Métrica de desempeñoMétrica de desempeño

Marcador balanceadoMarcador balanceadoBalancedBalanced ScorecardScorecard

Mtra. Claudia De FuentesMtra. Claudia De Fuentes12 12 –– Febrero Febrero –– 0303

Modelo del proceso de planeación estratégica

Propósitobásico

Diagnósticosy escenarios

Objetivos Estrategias Modelo denegocio

Análisis deconsistencia

Métrica dedesempeñoMétrica de

desempeñoSeguimientoy aprendizaje

Cartera deacciones

EjecuciónResultados Planes ypresupuestos

Retroalimentación

Sistema de monitoreo e inteligencia competitivaFase estratégica

Fase táctica

Marcador Balanceado

Harvard Business School– Robert S. Kaplan

– David P. Norton

Esta herramienta hace de la estrategia un proceso continuo, el cual pertenece no solo a la alta gerencia, sino a todos los miembros de la organización

Balanced Scorecard...to create Strategy Focused Organizations

Creando una organización enfocada a la estrategia

La habilidad de ejecutar la estrategia diseñada es más importante que la

propia estrategia

La instrumentación de estrategia es el factor más importante

Menos del 10% de las estrategias formuladas son exitosamente implementadas

En el 70% de los casos, el problema no es una mala estrategia, sino mala ejecución

¿Por que tenemos problemas en la instrumentación?

Falta de herramientas para medir las estrategias

Marcador Balanceado

El marcador Balanceado permite a las organizaciones a construir un nuevo tipo de sistema de administración... Diseñado para administrar la estrategia. Este nuevo sistema de adminsitración tiene tres dimensiones:– Estrategia: Hace de la estrategia la agenda central de la

organización.

– Enfoque: Cada recurso y actividad en la organización está alineado a la estrategia

– Organización: Moviliza a los empleados a actuar en diferentes maneras. Promueve la lógica y arquitectura para establecer nuevas redes en la organización a través de:

• Negocios

• Unidades

• Servicios compartidos

• Empleados

Marcador

Balanceado

Alineación y enfoque de recursos

EstrategiaEstrategia

Equipo ejecutivo

Inversiones

Tecnología de la Información

Unidades de Negocios

Recursos Humanos

Principios que se requieren para construir organizaciones enfocadas en la estrategia1.Traducir la estrategia a términos operativos:

•Mapas estratégicos•Marcadores balanceados

2. Alinear la organización a la estrategia :•Papel corporativo•Sinergias de las unidades de negocio•Sinergias de servicios compartidos

3. Hacer de la estrategia trabajo de todos:•Conciencia estratégica•Marcador personal

4. Hacer de la estrategia un proceso continuo:•Unir los presupuestos a las estrategias•Sistemas de información•Aprendizaje estratégico

5. Movilizar el cambio a través deliderazgo efectivo:

•Movilización•Procesos de gerencia•Sistemas de administración estratégica

1. Traducir la estrategia a términos operativos

La receta que combina los recursos internos y capacidades.

Marco para describir y comunicar la estrategia en una forma consistente y significativa.

Mapa estratégico: arquitectura lógica y amplia para describir la estrategia.

2. Alinear la organización a la estrategia

Sinergia es el objetivo fundamental del diseño organizacional.

Las estrategias individuales deben unirse e integrarse a través de objetivos comunes.

3. Hacer la estrategia trabajo de todos

Mover la estrategia a todos los niveles de la organización.

Todos los empleados necesitan entender la estrategia y conducir sus actividades diarias en forma tal que se contribuya al éxito de esa estrategia.

No se puede ejecutar la estrategia a menos que todos la conozcan.

Comunicación y educación.

Marcadores para objetivos personales.

Incentivos basados en equipos más que en individuos.

¡Motivación!

4. Hacer de la estrategia un proceso continuo

Ligar la estrategia al proceso de presupuesto:– Estratégico

– Operacional

Reunión de administración para revisar la estrategia– Reporte abierto donde todos los resultados de desempeño están

disponibles para todos en la organización

Proceso de aprendizaje y adaptación de la estrategia– El Marcador Balanceado inicial presenta hipótesis acerca de la

estrategia

– Los marcadores y prioridades pueden ser actualizados

¡La estrategia se convierte en un proceso continuo!

5. Movilizar el cambio a través de liderazgo efectivo

El Marcador Balanceado no es un proyecto de “métrica”; es un proyecto de cambio.

