Memoria Tfc Ruiz Raul

Trabajo Final de Carrera

Plan de Marketing para Empresa de Sistemas de Seguridad

Raúl Ruiz Bielsa

Ingeniería de Organización Industrial Director: Jaume Miquel March Amengual

Vic, Enero de 2010

PLAN DE MARKETING EMPRESA DE SISTEMAS DE SEGURIDAD INGENIERÍA EN ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL

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INDICE

RESUMEN DEL PROYECTO………………………………………………………………..7 INTRODUCCIÓN...........................................................................................................13 OBJETIVOS...................................................................................................................15 RESUMEN EJECUTIVO……………………………………………………………………..19 CAPÍTULO 0: METODOLOGÍA

0.1 PERIODO DE IMPLANTACION……………………………………………..25 0.2 PRODUCTOS AFECTADOS………………………………………………...25 0.3 ÁREA DE IMPLANTACIÓN…………………………………………………..25 0.4 METODOLOGÍA……………………………………………………………….25

CAPÍTULO 1: PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

1.1 ACTIVIDAD…………………………………………………………………….33 1.2 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA…………………………………………….37 1.3 ESTRUCTURA ECONÓMICA FINANCIERA……………………………….39

1.3.1 Balances de situación 1.3.2 Cuentas de explotación 1.3.3 Ratios financieros

CAPÍTULO 2: ANÁLISIS INTERNO

2.1 ANÁLISIS ORGANIZACIONAL…………………………………………………59 2.1.1 Dirección 2.1.2 Administración y Contabilidad 2.1.3 Logística 2.1.4 Compras y Almacén 2.1.5 Producción 2.1.6 Comercial y Fuerza de Ventas 2.2 ANÁLISIS ECONÓMICO – FINANCIERO…………………………………….79 2.2.1 Estados Financieros 2.3 ANÁLIS DE VENTAS……………………………………………………………85 2.4 CUADRO DE MANDO ACTUAL……………………………………………….95 2.5 CONCLUSIONES……………………………………………………………….101


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CAPÍTULO 3: ANÁLISIS INTERNO II: MARKETING ACTUAL 3.1 INTRODUCCIÓN……………………………………………………………….105 3.2 MARKETING OPERATIVO……………………………………………………105 3.3 SEGMENTACIÓN ACTUAL…………………………………………………...107 3.4 PRODUCTO…………………………………………………………………….109 a) Concepto de producto b) Clasificación del producto c) Descripción del producto d) Que opinan nuestros clientes de nuestro producto e) Estrategias actuales sobre el producto f) La marca 3.5 PRECIO………………………………………………………………………….123 a) Actual política de precio b) Actual Fijación del precio 3.6 PROMOCIÓN Y COMUNICACIÓN…………………………………………...129 a) La comunicación integral b) Publicidad c) Fuerza de Ventas d) Promoción de ventas e) Relaciones públicas f) Marketing directo g) Internet 3.7 DISTRIBUCIÓN……………………………………………………………........137 3.8 PERSONAS……………………………………………………………………...141 3.9 EVIDENCIA FÍSICA……………………………………………………………..149 3.10 PROCESO…………………………………………………………………...…153 3.11 EVALUACIÓN MATRIZ RMG………………………………………………...157 3.12 CONCLUSIONES ……………………………………………………………..167

CAPÍTULO 4: ANÁLISIS EXTERNO I: MACROENTORNO 4.1 INTRODUCCIÓN………………………………………………………………..173 4.2 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO…………………………………………..175 4.3 FACTORES DEMOGRÁFICOS………………………………………….........176 4.4 FACTORES SOCIO-CULTURALES…………………………………….........182 4.5 FACTORES ECONÓMICOS…………………………………………………..194


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4.6 CONCLUSIONES……………………………………………………………..201

CAPÍTULO 5: ANÁLISIS EXTERNO II: MICROENTORNO 5.1 INTRODUCCIÓN……………………………………………………………..207

5.2 VOLUMEN Y EVOLUCIÓN DEL SECTOR………………………………..209 a) Facturación b) Empresas c) Conclusiones 5.3 FUERZAS COMPETITIVAS…………………………………………..........215 5.3.1 Poder de negociación de los proveedores 5.3.2 Poder de negociación de los clientes 5.3.3 Amenazas de productos y servicios sustitutivos 5.3.4 Amenaza de nuevos entrantes 5.3.5 Rivalidad entre los competidores 5.4 ANÁLISIS DEL MERCADO…………………………………………………229 5.4.1 Segmentación del mercado 5.4.2 Demanda real, potencial y prevista 5.4.3 Análisis cualitativo sobre el consumidor 5.4.4 Análisis del producto 5.4.5 Análisis de la promoción y publicidad 5.4.6 Análisis de la distribución 5.4.7 Análisis DAFO del sector. 5.5 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA………………………………………...259 5.5.1 Identificación de la competencia 5.5.2 A qué segmentos se dirigen 5.5.3 Producto 5.5.4 Precio 5.5.5 Promoción y comunicación 5.5.6 Distribución.

CAPÍTULO 6: DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 6.1 INTRODUCCIÓN…………………………………………………………….293 6.2 ANÁLISIS DAFO……………………………………………………….........295 A) Situación externa: Oportunidades y Amenazas B) Situación Interna: Fortalezas y Debilidades 6.3 FIJACIÓN DE OBJETIVOS…………………………………………………301 6.4 ELABORACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS…………………...305 a) Definición del Público Objetivo o Target b) Estrategia General de Mercado


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CAPÍTULO 7: IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS: MARKETING

OPERATIVO 7.1 ESTRATEGIA DE PRODUCTO……………………………………....311 a) Aumento de la calidad del producto b) Servicios de valor añadido c) La marca d) Resumen de la estrategia de producto. 7.2 ESTRATEGIA DE PRECIO…………………………………………...319 7.21. Objetivos de la empresa 7.2.2 Costes 7.2.3 Elasticidad de la demanda 7.2.4 Valor del producto para los clientes 7.2.5 La competencia 7.2.6 Resumen estrategia de precio 7.3 ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN…………………………………….327 a) El mensaje b) Mix de promoción 7.3.1 Publicidad 7.3.2 Fuerza de Ventas 7.3.3 Promoción de Ventas 7.3.4 Relaciones públicas 7.3.5 Marketing directo 7.3.6 Internet 7.3.7 Resumen estrategia de promoción 7.4 ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN…………………………………..347 7.5 PERSONAS…………………………………………………………….351 7.6 EVIDENCIA FÍSICA……………………………………………………361 7.7 PROCESO……………………………………………………………...365

CAPÍTULO 8: SEGUIMIENTO, CONTRO Y PRESUPUESTO. 8.1 SEGUMIENTO Y CONTROL…………………………………………371 8.2 PRESUPUESTO……………………………………………………….377

CAPÍTULO 9: CONCLUSIONES 9.1 CONCLUSIONES…………..……………………………………….....383

CAPÍTULO 10: BIBLIOGRAFÍA

10.1 BIBLIOGRAFÍA…………..………………………… ……………….389


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ANEJOS

ANEJO 1: METODOLOGÍA ELABORACIÓN DE CUESTIONARIOS.

1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………….393 2. METODOLOGÍA……………………………………………………..394 3. ENCUESTA HÁBITOS DE COMPRA……………………………..396 4. ENCUESTA PREFERENCIAS SOBRE EL PRODUCTO……….402 5. ENCUESTA COMUNICACIÓN…………………………………….408 6. ENCUESTA PRODUCTO-COMPETENCIA……………………...411

ANEJO 2: DOCUMENTOS EXTERNOS DE INTERES……………………..415


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Resumen del Trabajo Final de Carrera Ingeniería de Organización Industrial

Título: Plan de Marketing para empresa de Sistemas de Seguridad. Palabras clave: Marketing, Dirección Estratégica, Análisis de empresa, Marketing estratégico, Marketing Operativo, Seguridad Privada Autor: Raúl Ruiz Bielsa Dirección: Jaume Miquel March Amengual Data: Enero 2010

Resumen

Un gran porcentaje de las empresas del país pertenecen al grupo de las PYMES (Pequeñas y medianas empresas), originadas en base a una tradición familiar a lo largo de los años. Estas empresas se encuentran inmersas en un mercado con una nueva cultura empresarial y con modelos de gestión optimizados que antes nunca se habían utilizado. Nuevas formas de distribución, de análisis de mercado, de gestión de recursos, etc, han aparecido en los últimos años. También se ha producido cambios en el entorno de gran afección, como la internacionalización, que han provocado un gran un aumento de la competencia. La misión del presente plan de marketing es, principalmente, hacer reflexionar a una empresa de carácter regional, del sector de la seguridad privada, en cómo su actual estructura ofrece potenciales no aprovechados, y como a través de una profunda reflexión sobre mercado, el entorno, la competencia, y sus circunstancias internas, se pueden obtener grandes oportunidades de crecimiento. El proceso de elaboración del proyecto se inicia mediante una profunda revisión y evaluación de la estructura organizativa de la empresa, así como de la plataforma de marketing que en la actualidad desarrolla la empresa. Posteriormente se ha procedido a realizar un análisis del macro-entorno y de todos aquellos factores que, estando más alejados de la empresa y el sector, afectan al desarrollo del mismo y de su mercado. El proceso de análisis sigue con un estudio detallado del sector, fuerzas competitivas, mercado y competencia; todo ello avalado por elaboración de encuestas e investigación directa por Pseudo-compra. Todo el análisis realizado desemboca en la elaboración de una dirección estratégica de mercado, que aproveche las oportunidades y fortalezas de la empresa y su entorno, y minimice las amenazas y debilidades detectadas. El planteamiento estratégico se traducirá en una serie de estrategias y acciones específicas a implantar por la empresa, basadas en las herramientas del marketing operativo (Producto, Precio, Promoción, Distribución, Evidencia Física, Personas y Proceso), las cuales nos llevarán hacía la consecución de los objetivos planteados con anterioridad.

Final degree Project Summary Industrial Organization Engineering

Title: Marketing Plan for a Security System Company. Key words: Marketing, Strategic Management, Company Analysis, Marketing strategy, Marketing Operations, Private Security Author: Raúl Ruiz Bielsa Directed by: Jaume Miquel March Amengual Date: January 2010

Summary

A great percentage of the companies of the country belong to a group known as PYMES (Small and medium companies) created according to a family tradition along the years. These companies are nowadays immersed in a market with a new business culture and with new optimized management models which had never been used before. New ways of distribution, of market analysis, of resource management etc, have appeared in the last few years. Changes in the affecting environment have also been produced, like internalization, which has caused a remarkable rise in the competence. The aim of this marketing plan is mainly to make a regional company (belonging to the private security sector) reflect upon how its present structure offers non-potentials and how through a deep thought about the market, the environment, the competence and its inner circumstances, a great amount of growing opportunities can be obtained. The elaboration process of the plan begins with a deep revision and evaluation of the organizational structure of the company and its sector as well as the marketing platform which is today developed by the company. Afterwards, the environment has been analysed as well as all those factors which, being further from the company and its sector, affect directly to its development and its own market. The process of the analysis goes on with a detailed study of the sector competitive strengths, market and competence; being the whole thing backed up by surveys and direct investigation through unreal purchasing. The whole analysis carried out leads out towards the development of a strategic marketing direction, which not only makes profit of the opportunities and company strengths and its environment but also minimizes the threatening and weaknesses uncovered. The strategic approach will result in a series of strategies and specific actions to be instituted by the company, based on the Marketing Operation tools (product, prize, promotion, distribution, physical evidence, people and process), which will lead us to the securing of the previously fixed objectives.


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INTRODUCCIÓN Un gran porcentaje de las empresas del país pertenecen al grupo de las PYMES

(Pequeñas y medianas empresas), la mayoría originadas en base a una tradición familiar a

lo largo de los años. Decsit, empresa cuya actividad se centra en la instalación de

sistemas de seguridad privada, detección de incendios, y control de accesos, pertenece a

este grupo de empresas de carácter familiar.

Mi relación con la empresa es muy estrecha, ya que uno de los socios fundadores es mi

padre, y mi hermano forma parte activa en su gestión como director encargado de toda la

gestión técnica y comercial. Por ello, y sin formar parte directamente de ella, he podido ser

testigo de su evolución, de sus cambios estructurales, incorporaciones de nuevos

productos, entrada de nuevos socios, situaciones económicas complicadas, intenciones de

compra por parte de multinacionales, etc.

En el año 2007 me planteé cursar los estudios de Ingeniería en Organización Industrial con

motivo de ampliar mi formación y aumentar mis oportunidades en el mercado laboral. Sin

embargo las materias impartidas me han abierto un horizonte nuevo, a través de nuevos

conocimientos y doctrinas que antes, y aún estando muy ligado con el mundo de la gestión

empresarial, nunca me había planteado.

El hecho de estudiar nuevas herramientas de gestión empresarial, Marketing,

organización, etc, a la vez que he sido testigo de la vida cotidiana de la empresa

familiar, ha motivado mi deseo de aprovechar la elaboración del presente proyecto

para la implantación real de nuevas mejoras en la gestión de la empresa.

De todas las asignaturas cursadas, quizás aquellas relacionadas con el Marketing han sido

las mas reveladoras para mi, ya que considero al Marketing como la parte de la

gestión empresarial mas relacionada con la esencia pura del empresario, que no es

mas que crear y ofrecer productos a los consumidores, con el fin cubrir sus necesidades y

obtener beneficios a cambio de ello.

Hasta la fecha, Decsit, nunca había elaborado un plan de marketing; de hecho en la

actualidad no dispone de un departamento destinado a tal efecto, y todas las acciones



consideradas como parte del marketing han sido realizadas con poco estudio y

premeditación.

Por todo lo anterior, he querido aprovechar la oportunidad que me brinda la ejecución de

este proyecto, para realizar un planteamiento estratégico de mercado para la empresa

Decsit; enfocado a sostenibilizar el negocio y posicionarlo adecuadamente en el sector. Un

sector en el que la presencia creciente de compañías multinacionales, con gran potencial

de innovación, y promoción, pueden llegar a deteriorar nuestro crecimiento y consolidación

si no somos capaces de adaptarnos a un entorno en continua transformación.

Con la ejecución del presente proyecto espero no solo culminar mis estudios y

cubrir un expediente académico, sino realizar un documento que, si bien pueda o no

llegar a implantarse, por lo menos abra nuevos horizontes a la gerencia de Decsit;

horizontes enfocados hacia el planteamiento de la actual gestión de la empresa y su

dirección estratégica de mercado.



OBJETIVOS

La mayoría de las empresas de carácter familiar se encuentran inmersas en un mercado

con una nueva cultura empresarial y con modelos de gestión optimizados que antes

nunca se habían utilizado.

Nuevas formas de distribución, de análisis de mercado, de gestión de recursos, etc, han

aparecido en los últimos años. También se ha producido cambios en el entorno de gran

afección, como la internacionalización, que han provocado un gran un aumento de la

competencia.

Estos cambios no solo han obligado a las pequeñas y medianas empresas a actualizar su

modelo de negocio, si no a percibir la necesidad de cambio. Hoy en día, es impensable

pensar que una empresa podrá sobrevivir a los próximos 10 años, tal y como lo ha

hecho en los últimos 10.

La necesidad de innovación y continua adaptación a las necesidades del mercado, lo

que origina nuevos modelos de gestión del negocio, son hoy en día el factor clave no

solo para mejorar, si no para sobrevivir.

El objetivo del presente plan es principalmente hacer reflexionar a una empresa de

carácter regional, en como su actual estructura ofrece potenciales no

aprovechados, y como a través de una profunda reflexión sobre mercado, el

entorno, la competencia, y sus circunstancias internas, se pueden obtener grandes

oportunidades de crecimiento y consolidación del negocio.

El marketing es el origen de toda actividad industrial, entendiéndolo como núcleo de

nuestro negocio, que no es mas que el ofrecer productos y servicios que satisfacen unas

necesidades especificas de nuestros clientes, mediante los cuales obtenemos rentabilidad.

Es por ello por lo que un plan de marketing, basado en un profundo análisis de la situación

actual de la empresa y su entorno, podrá redireccionar la empresa a su fundamento



primero que nos es mas que obtener la máxima rentabilidad de sus inversiones y de su

estructura.

No solo el planteamiento estratégico de nuestro producto-mercado será suficiente para la

correcta gestión del negocio; de hecho muchas pequeñas empresas tienen clara su

estrategia aun que no este escrita. El factor determinante será encaminar a toda la

empresa y sus recursos hacia un mismo objetivo y con el mismo planteamiento

estratégico.

De nada servirá tener claro que queremos ofrecer productos caros y de calidad para un

segmento determinado, si nuestra imagen empeora en los sectores con más potencial, si

no somos capaces de llegar a ese segmento de mercado con eficiencia, o si aparecen

nuevos productos en el mercado que no hemos incorporado a nuestra cartera con rapidez.

Incluso en caso extremo; podemos pensar que ofrecemos un producto de calidad superior,

y que en realidad no lo sea, o no sea percibido así por nuestros clientes.

El Plan de marketing presentado tiene como objetivo ofrecer un planteamiento

estratégico de mercado acorde con las ventajas y oportunidades que dispone la

propia empresa y le ofrece su entorno, así como de presentar las acciones

necesarias para la correcta implantación de las estrategias seleccionadas.

El hecho de ser el sector de la seguridad privada, un sector en continuo crecimiento y con

una competencia no especialmente agresiva, ha hecho que la empresa continuará su

crecimiento sin un planteamiento estratégico previo en cuanto a las políticas de producto,

precio, distribución y promoción.

El fin último de este plan será por tanto encaminar a DECSIT S.A a optimizar, potenciar y

rentabilizar al máximo sus capacidades actuales mediante una adecuada estrategia de

mercado, para posicionarla adecuadamente en un sector



��

• Presentar un análisis de la situación actual de los productos ofrecidos por de la

empresa DECSIT S.A, así como su evolución, rentabilidad y posicionamiento

en el mercado.

• Realizar un profundo análisis interno, del entorno, del sector, del mercado y

de la competencia, con el fin de detectar posibles amenazas y oportunidades, así

como identificar las debilidades y fortalezas de la empresa

• Establecer una estrategia de producto-mercado acorde con su situación actual

dentro del sector, que nos permita asegurar una sostenibilidad del negocio a largo

plazo, y consolidarnos en el sector como empresa regional líder en seguridad

privada.

• Implantar la estrategia de mercado seleccionada, a través de las herramientas del

marketing-mix y de acciones específicas bien definidas.

• Redireccionar toda la gestión de la empresa hacia en base a la estrategia

establecida.



RESUMEN EJECUTIVO:

El presente proyecto tiene como principal objetivo establecer una estrategia de mercado,

para la empresa de sistemas de seguridad Decsit, así como la definición de las

herramientas necesarias para llevarlas acabo. Mediante el planteamiento estratégico

adecuado seremos capaces de situar a la empresa en una posición competitiva óptima,

acorde con sus posibilidades y que proporcionará mayor sostenibilidad al negocio de cara

al futuro.

Para tal fin se ha procedido a realizar un exhaustivo análisis del entorno, el sector, la

competencia y el mercado, detectando las oportunidades y amenazas que nos brindan;

así como un estudio de la estructura interna de la empresa, con el fin de detectar sus

fortalezas y debilidades, para así potenciarlas y eliminarlas respectivamente.

El análisis interno de la empresa revela varias deficiencias organizativas que deberán

ser subsanadas según el nuevo planteamiento estratégico, pero también refleja el gran

potencial de la empresa, dada su gran experiencia en el sector, capacidad de su

plantilla y salud financiera.

El sector de la seguridad privada se encuentra afectado, al igual que el resto de sectores

industriales, por la actual coyuntura económica, dificultando el ritmo de crecimiento

acontecido hasta el momento. Si bien, existen factores socio-culturales y demográficos

que han provocado un aumento de la demanda de los sistemas de seguridad privada

en los últimos años, y previsiblemente igualmente ocurrirá en los venideros.

Se trata pues de un sector muy maduro, con un gran potencial de crecimiento, en el que el

grado de profesionalización y aplicación de tecnologías específicas no incita la entrada de

nuevos competidores. Todo ello se traduce en una competencia moderada que

deberemos aprovechar para potenciar y posicionar adecuadamente nuestro negocio.

Los sistemas de seguridad abarcan un gran segmento de necesidades, en cuanto a su

calidad se refiere; y la demanda es muy variada. Las grandes multinacionales están

potenciando el mercado masivo de los sistemas de seguridad (segmento residencial y de

pequeño negocio) aprovechando su gran capacidad financiera y promocional, obteniendo



grandes resultados en este segmento. Sin embargo el producto ofrecido para esta

demanda no abastece las necesidades de clientes mas exigentes en cuanto la calidad de

producto y del servicio asociado.

La gran experiencia en el sector, una plantilla muy bien cualificada, una cartera de clientes

que avala el trabajo de la empresa, así como una estructura interna perfectamente

adaptable a cambios organizativos, posicionan a la empresa en una situación

privilegiada a la hora de atacar segmentos con unos niveles de exigencia elevados

en cuanto a calidad de servicio y producto.

Sin embargo, el mercado masivo, mayoritariamente formado por los segmentos

residenciales y de pequeño negocio, se caracteriza por una gran sensibilidad al precio, y

unos niveles de exigencia muy por debajo de los ofrecidos por Decsit. La empresa se verá

muy limitada en ofrecer productos orientados a este segmento de mercado debido a su

bajo poder de fijación del precio, así como por otros factores financieros y promocionales.

Así pues, la empresa deberá enfocar todos sus esfuerzos a ofrecer un producto y servicio

de alta calidad, tecnología elevada, y óptimo en todas las operaciones que lo conforman,

con el fin de satisfacer las necesidades del público objetivo definido como Premium o de

alta exigencia.

Para ello deberemos establecer nuevas reformas en los procesos, como la mejora del

sistema informático de gestión, la organización del departamento de producción o la

mejora del proceso administrativo; todo ello destinado a mejorar nuevos ratios indicadores

de la calidad de nuestro producto y su servicio.

Pero no solo un aumento de la calidad será suficiente para posicionar nuestra empresa en

el lugar que deseamos. Deberemos ofrecer un producto diferenciado a través de

elementos que proporcionen un valor añadido. Las nuevas herramientas entorno a las

tecnologías de la comunicación, accesibles a los clientes, amplían las posibilidades de

nuestro servicio pudiendo introducir importantes novedades. El modernizar nuestro

producto hacia las nuevas rutinas de gestión, como el empleo de herramientas on-line,

será básico para alinear nuestro producto con nuestro público objetivo.



La estrategia de la empresa se enfoca pues, hacia un segmento de gran exigencia de

calidad y servicio, siendo este mucho menos sensible al precio que el mercado masivo,

atacado mayoritariamente por la competencia. Nuestro mensaje ha de ser claro: Decsit

ofrece productos personalizados y de alta tecnología a clientes muy exigentes, a través de

un equipo con elevada experiencia en el sector de la seguridad.

El hecho de ofrecer un producto personalizado y de gran exigencia, en el que debemos

tener un total control, nos obliga a evitar cualquier forma de distribución que no sea la

directa desde la empresa al consumidor

Una vez ubicada y dirigida la empresa hacia el diseño de un producto de calidad, precio y

valor, acorde con las necesidades de nuestro público objetivo, deberemos ser capaces de

transmitir a la demanda nuestro principales valores: Alta seguridad, diseño a medida,

alta tecnología, atención personalizada, experiencia y valor añadido.

Para ello deberemos emprender una estrategia de promoción dirigida a transmitir nuestra

identidad corporativa, con el fin de que la demanda nos asocie con nuestros valores

mencionados, y a comunicar nuestra diferenciación esencial: La Calidad y atención

personalizada.

Será necesario potenciar la fuerza de ventas, encaminada al sector industrial, y dotarla de

nuevas herramientas, fijar objetivos, e implantar métodos de seguimiento que optimicen su

gestión. La promoción a prescripotres relacionados con el sector, como ingenierías,

constructoras, promotoras, etc, será de vital importancia.

La nueva identidad de la empresa y su mensaje deberá transmitirse a través de todos los

elementos mas estrechamente relacionados con el cliente, por lo que deberá renovarse

la actual imagen de la empresa.

Internet ha abierto un gran abanico de oportunidades de comunicación, que la empresa no

ha sabido aprovechar hasta el momento. El mercado acude cada vez mas a Internet en

busca de información, por lo que un buen posicionamiento en la red será vital para

posicionar nuestro producto en el mercado.



Existen factores que conforman la evidencia física de la empresa y nuestro servicio;

elementos tangibles de la empresa que deben transmitir la sensación que deseamos a

nuestro clientes. Por ello será necesario una renovación y adecuación de elementos

tangibles como los libros de mantenimiento, fachada de la sede social, elementos gráficos

en las instalaciones de los cliente, etc.

El producto de la empresa contiene un fuerte carácter de servicio, y como en la mayoría de

los servicios, las personas son un elemento de vital importancia en cuanto a su calidad.

Por ello deberemos establecer claras directrices de comportamiento entre los

empleados que se alineen con nuestra estrategia de orientación al cliente. El control del

personal, su comportamiento y trabajo adecuado, sobre todo en las labores en las que se

interviene directamente con cliente, serán de vital importancia; por lo que será necesario

establecer métodos de seguimiento y supervisión que aseguren la gestión optima de

nuestro servicio.

La dirección de la empresa deberá establecer un redireccionamiento de todos los procesos

hacia la calidad total y la orientación al cliente. La empresa ofrece un servicio, y solo la

óptima calidad en todos los procesos que integran la gestión de este, dará lugar a un

servicio y producto de calidad, exigido así por nuestro público objetivo.

Dirigiendo la empresa hacia la ejecución de las citadas estratégicas podemos asegurar

que la empresa estará en condiciones de crecer y consolidarse en un sector muy

maduro, caracterizado por la poca diferenciación en cuanto al producto ofrecido, pero con

grados de exigencia muy dispares por parte de la demanda, hacia los cuales la

competencia ya parece haberse decantado.



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Periodo de implantación

Área geográfica

Metodología



0.- METODOLOGÍA • Periodo de implantación • Área geográfica • Metodología �� El presente plan se realiza para su inicio de implantación en Enero del 2010, abarcando en su totalidad 1 año de duración. Al final de este periodo se deberán realizar posteriores revisiones que actualicen el plan según la evolución del entorno, el sector, mercado y los resultados obtenidos como consecuencia del presente plan. �� El presente plan se realiza exclusivamente para la línea de negocio correspondiente a Instalación de Sistemas de Seguridad Privada y conexión a Central Receptora de Alarmas. Actualmente Decsit dispone de 3 líneas de negocio diferenciadas: Extinción y prevención de incendios, Sistemas de Control de Accesos y Video Vigilancia, y Servicios de Teleasistencia a la 3ª Edad. �� El plan de Marketing se centrará en la actividad regional de la empresa: Aragón y La Rioja. El motivo de la anterior demarcación es principalmente en que es el área de actuación actual de la empresa, y no se incorpora dentro de los objetivos de la empresa una expansión geográfica a otras regiones ni a nivel nacional. �� 1.- Partiremos de un análisis interno de la empresa, tanto organizacional como económico, analizando su evolución en el último trienio



ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS ORGANIZATIVO

ANALISIS ECONÓMICO Y FINANCIERO

MARKETING REALIZADO HASTA

LA FECHA

DIRECCIÓN LOGÍSTICA

ADMINISTRACIÓN/ CONTABILIDAD

VENTAS

COMPRAS PRODUCCIÓN

ANÁLISIS FONDO DE COMERCIO

HERRAMIENTAS DEL MK MIX

Análisis Organizativo: De las diferentes áreas funcionales (Dirección, logística, Administración, contabilidad, Compras, Ventas, y producción) se realizará una evaluación en base premisas básicas que aseguran un adecuado funcionamiento.

En base a los resultados obtenidos se realizará un análisis DAFO de cada área específica, evaluando de manera general la situación organizacional de la empresa.

Análisis económico: Se evaluaran las cuentas de explotación y balances del último trienio, así como los ratios más significativos. Se evaluará la salud financiera de la empresa.

Así mismo, se realizará un profundo análisis del fondo de comercio actual: Volumen de ventas por cliente. Evolución de las ventas en el último trienio. Redistribución por unidad de negocio.

Se realizará una primera segmentación del mercado distribuyendo la evolución de ventas en cada uno de ellos.

Análisis del MK realizado: Se planteará la estrategia de mercado de la empresa seguida en los últimos años, así como las acciones de marketing realizadas.

Producto: Definición exhaustiva del producto: Análisis de la cartera de productos; Fase del ciclo de vida, Núcleo, calidad, marca, Servicio Post-venta, imagen de la empresa. Evaluación de cada producto, imagen percibida de marca, calidad, etc a través de cuestionarios y entrevistas a clientes y no clientes.



ANÁLISIS EXTERNO

ANÁLISIS DEL MACROENTORNO

ANALISIS DEL MICROENTORNO

ANALÍSIS SECTORIAL

FACTORES SOCIALES

FACTORES ECONÓMICOS

FACTORES CULTURALES

EVOLUCIÓN DEL SECTOR

ANÁLIS DE MERCADO

ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

FUERZAS COMPETITIVAS

Precio: Se evaluará la política de precios de la empresa realizada hasta la fecha. Factores que influyen en la fijación del precio ( Costes, economías de escala, tipo de clientes).

Distribución: Canales de distribución utilizados y se adecuación según la estrategia actual. Se analizará la fuerza de ventas y el equipo comercial actual (Formación, objetivos, técnicas utilizadas, coordinación, comunicación). Comunicación: Establecer si existe una auténtica política de comunicación y claridad en el mensaje que se quiere transmitir. Herramientas de comunicación utilizadas en el último trienio (Publicidad, imagen, relaciones públicas, campañas de comunicación, Patrocinio, marketing social corporativo, promoción, merchandising, Internet, etc.) Personal: Los empleados, instaladores, administrativos agregan un importante valor al producto total y/o al servicio ofrecido. Proceso: El procedimiento, los mecanismos y el flujo de actividades por cuales los productos son consumidos (los procesos de gestión del cliente) son un proceso esencial en la estrategia de comercialización. Evidencia Física: La capacidad y el entorno en los cuales se entrega el servicio. Engloba la tangibilidad del producto, así como la experiencia intangible de clientes existentes y la capacidad del negocio de retransmitir esa satisfacción del cliente a los clientes potenciales.

2.- Seguidamente se realizará un análisis externo que incluirá factores del microentorno general como propios del sector, a través de un profundo análisis de mercado, competencia, etc.



FIJACIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS CUALITATIVOS

OBJETIVOS CUANTITATIVOS

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCION PROMOCION PERSONAL

ANALISIS DAFO

PROCESO EVIDENCIA FISICA

Análisis del Macroentorno: Se realizará un análisis de los principales índices sociales, económicos y culturales; así como específicos que puedan estar vinculados mas estrechamente con el sector. Análisis del microentorno: Se analizarán datos específicos del sector. Facturación por segmentos de demanda, evolución de la facturación por actividades, nº de empresas por actividades, regulación específica.

Análisis sectorial: A través de investigación directa (entrevistas a clientes de competencia, clientes propios, investigación por pseudo-compra, obtención de datos por medios oficiales, etc.), se realizará un análisis exhaustivo de la situación actual del mercado y su evolución, la demanda y la competencia.

3.- Se fijarán los objetivos cualitativos y cuantitativos que queremos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos, dentro del periodo elegido. 4.- A continuación y en base a los resultados y conclusiones anteriormente expuestas se desarrollaran las acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos.



5.- Implantación de las estrategias: Se estudiaran las acciones comerciales en base a las herramientas del MK establecidas anteriormente y sus estrategias. Se detallarán las acciones para cada estrategia, así como se situarán temporalmente.

- Optimización y/o refuerzo de la Fuerza de Ventas. Herramientas. - Ajuste de costes para fijación del precio. - Redimensionamiento de los canales de distribución y o comerciales. - Elección de la promoción adecuada, e implantación. Imagen corporativa y comunicación.

6.- Herramientas de control: Se establecerán los ratios más significativos y representativos de la evolución del plan. Evolución de ventas, rentabilidad, etc. Se fijarán objetivos parciales y temporales con el fin de detectar posibles desviaciones, con el fin de corregirlos. 7.-Presupuesto: Se detallará el coste de implantación del plan: Costes repercutidos, costes de comunicación y promoción, costes de la fuerza de ventas.



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1.-PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Actividad Estructura Organizativa Estructura económica y financiera

DECSIT, S.A inicia su actividad en 1980 al desaparecer y absorber la delegación de una antigua empresa de carácter nacional, de mano de los tres socios que trabajaban en la citada delegación. En la actualidad la empresa esta en propiedad (administradores solidarios) de 3 socios accionariales a partes iguales. La forma jurídica es de sociedad anónima. Su área geográfica de negocio abarca la provincia de Aragón y La rioja, encontrándose en la actualidad su sede social en Zaragoza. ��

La actividad de la empresa se centra en 4 unidades de negocio bien definidas:

Sistemas de seguridad, circuito cerrado de TV y control de accesos:

Instalaciones y diseño de sistemas anti-intrusión integrales, Circuito cerrado de televisión y control de accesos, a nivel industrial y doméstico. Diseños específicos según necesidad del cliente. Conexión mediante diversas tecnologías a Central Receptora de Alarmas.

Empleo y constante adaptación a las últimas innovaciones tecnológicas:

� Barreras perimetrales � Cable microfonito � Detectores por presión

� Diseño, instalación y mantenimiento de sistemas de seguridad, Circuito

cerrado de TV, y control de accesos.

� Central receptora de Alarmas.

� Diseño, instalación y mantenimiento de sistemas de detección y extinción de incendios.

� Instalación y prestación de servicio de Teleasistencia



� Detectores sísmicos � Detectores de doble tecnología

Circuitos cerrados de TV y transmisión de imágenes, mediante el uso de distintas tecnologías de comunicación en continuo avance conforme a las innovaciones en el mercado.

� Visión y conexión remota sobre TCP/IP a videograbadoras digitales � Cámaras IP � Cámaras ocultas � Cámaras de contraluz � Cámaras día/noche � Domos y mini-domos / Keypads � Control remoto por Internet de domos y zoom � Aviso mediante e-mail de detección de movimiento con vista previa � Almacenamiento de grabaciones mediante cámaras IP � Conexión de varios clientes simultáneos para la visión de cámaras remotas

Control de accesos integral a medida del cliente:

� Lectores de tarjetas preprogramadas � Identificación remota de alta tecnología. � Comunicación por redes LAN y WLAN mediante encriptación por protocolos

IPsec y L2TP



Central receptara de Alarmas (CRA): Central receptora de alarmas operada las 24 horas del día, los 365 días al año. En la CRA se decepcionan, verifican, y se gestionan las señales procedentes de los sistemas de seguridad de los clientes. Dependiendo de cada caso se comunican a las fuerzas de seguridad del estado para su presencia física en las instalaciones del cliente.

Desde la central receptora también se operan los avisos de los clientes que tengan contratado el servicio de teleasistencia domiciliaria.

La central receptora dispone de tecnología de última generación, mediante la incorporación a su explotación y continua renovación de los mejores y más avanzados sistemas informáticos.

Dependiendo de los sistemas instalados en el local/Domicilio/Nave de cliente, la central receptora esta preparada para recibir señales a través de RTB, telefonía móvil, microondas, radioenlace, trunking, GSM, GPRS, ADSL, TCP/IP, ect.

Protección contra incendios: DECSIT dispone de autorización para la instalación y mantenimiento de sistemas de protección contra incendios. Dispone de un equipo técnico con experiencia en la normativa vigente y en el diseño de instalaciones de acuerdo con la normativa vigente en cumplimiento con todos los requisitos exigidos en virtud de la actividad a desarrollar en las instalaciones proyectadas.

� Detección automática de incendios � Redes de abastecimiento de agua contra incendios � Bombas contra incendios � Equipos de manguera � Rociadores automáticos � Extinción por gases � Columnas secas � Puertas cortafuegos � Extintores de incendios � Planes de evacuación y emergencia



Servicio de Teleasistencia: La teleasistencia está dirigida a personas de la 3ª edad o discapacitados que precisen de una atención instantánea en caso de emergencia. El usuario dispone de un Terminal en su domicilio, portátil y de fácil manejo, que le posibilita ponerse en contacto con la Central receptora de Alarmas, vía manos libres desde cualquier punto de su domicilio. EL operador evaluar la situación y pondrá en marcha los mecanismos oportunos de atención de emergencias.

Junto al servicio esencial se ofrecen otros complementarios, como el de agenda ( el operador avisa al cliente para recordarle la toma de medicación) y gestión de gremios (fontanería, limpieza, electricidad, etc).

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��3��4��

a) Infraestructuras:

Sede Social: Nave industrial, en caso urbano de Zaragoza, de 1000 m2 de superficie. Se reparten en 3 plantas de oficinas, almacén y taller. Sede Delegación La Rioja: Nave Industrial de 500 m2 repartidos en oficinas, almacén y taller. Vehículos técnicos: Flota de 11 furgonetas de capacidad media, correctamente serigrafiadas. Vehículos de dirección: 3 Vehículos empleados por la dirección, tipo turismo clase alta Vehículos comerciales: No se disponen de vehículos destinados a la fuerza de ventas.

b) Recursos Humanos:

En la actualidad DECSIT. S.A dispone de 46 trabajadores (35 fijos, 5 eventuales, 3 operarios autónomos fijos y los 3 socios autónomos).

La dirección esta formada por los 3 socios fundadores, repartiéndose las funciones de Compras, organización y presupuestos, y comercial y Central receptora de Alarmas.

El organigrama formal es el siguiente:

Dirección: Formada por los 3 socios de la empresa. Formación técnica e ingeniería de grado superior. Sueldo fijo mas consejo. Distribuyen sus funciones en compras; presupuestos y organización; y comercial y central receptora de alarmas. En la actualidad, si bien cada socio dedica mas exclusividad a las funciones particulares arriba mencionadas, existen en general responsabilidades poco demarcadas y funciones poco objetivas y programadas.

Contabilidad: Formada por un responsable (Licenciado en Empresariales) y 2 administrativos (Formación Profesional Administrativo). Sueldo fijo sin incentivos.

o Facturación. o compras, o Balances y análisis financiero.

Ingeniería: Formada por un Ingeniero Jefe y un Ingeniero Técnico Industrial. Sueldo fijo sin incentivos.

o Diseño e implantación de nuevas instalaciones o Presupuestos, estudios de sistemas, o Direcciones de obra. o Implantación de nuevas infraestructuras tecnológicas dentro de la empresa



Equipo comercial: Formada por 3 comerciales. (Estudios de grado medio) Sueldo fijo mas comisión por venta. No existen objetivos.

o Visitas y seguimiento de clientes existentes o Visitas a clientes potenciales por aviso (el cliente se pone en contacto previo con

la empresa) o Realización de presupuestos de instalaciones en coordinación con el

departamento de ingeniería.

Instalaciones: Equipo formado por 16 operarios especializados en instalación y mantenimiento de sistemas de seguridad e incendios. Sueldo fijo sin incentivos.

o Ejecución de nuevas Instalaciones o Puesta en servicio de instalaciones según perfil del operario o Realización de Revisiones periódicas y mantenimiento o Reparación y mantenimiento de infraestructura interna o Reparación en taller de equipos de cliente.

Gestión administrativa: Formada por cuatro administrativos. Sueldo fijo sin incentivos. Formación de grado medio.

o Gestión de revisiones programadas o Ordenes de servicio o Labores administrativas varias

Central receptora de alarmas (CRA): 9 operarios a turno cerrado de 8 horas. Sueldo fijo sin incentivos. Formación de grado medio.

o Atención y gestión de avisos de intrusión, atraco e incendio las 24 horas. o Programación remota de sistemas en domicilio cliente. o Atención 24 horas de avisos de sistemas de Teleasistencia o Video-vigilancia. o Recepción de avisos de mal funcionamiento de sistemas, y comunicación al

departamento técnico. Delegación La Rioja: Dependiente de la dirección de Zaragoza. Lo componen un responsable delegado, un administrativo y 2 técnicos instaladores. Sus funciones se centran en dar apoyo presencial a la zona norte ( La Rioja y Navarra).

Staff de Apoyo: Actualmente se cuenta con 2 asesorías gestoras externas en las funciones de Riesgos Laborales, y Asesoría Fiscal y Laboral.



��5�� 6�� En este apartado presentaremos los balances de situación de los último año y lo compararemos con el del 2006 (1º del trienio analizado), presentando sus principales características y comentando sus movimientos mas relevantes. Así mismo presentaremos la estructura de las cuentas de explotación de las diferentes unidades en las que la empresa divide su negocio. El análisis y conclusiones de los balances y resultados de explotación se realizarán mas adelante dentro del análisis financiero propio de la empresa. Cabe señalar que en el momento de la realización del presente proyecto no se disponían los datos del ejercicio del año 2009, por lo que no han podido incluirse en este apartado ni en los siguientes. No obstante la dirección de la empresa nos ha comunicado que la cifra de ventas acumulada para el total de las líneas de producto ha descendido alrededor de un 20% respecto al mismo periodo del 2008. Este porcentaje de reducción serán los que tengamos en cuenta a la hora de hacer previsiones y fijación de objetivos en posteriores capítulos. Debido al mismo motivo, los balances presentados se han realizado según el antiguo plan general contable.

Socio nº 1 Compras

Socio nº 2 Presupuestos y

organización

Socio nº 3 Comercial y CRA

Administrativos (2)

Responsable de

Ingeniería

Equipo comercial

(3)

Responsable Taller e

instalaciones

CRA (9)

Responsable delegación

La Rioja

Responsable de

Contabilidad

Ingenieros (1)

Operarios (16)

Administración (1)

Operarios (2)

Mutua de Riesgos

Laborales

Asesorías Laboral y

Fiscal

Gestión Administrativa

(4)



ACTIVO

INMOVILIZADO

INMOVILIZADOS INMATERIALES

2.-Patentes, Licencias, marcas y similares 4.977,24 �

5.-Aplicaciones informáticas 24.164,62 �

8.-Amortizaciones -22.400,41 �

6.741,45 �

INMOVILIZADO MATERIAL

1.-Terrenos y construcciones 412.871,99 �

2.-Instalaciones Técnicas y maquinaria 2.104,00 �

3.- Otras instalaciones de Utillaje y maquinaria 255.313,77 �

5.-Otro Inmovilizado 106.787,53 �


360.902,95 �

INMOVILIZADO FINACIERO

5.-Cartera de Valores a Largo Plazo 120,20 �

7.-Depósitos y Finanzas entregadas a L.P 261,02 �381,22 �

TOTAL INMOVILIZADO 368.025,62 �

ACTIVO CIRCULANTE

EXISTENCIAS

1.- Comerciales 246.926,80 �

246.926,80 �

DEURDORES

1.- Clientes por ventas y prestación de serv 1.005.834,64 �

4.-Deudores varios 43.449,32 �

5.-Personal 0,00 �

6.-Administraciones Públicas 0,00 �

7.-Provisiones -50.919,50 �

998.364,46 �

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES

7.-Depositos y Finazas entregadas a Corto Pl. 5.294,39 �

5.294,39 �

TESORERÍA

1.-Tesorería 261.689,85 �

261.689,85 �

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 1.512.275,50 �

TOTAL ACTIVO 1.880.301,12 �

PASIVO

FONDOS PROPIOS

CAPITAL SUSCRITO

A.- Capital Ordinario 60.101,21 �

60.101,21 �

RESERVAS

1.-Reserva Legal 12.020,24 �

5.- Otras Reservas 78.131,57 �

90.151,81 �

RESULTADO EJERCICIOS ANTERIORES

1.-Remanente 227.842,68 �227.842,68 �

PERDIDAS Y GANACIAS

1.-Resultados Ejercicio en curso 403.922,43 �

3.-Perdidas y ganacias 0,00 �

403.922,43 �

TOTAL FONDOS PROPIOS 782.018,13 �

ACREEDORES A LARGO PLAZO

DEUDAS CON ENTIDADES DE CREDITO

1.-Deudas con entidades de crédito 212.483,77 �

212.483,77 �

OTROS ACREEDORES

2.-Otras deudad 0,00 �

0,00 �

TOTAL ACREEDORES A LARGO PLAZO 212.483,77 �

ACREEDORES A CORTO PLAZO


1.-Prestamos y otras deudas 21.062,13 �

21.062,13 �

ACREEDORES COMERCIALES

2.-Deudas por compras o pres. de Serv 549.543,56 �

549.543,56 �

OTRAS DEUDAS NO COMERCIALES

1.-Administraciones Públicas 313.000,18 �

3.-Remuneraciones Pendientes de pago 2.193,35 �

4.-Otras deudas 0,00 �315.193,53 �

TOTAL ACREEDORES A CORTO PLAZO 885.799,22 �

TOTAL PASIVO 1.880.301,12 �

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�� 5�7�373��



ACTIVO

INMOVILIZADO

INMOVILIZADOS INMATERIALES

2.-Patentes, Licencias, marcas y similares 4.977,24 �

5.-Aplicaciones informáticas 27.874,62 �


4.163,74 �

INMOVILIZADO MATERIAL

1.-Terrenos y construcciones 412.871,99 �

2.-Instalaciones Técnicas y maquinaria 3.094,78 �

3.- Otras instalaciones de Utillaje y maquinaria 279.850,28 �

5.-Otro Inmovilizado 92.165,07 �


303.055,86 �

INMOVILIZADO FINACIERO

5.-Cartera de Valores a Largo Plazo 120,20 �

7.-Depósitos y Finanzas entregadas a L.P 261,02 �381,22 �

TOTAL INMOVILIZADO 307.600,82 �

ACTIVO CIRCULANTE

EXISTENCIAS

1.- Comerciales 235.891,82 �

235.891,82 �

DEURDORES

1.- Clientes por ventas y prestación de serv 945.989,18 �

4.-Deudores varios 54.190,62 �

5.-Personal 793,77 �

6.-Administraciones Públicas 0,00 �

7.-Provisiones -65.195,68 �

935.777,89 �

INVERSIONES FINANCIERAS TEMPORALES

7.-Depositos y Finazas entregadas a Corto Pl. 7.043,66 �

7.043,66 �

TESORERÍA

1.-Tesorería 562.671,02 �

562.671,02 �

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE 1.741.384,39 �

TOTAL ACTIVO 2.048.985,21 �

PASIVO

FONDOS PROPIOS

CAPITAL SUSCRITO

A.- Capital Ordinario 60.101,21 �

60.101,21 �

RESERVAS

1.-Reserva Legal 12.020,24 �

5.- Otras Reservas 78.131,57 �

90.151,81 �

RESULTADO EJERCICIOS ANTERIORES

1.-Remanente 436.702,49 �436.702,49 �

PERDIDAS Y GANACIAS

1.-Resultados Ejercicio en curso 576.866,50 �

3.-Perdidas y ganacias 0,00 �

576.866,50 �

TOTAL FONDOS PROPIOS 1.163.822,01 �

ACREEDORES A LARGO PLAZO


1.-Deudas con entidades de crédito 167.857,55 �

167.857,55 �

OTROS ACREEDORES

2.-Otras deudad 0,00 �

0,00 �

TOTAL ACREEDORES A LARGO PLAZO 167.857,55 �

ACREEDORES A CORTO PLAZO


1.-Prestamos y otras deudas 22.923,14 �

22.923,14 �

ACREEDORES COMERCIALES

2.-Deudas por compras o pres. de Serv 349.224,55 �

349.224,55 �

OTRAS DEUDAS NO COMERCIALES

1.-Administraciones Públicas 345.123,33 �

3.-Remuneraciones Pendientes de pago 34,63 �

4.-Otras deudas 0,00 �345.157,96 �

TOTAL FONDOS PROPIOS 717.305,65 �

TOTAL PASIVO 2.048.985,21 �

�� 5�7�373��8



De los anteriores balances expuestos, cabe señalar los siguientes aspectos: Inmovilizado:

- El inmovilizado material esta formado principalmente por las Naves industriales en propiedad de la sede social de Zaragoza y Logroño.

- Las aplicaciones informáticas incluyen el sistema de gestión AS-400, así como distintos programas y licencias para desarrollar la actividad.

- Las instalaciones técnicas y de utillaje están compuestas por el mobiliario correspondiente, así como las instalaciones específicas para el desarrollo de la actividad.

Activo Circulante:

- Las existencias comerciales están formadas por todo el volumen de material en almacén destinado a nuevas instalaciones y mantenimientos de carácter ordinario.

- En la cuenta de clientes, de alrededor de un millón de euros, se incluyen todos los pagares emitidos. Decsit negocia cobros a 30 días.

- Buena estado de la tesorería y su evolución en un periodo de dos años.

Fondos propios:

- El capital social asciende únicamente a 60.000 Euros, a los que hay que añadir 12.000 Euros de en la cuenta de reserva legal (obligada para las empresas del sector).

- Los fondos propios conforman más de la mitad del pasivo total de la empresa en el 2008.

Acreedores a largo Plazo:

- Las financiaciones de créditos bancarios suponen menos del 10% del pasivo total. Acreedores a Corto plazo.

- Los pagos a acreedores se han reducido alrededor de 200.000 Euros, en 2 años, no

existiendo ninguna acción predeterminada en la negociación de pagos a proveedores. - La cuenta de Administraciones Públicas la conforman el acumulado del pago en impuesto de

sociedades del presente año.

Fondo de Maniobra.

- El fondo de maniobra, calculado a través de la diferencia entre el activo circulante y los exigibles a la empresa a corto plazo, asciende a 1.396.000 Euros en el 2008, siendo prácticamente el doble que en el periodo de 2006.

. �� Para el control y análisis de la explotación, la empresa realiza 3 cuentas independientes y una general para toda la explotación:

� Cuenta de Explotación general � Cuenta de Explotación Sede Zaragoza. � Cuenta de Explotación Sede Logroño.



