario remontarnos mucho más lejos y mucho más cerca de nosotros. Más lejos, porque todas las utopías -de Platón a Tomás Moro- están fundada sobre el mito de la transparencia social, mito en el que los positivismos burgueses y marxistas no son más que la formulación "científica". Más cerca de los nosotros, porque muchos de los escritos contemporáneos reinstituyen este mito. Para tomar sólo un ejemplo, la " sociedad racional " de J. Attali (La Parole et l'Outil, PUF, 1975) no esconde, detrás de un lenguaje complicado, otra cosa que la sociedad fraternal, la sociedad armoniosa donde esta patología de las "sociedades

acorralamiento lo instituido, la autoridad establecida bajo todas sus formas (la familia, la iglesia, la escuela, la medicina, la psiquiatría, etc.) y de desenmascararla tal como es: una relación de fuerza y de dominación que, como tal, siempre es irreductiblemente contingente, es decir, no reposa sobre ninguna justificación, sobre ninguna "necesidad" trans-histórica o metacultural. En resumen, todo es político, ya que el poder está por todos lados.

De todas formas, la impresión engaña. La omnipresencia de la palabra escondida se da en el análisis del fenómeno que envuelve. Bien sea porque el poder está excluido enteramente del campo de investigación y reflexión ya que no constituye más que un "comodín" para un razonamiento por otro lado determinista; una categoría residual a la que recurrimos para explicar lo que no ha podido ser explicado por otros procedimientos, o porque su empleo equivale de hecho a un verdadero abuso del lenguaje como en las versiones estructuralistas y ultra-deterministas del marxismo a la Althusser o a la Poulantzas18.

explosivas" -el poder- será reducido a su "parte incomprensible" (p. 197). Probablemente esta es la razón por la cual el poder -como cuestión- jamás es verdaderamente analizado en este libro.18 No será excesivo repetir que, en el marco teórico que afirma la determinación rigurosa de los elementos de un conjunto por la estructura de este conjunto, no hay lugar para el concepto de poder. Decir el poder de una clase social, de un grupo, de una colectividad, es su capacidad de realizar sus intereses objetivos específicos, estrictamente no tiene sentido. O, sólo tiene sentido admitiendo que los miembros de esa clase, grupo, colectividad, hubieran podido organizarse y actuar de otro modo. Ahora bien, tal eventualidad es excluida precisamente de un enfoque que conceptualiza las clases sociales como estructuras objetivas, y sus relaciones como sistema objetivo en el cual los actores no son más que los soportes y

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O bien, porque está incluido en este campo y tomado en cuenta en este análisis, pero sobre una forma totalmente reíficada que impide su estudio. Es conceptualizado como un atributo, como una propiedad, que opone a los que tienen y a los que no tienen, como un mecanismo impersonal; una cosa que se impone a los actores sociales del exterior, sin que sea jamás precisada. Según la orientación ideológica y normativa del analista, el énfasis es diferente: aquello que para el conservador no es más que el ejercicio de una autoridad legítima y necesaria, para el crítico, es abuso de poder, dominación y represión de los potenciales humanos. Pero desde los dos ángulos, encontramos la misma tendencia a identificar el poder con la autoridad, con el Estado, con el orden instituido e igualmente una negativa a verlo con toda su riqueza y su dinámica contradictoria analizándolo como es realmente: una dimensión irreductible e ineluctable de lo instituido, tanto del movimiento como de la estabilidad, en resumen, de la acción social19.

El poder sigue siendo el eterno blanco de nuestras teorías de la acción social20. A medida que se derrumban los antiguos mitos,

que es gobernado, hasta sus determinaciones más concretas, por las leyes -también objetivas- de su montaje. Cf. al respecto N. Poulantzas, Pouvoir politique et classes sociales, Paris, Maspero, 1966, y su controversia con R. Miliband, "The Problem of the Capitalist State", New Left Review, vol. 58, noviembre-diciembre 1969, p.67-78, así como los interesantes desarrollos de S. Lukes, Power: A Radical View, Londres, MacMillan, 1974.19 En este sentido, las sociedades analizadas por P. Clastres no estarían consideradas -como lo han estado por la moda pseudo-subversiva parisina- como sociedades sin poder. Si seguimos el análisis de Clastres, son sociedades que no conocen un modo particular de poder: el Estado. Cf. P. Clastres, La société contre l'État, Paris, Minuit, 1974.20 Finalmente, este también es el reproche que podemos hacerlo libro tan importante como el de C. Castoriadis, L'Institution Imaginaire de la société,

este blanco es simplemente recubierto por otros mitos que, más "modernos" sobre ciertos puntos, reproducen la misma ignorancia total de los mecanismos de poder. Por supuesto, nosotros queremos hablar de los modelos y analogías termodinámicas, orgánicas, biológicas, lingüísticas, cibernéticas, u otros, cuya utilización creciente en las ciencias de la acción genera preocupación o sorpresa. Que se nos entienda bien. Manifestados en el momento oportuno y con toda la prudencia necesaria en este género de "transplantes", los préstamos de conceptos y de descubrimientos de otras disciplinas pueden ser útiles y abrir perspectivas interesantes o novedosos; pero puestos del lado de la metáfora, tales préstamos pueden hacerse -y efectivamente se hacen - contra-procedentes, porque no pueden tener en cuenta una dimensión fundamental de los sistemas humanos: su carácter político. Esto es particularmente preciso para la analogía cibernética que soporta una parte creciente de los "análisis de sistemas" contemporáneos. Durante esta obra retomaremos éste tema pero queremos mencionar ahora que este entusiasmo por la cibernética en un contexto cada vez más sensibilizado por los efectos del poder, puede dejarnos perplejos: porque el modelo cibernético reproduce la misma incapacidad que criticamos por otro lado21. Éste es el modelo de un sistema reglamentado por –y, por lo tanto, que sirve a- un regulador central, es decir, un

Paris, Seuil, 1975. Crítica magistral del marxismo como encarnación específica de los esquemas positivistas y de los fantasmas racionalizador el del mundo greco-occidental, éste libro constituye por su tema mismo, una reflexión implícita sobre el poder. Pero, muy curiosamente, el poder y los fenómenos políticos de la auto-institución de la sociedad recomendada por el autor no son ni verdaderamente explícitos ni tratados como coacciones específicas y relativamente autónomas.21 Cf.infra nuestros análisis sobre los sistemas de acción concretos.

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sistema no político que opera en un campo en el que postulamos la fluidez y la transparencia. Por un lado, estaríamos tentados a decir que la cibernética -al menos en su utilización para el estudio de sistemas sociales- no es más que la re-edición de un funcionamiento particularmente plano y vacío que reproduce los defectos del racionalismo positivista más gastados: racionalidad a priori, lógica normativa-deductiva, modo de razonamiento mecanicista que ignora el carácter estratégico de la interacción humana22

Puede ser ésta la razón misma es su éxito: la cibernética tranquiliza porque bajo un lenguaje esotérico, permite esquivar el verdadero debate y evitar todas las consecuencias del carácter irreductiblemente indeterminado, es decir político, de los sistemas sociales.

Contra estas nuevas ilusiones cientificistas y/o tecnocráticas, no será suficiente repetir esta constatación fundamental: no hay sistemas sociales completamente reglamentados o controlados. Los actores individuales y colectivos que los componen no pueden ser reducidos a funciones abstractas y desencarnadas23. Estos son los actores que, al interior de las coacciones con frecuencia pesadas que les impone "el sistema", disponen de un

22 El acoplamiento funcionalismo/cibernética no es fortuito. Está implícito en un buen número de trabajos de la corriente estructuralista-funcionalista americana. Es manejado de manera más explícita por N. Luhmann -el "Parsons alemán"- cuyos trabajos constituyen una tentativa de síntesis de una teoría funcionalista radical de los sistemas sociales y de los trabajos cibernéticos.23 Los practicantes de las organizaciones -por poco que quieran enfrentar la realidad- podrían tranquilizar a un buen número de investigadores intelectuales siempre interesados por atribuir, a las grandes organizaciones, un poder condicionante que no actúa en realidad.

margen de libertad que utilizan de manera estratégica en sus interacciones con los otros. La persistencia de esta libertad debilita los ajustes más acertados, haciendo del poder como mediación común de estrategias divergentes, el mecanismo central e ineluctable de regulación del conjunto.

