ITER Control System Technology Study Klemen Žagar [email protected].
MichaeL Klemen TransFLOW AG Köln
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MichaeL KlemenTransFLOW AG Köln
Survival is not Enough Überleben ist nicht genug –
Neue Supply Chain Modelle durch IT, ”On Demand-“ & ”Reverse-“ Prozesse
1. Supply chains heute• 3 Schlüsselfaktoren
2. Beispiele3. Mobile Trends4. Food4Thought
ECO Systeme Heute
IT will increase the proportion of self-service
Today In 3 years
Complex
Type of Process
Simple
Complex
Type ofProcess
Simple
Low CustomerProfitability
High Low CustomerProfitability
High
Intimateface-to-face
Intimateface-to-face
Self-service
Self-service
Personalremote
Personalremote
Field Sales
High street branches
Agents/resellers
Catalogues
Mobile/fixed telephone
Fax
Web browser
Digital TV
Smartcard
Personal digital assistant
Real TimeEnterprise
Off-linechannels
On-linechannels
&devices
Suppliers Customers
Business Process Management - The number of touch points is growing
Retailers
Web Customers
Subcontractor 1
Plant 2(subcontractor)
Headquarters
3PL/BSP
Plant 1(owned)
Stockroom 2(owned until ...)
Suppliers
Drop Shipments
Cross Docking
DC
Komplexe Supply Chains …
Sales OrderSales OrderDelivery Conf.Delivery Conf.
InvoiceInvoiceReturnsReturns
Sales OrderSales OrderDelivery Conf.Delivery Conf.
InvoiceInvoiceReturnsReturns
ForecastForecastSales OrderSales Order
Del Conf.Del Conf.InvoiceInvoice
ForwarderForwarderBookingBookingStatusStatusInvoiceInvoice
Purchase OrderPurchase OrderDelivery Conf.Delivery Conf.
InvoiceInvoice
ReplenishReplenishOrderOrder
ConsolidatedConsolidatedReturnsReturns
ConsolidatedConsolidatedReturnsReturns
Purchase OrderPurchase OrderDelivery Conf.Delivery Conf.
InvoiceInvoice
Purchase OrderPurchase OrderDelivery Conf.Delivery Conf.
InvoiceInvoice
Purchase OrderPurchase OrderDelivery Conf.Delivery Conf.
InvoiceInvoice
ConsolidatedConsolidatedReturnsReturns
Sales OrderSales OrderDelivery Conf.Delivery Conf.
InvoiceInvoiceReturnsReturns
BookingBookingStatusStatusInvoiceInvoice
ForwarderForwarder
ForwarderForwarder
ForwarderForwarder
ForwarderForwarder
ForwarderForwarder
ForwarderForwarder
…werden komplexer
Then
• Business Logic was managing manufacturing: build, store, sell
• Just in time
Now
• Business Logic: • supply side commodizitation• demand side customization
• Real time :• Wal-Mart captures precise information and lets
P&G figure out what to deliver to each store• Cicso owns only 2 of its 40 factories - suppliers
manufacture their branded products • Dell builds when it gets an order – inventory
period is 6 days, turnover is 58-60 times a year compared to HP/Compaq 13,5 and IBM 9,8
Supply Chain - the biggest operational shift ever
Process Management – Supply Chain
Now• Customers become hunters
• From output-based offerings to outcome and input-based offerings
• From product performance to customer experience
• From mass market offerings to customized offerings
CRM - a new paradigm
Then • Companies hunts for Customers
Now
• Operational shift• Reverse Product design• Reverse Pricing• Reverse Promotions• Reverse distribution channels• Reverse segmentation
Customer Relationship Management
The future: The future: Process management — targeting not the Process management — targeting not the repetitive tasks supported by traditional workflow, repetitive tasks supported by traditional workflow, but but the ad hoc and dynamic activities the ad hoc and dynamic activities characteristic of characteristic of knowledge workersknowledge workers
Schlüsselfaktor 2: Prozessmanagement
Business Process Management
Collaboration in WertschöpfungsnetzwerkenCollaboration in Wertschöpfungsnetzwerken
Kooperation
Wettbewerb
Zukunft: Kooperation vs. Wettbewerb auf einer anderen Ebene
Schlüsselfaktor 3: Vertrauen
Competence
Confidence
Dependability•Predictability•Certainty
Integrity Commitment Transparency
Consistency•Fairness•Sense of equality•Objective
Congruency•Fit between •perception & reality•No hidden agendas
Mutuality•Win- win•Shared benefit•Reciprocity
Trusting Relationship
Source: McKinseyquarterly.com 2003
Supply Chain Systeme Heute
Marktplätze Heute
Beispiele
BMOe : Kooperation im Einkauf Amazon: Ein tolles Erlebnis Germanwings: Der preiswerte Transport Blacksocks: Mehr als kaufen UPS: von A bis Z NTT DoCoMo: Mobile Supply chain future
Case studies und Erfahrungen
Im Allgemeinen verläuft die Einführung von eSourcing entlang einer Lernkurve. Die vier Phasen sind unternehmensspezifisch ausgeprägt.