� Cuenta de Explotación Central Receptora de Alarmas. La división de la explotación se realiza según criterios geográficos y funcionales. Como línea de negocio independiente solo se establece la Central receptora de Alarmas, mientras que el resto de actividad (intrusión, Incendios y Teleasistencia) se engloban dentro de la explotación general del negocio. Dentro de las cuentas de explotación resaltamos las siguientes partidas:

- Compras-Subcontratas: Compras de material destinados a la explotación - Subcontratas Mano de Obra: Mano de obra subcontratada en periodos de sobrecarga de

trabajo. - Servicios Exteriores: Todo tipo de servicios externos, siendo la mayor aportación los

servicios de telecomunicaciones. - Ventas instalaciones: Ventas de nuevas instalaciones de todos los productos ofrecidos. - Ventas Revisiones: Facturación por revisiones periódicas y mantenimientos a instalaciones

ya instaladas en periodos anteriores - Ventas CRA: Facturación anual de conexiones de sistemas de seguridad, CCTV, incendios y

Teleasistencia, en instalaciones realizadas en periodos anteriores. A continuación expondremos las cuentas de explotación mencionadas para el año 2006, 2007 Y 2008, comentando las características más significativas.



2006 2007 2008COMPRAS Y GASTOSCOMPRAS 1.161.209,21 � 1.063.498,47 � 1.008.423,67 �COMPRAS-SUBCONTRATAS 655.092,78 � 418830,37 485.580,23 �SUBCONTRATAS MANOS DE OBRA 28.080,52 � 23.454,86 � 29.147,43 �

TOTAL COMPRAS 1.844.382,51 � 1.505.783,70 � 1.523.151,33 �

GASTOSSERVICIOS EXTERIORES 319.187,70 � 309.985,89 � 358.442,07 �TRIBUTOS 7.352,42 � 4.909,81 � 8.702,18 �NOMINAS Y S.S 1.326.391,43 � 1.442.202,13 � 1.427.146,21 �INTERESES 11.302,38 � 11.581,47 � 12.048,38 �GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 � 18.173,82 � 0,00 �AMORTIZACION 54.229,02 � 51.467,79 � 45.405,30 �VARIACION EXISTENCIAS -78.152,48 � -62.209,62 � 73.244,60 �DOTACION INSOLVENCIAS 12.321,03 � 10.154,46 � 39.938,55 �

TOTAL GASTOS 1.652.631,50 � 1.786.265,75 � 1.964.927,29 �TOTAL COMPRAS Y CASTOS 3.497.014,01 � 3.292.049,45 � 3.488.078,62 �

VENTASVENTAS INSTALACIONES 2.650.692,12 � 2.227.543,47 � 2.352.575,45 �VENTAS AVISOS 622.524,48 � 748.849,76 � 883.809,32 �VENTAS REVISIONES 290.515,18 � 329.062,34 � 430.147,48 �VENTAS C.R.A 530.476,15 � 560.587,21 � 601.325,46 �

TOTAL VENTAS 4.094.207,93 � 3.866.042,78 � 4.267.857,71 �

INGRESOS FINANCIEROS 4.091,60 � 14.421,33 � 17.308,85 �INGRESOS EXTRAORDINARIOS 9.106,77 � 1.895,11 � 6.743,90 �OTRAS INSOLV. CUB. CON PROVISION 0,00 � 8.467,90 � 11.640,49 �

TOTAL VENTAS Y OTROS 4.107.406,30 � 3.890.827,12 � 4.303.550,95 �

RESULTADO ANTES DE IMPUESTOS 610.392,29 � 598.777,67 � 815.472,33 �

PORCENTAJE SEGÚN VENTAS 14,91% 15,49% 19,11%

IMPUESTOS 206.495,71 � 202.566,49 � 275.874,29 �

RESULTADO DESPUES DE IMPUETOS 403.896,58 � 396.211,18 � 539.598,04 �


SEGUIMIENTO CUENTA DE EXPLOTACIÓN GENERAL



2006 2007 2008COMPRAS Y GASTOSCOMPRAS 1.099.967,15 � 991.488,00 � 928.802,34 �COMPRAS-SUBCONTRATAS 637.082,39 � 407435,01 480.649,47 �SUBCONTRATAS MANOS DE OBRA 28.080,52 � 23.454,86 � 29.147,43 �

TOTAL COMPRAS 1.765.130,06 � 1.422.377,87 � 1.438.599,24 �

GASTOSSERVICIOS EXTERIORES 216.908,78 � 212.252,61 � 273.121,41 �TRIBUTOS 5.200,76 � 3.365,55 � 7.560,99 �NOMINAS Y S.S 856.869,54 � 961.545,22 � 989.908,38 �INTERESES 7.751,63 � 7.715,12 � 8.136,77 �GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 � 18.173,82 � 0,00 �AMORTIZACION 43.237,44 � 40.446,47 � 34.107,23 �VARIACION EXISTENCIAS -83.960,15 � -68.002,06 � 76.954,22 �DOTACION INSOLVENCIAS 10.051,28 � 6.308,35 � 37.263,24 �

TOTAL GASTOS 1.056.059,28 � 1.181.805,08 � 1.427.052,24 �TOTAL COMPRAS Y CASTOS 2.821.189,34 � 2.604.182,95 � 2.865.651,48 �

VENTASVENTAS INSTALACIONES 2.536.960,00 � 2.030.316,30 � 2.218.674,00 �VENTAS AVISOS 533.829,07 � 685.251,30 � 777.427,87 �VENTAS REVISIONES 244.130,39 � 277.978,36 � 370.365,33 �VENTAS C.R.A 0,00 � 0,00 � 0,00 �

TOTAL VENTAS 3.314.919,46 � 2.993.545,96 � 3.366.467,20 �

INGRESOS FINANCIEROS 4.090,06 � 14.419,00 � 17.308,24 �INGRESOS EXTRAORDINARIOS 7.059,89 � 1.895,11 � 6.743,90 �OTRAS INSOLV. CUB. CON PROVISION 0,00 � 8.467,90 � 11.640,49 �

TOTAL VENTAS Y OTROS 3.326.069,41 � 3.018.327,97 � 3.402.159,83 �



IMPUESTOS 170.800,93 � 140.105,26 � 181.500,77 �



SEGUIMIENTO CUENTA DE EXPLOTACIÓN ZARAGOZA



2006 2007 2008COMPRAS Y GASTOSCOMPRAS 61.110,31 � 71.969,92 � 79.621,33 �COMPRAS-SUBCONTRATAS 3.846,49 � 2023,57 615,69 �SUBCONTRATAS MANOS DE OBRA 0,00 � 0,00 � 0,00 �

TOTAL COMPRAS 64.956,80 � 73.993,49 � 80.237,02 �

GASTOSSERVICIOS EXTERIORES 29.503,70 � 33.496,30 � 33.648,57 �TRIBUTOS 1.669,95 � 1.240,74 � 888,08 �NOMINAS Y S.S 128.213,28 � 141.829,75 � 140.580,24 �INTERESES 3.550,75 � 3.866,45 � 3.911,61 �GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 � 0,00 � 0,00 �AMORTIZACION 7.344,98 � 7.325,08 � 7.325,08 �VARIACION EXISTENCIAS 5.807,67 � 5.792,44 � -3.709,62 �DOTACION INSOLVENCIAS 337,93 � 973,34 � 181,89 �

TOTAL GASTOS 176.428,26 � 194.524,10 � 182.825,85 �TOTAL COMPRAS Y CASTOS 241.385,06 � 268.517,59 � 263.062,87 �

VENTASVENTAS INSTALACIONES 113.731,98 � 197.227,17 � 137.863,00 �VENTAS AVISOS 88.695,41 � 63.598,46 � 106.381,45 �VENTAS REVISIONES 46.384,79 � 51.083,98 � 55.819,48 �VENTAS C.R.A 0,00 � 0,00 � 0,00 �

TOTAL VENTAS 248.812,18 � 311.909,61 � 300.063,93 �

INGRESOS FINANCIEROS 1,54 � 1,50 � 0,61 �INGRESOS EXTRAORDINARIOS 0,00 � 0,00 � 0,00 �OTRAS INSOLV. CUB. CON PROVISION 0,00 � 0,00 � 0,00 �

TOTAL VENTAS Y OTROS 248.813,72 � 311.911,11 � 300.064,54 �



IMPUESTOS 2.513,12 � 14.680,03 � 12.517,66 �



SEGUIMIENTO CUENTA DE EXPLOTACIÓN LA RIOJA



2006 2007 2008COMPRAS Y GASTOSCOMPRAS 131,75 � 40,21 � 0,00 �COMPRAS-SUBCONTRATAS 14.163,90 � 9371,79 4.315,07 �SUBCONTRATAS MANOS DE OBRA 0,00 � 0,00 � 0,00 �

TOTAL COMPRAS 14.295,65 � 9.412,00 � 4.315,07 �

GASTOSSERVICIOS EXTERIORES 72.775,22 � 64.236,98 � 51.672,09 �TRIBUTOS 481,71 � 303,52 � 253,11 �NOMINAS Y S.S 341.308,61 � 338.827,16 � 296.657,59 �INTERESES 0,00 � 0,00 � 0,00 �GASTOS EXTRAORDINARIOS 0,00 � 0,00 � 0,00 �AMORTIZACION 3.646,60 � 3.696,24 � 3.972,99 �VARIACION EXISTENCIAS 0,00 � 0,00 � 0,00 �DOTACION INSOLVENCIAS 1.931,82 � 2.872,77 � 2.493,42 �

TOTAL GASTOS 420.143,96 � 409.936,67 � 355.049,20 �TOTAL COMPRAS Y CASTOS 434.439,61 � 419.348,67 � 359.364,27 �

VENTASVENTAS INSTALACIONES 0,00 � 0,00 � 0,00 �VENTAS AVISOS 0,00 � 0,00 � 0,00 �VENTAS REVISIONES 0,00 � 0,00 � 0,00 �VENTAS C.R.A 530.476,15 � 560.587,21 � 413.499,98 �

TOTAL VENTAS 530.476,15 � 560.587,21 � 413.499,98 �

INGRESOS FINANCIEROS 0,00 � 0,00 � 0,00 �INGRESOS EXTRAORDINARIOS 2.046,88 � 0,00 � 0,00 �OTRAS INSOLV. CUB. CON PROVISION 0,00 � 0,00 � 0,00 �

TOTAL VENTAS Y OTROS 532.523,03 � 560.587,21 � 413.499,98 �



IMPUESTOS 33.181,62 � 47.781,00 � 18.314,11 �



SEGUIMIENTO CUENTA DE EXPLOTACIÓN CENTRAL RECEPTORA



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RATIO DE AUTONOMÍA FINACIERA: Indica el porcentaje de activo que está financiado con recursos propios, un buen punto de referencia sería superior al 50%, lo que nos indicaría que la empresa pertenece más a sus dueños que a sus acreedores. Recursos Propios / Activo Total *100

2006 2008 Recursos propios 782.018,13 � 1.163.822,01 � Autonomía

financiera Activo total 1.880.301,12 �

41,59% 2.048.985,21 �

56,79%

- En el año 2006 la empresa presentó un ratio de autonomía excesivamente bajo, debido

principalmente al alto volumen de compras a acreedores pendientes de pago, ya que el volumen de financiación ajena no es excesivo.

- En el 2008 la empresa ha ascendido notablemente, hasta un 56,8 %, debido a la reducción

de su volumen de pagos pendientes a acreedores. RATIO DE SOLVENCIA O LIQUIDEZ:

Analiza la garantía frente a terceros formada por todos los bienes reales de la empresa. Mide la garantía que ofrece la empresa a sus acreedores. R<1 indica una situación de quiebra, un valor ideal estaría en torno a 2 (superior podría presentar excesivos activos circulantes con los que no se obtendría ninguna rentabilidad)

La unidad es el límite inferior en una empresa en su actividad normal, ya que si fuese mas bajo, expresaría que se ha consumido el capital propio y la sociedad estaría en situación de insolvencia legal o quiebra. De ahí que a este Ratio se le conozca como la distancia a la quiebra.

En el numerador el activo real esta compuesto por todos los bienes reales de la empresa, por lo que se debe de excluir el activo ficticio.

Para el denominador, el Pasivo Exigible esta formado por todos los recursos ajenos de la empresa, por lo que será: TOTAL PASIVO - FONDOS PROPIOS.

2006 2008 Activo Circulante 1.512.275,0 � 1.741.384,39 �

Liquidez Pasivo Circulante 885.799,22 �

1,70 717.305,65 �

2,42



- En el año 2006, la empresa presentó una solvencia ajustada pero muy cercana a 2. La empresa dispone de líneas de crédito bancarias que pueden dotar de liquidez inmediata, y a su vez, no presenta pasivos contingentes no contabilizados (avales concedidos como garantía, impuesto recurridos), por lo que un ratio inferior a 2 tampoco presentaría un alto riesgo en cuanto a solvencia o liquidez.

- En 2 años, la empresa se ha situado en un valor bastante pasado del 2; lo que levanta

sospechas de un excesivo volumen de activo circulante con el que no se obtiene rentabilidad. Es decir, disponemos de un excesivo fondo de maniobra.

- Será necesario estudiar mas afondo, antes de tomar cualquier decisión al respecto, si existen

circunstancias puntuales con acreedores, etc que pudieran elevar este ratio por encima de lo aconsejable; en cualquier caso, en cuanto a liquidez, no cabe duda de que es un buen ratio y la salud es buena.

RATIO DE TESORERÍA:

Este ratio mide la proporción entre el Realizable + Disponible y el Pasivo Circulante. Se considera que, para que la empresa no tenga problemas de tesorería, este ratio debería tener un valor cercano a 1. Si su valor es muy inferior o superior, son válidos los mismos argumentos que hemos expuesto en el ratio anterior (el de solvencia). Teniendo en cuenta que el activo circulante esta formado por las existencias, el realizable y el disponible, las empresas que cumplan estos valores deberán mantener unas existencias iguales a su pasivo circulante.

2006 2008

Realizable + Disponible 1.265.348,70 � 1.505.492,57 �

Tesorería Pasivo Circulante 885.799,22 �

1,42 717.305,65 �

2,09

- Al igual que el ratio de Liquidez, la tesorería proporciona unos índices elevados. Este hecho

otorga una gran solvencia a la empresa, pero como anteriormente se ha señalado, existe una gran cantidad de circulante del cual no se obtiene ninguna rentabilidad.



RATIO DE CANTIDAD DE DEUDAS:

Los ratios de endeudamiento pueden expresarse de dos formas:

El valor de este ratio depende de la política financiera más o menos agresiva que esté dispuesta a seguir la empresa, de las características propias o específicas del sector donde actúe la empresa, de la coyuntura económica nacional y internacional, de cómo esté el precio del dinero, si está caro o barato, de la fase del ciclo económico en que se encuentre la empresa; estabilidad, prosperidad o depresión.

En principio una de las reglas de oro de la financiación dice que la financiación ajena debe ser igual que la financiación propia, por tanto que L2 = 0,5 no obstante en épocas de prosperidad y especialmente si el dinero está barato, la mayoría de empresas suelen estar bastante más endeudadas. En consecuencia podemos considerar como normales ratios que se sitúen entre el 0,3 y el 0,7.

Si es superior a 0,7 significa que el volumen de deudas es excesivo y por tanto que la empresa está perdiendo autonomía financiera frente a terceros o dicho de otra forma que la empresa se está descapitalizando.

Si es inferior a 0,3 es posible que la empresa tenga exceso de capitales propios y eso provoque que disminuya la rentabilidad de los accionistas.

2006 2008

Fondos Ajenos 1.098.282,99 � 885.163,20 � Cantidad de Deudas Total Pasivo 1.880.301,12 �

0,58 2.048.985,21 �

0,43

- Al igual que el ratio de Liquidez, la tesorería proporciona unos índices elevados. Este hecho otorga una gran solvencia a la empresa, pero como anteriormente se ha señalado, existe una gran cantidad de circulante del cual no se obtiene ninguna rentabilidad.



RATIO DE ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL

Se calculan relacionando un elemento o masa patrimonial con las ventas anuales. Los ratios de rotación de los elementos del circulante se suelen utilizar para el análisis a corto plazo, y los ratios sobre la totalidad del activo se utilizan para el análisis a largo plazo. Se pueden calcular en número de vueltas (o veces que la masa o elemento patrimonial rotará a lo largo del ejercicio económico) o en número de días que por término medio ese elemento o masa patrimonial permanece en el activo de la empresa. La rotación del activo total mide el número de veces que se recupera el activo vía ventas. Si el margen con que trabaja la empresa es positivo, cuanto mayor sea la medida de este ratio, mayor será la rentabilidad de los activos involucrados en su consecución.

2006 2008 Ventas Anuales 4.107.406,30 � 4.303.550,95 � Rotación del

Activo Total Activo Total 1.880.301,12 �

2,18 2.048.985,21 �

2,10

- En ambos periodos disponemos de una rotación de aproximadamente 2 vueltas, lo que indica que hemos recuperado el doble de nuestros activos a través de las ventas.

- La evolución indica que no se ha incrementado dicho ratio, lo que indica que bien hemos

llegado al límite de nuestra capacidad o que la gestión de los activos no está optimizada. Para aumentar la rotación deberíamos reducir la cantidad de los activos para un volumen de ventas semejante, o bien aumentar el volumen de ventas optimizando el activo existente.

RATIO DE PERIODO DE COBRO

Indica el número de días que por término medio pasan desde que la empresa vende sus productos hasta que los cobra.

2006 2008

Cli+Efe Cob+ Desc 998.364,46 � 935.777,89 � Periodo de

Cobro Total Ventas 4.107.406,30 �

88,71 días

4.303.550,95 �

79,36 días



- El periodo de cobro se ha reducido aproximadamente en 10 días.

RATIO DE PERIODO DE PAGO

Indica el número de días que por término medio pasan desde que la empresa compra a sus proveedores hasta que realiza el pago.

2006 2008 Proveed+Efect

a pagar 549.543,56 � 349.224,55 � Periodo de Pago

Total Compras 1.844.382,51 �

108,75 días

1.523.151,33 �

83,68 días

- El periodo de pago se ha visto reducido aproximadamente en 25 días.

RATIO DE RENTABILIDAD ECONOMICA

Indica el rendimiento medio que obtiene una empresa como consecuencia de sus inversiones en activos, mejor cuanto mayor sea su valor. Un valor inferior al tipo de interés del mercado de capitales sin riesgo indica que no es un negocio rentable. Dicha rentabilidad podrá calcularse incluyendo en el resultado del ejercicio los impuestos (RNE+ coste financiero), resultando la rentabilidad económica neta, o bien descontándolos (BAIT), lo que se traducirá en rentabilidad económica bruta

2006 2008

BAIT 621.694,67 � 827.520,71 � Rentabilidad económica

bruta Activo Total 1.880.301,12 � 33%

2.048.985 � 40%



2006 2008 RNE (+gast finaciero) 415.198,96 � 551.646,42 � Rentabilidad

económica neta Activo Total 1.880.301,12 �

22% 2.048.985 �

26,92%

- La rentabilidad de la empresa ha crecido en un 5% aproximadamente en 2 años. No supone un mal dato pero tampoco ha generado un marcado aumento de su rentabilidad. Posiblemente este hecho se de por falta de proyectos objetivos de inversión con una rentabilidad estudiada, o a la falta de optimización del activo total.

RATIO DE RENTABILIDAD FINANCIERA

La rentabilidad financiera, mide el rendimiento neto obtenido en relación a los recursos invertidos por los accionistas.

La rentabilidad financiera posiblemente sea el ratio más importante, ya que nos mide el beneficio neto generado en relación con la inversión que han realizado los propietarios de la empresa. En definitiva, el objetivo último de todo accionista es obtener una buena rentabilidad financiera.

Es evidente que si mantenemos la estructura financiera constante, cuanto mayor sea la rentabilidad económica, mayor será la rentabilidad financiera y viceversa. Sin embargo, dada una rentabilidad económica, es posible que, modificando la estructura financiera de la empresa, podamos modificar también la rentabilidad financiera.

Para calcular correctamente la rentabilidad financiera de una empresa, los fondos propios medios que utilizamos en el denominador del ratio anterior, no deberían incluir el resultado del ejercicio. Por lo tanto, si el resultado del ejercicio está incluido dentro de los fondos propios medios y es fácilmente identificable, entonces deberíamos restarlo de dichos fondos.

2006 2008

RNE 403.396,58 � 539.598,04 � Rentabilidad Financiera

Fondos Propios –

Result ejer 378.095,7 �

106,69% 586.955,51 �

91,9%

- La rentabilidad financiera de la empresa es excelente. Este dato se debe principalmente a que los fondos propios de la empresa son inferiores que el resultado neto del ejercicio; es decir obtenemos un capital en cada ejercicio igual o mayor a la inversión realizada mediante fondos propios.



APALANCAMIENTO FINANCIERO

El apalancamiento nos sirve para determinar si las deudas que tenemos mejoran o empeoran la rentabilidad financiera de la empresa. El apalancamiento financiero relaciona la rentabilidad de los fondos propios con la rentabilidad de los fondos totales.

El ratio de apalancamiento se puede calcular a partir de la rentabilidad económica neta o bruta, los resultados que se obtienen, aunque no son exactamente iguales, sí son muy similares.

Así, podemos observar que la rentabilidad financiera se obtiene del producto de 4 ratios. Rentabilidad Financiera = Rotación x Margen x Apalancamiento x Efecto Fiscal

El ratio del efecto fiscal significa el efecto o la repercusión que el impuesto tiene sobre los beneficios.

Es evidente que cuanto mayor sean estos ratios, mayor será la rentabilidad. Así pues, nos interesa que el ratio de apalancamiento sea lo más grande posible.

Podemos concluir que: Si el A.F > 1 Las deudas actuales son favorables a la empresa. Si el A.F. = 1 Las deudas actuales no benefician ni perjudican a la empresa. Si el A.F < 1 Las deudas actuales son desfavorables a la empresa.

Si el ratio de apalancamiento financiero supera la unidad, significa que las deudas actuales contribuyen a mejorar la rentabilidad de los fondos propios. En este caso, será conveniente por lo menos mantener el endeudamiento.

Si, por el contrario, el ratio de apalancamiento financiero es inferior a la unidad, las deudas que tiene la empresa están empeorando la rentabilidad de los fondos propios. En este caso, sería conveniente reducir el endeudamiento.

Finalmente, si el ratio de apalancamiento financiero es igual a 1, el endeudamiento no afecta a la rentabilidad de los fondos propios. Desde el punto de vista de la rentabilidad, el endeudamiento tiene un efecto inocuo, y la empresa tiene la misma rentabilidad financiera con el grado de endeudamiento actual que si no tuviera endeudamiento alguno.



2006 2008

Activo 1.880.301,12 � 2.048.985,21 � Fondos Propios 368.025,62 � 307.600,82 �

BAT 610.392,30 � 815.427,33 � Apalancamiento

BAIT 621.694,67 �

5,01

827.520,71 �

6,56

El Apalancamiento en los dos periodos supera la unidad, lo que indica un buen grado de rentabilidad de las deudas existentes, no siendo aconsejable en la actualidad la reducción de la deuda.



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Análisis Organizacional

Análisis económico del último trienio

Análisis de los productos-mercados y evolución en el último trienio.

División por unidades de negocio.

Cuadro de Mando actual.



2- ANÁLISIS INTERNO • Análisis Organizacional • Análisis económico del último trienio • Análisis de los productos-mercados y evolución en el último trienio. División por

unidades de negocio. • Cuadro de Mando actual. 3��4��

En primer lugar, dentro del análisis interno, realizaremos un análisis de la estructura organizativa de la empresa. Una adecuada estructura organizativa en todos los departamentos será esencial a la hora implantar una estrategia de mercado. Un cambio en la estratégica de mercado puede verse condicionada por la estructura organizativa actual de la empresa, y a su vez esta misma estructura organizativa puede verse afectada por el cambio estratégico que se implante. El Marketing afecta a toda la empresa, ya que las necesidades organizacionales pueden distar mucho de una estrategia de mercado a otra. Así pues, será necesario tanto que la estructura organizativa se modifique en base a la nueva política de mercado, como que la estrategia de mercado escogida se alinee con las posibilidades reales, organizaciones y estructurales, de la empresa. El análisis se ha realizado en base a la observación de factores esenciales en cuanto a requisitos básicos para desarrollar una adecuada estructura organizativa y la propia actividad de cada departamento. No obstante se ha prestado mayor importancia a aquellas funciones y procesos que puedan estar más estrechamente con la adecuación a una nueva política de mercado. En lo sucesivo analizaremos cada departamento o área funcional, describiendo sus principales características, para concluir en un breve análisis DAFO especifico de cada sección. 2.1.1.- DIRECCIÓN: Formada por los 3 socios de la empresa. Todos disponen de formación técnica o ingeniería de grado superior o técnica. Distribuyen sus funciones en compras; presupuestos y organización; y comercial y central receptora de alarmas.

En la actualidad, si bien cada socio dedica mas exclusividad a las funciones particulares arriba mencionadas, existen en general responsabilidades poco demarcadas y funciones poco objetivas y programadas.

- Liderazgo:

El liderazgo es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,



gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional La dinámica del día a día, y la falta de delegación en muchas de las tareas cotidianas que la dirección continúa desempeñando directamente, evitan que se haga un correcto planteamiento de dirección organizacional. El equipo directivo abarca 2 generaciones, con maneras de pensar y actuar muy distintas, y que difícilmente se verán modificadas sin un planteamiento previo. Las acciones que la dirección realiza con el objetivo de fomentar el trabajo, la cohesión, la consecución de objetivos, etc, son esporádicas y poco meditadas. Será conveniente replantearse cierto tipo de actitudes que puedan desmotivar al personal, ejercer la autocrítica y ser conscientes de las limitaciones de cada directivo. “Intentamos siempre dar alguna propina a los operadores de CRA y a los técnicos”

“El stress del trabajo diario nos juega a veces malas pasadas en cuanto a trato al personal”

El mayor valor que actualmente dispone la empresa es su equipo, su gente; dicha premisa debe estar presente diariamente en la dirección, y en consecuencia abordar políticas de incentivos y motivación que provoquen la cohesión de todo el personal generando un equipo de alto rendimiento. Este liderazgo será vital a la hora de abordar una nueva estrategia de mercado, ya que motivará cambios organizacionales, funcionales, y de asignación de tareas, que deberán gestionarse cuidadosamente dentro de todas las áreas implicadas La misma capacidad de liderazgo será vital para llevar a cabo un nuevo planteamiento de la empresa, que sitúe al cliente en el centro de toda la gestión. La dirección deberá ser capaz de transmitir a todo el equipo el valor y la misión de la empresa, situando el cliente como origen de nuestro proyecto, y a cada persona del equipo como elemento fundamental en la consecución de los objetivos. Del actual equipo directivo, dos de ellos, y especialmente uno, son los más indicados para ejercer labores directas de liderazgo y gestión de equipos de alto rendimiento. Uno de los socios tiene una edad avanzada y presenta una actitud poco motivadora; por lo tanto deberían serle asignadas gestiones que impliquen un menor trato con el personal y con poca gente a su cargo. Los otros dos socios, por juventud, motivación, ambición y capacidad de cambio son mucho mas adecuados para gestionar adecuadamente equipos de trabajo y transmitir a la totalidad de la empresa los valores de la misma. El equipo directivo deberá replantear sus capacidades, ejercer autocrítica y plantearse seriamente la necesidad de un liderazgo que transmita a la totalidad de la empresa los valores y misión del nuevo planteamiento estratégico.



- Asignación de funciones, Delegación y responsabilidades: La dirección adolece de una excesiva falta de delegación en varios entornos, lo que provoca un gran volumen de trabajo a desempeñar en tareas de índole cotidiana, que imposibilita que se centre en la actividad global de la empresa, su expansión y su mejora continua. Cualquier proyecto de expansión o consolidación requiere una atención personal y dedicación, que serán adicionales a las tareas ya asumidas por la dirección. Podemos deducir que dicha adición no encontrará ni tiempo ni espacio físico para su correcta realización, a menos que cambie de forma sustancial el sistema organizativo aplicado en la gestión, información y control. Actualmente los 3 socios dirigen la empresa de forma muy individualista, desempeñando muchas funciones mezcladas y con exceso de incorrecta delegación. La dedicación necesaria para plantear y llevar a cabo nuevos proyectos será imposible de llevarla acabo si no se demarcan claras responsabilidades en cada área de dirección, y se delegan tareas y responsabilidades en mandos intermedios. “Todos nos metemos en todo, y ejercemos mando sobre todo el mundo”

“Tenemos funciones y responsabilidades asignadas, pero lo cierto es que todos por igual nos involucramos en todos los asunto”

“¡Por que le has dicho a Pedro que fuera hoy a ver a ese cliente, si le dije yo ayer que no fuera!

La dirección debe centrarse en la mejora de los procesos, fomentar la consecución de objetivos, mejorar su liderazgo, estudiar la evolución de los resultados, y plantear, estudiar y llevar a cabo nuevos proyectos de expansión o consolidación. Estas tareas serán las principales a las que deberán adherirse tareas de índole más cotidiana pero con singularidades relevantes que obliguen a una gestión directa por parte de la dirección.

- Planteamiento estratégico y visión empresarial: La absorción del trabajo diario, motivada principalmente por la falta de delegación y correcta asignación de responsabilidades, repercuten en la imposibilidad de plantearse de manera seria un modelo estratégico a seguir. Si es cierto, que de manera poco premeditada, existe una estrategia, un modelo de negocio. Pero la poca concienciación sobre esa misma estrategia hace que desarrollemos acciones inadecuadas, o que dejemos de hacer muchas necesarias, para desempeñar una gestión empresarial acorde a la estrategia planteada. La existencia de una elevada tesorería y un activo circulante por encima de lo que estrictamente se considera rentable, por poner un ejemplo, hace pensar la poca visión de expansión que los propios directivos ofrecen; no por no quieran, si no porque la inercia y absorción del trabajo diario no posibilita, o desalienta, a la hora de plantearse, estudiar e implantar cualquier proyecto de inversión significativo. ¿Para que estamos aquí?, ¿Qué significa ser empresario?, ¿Quiero expandirme?, ¿Quiero consolidarme?, ¿Quiero seducir nuevos mercados? ¿Quiero buscar nuevas oportunidades de



negocio? ¿A dónde quiero llegar? ¿Como lo conseguiré? ¿Cual es el camino?, etc. Estas preguntas son las que la dirección debe plantearse y reflexionar para dar las oportunas respuestas y acciones coordinadas.

ANALISIS DAFO EQUIPO DIRECTIVO

DEBILIDADES ANEMAZAS - Poca capacidad de delegación. - Mando individualista, sin

coordinación entre direcciones

- Falta de un estricto planteamiento estratégico

- No ser conscientes de la necesidad

de cambio.

- No ser eficientes en la asignación de funciones

- Posibles cambios en el mercado - Dejar pasar oportunidades de

negocio.

- Desmotivación del personal.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES - Grandes conocedores del sector y

del producto - Capacidad de trabajo y sacrificio.

- Gran potencial de liderazgo.

- Encontrar nuevas oportunidades de

negocio no explotadas.

- Obtener grandes beneficios Mediante una Mayor dedicación a labores exclusivamente gerenciales.

- Aumento del rendimiento mediante

una mayor motivación de los equipos.

- Disponer de tiempo para plantearse

cambios internos que agilicen la gestión y aumentar la rentabilidad.

- Concienciarse de la necesidad del

cambio continuo



2.1.2.- ADMINISTRACIÓN / CONTABILIDAD: El departamento de administración /contabilidad está formado por un responsable (Licenciado en Empresariales) y 6 administrativos (Formación Profesional Administrativo). Entre las tareas esenciales de este departamento podemos citar las siguientes:

o Facturación. o Compras o Balances y análisis financiero. o Gestión de revisiones programadas o Ordenes de servicio o Labores administrativas varias

Como en todas las áreas, es indispensable disponer de un responsable que domine toda el área contable-financiera, y no tanto a nivel fiscal, si no mas bien conocer la realidad exacta del negocio, disponiendo del máximo de información para poder ejercer un total control de la actividad de forma ágil y sencilla.

- Proceso contable:

Existen retrasos en la facturación por encima de lo estrictamente permitido. No existe una rigurosidad fiel en cuanto a los plazos de facturación. No existe una autentica política financiera ni de tesorería, y el proceso contable es excesivamente fiscal, es decir, destinado principalmente a la elaboración de balances y cuentas de explotación, mas que a realizar una valoración de datos que permitan una visión mas concreta sobre el negocio. El cuadro de mando actual, que expondremos mas adelante, es un buen ejemplo de la excesiva fiscalidad del proceso control contable. Gran conocimiento y experiencia en gestión fiscal.

ASPECTOS A MEJORAR

• Delegar responsabilidades y autoridad, y respetarlas

• Reasignar funciones entre la

dirección y aclarar las responsabilidades.

• Aumentar el liderazgo y formarse

para desarrollarlo.

• Destinar esfuerzos a labores exclusivamente gerenciales.



Como en todas las áreas, es indispensable disponer de un responsable que domine toda el área contable-financiera, y no tanto a nivel fiscal, si no mas bien conocer la realidad exacta del negocio, disponiendo del máximo de información para poder ejercer un total control de la actividad de forma ágil y sencilla. Gran parte del esfuerzo realizado se basa en cubrir el expediente para la confección de libros oficiales, en lugar de utilizarlo en obtener una información para ejercer un mayor control sobre la sociedad, reflejando en cada momento la situación financiera y patrimonial.

- Circuitos documentales adecuados:

A pesar de que DECSIT está certificada en ISO 9000, los procesos y gestiones se realizan de manera poco estudiada. Ello conlleva retrasos y a priorizar las tareas por urgencia en lugar de realizar una adecuada planificación. El hecho de que el trabajo siempre salga adelante, no quiere decir que la gestión sea óptima. Los circuitos documentales deben ser claros y simples y en gran parte integrados dentro del sistema informático, en beneficio de un mejor perfeccionamiento en el tratamiento y posicionamiento de la información.

- Sistema de Gestión adecuado:

Actualmente se dispone del sistema de gestión personalizado AS400 (IBM). Este sistema engloba toda la contabilidad de la empresa así como la gestión de los demás departamentos de la empresa. El citado sistema permite planificar con relativa eficiencia revisiones periódicas y mantenimientos, no obstante existen puntos negros dentro de su programación que en mas de una ocasión han perjudicado a los clientes. Hace poco un error en la programación del sistema de gestión, provocó un error de facturación del cliente.

No obstante la dirección es conciente de la necesidad de mejorar el sistema de gestión global que permita ahorra tiempo y costes. No obstante, hoy en día, no se ha planteado de manera seria la implantación de un sistema de gestión (ERP) que englobe la totalidad de procesos que se llevan a cabo en la empresa.

- Designación de funciones, flujos y procedimientos:

La designación de funciones es adecuada para el personal del departamento, no obstante el responsable debería de ejercer una función más creativa e innovadora, y no tan exclusiva a la contabilidad, gestión de la tesorería, morosidad, etc.

- Unidad de Mando y delegación:

No existe una verdadera delegación por parte de la dirección en el responsable del departamento. La dirección tan personalizada y la falta de fijación de objetivos hacen que el responsable sea un mero intermediario entre la dirección y el resto del personal. Se entiende que, con independencia de las labores ordinarias de rutina en los procesos administrativos: facturación, contabilización, archivo, etc…., la misión del todo el departamento administrativo en su conjunto es la de asistir con la información elaborada tanto a la dirección como al resto de áreas.



- Formación:

No existe ningún tipo de programa de formación. Sería conveniente programar una o dos actividades anuales destinadas a la formación en nuevos sistemas de gestión administrativa y contable, con el fin de descubrir nuevas oportunidades de optimización de los procesos internos.

- Orientación al cliente:

El departamento no ofrece una orientación al cliente, mas allá de la pura gestión de incidencias, avisos, mantenimientos con clientes y el contacto obligado que ello conlleva. No obstante, y de una manera poco planeada y como resultado de la larga experiencia de la empresa, se tiene una gran percepción sobre la importancia del cliente como fin último de la empresa, lo que deriva, en líneas generales, en una buena atención al cliente.

Este departamento esta estrechamente unido con el cliente; es el responsable de realizar los avisos para realizar mantenimientos y revisiones periódicas, de reclamación de facturas, de gestión de reclamaciones, etc. Por ello deberemos tenerlo muy en cuenta a la hora de incorporarlo dentro del proceso de marketing.

ANALÍSIS DAFO CONTABILIDAD/ADMINISTRACIÓN

DEBILIDADES ANEMAZAS

- Proceso contable muy fiscal. - Escasa gestión de tesorería y

financiera. - Falta de un proceso y circuito

modernos que englobe la totalidad de la gestión.

- Desfavorece la imagen de la

empresa ante errores de gestión que perjudiquen al cliente.

- Perder la visión real del estado de la

empresa, por hacer una análisis excesivamente fiscal

FORTALEZAS OPORTUNIDADES - Ser conscientes de la necesidad de

organizarse y mejorar la agilidad. - Capacidad de trabajo y sacrificio

- Contabilidad al día

- Gran poder para el marketing.

- Disponibilidad de gran información

de toda la empresa, lo que conlleva gran poder para plantear mejoras y necesidades.

- Oportunidad para que un

departamento, no productivo estrictamente, saque mayor provecho de un control eficiente y mejore su rentabilidad.



2.1.3.- LOGÍSTICA: En la actualidad todo el procedimiento, contable, financiero, de instalaciones, de compras, etc, se realiza con poca coordinación y planificación. Por ello el trabajo, en excesivos casos, se realiza por urgencia y con prisas, lo que provoca una alta descoordinación, ineficiencias y pérdidas de tiempo. El trabajar por urgencias duplica la salida de vehículos, que podrían rentabilizarse planificando actividades a desarrollar con la misma salida. La gran experiencia del equipo humano, y la confianza que la dirección deposita en el, posibilita la gestión de las tareas, aunque su rentabilidad y productividad se vea reducida. Una planificación bien estudiada, y coordinada con todos los departamentos implicados, aumentaría la productividad general y aumentaría la calidad del producto/servicio al evitar errores motivados por el exceso de trabajo no planificado. Estos errores pueden dañar la imagen de la empresa, uno de los mayores valores intangibles que actualmente dispone la empresa. El hecho de que, sin una planificación estudiada, salga el trabajo adelante, pone de manifiesto la gran capacidad y potencial de la empresa en todos sus ámbitos. La comunicación con los mandos y la dirección es circunstancial, no existiendo reuniones periódicas destinadas a la coordinación, y aportación de ideas y opiniones del personal implicado.

ASPECTOS A MEJORAR

• Adecuar y pulir la contabilidad y los procesos administrativos de control a nuestras necesidades, y no a las de hacienda.

• Mejorar los cuadros de mando.

• Mejorar la gestión de la tesorería



ANALÍSIS DAFO LOGÍSTICA


- Muy poca planificación. Se trabaja por urgencias.

- Instalaciones con visión poco

comercial.

- Descoordinación motivada por las prisas, que provoca a menudo ineficiencias y perdidas de tiempo

- No se competitivos en el futuro

- Elevar el coste en el personal.

- Deterioro de la imagen al no hacer una buena programación del trabajo.

- Perdida de clientes

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

- Gran Capacidad de trabajo. - Implicación del personal elevada. - Flota de vehículos.

- Personal de confianza y con

elevada experiencia.

- Buena capacidad de crecimiento.

Poder llevar más actividad con el mismo personal.

- Posibilidades de la flota de

vehículos.

- Mejor aprovechamiento de la experiencia del personal.

ASPECTOS A MEJORAR

• Coordinación entre áreas.

• Planificación de los servicios y

mejorar la comunicación con el cliente.

• Rentabilizar el potencial profesional

de los trabajadores. Fomentar la comunicación-



2.1.4.- COMPRAS/ ALMACEN: La infraestructura de almacén es adecuada para el desarrollo de las actividades a tal menester, disponiendo de los metros cuadrados suficientes. En este área las debilidades más comunes son en cuanto a control de los movimientos, careciendo de los suficientes elementales controles a nivel de entradas y salidas de materiales. A menudo se desconocen las rotaciones de cada material, deterioros de los mismos y por ello de la necesidad sistemática de reposiciones. Pero lo mas grave es que no se conozca el valor real de stock existente (mercancías, materia prima, trabajos en curso y producto terminado), que generalmente tiene un valor considerable. Seguro que es eficiente y rentable llevar un buen control asignando un responsable para esta labor. No existe claramente la figura de un autentico responsable de almacén, cuya principal función fuese la de ejercer un control real y practico de las entradas y salidas de materiales, así como del estado de los mismos. A menudo se constata que no se tiene el material necesario cuando se va a iniciar un trabajo. En toda la empresa se debería implantar un sistema que permitiera un inventario periódico que facilitara al departamento de compras la óptima reposición o nueva adquisición de materiales según necesidades de cada proyecto y, sobre todo, saber el resultado real del negocio. Tampoco existe una verdadera política de compras, únicamente existe un simple abastecimiento con negociación. Llevando una estrategia adecuada podrían mejorarse los resultados de las compras. Se debe ver al proveedor como un colaborador y no solo como enemigo con el que se deben luchar los precios.

ANALÍSIS DAFO COMPRAS/ ALMACEN


- No existe una buena política de compras basada en la programación de los montajes y la rentabilidad.

- Pocos descuentos por pronto pago.

- Desconocimiento de las mermas.

- No hay gestión de material.

- Poco control de consumibles.

- No disponemos de un inventario

correcto. Aproximado en almacén y por olfato en obra en curso.

- Aumento del descontrol

- Falta de mentalización del personal

- Perdida de capacidad de negociación con los proveedores.

- Aumento de los costes.



FORTALEZAS OPORTUNIDADES - Bien relacionado y valorados en el

sector.

- Grandes conocedores del oficio.

- Instalaciones adecuadas.

- Compra centralizada.

- Poder negociar con proveedores

situaciones puntuales de tesorería. - Mayor capacidad de negociación en

las compras, con miras a medio plazo.

- Optimizar el almacén.

- Disminución de los gastos de

stocks.

2.1.5.- PRODUCCIÓN: El área destinada mas estrictamente a la producción engloba los departamentos de ingeniería, instalaciones y Central Receptora de Alarmas

El departamento de instalaciones está formado Equipo formado por 16 operarios especializados en instalación y mantenimiento de sistemas de seguridad e incendios. Entre las tareas esenciales de este departamento podemos citar las siguientes:

o Ejecución de nuevas Instalaciones o Puesta en servicio de instalaciones según perfil del operario o Realización de Revisiones periódicas y mantenimiento o Reparación y mantenimiento de infraestructura interna o Reparación en taller de equipos de cliente.

ASPECTOS A MEJORAR

• Control de almacén y de stocks. • Establecer una política de compras.

Programar, ajustarlas y negociar atrasos o descuentos por pronto pago.

• Racionalizar el almacén.

• Generar responsabilidad y

disciplina.



El área de ingeniería esta formada por un Ingeniero Jefe y un Ingeniero Técnico Industrial. Sus funciones son las siguientes:

o Diseño e implantación de nuevas instalaciones o Presupuestos, estudios de sistemas, o Direcciones de obra.

La Central receptora de Alarmas consta de 9 operarios a turno cerrado de 8 horas. Sueldo fijo sin incentivos. Formación de grado medio. Sus funciones son las siguientes:

o Atención y gestión de avisos de intrusión, atraco e incendio las 24 horas. o Programación remota de sistemas en domicilio cliente. o Atención 24 horas de avisos de sistemas de Teleasistencia o Video-vigilancia. o Recepción de avisos de mal funcionamiento de sistemas, y comunicación al

departamento técnico.

- Costes:

No existe un suficiente conocimiento de los costes reales por producto, trabajo a cliente acumulados, de una forma automática. Será imprescindible conocer los costes desglosados para conocer donde somos mas fuertes y más débiles, y así consecuentemente negociar y actuar adecuadamente. No existe una valoración automática por falta de metodología. Hay muchos trabajos que se presupuestan por X � y las horas invertidas y material son sensiblemente mas, o menos, o no se contemplan todos los costes que genera. Es necesario llevar un control exhaustivo y por proyecto, diferenciando las diferentes actividades y clientes

Un análisis continuado en este sentido ayudaría a mejorar la productividad y a actuar mas

coherentemente con la realidad, subir precios, mantener, etc, dentro de lo que permita un mercado competitivo.

- Planificación / Capacidad:

El área de instalaciones es, dentro del área de producción, la que mas adolece de una falta de planificación y control. En general existe un ritmo de trabajo lento, con excesivos tiempos muertos, movimientos ineficientes y errores. Todo ello, unido a una planificación deficiente puede mermar de manera notable la calidad del servicio, pudiendo llevar a perder numerosos clientes por incumplimiento. Decsit subcontrata a empresas instaladoras autorizadas trabajos con poco valor añadido para descargar al personal propio y dotarla de mayor capacidad. Sin embargo el hecho de tener que acudir a la subcontratación no implica que exista un exceso de carga o falta de capacidad en el personal propio. El área destinada a ingeniería se dedica esencialmente a elaborar presupuestos de proyectos relevantes, dirigir obra y diseño de nuevas instalaciones. No existe una planificación estudiada y los presupuestos se sacan según prioridades del cliente.



Donde mas se adolece la falta de planificación es dentro de las funciones de dirección de obra; existen instalaciones que no se visitan con suficiente intensidad y cuyo control se deja básicamente en manos de los instaladores. Ello puede implicar deficiencias en la instalación o fallos de calidad que repercutan en la satisfacción del cliente. Este aspecto se agrava en instalaciones de poca relevancia, cuya falta de control no suponga pérdidas importantes.

- Funciones y procedimientos:

Todo el personal de producción esta altamente especializado en sus funciones, y con una gran capacidad de trabajo. Dentro del área de instalaciones, no existe un verdadero encargado que organice. Sus funciones se centran mas en la gestión del material y avisos, mas que en la eficiencia de la organización del equipo de instaladores. Prácticamente todos los instaladores van por libre, no existiendo un adecuado mando dentro del departamento. Existe cierto acomodamiento y relax generalizado, probablemente debido a falta de incentivos, y el exceso de confianza. No existe un control físico de las obras ni de los instaladores que la ejecutan, lo que puede desembocar en problemas de calidad, costes y descontento del cliente. Dentro del área de ingeniería, la única unidad de mando que existe es uno de los directores. Las funciones están bien definidas pero debería de optimizarse los conocimientos del personal. El mando sobre el departamento de ingeniería esta excesivamente difuminado entre los 3 directores, existiendo en varias ocasiones confusiones en cuanto a prioridad de tareas, etc.

- Recursos Humanos

Todo el equipo de producción /servicios es un gran conocedor del producto, siendo en muchos casos personal altamente cualificado. El equipo humano esta altamente consolidado dentro de la empresa, lo que en ocasiones, debido a excesos de confianza puede llevar a falta de motivación y baja productividad. La alta especialización de las tareas a desempeñar por el equipo técnico, y la dificultad para encontrar profesionales formados y con experiencia, debería motivar la incorporación de personal con aptitudes concretas con el fin de formarlo y consolidarlo dentro de la empresa. Esto será indispensable para que uno de lo mayores valores intangibles de la empresa, su personal cualificado, se vea reducido con los años. Actualmente no existe una política de incentivos adecuada. Si existen “propinas” en determinadas circunstancias, pero ello no permite alcanzar el objetivo principal del incentivo, que es motivar y aumentar la productividad. Los incentivos deben estar programados, y deben surgir del alcance de un objetivo específico, conocido por parte del trabajador.



- Orientación al cliente

En la mayoría de ocasiones el instalador y/o el ingeniero que esta encargado de una determinada obra, esta mas en contacto con el cliente que el propio comercial que ha realizado la venta. El producto engloba la puntualidad de realizar la instalación, la calidad de la misma, la seriedad del instalador, la resolución de dudas por parte del cliente, la atención telefónica, etc. Por tanto, un buen producto deberá contemplar todos estos factores cuyo nexo de unión es el propio trabajador de la empresa. Será por tanto vital para el buen desarrollo del producto formar a nuestro personal para que oriente su trabajo hacia el cliente. En líneas generales existe una orientación al cliente bastante fijada en todo el personal de la empresa, pero se debe ir mas allá que la resolución de una reclamación o un problema. El personal debe ser pro-activo hacia el cliente; reclamarle sugerencias en cuanto a la instalación, amabilidad, disposición, explicaciones técnicas voluntarias, etc. Todo ello no hará mas que mejorar la calidad de nuestro producto de una manera global. Será por tanto necesario que dicho enfoque al cliente se trasmita a los trabajadores de manera continuada.

ANALÍSIS DAFO PRODUCCIÓN / SERVCIOS


- Falta un verdadero Jefe de Taller.

- No se sabe delegar ni mandar.

- Falta de control del personal.

- Inadecuada política de incentivos.

- Gestión de los costes poco eficaz.

- Lentos en las salidas.

- Olvidos, despistes, interrupciones constantes que provocan ineficiencia.

- Atención telefónica mejorable.

- Cambios continuos de prioridades

- Perder rentabilidad.

Desconocimiento del beneficio real bruto por proyecto, y de los costes reales

- No poder asumir un crecimiento

ordenado

- Perder clientes por incumplimiento

- Perder competitividad en precio, al no ser conocedores del coste real del producto



FORTALEZAS OPORTUNIDADES - Gran conocimiento del producto - Reconocimiento en seriedad y

grado de confianza

- Servicios consolidados

- Trabajadores muy válidos

- Capacidad de trabajo

- Buenas instalaciones y medios suficientes

- La cifra de negocio puede crecer

mucho con la misma capacidad de producción existente.

- Todo control de la producción bien

aplicado lleva consigo un aumento de la productividad.

- Posibilidad de ajustar precios

siendo más competitivos.