Pero el poder no sería asimilado por quien reposa sobre una autoridad establecida. El poder no es un simple reflejo y producto de una estructura de autoridad, así sea organizacional o social, porque no es un atributo, una propiedad sobre la cual podríamos apropiarnos de los medios como otras veces hemos creído poder apropiarnos de los medios de producción por la racionalización24. En el fondo, no hay otra cosa más que el resultado siempre contingente de la movilización por parte de los actores, de las fuentes de incertidumbre pertinentes que controlan una estructura de juego dada por sus relaciones y tratos con los otros participantes del juego. Es, por lo tanto, una relación que como mediación específica y autónoma de los objetivos divergentes de los actores, siempre está ligada a una estructura de juego: en efecto, esta estructura define la

24 Esta es la concepción subyacente en los trabajos de G. Mendel, retomada de manera desafortuna por P. Rosanvallon, L'Age de l'autogestion, Paris, Seuil, 1976. Es notable interés por una fórmula ("la apropiación de los medios de poder") que plantea a partir de la ampliación de la fórmula marxista de la apropiación de los medios de producción. Pero, así como una metáfora, esta fórmula es peligrosa porque perpetúa –aún a pesar de ella- la concepción errónea según la cual el poder se puede apropiar. Ahora bien, no hay apropiación del poder por la simple razón de que se trata de una relación que, como tal, es inseparable de la interacción humana y que ninguna construcción de acción colectiva puede hacer desaparecer sin suprimir su fundamento: la autonomía de los individuos. Cf. Sobre este tema se desarrollará el capítulo XV.

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pertinencia de las fuentes de incertidumbre, tanto "naturales" como "artificiales" que se pueden controlar25.

Es necesario que nos deshagamos de esta concepción puramente negativa y represiva del poder afirmada durante los últimos años a través de las diversas corrientes del análisis institucionalista, socio-analítico u otros, y de la crítica neo-marxista o simplemente radical en economía26, psiquiatría y pedagogía; concepción que ve, en la existencia de las relaciones de poder y los problemas que generan, el simple producto -patológico- y la prueba de la concepción de una estructura de

25 También ésta es la idea que recientemente ha aparecido en la hora de M. Foucault, de manera casi incidente en Surveiller et Punir (Paris, Gallimard, 1975, particularmente p. 29-33), y después retomada y explicada en La Volonté de Savoir (Paris, Gallimard, 1977, p. 121-135). A nuestro parecer, esto debería marcar un cambio de rumbo en la reflexión de Foucault. El reconocimiento explícito del fenómeno del poder como una relación, como una mediación ineluctable y autónoma entre los proyectos colectivos de los hombres y su realización, si bien no debe quedarse como un simple efecto retórico, obliga a salir de la lógica estricta del discurso para centrar el análisis de los procesos concretos a través de los cuales el discurso puede encarnarse en los hechos. En suma, conduce a otra gestión, que, partiendo del actor, busca estudiar la estructuración de su campo de acción, y con ella, la mediación que como construcción de poder con su dinámica propia, se impone al discurso. Tanto la lectura de los análisis fascinantes de Vigilar y Castigar, como la argumentación muy desarrollada en la Voluntad del Saber, que, es cierto, no constituye sino una exposición programática y metodológica para los estudios futuros desarrollados a profundidad, bajo esta consideración, nos dejan insatisfechos. La exposición articulada de esta nueva conceptualización del poder aparece un poco como una idea abstracta, como un injerto que tiene dificultad para echar raíces en un razonamiento constituido y que no es verdaderamente repensado ni en la visión de conjunto ni en su trámite general.26 Es esta concepción es la que recorre, de principio a fin, el último libro de J. Attali , La Parole et l'Outil, op cit.

autoridad, de un modo de dominación social, de algo instituido que sería suficiente con quebrantarlo, para hacer desaparecer con rapidez los problemas del poder27.

Cuando no hay relaciones de poder opresivas y alienantes, nuestras estructuras y modos de acción colectiva no instituyen racionalidades de acción y modos de control social, con todo lo que esto significa; pero detenerse en esta constatación, es truncar la realidad y cerrar los ojos frente a lo esencial: el poder como dimensión fundamental e ineluctable de toda relación social que puede analizarse siempre como un embrión de acción colectiva que implica negociación e integración. Lo anterior, porque el poder constituye un mecanismo cotidiano de nuestra existencia social que utilizamos continuamente en las relaciones con nuestros amigos, nuestros colegas, nuestra familia, etc.28

El hombre no explota las fuentes de incertidumbre que tiene a su disposición porque sería "malvado", o porque sería corrompido por una sociedad a través de un sistema pervertido. Sus relaciones con los otros son siempre relaciones de poder en la medida misma de su existencia, es decir que permanece

27 En esta perspectiva se evidencia la razón principal del carácter voluntarista, por no decir idealista en el sentido filosófico del término, de la práctica y del estilo de intervención de las corrientes institucionalistas, socio-analíticas, etc., que se parecen a inmensos happenings donde el que interviene juega de alguna manera el rol de un líder carismático, de algún tipo de gurú, donde la manipulación afectiva (hermana mayor del idealismo) y/o ideológica no está totalmente ausente.28 Aquí está contenida también la impresión profunda y toda la riqueza de los trabajos R. D. Laing sobre la familia y esquizofrenia. Cf. R.D. Laing, The Divided Self, Londres, Tavistock, 1956 y R. D. Laing y A. Esterson, Sanity Madness and the Family, Londres, Tavistock, 1964.

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como un actor relativamente autónomo, en lugar de ser un simple medio, conservándose así y utilizando su autonomía, es decir, su capacidad para negociar su "buena voluntad" y su comportamiento frente a los otros29.

No podemos evitar el problema. La acción y la intervención del hombre sobre el hombre, es decir, el poder y su lado "vergonzoso" y la manipulación del chantaje, son consubstanciales a toda empresa colectiva, precisamente porque no hay determinismo estructural y social, y porque éste no puede tener un total condicionamiento. Su existencia plantea problemas específicos que es necesario resolver. De acuerdo con las críticas que pudiéramos y deberíamos hacer de acuerdo con las consideraciones de los arreglos estructurales y jerárquicos heredados del pasado y constantemente restituidos por la acción presente, liberarse no sería suficiente para hacer desaparecer los problemas. Esto no es posible más que suprimiendo el poder. Ahora bien, suprimir el poder no significa nada más a fin de cuentas, que suprimir la posibilidad, pero también el derecho de los actores, a hacer otra cosa que ellos esperan; en resumen, suprimir su autonomía para reducirlos al estado de las máquinas30.

De cierta manera, decir que no hay acción social sin poder no es más que una manera decir que no hay -y no puede haber- un

29 A nuestro juicio, este es el sentido verdadero de la famosa frase "el infierno son los otros", de Jea-Paul Sartre.30 Parece que esto es lo que se olvida J. Attali cuando les pide a los antropólogos que indiquen lo que es incomprensible en materia de poder y desigualdad. Cf. J Attali, La Parole et l'Outil, op. cit., p. 197. ¿Cuál puede ser entonces la "parte incomprensible" de la autonomía de un actor en la sociedad racional?

campo no estructurado; porque si toda estructura supone, cree que reproduce el poder, es decir las desigualdades, las relaciones de dependencia, los mecanismos de control social, no podemos afirmar también que no puede haber poder sin estructuras. Esto porque las estructuras, por las separaciones, las trabas en la comunicación, los repliegues causados por la acción que imponen, suministran las protecciones necesarias para afrontar los fenómenos de poder, es decir, finalmente, para hacer posible la cooperación de los hombres.

Reconocer estas circunstancias no significa que se crea que todas las reestructuraciones son válidas, ni con mayor razón, que las reestructuraciones actuales son inevitables porque corresponderían a algunas funciones universales suficientemente estables para hacer que todo cambio sea imposible, o superfluo. Tales conclusiones fatalistas, tranquilizantes y, en todo caso, falsamente relativistas, no están implícitas aquí, sino al contrario. En la medida misma en la que se trata de construcciones humanas irreductiblemente contingentes, es decir no determinadas, ni su creación ni su evolución reposan sobre ninguna ley universal, sobre ninguna necesidad ni tendencia histórica. Son soluciones siempre específicas que los hombres con sus recursos y capacidades han inventado para estructurar sus interacciones en la búsqueda de soluciones a los problemas comunes, y como tales son irrevocables. Otras soluciones pueden y deben ser inventadas e instituidas para permitir la articulación y la sostenibilidad de un conjunto con más libertad y autonomía para cada actor, con más diversidad, incoherencia y riqueza para las interacciones. Sin embargo, en esta invención no hay ninguna automaticidad, ninguna necesidad lógica u "objetiva", ningún "telos" transhistóroco. Como reestructuración o estructuración de

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otros campos, es creación y conquista institucional siempre aleatoria y problemática. Reconocer el carácter construido de nuestros modos de organización, de nuestros modos de acción colectiva, es por lo tanto, reconocer el carácter construido del cambio. Es reconocer que el cambio constituye un problema, no tanto porque sería necesario difícil, sino porque no es natural31.