Tres etapas:– Movilización – por qué el cambio es necesario.

• Establecer el sentido de urgencia

• Crear coalición

• Desarrollar una visión y estrategia

– Proceso de gerencia – para guiar la transición. • Definiéndose, demostrándose y reforzándose los nuevos valores

para la organización.

– Sistema de administración gerencial• Institucionaliza los nuevos valores culturales y nuevas estructuras

hacia un nuevo sistema para administraciónEl arte de liderazgo es balancear delicadamente la tensión entreestabilidad y cambio

Marcador Balanceado

Cuatro perspectivas diferentes:

Financiera: – Estrategia para crecimiento, utilidades y riesgo

Clientes– Estrategia para crear valor y diferenciación desde la perspectiva

del cliente

Procesos internos– Prioridades estratégicas de varios procesos de negocios

Aprendizaje y crecimiento– Prioridades que crean un clima que soporta el cambio

organizacional, innovación y crecimiento.

Marcador Balanceado

Perspectivafinanciera

Perspectiva clientes

Perspectivainterna

Perspectiva de aprendizaje y

crecimiento

Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3

Indicador 10Indicador 10 Indicador 11Indicador 11 Indicador 12Indicador 12

Indicador 1Indicador 1

Indicador 4Indicador 4

Indicador 7Indicador 7

Indicador 2Indicador 2 Indicador 3Indicador 3

Indicador 5Indicador 5 Indicador 6Indicador 6

Indicador 8Indicador 8 Indicador 9Indicador 9

Marcador Balanceado

Para cada marcador, deberá definir:– Metas.

– Cálculo del índice.

– Fuentes de la información necesaria y acciones que puedan requerirse para hacer esta información accesible.

– Periodicidad. Cada cuando se revisan. En que informe se integran.

– Para cada perspectiva, las relaciones entre las medidas entre lamisma perspectiva y entre cada una de las cuatro perspectivas.

– Responsables de su cumplimiento:• Cuerpo directivo

• Responsables de las líneas de negocio

• Responsables de las unidades estratégicas

Identificación de posibles resistencias y obstáculos y manera de resolverlos

Posibles indicadores

Financiera:– Productividad– Crecimiento

Clientes– Sistemas de distribución– Segmentación– Acceso– Espacios– Empleados amables

Procesos internos– Desarrollo de nuevos productos y servicios– Generación de utilidades– Costo bajo– Calidad

Aprendizaje– Habilidades– Competencias medulares– Acceso a información estratégica

Caso...Empresa química de colorantes

Problemática:

– Pocos clientes

– Pocos competidores

– Bajo margen del mercado

– Mala distribución de insumos

– Exigencia de normas de calidad

Caso...Empresa química de colorantes

Misión

Ser competitiva y satisfacer las necesidades de los clientes

Diagnóstico: Problemas económicos aunado a problemas organizacionales

Clientes: textil, bebidas, alimentos

Visión

Crecimiento, productividad, nichos de mercado, clientes satisfechos, mayores utilidades

Caso...Empresa química de colorantes

Llevar un buen plan de trabajo

Integrarse a una sociedad de inversión

Crédito con proveedores

Conseguir créditos

Mercadotecnia

Minimizar costos

Procesos de calidad

Incrementar utilidades

Análisis de brechas, generar productos de valor para el cliente, servicio al cliente

Satisfacer las necesidades de los clientes

Conocer el sector, diversificar producto, estudio de mercado y necesidades de cada uno análisis

Buscar nichos de mercado

EstrategiasObjetivos

Caso...Empresa química de colorantes

Documentación de necesidades

Flujos de conocimiento

Flujos de conocimiento

Análisis de patentes

Perspectiva aprendizaje y crecimiento

Certificación ISO %

Innovación producto y proceso

Productividad

Conocimientos

Innovar el proceso

Productividad

Conocimientos

Innovar el proceso

Perspectiva interna

Demanda

Calificación

Posición en el mercado

Calidad

Eficiencia

Ventas

Nichos

Perspectiva clientes

Ventas

No. de clientes

Costos

Utilidades

Flujo de efectivo

Utilidades posibles

Perspectiva financiera

Necesidades de Clientes

MercadotecniaConocer el sector

Bibliografía

Balanced Scorecard– Robert S. Kaplan

– David P. Norton

– Ed. Harvard Business School

Gracias

Claudia De Fuentes

defuentes@prodigy.net.mx