- Mayor cohesión en el equipo, que se sienta integrado y que sienta que forma parte del éxito de la empresa.

2.1.6.- COMERCIAL / FUERZA DE VENTAS: En este apartado repasaremos brevemente la estructura comercial que actualmente dispone la empresa, ya que en apartados posteriores se analizará en detalle todas las acciones del marketing realizadas hasta fecha. No es por tanto el objetivo de las siguientes líneas una análisis exhaustivo, si no mas bien una breve presentación de la estructura comercial actual de la empresa. El departamento comercial está formado por 3 comerciales. (Estudios de grado medio), con sueldo fijo mas comisión por venta, No existiendo incentivos por cumplimiento por objetivos. Las funciones esenciales del departamento comercial son las siguientes.

ASPECTOS A MEJORAR

• Programar adecuadamente la

producción. Reducir interrupciones y precipitación.

• Controlar y mejorar la

productividad. • Crear política de incentivos. • Mejorar la coordinación y

delegación. Asignar adecuadamente responsabilidades y tareas.



o Visitas y seguimiento de clientes existentes o Visitas a clientes potenciales por aviso (el cliente se pone en contacto previo con

la empresa) o Realización de presupuestos de instalaciones en coordinación con el

departamento de ingeniería. A menudo este es uno de los departamentos que mayor debilidad presentan las pequeñas y medianas empresas, bien por que este cubierta su necesidad de venta o por que no exista una verdadera acción comercial. En las PYMES generalmente hay mas “relaciones públicas”, anotadores de pedidos o atención al cliente que comerciales reales. No vendemos, nos dejamos comprar.

- Dirección comercial:

Las funciones de dirección comercial están asumidas por uno de los 3 socios de la empresa. En la actualidad la dirección se centra exclusivamente en supervisar las ofertas de cierta singularidad comercial, redireccionar a los comerciales según el tipo de venta potencial que una petición de oferta pueda generar, y reclutar personal de ventas. Si bien, podemos destacar el gran conocimiento del producto y de su evolución por parte de la dirección, lo que contribuye a una gran veracidad e intuición a la hora de seleccionar clientes potenciales, nuevos productos a añadir a la cartera, etc.

La dirección comercial adolece de no analizar y desarrollar una metodología, e incluirla en un manual de ventas, no elaborar una previsión de ventas bien estudiada y justificada y no planificar los objetivos y estrategias de su equipo.

No existe por tanto una verdadera dirección comercial; este hecho esta propiciado por el hecho de la falta de delegación y claridad de funciones dentro de la dirección, analizada en el punto anterior.

Los comerciales van por libre, acudiendo únicamente a los avisos de clientes que se ponen en contacto con la empresa, y captación de clientes potenciales por medios personalistas fuera de todo procedimiento.

Ni que decir que las funciones de marketing no son asumidas realmente por ningún miembro de la dirección ni departamento. Las acciones de mk son aisladas, y se realizan sin estudio previo y con ningún objetivo claro que justifique su realización.

- Fijación de objetivos comerciales:

Cualquier departamento comercial debe partir de un estudio previo del mercado, del sector y de la propia empresa, elaborará unas previsiones de venta, con continua colaboración con el departamento de marketing, para seguidamente marcar unos objetivos realizables en cuanto al nivel de ventas a alcanzar. Partiendo de la base de que no existe una verdadera dirección comercial, ni un departamento de marketing, es lógico pensar que no se fijen objetivos concretos en cuanto a nivel de ventas.



Las ventas se revisan dentro del cuadro de mando mensual que utiliza la empresa, y si todo va mas o menos que el año anterior, y los balances van cuadrando y se van obteniendo beneficios acordes con los anteriores periodos, entonces todo es correcto. No existe ninguna previsión, ni fijación de objetivos, pero es que a no ser que se vaya a peor, parece que tampoco exista especial interés por aumentar las ventas en las distintas líneas de negocio. “Si las ventas en sistemas de intrusión domesticas ha bajado notablemente no importa, ya que este año hemos facturado en sistemas de incendio mucho mas, y de manera global se han aumentado los beneficios; así que todo va de maravilla”

Es difícil que se ejerza una correcta acción comercial si la dirección parte de una premisa como la que hemos expuesto arriba. Pero las consecuencias de esta dejadez, “mientras las cosas van tirando”, pueden ser letales para los resultados de la empresa, su evolución y subsistencia.

- Seguimiento comercial:

Mediante una revisión mensual, en la que se valora y se analiza el cuadro de mando actual, se realiza un breve seguimiento de las ventas realizadas por los comerciales y las comisiones que les generan.

La falta de determinación de objetivos hace totalmente inservible un seguimiento. Lo único que aportará serán conclusiones en relación a la rentabilidad de los comerciales, si van haciendo bien su trabajo, si han vendido mucho o poco este mes, etc. Si bien es cierto que si que se presta atención al tipo de cliente que se ha hecho y si puede generar algún tipo de beneficio adicional, pero sin mas consecuencia que la mera acción informativa.

- Recursos Humanos:

El equipo comercial esta formados por profesionales con los adecuados conocimientos técnicos que posibilitan una venta eficaz y asesoramiento profesional y fiable al cliente. A su vez, los tres comerciales tienen una gran experiencia en ventas siendo grandes profesionales comerciales. La formación es escasa, por no decir nula. A lo largo de la trayectoria de la empresa no se ha realizado ninguna acción formativa de índole comercial (técnicas de venta, negociación, etc). En cuanto al grado de conocimiento del producto, esta se realiza de manera continua mediante la comunicación directa del director comercial que ejerce labores tecnológicas dentro de la empresa. La política de incentivos se centra el la retribución de una comisión por cada venta realizada, de tal manera que se fomenta la consecución de ventas, pero un cierto grado de conformismo pueden mermar los objetivos que se persiguen mediante la retribución por comisión. Al no existir una fijación de objetivos comerciales, difícilmente puede existir una política de incentivos que propicie la consecución de los mismos. La motivación por tanto puede verse mermada al no tener unos objetivos cuantitativos ni cualitativos a conseguir, mas allá de la pura retribución económica. Una comisión promueve



que alguien venda mas para ganar mas, pero no supone la fijación de ninguna meta que deba alcanzarse, por lo que el conformismo y la desmotivación afloraran en el futuro con seguridad, solo es cuestión de tiempo. El trato de la dirección hacia el equipo comercial es correcto, pero tampoco alienta excesivamente la motivación. El mantenerles informados de campañas de comunicación, alentarles sobre sus puntos fuertes, serán, junto con la fijación de un propósito y una meta, grandes fomentadores de su motivación.

- Herramientas comerciales:

En la actualidad no existe ningún tipo de herramienta de apoyo al equipo comercial. La dirección comercial no ofrece directrices, ni herramientas de captación de clientes, de fidelización, etc. Un sencillo proveedor de listados de empresas distribuidas por sectores, y con sus datos de contacto, serían de gran ayuda al equipo comercial para planear nuevas rutas o detectar potenciales clientes. Este tipo de tareas son individuales, y no son ni proporcionadas ni sugeridas por la empresa. Cada comercial debe “sacarse de la maga” sus herramientas para detectar clientes potenciales. Lo cierto es que la mayoría de las acciones comerciales son generadas por los propios clientes, que previamente se han puesto en contacto con la empresa. No somos preactivos. Nos dejamos comprar, pero no vendemos. Tampoco existe una tarifa, los presupuestos son individualizados, y pocas veces un comercial ofrece precios cerrados de una instalación. Esto es necesario e inevitable en instalaciones singulares que requieran un estudio previo y meditado, pero en instalaciones genéricas, el no disponer de una tarifa puede resultar una gran barrera para la realización de la venta. Los clientes de tipo singular, que generan grandes beneficios, son tratados directamente por la dirección, fidelizando a través de relaciones pseudo-personales (invitaciones, descuentos, tratamiento preferente, etc). Este tipo de acciones están poco cuantificadas y no son controladas, en términos de coste, de una manera concreta por cliente, si no mas bien de una manera global y general para el ejercicio.

- Coordinación con otros departamentos:

En general existe una adecuada coordinación entre el departamento comercial y el resto de departamentos, especialmente el administrativo, que genera los avisos, y el de producción, que realiza la instalación.

Hay que señalar que por lo general, cuando se genera una venta, el comercial realiza el pedido al departamento administrativo, que a su vez generará el pedido de material y la orden de trabajo.

El hecho de no plantear una fecha de necesidad de instalación por parte del comercial, provoca que no existan inputs adecuados en el proceso de planificación de la producción, lo que genera en muchas ocasiones retrasos y aumento de la gestión de urgencias.



ANALÍSIS DAFO COMERCIAL / FUERZA DE VENTAS


- Falta de una verdadera dirección comercial.

- No somos pro-activos. No

vendemos, nos dejamos comprar.

- Falta de herramientas comerciales.

- Inexistencia de fijación de objetivos.

- Ninguna acción formativa.

- Política retributiva poco eficiente.

- Aumento de la desmotivación - Perder oportunidades de

crecimiento al no fijar objetivos de ventas, siendo excesivamente conformistas.

- Aumento de costes debido al poco

control de los vendedores.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES - Grandes profesionales vendedores. - Elevada experiencia y conocimiento

del producto.

- Muy involucrados con la empresa

- Aumentar la cifra de ventas de

manera exponencial, y por tanto la rentabilidad del negocio

- Reducir los costes de la fuerza de

ventas.

- Aumento de la motivación.



3�3�� 6��2.2.1.- ESTADOS FIANCIEROS: La salud financiera de la empresa, así como varios matices más concretos sobre su estructura y evolución económica son cruciales a la hora de elaborar una estrategia de mercado. Por ejemplo, un margen de maniobra elevado y una buena liquidez nos pondrán en una situación ventajosa a la hora de atacar mercados en los que el coste del producto es elevado y obligue a soportar inversiones iniciales elevadas, que desequilibren los pagos y los cobros. Un bajo endeudamiento será también un factor que determine la inversión en acciones de marketing con coste elevado financiadas de forma ajena , ya que aumentaría el nivel de rentabilidad de las deudas sin la necesidad de acudir a la financiación propia. Si bien, hemos de decir que un plan de marketing siempre será útil y ventajoso, siendo uno de los mayores aliados en la futura evolución de los resultados de la empresa. Por ello, exista una evolución negativa o positiva del nivel de ventas, de rentabilidades, etc, un plan de marketing podrá formar parte de una estrategia de mantenimiento o crecimiento, siendo en todos los casos indispensable. Así pues, en adelante analizaremos los ratios y datos obtenidos que puedan determinar la conveniencia o no de nuevos proyectos de inversión destinados al afianzamiento o expansión de la empresa.

A) SOLVENCIA Ratio de autonomía financiera:

Indica el porcentaje de activo que está financiado con recursos propios

2006 2008

Recursos propios 782.018,13 � 1.163.822,01 � Autonomía financiera Activo total 1.880.301,12 �

41,59% 2.048.985,21 �

56,79%

o En el año 2006 la empresa presentó un ratio de autonomía excesivamente bajo. o En el 2008 la empresa ha ascendido notablemente, hasta un 56,8 %, debido a la

reducción de su volumen de pagos pendientes a acreedores. Ratio de solvencia o liquidez:

Analiza la garantía frente a terceros formada por todos los bienes reales de la empresa. Mide la garantía que ofrece la empresa a sus acreedores. R<1 indica una situación de



quiebra, un valor ideal estaría en torno a 2 (superior podría presentar excesivos activos circulantes con los que no se obtendría ninguna rentabilidad.

2006 2008

Activo Circulante 1.512.275,0 � 1.741.384,39 � Liquidez Pasivo

Circulante 885.799,22 � 1,70

717.305,65 � 2,42

o En el año 2006, la empresa presentó una solvencia ajustada pero muy cercana a 2. La empresa dispone de líneas de crédito bancarias que pueden dotar de liquidez inmediata, y a su vez, no presenta pasivos contingentes no contabilizados, por lo que un ratio inferior a 2 tampoco presentaría un alto riesgo en cuanto a solvencia o liquidez.

o En 2 años, la empresa se ha situado en un valor bastante pasado del 2; lo que

levanta sospechas de un excesivo volumen de activo circulante con el que no se obtiene rentabilidad. Es decir, disponemos de un excesivo fondo de maniobra.

o Será necesario estudiar mas a fondo, antes de tomar cualquier decisión al

respecto, si existen circunstancias puntuales con acreedores, etc que pudieran elevar este ratio por encima de lo aconsejable; en cualquier caso, en cuanto a liquidez, no cabe duda de que es un buen ratio y la salud es buena.

Ratio de tesorería

Este ratio mide la proporción entre el Realizable + Disponible y el Pasivo Circulante. Se considera que, para que la empresa no tenga problemas de tesorería, este ratio debería tener un valor cercano a 1. Si su valor es muy inferior o superior, son válidos los mismos argumentos que hemos expuesto en el ratio anterior (el de solvencia).

2006 2008

Realizable + Disponible 1.265.348,70 � 1.505.492,57 �

Tesorería Pasivo Circulante 885.799,22 �

1,42 717.305,65 �

2,09

o Al igual que el ratio de Liquidez, la tesorería proporciona unos índices elevados. Este hecho otorga una gran solvencia a la empresa, pero como anteriormente se ha señalado, existe una gran cantidad de circulante del cual no se obtiene ninguna rentabilidad.



B) ENDEUDAMIENTO:

Ratio de cantidad de deudas:

El valor de este ratio depende de la política financiera más o menos agresiva que esté dispuesta a seguir la empresa, de las características propias o específicas del sector donde actúe la empresa, de la coyuntura económica nacional y internacional, de cómo esté el precio del dinero, si está caro o barato, de la fase del ciclo económico en que se encuentre la empresa; estabilidad, prosperidad o depresión.

En principio una de las reglas de oro de la financiación dice que la financiación ajena debe ser igual que la financiación propia, por tanto que L2 = 0,5 no obstante en épocas de prosperidad y especialmente si el dinero está barato, la mayoría de empresas suelen estar bastante más endeudadas. En consecuencia podemos considerar como normales ratios que se sitúen entre el 0,3 y el 0,7.

Si es superior a 0,7 significa que el volumen de deudas es excesivo y por tanto que la empresa está perdiendo autonomía financiera frente a terceros o dicho de otra forma que la empresa se está descapitalizando.

Si es inferior a 0,3 es posible que la empresa tenga exceso de capitales propios y eso provoque que disminuya la rentabilidad de los accionistas.

2006 2008

Fondos Ajenos 1.098.282,99 � 885.163,20 � Cantidad de Deudas Total Pasivo 1.880.301,12 �

0,58 2.048.985,21 �

0,43

• La excesiva tesorería acumulada, junto con una solvencia estable y una buena

liquidez, hace que se obtenga muy poca rentabilidad sobre el activo circulante.

• La existencia de líneas de crédito que puedan dotar de solvencia a la empresa

en determinados momentos propician el destinar parte de la tesorería y fondos de remante a proyectos de inversión, sin dañar la solvencia.

• Una inversión bien estudiada, que ofrezca una buena rentabilidad, y con una

financiación adecuada proporcionaría una rentabilización mayor del activo circulante.

• En términos de solvencia la empresa esta adecuadamente preparada para

emprender proyectos de inversión, expansión, o afianzamiento de mercados.

• La elevado fondo de maniobra propicia la posibilidad de atacar mercados en

los que el coste de provisiones (proveedores) sea elevada (equilibrio de activo/pasivo circulante).



o Al igual que el ratio de Liquidez, la tesorería proporciona unos índices elevados.

Este hecho otorga una gran solvencia a la empresa, pero como anteriormente se ha señalado, existe una gran cantidad de circulante del cual no se obtiene ninguna rentabilidad.

C) RENTABILIDAD

Ratio de rentabilidad económica:

Indica el rendimiento medio que obtiene una empresa como consecuencia de sus inversiones en activos, mejor cuanto mayor sea su valor. Un valor inferior al tipo de interés del mercado de capitales sin riesgo indica que no es un negocio rentable. Dicha rentabilidad podrá calcularse incluyendo en el resultado del ejercicio los impuestos (RNE+ coste financiero), resultando la rentabilidad económica neta, o bien descontándolos (BAIT), lo que se traducirá en rentabilidad económica bruta

2006 2008

BAIT 621.694,67 � 827.520,71 � Rentabilidad económica bruta Activo Total 1.880.301,12 �

33% 2.048.985 �

40%

2006 2008

RNE (+gast financiero) 415.198,96 � 551.646,42 � Rentabilidad

económica neta Activo Total 1.880.301,12 �

22% 2.048.985 �

26,92%

o La rentabilidad de la empresa ha crecido en un 5% aproximadamente en 2 años.

No supone un mal dato pero tampoco ha generado un marcado aumento de su rentabilidad. Posiblemente este hecho se de por falta de proyectos objetivos de inversión con una rentabilidad estudiada, o a la falta de optimización del activo total.

• Existe un gran equilibrio entre la financiación propia y la ajena.

• Dada la coyuntura económica actual, el hecho de no disponer de un gran

endeudamiento es favorable de cara a negociar compras, o aumentar la financiación externa.

• La poca cantidad de deuda actual, será un factor primordial a la hora de

disponer de financiación ajena con condiciones favorables, necesarias para emprender cualquier proyecto de inversión, sea de expansión o afianzamiento.



Ratio de rentabilidad financiera

La rentabilidad financiera, mide el rendimiento neto obtenido en relación a los recursos invertidos por los accionistas.

La rentabilidad financiera posiblemente sea el ratio más importante, ya que nos mide el beneficio neto generado en relación con la inversión que han realizado los propietarios de la empresa. En definitiva, el objetivo último de todo accionista es obtener una buena rentabilidad financiera.

2006 2008

RNE 403.396,58 � 539.598,04 � Rentabilidad Financiera Fondos Propios –

Result ejer 378.095,7 � 106,69%

586.955,51 � 91,9%

o La rentabilidad financiera de la empresa es excelente. Este dato se debe

principalmente a que los fondos propios de la empresa son inferiores que el resultado neto del ejercicio; es decir obtenemos un capital en cada ejercicio igual o mayor a la inversión realizada mediante fondos propios.

Apalancamiento financiero El apalancamiento nos sirve para determinar si las deudas que tenemos mejoran o empeoran la rentabilidad financiera de la empresa. El apalancamiento financiero relaciona la rentabilidad de los fondos propios con la rentabilidad de los fondos totales. El ratio de apalancamiento se puede calcular a partir de la rentabilidad económica neta o bruta, los resultados que se obtienen, aunque no son exactamente iguales, sí son muy similares.

2006 2008

Activo 1.880.301,12 � 2.048.985,21 �

Fondos Propios 368.025,62 � 307.600,82 �

BAT 610.392,30 � 815.427,33 � Apalancamiento

BAIT 621.694,67 �

5,01

827.520,71 �

6,56

o El Apalancamiento en los dos periodos supera la unidad, lo que indica un buen

grado de rentabilidad de las deudas existentes, no siendo aconsejable en la actualidad la reducción de la deuda



• La rentabilidad económica ha ofrecido un incremento moderado pero

afianzado.

• El buen estado de la economía en los años analizados propician estos datos, no siendo previsibles los mismo en los siguientes periodos manteniendo la misma estructura.

• Para mantener los crecimientos obtenidos, y si es posible aumentarlos, será

necesaria, además de una reorganización que mejore la productividad, analizar nuevas oportunidades de inversión que compensen la actual previsión de disminución de ventas.

• El atacar nuevos mercados alcanzables y optimizar los existentes puede

suponer una gran herramienta para que la rentabilidad de la empresa se mantenga o crezca, en un entorno económico poco favorable.



3�5��

A continuación expondremos la evolución de las ventas de la empresa durante el trienio analizado, y las agruparemos según sus unidades de negocio y por producto, para posteriormente obtener conclusiones en cuanto a la evolución de sus líneas de negocio y posibles vías de de desarrollo mas convenientes. Actualmente DECSIT descompone el nivel de ventas en cuatro grandes grupos que abarcan la totalidad de líneas de producto:

- Venta de instalaciones: Corresponde a las ventas de nuevas instalaciones, incluyendo toda la cartera de productos (Intrusión, incendios, CCTV, Teleasistencia).

- Venta Avisos: Corresponde al nivel de ventas sobre avisos de clientes ante incidencias de

funcionamiento de sus sistemas. Dichos avisos concluyen en una reparación o asistencia técnica. De nuevo, aquí se incluyen los avisos correspondientes a toda la cartera de productos de la empresa.

- Venta de Revisiones: Los sistemas de intrusión e incendios están obligadas, según la

regulación del sector, a que se les realice una revisión anual. Dichas revisiones se engloban en este apartado de ventas.

- Ventas C.R.A: Incluyen todas las cuotas de conexión que se realizan a la central receptora

de alarmas, bien sean de sistemas contra incendio, intrusión, circuito cerrado de televisión o Teleasistencia.

Una de las particularidades de esta división, es que solo la “Venta de Instalaciones” supone ventas de nuevos clientes o presupuestos aceptados, derivados de una acción comercial directa. La venta de revisiones, avisos y CRA, están originadas en su mayoría por tareas de mantenimiento y cuotas de conexión originadas por ventas de instalaciones en el pasado. Con lo anterior, se deduce que una evolución satisfactoria en le venta de Instalaciones, junto con un bajo índice de bajas en conexiones y mantenimientos, asegurará la evolución positiva de la venta de Avisos, revisiones y conexiones a C.R.A, en los periodos posteriores. Una vez definidas las unidades de negocio en que actualmente la empresa divide su actividad y que forman la base del análisis de ventas actual que hace la empresa, pasaremos a detallar su evolución y grado de concentración.

2006 2007 2008 VENTA NUEVAS INSTALACIONES 2.650.692,12 � 2.227.543,47 � 2.352.575,45 �

VENTAS AVISOS 622.524,48 � 748.849,76 � 883.809,32 �

VENTAS REVISIONES 290.515,18 � 329.062,34 � 430.147,48 �

VENTAS C.R.A 530.476,15 � 560.587,21 � 601.325,46 �

TOTAL VENTAS 4.094.207,93 � 3.866.042,78 � 4.267.857,71 �



REPARTO VENTAS 2008

55,12%

20,71%

10,08%

14,09%

Evolución de ventas:

0,00 �

500.000,00 �

1.000.000,00 �

1.500.000,00 �

2.000.000,00 �

2.500.000,00 �

3.000.000,00 �

3.500.000,00 �

4.000.000,00 �

4.500.000,00 �

1 2 3

INSTALACIONES

AVISOS

REVISIONES

C.R.A

TOTAL VENTAS

REPARTO VENTAS 2006

64,74%

15,21%

7,10%

12,96%

REPARTO VENTAS 2007

57,62%

19,37%

8,51%

14,50%

Venta Instalaciones

Venta CRA Venta Avisos Venta Revisiones



De los anteriores datos podemos obtener las primeras conclusiones:

• Las ventas en avisos, revisiones y conexiones en CRA han evolucionado de manera favorable con un aumento de las ventas muy moderado pero estable.

• La venta de instalaciones es la única línea de negocio que no ha ofrecido una tendencia

de crecimiento en todos los periodos.

• La venta de instalaciones supone el 60% de las ventas totales de la empresa.

• Solo con la venta de avisos, mantenimiento y CRA (fondo de comercio) se cubre el 98% de los gastos de estructura de la empresa.

Esta evolución favorable en la venta de avisos, revisiones y CRA es debido a que dichas ventas son fruto de instalaciones existentes, y por tanto, a no ser que exista un volumen de bajas significativo, debería mostrar siempre una tendencia creciente moderada. El nivel de ventas en revisiones, avisos y conexiones CRA, dependerá pues del nivel de bajas en contratos de mantenimiento y de las ventas de instalaciones de periodos anteriores.

Por el contrario la venta de instalaciones será la parte de negocio mas sensible a la evolución del mercado, del entorno, de nuestro producto y de nuestra labor comercial. Al suponer, a demás, el 60 de las ventas totales, la evolución de la venta de instalaciones determinará la evolución total de las ventas de la empresa. Calidad del Fondo de comercio: En todos los casos, para poder evaluar de manera significativa la evolución de las ventas será necesario realizar un análisis mas profundo. Puede que la mayoría de las ventas en avisos, etc, pertenezcan a muy pocos clientes en si, con lo que la perdida de un cliente supondría una bajada drástica de las ventas.

Lo mismo ocurrirá con la venta de instalaciones; podría ocurrir que la mayoría de instalaciones vendidas pertenezcan a muy pocos clientes, o clientes actuales a los que se les vende una nueva instalación. La perdida de un cliente supondría una evolución muy negativa en la venta de instalaciones. Sin embargo un alto volumen de ventas, repartido en un gran número de clientes, supondría una menor dependencia de los clientes actuales. DECSIT, en este sentido ofrece un fondo de comercio de elevado riesgo, ya que de mas de 3.000 Euros de facturación anual solo hay 100 clientes, solo 10 clientes representan el 50% del total de las ventas y solo 4 suponen el 32% de la facturación. Este dato supone que si un de estos clientes prescinde de los servicios de la empresa, por cualquier motivo que fuere, podría suponer una merma en la cifra de ventas de un 10%. Este riesgo se acentúa observando que de los 10 clientes que presentan el 50% de la facturación, ninguno se ha incluido a la cartera de la empresa en los últimos 10 años. Es decir, se esta viviendo con clientes adquiridos hace mas de 10 años.



CONCLUSIÓNES EVOLUCIÓN DE VENTAS POR UNIDAD DE NEGOCIO

• Las ventas de Revisiones, mantenimientos y CRA, conforman parte del

fondo de comercio de la empresa. Solo con estas ventas se cubren el 98% de los gastos de estructura.

• La venta de instalaciones supone el 60% de las ventas de la empresa, siendo

factor clave en el resultado de la explotación. Son las ventas mas directamente relacionadas con una acción comercial.

• El aumento ( en volumen) del fondo de comercio dependerá de la venta de

instalaciones en periodos anteriores y de acciones de mk destinadas a la fidelización y consolidación de los clientes.

• El aumento de la venta de instalaciones dependerá de acciones del mk

destinadas a expandir el mercado, captación de nuevos clientes y consolidación de los existentes.

• Las ventas de instalaciones han llevado una evolución irregular, debido

principalmente a la falta de fijación de objetivos e implantación de estrategias de mercado para llevarlos a cabo.

• Existe un fondo de comercio con cierto riesgo debido a la concentración de la

facturación en unos pocos clientes de carácter singular. Solo 10 clientes presentan el 50% de la facturación. De estos clientes, todos ellos disponen de una antigüedad como cliente superior a 10 años.

• Establecer herramientas de Mk destinadas Mantener y/o aumentar el

volumen del fondo de comercio. Consolidar y fidelizar clientes.

• Aumentar la cartera de clientes de índole singular con gran aporte a la facturación global de las ventas.

• Aumentar la calidad del fondo de comercio: Evitar la concentración, y

diversificar el fondo de comercio en mas clientes.

• Consolidar el nivel de ventas de nuevas instalaciones y disminuir la concentración (ventas originadas por el mismo cliente)

• Desarrollar un planteamiento estratégico y operativo de mercado

orientado a aumentar la calidad y el volumen de ventas.

• Fijar objetivos



31%

17%

51%

1%

INST. ROBO Y ATRACO

INST. CCTV

INST. FUEGO

INST. TELEFO Y CONTRACCESOS

Evolución de ventas por producto:

Para aportar mayor significado a los datos de evolución de ventas es indispensable analizarlos teniendo en cuenta el aporte que cada línea de negocio o producto, realiza al nivel de ventas general. A) Evolución ventas de nuevas instalaciones por producto: Las ventas de instalaciones conforman las ventas de instalaciones de robo, de C.C.T.V, de detección y extinción de incendios, e instalaciones de telefonía y control de accesos. Así pues el reparto en el total de ventas de instalaciones se realiza de la siguiente forma:

2006 2007 2008 Inst. Robo y Atraco 761.630,44 � 29,44% 698.900,95 � 32,15% 705.865,33 � 30,00% Inst. C.C.T.V 394.573,96 � 15,25% 395.482,74 � 18,20% 380.473,89 � 16,17% Inst. Fuego 1.402.291,31 � 54,21% 1.047.450,27 � 48,19% 1.240.546,92 � 52,73% Inst. Telefonía C.A 28.251,08 � 1,09% 31.744,13 1,46% 25.689,31 � 1,09%

A continuación mostraremos de manera grafica la evolución de las ventas de cada producto así como el aporte al total de la venta de instalaciones.



INST. ROBO Y ATRACO

660.000,00 �

670.000,00 �

680.000,00 �

690.000,00 �

700.000,00 �

710.000,00 �

720.000,00 �

730.000,00 �

740.000,00 �

750.000,00 �

760.000,00 �

770.000,00 �

1 2 3

INST. ROBO Y ATRACO

INST. FUEGO

0,00 �

200.000,00 �

400.000,00 �

600.000,00 �

800.000,00 �

1.000.000,00 �

1.200.000,00 �

1.400.000,00 �

1.600.000,00 �

1 2 3

INST. FUEGO

INST. CCTV

370.000,00 �

375.000,00 �

380.000,00 �

385.000,00 �

390.000,00 �

395.000,00 �

400.000,00 �

1 2 3

INST. CCTV

INST. TELEFO Y CONTR ACCESOS

0,00 �

5.000,00 �

10.000,00 �

15.000,00 �

20.000,00 �

25.000,00 �

30.000,00 �

35.000,00 �

1 2 3

INST. TELEFO YCONTR ACCESOS



EVOLUCION VENTAS POR PRODUCTO

0,00 �

500.000,00 �

1.000.000,00 �

1.500.000,00 �

2.000.000,00 �

2.500.000,00 �

3.000.000,00 �

1 2 3

PERIODO

EU

RO

S

INST. TELEFO Y CONTRACCESOSINST. FUEGO

INST. CCTV

INST. ROBO Y ATRACO

De los anteriores datos y representaciones podemos obtener las siguientes conclusiones:

• Las ventas de nuevas instalaciones, en todas las líneas de producto han presentado

una evolución muy irregular en el último trienio.

• Todos los productos contribuyeron a la disminución de las ventas en el 2007, a excepción de Telefonía y control de accesos, cuyo aporte al total es muy poco relevante.

• No existen datos del entorno ni circunstancias singulares que hayan propiciado el

descenso de las ventas en 2006.

• Las instalaciones de Fuego suponen el 52% del total de las ventas, el 31% las instalaciones de Robo y Atraco, el 16% las instalaciones de CCTV, y el 1% el de telefonía y control de accesos.

B) Evolución ventas de Revisiones, mantenimiento y CRA, por producto Las ventas de Revisiones, mantenimientos y CRA la conforman las ventas realizas con motivo de revisiones reglamentarias y obligadas por la administración, reparaciones en instalaciones existentes, y cuotas de conexión de instalaciones conectadas a la CRA. Así pues el aporte de cada línea de producto al total de ventas en revisiones, mantenimientos y CRA, se realiza de la siguiente forma:



2006 2007 2008 Mant. y Rev. FUEGO 323.113,95 � 22,36% 404.321,85 � 24,77% 516.411,91 � 27,07%

Mant. y Rev. ROBO 486.730,87 � 33,68% 493.653,81 � 30,25% 585.104,30 � 30,67% Mant. y Rev. CCTV 94.223,74 � 6,52% 139.483,77 � 8,55% 163.825,81 � 8,59% Avisos y Rev. TLEF Y ACCESOS 8.571,02 � 0,59% 34.123,51 � 2,09% 40.978,30 � 2,15%

Conexión CRA 532.308,94 � 36,84% 560.587,21 � 34,35% 601.325,46 � 31,52% TOTAL 1.444.948,52 � 1.632.170,15 � 1.907.645,78 �

EVOLUCION VENTA MANTENIMIENTO Y REVISIONES

0,00 �

100.000,00 �

200.000,00 �

300.000,00 �

400.000,00 �

500.000,00 �

600.000,00 �

700.000,00 �

1 2 3

MANT Y REV FUEGO

MANT Y REV ROBO

MANT Y REV CCTV

AVISOS Y REVI TLEF YACCESOS

CONEXIÓN CRA

DISTRIBUCION POR PRODUCTO

25,00%

31,00%7,50%

1,50%

35,00%

MANT Y REV FUEGO

MANT Y REV ROBO

MANT Y REV CCTV

AVISOS Y REVI TLEF YACCESOS

CONEXIÓN CRA



De los anteriores datos y representaciones podemos obtener las siguientes conclusiones:

• La venta de revisiones y mantenimiento ha sido muy regular en todos los periodos con índices de crecimiento moderados.

• El mayor crecimiento se ha dado en instalaciones de Robo, siendo este tipo de

instalaciones el 2º que mas aporta al total de la facturación.

• Las conexiones CRA aportan el 35% de la facturación dentro de las ventas originadas por el fondo de comercio.

• El aporte de revisiones y mantenimiento en instalaciones de CCTV y Telefonía y control

de accesos es inferior al 10%

• Solo con los mantenimientos y revisiones en instalaciones de Robo, y con las conexiones a CRA, se cubren el 66% de los gastos de estructura generales de la empresa.

De los anteriores datos cabe destacar el gran aporte que las conexiones a la central receptora al volumen de ventas y de su estable evolución. En cuanto el aporte al volumen de ventas, se debe principalmente a que todas las ventas de nuevas instalaciones llevan asociadas una conexión a la central receptora de alarmas (todas de tipo intrusión, y parciales en instalaciones de fuego y CCTV). Recalcar que todas las instalaciones de Robo tienen asociadas una conexión a la CRA, mientras que no todas las instalaciones de CCTV y Fuego deben de llevar asociada una conexión. Por ello el aporte de la venta de nuevas instalaciones de robo a la evolución de las ventas de CRA será mucho mayor que el de ventas de nuevas instalaciones de CCTV y Fuego. En cuanto a la evolución de conexiones en CRA, principalmente se debe al aumento de las ventas de instalaciones de robo principalmente, seguidas de Fuego y CCTV, y al bajo índice de bajas de instalaciones conexiones existente. Por tanto las ventas de conexión a CRA dependerán de:

- El nivel de ventas de nuevas instalaciones en el periodo, primero de Robo, seguidas de Fuego y CCTV.

- El nº de bajas de conexiones existentes.



CONCLUSIÓNES EVOLUCIÓN DE VENTAS POR PRODUCTO

• Las ventas de Revisiones, mantenimientos y CRA, conforman parte del

fondo de comercio de la empresa. Solo con estas ventas se cubren el 98% de los gastos de estructura, y de estos 98% el 60% derivan de instalaciones de Robo.

• Mas de la mitad de la venta de nuevas instalaciones son de instalaciones de

Fuego, mientras que solo el 31% provienen de instalaciones de robo.

• Las instalaciones de robo son las que mayor aporte realizan a las ventas de conexión CRA.

• Las instalaciones de robo suponen el 35% de la facturación en ventas de

mantenimiento y revisiones, seguidas de las de fuego con el 25%

• Ventas de CRA con gran dependencia a instalaciones de Robo.

• Favorecer la venta de instalaciones de Robo, ya que estas son el principal

contribuyente al fondo de comercio, y a la economía de escala de la CRA.

• Equilibrar el volumen de ventas de Fuego y de Robo, para evitar concentrarse en una actividad a priori no exclusiva de nuestro negocio.

• Aumentar el volumen y favorecer una regularidad en la venta de

productos de CCTV y Control de accesos. Producto con gran potencial, pero con poca relevancia en la cuenta total de ventas.

• Fijar objetivos de venta distribuido por productos, alineándolos con la

estrategia global de la empresa.



3��

El concepto de cuadro de mando deriva del concepto denominado Tableau de bord en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.

La gestión de las empresas requiere un sistema de indicadores que nos faciliten la toma de decisiones y el control. Se requiere un sistema completo de análisis financiero.

El sistema de indicadores debe organizarse en un cuadro de mando. El cuadro de mando recoge los principales indicadores y los presenta de un modo claro y útil. El cuadro de mando es un sistema que nos informa de la evolución de los parámetros fundamentales del negocio.

Existe infinidad de posibles indicadores que podemos utilizar. Algunos ratios o indicadores son de uso muy general. Los más habituales son, por ejemplo, los indicadores de ventas, margen, rotación del inventario y rentabilidad, etc, pero cada empresa deberá incorporar aquellos que consideré mas convenientes dada su naturaleza

Los cuadros de mando han de presentar sólo aquella información que sean imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto, sinóptica y resumida.

El objetivo es obtener de forma periódica, la mas elemental información de análisis que permita de manera fácil y sencilla a la gerencia conocer la marcha y evolución de la sociedad, la evolución de la explotación, resultado económico, rentabilidad por actividad realizada, etc. En resumen, un elemental cuadro de mando que sintetice los hechos de la empresa, su situación patrimonial y financiera.

El cuadro de mando se encarga de recoger sistemáticamente y sintéticamente la información indispensable para detectar a tiempo cualquier anomalía en el funcionamiento o evolución de la empresa.

El concepto anterior de “cuadro de mando” se vio ampliado al concepto de “cuadro de mando integral” - CMI (Balanced Scorecard – BSC). Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa.

El Cuadro de Mando Integral es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.

Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

DESSIT en la actualidad maneja un Cuadro de mando con un enfoque exclusivamente financiero, aunque añade varios parámetros que bien presentados podrían ofrecer datos concluyente sobre la marcha de la empresa, mas allá del puro balance económico- Financiero.

El Cuadro de mando de DECSIT engloba los siguientes aspectos:



BALANCE DE SITUACIÓN:

CUENTA DE EXPLOTACIÓN:

Muestra las cuentas de explotación de forma general, para el negocio de Zaragoza, para el negocio de Delegación La Rioja, y para la Central receptora de Alarmas. Solo mostramos a modo de ejemplo la cuenta de explotación general.



CIFRA DE VENTAS Y COMISIONES DEVENGADAS EN EL AÑO POR COMERCIAL:

Se muestran la totalidad de las ventas realizadas por cada uno de los comerciales existentes, sus comisiones, y el % de beneficio por comercial descontando la nómina, seguros sociales y comisiones.

SITUACIÓN DE LA TESORERÍA:

En este apartado se muestra el reparto de los fondos en las entidades bancarias, como los efectos en cartera, pagos y domiciliaciones.



EVOLUCIÓN CONEXIONES CENTRAL RECEPTORA:

Se muestra la evolución de las conexiones de la Central receptora de alarmas en el periodo estudiado, pero no se comparan con periodos anteriores, ni se agrupan por producto.

PERSONAL EMPRESA:

Presenta el personal contratado en la empresa, antigüedad, puesto dentro de la empresa y tipo de contrato.



RESUMEN DE VENTAS POR CONCEPTO:

Resumen de las ventas distribuidas en nuevas instalaciones e instalaciones de mantenimiento y revisiones, y conexiones CRA. No existen comparaciones ni se muestra evolución. Tampoco se agrupan por producto.

IMPAGADOS Y RECIBOS PENDIENTES DE COBRO:

Se señalan todos los impagados, indicando importe y días pendientes de cobro desde entrega.



Del cuadro de mando presentado, y partiendo de que en la actualidad es la única herramienta que la dirección posee para analizar y evaluar la situación y evolución de la empresa, y que no posee departamentos que realicen cuadros de mando secundarios en los que se fijen datos de tipo comerciales, etc, debemos exponer las siguientes conclusiones.

• Enfoque prácticamente financiero. • Aportan datos e información, pero no se traducen en conocimiento ni se elaboran

conclusiones.

• Falta de comparaciones temporales que permitan visualizar evoluciones en todos los ámbitos

• No se presentan datos en referencia a objetivos de rentabilidad, ventas, etc.

• No se visualizan datos de concentración de facturación por clientes.

• No se exponen evoluciones de ventas por producto, ni por unidad de negocio.

• Falta de seguimiento comercial por producto y por unidad de negocio.

• Al no disponer de un planteamiento estratégico definido y con unos objetivos prefijados,

no se exponen en el cuadro de mando los indicadores necesarios que presenten su consecución, por lo que no se pueden corregir las posibles desviaciones.



3��

ANÁLISIS ECONÓMICO FINANCIERO

ANÁLISIS DE VENTAS

• Poca rentabilidad sobre el activo circulante. Excesiva Tesorería

acumulada.

• Endeudamiento muy moderado

• Elevado Fondo de maniobra.

• Rentabilidad económica con crecimiento afianzado.

• Muy bien posicionada para emprender nuevos proyectos de inversión,

expansión o afianzamiento de mercados.

• Buena predisposición para obtener financiación ajena.

• La venta de instalaciones de Seguridad es clave de cara a asegurar el

aumento de las ventas en mantenimientos y revisiones los próximos periodos.

• Alto riesgo del fondo de comercio, facturación muy concentrada en pocos

clientes.

• Gran relevancia de las ventas de CRA, Mantenimientos y revisiones, al soportar el 98% de los gastos de estructura.

• El 60% de las ventas de Mantenimiento y revisiones están originadas por

ventas de instalaciones de robo.

• Alta dependencia de la CRA a la venta de instalaciones de Robo.



• Establecer una política de mercado dirigida a mantener, consolidar y

aumentar el fondo de comercio.

• Consolidar el nivel de ventas de nuevas instalaciones a nuevos clientes.

• Aumentar la cartera de clientes de índole singular con el fin de disminuir el riesgo de la alta concentración y antigüedad de la cartera actual.

• Fijar Objetivos.

• Potenciar la venta de instalaciones de Robo, por ser el principal

contribuyente al fondo de comercio y la economía de escala de CRA. Indispensable para asegurar la venta de mantenimientos, revisiones y CRA (60% originadas por instalaciones de robo existentes)



�� 5

��9��

Producto

Precio

Distribución

Comunicación

Personas

Evidencia Física

Procesos



3- ANÁLISIS INTERNO II: MARKETING ACTUAL • Producto • Precio • Distribución • Comunicación • Personas • Evidencia Física • Procesos 5�� En el presente apartado se expondrá y analizará todas las acciones de marketing realizadas por la empresa en el último trienio; su planteamiento estratégico en el último trienio, así como todas las herramientas enfocadas al marketing operativo. El proceso lógico en un análisis de marketing sería partir de un planteamiento de marketing estratégico (localización de segmentos de mercado potenciales, nuevas oportunidades de negocio, analizar el entorno y nuestra competencias, analizar las necesidades de nuestros clientes y no clientes, etc), para finalizar en la elaboración de las herramientas del MK-mix o Marketing operativo (Producto, Precio, Promoción, Distribución, Personal, Proceso). Dado que partimos de que DECSIT no dispone de ningún planteamiento estratégico definido a priori, lo conveniente en el análisis del Marketing actual, será el exponer las herramientas de MK utilizadas, y ver donde se alinean. Es decir, ver que camino se ha seguido, para descubrir cual es el destino que a priori queremos conseguir. Así pues, comenzaremos por analizar el MK Operativo realizado en el último trienio. Cabe exponer que todas las referencias, acciones y herramientas descritas a continuación, son las que en la actualidad realiza Decsit. No es un análisis de lo debería ser si no de lo que en la actualidad es. Para ello se ha recurrido a entrevistas personales con la dirección de la empresa, así como a la investigación mediante cuestionarios a clientes actuales. 5�3��9��

El marketing estratégico busca conocer las necesidades actuales y futuras de nuestros clientes, localizar nuevos nichos de mercado, identificar segmentos de mercado potenciales, valorar el potencial e interés de esos mercados, orientar a la empresa en busca de esas oportunidades y diseñar un plan de actuación que consiga los objetivos buscados.

Mientras que el marketing estratégico nos obliga a reflexionar sobre los valores de la compañía, el marketing operativo nos invita a poner en marcha las herramientas precisas del marketing mix para alcanzar los objetivos que nos hayamos propuesto. Le compete, por tanto, al marketing operativo o táctico planificar, ejecutar y controlar las acciones de marketing.

La misión del marketing operativo es diseñar y ejecutar el plan de marketing-mix adecuado a los objetivos de resultantes del marketing estratégico. Se trata de un plan de acción orientado a conquistar los mercados seleccionados.



Para diseñar estrategias de marketing-mix, la dirección de marketing dispone de cuatro instrumentos básicos que deberá combinar correctamente, con la finalidad de conseguir los objetivos previstos. Estos instrumentos son:

• Producto, • Precio • Distribución • Promoción

* Llamadas también como “las cuatro p” (product, price, promotion, place).

El mix comercial original (4P's) fue desarrollado para la comercialización de productos. Sin embargo con el desarrollo del marketing para otras áreas (especialmente por la importancia del sector servicios), este mix original ha sido cuestionado, y al mix original se le han agregado 3 P´s nuevas:

• Personal • Evidencia Física • Procesos.

Así pues, en lo sucesivo explicaremos y analizaremos las 7 P´s antes mencionadas, y como DECSIT las ha manejado a lo largo de los últimos periodos.



5�5�� La segmentación es un proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos que tiene por objetivo llevar a cabo una estrategia diferenciada o no para cada uno de ellos, que permita satisfacer, de forma más efectiva, sus necesidades y conseguir los objetivos comerciales de la empresa. La homogeneidad de los grupos obtenidos de esta división se refiere a su propuesta bastante parecida (entre sus componentes) y lo suficientemente diferenciada (de los otros grupos obtenidos) ante una o dos acciones de marketing desarrolladas por la empresa. En términos generales, la segmentación permite comprender mejor las necesidades y los deseos de los consumidores para adecuar el producto y las acciones de marketing en el mercado escogido de manera que las garantías de éxito sean máximas.

• Facilita el ajuste de las ofertas de productos a necesidades específicas de cada segmento.

• Permite detectar oportunidades de negocio que ya existen y que probablemente no están bien atendidas: podemos identificar un segmento donde la demanda de determinados individuos no está atendida de manera satisfactoria.

• Permite realizar actividades promocionales más efectivas en función del segmento a quien va dirigido el producto.

• Facilita el análisis de la competencia: qué competencia hay en cada segmento y deberemos establecer las estrategias defensivas o agresivas.

Los inconvenientes de la segmentación consisten en unos costes más elevados para la empresa ya que requieren una gama de productos amplia, si se desean cubrir bastantes segmentos. La segmentación hace más fácil llegar a las economías de escala. Actualmente Decsit no ha establecido ninguna estrategia de segmentación diferenciada; ataca a toda la demanda de la misma manera, salvando las particularidades de cada cliente en concreto y dependiendo de la magnitud de la venta. Por tanto podemos decir que en la actualidad Decsit ejerce una estrategia Indiferenciada, ya que pretende atacar a todos los segmentos con un único producto, y los instrumentos de marketing utilizados son los mismos para todos ellos. Aún así existen algunos matices de una relativa diferenciación en cuanto producto. Estos pequeños indicios de diferenciación de segmentos se justifican en que Decsit personaliza la manera de operar su servicio dependiendo del cliente que se trate. Para grandes instalaciones se ajustan los precios en función del volumen de compra, y la mano de obra se estudia en función de posibles subcontrataciones de la misma para tareas de menos valor añadido, reduciendo costes. La atención comercial a los clientes importantes también suele diferenciarse a los de menor relevancia, tanto a nivel y calidad de servicio como de atención comercial. Pero estos pequeños matices solo se realizan a nivel de producto, y solo en pequeños detalles; para el resto de instrumentos de marketing no se realiza ningún tipo de diferenciación; no existe una estrategia de comunicación segmentada, ni de distribución, ni sobre el precio. ��



5��

Cuando una persona acude a un establecimiento para efectuar una compra como, por ejemplo, una cámara de vídeo, no sólo pide información sobre las características técnicas y el precio, sino que además solicita una información comparativa con otra serie de marcas, así como las ventajas y beneficios que le pueden reportar, tanto para realizar una filmación como para su traslado físico, y se informará seguramente sobre si en ese momento existe alguna oferta o descuento en el precio.

Las respuestas que el cliente reciba le proporcionarán una idea comparativa acerca del producto que le ofrecen y del demandado por él que no se refiere exclusivamente al tamaño, datos técnicos y precio, sino a un conjunto más amplio de características que llamaremos atributos del producto.

Atendiendo a este ejemplo, extrapolable a cualquier otro bien o servicio, podemos decir que:

�

�

�

�

�

�

�

�

¿Qué necesidad quiere satisfacer Decsit con sus líneas de productos? ( Respuestas dadas por la dirección de Decsit)

Línea de Producto: Diseño e Instalación Sistemas de Seguridad Necesidades a satisfacer:

- Necesidad de sentirse protegido y protegerse ante agresiones físicas dentro de la propiedad privada.

- Necesidad de proteger el patrimonio y bienes personales - Necesidad de proteger la intimidad - Necesidad de proteger activos de elevado riesgo dentro de las empresas

privadas.

Un producto es un conjunto de características y atributos tangibles (forma, tamaño, color...) e intangibles (marca, imagen de empresa, servicio...) que el comprador acepta, en principio, como algo que va a satisfacer sus necesidades.

Por tanto, en marketing un producto no existe hasta que no responda a una necesidad, a un deseo. La tendencia actual es que la idea de servicio acompañe cada vez más al producto, como medio de conseguir una mejor penetración en el mercado y ser altamente competitivo.



��

La clasificación del producto puede realizarse según distintos criterios:

Según su tangilbilidad, el producto ofrecido por Decsit, podemos clasificarlo como “Servicio”, ya que se basa en la instalación de un sistema de alarma, la gestión de incidencias mediante conexión a Central Receptora de Alarmas, así como el mantenimiento periódico del mismo. No obstante, el hecho de que el sistema instalado sea también suministrado por la empresa y quede en propiedad del cliente otorga cierto carácter de “Bien” que deberemos tener en cuenta para el análisis.

Según su durabilidad, el producto en si mismo, excluyendo toda la parte de el que conforma un servicio, pertenecerá al grupo de los “bienes duraderos”, ya que se trata de un producto perdurable en el tiempo.