Tal reflexión sobre el cambio como problema nos obliga antes a separar un modelo de cambio que dormita en cada uno de nosotros: aquel del reformador autoritario, del déspota iluminado, bien sea el tecnócrata competente y preocupado por el bien superior de la colectividad, actuando en el nombre de su conocimiento racional de los problemas, o bien sea el comisario del pueblo investido con la misión histórica de guía del proletariado. Si es cierto que no hay campo no estructurado, si es cierto que toda solución a los problemas de la acción colectiva es contingente, que en la materia no hay ni una sola ni una mejor manera de hacer, sino siempre varias, entonces el cambio, al nivel que se sitúe, no puede definirse como la imposición no puede definirse como la imposición -o la traducción de los hechos- de un modelo a priori concebido inicialmente por sabios cualquiera y donde la racionalidad deberá ser defendida contra las resistencias irracionales de los actores; resistencias que no serían más que la expresión de su apego ilimitado a las rutinas pasadas o a sus condicionamientos por -y alienación en- las estructuras de dominación existentes32.

31 Este será el objeto de nuestra última parte: reflexiones sobre cambio.32 La noción de "resistencia al cambio" que ha hecho derramar tanta tinta, particularmente en la literatura organizacional, debería ser borrada del vocabulario. No es que no haya resistencias, pero estas con frecuencia no son más que la expresión de la apreciación razonable y legítima de los

Es necesario enviar a las mazmorras de una vez por todas, esta visión del cambio heredada también del siglo XIX. El cambio no es ni el desenvolvimiento majestuoso de la historia en el cual sería suficiente conocer las leyes, ni la concepción y la puesta en marcha de un modelo más "racional" de organización social. No puede comprenderse más que como un proceso de creación colectiva a través del cual los miembros de una colectividad dada, aprenden juntos, es decir inventan y fijan nuevas maneras de jugar el juego social de la cooperación y el conflicto, o sea, una nueva práctica social, y adquieren las capacidades cognitivas, relacionales y organizacionales correspondientes. Este es un proceso de aprendizaje colectivo que permite instituir nuevas construcciones de acción colectiva que crean y explican a la vez, una nueva estructuración del o de los campos.La alternativa a las fórmulas de cambio tecnocráticas y/o autoritarias no puede ser más que la extensión y la generalización progresiva de la experimentación, es decir, del aprendizaje colectivo e institucional en todos los niveles, o mejor, la organización de las condiciones que hacen una extensión posible. En el transcurso de esta obra retomaremos los problemas y las dificultades del aprendizaje de nuevos modos de acción colectiva. Se subraya solamente la conclusión central: la transformación de nuestros modos de acción colectiva para permitir más iniciativa y más autonomía de los individuos, no se da por menos organización, sino por más

lectores interesados en los riesgos que implica para ellos cualquier cambio concebido por fuera y dirigido ante todo a "racionalizar" sus comportamientos; es decir a hacerlos más previsibles suprimiendo sus fuentes de incertidumbre.

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organización, en el sentido de la estructuración consciente de los campos de acción.

El aumento y la multiplicación considerable de las dificultades, complicaciones y contradicciones33 que lógicamente resultan de un aumento de la libertad y de la autonomía de los actores individuales y colectivos, no podría ser manejado y resuelto ni por la tabla rasa, ni por un toque de varita mágica, sino por el reforzamiento y el ordenamiento consciente del conjunto de las construcciones colectivas a través de las cuales la acción social es canalizada en todos los temas, regulada y hecha posible.

Esto quiere decir que la transformación necesaria y deseable de nuestros modos de acción colectiva pone en juego mucho más que un simple descubrimiento y/o utilización de otros fines y de una nueva técnica que permita responder a nuevas necesidades34, o a la instauración de nuevos procedimientos de información, de toma de decisiones o de designaciones de responsables. Todas las medidas tomadas en este sentido tienen su utilidad y su importancia. Pero éstas sólo toman su lugar y todo su significado dentro de una estrategia del cambio, a través de la cual se debe desarrollar la innovación social, la invención de nuevas construcciones de acción colectiva, la elaboración exitosa y colectiva de una nueva construcción sistémica que permita a la vez, el desarrollo de las capacidades relacionales de los actores individuales y colectivos, el

33 Contradicciones que parecen insuperables en el marco de las construcciones existentes, pero que sólo lo son en este marco.34 Durante el tiempo, hemos creído ver el computador como un instrumento técnico que hace posible la autogestión. Después nos hemos desilusionado. El computador sin capacidades organizacionales nuevas no es más que un instrumento suplementario de rutina.

establecimiento de nuevos juegos y mecanismos de gobierno y, con ellos, la afirmación de nuevos instrumentos intelectuales, nuevas racionalidades y nuevos objetivos para la acción.

En este contexto y en esta perspectiva, se da un papel particular al conocimiento. En la medida misma donde no tienen tanto rigor los principios, la racionalidad del modelo propuesto o la pureza de las intenciones que piden resultados de una acción y de una reforma, del impacto de ésta sobre los mecanismos de los juegos, de las construcciones de acción colectiva existentes, se hace urgente conocer estas construcciones y las prácticas y comportamientos reales a las que ellas recurren con el fin de comprender su papel y el significado en el conjunto social y de medir la fuerza de resistencia y las capacidades de evolución.

La constitución de este conocimiento, y su utilización cada vez más indispensable en estas acciones de cambio, no es posible sin una profunda transformación de nuestro modo de razonamiento y de nuestra metodología de la acción. Esta renovación conceptual y práctica pasa por el reconocimiento de la realidad y de la universalidad de los fenómenos de poder que constituyen el fundamento mismo de la acción organizada. Por lo tanto, es través de su examen en este marco artificial que se ubican las organizaciones, sobre el cual comenzaremos la discusión con base en el conjunto de resultados de investigación con que contamos.

PRIMERA PARTE

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LA ORGANIZACIÓN COMO PROBLEMA

1.

El actor y su estrategia

1. LA MARGEN DE LIBERTAD DEL ACTOR

Generalmente vivimos con una falsa imagen de la acción organizada. Sobrevaluamos demasiado la racionalidad del funcionamiento de las organizaciones. Esto nos conduce, por una parte, a admirar sin consideración su eficacia o, al menos, a creer que está implícita, y, por otra parte, a manifestar temores exagerados frente a la amenaza de opresión que las organizaciones harían pesar sobre los hombres. Las comparaciones que nos vienen a la mente son de tipo mecánico. Ante todo, la organización evoca un conjunto de mecanismos complicados, pero perfectamente armonizados. Este trabajo de relojería parece admirable cuando se examina solamente bajo la perspectiva del resultado a obtener: el producto al final de la cadena. La organización cambia radicalmente de significado si se descubre que estos mecanismos son establecidos por los hombres. Se convierte entonces en la pesadilla de los "tiempos modernos".

A pesar de ciertos esfuerzos de los visionarios empeñados en realizar sus sueños tecnocráticos, la realidad nunca se ha aproximado, ni siquiera de manera lejana, a esta ficción. Todos

los análisis de una organización, un poco presionados por la vida real, han revelado a qué punto los comportamientos humanos pueden seguir siendo complejos y qué tanto escapan al modelo simplista de una coordinación mecánica o de un determinismo simple 35.La primera razón de esta separación entre la realidad y la teoría, es que, hasta en las situaciones más extremas, el hombre siempre conserva un mínimo de libertad, que no puede reprimirse de ser utilizada para "combatir el sistema".36

35 A pesar de las diferencias de contexto y de objetivos, las mismas conclusiones sobre este punto también pueden ser observadas en numerosas investigaciones que se han efectuado, sobre empresas industriales, después de la célebre gran premier de Hawthorne y en todas aquellas investigaciones que han sido realizadas posteriormente sobre las organizaciones administrativas o sobre instituciones contradictorias como prisiones asilos. En una abundante literatura, se podrá consultar sobre las organizaciones industriales: F. J. Roethlisberger y W. J. Dickson, Management and the Worker, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1939; C. J. Walker y r. H. Guest, The Man on the Assembly Line, Cambridge, Mass., Harvard University Press, 1952; E, Jacques, The Changing Culture of the Factory, New York, Wiley, Free Press of Glencoe, 1954; T. Lupton, On the Shop-Floor, Oxford Pergamon, 1963. Sobre las organizaciones administrativas: P. Selznick, TV A and the Grass Roots, Berkeley, University of California Press, 1949; P. Blau, The Dynamics of Bureaucracy, Chicago, University of Chicago Press, 1955; M. Crozier, Le Phénomène bureaucratique, Paris, Seuil, 1963 y 1971. Sobre las prisiones y hospitales psiquiátricos: D. R. Cressey, “Prison Organizations”, en J. G. March, Handbook of Organizatios, Chicago, Rand Mc Nally, 1965, p. 1023-1070; E. Goffman, Asiles, Paris Minuit, 1968; y A. Lévy, Les Paradoxes de la liberté dans un hôpital psychiatrique, Paris, Ed. De l’Epi, 1969. 36 Goffman muestra numerosos ejemplos en su análisis sobre las vivencias en los hospitales psiquiátricos. Ya los relatos de los testigos de los campos de concentración habían mostrado que ni el terror extremo prohibía el desarrollo de relaciones humanas autónomas.