Zeit
Über eSourcing systematisch bearbeitetes Einkaufsvolumen(% des gesamten EVO)
1%
10%
X%
Max.
•Zielsetzung / Teambildung
•Auswahl quick:win-geeigneter Warenkategorien
•Outsourcing / Insourcing
•Durchführung erster eigener Ausschreibungen
•Gesamtstrategie
•Komplexe Warenkategorien
•Optimiertes Lieferantenmanagement
•Maximale Potenzialausschöpfung
•Volle Integration in WWS / SC-Management
•Erfahrung mit internetbasierten Ausschreibungen
Initiative Einkaufspooling I
Initiative Einkaufspooling II
Die Lernkurve
Der Prozess
Akquise von bedarfsstarken Einkäufern
Akquise von wettbewerbsfähigen Lieferanten
Lieferanten-informationen, Sortimentsauskunft
Bedarfserfassung
„go live“
Kumulieren der Nachfrage
Bündelung der Nachfrage zu Ausschreibungslosen
Prüfung der Marktpreise bzgl. dem aggregierten Volumen.
Kommunikation der zu erwartenden Marktpreise an die Einkäufer.
Einkäufer erteilen rechtswirksame Bestätigung
Bieter werden auf die Plattform geladen
Ausschreibungslose werden auf der Plattform veröffentlicht.
RFQ
• Dynamic Reversed Auction
Vergabe
• Evaluierung und Aufbereitung der Ergebnisse
• Kommunikation an Einkäufer
• Kommunikation an Bieter
• Vergabe des Auftragvolumens
RFIAkquisition
Einsparungen
Hohes Interesse (25 registrierte Lieferanten in Ö und D schon in der 1. Aktion) „Spannung“ vor allem am letzten Verhandlungstag (8 von 10 Geboten für Los 1) Vorsichtiger Einsatz der Softwaremöglichkeiten („Bidding Agent“) Starke Performance der österreichischen Lieferanten
Bieterverhalten
Zufriedenheit bei mittelständischen Einkäufern Interessierte bis abwartende Haltung im Konzerneinkauf ( Teilnahme an 2.
Aktion) Interesse der Lieferanten an Lieferkonditionen: Anzahl Lieferadressen,
Abrufmengen, Lieferbedingungen, Ausfallsicherheit
Lessons Learned
Starke Präferenz für Originalware Problematische Zielpreise (10% und mehr unter den aktuellen Einkaufspreisen) Zeitintensiver Prozess der Bedarfssammlung in größeren Unternehmen Gerechte Behandlung von mittelständischen und großen Unternehmen
Feedback
Bis zu 10,85 % gegenüber den angegebenen Zielpreisen und über den gesamten Quartalsbedarf (alle Druckerfamilien)
Bis zu 32,51 % gegenüber den angegebenen Zielpreisen innerhalb eines Loses (Canon Tintenpatronen)
Die Ergebnisse
Amazon – Weihnachten 2002
• 1.11-23.12 2002 56 Millionen Artikel geordert• Stärkster Tag 9.12. 1,7 Millionen Artikel• Vergleichszeitraum 2001 37,9 Millionen Artikel
• 98 % in 24 Stunden zugestellt ( US only)
A very merry Christmas for Amazon.com Inc. appears to be turning into a happy new year.
Amazon reported a quarterly profit -- for only the second time in its history -- a 28% increase in sales for the critical holiday season, Sales rose to $1.43 billion from $1.12 billion a year ago
qermanwings gegen Lufthansa
UPS gegen ….
Applications & Monthly FeesConvenience: Subway direction 100yen Highway direction 100yen Train & Traffic Free Phone #, address yen Apartment Search Free What’s on sale - neighborhood 30yen News and Weather Free Recruitment FreeSports: Baseball, Sumo.. Free Horse Races - results 300yenStock Market: Stock indexes Free Stock prices 100-500yenCommunication: Personal ads 10-150yen Group Trip Listing 100yen/moFortune Telling: Woman fortune chat room 200yen Love, marriage 200yen Tell it to an angel 200yen Your star + Blood type 100yen/mo
Mobile Supply chains
NTT DocoMo Subscriber Growth
NTT DocoMo Personal Digital Cellular
Growth
NTT DocoMo Imode Growth
E-OrderManagement
BusinessCommunityIntegrators
E-Marketplace
Value TrustNetworksBusiness
Integration
Evol
utio
n
All components of a complete e-Marketplace solution.
Each fulfills a business need and can exist independently, but the highest level of optimization requires all components working as a Value Trust Network
Low Optimization High
Hub to Hub
Point to Hub
Point to Point
Source: W:Raisch The eMarketplace, 2001
Die Evolution von Eco Systemen und value trusted networks
Food for thought – Supply Chain Management
Food for thought
Danke schön