Según la frecuencia de compra y el esfuerzo comercial, el producto puede clasificarse como “Bien de compra esporádica”, ya que se trata de un producto que se compran con muy poca frecuencia y al comprarlo se busca información y se realizan comparaciones con los productos de la competencia.

�� Diseño e Instalación de Sistemas de Alarma y conexión a CRA Núcleo: Diseño e instalación de sistemas de seguridad de diversa tecnología, calidad y seguridad. Está formada por los siguientes componentes:

Toma de datos: Toma de datos físicos de la finca, local o industria objeto de protección (accesos, ventanas, fincas lindantes, características contractivas) Entrevista con el cliente: Necesidades de protección: media disuasoria, alta, o muy alta. Diseño inicial y presupuesto de la instalación: Diseño por parte del departamento de ingeniería del sistema de seguridad óptimo adecuando las tecnologías existentes a las necesidades específicas del cliente.

Línea de Producto: Central receptora de Alarmas Necesidades a satisfacer:

- Necesidad de sentirse protegido por terceros - Necesidad de asegurase del buen funcionamiento del sistema de seguridad y/o

incendios instalado. - Necesidad de Asesoramiento instantáneo en caso de fallo del sistema de

seguridad. - Necesidad de saber como actuar ante una alarma de intrusión o fuego - Necesidad de delegar la movilización de las fuerzas de seguridad en caso de ser

necesario.



Elaboración del presupuesto: Valoración de materiales y equipos elegidos, así como la parte proporcional de materiales accesorios, instalación y puesta en servicio. Instalación: Instalación del sistema diseñado por técnicos cualificados. No se incluyen ni se ofrecen gremios adicionales en caso de necesitarse. Puesta en servicio: Programación, pruebas y puesta en marcha del equipo.

Calidad: Valoración de los elementos que componen el núcleo, en razón de unos estándares que deben apreciar o medir las cualidades y permiten ser comparativos con la competencia.

Decsit diseña e instala instalaciones con materiales de calidad contrastada. La experiencia de la empresa a lo largo de 30 años les ha hecho entender que la calidad del producto es esencial en el coste de su mantenimiento y de la problemática que podría suponer una mala calidad en las tareas de telegestión del sistema.

La calidad de los materiales que integran el sistema será crucial de cara a la prestación del servicio de conexión a la Central receptora de alarmas (CRA). Una mala calidad en los materiales instalados incrementará el número de fallos y de falsas alarmas, lo que originará descontento del cliente con el servicio ofrecido y en consecuencia una baja en la conexión a la Central receptora de Alarmas.

En general la competencia, en su mayoría multinacionales, ofrece diversos tipos de productos y calidades según el segmento de mercado al que atacan. Para el mercado doméstico estás empresas conciben la conexión a su central receptora de alarmas como objetivo principal, lo que les obliga a ofrecer productos de calidad ajustada, coste reducido y diseño estándar, para favorecer el nº de conexiones totales.

Decsit, también tiene como uno de sus objetivos principales el incremento de sus conexiones a CRA, pero no a costa de mermar la calidad de sus instalaciones. Factores que determinan la calidad del producto:

- Diseño del sistema acorde con las necesidades del usuario. - Limpieza y orden durante la instalación del sistema. - Puntualidad en el momento de la instalación. - Materiales Homologados y de calidad. - Fiabilidad: Mínimas Posibilidades de sabotaje. - Fiabilidad: No existencia de Falsas Alarmas. - Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicación con la CRA. - Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mínimo. - Desviaciones económicas respecto al presupuesto aceptado. - Eficiencia en la gestión de avisos e incidencias - Amabilidad en la atención telefónica de CRA - Mantenimiento periódico adecuado y estricto

El diseño de la instalación se realiza por profesionales con gran experiencia y conocimiento actualizado de la tecnología existente, lo que asegura una adecuación y funcionamiento óptimo del sistema según las necesidades específicas del cliente. La competencia posee diversa metodología en cuanto al diseño de las instalaciones. Para clientes singulares e industriales trabaja de manera similar a Decsit, ofreciendo un diseño personalizado. Sin embrago para clientes estándares como Comercios y Domicilios



particulares la competencia evita el diseño personalizado ofreciendo un producto Standard que se adapte mínimamente a las necesidades especificas. La instalación se realiza por técnicos con gran experiencia. Generalmente la instalación se realiza por personal propio, aunque en los últimos años se ha recurrido a la contratación de subcontratas con el fin de minimizar costes. Esta subcontratación se realiza a empresas instaladoras acreditadas para ello, de confianza y con experiencia contrastada, pero la calidad puede verse afectada en algunos casos por motivos de diferencia de intereses entre la empresa contratista y Decsit. La competencia de nuevo diversifica la manera de realizar la instalación. Para clientes singulares, en los que el precio no es un factor determinante en el proceso de decisión de compra utiliza recursos propios y de coste más elevado. Sin embargo para domicilios particulares y comercios de poca relevancia individual, en los que el precio es critico en el proceso de decisión de compra, se utilizan subcontratas para reducir costes de instalación.

La Puesta en Servicio y programación, es realizada en la mayoría de los casos por personal propio. En ella se realizan toda clase de pruebas que certifiquen el correcto funcionamiento del sistema y su conexión con la central receptora.

Envase: Teniendo en cuenta que el producto en si es un servicio, definiremos el envase como la manera en que presentamos a nuestro cliente la oferta de nuestro producto.

Decsit no dispone de una tarifa, ni dispone de un producto estandarizado para ningún cliente, por muy repetidas que sean las veces que se presenta un cliente con las mismas necesidades especificas. La venta es totalmente personal y se ofrece un presupuesto personalizado a través del comercial.

La oferta se presenta muy poco documentada, con un presupuesto poco detallado y poco comprensible para el cliente; no se indican las ventajas sobre otro tipo de productos o tecnologías, ni sobre diferencias sobre la competencia.

En caso de que la oferta sea aceptada, y una vez realizada la instalación no se aporta ninguna documentación adjunta a la instalación en el que se detalle de forma fácil y accesible el funcionamiento de la misma, con teléfonos de atención, normas para su buen funcionamiento y mantenimiento, etc.

En instalaciones singulares y de gran relevancia la oferta se presenta del mismo modo, dejando la parte explicativa al comercial que realiza la venta, y como mucho anexando un plano descriptivo de la instalación a ejecutar.

Precio:

Como hemos dicho anteriormente la empresa no dispone de una tarifa prefijada. El comercial realiza la visita y realiza un diseño preliminar en base a los datos aportados, lo que deriva en un inventario de material necesario que se valora y presupuesta conjuntamente con la instalación.



Por lo general Decsit ofrece productos de calidad a un precio muy similar al de la competencia en instalaciones singulares y de alta relevancia. En instalaciones de tipo doméstico existen empresas que ofertan instalaciones de calidad muy ajustada, y con un bajo precio de instalación, muchas veces por debajo del coste inicial. Esto es debido a que la estrategia de ventas de estas empresas es vender mas que la instalación la conexión. La amortización de la instalación la realizan a través de mecanismos de sujeción al cliente y elevadas cuotas de conexión ( Contratos de permanencia, cuotas elevadas los primeros años, etc) Decsit no se ha llegado a plantear el hecho de ajustar los precios y/o la calidad de su producto para aumentar el nº de ventas de conexión a CRA. La justificación a este hecho, según la dirección son los siguientes:

o Los contratos de permanencia derivan en multitud de recursos jurídicos que solo son soportables con un staff de apoyo jurídico de coste elevado.

o Por lo general las instalaciones de bajo coste producen gran cantidad de problema y fallos que derivan en bajas muy anticipadas.

o Decsit ofrece instalaciones de calidad; un producto de baja calidad instalado por la misma empresa podría afectar a la imagen de profesionalidad y calidad de la empresa.

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Hasta el momento hemos hecho una descripción del producto de Decsit, basada únicamente en la observación y en la opinión personal de sus directivos.

En general esto no es suficiente ya que la única y verdadera realidad de nuestro producto es la que aprecia el cliente. Si ofrecemos un producto a un precio muy elevado, porque creemos que tenemos un producto de alta calidad, pero la apreciación del cliente es de un producto de calidad Standard, con seguridad tendremos graves problemas en el futuro.

Podremos pensar que estamos dando un buen servicio, pero nunca estaremos totalmente seguros de ello si no se lo preguntamos al cliente.

De esta manera hemos realizado un cuestionario cuyo objetivo principal es la valoración de todos los aspectos relativos a la calidad y núcleo del producto antes citados. Así, pasaremos de saber que producto creemos que tenemos, a saber realmente que producto tenemos.�

Los cuestionarios completos, y su metodología, están recogidos en un anexo independiente, recogiendo aquí únicamente los resultados del cuestionario y las conclusiones�

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Atención Comercial DECSIT

¿Cómo valora la profesionalidad y conocimiento del producto del comercial que le atendió?

Poca 0,0% Adecuada 40,0%

Muy buena 60,0% ¿Cómo fue el trato y la disposición del comercial que le atendió?

Malo 0,0% Buenos 80,0%

Muy Bueno 20,0% ¿Desde que solicito el presupuesto hasta que le visitó el comercial, cuanto tiempo transcurrió?

Muy poco 0,0% Poco 40,0%

Mucho 60,0% Demasiado 0,0%

Elaboración del presupuesto

¿Desde que realizó la vista hasta que se le dio el presupuesto cuanto tiempo transcurrió? Fue un presupuesto instantáneo 0,0%

1 a 2 días 40,0% 3 a 5 días 60,0%

5 a 10 días 0,0% Mas de 10 días 0,0%

¿La oferta era clara y contenía un desglose claro y específico? Si, totalmente 0,0%

Si, parcialmente 60,0% No, era confusa e incompleta 40,0%

¿La oferta informaba claramente de todos los gastos, de mantenimiento, conexión, y otras posibles cláusulas o condicionantes?

Si, totalmente 60,0% Si, parcialmente 40,0%

No, hubo sorpresas con posterioridad 0,0% ¿Que le pareció la presentación general de la oferta?

Muy buena 0,0% Adecuada 60,0%

Mala 40,0%

Diseño del sistema acorde con las necesidades del usuario.

¿Considera que su sistema es adecuado para el grado de protección que ud. desea?

Si 60,0% Podría mejorarse 40,0%

No 0,0% ¿Le informaron de las alternativas tecnológicas y sensores que podrían suponer una mejor protección?

Si 80,0% No 20,0%



¿Desde que le instalaron su sistema de seguridad se siente seguro y protegido ud y su local/domicilio?

Si, Totalmente 60,0% Parcialmente 40,0%

No 0,0% Limpieza y orden a la hora de realizar la instalación

¿La instalación de su sistema se realizo de manera adecuada, con limpieza y cuidado?

Si, totalmente 20,0% Si, pero se pudo mejorar 80,0%

No 0,0% Puntualidad y plazo de instalación

¿Cuánto tiempo trascurrió desde que acepto la oferta hasta que iniciaron la instalación?

2-4 días 0,0% 4-8 días 0,0%

Mas de 8 días 100,0% ¿Se le informo del plazo de instalación en la oferta?

Si 0,0% No 100,0%

Si le urgía la instalación de su sistema ¿redujeron los plazos de instalación? Si 60,0%

No 40,0% Calidad de los materiales

¿Le parece adecuada la calidad de los materiales utilizados? Si 100,0%

No 0,0% Fiabilidad: No existencia de falsas alarmas

¿Sufre de manera habitual avisos de CRA debido a falsas alarmas Si, a menudo 0,0%

Si, a veces 20,0% Raras veces 60,0%

Nunca 20,0%

Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicación con la CRA.

¿Tiene fallos de comunicación con la CRA? Nunca 100,0%

Alguna vez 0,0% Muchas veces 0,0%

Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mínimo

¿El sistema se ha deteriorado con rapidez o han sido necesarias reparaciones antes de lo previsto?

No, nunca 80,0% Si, pero puntualmente 20,0%

Muchas veces 0,0%

Desviaciones económicas respecto al presupuesto aceptado

¿Hubo alguna desviación económica respecto al presupuesto inicial? Si, bastantes 20,0%



Si, pero justificada 20,0% No, coincidió totalmente 60,0%

Eficiencia en la gestión de avisos e incidencias

¿Cuándo ha tendido algún aviso desde CRA, bien por intrusión, falsa alarma o error en el armado del sistema, le ha parecido eficiente y rápida la gestión de la incidencia?

Si, rápida y eficiente 100,0% No 0,0%

Amabilidad en la atención telefónica de CRA

Cuando ha tenido que ponerse en contacto con la CRA, por cualquier motivo, la atención recibida y disposición ha sido…

Muy adecuada 80,0% Adecuada 20,0%

Mala 0,0% Muy mala 0,0%

Mantenimiento periódico adecuado y estricto

Las tareas de mantenimiento han sido realizas según su contrato Si 100,0%

No 0,0% ¿Las tareas de mantenimiento se han realizado presencialmente o mediante pruebas remotas desde CRA?

Presencialmente 100,0% Desde CRA 0,0%

Valore de forma general, la puntualidad, profesionalidad y rigurosidad de las revisiones de mantenimiento?

Muy buenas 40,0% Buenas 60,0%

No muy buenas 0,0% Malas 0,0%

Otros

Valore de manera global el grado de satisfacción de su sistema de seguridad y conexión a CRA

Media 7,6

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Atención comercial: Muy bien valorada en general. El 60% de los encuestados calificaron de muy buena la atención comercial recibida. Como nota negativa debemos decir que el 60% de los clientes consideraron que se tardo mucho tiempo desde que solicitaron el presupuesto hasta que el comercial se puso en contacto con ellos y realizo la visita.

Elaboración del presupuesto: El tiempo de realización del presupuesto tiene una media oscila desde 2 días hasta 5 días, de manera general. El 40% de los clientes consideran que la oferta fue confusa y poco clara y con una mala presentación. También un 40% consideraron que la oferta solo informaba parcialmente de los servicios que comprendía.

Diseño del sistema acorde con las necesidades del usuario: En general los clientes consideran que el sistema de seguridad instalado se adapta a sus necesidades de protección, pero una parte de ellos considera que podría mejorarse en algún aspecto. El comercial expone con claridad las diversas alternativas tecnológicas existentes a la mayoría de los clientes.



Limpieza y orden durante la instalación del sistema: El 80% de los clientes consideran que la instalación del sistema se hizo con orden y limpieza pero que podría mejorarse.

Puntualidad en el momento de la instalación: La instalación se realizo en un plazo mayor de 8 días a todos los clientes encuestados, habiéndose informado en el momento de entregar la oferta. En casos en los que el cliente demandó un menor plazo se redujeron en lo posible.

Materiales Homologados y de calidad: A todos los clientes entrevistados les pareció de buena calidad los materiales instalados.

Fiabilidad. No existencia de Falsas Alarmas ni fallos de comunicación: Muy bien valorados en este aspecto. Únicamente un 20% de los clientes admitieron tener falsas alarmas, pero de manera espontánea.

Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mínimo: Muy bien valorados. A muy pocos clientes se les ha deteriorado o averiado el sistema en un plazo medio o corto de tiempo.

Desviaciones económicas respecto al presupuesto aceptado: Por lo general el presupuesto coincide con la facturación final, pero existe un porcentaje significativo en el que el cliente consideró que hubo desviaciones poco justificadas respecto al presupuesto inicial.

Eficiencia en la gestión de avisos e incidencias: Muy bien valorados en este aspecto, todos los clientes están muy satisfechos con la gestión que se realiza ante avisos o incidencias desde la central receptora.

Amabilidad en la atención telefónica de CRA: Bien valorada. El 80% de los clientes que la disposición de los operadores de CRA ha sido muy adecuado, no existiendo ningún cliente descontento en este aspecto.

Mantenimiento periódico adecuado y estricto: Todos los clientes han recibido puntualmente el mantenimiento que tenían contratado, siendo las tareas realizadas siempre presencialmente y muy bien valoradas por el cliente. Valoración global del cliente: 7,6/10

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��$�� %�� La estrategia de diferenciación sobre el producto trata de resaltar las características del producto, sustanciales o accesorias, que pueden contribuir a que sea percibido como un único mercado, o con valores añadidos a los de la competencia. Básicamente, encontramos 3 formas para diferenciar el producto:

1. Diferenciación mediante el propio producto 2. Diferenciación mediante los servicios 3. Diferenciación mediante las personas

Como veremos en capítulos siguientes, dedicados al sector y la competencia, el sector de la seguridad privada se caracteriza por ofrecer productos y servicios con muy poco grado de diferenciación, siendo necesario destacar en calidad si queremos diferenciarnos de la competencia, y no deseemos competir en precio. Al cuestionar a la dirección de la empresa en que se diferencian sus productos de la competencia, respondieron: “Decsit intenta destacar por sus profesionales y por su gran conocimiento de las últimas técnicas en seguridad privada, así como en la gran calidad de los materiales instalados y la eficiencia de la gestión de avisos desde CRA”

- Atención comercial adecuada y bien valorada.

- Mejorar los plazos entre el aviso del cliente y la visita comercial

- Mejorar profundamente el diseño de la oferta e incluir descripción más detallada y concreta.

- Diseño del sistema acorde con las necesidades del usuario.

- Mejorar el orden y la limpieza en el momento de la instalación.

- Intentar disminuir el plazo de ejecución en las instalaciones de poca singularidad.

- Buena calidad de los materiales y eficientes en cuanto a fallos.

- Evitar en medida de lo posible las desviaciones de facturación respecto al presupuesto inicial.

- Gestión de CRA, disposición y amabilidad de sus operadores, muy bien valorada.



Objetivamente, en cuanto a producto no existe una diferenciación clara, ya que se utilizan suministros y electrónica de proveedores estándar, no exclusivos y accesibles a cualquier competidor. No se investigan nuevas vías de desarrollo, y sus productos se basan únicamente en los avances de los proveedores de material, que son ofrecidos igualmente al resto de la competencia. Respecto al servicio es donde mayor diferenciación puede existir, pero tampoco se realizan esfuerzos por desarrollar o vender nuevas facetas del servicio que pudieran otorgar cierta diferenciación de la competencia y un mayor valor añadido. (aviso por sms de incidencias, informe de accesos por correo electrónico, video vigilancia remota, etc). En cuanto al personal, en los últimos años se ha llevado a cabo una política de externalización de trabajos de instalación, en los que no se ha tenido en cuenta ni valorado objetivamente la calidad de los contratistas. Si que se esta muy concienciado con la eficiencia y amabilidad necesaria en los operadores de la Central receptora de Alarmas. De ellos depende exclusivamente la percepción de cliente sobre la empresa y su gestión, una vez se ha instalado el sistema. ��#��&�� La marca es la manera fundamental de identificar un producto y de diferenciarlo de la competencia.

La marca es un nombre, un término, una señal, un símbolo, un diseño, o una combinación de alguno de ellos que identifica productos y servicios de una empresa y los diferencia de los competidores. Pero, la marca no es un mero nombre y un símbolo, ya que esta se ha convertido en una herramienta estratégica dentro del entorno económico actual. Esto se debe, en gran medida, a que se ha pasado de comercializar productos a vender sensaciones y soluciones, lo que pasa inevitablemente por vender no sólo los atributos finales del producto, sino los intangibles y emocionales del mismo.

Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca es, además del principal identificador del producto, un aval que lo garantiza situándolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores. Podríamos decir que la marca se forma por la unión de dos factores: Identidad corporativa e imagen corporativa.

La identidad corporativa se sitúa en el plano del emisor y queda recogida en un manual tras un proceso meditado de análisis, desarrollo y estudio del conjunto de valores y creencias que conforman la personalidad de la empresa. Todo ello plasmado en un logo-símbolo, es decir, en una tipografía determinada (logotipo) y en la imagen o recursos gráficos que la acompañan (anagrama).

¿Qué se quiere transmitir Decsit? : Según la dirección, Decsit quiere transmitir imagen de calidad, profesionalidad, y cercanía con el cliente.

“Somos una empresa mediana y trabajamos a nivel regional; nuestros valores son la profesionalidad, calidad y trato personalizado con el cliente; cuidadosos con la atención al cliente”



Primera reflexión a analizar mas adelante: En caso de que consigamos transmitir estos valores, ¿realmente nos diferencian de la competencia?

La imagen de corporativa, se sitúa en plano del receptor, y es el valor que percibe el mercado de ella y se forma como resultado acumulativo de todos los mensajes que emite la empresa. Para conseguir un buen posicionamiento y una imagen positiva es fundamental que todos los mensajes emitidos a través de la empresa y sus productos estén controlados, sean coherentes entre sí, y comuniquen una idea de empresa previamente formulada en función de sus objetivos estratégicos.

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La marca de Decsit se incorporó en la fundación de la empresa y corresponde con el nombre de la sociedad, Decsit. S,A. Actualmente la marca Decsit se encuentra registrada y legalmente protegida. En cuanto a la parte legible, la marca dispone de los atributos esenciales para considerase como adecuada: Es corta, sencilla y fácil de vocalizar y de leer. Tampoco denota ningún tipo de sentido peyorativo, y es agradable en cuanto al sonido. Es claramente diferenciada del resto de la competencia (Seguritas Direct, Prosegur, Chubb, ADT, etc. En cuanto a la parte visual, o logotipo, Decsit no dispone de ningún símbolo, siendo la caligrafía de la marca el mero diferenciador visual de la misma. Actualmente y hasta ahora, Decsit ha compuesto la única marca de la empresa, no disponiendo de ningún tipo de marca alternativa o segunda marca para el resto de línea de productos de la empresa (Fuego, Teleasistencia, etc). Tampoco existe ninguna diferenciación según el mercado o segmento al que dirigimos el producto, acorde con su actual estrategia de segmentación indiferenciada. Ello no supone ningún inconveniente en cuanto a líneas de negocio, ya que estas están muy relacionadas y por lo tanto no son incompatibles en cuanto identificación. Si en el nuevo planteamiento de producto, que realizaremos mas adelante, se plantea el cambio de estrategia de producto, mediante una segmentación de la demanda y una estrategia diferenciada

¿Qué creemos que estamos transmitiendo? : Según la dirección, Decsit transmite cercanía, compromiso, calidad, gran atención al cliente, seriedad, tecnología

“Tenemos un trato personal con nuestros clientes, lo que transmitimos a nuestros clientes es cercanía, y profesionalidad” “Entre nuestros clientes se encuentran empresas de riesgo, como banca y administraciones, eso transmite una gran seguridad sobre la empresa y sus servicios” “Cuando vendemos, queremos exponer nuestro potencial tecnológico”



para cada uno de ellos, deberemos estudiar la conveniencia de desarrollar marcas alternativas para cada uno de los segmentos.



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El precio es una variable del marketing que viene a sintetizar, en gran número de casos, la política comercial de la empresa. Por un lado, tenemos las necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso de producción, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados. Por eso deberá ser la empresa la encargada, en principio, de fijar el precio que considere más adecuado.

Podemos definir el precio como la estimación cuantitativa que se efectúa sobre un producto y que, traducido a unidades monetarias, expresa la aceptación o no del consumidor hacia el conjunto de atributos de dicho producto, atendiendo a la capacidad para satisfacer necesidades. �

Una política de precios racional debe ceñirse a las diferentes circunstancias del momento, sin considerar únicamente el sistema de cálculo utilizado. La política de precios de la empresa debe considerar:

- Objetivos de la empresa.

- Costes.

- Elasticidad de la demanda.

- Valor del producto ante los clientes.

- La competencia.

�� '�� En la actualidad, y como ya hemos explicado en anteriores capítulos, Decsit no ha fijado en la actualidad ningún objetivo cuantitativo ni cualitativo, mas allá del de seguir yendo bien, e ir obteniendo beneficios a finales de año. Por este motivo, la actual política de precios deja de tener una base fundamental y que debería haberse sustentado en la fijación de unos objetivos claros: Incrementar la participación en el mercado, maximizar el beneficio por unidad, etc. Los proveedores y la competencia son uno de los mayores condicionantes de la actual política de precios. Debemos tener en cuenta que Decsit compra productos a sus proveedores para posteriormente instalarlos y dar un servicio, por lo que el coste del producto estará formado básicamente por el coste del material y el coste de la mano de obra. Este coste así mismo influirá directamente sobre la calidad del sistema y de su servicio. Los costes suponen la determinación de unos límites inferiores por debajo de los cuales no se debe descender. A no ser que, perjudicando esta rentabilidad instantánea, la empresa desee que el precio juegue un papel estratégico, para conseguir una mayor penetración en el mercado, o bien para establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevo segmento.

En este sentido la política de precios de Decsit se basa en establecer precios similares a los de la competencia en cuanto instalación y mantenimiento, intentando ajustar los costes mediante un aumento de la eficiencia en la gestión de la mano de obra a través de subcontrataciones en las tareas de menor valor añadido. Otro de los mayores condicionantes de la política de precios de la empresa es el propio producto en si mismo. Decsit quiere diferenciarse de la competencia por su profesionalidad, rigurosidad, y el conocimiento de las últimas novedad en cuanto seguridad privada. Para que este grado de



diferenciación sea percibido por la demanda como tal, se intenta alinear la política de producto de alta calidad, con la una política de precios mas elevados que el resto de la competencia. �

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Dentro del sector de la seguridad privada la fijación de precios se realiza de manera general en función de la competencia: Las empresas determinan su precio, no por sus costes o demanda, sino en relación al precio medio de las empresas competidoras. La decisión puede estar entre situarse en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja.

Estas actitudes responden a acuerdos implícitos entre los competidores y se producen debido al carácter oligopolístico del mercado, es decir, con pocos productores. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuiría a una disminución de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, comunicación, servicio técnico y logística.

El sector elude la utilización de los precios como instrumento para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que destacan: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta es inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los precios se restablecen el equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores, debido principalmente a la gran inelasticidad de la demanda en el mercado industrial y singular. La estructura de costes de producto se compone de la siguiente manera.

- Instalación y suministro del sistema:

� Coste variable de material: Fijado directamente por el proveedor y por la calidad de los materiales.

� Costes variable de mano de obra: Fijado por el coste de oficial instalador mas desplazamiento. El coste de un instalador incluyendo los seguros sociales, etc asciende a una media de 15,25 Euros/ hora

� Coste proporcional de gastos de estructura. (Administración, logística, calidad, etc): En la actualidad los costes de estructura se repercuten directamente a la cuenta de resultados globales y no se establece ningún método para repercutir a cada línea de producto existente, un parte proporcional de estos.

� Coste comisión de Venta por comercial: Se establece una comisión general del 3,5% de la venta del sistema. SI la venta supera los 6.000 Euros esta comisión se reduce según aumenta el importe.

Así pues el precio global de instalación, viene fijado por el precio de mano de obra que la empresa fija, el precio de desplazamiento según kilometraje y el precio de material sobre el que se hace un recargo de beneficio industrial, mediante el cual se repercuten los gastos de estructura fijos.



- Conexión CRA:

� Coste fijo de mano de obra: La central receptora de Alarmas dispone en la actualidad de 2 operadores en tres turnos que cubren la totalidad de la jornada los 365 días del año. En la actualidad los costes de m.o fijos al año ascienden a una media de 300.000 Euros/ Añó

� Coste fijo de estructura y mantenimiento y amortización de equipos: Incluye las dotaciones a amortización de equipo, así como el mantenimiento general de los mismos. Asciende a una cantidad media anual de 8.000 Euros/ año. Para el nº de conexiones actuales supone un coste unitario de 0,20 Euros /mes.

� Coste variable de dotación servicios exteriores: Consta de los gastos de proveedores de servicios de telecomunicaciones. Cada conexión de una alarma se realiza por servicios de telefonía GSM a través de una empresa proveedora. Actualmente el proveedor ofrece un coste fijo por tarjeta GSM instalada en la que se incluyen todas las llamadas que haga la alarma del cliente a la central receptora y viceversa. El coste unitario por cada conexión asciende a 2,85 Euros mensuales.

Así pues el coste de la instalación estará formado por un coste fijo de 308.000 Euros anuales, que se repercute al precio del producto en función del nº de conexiones que se poseen. Este coste se caracteriza por tanto por una gran economía de escala. En la actualidad se disponen de 3.289 conexiones, lo que hace un coste unitario de 93,64 Euros al año o 7,80 Euros / mes.

Así pues el coste unitario total por conexión es de 127,84 Euros al año.

Cálculo del punto muerto

El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de contribución (porcentaje sobre ventas) igual a la cuantía de costes fijos. Por encima de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos los costes fijos, proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan pérdidas.

El cálculo del punto muerto se efectúa partiendo de la siguiente formulación matemática:

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Beneficio = B

Ingresos totales = It

Precio unitario = p

Unidades vendidas = q

Costes totales = Ct

Costes variables totales = CV

Costes fijos totales = CF

Coste variable unitario = CVU



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Teniendo presente que en el punto muerto el beneficio es nulo, es decir, los ingresos totales son iguales a los costes totales.

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Aplicando los datos expuestos anteriormente, obtenemos los siguientes resultados:

Central Receptora de Alarmas:

COSTES FIJOS TOTALES 311.500,00 � UNIDADES VENDIDAS 3.289,00 � PRECIO DE VENTA MEDIO 240,00 � COSTE VARIABLE UNITARIO 35,26 � Punto en muerto en cantidad: 1.521,44 � Contribución Unitaria al beneficio: 204,74 � Margen de Contribución 0,85 Punto muerto en Euros 365.146,04 �

Instalación y suministro del sistema:

En este sentido el cálculo del punto muerto es excesivamente complicado, ya que los costes variables son totalmente dependientes del tipo de venta realizada, y del material que la componga. La empresa en la actualidad no se basa en una previsión de ventas, un punto muerto y unos beneficios para asignar los precios, los precios son asumidos y los costes fijos y variables han de reducirse para obtener el máximo de beneficio.

Teniendo en cuenta la actual política de fijación del precio en función de la competencia, los esfuerzos de la empresa se centran totalmente en la disminución de los costes mediante diversas herramientas:

- Subcontratación de mano de obra a empresas instaladoras de confianza en las tareas de menor valor añadido.

- Aprovechamiento de la economía de escala en las tareas de mantenimiento y conexión a CRA , para reducir los costes fijos de estructura y mano de obra. Los costes unitarios se reducen en función del número de conexiones totales contratadas.

- Optimización de la calidad de los materiales a las necesidades específicas de cada cliente.

El coste del material es uno de los mas relevantes en la fijación del precio final del producto, por lo que es vital su elección adecuada según los criterios de calidad del producto que queremos ofrecer y según su precio. Actualmente la empresa adecua sus materiales según las necesidades de cada cliente, pero por lo general, y en alineación con la imagen de profesionalidad y calidad que quiere dar, utiliza materiales y equipos de buena calidad, lo cual repercute enormemente en el precio final del producto. Así, para un mismo cliente, con las mismas necesidades, Decsit ofrece un producto de mayor calidad que la competencia; sus materiales son de mas alta calidad, y el diseño de la instalación contempla elementos complementarios que dotan de mejores cualidades a la instalación (mas



detectores, elementos que eviten sabotajes, etc), y todo ello repercute en el precio final del sistema y de su instalación. Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos decir que Decsit utiliza en la actualidad 3 estrategias claras en cuanto al precio se refiere:

- Estrategia diferencial de precios variables para instalaciones de tipo singular, en el que el precio se fija mediante una negociación específica. Una instalación singular con un gran volumen de obra reduce drásticamente los costes unitarios al haber mayor volumen de compra de materiales, y un mayor soporte de los gastos fijos de estructura, lo que posibilita la apertura de una negociación de precios con el cliente.

- Estrategia de precios primados: Ofrecer productos de mayor calidad que la

competencia, pudiendo fijar por ello precios mas altos. Acorde con la imagen de profesionalidad y experiencia en el sector.

- Estrategia psicológica de precios altos: La empresa que desea dar prestigio a sus

productos deberá fijar precios altos. Esta estrategia será efectiva siempre que el consumidor tenga una percepción de superioridad de los productos. Acorde con la imagen de profesionalidad y con la estrategia de precios primados.



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A través de la comunicación integral las empresas van a acercar al mercado la imagen que quieren que se tenga de ellas, lo que les va a permitir posicionarse de forma cada vez más competitiva.

La comunicación nos va a permitir:

• Contribuir al conocimiento y posicionamiento de la empresa logrando una marca consolidada para funcionar en un mercado altamente competitivo.

• Dar a conocer al mercado nuestro valor añadido y potenciar nuestras características diferenciadoras.

• Potenciar la imagen de marca de la empresa dentro de nuestro sector. • Acercar el concepto y la imagen de marca de la compañía a nuestro público objetivo.

Una estrategia de comunicación la podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el marketing, pero en las que siempre existe un elemento común: el mensaje que queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia.

Por tanto, la elección de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicación sea efectiva.

¿Qué mensaje quiere transmitir en la actualidad Decsit?

Teniendo en cuanto todo lo expuesto hasta ahora sobre la empresa, su producto y su precio, y el planteamiento de sus directivos, el mensaje que pretende dar la empresa es el siguiente:

Elijan a Decsit para instalar su sistema de seguridad por los siguientes motivos:

- Por ser una empresa con gran experiencia en el sector de la seguridad privada

- Por contar con un equipo de profesionales con un alto grado de cualificación

- Por disponer de un servicio de atención y gestión de alarmas altamente eficaz.

- Por utilizar siempre materiales y sistemas de la mas alta calidad.

- Por tener una gran relación con las fuerzas de seguridad del estado

- Por ser conocedores de los nuevos modos de delincuencia y sus modos de operación, al estar en continua comunicación con las fuerzas de seguridad del estado.”

“Elijan a una empresa de gran reputación, como Decsit, por los siguientes motivos:

- Por que invertir en seguridad es rentable cuando el sistema de seguridad es de calidad y diseñado por profesionales.

- Por que las soluciones en seguridad solo pueden ofrecerlas por profesionales con gran conocimiento de la criminalidad y la delincuencia y sus modos de operación

- Por que un sistema de seguridad que no tiene una calidad contrastada no es un sistema de seguridad.



¿Qué herramientas está utilizando Decsit para transmitir este mensaje en la actualidad?

Elegir el mensaje no siempre es fácil, máxime si tenemos en cuenta el proceso que sigue la comunicación, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe, se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales.

Quizás sea en el momento de elaborar este proyecto el único momento en el que la empresa se ha preguntado que mensaje quiere transmitir y que medios está utilizando para ello, por lo que no es extraño que todas las acciones de comunicación realizadas hasta la fecha hayan sido esporádicas, sin un planteamiento previo, y sin un objetivo claro y preestablecido.

Partiendo de este hecho, de la poca premeditación, falta de fijación de objetivos, y ningún planteamiento previo sobre el mensaje que se desea transmitir, vamos a describir aquellas acciones de comunicación y promoción elaboradas por Decsit en los últimos años.

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La publicidad es una transmisión de información a través de medios de comunicación de masas (TV, radio, prensa…) a través de anuncios pagados por el emisor.

En los últimos años, Decsit no ha realizado ningún tipo de campaña publicitaria a nivel local ni regional.

Excepcionalmente se han realizado dos o tres anuncios en prensa local, caracterizados por la poca claridad del mensaje. En ellos solo se incluía el nombre de la empresa y su logotipo, y los servicios que se ofrecían. No se incluía ningún mensaje ni frase que se alineará con la identidad de la empresa, y tampoco se establecían mensajes diferenciadores con el resto de la competencia

Lo más destacable en este aspecto es que en un par de ocasiones, y con motivo de monográficos de sectores específicos en la prensa local, se ha participado en publi-reportajes, en los que la empresa daba a conocer su experiencia en el ámbito de la seguridad privada. Estos fueron muy positivos al tratarse en un formato de tipo entrevista en el que se podían expresar todas las inquietudes de la empresa.

No se han realizado ningún tipo de spot en TV local ni radio, y tampoco se han realizado campañas publicitarias mediante vallas, etc.

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Es una forma de comunicación oral donde se transmite una información de manera directa y personal a los clientes. Es la información que dan los vendedores o comerciales a sus clientes.

Se caracteriza por ser personal. Relaciona el vendedor con su público y el público con el vendedor a tiempo real. Se genera un feed-back inmediato. Esto proporciona una gran flexibilidad ya que el vendedor puede adaptar la presentación según cuál sea la reacción del destinatario. Es el único instrumento que permite cerrar la venta después de la presentación.



Es el instrumento que tiene un coste por contacto más elevado, pero permite seleccionar el mercado. Tiene un alcance más limitado que los otros instrumentos. Esto hace que la penetración en los mercados sea más lenta (no es un medio de comunicación de masas).

En la actualidad la Fuerza de ventas de Decsit esta formada por un equipo de 3 comerciales.

Objetivos del equipo de Ventas:

Cualquier equipo comercial, dirigido por la dirección de ventas, debe elaborar una previsión de ventas, en continua colaboración con el departamento de marketing, y fijar unos objetivos realizables en cuanto a nivel de ventas a alcanzar, nivel de ventas por segmento, nº de nuevos clientes, etc.

En la actualidad el equipo de ventas de Decsit, acorde con la falta de definición de objetivos globales de la dirección general, no ha establecido ningún tipo de objetivo cualitativo sobre el nivel de ventas a alcanzar en cada uno de los periodos.

Volumen del Equipo de ventas:

El equipo de ventas esta formado única y exclusivamente por personal propio de la empresa, no existiendo ningún equipo externo formado por autónomos.

Para formar el quipo de ventas no se ha hecho ningún tipo de previsión sobre la demanda ni tamaño del mercado. Difícilmente se puede justificar el porque de un volumen de equipo de ventas si no se han establecido unos objetivos a conseguir. Si no sabemos que queremos tampoco podemos optimizar las herramientas a utilizar para conseguirlo.

Organización de la red de ventas:

En la actualidad no existe ninguna organización geográfica, ni por tipo de clientes, ni por volumen de cliente, ni por tipo de producto. Todos los comerciales se encargan de la misma área geográfica y de todos los productos.

La unidad de mando se centra en uno de los socios, encargado de todas las gestiones de tipo comercial.

El equipo comercial dota de gran estabilidad, siendo empleados con gran antigüedad dentro de la empresa.

No se ha generado, en ningún momento, la figura de comercial Júnior. En todo equipo comercial es interesante contar con la presencia de personal júnior, para que actúen de comodín en suplencias o necesidades puntuales.

RRHH:

Los comerciales disponen de un fuerte carácter técnico, acorde con las necesidades de sus funciones, que integran el diseño preliminar del sistema de seguridad y sus componentes. 2 de ellos son ingenieros técnicos industriales.

La formación es escasa y nunca se realiza ningún tipo de acción formativa en cuanto a técnicas de ventas o funciones comerciales. Tampoco se realiza ninguna formación de índole técnica, mas allá de la mera transmisión de información de la dirección sobre nuevos materiales o productos ofrecidos por proveedores.



Remuneración de los comerciales:

La remuneración de los comerciales está formada por una parte fija mas una variable. La parte variables se compone de comisiones directas sobre las ventas realizadas en cada mensualidad.

Este variable por comisión es la única herramienta de incentivos que proporciona la empresa sobre el nivel de ventas a realizar.

Al no existir una fijación de objetivos comerciales, difícilmente se pueden establecer retribuciones o incentivos relacionados directamente con la consecución de los mismos.

Una política de comisiones como la actual promueve que los comerciales vendan mas para ganar mas, pero no supone la consecución de una meta que deba alcanzarse, por lo que la remotivación y el conformismo podrán aflorar en el futuro.

Seguimiento y control:

El control es la herramienta que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa engloba el proceso de supervisión a través de la fijación de objetivos, planificarlos y establecer herramientas de control'��

Ya hemos comentado varias veces la falta de fijación de objetivos de la empresa y de ventas; dicha carencia hará muy poco viable la implantación de ninguna herramienta de control, ya que no dispondremos de objetivos a los que poder ampararnos para realizar comparaciones y análisis evolutivos de las ventas.

La única herramienta de seguimiento del equipo comercial es un breve dossier, incluido en el cuadro de mando de la empresa, que incluye los siguientes conceptos:

- Las ventas de cada uno de los comerciales en cada periodo y las acumuladas

- Las comisiones devengadas a cada uno de los comerciales en cada periodo y las acumuladas.

- Cobros pendientes

Tampoco se tiene ningún seguimiento de visitas ni frecuencias de los comerciales a los clientes o potenciales clientes.

Herramientas comerciales:

No se dispone de ninguna herramienta de apoyo al equipo comercial. La dirección comercial no ofrece directrices, ni herramientas de captación de clientes, fidelización, etc.

La suscripción a empresas de suministro de datos y clasificaciones de nuevas empresas, con sus datos de contacto sería de gran utilidad al equipo comercial para detectar nuevos clientes, etc.

La mayoría de las acciones comerciales son generadas por los propios clientes, que previamente se han puesto en contacto con la empresa. No se es pro-activo, nos dejamos comprar.

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La promoción de ventas es el conjunto de actividades que quieren estimular la demanda a corto plazo (vales de descuento o cupones, regalos, premios, mayor cantidad de producto por el mismo precio…).

Decsit nunca ha realizado ningún tipo de promoción ni oferta en sus productos.

Esta actitud esta justificada ya que la empresa no persigue un aumento de las ventas de manera puntual, y su estrategia parece estar encaminada a la sostenibilidad de sus clientes y su calidad como tales, mas que un aumento de volumen de la venta en instalaciones de poca envergadura. A demás una promoción de ventas podría oponerse a la imagen de profesionalidad y alta gama de sus productos.

Una de los motivos por los que podría hacerse una política de promoción podría ser el de querer estimular el uso del producto, pero dado el carácter de Pyme de la empresa es lógico que se deje para la competencia este tipo de acción.

Tampoco se ha realizado ninguna acción promocional a prescriptores, es decir, no se ha intentado estimular a aquellos profesionales que estén relacionados con el sector y que puedan motivar a la demanda a consumir los servicios y productos de la empresa.

Si bien, si que se realizan cierto tipo de acciones promocionales con profesionales de sectores periféricos que en ocasiones funcionan como prescripotores, como a empresas de instalaciones eléctricas, Ingenierías, constructoras, a las que se incentiva de diversas maneras para que prescriban la compra de productos de la empresa.

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Conjunto de actividades que ayudan a difundir una imagen positiva de la empresa y de los productos delante de los diferentes agentes de la sociedad (patrocinio o mecenazgo, recibir estudiantes en la empresa…).

Las acciones de relaciones públicas pueden clasificarse de la siguiente manera:

De difusión de la información: - Noticias, conferencias y acontecimientos especiales. - Material escrito (catálogos, folletos, memoria anual…) - Visitas de alumnos de una escuela a la empresa

De patrocinio: - Financiación de espacios y programas de los medios de publicidad - Subvención de actividades deportivas

De Mecenazgo: - Donaciones y subvenciones a instituciones educativas, culturales, benéficas y sociales - Organización de actos culturales, artísticos y sociales - Fundaciones educativas y culturales - Becas y ayudas - Premios culturales y artísticos

De creación, mejora y mantenimiento de la imagen: - Identidad corporativa: logotipo, colores, normalización de impresos, fachada del edificio de la empresa. - Mejorar la calidad en el servicio.



- Actuación de los directivos (conferencias, seminarios, asistencia a actos sociales…)

Actividades de servicio público: - Crear oficinas de asistencia y reclamaciones de los clientes. - Colaboración en campañas sobre obras sociales (prevención de accidentes, donación de sangre, mejora en salud, nutrición e higiene, sida…)

Decsit raramente ha realizado alguna campaña de distribución de catálogos o dosieres informativos, a nuevos clientes o clientes potenciales.

Tampoco ha realizado ningún tipo de política de patrocinios, a ningún nivel.

En cuanto a mecenazgo, hace 12 años, Decsit contribuyo a la creación de la fundación “Acción Social”, cuyo objetivo era la prestación de servicios a la tercera edad. Con los años Decsit se ha ido desvinculando totalmente de dicha fundación no llegando a contribuir prácticamente en ningún ámbito.

En cuanto a imagen Decsit dispone de muy poca homogeneidad en su imagen corporativa, existiendo excesivas variaciones del logotipo e imagen de la empresa.

Las principales vías de comunicación mediante las cuales Decsit tramite su imagen visual son:

- Las sirenas-campanas y distintivos avisadores en las fachadas de los comercios, edificios residenciales y naves de los clientes: Anticuados y con un diseño pobre. No se ha realizado ninguna campaña de renovación de estos, la cual sería muy favorable de cara a mantener la imagen de la empresa.

- Serigrafiado de los vehículos técnicos y comerciales: Serigrafiado correcto pero con diseño anticuado, a la par con el diseño del logotipo y su antigüedad.

- Carpetas porta presupuestos y proyectos: Las más actuales en cuanto a diseño e imagen. Se ha hecho un intento por modernizar la imagen de la empresa pero no se ha transmitido al resto de elementos de comunicación visual.

- Edificio corporativo: Actualmente Decsit dispone de una moderna Nave, adosada con otras, en un céntrico polígono industrial muy concurrido. Actualmente no se dispone de ningún distintivo ni letrero que identifique la empresa, mas allá de una pequeña placa de acero en la puerta de acceso. Muchos clientes han expresado el tiempo invertido en identificar la nave de las demás existentes.

Nota: No se incluyen fotos, ni otra información gráfica distintiva de la empresa para mantener su intimidad en todo momento.

En cambio la directiva de le empresa, se encuentra muy concienciada del mantenimiento de relaciones entre sectores estratégicos de clientes, como son la Banca y las Instituciones públicas, pero siempre con clientes existentes y de manera muy limitada con clientes potenciales.

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Hablamos de Marketing directo cuando el marketing propone una relación directa entre el vendedor y el consumidor sin la presencia de intermediarios (televenta, telemarketing…).

Poco utilizado por el sector, principalmente por que no dispone de canales de distribución largos, y el precio no suele incrementarse en la distribución, por lo que una venta directa a través de TV, corro postal, etc no ofrecería grandes beneficios al cliente. Acorde con la profesionalidad y personalización del producto, tampoco se ve necesario este tipo de marketing, ya que no aportaría beneficios y si un deterioro de la imagen de la empresa.

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A los cambios que se vienen produciendo en el mercado de la comunicación se ha unido con mucha fuerza Internet, que ha hecho realidad conceptos como interactividad, personalización, globalización, sociedad de la información, gestión del conocimiento... y, sobre todo, ha creado un entorno de oportunidades para las empresas y los profesionales.

Como veremos mas adelante, en el estudio de mercado y comportamiento de compra del consumidor, Internet es hoy en día el medio elegido por el 75% de los clientes, de segmentos residenciales y pequeño negocio, para contactar con una empresa de seguridad. Hoy Internet es el medio más utilizado para recopilar información sobre empresas o marcas, por lo que disponer de una presencia en Internet adecuada, acorde con el mensaje que quiere transmitir la empresa, será crucial para el posicionamiento de esta. E-marketing: Es un conjunto de estrategias, técnicas y operaciones que, coordinadas a través de Internet, buscan aumentar las ventas de un producto o servicio. El e-marketing, también denominado netmarketing, combina cada uno de los principios del marketing convencional con las oportunidades y posibilidades que brinda Internet y la interactividad de los servicios que ofrece. La revolución tecnológica ha producido un conjunto de cambios en el mercado que implican el conocimiento de nuevos medios para aprovechar todo su potencial y llegar a la consecución de los objetivos en las empresas. En el capítulo dedicado a la implantación de las estrategias, realizaremos una descripción mas detallada sobre todo lo referente al e-marketing. Ahora solo mencionaremos que herramientas relacionadas con el e-marketing, está utilizando en la actualidad Decsit. De entre todas las áreas de actividad que engloba el e-marketing, como posicionamiento en buscadores, medición y análisis de tráfico a un website, campañas de e-mail marketing & newsletters., publicidad pago por click en buscadores, Desarrollo y diseño de sitios web, Comercio electrónico, Marketing viral y buzz marketing, etc, Decsit no ha utilizado ninguna de ellas.

La única presencia en Internet por parte de la empresa, es su Web-site, www.decsit.com.

No dispone de ningún tipo de posicionamiento en buscadores, y la única manera de localizar información sobre la empresa, o de localizar sus sitio web, es a través de paginas secundarias generalistas como www.paginasamarillas.com o www.elanuario.net



El Web-site:

Los objetivos de la presencia en Internet de una empresa son varias: Dar a conocer la empresa, posicionar la empresa, conocer mejor a los clientes, fidelizar clientes, investigar mercados, etc.

La página Web de Decsit es prácticamente testimonial y su única función es el de disponer de una presentación de la empresa en Internet.

La pagina Web este estructurada en una página de inicio en la que se presentan los links a cada una de las áreas de negocio: Intrusión, Fuego, CCTV, y Control de accesos.

Cada una de estos links direcciona a una nueva página en la que se describen estas actividades. Se detallan las direcciones de las dos delegaciones existentes, y se incluye una dirección de correo electrónico para solicitar información. La presencia e imagen es adecuada, pero no ofrece una información diferenciadora de la competencia, y la que hay es muy escasa y de índole general. No se transmite ningún mensaje. No existe ningún tipo de actualización, principalmente por que la información que se da es general y no esta supeditada a cambios periódicos. Tampoco dispone de ningún tipo de formulario que redireccione al cliente con la empresa de manera directa, y la única manera de ponerse en contacto con ella es la de escribir un correo electrónico, desde el gestor de correo propio del cliente, La rentabilidad del esfuerzo dedicado a la página Web es prácticamente nula, ya que la información es excesivamente general, y el posicionamiento a través de buscadores, banners, etc es totalmente inexistente.



5�:�� Canal de distribución, lo podríamos definir como «áreas económicas» totalmente activas, a través de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aquí el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado físico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido.

El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será la siguiente:

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Se puede hablar de dos tipos de canales:

• Canal directo (Circuitos cortos de comercialización). El productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los servicios; también es frecuente en las ventas industriales porque la demanda está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de consumo. Por ejemplo, un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo ocurre con bancos y cajas de ahorro.