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Es posible, reconociendo la existencia de las prácticas, considerarlas como excepciones que el sistema puede tolerar porque no ponen en cuestión su eficacia y sólo atenúan marginalmente su carácter opresivo. Si los hombres son capaces de combatir el sistema, aún en las situaciones más extremas, ¿cómo es posible que se dejen dominar por éste en situaciones menos contradictorias? ¿Es posible sostener seriamente que los efectos de la manipulación y el condicionamiento son mucho más poderosos que los de la coacción? Todos los estudios confirman, por el contrario, lo que el sentido común sugiere; el condicionamiento sólo tiene impacto real si se suma a la coacción. No puede servirle como sustituto.

Al menos, en todas las organizaciones no totalitarias, los actores utilizan su margen de libertad de manera tan extensiva que no es posible considerar sus avenencias particulares como simples excepciones al modelo racional. Para tomar sólo un ejemplo muy simple, la conducta de un individuo frente a sus superiores jerárquicos al interior de una organización, no corresponde en lo absoluto, a un modelo simple de obediencia y conformismo, aún si es mitigado por la resistencia pasiva. Esta conducta es el resultado de una negociación y es al mismo tiempo, un acto de negociación. Por supuesto, la autonomía del subordinado en su trabajo y las tradiciones técnicas y sociales de su oficio, como determinan ampliamente la posibilidad que se tiene no sólo de reemplazar, sino también de conocer la naturaleza exacta de los problemas por resolver, definen de manera relativamente limitada el campo de esta negociación. Pero la conducta del subordinado estará en función de las posibilidades que se le ofrecen para crear coaliciones con sus colegas y movilizar de esta manera, su solidaridad, la cual

dependerá, al mismo tiempo, de su capacidad para aprovechar diversos elementos y, más particularmente, de su capacidad para construir relaciones con el prójimo, para comunicarse, para hacer y deshacer alianzas y, más profundamente, para soportar las presiones psicológicas inherentes a todo riesgo de conflicto. Esta solidaridad dependerá sobre todo, de la elección que hará de la mejor oferta a partir de un conocimiento intuitivo de todos estos elementos.

En estas situaciones de dependencia y de coacción, no sólo los hombres no se adaptan pasivamente a las circunstancias, sino que son capaces de jugar a partir de ellas y las utilizan de una manera más activa, con más frecuencia de lo que se cree. De ésta forma, una regla o una prescripción formal que aparecen como coacciones serán "cambiadas" de sentido para convertirse en una protección contra los superiores. Así, un comportamiento "agresivo" de cólera que parece la expresión de un impulso afectivo no racional por parte del individuo, será utilizado por éste como un instrumento para hacerse respetar y para imponer su punto de vista en una situación no estructurada y potencialmente conflictiva. Como, por un lado, los superiores van a utilizar los recursos que les ofrece el contexto en el cual se encuentran y las capacidades que han podido desarrollar y que, por otro lado, las conductas de los socios van a estar profundamente influenciadas las unas por las otras, en función de las peripecias de la negociación, admitiremos que ésta es una realidad compleja y al mismo tiempo contingente, que surge detrás del esquema de relojería determinista planteado como punto de partida.

Es cierto que el modelo oficial señalado no existe sin influencia. Determina en gran medida, el contexto de la acción

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y los recursos de los actores. Se puede decir que los actores jamás son totalmente libres y que de cierta manera son "reconquistados" por el sistema oficial. Pero esto bajo la condición de reconocer, al mismo tiempo, que este sistema es enormemente influenciado y hasta llega a ser corrompido por las presiones y manipulaciones de los actores. En lugar de considerar las prácticas informales únicamente como excepciones o ajustes en el marco de la lógica tradicional, también es necesario invertir la perspectiva para tratar de comprender el sistema oficial en sí mismo, a partir del análisis más realista de las dificultades con la que se encuentra y, yendo más lejos, como una respuesta a las prácticas informales y como una solución a los problemas que se plantean.

La misma reflexión se aplica a todas las teorías deterministas de comportamiento al interior de una organización. En lugar de considerar los comportamientos imprevistos como excepciones, al final de cuentas ¿no es más fructífero utilizarlos como punto de partida para comprender los límites y el significado real de las coacciones y de los condicionamientos?

En una obra precedente, nosotros mismos hemos insistido sobre el hecho que, en una organización el hombre no podría ser considerado solamente como una mano, lo que supondría implícitamente el esquema taylorista de organización. Ni siquiera solamente como una mano y un corazón, lo reclaman los abogados del movimiento de las relaciones humanas. Hemos subrayado que tanto los unos como los otros, olvidaban que ante todo el hombre es una cabeza, es decir una libertad, o en términos más concretos, un agente autónomo que es capaz

de calcular y manipular que se adapta e inventa en función de las circunstancias y los movimientos de sus asociados37.

Partiendo de este hecho, una organización no puede ser analizada como el conjunto transparente que muchos de sus dirigentes querrían que fuera. Es el área de influencia de relaciones de poder, de influencia, de mercadeo y de cálculo; pero no es el instrumento de opresión que se les aparece a sus detractores, porque las relaciones conflictivas no se ordenan según un esquema lógico integrado. Para un sinnúmero de actores, las relaciones constituyen el medio para manifestarse y para generar un peso sobre el sistema y sobre sus socios así sea de manera desigual38.

En contra de las ilusiones de los teóricos sobre la dominación y el condicionamiento, pero también en contra de los fantasmas de todo-poder y de simplificación que surgen constantemente para los hombres de acción, es necesario afirmar con fuerza que la conducta humana no podría ser asimilada en ningún caso como producto mecánico de la obediencia o de la presión de las circunstancias estructurales. Esta es la expresión y la puesta en práctica de una libertad, tan mínima como sea39.

37 M. Crozier, Le Phénomène bureaucratique, op. cit., p. 202.38 Es imposible comprender la vida real y la dinámica en la organización si no se admite el apego fuerte, y a veces apasionado, de sus miembros más desposeídos, o si se quiere los más "explotados" bajo una libertad que no parece, vista desde afuera, benéfica para ellos. Este tema será retomado en nuestros desarrollos sobre cambio, en la quinta parte.39 Esta constatación, que – repetimos- deberá ser comprendida desde su buen sentido, no es fácilmente admitida en el contexto actual. Proporciona el único esquema de explicación y de interpretación, pudiendo rendir cuentas sobre la variabilidad y la plasticidad de la conducta humana, la cual es siempre la más sabia de las construcciones "de motivación" o "estructurales"

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Traduce una elección a través de la cual el actor toma las oportunidades que se le presentan en el marco de las coacciones40. No es del todo previsible porque no está determinada, pero por el contrario, siempre contingente41.

2. LÍMITES DE LOS RAZONAMIENTOS A PRIORI

Si admitimos que el actor individual en toda organización dispone un margen de libertad irreductible en la continuidad de sus actividades, se hace ilusorio querer buscar la explicación de los comportamientos empíricamente observables en la racionalidad de la organización, sus objetivos, sus funciones y sus estructuras, como si se tratara de un conjunto de circunstancias bajo las cuales los individuos no tendrían otra opción más que adaptarse y terminarían por interiorizarla y formar su conducta. La gran tentación es invertir completamente la gestión y partir, no de la organización, sino del actor para tratar de comprender la relación entre el

a priori. Permite integrar la gama completa de los comportamientos empíricamente observables en una misma situación "objetiva", comprendidos aquí, los comportamientos limitados y completamente pasivos.40 Coacciones que eventualmente puede superar, pero siempre, bajo algún costo.41 Contingente en el sentido radical del término, es decir a la vez independiente de un contexto, de las oportunidades y de las coacciones (materiales y humanas) que este suministran, e indeterminado, por lo tanto libre.

individuo y la organización a partir de una reflexión y un análisis del actor, de sus objetivos y de la lógica de su acción.

Por seductora que sea a primera vista, una gestión tal - como queremos mostrarla ahora- desemboca en la práctica en problemas comparables a aquellos del modelo racional. Razonando de manera general -por no decir universal- y diferenciada sobre un actor, supuesto de manera abstracta y aislado de su contexto, tales modelos están obligados –para "girar" de alguna manera su análisis y para desembocar en posiciones concretas- a recurrir a una serie de postulados a priori sobre el comportamiento humano. Estos postulados constituyen tantos mecanismos de simplificación que no soportan un análisis empírico serio.