• Canal indirecto. Un canal de distribución suele ser indirecto, porque existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de intermediarios que forman el camino que recorre el producto. Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo.

o Un canal corto sólo tiene dos escalones, es decir, un único intermediario entre fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercialización de automóviles, electrodomésticos, ropa de diseño... en que los minoristas o detallistas tienen la exclusiva de venta para una zona o se comprometen a un mínimo de compras. Otro ejemplo típico sería la compra a través de un hipermercado.

o En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es



típico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galerías de alimentación...

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Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal más adecuado para comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de preguntas que serán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón a su operatividad y rentabilidad:

• ¿Qué control quiero efectuar sobre mis productos? • ¿Deseo llegar a todos los rincones del país? • ¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio? • ¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales? • ¿Tengo gran capacidad financiera? • ¿Dispongo de un gran equipo comercial? • ¿Me interesa introducirme en otros países directamente? • ¿Cómo es mi infraestructura logística? • ¿Qué nivel de información deseo?

Decsit s una empresa fundamentalmente de servicios, y como tal, el canal de distribución utilizado es de tipo directo. Ofrece sus servicios directamente al consumidor sin ningún tipo de intermediario. Si bien, parte del servicio de Decsit y del sector en general, dispone de una faceta mas enfocada a un Bien de consumo, que es el sistema de seguridad en si mismo, es decir los elementos que se instalan en el domicilio del cliente o en la nave o planta industrial. Parte del servicio ofrecido dispone de un bien tangible, que es el sistema en si mismo. Este pequeño detalle puede abrir nuevas formas de distribución que parte de la competencia, como veremos mas adelante, si las ha aprovechado. Muchos competidores han optado por crear un paquete único y no personalizado, de sistema de seguridad, que ha puesto a la venta a través de canales cortos pero que ya integran una forma de distribución. El intermediario vende el sistema de seguridad, pero el fabricante, o en este caso la empresa que da el servicio, hace el resto: Lo instala, lo mantiene, y da el servicio al cliente. Este tipo de distribución tiene sus peculiaridades ya que no posee muchas de las características que definen un canal de distribución, como la intrasferencia de la propiedad del producto, que en todo momento es de la empresa que realiza el servicio. Decsit, acorde con su estrategia, cada vez más evidente, de ofrecer un producto de alta calidad, no ha optado por crear ningún producto estandarizado y que pueda integrarse en un canal de distribución. Si bien, el hecho de querer ofrecer un producto personalizado y de alta calidad, no esta reñido con establecer canales de distribución cortos. El hecho de que el servicio siempre lo dé directamente la empresa al consumidor es sin duda un factor relevante a la hora de establecer un canal directo, pero no deberíamos dejar de lado posibles formas de venta a través de minoristas, en los que la distribución juegue una importante labor promocional.



Una distribución-promoción de este tipo sería de gran utilidad a la empresa de cara a llegar a puntos geográficos poco atendidos. Mediante alianzas comerciales con tiendas de electrodomésticos, instaladores, etc, se podría alcanzar una mayor penetración en el mercado con un absoluto control del servicio y del producto, ya que en todo momento éste sería ofrecido por la empresa “fabricante” y no por el minorista, cuya única competencia sería la venta.



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Como vimos en la introducción de este capítulo, la mezcla de marketing para la toma de decisiones en una empresa, hace referencia a cuatro variables controlables: producto, plaza, precio y promoción. Esta mezcla es la más utilizada en el marketing privado o de bienes, sin embargo, existen razones por las cuales se requiere una adaptación para los servicios.

La mezcla original del marketing ( McCarthy- 1960) se preparó para las industrias manufactureras, por lo tanto, los elementos de la mezcla no se presentan específicamente para organizaciones de servicios, ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la característica de intangibilidad del servicio, tecnología utilizada y tipo de cliente principal pueden ser fundamentales.

Se ha demostrado empíricamente que la mezcla del marketing actual (Producto, precio, Promoción y Distribución) puede no tener campo suficiente para las necesidades del sector servicios debido a las características propias de los mismos, ya que no considera una serie de elementos esenciales para la generación y entrega del servicio.

En base a lo anterior, surge la idea de una mezcla revisada o modificada que está especialmente adaptada para el marketing de los servicios ( Booms & Bitner- 1981), y combina siete elementos: producto/servicio, precio, distribución, promoción, personal, presencia física y proceso (personnel, physical evidence y process).

En este apartado trataremos pues las 3 herramientas del marketing adicionales dirigidas especialmente hacia el marketing de los servicios; Personal, Evidencia Física, y Proceso.

El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero especialmente en aquellas circunstancias que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la institución en base al comportamiento y actitudes del personal de la empresa

La gente que realiza una función operativa o de producción en organizaciones de servicios, pueden ser también parte del servicio y contribuir a él como el más directo personal de ventas. Una característica de las empresas de servicios es que el personal operativo puede desempeñar el doble papel de realizar un servicio o vender un servicio. La forma en que se comportan quienes realizan o entregan un servicio en una organización puede ser tan definitiva para la venta del servicio como una venta convencional.

Por eso es definitivo que el personal del servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente por constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la empresa; igualmente, que las medidas de efectividad y eficiencia de una organización incluyan un elemento fuerte de orientación al cliente entre su personal.

La importancia de este personal en las empresas de servicios, por lo tanto, es relevante en el diseño de las estrategias de marketing.



La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las relaciones que existen entre el personal de una organización de servicios y sus clientes, lo que finalmente influirá en la imagen de una empresa. Estas relaciones no se deben dejar al azar y son una responsabilidad del marketing así como también una responsabilidad operativa.

En consecuencia los seres humanos pueden desempeñar un papel exclusivo en el marketing y la producción de servicios. Esto tiene consecuencias importantes para la función de marketing, pues es evidente que las personas constituyen un elemento importante de cualquier estrategia de marketing de servicios y son un elemento en cualquier mezcla del marketing.

Lo que distingue a las empresas de servicios de las compañías de bienes industriales es que el consumidor puede llegar a ponerse en contacto con personas cuya función primordial es realizar un servicio y no mercadear un servicio.

El personal de servicio incluye a aquellos miembros de la organización que están en contacto con el cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no están en contacto con los clientes. Parte de este personal será visible para el cliente durante la compra y consumo de un servicio. Otros no lo son.

El contacto del cliente es la presencia física de este en el sistema de servicio y la creación del servicio es el proceso del trabajo implícito en la prestación del servicio.

Este contacto puede ser alto o bajo, y dependerá del porcentaje del tiempo total que el cliente está en el sistema en comparación con el tiempo relativo que se gasta para atenderlo.

En este contexto, debido a que la realización humana puede influir tanto en la realización del servicio, en las empresas de alto contacto la calidad del servicio puede ser inseparablemente del personal del servicio.

Calidad Funcional:

La calidad funcional se refiere a "como" se trasladan los elementos técnicos del servicio. Dos componentes importantes de la forma como se suministran los elementos técnicos de un servicio son el proceso y la gente que participa en la operación del sistema.

La calidad funcional consta de varios elementos: actitudes de los empleados; las relaciones entre ellos; la importancia de los empleados que tienen contacto con los clientes; la

“En una industria de servicios el secreto del éxito es la gente de la organización”.

“Una cultura del servicio es un contexto social basado en la calidad del servicio que funciona para influir sobre el comportamiento laboral y las relaciones de trabajo de las personas de modo tal que confluyen hacia el valor común de un servicio excelente.”

( D.S. Davisón, How to succeed in a service industry…Turn the organization chart upside down”, Management Review, april 1978)



apariencia del personal de servicios; la accesibilidad general de los servicios para los clientes; la propensión general del personal hacia el servicio.�

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Hay varias formas para que una empresa de servicios pueda mantener y mejorar la calidad del personal y su rendimiento. A continuación expondremos algunas de estas y comprobaremos si Decsit ha puesto en marcha alguna de estas herramientas para mejorar la calidad funcional de su servicio.

Selección y capacitación del personal de servicio:

Es evidentemente importante que el personal de contacto con los clientes debe seleccionarse y capacitarse cuidadosamente. Los principios de la buena gerencia de personal y capacitación se aplican tanto a este grupo de empleados como a cualquier otro grupo de la organización.

La consecuencia clara de la importancia del contacto personal para muchos servicios es que los programas de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo tienen que ajustarse a las necesidades de los servicios que se están prestando.

Se deben definir las cualidades que se requieren para la gente que hace los trabajos de contacto con los clientes. Una idea reciente nos dice que los empleados del sector servicios deben dividirse de acuerdo con las demandas de comunicación que a ellos les imponen los clientes . La naturaleza y tipo de comunicación puede ser un determinante de importancia para las cualidades buscadas en el empleado.

Finalmente, es necesario prestar atención a la forma como se controlará y organizará el trabajo. Los empleados de servicio en su papel de vincular la organización con los clientes, con frecuencia tienen que ser más flexibles y adaptarse más que los otros empleados. Puede ser difícil de poner en práctica sistemas metódicos, rígidos y cerrados y tal vez resulten apropiadas clases más flexibles de estructuras organizacionales y métodos operativos. Es posible que se requieran clases especiales de personal de servicio para sobreponerse a ambigüedades e incertidumbres implícitas en muchas clases de modos de cubrir fronteras y funciones de contacto con los clientes.

En este ámbito Decsit ha sido cuidadoso, especialmente en lo referente al personal del departamento comercial y a los operadores de CRA.

El reclutamiento del personal se ha realizado siempre por la propia dirección y nunca se ha gestionado a través de empresas externas de selección. Nunca se ha elaborado una descripción cualitativa de los puestos, pero la experiencia de la dirección parece haber bastado para reclutar personal adecuado en estos dos ámbitos (Comercial y CRA)

En cuanto al personal dedicado a tareas de instalación, que sin duda tienen un alto grado de contacto con el cliente, la empresa ha denotado cierto tipo de tolerancia con las aptitudes de trato con el cliente para los empleados encargados de estas tareas. Hasta el momento se ha valorado mucho el conocimiento y experiencia técnica, pero no se ha prestado gran importancia a las connotaciones de contacto fisco con el cliente.

Utilizar prácticas para obtener comportamiento uniforme:

Otro de los problemas para la empresa de servicios consiste en lograr uniformidad de conducta entre el personal. El comportamiento del consumidor afectará el comportamiento



de los representantes humanos de la empresa y la calidad del servicio prestado puede variar puesto que ella depende en gran parte del individuo que lo ofrece. Lograr uniformidad de nuestro esfuerzo humano es una meta importante de muchas empresas de servicios.

Es fundamental que las empresas establezcan procedimientos fijos para algunos de los servicios con el fin de asegurar que se realicen de una forma consistente. Pero hay peligro de que estas prácticas puedan llegar a ser demasiado mecanizadas. Las organizaciones tienen que llegar a establecer un equilibrio entre la demasiada rigidez de sus sistemas y la demasiada flexibilidad. Los procedimientos tienen que ser lo suficientemente flexibles para tolerar la ambigüedad de la variedad de clientes.

Decsit nunca ha actuado en este aspecto mas allá de la operatividad y procedimiento obligado que conlleva el servicio. Cada comercial utiliza su propia técnica de venta, y la iteración con el cliente es propia y personal de cada uno de ellos.

En cuanto al personal de atención en CRA, se han establecido una serie de protocolos Standard, necesarios para la correcta gestión de las incidencias, pero no se ha formado ni orientado al empleado en aspectos relacionales con el cliente que van mas allá del propio protocolo de gestión de la incidencia. No existe un protocolo claro de actuación ni actitud ante situaciones particulares que pueden ocurrir con frecuencia como incidencias por falsa alarma, disgusto o desorientación del empleado, etc.

El personal técnico es el menos formado en este sentido, y cada uno con su carácter actúa como considera oportuno. La empresa debería plantearles una serie de directrices básicas ante situaciones particulares que se presentan con mayor frecuencia, como descontento de clientes en la instalación, falta de material para continuar con la instalación, imprevistos que obliguen a ser poco puntuales, asesoramiento al cliente e instrucción del mismo sobre el funcionamiento del sistema, etc.

Asegurar apariencia uniforme:

Si pensamos en la característica de la intangibilidad de numerosos servicios, la apariencia del establecimiento y de su personal con frecuencia son los únicos aspectos tangibles de una empresa de servicios. En consecuencia, "se puede esperar que el consumidor escoja un proveedor de servicio cuyo sitio del negocio y personal de ventas sugieran claramente la calidad del servicio deseado para la satisfacción de sus necesidades". Una forma en que las organizaciones intentan crear una imagen y sugerir calidad del servicio es a través de la apariencia del personal de servicio.

La apariencia del personal de servicio se puede controlar a través de la gerencia del servicio. Una manera de hacer esto es mediante el uso de "uniformes" y estilos de vestuario. El grado de formalidad puede ir desde el empleo de una chaqueta hasta un uniforme completo con accesorios.



En este sentido Decsit parece actuar de forma adecuada. Los instaladores disponen de uniforme homogéneo y siempre lo utilizan, aunque existe bastante condescendencia en este sentido, y muchos de ellos no lo llevan adecuadamente y su aspecto es poco cuidado en general.

Los operadores de CRA, sin bien no tienen un contacto visual con el cliente, si forman parte de uno de los servicios mas destacados de la empresa, y que suele visitarse en visitas de clientes, proveedores, etc a la empresa. Por ello disponen de un uniforme adecuado al puesto y estandarizado. Se utiliza de manera general y con rigurosidad.

En cuanto al equipo de ingeniería, que si suele estar en contacto con clientes, sobre todo con los de índole singular, el vestuario y apariencia es formal pero no estandarizado mediante uniforme, excepto en algunos casos particulares en los que algunos ingenieros no se integran en cuanto a vestuario con la imagen de calidad y profesionalidad que quiere dar la empresa.

Reducir la importancia de contactos personales:� �

Tradicionalmente las operaciones del servicio requieren mucha gente. Pero las operaciones que requieren gente pueden no ser necesarias para el suministro de un servicio eficiente. El principio más importante tiene que ser satisfacer las necesidades de los clientes. Los clientes pueden tener ciertas ideas acerca de la realización del servicio y pueden identificar cierto personal del servicio como clave para este. Sin embargo, puede haber algunos servicios en los cuales el personal del servicio sea una parte menor de la oferta.

En estos casos, una aproximación más innovadora hacia la producción y el marketing, utilizando equipos y no gente para controlar la calidad de la producción y distribución, podría dar como resultado un nivel más alto de servicio. Pero hay ciertos servicios donde el contacto directo sigue siendo de gran importancia. Las innovaciones tienen que limitarse siempre a través del nivel de aceptación del consumidor.

Decsit no ha incorporado en su gestión ningún tipo de plataforma automatizada de gestión de incidencias, etc, ni si quiera de atención comercial.

El hecho de disponer desde la propia página Web de la empresa, un apartado en el que el cliente pudiera pedir información a la empresa, solicitar un presupuesto, etc de manera directa, rellenando un formulario, evitaría la preocupación inicial de la eficacia de la atención comercial del empleado. Sería el propio empleado quien contestaría a la petición del cliente en tiempo y forma.

Así mismo tampoco se ha desarrollado ningún tipo de plataforma de reclamaciones o atención comercial fuera del estricto horario de oficinas.

Control cuidadoso mediante supervisión del personal de servicio:

Una empresa de servicios tiene que luchar constantemente por crear y mantener una imagen clara y atractiva.

En virtud de que tanto empleados como clientes influyen y reflejan la imagen de una empresa de servicios, es responsabilidad de la gerencia asegurar que la imagen percibida



sea compatible con la imagen que se necesita. La clave para la formación de la imagen serán las actitudes y comportamiento del personal de servicio.

La supervisión del personal de servicio es una manera de garantizar que se fijen y se cumplan los niveles establecidos por la dirección. Es una revisión sin prejuicios, crítica y sistemática de los hábitos del personal de servicio. Básicamente la auditoría aspira a hacer un inventario del servicio total de la organización con la meta de apoyar las prácticas efectivas de marketing y corregir el comportamiento defectuoso

Las empresas de servicios pueden utilizar una serie de métodos para supervisar el rendimiento. Las prácticas varían de acuerdo con la clase de organización y el número de personas involucradas. Algunas de las prácticas son:

• Sistemas relacionados con ventas (incremento de ventas, participación en el mercado, rentabilidad, compra repetida). • Sistemas de quejas. • Sistemas de sugerencias. • Visitas de auditoría. • Encuestas sobre satisfacción de los clientes.

En la actualidad la empresa no dispone de ningún sistema de supervisión efectivo en ninguno de sus ámbitos, no solo en factores que puedan estar relacionados con el contacto personal con los clientes, si no tampoco para un control de la calidad del servicio en todo lo que lo integra.

Las instalaciones raramente son supervisadas por técnicos de rango superior, y por tanto nunca se es consciente del grado de satisfacción del cliente, ni de la calidad objetiva de la instalación.

No se realiza nunca ninguna evaluación del servicio ofrecido, ni mediante encuestas a los clientes ni mediante auditorías internas.

No existe ningún mecanismo eficiente y ágil de reclamaciones y sugerencias, y si un cliente desea realizar cualquier tipo de sugerencia o reclamación debe recurrir a la llamada telefónica del comercial correspondiente.

Para finalizar exponemos los resultados mas relacionados con el concepto de relación personal de la encuesta de satisfacción del cliente, mostrada en el apartado dedicado al producto,

Eficiencia en la gestión de avisos e incidencias: Muy bien valorados en este aspecto. Todos los clientes están muy satisfechos con la gestión que se realiza ante avisos o incidencias desde la central receptora.

Amabilidad en la atención telefónica de CRA: Bien valorada. El 80% de los clientes que la disposición de los operadores de CRA ha sido muy adecuado, no existiendo ningún cliente descontento en este aspecto. Atención comercial: Muy bien valorada en general. El 60% de los encuestados calificaron de muy buena la atención comercial recibida. Como nota negativa debemos decir que el 60% de los clientes consideraron que se tardo mucho tiempo desde que solicitaron el presupuesto hasta que el comercial se puso en contacto con ellos y realizo la visita.



Limpieza y orden durante la instalación del sistema: El 80% de los clientes consideran que la instalación del sistema se hizo con orden y limpieza pero que podría mejorarse.

Estos resultados, en general bastante positivos, indican la gran involucración de los empleados de Descsit en cuanto a la importancia de satisfacción y atención al cliente.

Pero estos resultados no son mas que una pequeña parte de la interacción del personal con el cliente, no siendo representativo de una buena gestión de las personas hacia el marketing. Será necesaria la implantación la implantación de varios mecanismos que mejoren dicha faceta del servicio y su calidad final.�



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La evidencia física puede ayudar a crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes. Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletas, etiquetas, folletos, rótulos, etc.

En el marketing de servicios se debe realizar una distinción entre dos clases de evidencia física: la evidencia periférica y la evidencia esencial.

La evidencia periférica se posee realmente como parte de la compra de un servicio. Sin embargo, tiene poco o ningún valor independiente del servicio mismo. Simplemente confirma el servicio, no es un sustituto de él. Ej: chequeras de los bancos, entrada para el cine, etc. La evidencia periférica "aumenta" el valor de la evidencia esencial sólo cuando el cliente le dé valor a estos símbolos del servicio

Estas representaciones del servicio tienen que diseñarse y prepararse con las necesidades del cliente en mente. Con frecuencia son utilizados un conjunto importante de elementos complementarios para el servicio fundamental que buscan los clientes.

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La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia periférica, no la puede poseer el cliente. No obstante, la evidencia esencial puede ser tan importante en su influencia sobre la compra del servicio que se puede considerar como un elemento por derecho propio. El aspecto general de una empresa, la sensación que da, etc. son ejemplos de evidencia esencial.

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A la larga, la evidencia periférica y la evidencia física, en combinación con otros elementos que conforman la imagen, influyen en la opinión que tenga el cliente sobre el servicio. Cuando un consumidor intenta juzgar un servicio, especialmente antes de utilizarlo o comprarlo, ese servicio se conoce por las pistas tangibles, la evidencia tangible que lo rodea.

La evidencia física y la evidencia esencial junto con el personal, los programas de promoción, de publicidad y relaciones públicas, son algunas de las principales formas como una empresa de servicios puede formalmente crear y mantener su imagen. Las imágenes son difíciles de definir, medir y controlar por el hecho de que la imagen es una estructura subjetiva y personal. Sin embargo la gente se forma imágenes de los productos de servicio y de las empresas de servicios con base en una serie de evidencias. Por lo tanto, el manejo de esas evidencias es conveniente para asegurar que la imagen transmitida esté conforme con la imagen deseada.

Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para aumentar la oferta esencial del producto.



El manejo de la evidencia física debe ser pues una estrategia importante para una organización de marketing de servicios debido a la intangibilidad de un servicio. Es decir, que no se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente. Estas características acarrean problemas y retos para las empresas de servicios, quienes deben buscar formas de hacer más palpable y más fácil de captar mentalmente el servicio.

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Las empresas de servicios pueden vencer estas dificultades a través de:

a.- Hacer más tangible el servicio:

Es decir, desarrollar una representación palpable del servicio de tal forma que este se pueda separar del vendedor y/o lograr una diferenciación del producto.

b.- Hacer el servicio más fácil de captar mentalmente:

Lograr la captación mental del servicio puede lograrse a través de dos formas:

1.- Asociar el servicio con un objeto tangible que el cliente pueda percibir más fácilmente: Aquí la naturaleza intangible del servicio se traduce a objetos tangibles que representen al servicio. Estos pueden tener más importancia y sentido para los clientes. Con este enfoque obviamente es vital utilizar objetos que el cliente considere importantes y que se busquen como parte del servicio. Usar objeto que el cliente no valores puede resultar contraproducente.

2.- Concentrarse en la relación comprador - consumidor: Este método se concentra en la relación entre el comprador y el consumidor. Se estimula al cliente a identificarse con una persona o grupo de personas en la empresa de servicios y no con los servicios intangibles propiamente tales.

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En este sentido, Decsit incluye dentro de su servicio un producto tangible, que es el sistema electrónico instalado en la propiedad del cliente. Por ello, dentro de la relación inicial entre empresa y cliente la evidencia periférica se centra en el sistema en si mismo, que es la parte tangible del servicio que queda en propiedad del cliente.

Pero una vez instalado el sistema, el cliente paga una cuota de conexión, un servicio continuo de gestión de su sistema de seguridad que es totalmente intangible. Para evidenciar esta relación Decsit no ha incorporado al servicio ningún tipo de “objeto” que aportando cierto tipo de valor al cliente y que conforme un símbolo del servicio.

El cliente paga el servicio, pero no se le ofrece ningún objeto tangible que le evidencie el servicio, y que le de algún tipo de valor añadido.

En cuanto a la evidencia esencial, el diseño y creación de un "ambiente" debe ser una acción deliberada para la mayor parte de las empresas de servicios. El "ambiente" se refiere al "contexto, físico y no físico, en que se realiza un servicio y en que interactúan la empresa y el cliente. Por lo tanto incluye cualquier cosa que influya en la realización y comunicación del servicio" .

La imagen que pueda formar una empresa de servicios se ve influida por una diversidad de factores. Todos los elementos de la mezcla de marketing, los servicios propiamente tales, las campañas publicitarias y promocionales, el precio y las actividades de relaciones públicas, contribuyen a las percepciones de los clientes, así como también la evidencia física.



De este modo, existen una serie de atributos importantes que determinarían la elección de una empresa en particular respecto de la formación de la imagen proyectada:

Atributos Físicos: Algunos aspectos de la arquitectura y diseño de una empresa de servicios tienen influencia en la formación de la imagen, y su presencia o ausencia también afectará en la percepción de otros atributos.

El aspecto físico exterior de una empresa de servicios puede influir en la imagen. La estructura física de un edificio, incluyendo su tamaño, su forma, el tipo de materiales usados en la construcción, y su atractivo comparativo en relación con edificios vecinos son factores que conforman las percepciones de los clientes. El aspecto externo puede transmitir entonces impresiones de solidez, permanencia, conservatismo o progreso entre otras.

En este sentido Decsit dispone de instalaciones exteriores con poca distinción y personalidad. La sede social se ubica en una nave agrupada con otras de las mismas características lo que no establece ningún tipo de diferenciación. A demás los distintivos exteriores son muy escasos y los que hay no denotan ningún tipo de mensaje ni sensación, mas allá de la mera función identificatoria.

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La evidencia física contribuye a la personalidad de una organización, una personalidad que puede ser una característica clave de diferenciación en mercados de servicios altamente competitivos y no diferenciados.

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Atmósfera: La atmósfera de una empresa de servicios también influye en la imagen de esta. El término "factores atmosféricos" se ha utilizado para definir el diseño consciente de espacio que influye en los compradores. Naturalmente la atmósfera también tiene una influencia importante sobre los empleados y otras personas que se ponen en contacto con la organización. "Las condiciones de trabajo" en este sentido influyen en la forma como el personal de servicio puede tratar a los clientes.

Muchas empresas de servicios cada vez reconocen más la importancia de la atmósfera debido a que esta puede afectar en la percepción de los clientes; puede conocerse la empresa por la atmósfera, puede considerarse como cálida o efusiva, puede lograrse acogimiento, etc. Todo por la atmósfera lograda.

Las instalaciones interiores de Decsit son muy adecuadas, modernas y con gran amplitud. Denotan una sensación de orden, profesionalidad y capacidad. Decsit modernizó sus instalaciones hace 10 años realizando una gran inversión.

La sensación que se transmite al entrar en Decsit es de mucha seguridad: Puertas de acceso restringidas, materiales muy robustos como el acero, y gran protagonismo de la



cámara blindada en la que se ubica la central receptora de alarmas, denotan una sensación de compromiso con el servicio y con la seguridad de su producto.

La central receptora de alarmas esta diseñada para transmitir una sensación de vanguardia, alta tecnología y eficiencia. Los operadores se sitúan frente a un gran panel donde se ubican todos los elementos de control y monitoraje. Grandes cristales hacen participe al visitante del trabajo que dentro se desempeña.

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En las empresas de servicios la cooperación entre marketing y operaciones es vital. Esto se debe a que un componente importante de cualquier producto de servicio, desde el punto de vista del cliente, es cómo funciona el proceso de prestación de un servicio.

Los clientes de las empresas de servicios obtienen beneficios y satisfacciones de los propios servicios y de la forma como se prestan esos servicios. La forma en que operan dichos servicios es por tanto algo muy relevante.

Los sistemas de servicios que operan eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de marketing un considerable apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operación uniforme de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la diferenciación entre productos puede ser mínima, como es el caso del sector de la seguridad privada.

Asegurar que los sistemas de servicios funcionen eficiente y efectivamente, tradicionalmente es una tarea del gerente de operaciones. En sistemas de servicios las consecuencias para el rendimiento operativo del marketing son tan importantes que las dos funciones tienen que cooperar. En servicios, el marketing tiene que participar en los aspectos operativos del rendimiento tanto como los gerentes de operaciones; es decir, con el "como" y con el "proceso de la prestación de un servicio.

Qué tan bien funcione el sistema general, sus procedimientos y políticas, la participación del cliente en el proceso, el grado de estandarización del sistema; todas estas son preocupaciones tanto de marketing como de operaciones.

Algunas de las dificultades de la gerencia de operaciones en los servicios consiste en:

Establecer objetivos en los sistemas de servicios: En algunos sistemas de servicios no se pueden utilizar medidas convencionales como utilidades y retorno sobre la inversión, se ocupan métodos alternos. Normalmente los objetivos para este tipo de servicios tendrán que incorporar medidas del nivel y calidad del servicio que en algunas partes se suministran, y éstas plantean dificultades.

Utilización de la capacidad: La intangibilidad de los servicios significa que hay limitaciones para la creación de inventarios, aunque naturalmente la gente y sus habilidades se pueden inventariar por acumulación de trabajo, y las instalaciones se pueden inventariar para ofrecer capacidad extra en caso necesario.

Generalmente en los servicios lo que no se usa o está inactivo se pierde y no se puede emplear para llenar ninguna sobrecarga que pueda haber en el futuro. Una decisión fundamental en la administración de un servicio es qué nivel de capacidad se suministrará. Demasiada hace la operación antieconómica; muy poca puede causar dificultades en la prestación del servicio y malestar en el cliente debido a la ineficiencia y pérdida de negocios.

Participación de la gente en el proceso del servicio: Como se dijo anteriormente, los clientes con frecuencia juzgan la calidad de un servicio y quedan satisfechos con él a través de la calidad de la relación que disfrutan con los empleados del servicio. Evidentemente los modales de los empleados, la calidad de su capacitación y su conocimiento de los servicios disponibles son influencias importantes sobre dichas satisfacciones. Pero a la larga los empleados operan sistemas. Los empleados pueden hacer todo lo que les sea posible para ayudar a los clientes, pero no pueden compensar totalmente sistemas malos, ineficientes e injustos.



En la gerencia de operaciones hay transacción entre la gente y los sistemas. Quitar discreción a los empleados de un servicio que opera en un sistema puede tener buen sentido económico y dar como resultado un servicio más estandarizado. También puede significar servicio más económico, tal vez de una calidad más uniforme.

Existe una buena cantidad de influencia e interdependencia entre funciones que pueden conducir a problemas de conflictos cuando los gerentes tratan de equilibrar las necesidades de operaciones y marketing o de operaciones y personal. Se han identificado cuatro fuentes generales de conflicto ínter funcional entre marketing y operaciones cuando una empresa de servicios está introduciendo alguna innovación:

• Diferentes motivaciones para el cambio. Las diferentes funciones pueden tener diferentes motivos para el cambio, pudiendo ser por un desarrollo técnico, por un aumento en la participación de mercado, etc.

• Ingresos versus orientación del costo. Los gerentes de operaciones tienden a preocuparse por la eficiencia y reducción de los costos, los gerentes de marketing por oportunidades para aumentar ventas e ingresos.

• Diferentes horizontes de tiempo. El marketing puede adoptar una orientación a corto plazo que se concentre en intereses actuales y operaciones; una orientación a largo plazo para traer nueva tecnología y nuevos procedimientos operativos.

• Ajuste percibido del nuevo servicio con operaciones existentes. Un nuevo servicio introducido por marketing puede ser incompatible y no ajustarse a los sistemas operativos existentes.

Control de calidad.

Otra dificultad es el control de calidad. Muchos principios de control de calidad aplicables a manufactura, se pueden aplicar también a los servicios. Algunos de estos incluyen:

• El control de calidad incluye a todo el mundo en una operación de servicio en tareas visibles y no visibles.

• Es necesario utilizar sistemas para identificar fallos de calidad, recompensar éxitos y ayudar con mejoras.

• El control de calidad puede mejorarse reemplazando gente con máquinas, especialmente en tareas de rutina.

Es posible establecer normas de control de calidad para procesos de entrega de servicios aunque su desarrollo y ejecución puedan ser más difíciles que en la manufactura. En parte muchos de los principios para mejorar la productividad en operaciones de servicio se aplican para mejorar la calidad.

El empleo de mecanización, estudios de tiempo y movimiento, estandarización, especialización de la mano de obra, empleo de principios de línea de ensamble, mejor capacitación, más



programación del trabajo y atención a la organización del trabajo son todos los principios que se pueden utilizar con ambos fines. La tecnología en particular tiene sus usos, pero también sus limitaciones, puesto que generalmente es menos flexible que la gente.

El concepto de sistemas de servicios:

El concepto de sistemas se usa ampliamente en la gerencia de operaciones para moldear la naturaleza fundamental del proceso de conversión en manufactura (es decir, existe una secuencia lógica de materias primas que pasan a través de un proceso de conversión en el cual se aplican tecnologías, se agrega valor y se producen los bienes terminados). Sin embargo, la aplicación de este modelo es más difícil en algunos sistemas de servicios debido a que las distinciones entre materias primas, conversiones y resultados son menos claras.

Esto debido a la naturaleza transaccional en que muchos servicios pasan por alto ciertos pasos o los repiten. Parte del problema consiste en que puede no ser tan fácil cerrar el núcleo técnico en un sistema de servicio como en un sistema de manufactura, porque las tareas que deben emprender y el flujo de trabajo pueden ser más inciertos.

Aunque algunos sistemas de servicios pueden tratar de desarrollar menos sistemas abiertos mediante la cuidadosa selección de clientes, socialización y rutinización del proceso de producción, existe el peligro de que la satisfacción del cliente pueda decaer a medida que el proceso del servicio pase hacia un sistema de operación más cerrado.

Existen algunos servicios estándares donde este problema no puede ocurrir. Pero evidentemente con algunos servicios personales y solicitados existen peligros de adoptar rápidamente las herramientas y técnicas de la gerencia de operaciones sin tener en cuenta su impacto sobre el cliente.

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En la actualidad Decsit dispone de unos procedimientos y un flujo de trabajo bastante definido, pero con demasiadazos errores que afectan a la calidad integral del servicio:

Existe un ritmo de trabajo lento, con excesivos tiempos muertos, movimientos ineficientes y errores. Todo ello, unido a una planificación deficiente puede mermar de manera notable la calidad del servicio, pudiendo llevar a perder numerosos clientes por incumplimiento. Decsit subcontrata a empresas instaladoras trabajos con poco valor añadido para descargar al personal propio y dotarla de mayor capacidad. Sin embargo el hecho de tener que acudir a la subcontratación no implica que exista un exceso de carga o falta de capacidad en el personal propio. El área destinada a ingeniería se dedica esencialmente a elaborar presupuestos de proyectos relevantes, dirigir obra y diseño de nuevas instalaciones. No existe una planificación estudiada y los presupuestos se sacan según prioridades del cliente. Donde mas se adolece la falta de planificación es dentro de las funciones de dirección de obra; existen instalaciones que no se visitan con suficiente intensidad y cuyo control se deja básicamente en manos de los instaladores. Ello puede implicar deficiencias en la instalación o fallos de calidad que repercutan en la satisfacción del cliente. Este aspecto se agrava en instalaciones de poca relevancia, cuya falta de control no suponga pérdidas importantes.



Dentro del área de instalaciones, no existe un verdadero encargado que organice. Sus funciones se centran mas en la gestión del material y avisos, mas que en la eficiencia de la organización del equipo de instaladores. Existe cierto acomodamiento y relax generalizado, probablemente debido a falta de incentivos, y el exceso de confianza. No existe un control físico de las obras ni de los instaladores que la ejecutan, lo que puede desembocar en problemas de calidad, costes y descontento del cliente. Actualmente todo el proceso del servicio se gestiona a través de un sistema optimizado para el mismo basado en el software AS-400. Dicho Software se encuentra ya bastante anticuado y cualquier cambio motivado por un requerimiento en la mejora del servicio supone un problema. De esta manera se han ido acumulando errores y deficiencias en el sistema de gestión que da lugar a fallos en la programación de tareas, visitas y facturación a los clientes. “Hace poco a un cliente se le realizó una tarea de mantenimiento de extintores con un año de retraso por un “punto oscuro” dentro del sistema de gestión informático de mantenimientos”

En términos generales, el problema de Decsit parte de una clara orientación a la reducción de los costes y un claro cúmulo de deficiencias en la gestión del servicio, bien por falta de inversión en la actualización de sus sistemas de gestión, como por una dejadez generalizada en los controles de calidad, sobre todo en la rama de instalaciones.



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La matriz RMG es una herramienta de análisis en marketing, que ha sido desarrollada con éxito por la empresa consultora que le da nombre. La creación de la matriz RMG (Rafael Muñiz González) no ha sido casual sino que ha sido el fruto de más de 16 años de investigación y experiencia en marketing.

A grandes rasgos, la matriz RMG analiza los factores internos y externos de la empresa que pueden ser determinantes para conocer su grado de competitividad, así como la aceptación o rechazo que un determinado producto o servicio recibe del mercado.

A título de resumen cabe resaltar de la matriz:

• Primera y única realizada por una empresa española, ya que las existentes nos han venido principalmente de EE UU [BCG (Boston Consulting Group), McKinsey...].

• Estudia un aspecto poco analizado en otras matrices: el grado de competitividad de la empresa frente al mercado.

• Eminentemente práctica. • Será preciso que el equipo directivo y la alta dirección estén dispuestos a aceptar la posible

crítica de los resultados obtenidos. • A partir de su puesta en marcha, los resultados medios obtenidos superan el 15 por 100

sobre los objetivos marcados.

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La matriz se fundamenta en el estudio de 10 variables que pueden ser adaptadas en su momento a las particularidades de la compañía y del sector donde opere. Según la valoración que se le dé a cada una de estas variables dentro de la empresa estudiada (eje vertical), y en función también al grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing (eje horizontal), la matriz irá configurando una forma de pirámide que se acercará a la forma de pirámide perfecta cuanto mayor puntuación consiga en la suma de estas dos coordenadas.

La altura de dicha pirámide (suma de las 10 variables estudiadas) se traducirá en la aceptación o rechazo del mercado hacia la empresa o producto. La base de la pirámide estará en función del grado de autonomía y profesionalidad del departamento de marketing, lo que nos configurará la solidez y reconocimiento del departamento de marketing.

Las variables que, contempla la elaboración de la matriz son las siguientes:

a) Nivel de innovación en la compañía

No debe caerse en el error de trabajar extensivamente a corto plazo o alargar en su ciclo de vida un buen producto o una buena idea que han obtenido la aceptación del mercado, dando por supuesto que si se explotan al máximo sus bondades se obtendrán grandes beneficios de forma permanente. En realidad, lo que puede suceder es que se provoque el denominado «efecto fatiga», con el consiguiente deterioro de imagen y pérdida de cotización económica. La innovación en los productos, imagen y estrategias serán uno de los principales pilares de éxito en las compañías del siglo XXI. La empresa debe conocer lo que quiere su cliente hoy; pero sobre todo, lo que deseará en el futuro.



b) Atención al cliente

Todas las empresas reciben un número de reclamaciones anuales que deberán ser atendidas como si se tratase de nuestro único cliente. Conocer el porcentaje de reclamaciones realizadas, así como la ratio de las atendidas satisfactoriamente es vital para la compañía que quiere conservar su posicionamiento en el mercado. Cada cliente no atendido será un prescriptor negativo.

El mercado ha entrado en una dinámica donde el cliente, como eje central de toda estrategia de marketing, debe ser atendido como estaba previsto, por ello cualquier desviación que se produzca en este sentido redundará negativamente en la imagen de la empresa.

c) Política de comunicación de la compañía

Una empresa que pretenda mantener un liderazgo deberá ser reconocida por todos los grupos sociales, es decir tanto por el mercado como por sus clientes internos o trabajadores. Por ello ha de mantener una adecuada comunicación tanto interna como externa, independientemente de considerar que ha llegado el momento de darse a conocer al mercado.

Por ello, y en un momento dado, la compañía cree que ha llegado la hora de ampliar mercados y dirigirse al consumidor, tiene las mismas oportunidades, y por tanto las mismas dificultades, para darse a conocer que la empresa pequeña. Esto será debido a que es una desconocida para el mercado, pues no ha sabido comunicar su liderazgo durante años y, por lo tanto, no se le reconoce su garantía de fabricante de calidad que ha acumulado. En un plan de marketing, tan importante es la cobertura de objetivos cuantitativos como cualitativos.

d) Infraestructura inadecuada

Las expectativas que a veces puede alcanzar el mercado ante la aparición de un nuevo producto son a veces insospechadas. La empresa debe estar preparada para una demanda superior, tanto a nivel de producción como de mantenimiento y atención. Aunque es difícil que ocurra el «milagro» de superar las expectativas, ninguna compañía puede permitirse el lujo de ser incapaz de dar respuesta a éstas. El outsourcing aporta soluciones válidas a esta limitación.

e) Desconocimiento del cliente

Muchas empresas no podrían contestarnos sobre quién es su cliente real, cuáles son sus necesidades y sus tendencias, o en qué porcentaje dividen sus targets. Este tipo de compañías suele estar centrado en los procesos de producción de espaldas al mercado, que es donde realmente se producen las expectativas de demanda. Saber quién es nuestro cliente, qué quiere y, sobre todo, qué deseará mañana es imprescindible para no perder nuestro posicionamiento en el sector.

f) Política de fijación de precios

Toda empresa que mantenga elevados precios sin una estrategia comercial que avale esa política, sufrirá un fuerte rechazo de mercado, una vez que éstos inicien su camino hacia la normalidad, principalmente ante la aparición de nuevos competidores.



g) Capacidad de cambio

Este fenómeno suele producirse en el caso de empresas que crecen hasta constituirse en compañías importantes. Aumenta el temor al riesgo, a la innovación, y crece la burocracia interna, lo que ralentiza la� puesta en marcha de cualquier proyecto. Si además esta empresa entra en Bolsa, el miedo al riesgo es todavía mayor, pues habrá que dar cuenta de sus inversiones al accionariado y cualquier resultado negativo se verá plasmado en su cotización.

Por eso, muchas compañías que aumentan de tamaño pierden competitividad, especialmente si se desenvuelven en sectores dinámicos. De hecho, un 80 por 100 de las innovaciones tecnológicas actuales las realizan las pequeñas y medianas empresas. Existen ejemplos claros de ello en los sectores de nuevas tecnológicas exceptuando a General Electric.

h) Fidelidad de la clientela

A través de esta variable se evaluará el grado de aceptación o rechazo que puede existir por parte del cliente frente a una situación, ya sea ésta coyuntural o definitiva.

i) Menosprecio de la competencia

Ninguna empresa debe ser considerada pequeña, como para no tenerla en cuenta. Grandes compañías multinacionales se han llevado grandes sustos con pequeños competidores que poco a poco han ido haciéndose con su cuota de mercado.

Durante los últimos tres años, varias empresas pequeñas dentro del sector de nuevas tecnologías han dado ejemplo de ello con unos departamentos de I+D+i muy desarrollados, una gestión profesionalizada de su fuerza de ventas y un excelente servicio de atención al cliente.

j) Nivel de posicionamiento

La evolución del mercado ha dado lugar a una etapa donde «lo esencial no es serlo, sino parecerlo», donde lo que prima es lo que llamamos marketing de percepciones, es decir, lo que importa verdaderamente es lo que percibe el mercado de nosotros, de nuestra empresa y de nuestra marca. Por ello, debemos utilizar todas las herramientas que el marketing pone a nuestro alcance para posicionarnos en la mente del consumidor para que éste nos perciba de manera positiva y así, paralelamente, posicionarnos en el mercado de forma más competitiva.

El portal de RMG ofrece la oportunidad de hacer un posicionamiento en su matriz RMG, a través de un cuestionario de índole general. Los resultados obtenidos para Decsit, serán únicamente orientativos, ya que dicho cuestionario tiene carácter general y profundiza poco en aspectos particulares de la empresa, los cuales posibilitarían un resultado mucho más objetivo. A continuación exponemos el cuestionario realizado para Decsit, así como los resultados obtenidos.



www.rmg.es

1.- ¿Consideras que tu empresa es innovadora?

a.- Sí, no consideramos que la empresarial estemos por debajo del nivel de la competencia.

b.- Nuestra empresa posee filosofía tradicional y no creemos necesario ser

muy innovadores. Tenemos muchos años de experiencia en el sector y no consideramos por ahora necesaria mucha innovación.

c.- Nosotros así lo creemos, pero tampoco nos preocupa ya que el sector

donde operamos no requiere innovación.

d.- Sí, el grado de innovación de nuestra empresa y nuestra voluntad de adaptación a los cambios del mercado, tanto a nivel social como tecnológico, es superior al de la competencia.

2.- ¿Cómo atiende tu empresa las reclamaciones?

a.- Mediante el departamento postventa, dependiente del área comercial, a través de un call-center.

b.- Mediante un departamento muy desarrollado de atención al cliente,

aplicando las mejores técnicas de consolidación de datos y procurando dar respuesta inmediata. Se cuenta con un presupuesto propio.

c.- No tenemos una política definida al respecto porque no suelen haber

muchas reclamaciones ni sugerencias.

d.- Las atiende quien coge la llamada o email, y las traslada al departamento responsable. No creemos que sea necesario destinar muchos recursos a ello, no obstante, las atendemos.

3.- ¿Existe comunicación interna en tu empresa?

a.- Sí, pero creemos que es más pragmático, en el siglo que vivimos, la gestión profesional directiva, no permitiendo excesiva democracia en la empresa, quedando bien entendido que las directrices importantes sólo pueden salir desde la cúpula empresarial, aún siendo respetuosos con la dignidad personal de nuestros colaboradores.



b.- Sí y la consideramos fundamental en todos los aspectos, hasta tal punto que la información fluye en todos los sentidos, de arriba a abajo y viceversa, así como entre los diferentes departamentos. La consideramos un pilar básico para la optimización de la gestión.

c.- Sí, la empresa dispone de una intranet.

d.- Sí y, de hecho, existen sistemas definidos como un "house organ",

boletines periódicos, tablón de anuncios, correo interno, informes memorando,... No obstante, creemos que, aún siendo importante, la comunicación interna no define la cultura empresarial, que emana de los cuadros directivos y aunque la respetamos, no la promovemos exhaustivamente.

4.- ¿Realiza tu empresa comunicación externa?

a.- Sí, a través de publicidad convencional, promociones, marketing directo e inclusive, mediante acciones puntuales de relaciones públicas. La empresa cuenta con una Web.

b.- Sí, aunque solemos concentrarnos en el marketing directo o en la

producción de folletos, catálogos y regalos de empresa. Incluso estamos planteándonos mejorar la Web.

c.- No hacemos comunicación externa porque es muy cara y no podemos

ni siquiera plantearnos su producción y realización, aunque nos gustaría.

d.- Sí y masivamente mediante publicidad "Off Line" y "On Line", tanto en los medios convencionales como en los no convencionales.

5.- ¿Crees que la infraestructura en tu empresa es adecuada?

a.- Nuestra infraestructura no es lo adecuada que quisiéramos, pero la competitividad actual nos indica que hemos de ser prudentes, aunque en ocasiones se produzca algún tipo de demora o "cuello de botella".

b.- Sí, nuestra infraestructura es la adecuada e inclusive estamos

continuamente invirtiendo en previsión de mayor producción o minimización de costes, intentando no estirar más el brazo que la manga.

c.- Habitualmente se produce algún tipo de demora, pero ampliarla sería

contraproducente. No obstante, no negamos una futura ampliación de las instalaciones.



d.- Es la adecuada, aunque hoy en día, por las continuas recesiones, no

creemos necesario hacer énfasis en posibles ampliaciones o modificaciones.

6.- ¿Cuenta la empresa con información completa del cliente?

a.- Sí tenemos datos pormenorizados y actualizados del volumen de facturación y de solvencia financiera de nuestros clientes, no obstante, desconocemos datos sobre la motivación y frecuencia de compras. Consideramos que es un tema importante y trataremos de corregirlo.

b.- Sí, por supuesto y, además, tenemos un centro de documentación de

datos informatizado (a través de un CRM) que nos permite conocer a la perfección cualquier información acerca de nuestra clientela.

c.- Nuestro mercado es tan pequeño que no necesitamos ningún sistema

sofisticado de clasificación de datos para conocer perfectamente a nuestros clientes.

d.- Dado el segmento en el que nos movemos, creemos que tenemos la

información justa y necesaria de nuestros clientes, sin necesidad de aventurarnos a poseer más de ellos, entendiendo que puede ser un gasto adicional innecesario.

7.- Los precios de los productos son:

a.- Similares a los de la competencia.

b.- Nuestro posicionamiento y calidad nos permite trabajar con precios superiores a los de la competencia.

c.- Somos tremendamente competitivos y trabajamos con precios

inferiores a los de la competencia.

d.- No tenemos competencia y aplicamos políticas de precios en función de la demanda y de nuestra capacidad de oferta.

8.- ¿Posee la empresa una red de ventas muy profesional?

a.- Poseemos un equipo propio de ventas, dado que nuestra cultura empresarial está enfocada al marketing y necesitamos un equipo sólido, fiel, bien retribuido y muy motivado. De hecho operamos con un Manual de



Ventas permanentemente actualizado.

b.- Creemos que tenemos una muy buena y profesional red de ventas, aunque obviamente todo, en esta vida, es mejorable.

c.- Tenemos problemas porque, aunque la empresa tiene una red de ventas

suficiente para su cartera de productos, existe una fuerte rotación de vendedores, dada la inestabilidad de la economía y la fuerte caída actual de la productividad.

d.- Nuestros equipos de ventas están externalizados a través de

"taskforces" y con buenos resultados.

9.- ¿La empresa lleva a cabo alguna acción de fidelización de la clientela?

a.- No solemos realizar ninguna acción concreta.

b.- La política de la empresa, precisamente, se caracteriza por su política constante de realización de acciones de fidelización de su clientela.

c.- Sólo realizamos acciones estacionales como Navidad y fechas muy

concretas, habida cuenta que, hoy en día, la fidelidad del cliente es muy frágil.

d.- En nuestro mercado es difícil llevar a cabo acciones de fidelización de la clientela, aunque se realizan acciones puntuales como regalos y otras promociones.

10.- ¿Consideras que la empresa está bien posicionada en el mercado?

a.- Sí, dentro de nuestro sector, la empresa y sus marcas, están totalmente reconocidas y, además, ponemos énfasis en que así se perciba tanto por el mercado como en Internet.

b.- No lo consideramos un tema importante, ya que nuestro segmento es

muy especial y no nos compran por nuestra posición, sino por la calidad de nuestros productos.

c.- Depende. Algunas marcas de la empresa sí y otras no.

d.- Sí, pero preferimos pasar desapercibidos.



11.- Indicar del 0 al 5 el grado de autonomía que tiene su empresa o su departamento para realizar la estrategia de marketing, siendo 0 nulo y 5 muy alto.

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12.- Indicar del 0 al 5 el grado de profesionalidad que considera tiene su departamento de marketing o la persona que esté al frente, siendo 0 nulo y 5 muy alto.

0 1 2 3 4 5



www.rmg.es

DECSIT está posicionada en SITUACIÓN PARED:

La puntuación total que ha obtenido en su eje vertical le sitúa en una zona denominada “pared” (entre 1 y 2 puntos)

Las empresas situadas en esta zona se caracterizan por su posición negativa, es decir, arrastran el lastre de una imagen deteriorada en el mercado, sin llevar a cabo ninguna acción para mejorarla, aunque puedan estar obteniendo beneficios económicos.

En cuanto al eje horizontal, los resultados obtenidos le determinan el grado de solidez de su compañía a nivel de marketing. Cuanto más se aproxime a los extremos, es decir, a la puntuación máxima que viene marcada por el valor 5, más favorable será. En caso contrario, la solución a su solidez pasará por potenciar el departamento de marketing dotándole de una mayor autonomía o profesionalidad en su gestión.



Se encuentra, por tanto, ante una pared que es necesario escalar o derribar para tener un posicionamiento positivo. La actuación de las empresas que están ubicadas en esta zona de la pirámide debe ir encaminada a la reestructuración de sus sistemas de marketing.



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Con lo presentado hasta el momento respecto a las 7 herramientas del marketing, que en la actualidad esta utilizando Decsit, podemos observar que el planteamiento estratégico primario que la dirección parece haberse planteado se basa en una estrategia diferenciadora a través de la calidad del servicio.

Esto es lo que parece intuirse a través de la forma en que la dirección enfoca su producto, su comunicación, su distribución, etc, pero con una serie de deficiencias e incongruencias respecto a las herramientas del marketing utilizadas con el planteamiento estratégico que a priori parece haberse planteado

Todo ello originado por una falta de concienciación hacia el marketing y por una dirección y gerencia que se ocupa mas de gestiones operacionales y resolución de problemas que de establecer unas directrices y planteamientos estratégicos que adapten su negocio a las nuevas circunstancias del mercado y del resto del entorno.

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PRODUCTO

• Poca diferenciación del producto en términos generales. Atributo característico del sector de la seguridad privada en general

• Buena calidad del producto en sus atributos generales y bien valorado por parte del cliente.

• Fallos de calidad, como errores en puntualidad, presentación del presupuesto y limpieza en la instalación, que contrarrestan la consecución del carácter diferenciador por profesionalidad que persigue la empresa.

• Marca única para toda la línea de productos. Adecuada en forma pero con poco mensaje explicito

PRECIO

• Fijación del precio en función de la competencia.

• Repercusión elevada en el precio final de la calidad de lo materiales.

• Estrategia de precios primados debido a la supuesta y perseguida mayor calidad del servicio, soluciones y materiales, como atributo diferenciador del producto y servicio.

• Estrategia de precios variables y sujetos a negociación en instalaciones de carácter singular.



PROMOCIÓN Y COMUNICACIÓN

• Poca definición del mensaje

• Poca publicidad y mal alineada con la estrategia diferenciadora en cuanto a profesionalidad que persigue la empresa.

• Poca definición de objetivos en la Fuerza de ventas.

• Fuerza de Ventas con poco seguimiento y dotada de pocas herramientas comerciales.

• Fuerza de ventas muy experimentada pero poco pro-activa y con remuneración poco motivadora.

• Promoción de ventas restringida a prescriptores muy concretos. Justificado debido al deseo de obtener clientes sostenibles.

• Relaciones públicas destinadas exclusivamente a clientes existentes.

• Oportunidades de comunicación visual y corporativa (Serigrafiados, Paneles, etc) poco aprovechas pero con gran potencial.

• Nulo aprovechamiento de Internet como plataforma con gran potencial de comunicación e interacción con el cliente y con el mercado

DISTRIBUCIÓN

• Canal de distribución excluidamente directo: Empresa-Cliente

• Ningún frente abierto a nuevas formas de distribución adoptadas recientemente por el sector, que potencian el carácter promocional y fomentan la accesibilidad del servicio en zonas de difícil acceso o conocimiento.



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PERSONAS

• Capacitación del personal adecuada a los puestos, pero existe poca rigurosidad en la definición de las aptitudes necesarias en los puestos.

• Poca uniformidad de comportamiento en el departamento comercial y técnico; pero muy uniforme en el departamento administrativo y CRA.

• Buena apariencia física con uniformes adecuados en todos los ámbitos. Existen excepciones en casos concretos.

• No se ha valorado posibles recursos que restrinjan el contacto personal en la parte del proceso que lo permita y que no suponga detrimento en la calidad del servicio.

• Nula supervisión y evaluación de las tareas realizadas por el personal que repercutan directamente en la calidad del servicio y el producto.

EVIDENCIA FÍSICA

• Mínimas herramientas que hagan mas tangible el servicio y aporten cierto tipo de valor y beneficio al cliente (Libros de mantenimiento, manual de instrucciones y normas de uso, etc)

• Buenas instalaciones interiores en oficinas: denotan profesionalidad, capacidad y rigurosidad.

• Edificio con ninguna diferenciación exterior y poca personalidad estética.

• Gran aprovechamiento, en cuestión de imagen, de la central receptora de Alarmas.

PROCESO

• Gestión orientada en su mayoría al ahorro de costes (subcontratación en los trabajos de instalación)

• Sistema de gestión informático poco actualizado y con numerosos puntos negros que derivan en errores de gestión y fallos de calidad, que repercuten directamente al servicio del cliente.

• Definición clara de los procesos, pero poco supervisados y con falta de mando.

• Poca importancia del marketing a la hora de mejorar los procesos.



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Factores Demográficos

Factores Socio-culturales

Factores económicos

Conclusiones sobre el Macroentorno



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4.- ANÁLISIS EXTERNO I: MACROENTORNO • Factores Demográficos • Factores Socio-culturales • Factores económicos • Conclusiones sobre el Macroentorno �� En el presente módulo realizaremos un estudio de todos los factores externos a la empresa que afectan al mercado, al sector específico y a la propia empresa. Dichos factores podrán ser de índole general, como factores socio-económicos, culturales, demográficos, etc, los cuales expondremos en el presente capitulo, así como factores específicos del sector, como la competencia, el mercado objetivo, los proveedores, etc. que trataremos en posteriores apartados. Toda relación de intercambio entre la empresa y el mercado se desarrolla dentro de un entorno que es necesario analizar ya que vivimos en un entorno que evoluciona continuamente a diario. Así pues distinguiremos entre microentorno y microentorno. Microentorno El microentorno está formado por aquellos elementos del entorno que están más próximos y directamente implicados con la relación de intercambio:

• La propia empresa • Los suministradores • Los intermediarios • Los competidores • Las instituciones comerciales • Los clientes

Macroentorno El macroentorno está formado por aquellos elementos más alejados de la relación de intercambio que afectan tanto a la actividad comercial como a la actividad social y humana.

• Entorno demográfico • Entorno económico • Entorno socio-cultural • Entorno político-legal • Entorno tecnológico • Entorno del medio ambiente



ANÁLISIS EXTERNO



ANALÍSIS SECTORIAL

FACTORES DEMOGRÁFICOS


FACTORES CULTURALES


ANÁLIS DE MERCADO



Análisis del Macroentorno: Se realizará un análisis de los principales índices sociales, económicos y culturales; así como específicos que puedan estar vinculados más estrechamente con el sector, y que por tanto condicionaran la estrategia general de la empresa Análisis del microentorno: Se analizarán datos específicos del sector. Facturación por segmentos de demanda, evolución de la facturación por actividades, nº de empresas por actividades, regulación específica.




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A continuación realizaremos una exposición de los principales índices externos a la empresa y al sector que condicionaran la evolución de estos. Para ello nos hemos basado en los principios del Análisis PEST: El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO. Los factores se clasifican en cuatro bloques según este análisis:

Político-legales: Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental. Económicos: Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo. Socio-culturales: Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales. Tecnológicos: Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología.

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta de medición de negocios. PEST está compuesto por las iniciales de factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad. El PEST funciona como un marco para analizar una situación, y como el análisis DOFA, es de utilidad para revisar la estrategia, posición, dirección de la empresa, propuesta de marketing o idea. De entre los múltiples aspectos que podríamos tratar en cada una de las dimensiones del macroentorno (Demográfica, Económicas, socio-culturales, político-legales, tecnológicos, medioambientales, etc), expondremos aquellas que puedan afectar de forma considerable a la evolución del sector, del producto y de la propia empresa.



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¿Qué factores demográficos pueden condicionar la evolución del sector, la empresa y sus productos?

Incremento de la Población: El aumento de la población y núcleos familiares afectará al crecimiento económico y por tanto al desarrollo del sector como consecuencia directa. El aumento de núcleos familiares condicionará el aumento la demanda de sistemas de seguridad privada en domicilios. El incremento de la población, localizado geográficamente, será factor potencialmente decisivo a la hora de plantearse posibles expansiones de negocio a nivel geográfico. Incremento de nº de Viviendas: Indicará un aumento de la demanda potencial de sistemas de seguridad en domicilios particulares. Familias de un solo miembro: Las unidades familiares de un solo miembro acusan el mayor índice de sensación de desprotección, inseguridad y miedo. Por ello será un factor indicativo de un posible aumento potencial de la demanda. Familias Monoparentales: Las unidades familiares monoparentales acusan un mayor índice de sensación de desprotección, inseguridad y miedo. Por ello también será un factor indicativo de un posible aumento de la demanda potencial. Núcleos poblacionales: Las densidades de población será un factor determinante en el aumento de la demanda de sistemas de seguridad. Las zonas residenciales con poca densidad de población incentivará el riesgo de intrusión y delincuencia, y por tanto la demanda de sistemas de seguridad privada.

A) Crecimiento demográfico y nº de núcleos familiares Uno de los factores mas significativos que determinan la evolución económica del país es su nivel de crecimiento demográfico. Un crecimiento demográfico positivo dentro del área geográfica de actuación de la empresa posibilitará el aumento de la demanda potencial. Evidentemente se trata de un dato que para dotarlo de un total significado habrá que contrastarlo con índices económicos, etc. Dicho contraste lo dejaremos para mas adelante, una vez hallamos expuesto otros parámetros socio-culturales que contrastan con los demográficos. Saldo vegetativo, por 1000 habitantes. Total nacional y comunidades autónomas: Unidades: Nacimientos menos defunciones (por mil habitantes)

2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002 2001 2000

Total Nacional 2,92 2,39 2,53 1,82 1,94 1,36 1,22 1,14 0,92

Andalucía 4,29 3,86 4,19 3,35 3,41 2,84 2,72 2,88 2,78

Aragón 0,29 -0,33 -0,56 -1,64 -1,39 -2,20 -2,17 -1,99 -2,22

Balears (Illes) 4,45 4,55 4,43 3,67 3,96 3,59 3,72 3,29 2,62

Canarias 3,37 3,27 4,04 3,79 3,55 3,76 4,22 4,17 4,07



Castilla y León -2,23 -2,92 -2,57 -3,25 -3,02 -3,41 -3,36 -3,17 -3,17

Castilla - La Mancha 2,12 1,40 1,63 0,52 0,58 0,12 -0,26 -0,26 -0,02

Cataluña 3,95 3,35 3,49 2,62 2,87 1,90 1,66 1,37 1,26

Comunitat Valenciana 3,31 3,01 3,02 2,27 2,37 1,66 1,46 1,22 1,04

Extremadura 0,54 -0,72 -0,22 -1,10 -0,49 -1,19 -0,73 -0,41 -0,22

Galicia -2,33 -3,08 -2,94 -3,05 -2,92 -3,47 -3,35 -3,32 -3,51

Madrid (Comunidad de) 5,93 5,47 5,35 4,85 4,99 4,54 4,34 3,96 3,59

Murcia (Región de) 6,27 6,13 6,21 5,61 5,52 5,39 4,97 4,94 4,31

Navarra (Comunidad Foral de) 2,81 2,38 2,70 1,63 2,24 1,64 1,45 1,62 0,60

País Vasco 1,03 0,63 0,72 0,13 0,43 -0,02 -0,24 -0,21 -0,45

Rioja (La) 1,91 1,38 1,37 0,59 0,94 0,50 -0,21 -0,42 -0,73

Ceuta 14,39 8,34 7,86 7,96 7,98 7,28 7,19 7,33 7,65

Melilla 14,16 9,93 9,97 8,96 8,06 9,78 9,06 11,08 10,36 Fuente: Instituto Nacional de Estadística

� En toda España se ha incrementado el saldo vegetativo de manera constante, a los largo de

los últimos 8 años. Este factor ha sido motivado en gran medida por el elevado índice de inmigración en el citado periodo.

� Aragón es la tercera comunidad autónoma con menor saldo vegetativo, por encima

únicamente de Galicia y Castilla León.

� El saldo vegetativo en Aragón se sitúa en el 2008 prácticamente a 0, es decir con crecimiento de la población prácticamente nulo, sin contar con inmigraciones y migraciones.

� El mayor crecimiento se demarca en la comunidades de Ceuta y melilla, seguidas de Murcia

la Comunidad de Madrid.

Padrón Municipal anual

Unidades: Personas Total

2008 2007 2006 2005 2004 2003 2002

Nacional 46.157.822 45.200.737 44.708.964 44.108.530 43.197.684 42.717.064 41.837.894

Andalucía 8.202.220 8.059.461 7.975.672 7.849.799 7.687.518 7.606.848 7.478.432

Aragón 1.326.918 1.296.655 1.277.471 1.269.027 1.249.584 1.230.090 1.217.514

Castilla y León 2.557.330 2.528.417 2.523.020 2.510.849 2.493.918 2.487.646 2.480.369

Castilla - La Mancha 2.043.100 1.977.304 1.932.261 1.894.667 1.848.881 1.815.781 1.782.038

Cataluña 7.364.078 7.210.508 7.134.697 6.995.206 6.813.319 6.704.146 6.506.440

Comunitat Valenciana 5.029.601 4.885.029 4.806.908 4.692.449 4.543.304 4.470.885 4.326.708

Madrid (Comunidad de)

6.271.638 6.081.689 6.008.183 5.964.143 5.804.829 5.718.942 5.527.152

Fuente: Instituto Nacional de Estadística



Variaciones en la población por Comunidad Autónoma y Provincia y año censal.

Unidades: Adimensional

Variación absoluta: censo 2001/ censo 1991

Variación relativa en porcentaje: censo 2001/ censo 1991

TOTAL NACIONAL 1.975.103 5,08

Andalucía 417.036 6,01

Aragón 15.398 1,30

Huesca -1.308 -0,63

Teruel -7.822 -5,44

Zaragoza 24.528 2,93

Castilla y León -89.452 -3,51

Castilla-La Mancha 102.070 6,15

Cataluña 283.616 4,68

Comunidad Valenciana 305.542 7,92

Galicia -35.789 -1,31

Madrid (Comunidad de) 475.829 9,62

País Vasco -21.454 -1,02

Rioja (La) 13.268 5,04 Fuente: Instituto Nacional de Estadística

� Aragón es la comunidad, de entre las que aumentó su población, la que en menor medida lo

hizo, con una variación del 1,30%, muy por debajo de la media nacional de 5,08% � La provincia de Zaragoza obtuvo una variación del 2,93%, mientras que Teruel y Hueca

obtuvieron una variación negativa de -5,44% y -0,63% respectivamente.

� Las comunidades de mayor variación positiva son Madrid (9,62%) , Comunidad Valenciana (7,92%) y Andalucía (6,01%).

B) Núcleos poblacionales y proliferación de viviendas unifamiliares:

Durante mucho tiempo las viviendas unifamiliares han sido predominantes en España tanto en el hábitat rural como en las ciudades. El Siglo comienza con una elevada proporción de las viviendas unifamiliares sobre el total, después se reduce de manera brusca sobre 1970. A partir de esa fecha comienza a incrementarse la construcción de viviendas unifamiliares por diversos motivos. Se combinan una serie plural de causas, en la que debemos incidir en la creación de nuevas formas de urbanismo.

Desde hace años se advierte un cambio en las preferencias de la tipología de viviendas entre los Españoles. Tras décadas de concentración de familias en espacios urbanos con altas



densidades de construcción, ahora se está generalizando unas preferencias opuestas. Las viviendas adosadas y todo tipo de construcciones mas abiertas se construyen con gran demanda y éxito de ventas, en las numerosas urbanizaciones que crecen en las periferias de cualquier ciudad mediana. El ritmo de crecimiento de viviendas unifamiliares se mantiene y acompasa a como lo hace el conjunto de la construcción total de viviendas. La vivienda unifamiliar trata de imponerse como un concepto que significa una forma de vivir superior. Paralelamente, en entidades de población pequeñas, las viviendas unifamiliares pueden disponerse siguiendo el clásico modelo de ciudad compacta.

La casi totalidad de las ciudades Españolas y de los municipios con cierto volumen demográfico se están desarrollando con diferente intensidad numerosas áreas de población, ubicadas de manera mayoritaria en sus proximidades y cercanías , en todas la cuales las viviendas unifamiliares alcanzan una significación destacada.

Atendiendo a datos que mas adelante expondremos, las viviendas unifamiliares y su asociación a espacios urbanos abiertos y de poca densidad, son las más proclives a ser victimas de delitos de intrusión y robo, que las viviendas constituidas en edificios y en núcleos de gran densidad poblaciones.

Los factores que determinan esta coyuntura son los siguientes:

- Mayor accesibilidad al intruso; debido a la propia arquitectura del edificio y las

características propias de viviendas de tipo unifamiliar: ventanas accesibles desde viales públicos, puertas de garaje con acceso directo a la vivienda, etc.

- Menor presencia vecinal: La baja densidad de población de las áreas residenciales de viviendas unifamiliares disminuyen la posibilidad de ahuyentar a intrusos.

- Menor posibilidad de auxilio: El carácter aislado de este tipo de viviendas dificulta el auxilio y llamadas de socorro, lo que incentiva la presencia de actos delictivos.

Analizando los datos de tipos de viviendas construidas en España, observamos que, así como la construcción de edificios de viviendas se ha incrementado de manera notable y desorbitada en los últimos años, la construcción de viviendas de tipo unifamiliar ha presentado un crecimiento mucho mas moderado.

NÚMERO DE VIVIENDAS 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 OBRA NUEVA 337.728 429.821 515.493 535.668 502.583 524.181 636.332 687.051 729.652 865.561

En edificios de viviendas: unifamiliar 104.094 136.282 158.487 165.400 144.937 145.368 183.411 186.728 193.468 165.988

En edificios de viviendas: en bloque 231.524 291.165 354.324 365.833 354.260 375.292 448.260 498.250 534.859 699.162

Fuente: Instituto Nacional de Estadística



En próximos apartados analizaremos la caída del sector de la construcción, y por tanto del de viviendas de todo tipo, pero con los datos expuestos hasta ahora se puede afirmar que las viviendas de tipo unifamiliar seguirán formando uno de los mayores segmentos de demanda en el mercado, debido principalmente a los modelos sociales y de urbanización, así como a los nuevos modelos de vida, factores cuya evolución es lenta y a largo plazo; por lo que no se prevén grandes cambios a corto plazo.

D) Formación de Familias de un solo miembro:

¿Por que el hecho de que una familia o núcleo familiar este formada por uno o por 2 miembros, personas ancianas, mujeres solas, etc, puede afectar a la demanda de sistemas de seguridad en domicilios? La respuesta se centra en la percepción psicológica del peligro y la inseguridad.

Una persona que viva sola inevitablemente se sentirá más vulnerable ante posibles intrusiones; dicha sensación se verá más acentuada si a esta característica le unimos edades avanzadas, disminuciones físicas, etc.

Los hogares españoles cada vez están compuestos por menos miembros. El tamaño medio del hogar español según datos censales, ha pasado de ser de 3,2 personas en 1991 a 2,9 personas en 2001.

El número de hogares unipersonales casi se ha multiplicado por dos en la misma década; son los que más han aumentado en detrimento de los hogares más numerosos. Los tipos de hogares más frecuentes atendiendo al tamaño son los compuestos por dos ( 25,2% ) y cuatro miembros (21,5% ).



Fuente: Nota de prensa del Instituto Nacional de Estadística

E) Formación de familias monoparentales.

Otra situación que afecta de manera potencial la demanda de sistemas de seguridad responde también a causas psicológicas de percepción del peligro. Al incremento de la percepción de inseguridad ante el hecho de vivir solo, se le une la necesidad de protección paternal que el progenitor siente por sus hijos.

Si una persona se siente potencialmente mas inseguro por el hecho de vivir solo, la preocupación por cubrir esa inseguridad se verá mas pronunciada si esa persona dispone de un hijo a su cargo.

El número de las familias monoparentales, en su mayoría mujeres con hijos, se vio incrementado un 41%. en la década 1991-2001. Los datos acumulados de la última década no solo mantienen si no que siguen aumentando, aunque con mas moderación.

Fuente: Nota de prensa de Instituto Nacional de Estadística



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¿Qué factores Socio-Culturales pueden condicionar la evolución del sector, la empresa y sus productos?

Cambio de hábitos de vivienda: Cada tipo de vivienda esta asociada a un nivel de riesgo de intrusión y/o atraco. Un aumento de viviendas de estilo unifamiliar con mayor accesibilidad a intrusos y con menos barreras de disuasión (vecinos, zonas comunes, etc), provocará un aumento de la demanda potencial. Una vivienda con barreras disuasorias importantes (Zonas comunes de paso, proximidad de vecinos, accesos limitados a la viviendas), supondrá menor potencial de necesidad de sistemas de seguridad. Índice de criminalidad: El aumento de la delincuencia y la inseguridad ciudadana condicionarán de manera determinante la demanda de sistemas de seguridad privada, tanto en industrias y comercios, como en domicilios particulares.

Mejora del bienestar y calidad de vida: La mejora del bienestar económico potenciará la generación de necesidades de productos que mejoren la calidad de vida general y/o la calidad y seguridad de las industrias y comercios. El bienestar económico aumentará la demanda potencial de productos destinados a incrementar la seguridad y reducir el riesgo.

Incremento asimilación tecnológica: El índice de asimilación tecnológica determina en que grado la población acepta las innovaciones y las incorpora a su vida y empresas. Un índice elevado de asimilación tecnológica propiciará la generación de la necesidad como la aceptación de un producto de marcado carácter tecnológico.

A) Cambio de hábitos de vivienda. Dispersión Urbana Tal y como hemos comentado anteriormente hoy en día se está sucediendo un ciclo de propagación de la ciudad y sus barrios hacia la tierra rural en la periferia de una zona urbana. Los residentes de los barrios en expansión tienden a vivir en casas unifamiliares. La baja densidad de población es un indicador de la dispersión. Una dispersión elevada implica que la población se descentraliza, es decir, que los núcleos poblacionales son más números y existe una densidad de habitantes por metro cuadrado baja. Este dato implica una tendencia a la vivienda en zonas rurales, periferias, municipios residenciales cercanos a las grandes ciudades, etc. La residencia en zonas rurales, de tipo unifamiliar, suelen ser mas proclives a los delitos de robo e intrusión, debido principalmente a la falta de disuasión hacia los criminales: Calles poco transitadas, alto índice viviendas deshabitadas en horarios laborales, tiempo elevado de acudo de las fuerzas de seguridad, viviendas mas accesibles, etc. Observemos en la siguiente tabla y a modo de ejemplo la alteración del censo en la población de Cuarte de Huerva, municipio zaragozano a 10 km de Zaragoza.



Alteraciones de los municipios en los Censos de Población desde 1842 Provincia: 50 Zaragoza Municipio: 50089 Cuarte de Huerva

Censo

1842 1857 1860 1877 1887 1897 1900 1910

[1] [2] [2] [2] [2] [2] [2] [2] 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1981 1991 2001

Población de Hecho .. 329 342 285 283 239 273 296 291 261 325 386 481 730 1136 1369 .. Población de Derecho 203 .. .. 282 262 242 275 298 295 271 322 386 491 744 1148 1353 1922

Hogares 43 68 79 78 70 67 67 68 64 67 80 118 131 178 298 387 620 Fuente: Instituto Nacional de Estadística

Los hogares en 2001, han aumentado en la última década en 600 unidades, frente a los 200 de la década de los 80. B) Índice de criminalidad: Evidentemente uno de los factores sociales que mas influirán en el desarrollo del sector y la demanda de sus productos será el índice de delincuencia actual y su previsión. Un aumento en los delitos de intrusión, robo, atraco, etc provocaran la alarma social suficiente como para que la instalación de un sistema de seguridad adecuado se sitúe en una de las principales necesidades de la sociedad. Así mismo un bajo índice de delincuencia provocará la desaparición de la necesidad, ya que el riesgo disminuirá notablemente. Si bien, en determinados sectores críticos, como la banca o empresas con exigencias singulares en cuanto a seguridad, no se verán afectados por estos índices, ya que una de sus necesidades primarias será la seguridad de sus activos, y no se verán influenciados por los índices de criminalidad a la hora de valorar esta necesidad. De esta manera los segmentos que mas influenciados se encontraran por el índice de criminalidad actual y sus previsiones, serán aquellos de menor capacidad o limitados recursos, como comercios y PYMES y los domicilios. A continuación expondremos algunos datos que nos situarán en el actual panorama de la delincuencia en España. Según el Balance de Criminalidad jun 2009, realizado por el Ministerio del Interior el índice de criminalidad ha disminuido en un 1,3% respecto al años anterior. Veamos algunos datos del citado informe:



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Como hemos comentado, los párrafos arriba presentados pertenecen a una nota de prensa emitida por el Ministerio del Interior, el Gobierno Central. Debido al posible carácter político de estos datos, deberemos contrastarlos con otras fuentes. Según el Instituto Nacional de Estadística obtenemos los siguientes resultados obtenidos en Nota de prensa sobre estadística de Condenados:

“En el año 2008 se inscribieron en el Registro Central de Penados un total de 196.143 condenados, según las sentencias firmes dictadas ese año y comunicadas al mismo, lo que supone el 21,9% más que el año anterior”

“El número total de delitos inscritos aumentó un 17,1% en 2008”

“En 2008 se inscribieron un total de 250.201 delitos cometidos, un 17,1% más que en el año anterior. La ratio de delitos por 1.000 habitantes fue de 5,42, frente a 4,73 de 2007.

“Atendiendo a su tipología, los que tuvieron mayor incidencia fueron los delitos contra la seguridad vial (44,1% del total), los delitos de lesiones (13,4%), los robos (9,5%), los atentados contra la autoridad (4,6%) y los quebrantamientos de condena (4,1%).”



“Respecto al año anterior cabe destacar el incremento de la incidencia de los delitos contra la seguridad vial (pasaron del 26,7% del total en 2007 al 44,1% en 2008), así como la disminución en los delitos de lesiones (se redujeron del 18,2% al 13,4%).”

�Estos datos, si bien solo ofrecen datos de delitos condenados, ya ofrecen una visión menos optimista sobre el índice de criminalidad actual. Debemos tener presente que la necesidad no lo crean los datos por si mismos, si no la percepción social de los mismos a través de los medios de comunicación. Veamos algunos ejemplos. �

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Como podemos observar la sensación que se transmite al ciudadano y al empresario no es otra que la de un aumento de la delincuencia. Y esta sensación, y no los datos, son los que calan en la sociedad y en el mercado, incentivando la necesidad de protegerse contra un mal en alza. Veamos ahora una serie datos ofrecidos por el CIS (centros de investigaciones sociológicas) obtenidos en encuestas realizadas a lo largo del 2007, 2008 y 2009. PREGUNTA 5a Principal problema que existe actualmente en España.

% (N) La clase política, los partidos políticos

4.2 (105)

El paro 56.3 (1393) Las guerras en general 0.0 (1) Las drogas 0.2 (6) La Administración de Justicia 0.4 (11)

La inseguridad ciudadana 1.1 (26) Los problemas de índole social 0.6 (14) El terrorismo, ETA 1.9 (48) El racismo 0.0 (1)

Las infraestructuras 0.2 (4) La inmigración 2.6 (64) La sanidad 0.3 (8) La violencia contra la mujer 0.1 (3) La vivienda 0.7 (17) Los problemas relacionados

con la juventud 0.3 (8)

Los problemas de índole económica 22.3 (553) La educación 0.8 (19) Los problemas relacionados con la

calidad del empleo 0.7 (18) Los problemas

medioambientales 0.2 (4)

Los problemas de la agricultura, ganadería y pesca

0.2 (6) El Gobierno, los políticos y los partidos

2.3 (58)

La corrupción y el fraude 0.3 (7) Los nacionalismos 0.2 (4) Las pensiones 0.4 (11) El terrorismo internacional 0.0 (1)

ºLas preocupaciones y situaciones personales

0.0 (1)

TOTAL 100.0 (2475)



PREGUNTA 6a ¿Y cuál es el problema que a Ud., personalmente, le afecta más?

PREGUNTA 5 ¿Cuál es, a su juicio, el principal problema que existe actualmente en España? ¿Y el segundo? ¿Y el tercero? (MULTIRRESPUESTA).

. % . (N) Los nacionalismos 0.4 (9) El paro 76.3 (1888) Los problemas relacionados con

la mujer 0.0 (1)

Las drogas 1.5 (38) El terrorismo internacional 0.0 (1) La inseguridad ciudadana 12.8 (317) TOTAL 100.0 (2476)

El terrorismo, ETA 18.3 (452) Las infraestructuras 0.7 (18)

La sanidad 4.9 (122) La vivienda 10.1 (251)

Los problemas de índole económica 48.3 (1197) Los problemas relacionados con la calidad

del empleo 2.9 (72)


0.6 (15)

La corrupción y el fraude 1.4 (34) Las pensiones 2.4 (60)

La clase política, los partidos políticos 12.0 (298) Las guerras en general 0.1 (3)

La Administración de Justicia 2.5 (61) Los problemas de índole social 3.6 (90)

% (N) La Administración de Justicia 0.5 (12) El paro 30.2 (747) Los problemas de índole

social 1.1 (27)

Las drogas 0.1 (2) La inmigración 1.7 (42) La inseguridad ciudadana 2.7 (66) La violencia contra la mujer 0.1 (2)

El terrorismo, ETA 0.7 (18) Los problemas relacionados con la juventud

0.5 (12)

Las infraestructuras 0.3 (8) La educación 2.6 (64) La sanidad 1.5 (36) Los problemas

medioambientales 0.2 (6)

La vivienda 3.2 (78) El Gobierno, los políticos y los partidos

0.4 (11)

Los problemas de índole económica 24.8 (614) El funcionamiento de los servicios públicos

0.4 (9)

Los problemas relacionados con la calidad del empleo

2.2 (54) Los nacionalismos 0.1 (3)


0.6 (15) Las preocupaciones y situaciones personales

2.4 (60)

La corrupción y el fraude 0.0 (1) TOTAL 100.0 (2475) Las pensiones 4.3 (106) La Administración de Justicia 0.5 (12)

La clase política, los partidos políticos 1.2 (30) Los problemas de índole social

1.1 (27)

Las guerras en general 0.0 (1) La inmigración 1.7 (42) La violencia contra la mujer 0.1 (2) Los problemas relacionados

con la juventud 0.5 (12)

La educación 2.6 (64)



El racismo 0.2 (6) La inmigración 14.3 (353)

La violencia contra la mujer 1.7 (42) Los problemas relacionados con la juventud 1.7 (41)

La crisis de valores 2.6 (64) La educación 7.8 (194)

Los problemas medioambientales 0.9 (22) El Gobierno, los políticos y los partidos 4.5 (111)

El funcionamiento de los servicios públicos 0.4 (10) Fuente: CIS (Centro de Investigación Sociollógica). Barómetro delincuencia y seguridad ciudadana En estas encuestas podemos observar que la población española sitúa “La inseguridad ciudadana” como el 4º de los principales problema del país. Teniendo en cuenta la actual tesitura económica del país (Índices de paro históricos, crisis económica, etc), aún debemos de dotar de mayor relevancia a este dato. Si la situación económica del país fuera mas positiva, “la delincuencia” se situaría en índices mucho mayores de preocupación ciudadana. Por otro lado numerosos informes, adecuadamente contrastados, afirman que índices de paro elevados y situaciones económicas delicadas provocan un aumento de la delincuencia en términos generales. La coyuntura económica y laboral del país, no harán mas que propiciar el aumento de la delincuencia y la sensación de inseguridad.

Fuente: Estudio ADT (2009) Cabe añadir que la dirección de DECSIT tiene una estrecha relación con las fuerzas de seguridad del Estado, debido a las obligaciones contraídas como empresa de seguridad homologada por el ministerio del Interior.



Estas relaciones proporcionan a DECSIT información de primera sobre el índice de criminalidad actual, y esta no hace mas que señalar a un continuo aumento de la delincuencia, robos, atracos, etc. �C) Mejora del bienestar y calidad de vida: En los últimos años se ha experimentado un aumento continuo en el gasto de los hogares destinado al consumo. Como datos ilustrativos presentamos a continuación una nota de prensa del INE, así como un artículo periodístico.

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“España podría alcanzar en 2008 el nivel de vida de Alemania gracias, entre otras cosas, a la mejora en el porcentaje de

universitarios, e incrementar en 2020 un 50% la productividad hasta superar ampliamente ese año la renta per cápita

alemana, según un informe de Deutche Bank citado por 'Die Welt'”

ABC.es – 09 de diciembre de 2009

En la siguiente tabla, obtenida de la base de datos del INE, se puede observar la evolución positiva del renta per capita bruta de España, pasando de 15.930 dólares en 1995 a 30.820 dólares en 2008.

Condiciones de vida Renta Nacional Bruta per cápita en paridades de poder adquisitivo por país y periodo. Unidades: dólares internacionales corrientes 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 España 15930 16580 17540 18710 19640 21120 22240 23700 24480 25610 26810 28750 30820

Fuente: INE Con continuo aumento de la calidad de vida se prevé una mayor asimilación de la demanda de sistemas de seguridad privada en los domicilios particulares. La necesidad existe, y el aumento continuo de la renta de los hogares y la calidad de vida en general situará el producto como un elemento en continua incorporación a la rutina de los hogares. D) Asimilación tecnológica: Los sistemas de seguridad privada están en continuo desarrollo tecnológico y la evolución de las TIC ha supuesto un gran aliciente para el desarrollo de nuevas tecnologías de seguridad privada: Transmisiones vía GSM, visión remota mediante cámaras IP, control remoto del sistema mediante tecnología GSM, integración de domótica dentro de los sistemas, aviso de incidencias mediante correo electrónico, etc. Todo este desarrollo será asimilado por el mercado siempre y cuando este se encuentre en disposición de hacerlo, es decir, que disponga de la infraestructura y medios generales en su domicilio que faciliten la implantación del sistema ( línea de teléfono, Teléfono móvil, ADSL, etc), y/o que se disponga de una familiarización suficiente con este tipo de dispositivos. Los sistemas de seguridad ofrecen multitud de soluciones, que utilizan desde tecnologías simples y de fácil asimilación, hasta tecnología avanzada que requiere un conocimiento elevado por parte del mercado.



Veamos a continuación una serie de datos que nos darán una idea clara del el grado de asimilación tecnológica de la sociedad española actual (Fuente: INE)

Evolución de datos de Viviendas (2004-2009) por Comunidades Autónomas, tipo de equipamiento y periodo

Unidades:% horizontales sobre viviendas (con al menos un miembro de 16 a 74 años)

Viviendas con algún tipo de ordenador

2004 2005 2006 2007 2008 2009 Aragón 53,7 55,5 57,4 60 64,2 68,5

Viviendas que disponen de acceso a Internet

2004 2005 2006 2007 2008 2009 35,8 37,3 40,5 47,8 51,7 54,2

Evolución de datos de Viviendas (2004-2009) por tamaño del hogar, hábitat, tipo de equipamiento y periodo

Unidades:% horizontales sobre viviendas (con al menos un miembro de 16 a 74 años)

Viviendas con algún tipo de ordenador

2004 2005 2006 2007 2008 2009 Total

Viviendas 52,3 54,9 57,2 60,4 63,6 66,3

Viviendas que disponen de acceso

a Internet 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Total Viviendas 33,6 35,5 39,1 44,6 51 54

Viviendas con teléfono fijo 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Total Viviendas 89,8 86,3 83,3 81,2 81,3 80,3

Viviendas con teléfono móvil

Total

Viviendas 2004 2005 2006 2007 2008 2009

82,4 85,3 88,1 90,9 92,1 93,5



Viviendas con conexión de Banda Ancha (ADSL, Red de cable, etc.)

2004 2005 2006 2007 2008 2009 15,3 20,1 29,7 39,9 45,2 50,8

Viviendas con teléfono fijo 2004 2005 2006 2007 2008 2009 93,9 91,5 90,3 89,3 90,1 88,4

Viviendas con teléfono móvil 2004 2005 2006 2007 2008 2009 81,2 85,2 85,8 90,4 90 91,4

��En las anteriores tablas podemos observar como la población se encuentra en una continua asimilación de las nuevas tecnologías. El 54% de los hogares españoles dispone de conexión a Internet por banda ancha, frente al 15% del 2004. Cabe destacar un continuo decrecimiento de la contratación de servicios de telefonía fija, debido principalmente a la generalización del uso del teléfono móvil. Podemos decir que la población española se encuentra en un momento de asimilación tecnológica medio; si bien una gran parte de la población asimila y opta por el cambio tecnológico, otra parte parece no adaptarse hasta que la necesidad se hace evidente. Como ejemplo, podríamos fijarnos en la asimilación del la población a la telefonía móvil, y ahora a la conexión a Internet mediante terminales móviles.



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¿Qué factores económicos pueden condicionar la evolución del sector, la empresa y sus productos? En este apartado no podemos ofrecer una respuesta concreta a esta pregunta, ya que por lo general serán una serie de factores económicos en su conjunto los que determinaran la marcha de la economía nacional, y por tanto la evolución del sector. Debemos decir que el sector de la seguridad ofrece mejores índices de crecimiento en periodos de crecimiento económico. Tengamos en cuenta que existen sectores en los que un crecimiento económico positivo puede ser una desventaja (Marcas blancas, turismo de bajo coste, productos sustitutivos de menor coste). Una época de crecimiento, con una gran disponibilidad de financiación, una tasa de creación de empresa elevada, aumento del consumo, etc. propiciaran la buena marcha del sector en general. Debemos tener en cuenta que, en segmentos de mercado particulares y comerciales, los sistemas de seguridad no cubren una necesidad totalmente arraigada, por lo que un periodo económico negativo disminuiría la demanda de este tipo de productos al ser necesaria una reasignación de los recursos económicos particulares. En el segmento de mercado de tipo industrial y banca, la evolución económica no determinará una evolución negativa en cuanto a la evaluación de la necesidad, pero si determinará el volumen general de demanda al existir una baja creación de producto interior y pocas inversiones. Veamos a continuación algunos indicadores de la situación económica. En 2008 la economía mundial experimentó cambios trascendentales que quebraron el mayor período de crecimiento continuado desde los años sesenta. Las turbulencias en los mercados financieros internacionales presentes desde el verano de 2007 se transformaron en los últimos meses del año en una profunda crisis financiera global, que ha generando una situación de recesión económica que alcanza ya a todas las principales economías. En la economía española, las perturbaciones generadas por la grave crisis económica y financiera mundial han venido a superponerse al proceso de ajuste interno como consecuencia de los desequilibrios acumulados durante la larga e intensa expansión previa—, y que estaba siendo impulsado, sobre todo, por la corrección de los excesos del sector inmobiliario y de los altos niveles de endeudamiento del sector privado. La confluencia de ambos procesos se traducido en un severo aumento de la incertidumbre, un descenso vertiginoso de la confianza, un notable endurecimiento de las condiciones de acceso a la financiación y una erosión considerable de la riqueza del sector privado. A pesar del cambio de tono de la política monetaria y de las medidas expansivas adoptadas, la economía española ha mostrado una continuada pérdida de impulso, que se acentuó en la segunda mitad del año 2008, cuando se registraron descensos del PIB en dos trimestres consecutivos, por primera vez desde 1993, que le llevó a cerrar el ejercicio con un descenso del 0,7% en términos de la tasa interanual. Esta pauta recesiva se ha hecho más visible en el primer trimestre de 2009, con un retroceso del producto del 3% en tasa interanual. La información disponible para el año 2010 parece apuntar, como está ocurriendo a nivel mundial, una menor intensidad de las tendencias contractivas.



A) IPC: La tasa interanual del Índice de Precios de Consumo (IPC) general en el mes de octubre es del –0,7%, tres décimas por encima de la registrada en el mes de septiembre. El Índice de Precios de Consumo Armonizado (IPCA) sitúa su tasa anual en el –0,6%, con lo que aumenta cuatro décimas respecto al mes anterior. La tasa de variación interanual de la inflación subyacente (índice general sin alimentos no elaborados ni productos energéticos)

B) Producto Interior Bruto. Año 2008

La economía española registra un decrecimiento interanual del 4,0% en el tercer trimestre de 2009, dos décimas inferior al del período precedente. El crecimiento ínter trimestral se sitúa en el –0,3%, ocho décimas menos negativo que el del trimestre pasado.



La aportación negativa al crecimiento agregado de la demanda nacional se reduce nueve décimas (de –7,4 a –6,5 puntos) mientras que la demanda externa atenúa siete décimas su contribución al PIB trimestral (de 3,2 a 2,5 puntos). El empleo de la economía decrece a un ritmo del 7,2%, lo que supone una reducción neta de 1,36 millones de puestos de trabajo a tiempo completo en un año.

Demanda Nacional:

El comportamiento menos contractivo de la demanda nacional en este trimestre ha sido compartido por sus dos principales agregados. Así, tanto el gasto en consumo final de los



hogares como la formación bruta de capital fijo moderan, aunque con distinta intensidad, sus ritmos negativos de crecimiento en este período. El gasto en consumo final de los hogares reduce nueve décimas su crecimiento negativo, pasando del –6,0% al –5,1%, como consecuencia de la mejor evolución mostrada por sus indicadores de seguimiento. Así, aunque la mayor parte de ellos continua presentando tasas negativas, éstas son cada vez de menor entidad (índice de ventas del comercio al por menor, ventas de automóviles, índice de producción industrial e importaciones de bienes de consumo, etc.), evolución que viene acompañada por una percepción de la economía menos negativa por parte de las familias. La mejora estimada en el gasto en consumo de los hogares es compartida por todos sus componentes, tanto de bienes como de servicios, destacando por su intensidad la correspondiente a los bienes duraderos (vehículos, electrodomésticos, etc.) El ritmo de avance de la inversión en construcción mejoró tres décimas en el tercer trimestre, alcanzando una tasa de crecimiento negativa del –11,5%. Analizando los distintos tipos de obra, la edificación residencial continúa su trayectoria descendente (–25,5% frente a –25,3% del trimestre anterior), como consecuencia del débil ritmo de iniciación de proyectos residenciales, mientras que las otras construcciones siguen presentando tasas de crecimiento positivas (1,5%), del mismo orden que el período anterior. Dentro de éstas, destaca el crecimiento de la obra de infraestructuras, especialmente la vinculada al entorno de las corporaciones locales y la ligada a la alta velocidad ferroviaria. Oferta Nacional: Desde la óptica de la oferta, todas las ramas de actividad, a nivel agregado, registran comportamientos similares o más favorables que en el trimestre anterior.

De forma consistente con la evolución de la producción industrial como de los consumos intermedios de estas actividades, el valor añadido bruto de las ramas industriales reduce su caída en más de un punto en este trimestre, desde el –15,8% hasta el –14,5%. Esta mejora se produce tanto en la industria manufacturera como en las ramas energéticas, ambas a escala agregada. El valor añadido bruto de la construcción decrece a un ritmo del –6,6%, tasa idéntica a la del trimestre precedente, acorde con la evolución de la producción y de los consumos intermedios de



la actividad. Los factores principales que determinan este resultado son los mismos que ya se comentaron en la demanda, es decir, la mayor contracción en el nivel de producción de la obra en viviendas y la estabilización, en tasa positiva, de las otras construcciones. En referencia a las ramas de los servicios, el decrecimiento de su valor añadido bruto se estabiliza en el 1,3%. Sus dos grandes componentes presentan trayectorias opuestas. Así, los servicios de mercado repuntan una décima, pasando del –2,5% al –2,4%, mientras que los servicios de no mercado desaceleran su ritmo de avance en seis décimas, pasando del 3,2% al 2,6%. C) Situación financiera y bancaria La creciente retroalimentación entre las tensiones financieras y la debilidad de la economía real ha originado nuevos impactos sobre las entidades financieras. En particular, la percepción del riesgo de las operaciones crediticias se ha incrementado sustancialmente, en un contexto en el que las ratios de morosidad, que partían de unos niveles muy reducidos, venían mostrando un rápido crecimiento, situándose en el segmento de otros sectores residentes (hogares, sociedades e instituciones financieras distintas de las del sistema crediticio) en el 3,4% a finales de 2008, frente al 0,9% un año antes. En consonancia con la tónica habitual de comportamiento pro cíclico de la oferta de crédito, los intermediarios han ido endureciendo los criterios de concesión de préstamos ante el deterioro de las perspectivas macroeconómicas en general y las de determinados en particular. El endurecimiento de las condiciones de financiación ha operado también a través de un encarecimiento de los fondos, ya que el notable incremento de los tipos interbancarios se transmitió a los tipos de interés crediticios (véase gráfico 1.3). Además, en algunos casos (como, en particular, en la financiación a las PYME y a los hogares para fines distintos de la adquisición de vivienda) se han elevado los diferenciales con respecto a las rentabilidades interbancarias. Asimismo, se ha incrementado el coste de los recursos propios de las empresas. Las restantes condiciones crediticias distintas al precio también se hicieron más exigentes. Así, se ha reducido el plazo medio de las operaciones y han aumentado las garantías requeridas.



Fuente: BANCO DE ESPAÑA 26 INFORME ANUAL, 2008 1. RASGOS BÁSICOS D) Tasa de desempleo El número de ocupados desciende en 74.800 personas en el tercer trimestre de 2009 respecto al trimestre anterior y se sitúa en 18.870.200. En el último año la ocupación ha bajado en 1.476.200 personas. La tasa interanual de variación de la ocupación es del –7,26%. En variación interanual, la ocupación baja en 562.800 en la Construcción (–23,32%), en 475.600 en la Industria (–14,89%), en 50.200 en la Agricultura (–6,37%) y en 387.600 en los Servicios (–2,78% ). El desempleo desciende en 14.100 personas el tercer trimestre del 2009. El número total de parados se sitúa en 4.123.300, con un aumento de 1.524.600 en los últimos 12 meses. La tasa de paro aumenta una centésima en el tercer trimestre del año y se sitúa en el 17,93% de la población activa.



En los últimos 12 meses ninguna comunidad autónoma presenta un aumento en el número de ocupados. Los mayores descensos se producen en Cataluña (296.000 ocupados menos), Andalucía (255.700), Comunitat Valenciana (207.100) y Comunidad de Madrid (205.100). Comunidad Foral de Navarra (10,39%), Cantabria (11,20%) y País Vasco (11,55%) son las comunidades autónomas que tienen las tasas de paro más bajas en el tercer trimestre de 2009. Las más elevadas se dan en Canarias (25,99%), Andalucía (25,64%), Comunitat Valenciana (21,96%) y Región de Murcia (20,97%). Aragón se sitúa a mitad de camino situando su tasa de paro en un 12,2 %.

La elevada tasa de paro registrada evoluciona en una clara restricción en la economía de los hogares, lo que obliga a una reasignación de los recursos. Ello provocará un aumento en el índice de bajas en los contratos de conexión con centrales receptoras de alarmas, así como una desaceleración del aumento de la demanda registrada en los últimos años, en la venta de nuevas instalaciones.



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SITUACION

CONSECUENCIAS SOBRE EL SECTOR ACCIONES

- El índice de crecimiento poblacional sitúa un crecimiento del mercado

acorde con el resto de la actividad económica. Si bien Aragón se sitúa en uno de los índices de menor crecimiento demográfico.

- Las familias monoparentales y de un solo miembro crecen de manera continua, y se prevé un crecimiento similar en los próximos años.

- Estabilización de los nuevos hábitos de vivienda, en núcleos periféricos de

poca densidad y en viviendas de tipo unifamiliar. Mayor inseguridad que se percibe en e este tipo de viviendas,

- Aumento de la demanda potencial relativa (sin contar con factores

económicos) de sistemas de seguridad en domicilios en general.

- Incremento de la necesidad de sistemas de seguridad privada.

- Desarrollar una estrategia MK específica destinada al segmento de mercado

de domicilio particular. - Desarrollar una estrategia de comunicación destinada a estimular y afianzar

la necesidad.



FACTORES SOCIO-CULTURALES

SITUACION


- Aumento moderado pero continuo de la tasa de criminalidad, así como de la

sensación de inseguridad que es percibida por el ciudadano. - La inseguridad ciudadana es uno de los problemas que mas preocupan a la

población.

- La población se encuentra en un momento de asimilación tecnológica media pero creciente.

- El nivel de calidad de vida de la población española ofrece un crecimiento

continuo. La seguridad, tanto en domicilios particulares como en PYMES y comercios se encuentra en un momento de generalización.

- Afianzamiento y generalización de la necesidad de disponer de un sistema de

seguridad. - Mercado con necesidades tecnológicas diversas.

- Aumento de la demanda relativa (sin contar con factores económicos) de

sistemas de seguridad en domicilios.

- Estabilización de la demanda en PYMES, comercios e industrias.

- Desarrollar líneas de productos de distintos niveles tecnológicos, adaptados

a las necesidades de cada segmento - Aprovechar el crecimiento de la demanda en domicilios.

- Afianzar la presencia en el segmento industrial




SITUACION


- Difícil acceso al crédito y financiación.

- Coyuntura económica complicada, con altos niveles de desempleo y

endeudamiento elevado.

- Evolución negativa del producto interior bruto, tanto industrial como comercial.

- Bajo índice de creación de empresas

- Desplome y estabilización del sector de la construcción

- Demanda decreciente en PYMES e Industrias debido a la poca creación de

empresas y liquidación de existentes.