El primer tipo de simplificación estará representado por los primeros trabajos de Chris Argyris; los cuales buscan demostrar que, detrás de los conflictos aparentes entre socios y los objetivos racionales de cada uno de ellos, una negociación más profunda e ineluctable, se desarrolla entre la organización y el individuo; negociación que puede comprenderse a partir de una reflexión sobre las necesidades materiales, pero sobretodo psicológicas, de los individuos y de las leyes de su incidencia y evolución42.

42 El pensamiento del Argyris ha evolucionado constantemente sobre este punto. Aquí desarrollamos las implicaciones contenidas en libros como: Integrating the Individual and the Organization, Nueva York, Wiley, 1964 y Organization and Innovation, Homewood, Ill., Irwin, 1965. En sus nuevas obras particularmente aquéllas redactadas con Donald Shon, adopta un punto de vista totalmente diferente. Cf. Infra, p.427.

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Inspirado en la teoría de motivación de Maslow43, Argyris diagnostica en el individuo una serie de necesidades psicológicas jerarquizadas, que busca satisfacer por medio de su participación en la organización. De igual manera se propone comprender las etapas del desarrollo, las disfunciones y conflictos organizacionales por medio del análisis de la manera en la cual la organización ha podido o no, satisfacer las necesidades de los individuos. El concepto central de tal perspectiva -que es también un precepto normativo- se convierte en aquel de la "congruencia" o fit entre las estructuras organizacionales y las necesidades psicológicas de los individuos tratados respectivamente, como variables independientes.

Es notorio que en el modelo se privilegia indudablemente la relación individual del actor con respecto a la organización y hace de ésta una entidad abstracta totalmente desligada de los actores que la constituyen. Esto conduce, por otra parte, a

43 Maslow conceptualiza las necesidades psicológicas del hombre como una jerarquía. En la base se encuentran las necesidades fisiológicas (nutrición, vestuario, etc.), que priman sobre todas las otras, las cuales pueden no ser satisfechas. A continuación vienen las necesidades de seguridad (seguridad ante el desempleo, etc.) seguidas por las necesidades sociales (necesidad de sentirse aceptado por el prójimo, etc.) que la escuela de los interaccionistas ha subrayado particularmente. Finalmente las necesidades de realización (dignidad, autorrealización, etc.). Para Maslow sólo son importantes las necesidades que no están aún satisfechas. De esta manera, en una sociedad de total penuria, si las necesidades psicológicas no son satisfechas, las necesidades sociales no son pertinentes para la explicación del comportamiento humano. En tal sociedad, el postulado tayloriano del homo economicus podría ser aplicado. Fácilmente vemos el partido mecanicista que se puede deducir –y que hemos efectivamente deducido- de un análisis como tal. Cf. A. H. Maslow, Motivation and Personality, Nueva York, Harper, 1954.

reíficar las necesidades psicológicas de los individuos en función de un postulado normativo difícil de admitir, según el cual para los individuos existe -y por consecuencia también para las organizaciones- un modelo ideal de salud psicológica y moral, y se interpreta todo el juego organizacional, únicamente sobre la dimensión psicológica y moral44. En consecuencia, prácticamente, no permite mucho más que el modelo racional, en la rendición de cuentas sobre la complejidad de los comportamientos humanos al interior de la organización que hacen fracasar la más sabia de las construcciones de motivación a priori45.

Una segunda simplificación, esta vez abstracta, ha sido ampliamente utilizada. Consiste en estudiar el punto de encuentro entre el individuo y la organización, no a partir de las necesidades teóricas del individuo, sino a partir del esquema económico del mercado. Se plantea que el individuo buscará a toda costa, obtener una retribución equivalente a su contribución46. La negociación que desarrollará con la 44 De hecho, nosotros no estamos muy lejos del one best way tayloriano que de alguna manera se le ha atribuido. Sólo hemos reemplazado la racionalidad del resultado material y económico, por la racionalidad del resultado psicológico. Más adelante retomaremos los dilemas planteados por este razonamiento que anima de manera más explícita y caricatural lo que es conveniente llamar la "nueva psicología organizacional". Cf. Después del capítulo XIV, dedicado a los problemas de intervención.45 Esto es sintomático del tipo de dilema que, por ejemplo, frente a los comportamientos de apatía que constata, Argyris ha reducido al practicar una suerte de marxismo a la inversa, hablando de las necesidades "rechazadas" o "reprimidas". Cf. C. Argyris, Organization et Participation, op.cit, particularmente p.7346 Para una mayor comprensión, el modelo presentado en un marco de investigación cf. A. Zaleznik et al., The Motivation, Productivity and Satisfaction of Workers, Boston, Harvard Business School, 1958. Cf. De

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organización siempre estará dentro de los límites de esta ecuación fundamental. La complicación considerable que generan las diferencias de apreciación de los actores, en lo que concierne a contribución y retribución, puede ser resuelta apelando a la teoría del marco de referencia: los criterios de apreciación del balance que hace el actor dependen simplemente de su marco de referencia, involucrando a la vez a su medio natural (circunstancia de hecho) y a su medio de aspiración (elección de objetivo). Este modelo reduccionista permite, a la vez, tener en cuenta los objetivos más comunes del individuo y protegerlos bajo un modelo simple de negociación, que constituirá un común denominador de todas las relaciones complejas que son la trama de la vida de la organización.

Desafortunadamente, un modelo como el anterior, que como el modelo precedente es un modelo a priori, no parece fundado del todo empíricamente. A continuación vamos a ver que todas las observaciones del actor ante la situación, parecen mostrar que éste no se determina del todo en función de un balance que establece con respecto a lo que ha dado y a lo que ha recibido, sino por el contrario, en función de las oportunidades que percibe en la situación y sus capacidades de aprovecharlas. No hay ni recompensa justa, ni precio justo a nivel de los objetivos del actor. De la misma manera que utiliza con frecuencia argumentos de este tipo, son la posibilidad de obtener beneficio; un aumento, un ascenso o una ventaja material moral

igual manera, en Francia, L. Karpik, “Trois concepts sociologiques: le projet de référence, le statu social et le bilan individuel”, Archives européennes de sociologie, No.2, 1965, p. 191-222: y “Attentes et satisfactions au travail”, Sociologie du travail, no.4, 1966, p. 389-416. Añadimos que Karpik parece haberse subvertido después de este tipo de análisis.

que le determina. Los argumentos para justificar estas solicitudes son generalmente descubiertos durante el camino.

Finalmente, por su gestión, estos dos modelos tienden a ignorar o a desconocer la coacción autónoma que representa el contexto organizacional. Ahora bien, este contexto no es ni neutro ni transparente con respecto a las necesidades u objetivos de los actores que, si bien influencian el comportamiento de los individuos, no constituyen las fuentes de separación determinadas por el funcionamiento de la organización47. Ésta contrapone a los actores su propia opacidad, su propia “pesadez” y los obliga a comprometerse, en retorno a su acción, forzándolos a disimular sus propios objetivos o a “andar con rodeos” con respecto a las “necesidades” de su personalidad.

Esto explica porqué los dos modelos son incapaces de explicar la génesis y la existencia de los grupos al interior de la organización. El primer modelo estaba centrado sobre el individuo e ignoraba la existencia de los grupos. El segundo modelo, aparentemente, permite tenerlos en cuenta. De hecho, la mayor parte de los análisis que suscita son en realidad reflexiones sobre los comportamientos de los grupos, definidos según el caso, por variables demográficas económicas externas a la organización, por sus marcos de referencia, sus objetivos, etc. y manejados como un fenómeno natural, proveniente de sí.

47 O podemos decir que no hay ninguna razón para admitir a priori que constituyen fuentes decisivas de separaciones. Sólo el análisis empírico de procesos organizacionales permite aportar la respuesta, es decir la toma en cuenta de las coacciones de la organización.

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Pero esta manera de proceder no permite explicar la génesis de la existencia de los grupos, porque no permite diferenciar las categorías abstractas del personal y los grupos concretos de personas. Tal como tendremos la oportunidad de explicar, en efecto, tanto un grupo como una organización, es una construcción humana y no tiene sentido por fuera de las relaciones con sus miembros. Hablar de los objetivos de una categoría abstracta, como por ejemplo aquélla de las personas que desean un ascenso, nos parece un facilismo peligroso, porque, si bien los miembros de esta categoría puede tener comportamientos similares sobre este punto, la entidad a la que representan puede no tener ni voluntad ni capacidad de acción.