- Economías de hogares resentidas con restricción en los presupuestos, lo que aumenta el nivel de bajas en conexiones a CRA, y desaceleración de la demanda.

- Disminución del mercado de viviendas de nueva construcción

- Desarrollar estrategias de distribución y comunicación que compensen la

desaceleración de la demanda. - Atacar mercados poco afectados por la crisis: Banca, Administraciones

públicas, Industrias específicas.

- Desarrollar un producto específico para los segmentos de mercado mas afectados.



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Volumen y evolución del Sector

Análisis DAFO del sector

Fuerzas competitivas

Análisis del mercado

Investigación de mercado

Análisis de la competencia



5.- ANÁLISIS EXTERNO II: MICROENTORNO • Volumen y evolución del Sector • Análisis DAFO del sector • Fuerzas competitivas• Análisis del mercado • Investigación de mercado • Análisis de la competencia

�� En el presente módulo realizaremos un estudio de todos los factores externos a la empresa que están más próximos y directamente implicados con el sector de la seguridad privada.

• Los suministradores • Los intermediarios • Los competidores • Las instituciones comerciales • Los clientes

El análisis del sector será fundamental para establecer una estrategia de marketing. Antes de iniciar cualquier planteamiento estratégico será necesario conocer exhaustivamente el mercado, sus segmentos, nuestros competidores y sus productos, etc. Solo con un amplio conocimiento del entorno más próximo, seremos capaces de situarnos en una posición adecuada dentro del mismo, que nos permita obtener la máxima rentabilidad de nuestras inversiones. Así pues, inicialmente haremos una descripción general del sector, en el que presentaremos datos de facturación total y por segmentos, número de empresas que lo conforman, etc. Seguidamente pasaremos a realizar un estudio detallado del sector, incluyendo un estudio del mercado, de la competencia y de las fuerzas competitivas actuales. Para ello, y dado que no se disponen de medios económicos para la compra de estudios de mercado específicos a consultoras especializadas, nos basaremos en los resultados obtenidos a través de encuestas con clientes y no clientes, investigación por Pseudo-compra, así como de la propia experiencia de la dirección de Decsit.



ANÁLISIS EXTERNO



ANALÍSIS SECTORIAL



FACTORES CULTURALES


ANÁLIS DE MERCADO



Análisis del microentorno: Se analizarán datos específicos del sector. Facturación por segmentos de demanda, evolución de la facturación por actividades, nº de empresas por actividades, regulación específica.




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A) FACTURACION El sector de la seguridad privada conforma 3 grandes actividades: Sistemas, transporte de fondos y vigilancia, siendo esta última la que mayor aportación realiza al volumen general de facturación del sector. Casi el 65% de la facturación total del sector corresponde a la vigilancia, el 28% a sistemas/alarmas, y el resto a transporte de fondos y manipulación de efectivo. (Datos del 2008) En el 2008, el transporte de fondos y manipulación de efectivo ha supuesto una facturación de 313 millones de Euros, con un crecimiento del 6,6% respecto al ejercicio anterior. El apartado de sistemas electrónicos y alarmas creció en el 2008 un 7,5 %, con lo que la facturación total ascendió a 1.001 millones de Euros. La vigilancia es el área laboral más importante de la seguridad privada, ya que presenta un 65% de la actividad total. El apartado de Vigilancia ha supuesto un total de facturación de 2.265 millones de Euros durante el 2008, por lo que el aumento de la facturación ha sido de un 6,5% respecto al ejercicio anterior. Así mismo, el crecimiento experimentado en los últimos 5 años alcanzado el 32%, lo que supone un índice de crecimiento anual del 6%.

Evolución de la Facturación Total del sector:

AÑO 2002 2003 2004 2005 2006 2007

FACTURACIÓN (Millones de euros)

2.610 2.781 2.922 3.123 3.347 3.579

0

500

1.000

1.500

2.000

2.500

3.000

3.500

4.000

1 2 3 4 5 6



0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

20,00%

1

ADMINISTRACIONESPUBLICAS

INFRAESTRUCTURA DETRANSPORTE

INDUSTRIA Y ENERGÍA

ENTIDADES FINANCIERAS

COMERCIO

EDUCACION

SALUD

SERVICIOS

RESIDENCIAL

OTROS

En el año 2007 la facturación total del sector se incrementó en un 6,93% con respecto al año anterior. La cifra ha sido de 3.579 millones de euros. El crecimiento se mantiene en la línea con los registrados en los últimos años, lo que demuestra que la seguridad privada es una actividad sólida y en crecimiento continuado y constante sin apenas altibajos. Este crecimiento, muy similar al de otros años precedentes, demuestra la consolidación de una actividad que, en nuestro país, tiene poco mas de 30 años de existencia. Este crecimiento del 6,93% general del sector se aproxima mucho al crecimiento del apartado de vigilancia, aunque su aumento sigue siendo inferior al de sistemas de alarmas domiciliarias. Facturación por segmentos de demanda: Presentamos a continuación los datos obtenidos sobre el reparto de facturación por segmento de demanda en el año 2007. La procedencia del negocio se divide entre el sector público y el sector privado, con una proporción del 29% y 71% respectivamente, lo que pone de manifiesto que la mayor contratación proviene de particulares y empresas privadas. Dentro del sector público, la Administración del Estado, con un 6,22% aporta el porcentaje de facturación más elevado, seguido de las administraciones autonómicas con un 6,16% y las locales. Industria y Energía aportó el 12,51%, las entidades financieras el 16%, comercio el 15,28%; Servicios el 13,06 y los inmuebles residenciales el 1,62%. Cabe señalar, que en dichos índices de facturación se incorporan tanto la facturación de sistemas de Seguridad como de transporte de fondos y vigilantes de seguridad, siendo está actividad del sector la que mas facturación aporta al total. ADMINISTRACIONES PUBLICAS 14,64%

ADMINISTRACIÓN ESTATAL 6,22%

ADMINISTRACIÓN AUTONÓMICA 6,16%

ADMINISTRACION LOCAL 2,26%

INFRAESTRUCTURA DE TRANSPORTE 17,43%

AEROPORTUARIAS 7,70%

MARÍTIMAS 0,26%

FERROVIARIAS 4,49%

TRANSPORTES URBANOS 4,98%

INDUSTRIA Y ENERGÍA 12,51%

INSTALACIONES ENERGÉTICAS 6,48%

RESTO 6,03%

ENTIDADES FINANCIERAS 16,00%

COMERCIO 15,28%

EDUCACION 1,63%

SALUD 2,03%

SERVICIOS 13,06%

RESIDENCIAL 1,62%

OTROS 5,80%



Sobre los anteriores datos debemos tener en cuenta una serie de factores; más de la mitad de la facturación en los segmentote de Infraestructura del transporte, administración estatal y entidades financieras se deben a la prestación de servicios de vigilancia y transporte de fondos. Por el contrario casi la totalidad de la facturación en Comercio, Servicios, y Residencial proviene de la instalación de sistemas de Alarma y conexión a CRA. Si elimináramos de los datos, los procedentes de la facturación de servicios de vigilancia obtendríamos un reparto muy distinto, en el que el sector residencial, Comercio y Servicios obtendrían un mayor porcentaje, mientras que las infraestructuras de transporte obtendrían una reducción muy significativa. Facturación por comunidad autónoma:

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200

400

600

800

1000

1200

ANDALUCIA

ARAGON

ASTURIAS

BALEARES

CANARIAS

CANTABRIA

CASTILLA LA

MANCHA

CASTILLA Y

LEON

CATALUÑA

CEUTA Y M

ELILLA

EXTREMADURA

GALICIA

MADRID

MURCIA

NAVARRA

PAIS V

ASCO

LA R

IOJA

VALENCIA

Datos en millones de euros.

ANDALUCIA 524 CEUTA Y MELILLA 14 ARAGON 93 EXTREMADURA 37 ASTURIAS 88 GALICIA 137 BALEARES 68 MADRID 1010 CANARIAS 149 MURCIA 72 CANTABRIA 43 NAVARRA 55 CASTILLA LA MANCHA 81 PAIS VASCO 242 CASTILLA Y LEON 134 LA RIOJA 21 CATALUÑA 514 VALENCIA 297



B) EMPRESAS:

El número de empresas autorizadas y registradas en el Ministerio del interior, supera ampliamente el millar (1.219), mientras que más de la mitad de volumen de negocio se agrupa en apenas 5 grandes compañías. Existen empresas que tienen cobertura local, y en ocasiones, casi se ocupan estrictamente de una actividad en concreto. Como reflejan los datos del Instituto Nacional de Estadística (Directorio central de empresas), la seguridad es un sector con un volumen elevado de compañías con pocos trabajadores, ya que no llegan a la veintena las empresas con mas de 1000 trabajadores, y hay mas de un millar de ellas con menos de 50 trabajadores.

Nº de empresas según número de trabajadores:

De 10 a 20 868 de 20 a 30 145 de 50 a 100 77 de 100 a 200 63 de 200 a 500 39 de 500 a 1.000 7 de 1.000 a 5.000 15 más de 5.000 14

Nº de empresas por actividades: Por actividades, en primer lugar destacan las empresas dedicadas a la instalación y mantenimiento de sistemas electrónicos de alarma, seguida de las de vigilancia y centrales de alarma.

Depósito de Fondos 8 Transporte de Fondos 11 Depósito de Explosivos 15 Transporte de Explosivos 49 Protección de personas 61 Asesoramiento y Planificación 108 Centrales de Alarma 184 Vigilancia y protección 375 Instalación y mantenimiento 931



8

11

15

49

61

108

184

375

931

0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 1000

Depósito de Fondos

Trasnporte de Fondos

Depósito de Explosivos

Transporte de Explosivos

Protección de personas

Asesoramiento y Planificación

Centrales de Alarma

Vigilancia y protección

Instalación y mantenimiento

Empresas por Comunidad Autónoma: El mayor número de empresas registradas en las distintas comunidades autónomas, a finales del 2007, se centraba en la comunidad de Madrid, con 275 empresas, seguida de Andalucía con 177; Cataluña con 167, y la Comunidad Valenciana, con 145. Las que menos tiene son Ceuta y Melilla , con 1 y 3 empresas respectivamente.

Aragón se sitúa en un término medio, con un total de 26 empresas.



Llegados a este punto de presentación de datos, hagamos una pequeña cuenta. Vamos a obtener un ratio a partir de la división del total de facturación de cada comunidad, con el nº de empresas registradas. Facturación Nº empresas Facturación / Nº empresas

ANDALUCIA 524 177 2,96

ARAGON 93 26 3,58

ASTURIAS 88 18 4,89

BALEARES 68 35 1,94

CANARIAS 149 80 1,86

CANTABRIA 43 14 3,07

CASTILLA LA MANCHA 81 41 1,98

CASTILLA Y LEON 134 69 1,94

CATALUÑA 514 167 3,08

CEUTA Y MELILLA 14 3 4,67

EXTREMADURA 37 21 1,76

GALICIA 137 68 2,01

MADRID 1010 275 3,67

MURCIA 72 57 1,26

NAVARRA 55 17 3,24

PAIS VASCO 242 38 6,37

LA RIOJA 21 7 3,00

VALENCIA 297 145 2,05 Podemos observar que el País Vasco encabeza la lista de Volumen de facturación unitario por empresa, con 6,37 millones de Euros, seguido de Asturias con 4,89, Ceuta y Melilla con 4,67; Madrid, 3,67 millones; y Aragón, en 5ª posición, con una facturación de 3,58 millones. Este dato, dentro de sus limitaciones teóricas ( no toda la facturación dentro de una comunidad proviene de empresas de esa comunidad), nos dará una visión del volumen de competencia en cada región. Así pues, el total de la demanda en una comunidad se repartirá por el nº de empresas que operan en la misma. De esta manera, País Vasco, Asturias, Ceuta y Melilla, Madrid y Aragón serán las comunidades con menores competidores para el total de su demanda. C) CONCLSUIONES El sector de la seguridad privada se caracteriza por su madurez, siendo un sector con una evolución muy constante y con crecimientos poco acentuados pero continuos. La rama del los sistemas de seguridad es el área de actividad que mas crecimiento ha demostrado a lo largo del tiempo. Existe una gran concentración del negocio, la mitad de la facturación total del sector la origina solo 5 empresas, lo que provoca que sean estas pocas las que marquen las pautas del mismo Con los datos expuestos podríamos afirmar que se tarta de un sector rentable y con una demanda creciente que suaviza la agresividad de la competencia, pero deberemos estudiar otros factores a continuación que confirmen la rentabilidad y atractivo del sector en general.

6,37 PAIS VASCO

4,89 ASTURIAS

4,67 CEUTA Y MELILLA

3,67 MADRID

3,58 ARAGON

3,24 NAVARRA

3,08 CATALUÑA

3,07 CANTABRIA

3,00 LA RIOJA

2,96 ANDALUCIA

2,05 VALENCIA

2,01 GALICIA

1,98 CASTILLA LA MANCHA

1,94 BALEARES

1,94 CASTILLA Y LEON

1,86 CANARIAS

1,76 EXTREMADURA

1,26 MURCIA



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Como todo sector económico, el de la seguridad privada puede ser analizado empleando herramientas de la administración de empresas. Uno de los modelos más útiles es el de análisis estructural de sectores económicos de Michael Porter, profesor de economía de la Universidad de Harvard. Emplearemos este modelo para tratar de comprender las fuerzas que inciden sobre el sector y actúan sobre cada empresa de seguridad.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria en términos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979 y, según el mismo, la rivalidad con los competidores viene dada por cuatro elementos o fuerzas que, combinadas, crean una quinta fuerza: la rivalidad entre los competidores.

El modelo de análisis estructural de sectores económicos del Prof. Porter también es conocido como modelo de rivalidad ampliada. De acuerdo con este modelo, la intensidad de la competencia en un sector económico depende de cinco fuerzas importantes:

- La rivalidad de los competidores existentes. - El poder negociador de los clientes - El poder negociador de los proveedores. - La amenaza de ingreso de nuevos competidores. - La amenaza de aparición de productos sustitutos.



Estructuralmente, el sector de la Seguridad está formado por un enorme número de organizaciones y profesionales independientes que brindan servicios de seguridad privada a clientes de todo tipo. Cada una de estas organizaciones y profesionales es un competidor.

La intensidad de estas cinco fuerzas determina el atractivo del sector para los competidores actuales y para los potenciales ingresantes, la capacidad de obtener ganancias en él, la inversión requerida para competir, los costos que se tendrán y los precios que se podrán cobrar. También determinará, en gran medida, la configuración futura del sector.

Toda nueva empresa que desee instalarse en este sector y toda empresa existente que desee obtener una posición competitiva para explotar el mercado, deberá superar barreras de ingreso y de permanencia respectivamente, que son factores que dificultan o desalientan la entrada de nuevos competidores.

¿Se trata o no de un sector atractivo?, ¿que nos va a influir a nosotros, y en general a todo el sector, a la hora de elaborar estrategias competitivas que quieren explotar el mercado?

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El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los productos que proveen, por el impacto de estos producto en el costo de la industria, etc.

Cuando dependemos de un solo proveedor este puede aprovechar esta situación para imponer sus condiciones (precio de compra, tamaño del pedido, forma de pago, calidad del producto, etc.), generando altos costos para nuestro producto y por consiguiente la perdida de ventas.

Proveedores clave del sector de la seguridad privada:

• Proveedores de servicios de comunicaciones. • Proveedores de material electrónico / sistemas de alarmas • Proveedores de Servicios de instalación (Contratas externas)

Factores que determinan el grado de dependencia de los proveedores:

• Volumen comprador. • Diferenciación del producto entre proveedores • Integración hacia delante. • Relación de tamaño proveedor y empresa • Existencia de sustitutivos. • Traslado hacia atrás del precio



Volumen de compra:

Dentro del sector de la seguridad privada, actualmente los dos subsectores principales en la demanda son el de la Vigilancia y el de la seguridad electrónica o sistemas de alarma. El de vigilancia esencialmente consiste en la provisión de guardias de seguridad y su esquema de supervisión. El de sistemas electrónicos se basa en la instalación y monitoreo de elementos de seguridad electrónica tales como cámaras, sensores, etcétera.

Ambos servicios pueden ser proporcionados por las mismas empresas y la tendencia general marcha hacia la complementación de lo físico y lo electrónico, con un crecimiento sustancial de esta última parte del negocio. Aunque hoy en día un gran número de empresa, generalmente de pequeño y mediano volumen como DECSIT, se especializan en una de las líneas de negocio. Salvo el recurso humano, el subsector de la vigilancia consume relativamente pocas provisiones y éstas son poco especializadas: uniformes, equipos de comunicaciones, armamento, vehículos, etcétera. Aquí los proveedores del sector tienen poco poder negociador sobre las empresas de seguridad.

En el subsector de las Alarmas Electrónica, la situación es diferente.

Una parte de las provisiones, que podríamos considerar mercancía indiferenciada tal como los sensores mas simples en parte se fabrica localmente y en parte se compra directamente a proveedores del exterior de la región.

Otra, relacionada con equipamiento más sofisticado o especializado, generalmente se compra directamente en el exterior, o en el país a representantes de grandes proveedores mundiales tales como Sony, Motorola, Sensormatic, etcétera. Estas empresas proveedoras cuentan con una fuerte diferenciación de marca y producto y son fijadoras de precio a nivel mundial, de modo que cuentan con alto poder negociador y en este caso las empresas de seguridad funcionan como características y precio - aceptantes. Integración hacia delante: Históricamente esta no ha sido una amenaza para el sector, ya que sus proveedores en general no buscan instalar sus propias empresas de seguridad. Pero en algunos casos, particularmente en proyectos de instalación de dispositivos de seguridad electrónica o control de accesos de cierta magnitud, que los proveedores de tecnología actúan como competidores funcionales de las empresas de seguridad. En otras situaciones se comprueba lo opuesto: se forman alianzas estratégicas entre empresas de seguridad privada y proveedores de componentes tecnológicos, para realizar proyectos en común para licitaciones o presentaciones ante grandes clientes. Diferenciación del producto: Nuevamente aquí las situaciones entre la Vigilancia y los Sistemas electrónicos son diferentes. En la Vigilancia - que compra ropa, vehículos, etc., existe poca diferenciación entre los proveedores, y ésta diferencia - por ejemplo en la calidad de los cinturones que usan los vigilantes - es poco importante para la calidad del producto.



En los componentes relacionados con los sistemas electrónicos, en cambio, la situación puede ser diferente según el segmento que se considere. Aquí la búsqueda de diferenciación es una estrategia de uso frecuente y creciente por parte de los grandes proveedores internacionales, que invierten cifras enormes en investigación, desarrollo y estrategias intensivas en marketing en sus casas matrices. Localmente no existe un desarrollo de significación en la materia. Esta diferenciación, tanto tecnológica como simbólica, permite a los proveedores cobrar altos precios y funciona para ellos como una barrera de protección frente a la sustitución. Productos sustitutivos: En ambos casos, vigilancia y sistemas electrónicos, gran parte de los insumos no tienen sustitución posible. Cuando una empresa de seguridad debe incorporar un automóvil, podrá elegir entre marcas de pero en general no puede emplear otra cosa que un automóvil. El caso es diferente en el área tecnológica, en la que en ocasiones para la misma función - por ejemplo la de comunicaciones - pueden emplearse tecnologías alternativas que funcionan como sustitutos recíprocos. Muchos proveedores de tecnología - como por ejemplo Motorola o Sony - realizan fuertes inversiones y presentan continuas innovaciones de producto y/o proceso. Esto les garantiza altas rentas mientras dura la situación monopólica derivada del adelanto tecnológico. Es frecuente el caso de materiales importados que en nuestro país tienen valores mayores a los precios de catálogo en sus países de origen. Esto se acentúa por la imperfecta información con que cuentan muchos competidores, particularmente las empresas de seguridad pequeñas y medianas como DECSIT. Diferenciación muy importante para la empresa: Todas las compras que se realizan son importantes para el sector; aquí no se efectúan compras improductivas. Pero como casi todos los insumos pueden ser obtenidos de múltiples fuentes, esto relativiza el poder negociador de los proveedores. En algunos casos se realizan incorporaciones de tecnología que dependen de elementos exclusivos fabricados por un solo proveedor, lo que brinda a éste la posibilidad de cobrar altos precios por ellos. Relación de tamaño entre proveedor y empresa: Esto depende del caso considerado, incluso pensando en un mismo tipo de transacción. Muchos proveedores - ropa, etc. - son empresas pequeñas con las que al menos las grandes empresas de seguridad pueden negociar condiciones favorables de calidad, precio, condiciones de entrega, etc. Otros proveedores son empresas multinacionales, de mucho mayor tamaño que las organizaciones competidoras, la mayoría de las cuales son Pymes de origen familiar.



Cuando una pequeña empresa de seguridad negocia, por ejemplo, con grandes proveedores mundiales de electrónica, lo hace desde una posición de precio - aceptante dada la diferencia de escala entre ambos. Traslado hacia atrás de aumentos en los precios: Los grandes proveedores mencionados arriba, suelen estar en condiciones de aumentar sus precios sin que las empresas de seguridad tengan mucho espacio para trasladar el aumento a sus clientes. Pocos aumentos en los costes de equipamiento, sueldos y otros insumos pueden ser trasladados a sus precios por los competidores. En síntesis, los proveedores de insumos para la seguridad privada, entonces, también compiten con las organizaciones del sector por la renta que éstas producen. Algunos proveedores, que proporcionan productos poco diferenciados o que pueden conseguirse de muchas fuentes alternativas, tienen poco poder negociador sobre las empresas de seguridad. Otros, en cambio, están en condiciones de cobrar altos precios por sus insumos. Como los competidores tienen dificultades en trasladar esos precios a sus clientes, dada la fuerte rivalidad por precio que se da en este momento en el sector de la seguridad privada, esta segunda clase de proveedores se apropia de parte del valor producido en el sector. Considerando globalmente al sector de la seguridad privada, la parte sustancial del costo de las empresas competidoras se relaciona con el pago de salarios, cargas sociales, etcétera a su abundante personal. En estas condiciones el poder negociador de los proveedores - considerados en conjunto - es relativamente bajo, y no representa una amenaza para el negocio. De una manera mas concreta, en la rama de los sistemas electrónicos de alarma, los proveedores disponen de mayor poder negociador, sin llegar ser especialmente relevante. La relación tamaño proveedor-empresa otorga gran poder negociador a los proveedores frente a las empresas pequeñas que asumen el precio y lo aceptan; por el contrario a las grandes multinacionales de seguridad esta relación disminuye y por tanto el poder negociador de los proveedores.

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Los clientes pueden influir de muchos modos en la rentabilidad de una empresa. En algunos segmentos existen pequeños clientes individuales que carecen por completo de poder negociador, por ejemplo los de monitoreo de alarmas en domicilios particulares. Pero los mayores clientes institucionales –tales como por ejemplo las grandes empresas automotrices, de servicios –por ejemplo los bancos– y los grandes clientes públicos tienen gran poder negociador frente a la mayoría de las empresas de prestación de servicios de Seguridad: pueden negociar descuentos de precios, mayores plazos de pago, mejoras en la calidad de servicio, servicios adicionales no habituales y muchas otras ventajas.



Los factores que determinan el poder de negociación de los clientes dentro del sector de seguridad privada son los siguientes: Concentración de Compradores: Los compradores ganan poder negociador cuando están concentrados o compran en grandes volúmenes. Este es el caso de los mayores grupos empresarios, las cadenas, los bancos con cientos de sucursales, las principales empresas de prestación de servicios públicos, etc. Así pues, encontraremos en este caso 2 segmentos claramente diferenciados en su poder negociador debido a su concentración:

- Clientes individuales, generalmente contratantes de servicios de sistemas de alarma domiciliaria: Poder negociador bajo.

- Clientes singulares con gran nivel de compra ( Banca, administraciones, empresas con

gran nº de sucursales, etc), cuyo volumen de compra les dota de gran poder en la negociación.

Grado de diferenciación de los productos: Cuando el servicio que prestan las empresas competidoras no está suficientemente diferenciado, se comporta como una "commodity" y se compra por precio. Esto ocurre con muchos de los servicios del sector particularmente en Seguridad Física, varios segmentos de Seguridad Electrónica, transporte básico de caudales, consultoría, investigaciones y entrenamiento de baja complejidad, etcétera. Las organizaciones que han logrado alguna clase de diferenciación pueden cobrar aranceles superiores, aunque en los últimos tres años el margen diferencial de precio se ha reducido drásticamente. Hoy en día los sistemas de alarma en el sector residencial ofrecen poca diferenciación en cuanto a la satisfacción de la necesidad; aunque existirán claves diferenciales en cuanto a calidad y tecnología empleada, el factor clave de diferenciación percibido por el cliente será el precio. Otra visión podemos obtener en el sector Comercial, Industrial o de banca, en el que la calidad, identidad corporativa, servicio post-venta, serán factores determinantes a la hora de negociar la venta. Si poseemos un nivel de calidad adecuadamente contrastado, una imagen corporativa bien situada, y un servicio valorado por los clientes, estaremos en capacidad de cobrar un sobreprecio y reduciendo el poder de negociación de los clientes. Las organizaciones que han logrado alguna clase de diferenciación pueden cobrar aranceles superiores, aunque en los últimos tres años el margen diferencial de precio se ha reducido drásticamente. Por lo anterior podemos concluir que la diferenciación del producto, dentro del sector de la empresa privada, se basa actualmente en los índices de calidad, experiencia e imagen



corporativa, mas que en el producto tangible, y en estrictamente en el precio dentro del sector residencial. La existencia de un gran volumen de oferta, con empresas con factores diferenciadores muy aproximados, dota de gran poder negociador al cliente. Coste de cambio de proveedor: Cuando cambiar de proveedor no tiene un coste importante para el cliente, éste gana poder negociador. Cambiar de proveedor de servicios de Seguridad en mercados tan indiferenciados casi no tiene costo para la mayor parte de los clientes. Esto representa un fuerte factor disuasivo para el aumento de precios, y obliga a los proveedores a una continua renegociación de precios desde una posición de debilidad, incluso frente a sus clientes estables.

Posibilidad de integración hacia atrás: Existen clientes con la posibilidad cierta de “integrarse hacia atrás” para brindarse su propio servicio de Seguridad. Este es el caso de cualquier gran cliente institucional que decida contratar su propio personal de Seguridad. Ha habido numerosos casos en este sentido, de grandes clientes institucionales que deciden organizar su propia seguridad luego de sufrir experiencias desafortunadas con compañías de Seguridad contratadas. En los segmentos más indiferenciados de la oferta, tales como los servicios básicos de guardias de Seguridad o de Seguridad Electrónica, que el cliente se integre hacia atrás y produzca sus propios servicios de Seguridad no resiente la calidad de estos servicios. De hecho, en algunos casos estos servicios propios son de muy alta calidad, equiparables a los mejores del mercado. Pero en Seguridad, al igual que en cualquier otro sector económico, no existe la magia. Cuando un cliente decide montar su propia estructura de seguridad y obtiene un servicio mejor que el que le prestaban las empresas de Seguridad Privada contratadas, seguramente también sus costos son más altos que los que pagaba. Ocurre que, en general, aquí hay un fuerte componente de costos ocultos y de subsidios cruzados, que no existe cuando se contrata a un proveedor externo. Bajas ganancias de los clientes: Los clientes que ganan mucho dinero tienden a preocuparse menos por sus costos de Seguridad. En cambio cuando los clientes tienen baja ganancia, tratan de minimizar todos sus costos. Esto ocurre con muchos clientes institucionales que están en dura competencia en sus propios mercados, y buscan negociar fuertes descuentos en los precios de todos sus proveedores, sobre todo en los más fácilmente presionables, que son los que venden commodities. El tema es que en Seguridad, a diferencia de lo que ocurre en otros sectores económicos, las empresas del sector no pueden trasladar a sus proveedores (que en SF son casi por completo mano de obra) los descuentos que hacen a sus clientes. Si un cliente paga aranceles inferiores a los de práctica en el sector, la empresa de Seguridad no puede negociar bajas de salario con sus empleados, porque ya paga el mínimo que marca la ley.



En esta situación o bien la empresa de seguridad adopta conductas fraudulentas o delictivas para proteger su margen de ganancias, o resigna ganancia neta. De este modo el cliente se beneficia con parte de la renta producida por el sector de la Seguridad, por su mayor poder negociador. Los clientes, entonces, compiten por la rentabilidad generada por los servicios de Seguridad. Existen segmentos del sector en el que los clientes carecen de poder negociador. En estos segmentos, la baja de precios es motorizada por otra fuerza, la de la aguda rivalidad entre numerosas empresas competidoras. Este es el caso de los sistemas electrónicos en el sector residencial. En otros segmentos los grandes clientes tienen fuerte poder negociador, y en ocasiones imponen condiciones que dejan a los competidores en la disyuntiva de trabajar con ganancias mínimas o directamente por debajo de su punto de equilibrio o no trabajar. Muchos de estos clientes institucionales también tienen la capacidad real de integrarse hacia atrás. Por lo tanto, esta fuerza puede ser positiva, neutra o negativa para el sector, dependiendo el segmento que se considere, y otras variables como la realidad local, con fuertes diferencias regionales.

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Llamamos sustituto a todo producto o servicio que puede desempeñar la misma función que un determinado servicio de Seguridad, o que satisface la misma necesidad. La sustitución puede ser total o parcial. Tipos de sustitutos: Diferentes tipos de servicios de Seguridad pueden presentar distintos sustitutos. Puede haber sustitución tecnológica – por ejemplo reemplazar guardias de seguridad por sistemas electrónicos-, comercial – como en el caso de la integración de un cliente hacia atrás- o de otros tipos. Generalmente la sustitución presenta una mezcla de tecnología y comercialización. Para muchos servicios de Seguridad no existe sustitución posible. Por ejemplo aumenta el empleo de diversas formas del “dinero electrónico”, pero sigue existiendo la necesidad de transporte físico de valores. Los billetes físicos no pueden enviarse por módem. O si se requiere realizar una investigación compleja, el empleo de medios electrónicos no reemplaza al investigador entrenado al momento de interpretar los hallazgos. Desde un punto de vista estructural, cada prestación de Seguridad que se realiza empleando un sustituto es una prestación menos que realiza una empresa del sector. Los sustitutos, entonces, compiten con las empresas de Seguridad disminuyendo su rentabilidad esperada. La presencia de productos y servicios sustitutos crecerá rápidamente por varias razones:



Margen de ganancia: En muchos casos sus proveedores obtienen buenos retornos sobre la inversión realizada. Esto ocurre, por ejemplo, con los proveedores de varios servicios de seguridad electrónica que sustituyen total o parcialmente a prestaciones de Seguridad Física. Abaratamiento de sustitutos: Están disminuyendo rápidamente los precios de los productos electrónicos de consumo durables de producción masiva, entre los cuales ya se cuentan muchos insumos para Seguridad. Aunque ya hoy los particulares tienen acceso a instrumental hogareño sencillo de seguridad y en el futuro próximo se introducirá equipamiento mucho más sofisticado accesible al público, esta no es una real amenaza para el sector. Esto es debido a que la regulación específica del sector restringe el uso de sistemas de seguridad no instalados por empresas homologadas o registradas, pudiendo derivar en sanciones administrativas. Sí lo es, en cambio, la tendencia irreversible a la reducción de costos, que fuerza el reemplazo de personal de seguridad por medios electrónicos. Sustitución inducida por los competidores Están floreciendo las actividades sustitutivas inducidas por los propios competidores para bajar sus costos. Ante la posibilidad de la pérdida de clientes por temas de precios, las propias empresas de Seguridad sustituyen sus servicios por otros con diferentes componentes físicos y electrónicos que les permitan retener a ese cliente. Con esto potencialmente pueden lograrse varios beneficios; mejora la efectividad del uso de los recursos de la organización, puede crearse una barrera más eficaz contra los competidores, y disminuyen los costos del cliente.

Diferentes segmentos del sector de la seguridad presentan distintas tasas de sustitución. La corriente principal de sustitución se está dando en el reemplazo de guardias de seguridad por dispositivos electrónicos. En muchos otros segmentos del sector no existe sustitución posible para los servicios brindados. Tomadas en su conjunto, las tendencias de sustitución no son una amenaza fuerte para las compañías de seguridad, y esta fuerza es positiva para el sector en su conjunto.

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Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen ésta fuerza son:



• Existencia de barreras de entrada. • Economías de escala. • Diferencias de producto en propiedad. • Valor de la marca. • Costes de cambio. • Requerimientos de capital. • Acceso a la distribución. • Ventajas absolutas en coste. • Ventajas en la curva de aprendizaje. • Represalias esperadas. • Acceso a canales de distribución. • Mejoras en la tecnología

Barreras "soft" de ingreso al sector

Las barreras estructurales dificultan la instalación de nuevas empresas de Seguridad. Dentro de ellas, llamamos barreras “soft” a las relacionadas con factores intangibles como posicionamiento, identidad organizacional y calidad de gerencia. Algunas de estas barreras son:

Diferenciación del servicio: Hasta hace poco tiempo, la mayor parte de los servicios prestados por las empresas de Seguridad eran bastante indiferenciados: no se encontraban diferencias perceptibles entre servicios iguales prestados por distintas organizaciones de seguridad privada. Aún hoy, los intentos de diferenciación en general se relacionan con mejoras tecnológicas de proceso, o con incorporación de equipamiento de seguridad electrónica tales como circuitos de CCTV. Estos intentos son rápidamente neutralizados por imitación. Algunas organizaciones han comenzado a buscar diferenciación a través del entrenamiento mejorado de sus colaboradores, del prestigio personal y contactos provenientes de la incorporación de retirados recientes con alguna reputación, de la especialización en ciertos segmentos y nichos de la Seguridad, de estrategias mas intensivas en marketing, etc. En los niveles gerenciales el entrenamiento de calidad superior, que brinda reales ventajas competitivas, hasta ahora sólo se obtenía fuera del país. Como cada vez con mayor frecuencia algunas empresas buscan desarrollar equipos de trabajo de calidad y basan en ello sus estrategias de diferenciación, esto ha generado una demanda de entrenamiento en management específico del sector, que está siendo muy parcialmente cubierto por las instituciones profesionales del sector, junto con algunas iniciativas de profesionales independientes. Otras empresas han buscado diferenciación a través de una mejora de la calidad de atención al cliente. En algunos casos se evidenciaron serios errores al no tomar en cuenta el costo de la diferenciación, y al no considerar la "lógica simbólica" de la demanda de seguridad. En otros casos se ha mejorado substancialmente la atención y el servicio a los clientes empleando una combinación de recursos: una moderada mejora edilicia, entrenamiento del



personal de contacto y monitoreo continuo de la satisfacción de los clientes ante cada modificación realizada. Identidad de marca. De acuerdo a nuestras investigaciones, desde el punto de vista de la mayor parte de los grandes clientes de seguridad privada, salvo excepciones la identidad de marca casi no existe. Pocas empresas han hecho un trabajo sistemático de construcción de marca, ya que el esfuerzo de casi todos los competidores más bien suele enfocarse en mejorar la calidad de la producción del servicio. En otros casos la identidad de marca surge inicialmente del prestigio técnico del profesional, reforzado por sus valores personales reconocidos en el sector. Recientemente algunas organizaciones han incorporado a profesionales en marketing y comercialización. De todos modos estos profesionales tienen una curva de maduración propia, y por otra parte muy pocas empresas realizan actividades de marketing consistentes con estrategias claras y coherentes en el tiempo. Curva de aprendizaje: Los requisitos de aprendizaje en servicios de seguridad privada son sumamente dispares. En algunos casos estos requisitos son bajos y la evolución tecnológica los disminuye aún más. Los competidores de menor tamaño tienen baja complejidad prestacional y administrativa y carecen por completo de tecnología de comercialización. Estos factores, por lo tanto, no limitan el ingreso de nuevos competidores en estos segmentos relativamente indiferenciados. Las organizaciones de seguridad más complejas están estableciendo curvas de aprendizaje tanto en sus actividades primarias como en las de apoyo. En actividades primarias se ven diferencias en la logística - que en las principales empresas de seguridad presenta gran complejidad - , en operaciones, servicio y, más recientemente, en su comercialización.

En las actividades de apoyo merecen destacarse las curvas de aprendizaje necesarias en tecnología de administración y manejo de la información, en entrenamiento de los equipos de trabajo, y muy particularmente en el desarrollo de nuevas tecnologías y procesos de seguridad para cubrir necesidades específicas de ciertos segmentos y nichos de clientes, con mayor valor agregado. Las barreras "hard" de ingreso al negocio: Como todo sector económico, el de la seguridad privada presenta barreras estructurales, que dificultan la instalación de nuevas empresas de Seguridad. Llamamos barreras "hard" a las relacionadas con bienes tangibles o dinero. Algunas de estas barreras son:



Requisitos de capital: Históricamente se requería un capital relativamente escaso para instalar una empresa de seguridad; estas empresas prácticamente no poseían instalaciones ni equipamiento especializados. Hasta hace poco para formar una empresa de vigilancia era suficiente que un ex miembro de las fuerzas armadas o de seguridad o un pequeño grupo de ellos se reunieran, invirtiendo muy poco. Muchas veces se comenzaba la empresa para atender un cliente ganado gracias a los contactos generados cuando el oficial en cuestión todavía estaba en actividad. El crecimiento era financiado por los recursos generados en el desenvolvimiento de la propia actividad. Desde hace unos pocos años las barreras de capital se han ido elevando, en especial debido a la evolución tecnológica, al ritmo de obsolescencia del equipamiento, y a la sofisticación de las necesidades de la demanda. Ya en la década de los '90 prácticamente no se observa el ingreso de nuevos competidores de importancia, con algunas excepciones:

- Pequeñas empresas de baja complejidad que nacen a partir de que alguien consiguió un cliente, pero luego enfrentan enormes dificultades para crecer.

- Grupos de Seguridad internacionales que instalan filiales locales. - Grupos empresarios que crean empresas de Seguridad para proteger sus

propias organizaciones, y que eventualmente pueden también proveer servicios a terceros.

En la actualidad la oferta del sector aumenta esencialmente gracias al crecimiento de la capacidad instalada de los competidores existentes. Sin embargo, la tecnología especifica que antes era exclusiva de sistemas de seguridad, se ha ido incorporando a otros sectores como la domótica, tele asistencia, gestión de accesos, etc. Este hecho ha facilitado la entrada de nuevos competidores dentro del sector ya que el conocimiento de la tecnología empleada ha dejado de ser específico del sector, y por tanto la curva de aprendizaje ha dejado de ser un impedimento para nuevos competidores. Influencia gubernamental A diferencia de lo ocurrido con otros sectores económicos, no ha habido políticas gubernamentales de protección ni subsidios para el funcionamiento de organizaciones privadas de seguridad. Actualmente la Seguridad Pública continúa siendo sostenida por el Estado, aunque con fuerte tendencia a lograr que empresas y particulares abonen de modos directos e indirectos porcentajes crecientes de las prestaciones de seguridad que reciben, no solo de la privada sino también de la pública.



El Estado también influye fuertemente sobre el sector de otros modos, y el más importante es el de la regulación específica del sector establecida directamente desde el Ministerio del Interior. Esta regulación se centra en grandes exigencias de estructura para la instalación de empresas de Seguridad y/o la obtención y renovación de licencias y permisos. Economías de escala Hasta hace pocos años, el gran componente de servicio personal de las tareas en este sector hacía difícil generar economías de escala significativas. En los últimos años el avance tecnológico ha alcanzado a prácticamente todas las especialidades de la prestación de servicios de seguridad, con lo que la escala se está volviendo una barrera creciente al ingreso de nuevos competidores. La escala mínima eficiente para competir está fuertemente condicionada por las inversiones necesarias en infraestructura y equipamiento. Inversiones cada vez mayores requieren mayor caudal de clientes y mayores plazos de prepago, en un círculo que se realimenta favoreciendo la creciente concentración del sector. Acceso favorable a insumos. Este factor no suele incidir en la toma de decisión de ingreso al sector, ya que en general todos los competidores acceden libremente a todos los insumos disponibles. De todos modos, la escala de compra de insumos y la posibilidad de abastecimiento directo en el exterior del país afectan la posición de costo en el abastecimiento, y se están convirtiendo en barreras de acceso o de costo para organizaciones pequeñas y medianas.

Los factores mencionados, junto con las barreras “soft”, llevan a concluir que las barreras de ingreso al sector de la seguridad privada, que históricamente fueron muy bajas, están aumentando rápidamente, convirtiéndose en una barrera de protección para las organizaciones del sector.

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Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Cuando la rivalidad entre competidores es fuerte, nuestro cliente puede estar enfrentado a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos, generando ventas a pérdida.

Como hemos visto en el primer apartado del capitulo, el sector de la seguridad, y mas concretamente en la rama de los sistemas de alarma, presenta una demanda en continuo crecimiento y con gran estabilidad. Este aumento de la demanda hace que la agresividad entre los competidores no sea especialmente fuerte en este sector.



Si bien, el continuo crecimiento y expansión global de las multinacionales, a disminuido mucho el poder negociador de sus proveedores al manejar un volumen de compra muy elevado, lo que les dota de gran fuerza a la hora de imponer sus condiciones de compra. Las empresas pequeñas y medianas como Decsit, no disponen de un volumen de compra comprable al de las multinacionales, por lo que el poder negociador de sus proveedores aumenta, asumiendo estas empresas el precio impuesto por los proveedores. Por lo anterior podemos afirmar que la agresividad de los competidores no especialmente elevada en este sector; la demanda crece y las ventas crecen sin necesidad de quitar clientes a los competidores. Pero previsiblemente, y en los próximos años en los que la coyuntura económica es muy desfavorable, la agresividad va aumentar considerablemente. Las multinacionales y grandes empresas van a aprovechar sus circunstancias y poder de negociación para evitar un descenso pronunciado de las ventas, a costa de agudizar la competencia.



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La investigación de mercados consiste en la obtención sistemática de información y análisis de la misma, para ayudar a la dirección en la toma de decisiones comerciales. La empresa debe investigar los mercados y obtener información. Esta información deberá analizarla y convertirla en un conocimiento. Esto ayudará a la empresa a tomar decisiones y, de esta manera, se podrá llegar a disminuir el riesgo de incertidumbre. Actualmente existen numerosas empresas consultoras especializadas en la investigación de mercados. Estas empresas disponen de herramientas de investigación y formación especializada para realizar análisis de sectores específicos muy detallados y con gran rigurosidad. A continuación plasmamos un resumen promocional de un estudio de mercado realizado por la consultora especializada “MSI Reporting”, que nos sería de gran utilidad para realizar un análisis del mercado exhaustivo, y así alinear correctamente las estrategias a implementar.

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Este tipo de análisis de mercado tienen un coste relativamente elevado; pero la información que suministra puede ser muy reveladora, aportando datos que pueden darnos una orientación muy significativa de la evolución del mercado, y en consecuencia orientar nuestras estrategias.

Dada la falta de financiación para realizar este proyecto no se ha podido optar por la compra de este estudio u otro de similares características. Pero cualquier empresa tiene a su disposición una serie de fuentes de información, que a menudo se desconocen, y que con un tratamiento adecuado, pueden proporcionar mucha información y muy valiosa.



En empresas pequeñas y medianas, como DECSIT, donde no se pueden realizar grandes estudios de mercado se pueden utilizar otras vías para obtener información muy valiosa sobre el mercado actual.

Por lo anterior, y aunque la información que vamos analizar, mercado y demanda, sean elementos externos de la empresa, nos basaremos en gran parte, en información procedente de la propia empresa y de sus clientes.

Para ello, a demás de un análisis y clasificación de datos internos deberemos recopilar información no obtenida hasta el momento. Para ello hemos realizado un trabajo de investigación directa a través de cuestionarios escritos y telefónicos.

Los detalles y metodología para la elaboración de estos cuestionarios se han plasmado en el capítulo de Anejos, reflejando aquí únicamente los resultados y conclusiones para dotar de mayor claridad al proyecto.

Las direcciones de análisis del mercado que hemos establecido son las siguientes:

A) Análisis cuantitativo sobre el mercado • Cuantificación del mercado • Demanda por zonas geográficas • Tendencias del mercado

B) Análisis cualitativo sobre el consumidor: Constituye aquella parte del comportamiento humano relacionado con la adquisición y uso de bienes y servicios.

• Sus hábitos de compra • Sus preferencias y necesidades • Sus motivaciones de consumo

C) Análisis de productos

• Producto esperado • Producto aumentado • Producto potencial

D) Análisis de la publicidad y de la promoción

• Análisis sobre la eficacia publicitaria • Análisis sobre la comprensión del mensaje

E) Análisis de la distribución y de las ventas

• Canales de distribución • Coste de la distribución • Localización de los puntos de venta • Formas de retribución e incentivos de los vendedores



Una investigación adecuada y veraz sobre los términos arriba descritos, nos aportará datos indispensables para poder analizar adecuadamente la demanda y la competencia, así como para encontrar una posición competitiva adecuada y optimizar los recursos para llevarla a cabo.

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La segmentación es un proceso de división del mercado en subgrupos homogéneos que tiene por objetivo llevar a cabo una estrategia diferenciada o no para cada uno de ellos, que permita satisfacer, de forma más efectiva, sus necesidades y conseguir los objetivos comerciales de la empresa. La homogeneidad de los grupos obtenidos de esta división se refiere a su propuesta bastante parecida (entre sus componentes) y lo suficientemente diferenciada (de los otros grupos obtenidos) ante una o dos acciones de marketing desarrolladas por la empresa. En términos generales, la segmentación permite comprender mejor las necesidades y los deseos de los consumidores para adecuar el producto y las acciones de marketing en el mercado escogido de manera que las garantías de éxito sean máximas.

• Facilita el ajuste de las ofertas de productos a necesidades específicas de cada segmento.

• Permite detectar oportunidades de negocio que ya existen y que probablemente no están bien atendidas: podemos identificar un segmento donde la demanda de determinados individuos no está atendida de manera satisfactoria.

• Permite realizar actividades promocionales más efectivas en función del segmento a quien va dirigido el producto.

• Facilita el análisis de la competencia: qué competencia hay en cada segmento y deberemos establecer las estrategias defensivas o agresivas.

Los inconvenientes de la segmentación consisten en unos costes más elevados para la empresa ya que requieren una gama de productos amplia, si se desean cubrir bastantes segmentos. La segmentación hace más fácil llegar a las economías de escala. Criterios de segmentación: A) Según el sector comercial: Es importante segmentar el tipo de demanda existente según el sector global al que pertenece. No será lo mismo vender seguridad a un banco, que a una industria que a un pequeño comercio. Y dependiendo del posicionamiento que tengamos dentro del sector y del que deseamos ocupar es posible que no podamos atender con eficacia a todos ellos: Actualmente existen 5 grandes segmentos comerciales dentro del mercado de los sistemas de seguridad:

• Mercado Industrial • Mercado Comercial y de servicios. • Mercado Residencial • Mercado de Banca y Entidades financieras • Mercado de Administración pública.



Según el informe sobre el sector de la seguridad emitido por Aproser en el 2008, los datos de facturación del sector de la seguridad, en cuanto a la actividad de sistemas electrónicos de alarma, se reaparten de la siguiente manera:

Administraciones públicas: 14,65% Industria y Energía: 19,56 % Banca y Entidades Financieras: 17% Comercio y Servicios: 25,3 % Residencial: 23,49%

: B) Según el Área Geográfica:

• Mercado Regional • Mercado Nacional • Mercado Internacional

C) Según el grado de incidencia de la necesidad: Hemos considerado hacer una tercera segmentación del mercado según el grado de exigencia de calidad del producto y de lo crítica que esta sea para un determinado tipo de demanda. Es decir, en un banco el disponer de un buen sistema de seguridad es un factor determinante y de vital importancia para el negocio, a la vez que un comercio dedicado a la venta de joyas de alta gama. Sin embargo un comercio dedicado a la venta de pan puede no se un factor crítico el disponer el disponer de un sistema de seguridad de gran calidad y eficiencia.

• Mercado de importancia crítica • Mercado de importancia elevada • Mercado de importancia media • Mercado de importancia reducida

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Una vez delimitado, tal y como detalla el apartado anterior, el ámbito de mercado donde se puede concentrar una iniciativa empresarial se deberá conocer cual es la demanda prevista en ese mercado.

Se entiende por Análisis de la Demanda la identificación cuantitativa, a partir de análisis históricos y previsiones de evolución, del tamaño de mercado que requiera la tipología de producto o servicio objeto de su idea. En definitiva, hay que entender cual es el tamaño y volumen de la demanda, la capacidad de compra de nuestros clientes objetivos, el consumo medio por cliente, las pautas de comportamiento de la demanda, etc.



A) Demanda Real y Potencial del Mercado

En este sub-apartado estableceremos la estimación de la demanda real de mercado en el momento actual, así como realizar las estimaciones de demanda potencial para su producto o servicio.

Para estimar la demanda real partiremos de datos históricos existentes. A veces es difícil conseguir la información para ámbitos limitados geográficamente, por lo que será necesario ajustar en función de datos demográficos y de datos de comportamiento disponibles para niveles nacionales o regionales. No obstante disponemos de datos concretos por comunidad a través del informe del sector emitido por APROSSER

Datos de Origen:

• Porcentaje de clientes para cada unos de los segmentos seleccionados ( Datos obtenidos de ventas del último año).

• Volumen de facturación relativo por comunidad autónoma.

FACTURACIÓN TOTAL 2008 3579 SEGMENTO RESIDENCIAL 17,00% 608 INDUSTRIAL 19,56% 700 COMERCIO 25,30% 905 BANCA Y ENDTIDADES FIANACIERAS 23,49% 841 ADMINISTRACIÓN PÚBLICA 14,65% 524

Valores en millones de Euros.