De igual manera, en el caso de los conjuntos concretos de personas en contacto mutuo, la existencia de un grupo con capacidad de voluntad y de acción, debe ser probada. Si tratamos de comprender cómo y por qué un grupo puede constituirse, se percibe que la similitud de las quejas o la reafirmación de los objetivos compartidos, son menos decisivos que la existencia de un triunfo común que puede ser utilizado (la oportunidad) y la posesión de una capacidad suficiente de interacción; o si se quiere, de cooperación, que permita el desarrollo de una acción común, y por lo tanto, la utilización de la oportunidad presente.

Los resultados de una investigación sobre los comportamientos de cierto número de grupos concretos al interior de una gran empresa americana son extremadamente claros al respecto48.

48 Este importante estudio constituye, aún en la actualidad, el mejor análisis a profundidad de este fenómeno, de donde fácilmente se deduce la existencia de grupos concretos al interior de organización. Nos referimos a la obra que resulta partir de él: L.R. Sayles, Behavior of Industrial Work

Existen diferencias extremadamente fuerte entre estos grupos que no parecen atenerse ni al equilibrio material contribución-retribución, ni al marco de referencia para sus miembros. Un cierto número de grupos son siempre apáticos; no están localizados en una situación favorable en los procesos de producción. No controlan ningún elemento importante en la vida de la fábrica y no han tenido éxito en descubrir o crearse una mínima oportunidad. Constatamos paralelamente, que no han desarrollado ninguna capacidad de cooperación y que de hecho, no tienen existencia concreta.

Por el contrario, otros grupos que el autor denomina grupos estratégicos y grupos conservadores, disponen de un buen sistema de comunicación, son capaces de llevar a cabo acciones coordinadas y coherentes e intervienen de manera decisiva en la vida de la fábrica49. Entre estos grupos se localizan los grupos llamados grupos erráticos que tienen capacidad de acción e igualmente, acciones muy vigorosas, pero sólo de manera intermitente y a causa de una actividad de tipo explosivo.

Estas diferencias de comportamiento, finalmente aparecen como relativamente racionales si se tienen en cuenta tres elementos: la situación estratégica en el circuito de producción; el grado de cualificación profesional, en la medida en la que predomina la libertad de autonomía en la tarea; el grado de interacción entre los miembros del grupo. Si consideramos la

Groups, Nueva York, Wiley, 1958.49 Los grupos estratégicos son grupos que aún tienen oportunidades y que son, ante todo, ofensivos; y los grupos conservadores son grupos que, al menos temporalmente, han llegado a su punto máximo y buscan defender su condición.

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cualificación como una característica y la situación estratégica como una oportunidad, el problema se convierte en la utilización de esta oportunidad y se puede interpretar también el grado de interacción como un testimonio de la capacidad colectiva del grupo.

En esta perspectiva, el problema esencial es el de la génesis de esta construcción humana que se pone en evidencia. Para que ella se desarrolle, son necesarias una oportunidad y una capacidad. Los grupos apáticos no poseen y la una ni la otra. Los grupos erráticos disponen de oportunidades pero tienen enormes dificultades para aprovecharlas porque su gran número de miembros y las características de sus relaciones, les generan problemas para coalicionarse de manera continua y organizada50. Por el contrario, los grupos estratégicos y conservadores en los que los miembros son menos numerosos y las capacidades de intervención más grandes, han podido constituir con el tiempo capacidades considerables. No sólo son capaces de captar las oportunidades existentes, sino que además pueden tener éxito en la creación de nuevas oportunidades. Los grupos erráticos, sin embargo, eventualmente pueden descubrir el medio para organizarse y así utilizar mejor sus oportunidades51. Por su lado, los grupos apáticos pueden, en el

50 Notemos que este tipo de reflexión permite comprender un fenómeno muy frecuente que contradice las ideas recibidas: en la mayor parte de las circunstancias que se conocen al interior de los conjuntos organizados, no son los grandes batallones los que tiene la ventaja, sino los pequeños grupos, capaces de actuar solos, de manera continua, y que eventualmente son capaces de movilizar a los grandes batallones.51 Para un análisis más detallado y atrayente de tales procesos, dirigirse a D. Kergoat, Bulle d’or ou l’Histoire d’une mobilisation ouvrière, Paris, seuil, coll. “Esprit”, 1973, y del mismo autor: “Emergence et création d’un système d’action collective à travers une experience d’autogestion en mai

desarrollo de una capacidad, descubrir oportunidades o desarrollar una capacidad descubriendo una oportunidad. Nada aquí se entregan por anticipado y para siempre52.

3. LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Si retrocedemos un poco, podemos observar mejor las dos razones emergentes que permiten explicar por qué regularmente fracasan todos estos modelos de análisis, fundados sobre esta libertad de los actores que nosotros mismos hemos situado en el centro en la reflexión. Esta es que basados en la libertad de los actores, se desconocía la contingencia de sus comportamientos. Por una parte, estos racionamientos, que aíslan a los actores, conducen a imputar a éstos una libertad y una racionalidad limitadas, tratándolos cómo actores soberanos y racionales que negocian libremente entre ellos las condiciones de su cooperación53. Por otra parte, para llegar a manejar la complejidad resultante, operan una reducción en función del modelo a priori: normas de salud, tanto para los individuos, que para las organizaciones, modelo económico de

68”, Sociologie du travail, No.3, 1970, p. 274-292.52 Naturalmente, estos primeros señalamientos pueden ser un poco apresurados. Adquirirán todo su sentido cuando hayamos examinado los mecanismos del juego -instrumento fundamental de la acción organizada- al interior y bajo la oportunidad con la cual estas construcciones pueden elaborarse. Cf. Capítulo III.53 El modelo del actor soberano y racional es un modelo profundamente arraigado en nuestra cultura y que juega un papel esencial en nuestros razonamientos. En las dos últimas partes de esta obra, dedicadas a los problemas de la decisión y del cambio, retomaremos más ampliamente este tema.

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negociación, modelo social de divisiones en grupos y categorías.

Ahora bien, esta reducción con la que se opera arbitrariamente no corresponde en lo absoluto con la reducción que opera en la realidad. La organización, ya lo hemos dicho, puede y debe ser considerada como un conjunto de mecanismos reductores que restringen considerablemente las posibilidades de negociación de los actores y que, de esta forma, permiten resolver los problemas de la cooperación. En lugar de exagerar la libertad y la racionalidad del actor para posteriormente restringirla arbitrariamente, ¿no será más eficaz y más realista invertir la gestión para intentar reconstruir la libertad y la racionalidad del actor, siempre limitadas y contingentes, vinculando su conducta al contexto en el que se observa, para proponer a partir de esto la interpretación de los mecanismos concretos de reducción siempre contingentes, que mantienen a la organización como un conjunto integrado?

March y Simon después de un largo tiempo, propusieron un modelo de racionalidad que permite operar este trastorno. Nosotros razonamos, dicen, siguiendo una lógica a priori, según la cual el hombre, en una perspectiva sinóptica, buscará la mejor solución a cualquier problema. Este razonamiento es mucho más inadecuado, pero al mismo tiempo es falso. El ser humano es incapaz de optimizar. Su libertad y su información son muy limitadas para que él las alcance. En un contexto de racionalidad limitada, de manera secuencial decide y escoge,

para cada problema que tiene por resolver, la primera solución que responda a un umbral mínimo de satisfacción54.Si aceptamos este modelo general de reflexión, los términos de la discusión también cambian. Todos los actores sólo tienen una libertad restringida y, correlativamente, sólo están capacitados para una racionalidad limitada. Dicho de otra forma, los actores -su libertad y su racionalidad, sus objetivos y sus "necesidades" o si se quiere su afectividad- son construcciones sociales y no entidades abstractas55. A partir de esto, el problema no es el del modelo de explicación escogido, sino aquel de la gestión de investigación que permitirá descubrir las condiciones materiales, estructurales y humanas del contexto que limitan el fin de esta libertad y esta racionalidad, y por tanto, el sentido de los comportamientos empíricamente observables.

54 Retomando resultados de toda una serie de estudios sobre decisiones al interior de las grandes organizaciones, March y Simon han mostrado, por una parte, que los problemas eran resueltos de manera secuencial y no sinóptica y, por otra parte, que múltiples coacciones - cognitivas, afectivas, organizacionales- impedían a los actores buscar la solución óptima y los presionaban, por el contrario, a escoger la primera solución que les permitiera esperar un umbral mínimo satisfacción. Cf. J.G. March et H. A. Simon, Organizations, Nueva York, Wiley, 1958 (trad. Fr., Les Organizations, Paris, Dunod, 1965); y H. A. Simon, en, Nueva York, MacMillan, 1957. En los capítulos dedicados a los problemas de la decisión, retomaremos todas las implicaciones de esta propuesta. Cf. Infra, capítulo X.55 Este punto ha sido subrayado justamente por K. E. Weick en su análisis valioso y estimulante de los procesos organizacionales, en el que habla de un "medio ambiente instituido" por los actores (enacted environment). Cf. K. E. Weick, The Social Psychology of Organizing, Reading, Mass., Addison-Wesley, 2967, particularmente p.63-71.

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Esta gestión, en la que los primeros elementos aparecen en la presentación de los hechos que hemos aportado a la discusión, puede ser definida alrededor del concepto central estrategia. Para comprender este concepto y el uso que hacemos de él, es necesario partir de las siguientes observaciones empíricas:

1. Esporádicamente el actor tiene objetivos claros o proyectos coherentes: estos son múltiples, relativamente ambiguos, relativamente explícitos y más o menos contradictorios. El actor cambiará en el transcurso de la acción, descartará algunos, descubrirá otros durante el camino, y será así porque las consecuencias imprevistas e imprevisibles de su acción lo obligan a "reconsiderar su posición" y a "reajustar su objetivo": lo que será "medio" en algún momento será "fin" en otro y viceversa. Sería ilusorio y falso considerar su comportamiento como si fuera siempre reflexivo, es decir, mediatizado por un sujeto lúcido que calcula sus movimientos en función de objetivos fijados desde el inicio.

2. No obstante, su comportamiento es activo. Si siempre coaccionado y limitado, nunca esta directamente determinado; así la pasividad siempre será de cierta manera, el resultado de una elección.

3. Este es un comportamiento que siempre tiene sentido; el hecho de que no se pueda relacionar con objetivos claros, no significa que no pueda ser racional, todo lo contrario. En lugar de ser racional con respecto a los objetivos, es racional, por una parte, con relación a las oportunidades y a través de esas oportunidades con el contexto que las define. Por otra parte, con relación al comportamiento de otros actores de acuerdo con

el partido que tomen y con el juego que se haya establecido entre ellos.

4. Este es un comportamiento que siempre tiene dos aspectos: un aspecto ofensivo: la captación oportunidades en vía de mejorar su situación; y un aspecto defensivo: el mantenimiento de ampliación de su margen de libertad, por lo tanto de su capacidad de actuar. Esta oposición encuentra, sin que necesariamente exista equivalencia en una perspectiva temporal (ganancias a corto plazo contra inversiones), la importancia que reduce la dualidad y no el significado de los términos.

5. Por lo tanto no hay comportamiento racional. El concepto de estrategia es utilizado de igual manera en los comportamientos aparentemente más racionales y en los que parecen erráticos del todo, a primera vista56. Detrás de los humores y las reacciones afectivas que dominan este comportamiento día a día, para el

56 Notemos la similitud evidente de este enfoque con aquel de la "sociología interpretativa" (verstehende Soziologie) de M. Weber, Wirtschaft und Gesellschaft, Colonia, Berlín, Kiepenheuer & Witsch, 1964, particularmente, p. 1-42 y de A. Schütz, Der sinnhafte Aufbau der sozialen Wsocialelt: Eine Einleitung in die verstehende Soziologie, Viena, 1932, que constituye una tentativa de síntesis entre las perspectivas de M. Weber en las tesis de la filosofía fenomenológica de E. Husserl. La obra de A. Schütz (cf. también Collected Papers, M. Natanson ed., La Haya, Nijhoff, 1964) gana actualmente interés, tanto en Estados Unidos como en Alemania e Inglaterra, donde las corrientes de investigación “etnometodológicas” o “goffmanianas” se inspiran. Cf. particularmente P. L. Berger y T. H. Luckman, The Social Construction of Reality: A Treatise in the sociology of Knowledge, Nueva York, Doubleday, 1966; H. Garfinkel, Studies in Ethnomethodology, Englewood cliffs, N. J. Prentice Hall, 1967; E. Goffman, The Presentation of Self in Everyday Life, Nueva york, Doubleday, 1959 (trad. Fr., La Mise en scène de la vie quotidienne, Paris, Minuit, 1973, 2 Vol.) ; y sobre todo, Asiles, op. Cit.

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analista, en efecto, es posible descubrir regularidades que no tiene sentido con respecto a una estrategia. Esto no es más que el fundamento inferido ex post a las regularidades de comportamiento observadas empíricamente. Tal "estrategia" no es sinónimo de voluntad, más, porque no es necesariamente consiente. Para tomar un caso límite, de la misma manera podremos hablar de la "estrategia racional" de un esquizofrénico que, delante de las presiones extremas a las que no pueda hacer frente con los recursos que tiene a su disposición, "adopta" un comportamiento esquizofrénico, es decir "elige" la esquizofrenia para "resolver sus problemas"57. O exaltando a Sartre, se podría decir que el desvanecimiento del miedo delante del peligro inminente e ineluctable constituye la "estrategia" de un individuo que -no pudiendo cambiar el mundo que la amenaza- escoge cambiar la conciencia que tiene en el mundo, desvaneciéndose58.

La reflexión sobre el actor, sin embargo, no es suficiente porque su comportamiento no puede concebirse por fuera del contexto donde se determina su racionalidad. La principal virtud del concepto de estrategia, es la de forzar la superación y hacerla posible. Mientras la reflexión en términos objetivos tiende a aislar al actor de la organización al cual ella supone, la reflexión en términos de estrategia obliga a buscar en el contexto organizacional la racionalidad del actor y a

57 Cf. R. D. Laing, The Divided Self, op. cit. en el cual los trabajos muestran ampliamente la fecundidad esta gestión, inspirada directamente en la fenomenología existencialista.58 Cf. J.-P. Sartre, Esquisse d’une théorie des émotions, Paris, Hermann, 1960 (reedición).

comprender la construcción de la organización mediante la experiencia de los actores59.

4. ESTRATEGIA Y PODER

¿Cómo podríamos abordar lo que llamamos de manera imprecisa, en función de perspectiva que planteamos, el contexto organizacional (visión pasiva) o la construcción organizacional (visión activa)? Ahora bien, es indispensable un segundo concepto, aquel del poder, que va permitir entender de otra forma al actor y su estrategia y complementar, en una perspectiva empírica práctica, la gestión estratégica.

Para concretar nuestro planteamiento, retomemos el caso bien conocido de los talleres de la Monópolis industrial60.

Recordando las características del contexto organizacional de los talleres de producción de la Monópolis, tres categorías de personal se encuentran frente a frente: los jefes de taller que, a pesar de su nombre, son más los contramaestres encargados de la vigilancia general de los talleres; los obreros de producción, regularmente cualificados (serían OS en la industria privada), encargados de las máquinas; los obreros de mantenimiento (una docena por taller), por el contrario muy cualificados, responsables cada uno de mantenimiento y de las pequeñas

59 Para una discusión más profunda sobre las repercusiones de este enfoque sobre la metodología de investigación, cf. Ver nuestros desarrollos en el anexo: Teoría y práctica de la gestión de la investigación.60 Sólo retomamos este caso a grandes rasgos. Para un análisis detallado, M. Crozier, Le Phénomène bureaucratique, op. Cit., p. 79-148.

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reparaciones de tres a seis máquinas que son asignadas a cada uno personalmente y de manera fija.

La separación entre estas tres categorías es notable. El contenido de la función de cada uno es claro, profundamente distinto de aquel de los otros y no genera ni intercambio ni cooperación. Mucho menos nadie de ninguna categoría puede esperar ser ascendido o degradado de su cargo.

La organización técnica de los talleres refuerza esta impresión de fijeza y de impersonalidad del contexto estructural. La racionalización y la especialización de las tareas son presionadas. Las normas de producción –establecidas de manera "objetiva"- y las primas por rendimiento, reglamentan la fabricación. Cada agente especializado sabe qué hacer y cómo. Nada en el taller es dejado al azar o a la arbitrariedad de los individuos: las reglas impersonales, en efecto, prevén una solución para cada problema que pudiera presentarse61.

En resumen, nada es dejado a la arbitrariedad de los individuos y a la negociación interpersonal. No debería haber ninguna razón para tensiones o conflictos porque todo está previsto anticipadamente para que cada uno se encuentre en su lugar.

61 Por ejemplo, una reglamentación antigua y muy estricta codifica en detalle las soluciones al problema de la repartición de puestos de trabajo entre los obreros de producción, o su desplazamiento de un puesto otro. Así, está previsto que en caso de vacancia (enfermedad, renuncia, daño de una máquina, etc.) el puesto debe ser entregado a la persona más antigua entre aquellos que son voluntarios. Si no hay voluntarios, la persona menos antigua en el taller será desplazada.

Pero el contexto organizacional en los talleres no se resume en un conjunto de disposiciones o de características estructurales y técnicas. Es también, y ante todo, un conjunto de relaciones que formadas a partir de la experiencia de los actores, son testimonio de las estrategias que se manejan en este contexto y que nos reenvían a la relaciones de poder sobre las cuales se funda la construcción organizacional de los talleres. Retomemos entonces las características sobre las actitudes y comportamientos de los actores, reunidas por la investigación.

Las relaciones entre obreros de producción y jefes de talleres, son débiles y poco valorizadas. Los obreros de producción, que no se sienten involucrados ni afectivamente ni psicológicamente en las relaciones que tienen con sus "jefes", no manifiestan mucha aprehensión ni mucho respecto por su papel. Pero, en el conjunto, las relaciones con frecuencia son buenas y sobre todo, sin historias. Por dos lados, la nota determinante para ejercer es la serenidad. Las relaciones interpersonales son cordiales y tolerantes, pero finalmente ni los obreros de producción ni los jefes de talleres parecen darles una gran importancia.

Las relaciones entre obreros de producción y obreros de mantenimiento, por el contrario, están marcadas por un clima tenso y conflictivo. Los obreros de producción parecen profundamente comprometidos psicológica y afectivamente en sus relaciones y demuestran una hostilidad sorda, que se esperaría más de sus relaciones con los jefes de talleres. Según ellos, hay poca armonía entre los dos grupos de obreros. Los obreros de mantenimiento ven en los obreros de producción "sus" subordinados y no se abstienen de intervenir frecuentemente en su trabajo. Su opinión sobre ellos -muy

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similar a la de los jefes de taller- está marcada por un profundo paternalismo. Juzgan a los obreros de producción como negligentes, declaran que no comprenden las necesidades de la técnica y que no trabajan lo suficiente.

Pero estas tensiones son difíciles de explicar abiertamente y, sobre todo, a personalizarse. Por el lado de los obreros de producción, los juicios siempre son más severos con respecto al servicio de mantenimiento en general que con respecto al propio obrero de mantenimiento. Es igual con los obreros de mantenimiento: concientes de las dificultades en la relaciones con los obreros de producción, reconocen sus dificultades cuando hablan de las relaciones entre sus colegas y los obreros de producción, pero las minimizan cuando hablan de relaciones con sus propios obreros de producción.

Las relaciones entre obreros de mantenimiento y jefes de talleres, finalmente, son abiertamente hostiles y conflictivas y para cada parte representan una fuerte carga emocional. Los obreros de mantenimiento critican severamente la competencia de los jefes de talleres y niegan toda su importancia en los talleres. En cuanto a los jefes de talleres, si bien son igualmente críticos con respecto a los obreros de mantenimiento, en sus respuestas hacen prueba de algunos obstáculos, como si tuvieran dudas sobre comprometerse en este terreno. Por otro lado, se puede resaltar que los obreros de mantenimiento parecen más satisfechos con su trabajo y su situación personal, así se muestren algunas veces agresivos con respecto a los jefes de talleres. En revancha, los jefes de talleres parecen más satisfechos con su situación personal, así se muestren algunas veces resignados.

Esta vivencia en la relaciones toma sentido y coherencia si recordamos la posición predominante de los obreros de mantenimiento que son, de hecho, los verdaderos "patrones" de los talleres. La puesta en evidencia de esta estructuración del poder y de las oportunidades o coacciones que ésta impone o proporciona respectivamente a las diferentes categorías de personal, permite comprender la racionalidad de las estrategias dominantes que se pueden descubrir en cada una de ellas.

Y rápidamente, su puesta en evidencia permite comprender el significado "racional" de la agresividad de la que todos los obreros de mantenimiento -independientemente de sus "personalidades"- demuestran, particularmente en sus comentarios sobre los jefes de talleres. Es cierto que ocupan una situación muy favorable frente a sus competidores; pero esta es una situación de alguna forma "usurpada", porque su "poder" es ilegítimo, no reconocido por la línea jerárquica. Su "agresividad" con respecto a los jefes de talleres -junto con los métodos que emplean para proteger el Monópolisio de la competencia en materia de reparaciones- puede ser analizada como una estrategia que se propone tener a los otros a distancia bajo un estado de inferioridad, para prevenir cualquier tentativa de contestación. Así, comprendemos mejor en esta perspectiva, que su satisfacción crece al mismo tiempo que su "agresividad", siendo ésta última una condición y al mismo tiempo el instrumento para su éxito.

Los jefes de talleres, en revancha, se encuentran en una situación donde están en relativa desventaja. En efecto, no tienen ningún medio de ejercer realmente la autoridad jerárquica, disminuyendo su compromiso y resignados buscando salir del apuro de la mejor manera posible. Por

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experiencia ellos saben que definitivamente no podrán cambiar las características de su situación. La "participación apática" y la resignación, son prueba de que los jefes de talleres están incluidos dentro de una estrategia en la que se manifiesta la "racionalidad" relacionada con la estructura del poder.

Los obreros de producción, se encuentran bajo la dependencia evidente personalizada de los obreros de mantenimiento y para ellos es indispensable tener buenas relaciones. Los obreros de mantenimiento los dominan en todo, aún en el plano sindical en el cual ellos proporcionan los líderes62. Así, los obreros de producción tienden a guardar buena relaciones con ellos, relativamente abiertas. Pero simultáneamente, de manera sorda y sesgada, hace sentir su hostilidad hacia los obreros de mantenimiento, de la cual son muy conscientes63. Refiriéndonos a la situación en el campo de poder de los talleres de la Monópolis, tales actitudes o comportamientos "ambivalentes" o "hipócritas" tiene sentido: para los obreros de producción, son un excelente medio para tener buena relaciones con los obreros de mantenimiento y al mismo tiempo, generar

62 Sin embargo, con el hecho que los obreros de producción eligen los líderes sindicales, ellos encuentran espacios de poder que pueden hacer valer ante los obreros de mantenimiento. Estos últimos responden a este chantaje comunicando periódicamente la amenaza de cerrar el sindicato común, para fundar su propio sindicato. Pero los obreros de mantenimiento son vulnerables y no pueden llegar muy lejos en este plano.63 Solamente el análisis de la relaciones de poder puede explicar por qué este clima tenso no degenera en un conflicto abierto. La dependencia de los obreros de producción es muy grande. De hecho, se comparten roles al interior del grupo de los obreros de producción. Sólo aquellos que no están en contacto directo con los obreros de mantenimiento son capaces de hacer una crítica abierta. Los otros (los conductores) dirigen sus críticas hacia otros temas.

un peso sobre ellos para impedirles que abusen de su situación dominante.

De esta manera vemos que, a pesar de un modelo de organización excepcional -en teoría cercano al modelo de organización racional-, el análisis empírico de las ventas de los actores permite descubrir, en cada una de las categorías del personal, la existencia de su estrategia dominante estable, autónoma y bien caracterizada, que no podría ser prevista y que, efectivamente, no podría haber sido prevista por aquéllos que han presidido la elaboración del organigrama.

El caso de los talleres de la Monópolis industrial permite analizar de manera casi experimental -a causa de la claridad de la simplicidad de las constancias- el desarrollo de una construcción organizacional. Esta construcción está fundada sobre la instauración de las relaciones de poder allí donde el legislador industrial había creído o querido organizar relaciones simplemente técnicas. Esta construcción correspondiente a cierta estructuración del poder entre las partes; estructuración completamente caracterizada -ya lo hemos dicho- por la situación privilegiada y la superioridad de los obreros de mantenimiento que, a través de su monopolio de mantenimiento y de reparación, determinan la frecuencia y la duración de la parálisis de las máquina y por ende, la ampliación de los inconvenientes que tales parálisis acarrean para los obreros de producción. Sus estrategias sólo se comprenden con relación a esta estructuración del poder que ellos condicionan64.64 Es así como es necesario subrayar -para prevenir cualquier malentendido- que la importancia particular de las averías de las máquinas en los talleres de la Monópolis, no es inherente a la tecnología utilizada. Los sondeos en

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Para intentar comprender la dinámica de la vida organizacional, ahora es necesario dar lugar a un análisis de este fenómeno, de sus fundamentos y de su lógica propia. Este será entonces el objeto del próximo capítulo.

otras fábricas del extranjero que utilizan las mismas máquinas han mostrado que las averías eran menos frecuentes y eran reparadas más rápidamente. Si bien éstas se apoyan sobre características tecnológicas, la importancia de las averías es construida a través de la estrategia de los obreros de mantenimiento que conservan su poder. Esta zona característica más humana y técnica se confirma en el estudio reciente de un sociólogo inglés sobre las fábricas inglesas de cigarrillos. Cf. P. clark “The Cultural Contexte of Bureaucratic Pathologies and Routine Organizations”, en C. J. Lammers, Organizations Unlike and Alike: towards a Comparative Sociology of Organizations, Londres, Sage Publications, 1978.

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