Facturación Nº empresas

ANDALUCIA 524 177 ARAGON 93 26 ASTURIAS 88 18 BALEARES 68 35 CANARIAS 149 80 CANTABRIA 43 14 CASTILLA LA MANCHA 81 41 CASTILLA Y LEON 134 69 CATALUÑA 514 167 CEUTA Y MELILLA 14 3 EXTREMADURA 37 21 GALICIA 137 68 MADRID 1010 275 MURCIA 72 57 NAVARRA 55 17



PAIS VASCO 242 38 LA RIOJA 21 7 VALENCIA 297 145

ARAGON – TOTAL SECTOR SISTEMAS SEGMENTO FACTURACION

RESIDENCIAL 16 INDUSTRIAL 18 COMERCIO 24 BANCA Y ENDTIDADES FIANACIERAS 22

DECSIT– PORCENTAJE SOBRE SECTOR EN ARAGON (2008) SEGMENTO FACTURACION

RESIDENCIAL INDUSTRIAL COMERCIO BANCA Y ENDTIDADES FIANACIERAS

La demanda potencial es el volumen máximo que podría alcanzar un producto o servicio en un horizonte temporal establecido. La demanda potencial de mercado la calcularemos a partir de la estimación del número de compradores potenciales. La demanda potencial constituye un límite superior que alcanzaría la suma de las ventas de todas las empresas concurrentes en el mercado para un determinado producto y servicio, y bajo unas determinadas condiciones establecidas.

Datos de Origen:

• Porcentaje de facturación para cada unos de los segmentos seleccionados en la totalidad del sector ( Datos obtenidos de facturación del último año).

• Índices de crecimiento de los sectores afectados en él último años • Factor de corrección según previsiones subjetivas del macroentorno económico

Índice de producción industrial (base julio 2009). Fuente: INE

El Índice General de Producción Industrial (IPI) ha experimentado una variación del –16,7% en julio de 2009 respecto al mismo mes del año anterior. Descontando los efectos de calendario, la variación interanual del IPI registra una disminución del −17,4%



Índice de actividad comercial (base julio 2009). Fuente: INE

Índice actividad sector inmobiliario:

“El sector de la construcción en España cerrará 2009 con un descenso del 21,5%.”

Fuente: Nota de Prensa Euroconstruct.



Factor de corrección según previsiones subjetivas del macroentorno económico

Dadas las últimas cifras del PIB, de los índices de producción industrial y otros factores económicos estudiados en anteriores capítulos, no se prevé un cambio drástico en la evolución económica de España en el próximo año, si bien se espera cierta desaceleración de la caída económica, por lo anterior se estima un índice de variación respecto a la evolución de los sectores tal y como sigue:

PREVISION 2010 ARAGON – TOTAL SECTOR SISTEMAS

SEGMENTO FACTURACION ACTUAL Índice Actividad

Factor corrección PREVISON 2010

RESIDENCIAL 16 -21,5% 0,5 11,125 INDUSTRIAL 18 -20,7 0,3 13,38 COMERCIO 24 -3,9 0,5 22,61 BANCA Y ENDTIDADES FIANACIERAS 22 1 0 22

La formula empleada para calcular la previsión parte de los datos de facturación del 2008 (últimos datos disponibles), se extrapolan a datos del 2009 mediante los índices económicos escogidos para cada sector, y se extrapola a los resultados del 2010 según un índice de corrección basado en las previsiones económicas para el próximo año. Así, el sector residencial, con una facturación de demanda de alarmas en 2008 de 16 millones de Euros, se prevé que haya ofrecido un descenso del 21,5%, lo que ofrece una previsión de facturación en el 2009 de 12,5 millones de Euros. Aplicando la previsión de que la desaceleración del segmento se reducirá a la mitad respecto al año anterior (-10,25% respecto al año anterior) se calcula una previsión de facturación para el año 2010 de 11,25 millones de Euros

B) Demanda Prevista del Mercado

Para realizar las proyecciones financieras y comerciales es necesario realizar una estimación de la demanda prevista del mercado objetivo. La estimación de la demanda futura estará muy condicionada tanto por el grado de madurez del mercado como de la propia iniciativa de negocio en sí. Así, mercados muy maduros y estables en el tiempo deberían experimentar un comportamiento de demanda con crecimientos poco acentuados y extrapolables a partir de datos históricos. Sin embargo, mercados poco maduros deberían proyectar crecimientos notables en los años iniciales.

Debido a la gran madurez del mercado de la seguridad privada, y a la evolución estable del entorno podemos afirmar que la demanda prevista del mercado coincidirá con la previsión de la demanda real estimada.

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En este apartado, y debido principalmente a la falta de financiación para poder encargar un estudio de mercado a una empresa especializada, nos basaremos en los resultados de los cuestionarios elaborados directamente, y cuya metodología está recogida en el apartado de anejos.

Entender el comportamiento de compra del público objetivo es una tarea básica para los responsables del marketing. Por sus propias características, diferenciaremos el mercado llamado de consumidores, que engloba el mercado del sector residencial y de pequeño comercio, del mercado llamado industrial, que englobará el resto de sectores. El comportamiento del consumidor se refiere al conjunto de actividades que éste lleva a cabo, desde que aparece la necesidad hasta el momento en que realiza la compra y utiliza el producto. Para establecer una estrategia adecuada de marketing será indispensable conocer como actúa el consumidor, que determina su elección entre un producto y otro, como se pone en contacto con la empresa, etc. Solo sabiendo como actúa el consumidor seremos capaces de llegar a el de la manera adecuada con el producto adecuado. Así pues vamos a plantear una serie de objetivos cualitativos que nos interesa conocer de nuestros propios clientes y del mercado en general, a partir de los cuales hemos elaborado las encuestas, para posteriormente exponer sus resultados y obtener las conclusiones. HÁBITOS DE COMPRA Y MOTIVACIÓN DE CONSUMO Objetivos primarios: Conocer la actuación del consumidor ante el planteamiento de satisfacción de su necesidad, para llegar a el de manera eficiente, incidiendo de manera premeditada en aquellos factores que interfieran en la decisión de elección del producto Objetivos específicos

• Establecer que y quien mueve al cliente hacía el planteamiento de la necesidad de un sistema de alarmas

• Conocer cuales y quienes son los factores influyentes en la decisión de compra del consumidor.

• Conocer de manera general el comportamiento del consumidor durante todo el proceso de compra.

Resultados Sector Residencial:

- El 75% de las familias que disponen de un sistema de seguridad lo hicieron por miedo y sensación de inseguridad, el 25% restante habían sufrido algún tipo de robo.



- La mitad de las familias que poseen un sistema de seguridad lo instalaron como consecuencia de una visita comercial o publicitaria.

- El 87% de las familias, cuando instalaron su sistema de seguridad, no conocían ninguna

empresa de seguridad.

- El 62,5% de las familias indagaron entre mas empresas alternativas a la hora de pedir ofertas.

- El 87% no se aconsejaron por nadie a la hora de contactar con empresas de seguridad.

- Solo el 18% de las familias conocen el tipo de tecnología existente para proteger su

domicilio. - El 56% pidió únicamente una oferta, el 33% dos ofertas, y 18% mas de dos.

- La Fama de la empresa motivó al 58% de lo clientes a la hora de elegir las empresas a

las que pedir oferta, el 29% la apariencia de profesionalidad y 11% el consejo de un amigo.

- A la hora de tomar la decisión sobre la oferta, el 25% contestó que influyó la atención

comercial. El 35% contestó que la fama de la empresa fue un factor decisorio para contratar sus servicios. El 65% se basaron en el precio a la hora de escoger la oferta.

- De entre las familias que no disponen de alarma, el 67,7% no tienen previsto instalar un

sistema de seguridad en su domicilio; de los cuales el 33% es motivado por el gasto, mientras que el 67% creen que no lo necesitan.

Sector Comercial: - El 66,67% de los comercios que disponen de un sistema de seguridad lo hicieron por

evitar riesgos, el 23% por miedo y sensación de inseguridad, y el 9,5% por que sufrieron algún tipo de robo o atraco.

- El 76% decidió instalar un sistema de seguridad por iniciativa propia, mientras que el

23% lo hicieron motivado por la visita de un comercial. - El 90% de los comerciantes conocían alguna empresa de seguridad, de los cuales el

28% acudió a ellas para pedir ofertas y el 72% se informó sobre mas empresas.

- El 67% acudió directamente a empresas de seguridad, y solo el 33% se dejó aconsejar por un conocido o amigo.

- El 100% de los encuestados no conocen las posibles tecnologías de un sistema de

seguridad.

- El 47% pidieron 2 ofertas distintas, mientras que el 53% solo pidieron una única oferta.

- El 67% pidió oferta a la empresa que consideraron con mas fama, el 37% a la que les dio mayor sensación de profesionalidad.



- El 100% consideró el precio como uno de los factores decisivos sobre la compra, al 76% le influyo considerablemente la atención comercial prestada en la oferta, y el 23% consideró la fama de la empresa como uno de los factores clave para escoger la empresa.

- El 75% de los comercios que no disponen de sistema de seguridad tienen previsto

instalarlo en con corto-medio plazo de tiempo.

- Del 25% que no tiene previsto hacerlo, el 50% dicen hacerlo por pereza, el 25% por el gasto, y el 25% restante por que creen que no lo necesitan

Sector Industrial: - El 86% de las industrias contrató un sistema de seguridad para evitar y minimizar riegos

en sus instalaciones, el 14% por que ya habían sufrido algún robo con anterioridad.

- Solo el 4,5% decidió instalar un sistema de seguridad por la visita espontánea de un comercial, mientras que el 95,5% lo hicieron por iniciativa propia.

- El 72% de las industrias ya conocían alguna empresa de seguridad.

- El 86% se informó sobre las empresas existentes no acudiendo solo a las que ya

conocía.

- El 72% de las industrias se dejaron aconsejar por otros gremios con los que trabajan (Ingenierías, Instalaciones Eléctricas, Voz y datos, etc).

- La mitad de se informó sobre la tecnología existente para proteger su industria antes de

pedir ofertas.

- El 90% pidió 2 ofertas, mientras que solo el 10% pidió una única oferta.

- El 60% pidió oferta a aquellas empresas que le transmitieron mayor sensación de profesionalidad, el 27% por el consejo de un tercero, y el resto por la fama.

- El 68% considera la atención comercial fue decisiva a la hora de escoger a la empresa,

y el 95% consideran que la sensación de profesionalidad y consistencia en el sector fue un factor decisivo. Solo 36% consideraron el precio como uno de los factores esenciales a la hora de contratar su sistema de seguridad.



Conclusiones:

SECTOR RESIDENCIAL o En el sector residencial existe una percepción de la necesidad media. La mitad de

los domicilios que disponen de alarma, la instalaron como consecuencia de una visita comercial, y no por iniciativa propia.

o Más de la mitad pidieron una única oferta, sin comparar alternativas, lo que denota

la gran importancia en ser el primero en llegar de manera directa o indirecta al consumidor.

o Más de la mitad escogieron a la empresa por la fama. Importancia de disponer de

presencia en la sociedad y en los medios. o El precio es el factor decisorio de compra mas importante, seguido de la fama

de la empresa y de la atención comercial.

SECTOR COMERCIAL o El sector comercial tiene una gran percepción de la necesidad. La mayoría de los

comercios contrataron su sistema de seguridad por iniciativa propia, no siendo necesaria ninguna actividad comercial directa.

o No existe un gran conocimiento de las posibilidades tecnológicas para proteger sus

negocios. o La mitad de la demanda pidió más de una oferta, la otra mitad pidió una única

oferta. Gran importancia en ser el primeo en llegar al consumidor. o Más de la mitad escogieron a la empresa por la fama, lo que denota la

importancia de disponer de presencia en la sociedad y en los medios. o El precio es el factor decisorio de compra más importante, seguido de la

atención comercial.



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El posicionamiento es una batalla mental: se relaciona con lo que piensan los potenciales clientes. Se basa en establecer cierta diferencia respecto a los competidores, que debe ser estudiada con cuidado; si la diferencia es demasiado pequeña, los clientes nos verán como iguales a nuestra competencia. Si la diferencia es demasiado grande o demasiado cara, limitará el potencial de ventas. Se debe trabajar bien el concepto de producto, y luego implementar políticas operacionales, precios, administración y venta coherentes con el posicionamiento buscado. Mientras tanto se debe tener en cuenta que los competidores no duermen. Si una empresa encuentra una forma de diferenciación rentable, es probable que ésta ventaja sea rápidamente neutralizada por imitación. Por esto cada vez es más importante mantener la capacidad de innovación, considerando que innovación es toda nueva diferenciación valiosa para los clientes. En la seguridad privada el margen para introducir innovaciones de productos y procesos es enorme... pero pocas empresas están emprendiendo este lucrativo camino.

Para analizar el producto y servicio de sistemas de seguridad, vamos a basarnos en la clasificación de los productos/servicios de Teodore Levitt, que habla de 4 habla de categorías de productos:

• Producto Genérico

• Producto Esperado • Producto Aumentado

• Producto Potencial

SECTOR INDUSTRIAL o En el sector industrial existe una percepción de la necesidad muy alta. El 95%

instalaron su sistema de seguridad por iniciativa propia, no siendo necesaria ninguna visita comercial para potenciar la necesidad.

o Existe un conocimiento elevado sobre empresas de seguridad. o Gran influencia en la decisión de compra de otros gremios o personal

especializado dentro de la empresas, como electricistas, ingenieros, etc. o Ya no es tan importante llegar primero, pero si estar presente. La mayor parte de

los clientes piden dos o más ofertas antes de adjudicar el pedido. o La reputación y sensación de profesionalidad es uno de los factores que el

cliente más valora a la hora de elegir la empresa a la que pedirá ofertas. Estar bien posicionados en fundamental.

o La profesionalidad y la consistencia de la empresa, así como la atención

comercial es lo mas valorado por el cliente a la hora de adjudicar el pedido, siendo solo para 30% el precio un factor totalmente decisorio.



El Producto Genérico es el producto utilitario mínimo. Es "Radio-CD”, “cualquier heladera de 13 pies", "cualquier lavarropas para 5 kg. de ropa", "cualquier servicio de seguridad privada". Suele ser el más barato del mercado.

El Producto Esperado representa las expectativas mínimas del Cliente, como por ejemplo que el radio-CD tenga cierto precio y calidad. Aquí, si queremos vender una radio-CD a ese Cliente, deberemos satisfacer ese aspecto de sus necesidades. Este producto es el genérico mas lo que espera el Cliente. El Producto Aumentado es el esperado, más "otras cosas" que le agregamos para diferenciarnos. Es "El radio-CD esperado", mas una marca prestigiosa, mas una pintura que no se oxida, mas servirle café mientras espera que nuestro vendedor lo atienda, mas llevarle el producto a casa. Este Producto es el esperado mas la diferenciación.

El Producto Potencial es el "producto aumentado", mas todo lo que pueda imaginar un fabricante de radio-CD, para conseguir más Cliente y mantenerlos.

Esta categorización es importante porque cada uno de estos productos es más caro que el anterior. Cuando sólo vendemos un producto o servicio genérico, competimos con muchísimos rivales y sólo podemos competir ofreciendo el precio más bajo. A medida que agregamos características, va aumentando el precio que podemos cobrar En general los clientes deciden una compra empleando una mezcla de dos criterios: a) Criterios de uso: Tienen que ver con el producto esperado de Levitt. Es lo que el Cliente espera del producto en calidad y prestaciones como usuario. En un restaurante, por ejemplo, son criterios de uso el precio, el sabor de la comida o el tamaño de las porciones. En una empresa de seguridad el criterio de uso se relaciona con el aspecto y entrenamiento de los vigilantes, el tiempo que tardan en resolver problemas operativos, el modo en que contestan las llamadas por teléfono, el funcionamiento adecuado del sistema electrónico, etc. b) Indicadores de valor, también llamados criterios de señalamiento: Permiten al usuario juzgar anticipadamente el valor del producto, aún sin haberlo usado. Ejemplos de esto son la reputación del vendedor o fabricante, el aspecto del envase, la publicidad acumulada o la participación de mercado. En una empresa de seguridad los indicadores de valor son múltiples. Incluyen desde el aspecto, tamaño, decoración y localización de sus oficinas, la marca de móviles que se usan, etcétera. Un poderoso criterio de señalamiento en los servicios profesionales es la decoración de las oficinas. Otro es el aspecto y modales de las personas que tratan con el público. Por ejemplo la recepcionista es "la cara externa" de muchas empresas. Muchos Clientes solo llegan a conocer a la secretaria de un proveedor. Por el aspecto, modales y actuación de esa secretaria (indicador de valor), juzgan a toda la organización. En el caso de la seguridad privada la cuestión se complica porque prácticamente todos los empleados son "personal de contacto", y cada persona juzga a la compañía completa - y el valor que aporta - por los empleados a quienes ve cotidianamente, en general guardias de Seguridad, técnicos de instalación de sistemas, y operadores de central receptora de alarmas.



A continuación hemos establecido unos patrones de calidad estándares para valorar y definir el producto esperado, el aumentado y el potencial según Levitt, mediante la elaboración de encuestas.

Factores que determinan la calidad Standard y esperada del producto:

- Fiable ante falsas alarmas - Fiable ante los sabotajes - Utilización sencilla - Gestión de avisos rápida y eficiente. - Instalación del sistema sencilla. - Poco mantenimiento. - Durabilidad prolongada.

Factores que determinan la calidad aumentada del producto:

- Diseño personalizado del sistema a cada cliente - Mínimas alteraciones (obras) durante la instalación del sistema - Materiales de alta calidad - Compañía de prestigio - Cuota de conexión reducida - Cuota de mantenimiento reducida

Factores que determinan la calidad potencial del producto:

- Video-visualización remota desde CRA para evitar avisos innecesarios o identificación

- Video-Visualización remota por el cliente en cualquier momento - Mantenimiento preventivo - Informe de control de accesos al inmueble bajo petición - Custodia de llaves - Amabilidad en la atención telefónica - Rápida entrega de la instalación - Garantía del sistema y su instalación - Otros

La metodología y resultados concretos de las encuestas se incorporan en el apartado de anejos del presente proyecto. Objetivos de la encuesta:

- Comprobar y asegurar que el producto esperado por el cliente coincide con las bases Standard de calidad ofrecidas por el sector.

- Averiguar que factores determinan la calidad aumentada del producto, y por cuales el cliente estaría dispuesto a pagar un sobreprecio.

- Averiguar que factores determinan una calidad potencial del producto, y por cuales el cliente estaría dispuesto a pagar un sobreprecio.



Resultados: SECTOR RESIDENCIAL

PRODUCTO ESPERADO Muy

Importante Importante Poco

Importante Nada

Importante

Fiable ante falsas alarmas 70% 30% 0% 0% Fiable ante el sabotaje 60% 40% 0% 0% Utilización sencilla para el usuario 60% 40% 0% 0% Gestión de avisos rápida y eficiente 30% 70% 0% 0% Poco mantenimiento 50% 50% 0% 0% Durabilidad prolongada 70% 30% 0% 0% Fácil utilización 50% 50% 0% 0%

PRODUCTO AUMENTADO Muy

importante Importante Poco

Importante Nada

Importante

Diseño personalizado del sistema proporcionando total protección 10% 30% 60% 0% Mínimas alteraciones (obras) durante la instalación de sistema 50% 40% 10% 0% Materiales de alta calidad 10% 20% 70% 0% Compañía de prestigio 10% 20% 70% 0% Cuota de conexión reducida 30% 60% 10% 0% Cuota de mantenimiento reducida 30% 60% 10% 0%

PRODUCTO POTENCIAL Muy

interesante Interesante Poco

Interesante Nada

interesante

Video-visualización remota desde Central para evitar avisos innecesarios 10% 50% 40% 0% Video-Visualización remota por el cliente en cualquier momento 10% 20% 50% 20% Mantenimiento preventivo 0% 30% 50% 20% Informe de accesos al inmueble bajo petición 10% 40% 30% 20% Custodia de llaves 10% 20% 70% 0% Amabilidad en la atención telefónica 0% 80% 20% 0% Rápida instalación una vez realizado el pedido 0% 30% 70% 0% Garantía del sistema y su instalación 20% 80% 0% 0% SECTOR COMERCIAL



Importante Nada

Importante






Importante Nada

Importante




Interesante Nada

interesante

Video-visualización remota desde Central para evitar avisos innecesarios 40% 60% 0% 0% Video-Visualización remota por el cliente en cualquier momento 50% 50% 0% 0% Mantenimiento preventivo 10% 60% 30% 0% Informe de accesos al inmueble bajo petición 80% 0% 20% 0% Custodia de llaves 0% 20% 80% 0% Amabilidad en la atención telefónica 0% 90% 10% 0% Rápida instalación una vez realizado el pedido 0% 10% 90% 0% Garantía del sistema y su instalación 70% 30% 0% 0% SECTOR INDUSTRIAL



Importante Nada

Importante




Importante Nada

Importante




Interesante Nada

interesante

Video-visualización remota desde Central para evitar avisos innecesarios 60% 20% 20% 0% Video-Visualización remota por el cliente en cualquier momento 50% 30% 20% 0% Mantenimiento preventivo 20% 60% 20% 0% Informe de accesos al inmueble bajo petición 70% 20% 10% 0% Custodia de llaves 10% 20% 70% 0%



Amabilidad en la atención telefónica 0% 80% 20% 0% Rápida instalación una vez realizado el pedido 30% 50% 20% 0% Garantía del sistema y su instalación 60% 40% 0% 0% Los atributos del producto esperado son valorados por los clientes de todos los sectores de forma “muy importante” e “importante”. Ninguno de ellos valoró estos atributos como “poco importantes” o “nada importantes”. Estos resultados ratifican los estándares de utilización y de calidad del producto establecidos a la hora de definir el producto esperado. En el sector residencial se valora poco la personalización del producto, sin embargo en el sector comercial un 50% pagarían un sobreprecio por disponer de un sistema adaptado totalmente a sus necesidades. En el sector industrial, el 80% de los encuestados pagarían un sobreprecio por un producto optimizado a sus necesidades. Las alteraciones a la hora de instalar el sistema de seguridad (obras) son un factor que preocupa mucho sector residencial. El sector comercial, si bien denota menos preocupación por este aspecto, lo tiene presente de manera relevante. Para el sector industrial no supone un valor añadido el hecho minimizar las obras durante la instalación. La calidad de los materiales es un atributo muy valorado en el sector industrial, si bien esta importancia disminuye en el sector comercial, siendo aun relevante, y se considera de mínima importancia dentro del sector residencial. El hecho de que la compañía que instale y gestione el sistema de seguridad tenga cierto prestigio en el sector esta muy bien considerado dentro de los sectores comerciales e Industriales. En el segmento residencial no es un factor determinante, ni por el que el cliente pagaría un sobreprecio. Todos los segmentos, con menor incidencia del Industrial, consideran un bajo precio de la cuota de mantenimiento y conexión a CRA un factor muy determinante a la hora de escoger el producto y pagar un sobreprecio. La garantía del los materiales como en la instalación es uno de lo atributos por los que todos los segmentos estarían dispuestos a pagar un sobreprecio. Factores asociados a las TIC, como la video vigilancia remota, bien por el propio cliente como por la CRA, son valoradas muy positivamente dentro del sector industrial y comercial. En el sector residencial no supone un valor añadido muy determinante a la hora de escoger el sistema de seguridad. Conclusiones: Podemos observar que cada segmento tiene unas preferencias bien distintas sobre el producto, y la valoración de sus atributos es muy dispar entre ellos. Por lo anterior será esencial a la hora de elaborar nuestra estrategia de mercado el conocer que segmento queremos atacar y con que producto. Debemos tener en cuenta que el atacar a distintos segmento con una misma estrategia nos llevará a no ser realmente competitivo en ninguno de ellos.



Si queremos ofrecer servicios Premium, quizás los clientes Premium no vean con bueno ojos que estemos instalado alarmas de baja calidad en domicilios particulares; y quizás la imagen de alta gama y calidad que es beneficiosa para clientes singulares sea un factor disuasor para que el mercado residencial masivo acuda a nosotros.

SECTOR RESIDENCIAL o En general el precio es el factor determinante. El cliente no esta dispuesto a pagar

un sobre-precio por atributos adicionales mas allá de los del producto esperado. o Reforzar y diferenciar el producto con valores adicionales que no supongan una

gran repercusión en el coste, como la adecuada atención telefónica, el prestigio de la empresa, la rapidez en la instalación, limpieza, una adecuada atención comercial, etc.

o Informarse sobre nuevos materiales y sistemas que sin alterar el coste ofrezcan

mayor número de atributos, de cara a no repercutir un sobre coste al cliente por un valor añadido.

o Gran aceptación de toda la mejora que evite las obras en la instalación. o Estudiar la incorporación de la garantía en los materiales y en la instalación

SECTOR COMERCIAL o Este segmento denota más receptividad a pagar aun sobreprecio por una serie de

atributos que le aporten un valor añadido. o Reforzar la atención comercial, la personalización en el diseño del sistema y las

alternativas que, generando o no un sobre coste, añadan valor al producto. o Reforzar el prestigio y la profesionalidad de la empresa como factor diferenciador. o Estudiar la incorporación de la garantía en los materiales y en la instalación. o Reforzar los indicadores de valor: Atención comercial e imagen corporativa.



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De todos es sabido que la comunicación es una herramienta estratégica dentro de toda empresa que quiera estar bien posicionada en el mercado. Esto no quiere decir que la comunicación sea la clave del éxito, pero sí que forma parte de él y, desde luego, sin comunicación hoy en día estamos más fácilmente abocados al fracaso.

A través de la comunicación integral vamos a acercar al mercado la imagen que queremos que se tenga de nuestra empresa, lo que nos va a permitir posicionarnos de forma cada vez más competitiva. Y esta afirmación es válida tanto para las compañías multinacionales como para las PYMES, como DECSIT, muchas de las cuales caen en el error de pensar que la comunicación es sólo parte de las grandes empresas.

El posicionamiento de una empresa requiere un análisis previo del mercado para conocer qué es lo que demandan los consumidores, luego lanzaremos el producto o servicio que mejor satisfaga las necesidades a través de los canales de distribución más rentables y por último tendremos que comercializarlo. Pero hasta ahí no deja de ser lo que hacen la totalidad de las empresas presentes en el mercado.

Lo que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto va a ser la comunicación entendida en su sentido más global. Ella es la que nos va a permitir crear en el consumidor la necesidad de adquirir nuestro producto y la que va a hacer que el cliente se decante por el nuestro frente al de la competencia.

Resulta obvia, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicación. Una estrategia que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el marketing, pero en las que siempre existe un elemento común: el mensaje que queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia.

Por tanto, la elección de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicación sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fácil, máxime si tenemos en cuenta el proceso

SECTOR INDUSTRIAL o El prestigio de la empresa y la personalización total del producto son muy bien

valorados en el segmento industrial. o La calidad de los materiales, un adecuado mantenimiento, el asesoramiento y la

solución de necesidades específicas de cada cliente son indispensables a la hora de diferenciar el producto.

o Proponer soluciones o servicios añadidos, con sobre coste o no, como la video

vigilancia remota, la custodia de llaves, etc., ya que son muy bien aceptados por el cliente industrial.

o Seriedad, respuesta inmediata, profesionalidad eficacia y adaptabilidad a las

necesidades específicas son la clave para la diferenciación del producto. o Reforzar los indicadores de valor: Atención comercial e imagen corporativa



que sigue la comunicación, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe, se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales.

Pero principalmente pone de manifiesto la importancia del mensaje a transmitir, el cual tiene que llegar al consumidor sin desvirtuar la realidad de la empresa, o como hemos dicho anteriormente, sin desvirtuar la imagen que queremos que el mercado tenga de nuestra empresa.

Se pueden distinguir varios instrumentos que puede utilizar la empresa cuando toma decisiones sobre comunicación, entre los cuales vamos a destacar los siguientes:

• Publicidad: Es una transmisión de información a través de medios de comunicación de

masas (TV, radio, prensa…) a través de anuncios pagados por el emisor. La Propaganda o Publicity se diferencia de la Publicidad en que el mensaje lo controla el medio de comunicación y no el vendedor.

• Fuerza de ventas: Es una forma de comunicación oral donde se transmite una información de manera directa y personal a los clientes. Es la información que dan los vendedores o comerciales a sus clientes. La comunicación puede ser cara a cara o por teléfono.

• Promoción de ventas: Conjunto de actividades que quieren estimular la demanda a corto plazo (vales de descuento o cupones, regalos, premios, mayor cantidad de producto por el mismo precio…).

• Relaciones públicas: Conjunto de actividades que ayudan a difundir una imagen positiva de la empresa y de los productos delante de los diferentes agentes de la sociedad (patrocinio o mecenazgo, recibir estudiantes en la empresa…).

• Marketing directo: Cuando el marketing propone una relación directa entre el vendedor y el consumidor sin la presencia de intermediarios (televenta, telemarketing…).

Tal y como hemos comentado anteriormente, el proceso publicitario para transmitir es lo suficientemente complejo como para ser una tarea que debe ser abordada por profesionales en la materia. Si bien hemos creído muy oportuno, dado el carácter de PYME de DECSIT y los pocos medios para realizar este proyecto, el realizar un breve estudio sobre los principales comportamientos del cliente a la hora de comunicarse con la empresa. Si bien dicho estudio queda muy lejos de ser exhaustivo y totalmente veraz por muchas circunstancias, este puede ofrecernos direcciones aproximadas a tener en cuenta a la hora de establecer nuestras próximas herramientas de comunicación. Objetivos primarios: Conocer cuales son los canales de comunicación preferentes para cada uno de los segmentos de mercado. Objetivos específicos

• Identificar cual es el canal de comunicación por el cual el consumidor conoce el producto. • Identificar el canal de comunicación elegido por el consumidor para contactar con una

empresa del sector. • Valorar el grado de conocimiento de empresas del sector. • Valorar el impacto de la fuerza de ventas en cada uno de los sectores.



Resultados. - El 42% de los encuestados conoce al menos una empresa de seguridad; el 32% son capaces

de identificar a 2 empresas, y el 28% a mas de dos. - El 100% de los encuestados conoce las empresas de seguridad debido a las campanas y

pegatinas exteriores en los comercios. El 56% también sugiere los coches comerciales de las empresas como motivo de su conocimiento. El 36% por anuncios y propaganda en Internet y solo el 8% por publicidad en televisión.

Sector Residencial

- La mitad de los clientes decidieron instalar su sistema de seguridad a raíz de la visita

espontánea de un comercial. - De los que no recibieron una visita comercial espontánea, el 62% contacto con una

empresa de seguridad por iniciativa propia, mientras que el 38% lo hizo a raíz de una carta personal.

- De los clientes que conocían alguna empresa de seguridad se pusieron en contacto con ella a través de Teléfono e Internet.

- Para localizar una empresa de seguridad a la que pedir oferta el 75% acudieron a buscadores de Internet, mientras que el resto lo hicieron a través de conocidos.

Sector Comercial - El 76% de los clientes del sector comercial contactaron con una empresa de seguridad

por iniciativa propia, no siendo necesaria ninguna visita comercial. - Internet y el consejo de conocidos son los medios mas utilizados para localizar

empresas de seguridad. Sector Industrial

- Prácticamente la totalidad de los clientes instalaron su sistema por iniciativa propia, de los cuales el 23% se vieron sugestionados por una acción comercial escrita de una empresa; el resto no necesitaron ningún tipo de estimulo para decidir la instalación de una alarma.

- La mayoría (60%) acudió a conocidos a la hora de localizar una empresa de seguridad; el resto acudió a buscadores de Internet.



Conclusiones

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Los canales de distribución son los que definen y marcan las diferentes etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor final. Por ello los cambios que se están produciendo en el sector indican la evolución que está experimentando el marketing, ya que junto a la logística serán los que marquen el éxito de toda empresa.

Canal de distribución, lo podríamos definir como «áreas económicas» totalmente activas, a través de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos del consumidor final. Aquí el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado físico. Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido.

El canal de distribución representa un sistema que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será la siguiente:

o No existe un conocimiento general de las empresas de seguridad por parte del

mercado. El existente es muy concentrado, y reside en empresas multinacionales. o Aumento y afianzamiento de Internet como base de contacto de la demanda

hacia la oferta. o Importancia de la fuerza de ventas en los sectores residenciales y

comerciales a la hora de estimular la necesidad. o Una presencia consistente en el mercado es fundamental dentro del sector

industrial o Realizar acciones de comunicación indirecta (Vehículos comerciales, reforzar los

distintivos en instalaciones en comercio, etc.) que aumenten el grado de conocimiento de la empresa y su mensaje por parte de la demanda.



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Cuando una empresa o fabricante se plantee la necesidad de elegir el canal más adecuado para comercializar sus productos, tendrá en cuenta una serie de preguntas que serán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón a su operatividad y rentabilidad:

• ¿Qué control quiero efectuar sobre mis productos? • ¿Deseo llegar a todos los rincones del país? • ¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio? • ¿Voy a intervenir en todas las actividades promocionales? • ¿Tengo gran capacidad financiera? • ¿Dispongo de un gran equipo comercial? • ¿Me interesa introducirme en otros países directamente? • ¿Cómo es mi infraestructura logística? • ¿Qué nivel de información deseo? • Etcétera.

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�Funciones de los canales de distribución:

• Centralizan decisiones básicas de la comercialización. • Participan en la financiación de los productos. • Contribuyen a reducir costes en los productos debido a que facilitan almacenaje,

transporte... • Se convierten en una partida del activo para el fabricante. • Intervienen en la fijación de precios, aconsejando el más adecuado. • Tienen una gran información sobre el producto, competencia y mercado. • Participan activamente en actividades de promoción. • Posicionan al producto en el lugar que consideran más adecuado. • Intervienen directa o indirectamente en el servicio posventa. • Colaboran en la imagen de la empresa. • Actúan como fuerza de ventas de la fábrica. • Reducen los gastos de control. • Contribuyen a la racionalización profesional de la gestión. • Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante. • Etcétera.



Dentro del sector de la seguridad privada, y mas concretamente en el mercado de los sistemas electrónicos de seguridad o alarmas, la distribución nunca ha marcado un papel relevante por diversos motivos, siendo la única y existente la del canal directo de “La empresa de servicios” al “Consumidor”. Hoy en día, y motivado principalmente por motivos promocionales, se están incluyendo intermediarios desarrollando canales de distribución cortos.

Debemos tener en cuenta que estamos hablando de la distribución del servicio de instalación de sistema de seguridad y no de la fabricación de sus componentes, cuya logística de distribución sería bien distinta.

Los motivos por los que se utiliza el canal de distribución directo desde el “Fabricante” al consumidor son los siguientes:

- Restricciones legales para la instalación y venta se sistemas de seguridad por empresas no homologadas.

- La propiedad del servicio no puede ser transferida, el servicio lo realiza siempre la empresa suministradora del servicio, bien directamente o a través de contratistas.

- La misma empresa de seguridad forma parte del canal de distribución global del material de seguridad primario, actuando como detallista, por lo que el camino hacia el cliente se reduce restringiendo la posibilidad de intermediarios.

La aparición en los últimos años de canales de distribución cortos, se ha visto motivada por factores exclusivamente promocionales y de comunicación:

• Hacer participe al detallista en actividades de promoción. • Colaboran en la imagen de la empresa. • Actúan como fuerza de ventas de la fábrica (servicios). • Venden productos en lugares de difícil acceso y no rentables al fabricante.

El detallista solo realiza o inicia la venta, para posteriormente delegar todas las funciones en la empresa matriz. El detallista ofrece los servicios del fabricante a sus clientes, otorgando toda la responsabilidad a la empresa que realiza el servicio, y cobrando una comisión por venta.

El ejemplo de Seguritas Direct:

Seguritas Direct, empresa Sueca de carácter internacional y con un gran posicionamiento del mercado, es un claro ejemplo de las nuevas estrategias de distribución en el mercado de la seguridad privada.

Securitas contacta estratégicamente con empresas de sectores satélite, como almacenes de electrónica de consumo, instaladores electricistas, grandes almacenes, etc, y les dota de herramientas comerciales (Stands, productos de demostración, etc), tarifas y formación.

El detallista únicamente deberá respetar las bases del contrato, en el cual se estipula la comisión por venta y otros factores, como ventas mínimas por años, etc, así como una serie de compromisos contractuales.



El detallista únicamente se encargará de incluir el producto en su cartera de productos, venderlo, y realizar el pedido a la empresa matriz que asumirá a partir de entonces toda la responsabilidad sobre la venta.

Este tipo de distribución solo se ha hecho efectiva en estrategias encaminadas a la potenciación del segmento de alarmas residenciales, por los siguientes motivos:

- El segmento residencial es un marcado masivo que posibilita la standardización del producto.

- El prestigio y la imagen de la empresa matriz, que pasará a depender también del detallista, no es un factor clave en el valor del producto para el cliente de este segmento; si bien si lo es para el cliente del segmento Comercial e Industrial.

- La estandarización del producto permite la reducción de costes, por lo que la repercusión en el precio de los intermediarios, no repercutirá de manera relevante en el precio final del producto.

Este tipo de distribución debe de estar muy bien alineada con la estrategia de mercado de la empresa, ya que las necesidades y comportamiento del mercado masivo residencial, y el personalizado Industrial y comercial, son muy distintos.

El mercado Industrial no compra su seguridad en unos grandes almacenes, acude al mercado industrial, y su comportamiento de compra y el valor añadido que espera del producto es muy distinto al del segmento residencial. Cada producto debe posicionarse adecuadamente al mercado al que va dirigido.

El incluir una estrategia de distribución como la anteriormente presentada, con la misma marca, puede posicionar muy bien nuestro producto en el segmento residencial, pero perder valor en el industrial y comercial, al ser percibida la marca como marca doméstica por todo el mercado.

Por ello es por lo que solo las grandes empresas multinacionales, con suficientes recursos económicos, cuya estrategia de producto abarca todos los segmentos de mercado, utilizan un canal de distribución corto para el segmento básico.

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En este apartado, y a modo de conclusión, realizaremos un análisis DAFO del sector, citando las Debilidades y Amenazas que pueden poner en riesgo la buena evolución del mismo, así como las ventajas y oportunidades que pueden potenciarlo y hacer crecer su rentabilidad.

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DEBILIDADES AMENAZAS

- Falta de concienciación de la necesidad en el sector residencial.

- Dificultad a la hora de encontrar

personal cualificado y conocedor del sector.

- Proveedores con poder fijador

sobre el precio final del producto.

- Muy poco grado diferenciación de los productos y servicios entre los competidores.

- Posibles regulaciones que obliguen

a las empresas a realizar inversiones importantes o limitaciones en sus servicios

- Alta concentración de la facturación

total del sector en pocas empresas, lo que debilita a las pymes en la fijación de precios.

- Posibilidad, aunque lejana, de

nuevas regulaciones que posibiliten a empresas de fuera del sector ofrecer productos de seguridad.

- Que la coyuntura económica

nacional no evolucione de manera positiva a medio plazo, aumentando la agresividad de la competencia.

- Intrusismo de instaladores no

autorizados.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES - Sector muy maduro y con evolución

en constante crecimiento. - Altas barreras de entrada de

nuevos competidores.

- Alto grado de profesionalización.

- Solidez financiera de las empresas debido al fondo de comercio que otorgan las conexiones a CRA.

- Previsión de aumento de la

inseguridad y delincuencia a nivel general. Mayor demanda

- Concienciación de la necesidad

creciente.

- Evolución de las TIC muy favorables y que posibilitan futuras vías de desarrollo y diferenciación de productos.



�� En el presente módulo realizaremos describiremos a los competidores, quienes son, donde están, que tamaño tienen y cual es la participación en el mercado o volumen total de ventas. Evaluaremos las fortalezas y debilidades de la competencia y de sus productos o servicios.

Debe analizarse esa competencia a la luz de aspectos como volúmenes, calidad y comportamiento de esos productos o servicios, precios, garantías, entre otros. Igualmente importante es la evaluación de las capacidades técnicas, financieras, de distribución y tendencias en la participación de ellas en el mercado total.

Conocer las estrategias de diferenciación, las barreras de protección y las estrategias de mercado de la competencia son elementos que permitirán definir nuestras propias estrategias de competitividad y mercado para posicionarnos estratégicamente en el mercado. Igualmente definir nuestras ventajas competitivas, nuestra propia barrera de protección y detectar las debilidades de La competencia: Son todas aquellas empresas que elaboran y venden sistemas de seguridad electrónicos, y que tienen a misma clientela de su mercado meta. Es necesario investigar la competencia y analizarla, y para ello debemos recabar información sobre muestra representativa de ella.

- Identificación: ¿Quiénes y cuantos son? ¿Cuantos son según el tamaño? - Donde están ubicados. - Que productos ofrecen: Producto, precio, calidad - A que segmentos están dirigidos y quienes son sus clientes - Que piensan los clientes de sus productos - Cuales son sus formas y tácticas de publicidad y promoción - Cuales son sus formas de distribución

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Volumen y número de competidores y localización:

El número de empresas autorizadas y registradas en el Ministerio del interior, supera ampliamente el millar (1.219), mientras que mas de la mitad de volumen de negocio se agrupa en apenas 5 grandes compañías. Existen empresas que tienen cobertura local, y en ocasiones, casi se ocupan estrictamente de una actividad en concreto. Por actividades, en primer lugar destacan las empresas dedicadas a la instalación y mantenimiento de sistemas electrónicos de alarma, seguida de las de vigilancia y centrales de alarma.

Depósito de Fondos 8 Transporte de Fondos 11 Depósito de Explosivos 15



Transporte de Explosivos 49 Protección de personas 61 Asesoramiento y Planificación 108 Centrales de Alarma 184 Vigilancia y protección 375 Instalación y mantenimiento 931

Acotaremos el nº de empresas a aquellas que incluyen dentro de su actividad la Instalación y Mantenimiento de sistemas de Alarma y Conexión a Central receptora, por ser estas las actividades que realiza DECSIT, y son objetivo del presente plan de marketing.

Así pues en España encontraremos 931 empresas en cuyas actividades se encuentra el mantenimiento e instalación de sistemas de alarma, y 184 las que ofrecen conexión con central receptora propia.

Geográficamente, y dado que la actividad de DECSIT se centra en la Comunidad de Aragón, La Rioja y Navarra, acotaremos aquellas empresas cuya área de actuación sea la mencionada. Cabe señalar que dentro de esta acotación se encuentran empresas con carácter multinacional que actúan en áreas geográficas más extensas.

Así pues en Aragón, La Rioja y Navarra se encuentran actualmente operando 40 empresas de mantenimiento e instalación de sistemas de seguridad, siendo DECSIT la única empresa Aragonesa que dispone de Central receptora de Alarmas propia.

Empresas con Sede Social en Aragón:

• DECSIT, S.A. • TÉCNICOS DE ALARMAS, S.A. (TECASA) • TEIDE TECNICAS ELECTRONICAS DE DETECCION, S.L • ARAGONESA DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA, S.C.L • COMPAÑÍA DE VIGILANCIA ARAGONESA, S.L. (COVIAR) • C.V. ASER, S.L • GARDA SERVICIOS DE SEGURIDAD, S.A • SEIVIRIBER, S.A. • VECTRA ARAGÓN, S.A. • GRUPO DOMÓTICA SISTEMAS DE SEGURIDAD, S.L. • ALARMAS Y TECNICAS DE SEGURIDAD, S.L. • JAR PROTECION CONTRA INCENDIOS Y SISTEMAS DE SEGURIDAD, S.L. • EBROSEGUR SYSTEM, S.L. • PRAMAR SISTEMAS DE SEGURIDAD, S.L. • COMSEGUR SEGURIDAD INTEGRAL, S.A. • EQUIPOS DE SEGURIDAD ESCUCHA RÁPIDA, S.L. • PROYECTOS, ESTUDIOS Y PRESUPUESTOS, S.L. • TECNOLOGÍA DE SEGURIDAD Y VIGILANCIA, S.L.



Empresas Multinacionales:

• EULEN SEGURIDAD S.A. • PROSEGUR COMPAÑÍA DE SEGURIDAD • PLETTAC INSTALACIONES DE SEGURIDAD. S.A • SECURITAS SEGURIDAD ESPAÑA. S.A. • ADT ESPAÑA SERVICIOS DE SEGURIDAD. S.A • CHUBB PARSI

Para elegir una muestra representativa de todas ellas hemos establecido los siguientes criterios:

• Incluir empresas Multinacionales con gran penetración en el mercado, gran capacidad financiera, y con una estrategia de cobertura completa.

• Incluir empresas de tamaño mas reducido, con menor capacidad financiera y con una estrategia de especialización por cliente o por producto

• Incluir únicamente empresas cuya área de actuación incluya Aragón y alrededores. • Acotar las empresas según la accesibilidad de su información y la de sus productos. • Incluir empresas que entren en competencia directa con DECSIT, por atacar el mismo o

los mismos segmentos de mercado con productos de similares características. • Excluir aquellas empresas que, aun siendo autorizadas para la instalación de sistemas de

seguridad, ejerzan mas como contratistas de otras empresas mayores, que como iniciadoras de negocio.

Así pues los competidores elegidos para analizar la competencia son los siguientes:

SECURITAS SEGURIDAD ESPAÑA S.A

Empresa Sueca fundada en 1934. En 1989 se vende la empresa a sus actuales propietarios originando una expansión por Noruega, Portugal y Hungría.

La expansión continúa a lo largo de los años 90 hacia Reino Unido, Francia y Alemania. En 1991 comienza a cotizar en bolsa.

En 1999 y 2000 Securitas adquiere las empresas americanas Pinkerton y Burns, y la Española Ausysegur convirtiéndose en líder mundial en sistemas de seguridad y vigilancia.

En 2001 se establece una nueva estructura organizativa en diferentes divisiones especializadas en ámbitos concretos de la seguridad: Servicios de Vigilancia; Transporte de Valores y Gestión de Efectivo; y Sistemas de Seguridad.



En 2003 Securitas Seguridad España adquiere la empresa Ebrovisa y se convierte en líder en seguridad en Aragón.

En 2004 Securitas Seguridad España adquiere la empresa TCV Seguridad y refuerza su presencia en Castilla-La Mancha

Durante el 2006 Las empresas del antiguo Grupo Securitas comienzan a cotizar de forma independiente en la bolsa de Estocolmo y se realiza la separación definitiva de las compañías Securitas Sistemas y Securitas Direct. El nuevo Grupo Securitas está especializado únicamente en servicios de seguridad a través de personas, es decir, servicios de vigilancia.

En 2007 Securitas Seguridad España refuerza sus divisiones Securitas Combi y Securitas Mobile y afianza la especialización por segmentos de clientes.

PROSEGUR

Empresa Española fundada en 1976, nace con el objetivo de cubrir la demanda creciente de vigilancia presencial, en grandes superficies, las centrales eléctricas y las instalaciones industriales entre otros.

En 1982 comienza un proceso de crecimiento, basado en una fuerte inversión en empresas nacionales especializadas en la logística de valores y transporte de fondos.

A mediados de los ochenta Prosegur se convierte en la única empresa española de seguridad que cotiza en Bolsa. Se inicia la expansión por Latinoamérica.

A los servicios de vigilancia, transporte de fondos y alarmas, se suma una nueva área de negocio con la creación de la empresa de trabajo temporal, Umano.

En su XXV aniversario, inicia una estrategia de expansión. Prosegur entra en nuevos mercados de Latinoamérica: Argentina, Chile y Perú, y de forma destacada en Brasil. Aquí, en Europa, de la mano de Cinieri, se convierte en la tercera empresa de seguridad de Francia.

En 2005 Prosegur refuerza su presencia en España y afianza su posición en los mercados internacionales. Incorpora al Grupo a CESS, incrementando su actividad en importantes áreas geográficas españolas, y Nordés, empresa puntera en el mercado de las tecnologías de la seguridad. Alcanza el liderazgo en Brasil con la adquisición de dos compañías de logística de valores (Transpev y Preserve) y abre un nuevo mercado en Rumanía.

La Compañía alcanza un acuerdo para la compra de las empresas de seguridad Escol en Portugal y Fireless en Argentina, especializadas en sistemas de protección contra incendios. Estas adquisiciones se enmarcan dentro de la estrategia del Grupo Prosegur de impulsar decididamente su área de sistemas de seguridad, Prosegur Tecnología. Tras la incorporación de Nordés en España en el 2005, compañía especializada en sistemas de seguridad y protección contra incendios, Prosegur continúa desarrollando dicha estrategia en los principales mercados.



CHUBB PARSI

Chubb Parsi forma parte de UTC Fire & Security , división de United Technologies Corporation (UTC). UTC, es una corporación global de tecnología con una larga historia en la innovación en el espacio aéreo, la aviación, el diseño de helicópteros, el control del clima, el diseño de elevadores y células de combustible del hidrógeno. En 1999 Chubb Iberia, división Española, adquiere la empresa Aragonesa SAFETY, la cual disponía de una gran penetración a nivel local en el sector del comercio y residencial. Hoy en día es un competidor importante dentro de las regiones de Cataluña y Aragón. En Septiembre de 2009 Chubb Ibérica adquiere Parsi, compañía nacional especializada en la detección y extinción de incendios, ampliando su área de negocio.

ADT SECURITY SERVICES S.A

Desde 1874 con la aparición del telégrafo, ADT comenzó como la District Telegraph Company, distribuyendo mensajes recibidos a través de carteros mediante lo cual afilió a 57 distritos de los Estados Unidos.

ADT se convierte en una subsidiaria de la Western Union. Se separan los servicios de señales y mensajería.

Hawley Group Ltd. compra a ADT y le cambia el nombre a ADT Security System Inc. En 1997 ADT es adquirida por Tyco Fire & Security

Actualmente cuenta con más de 115.000 empleados dedicados a dar servicio a 8 millones de clientes en más de 60 países.

ADT España, con sede central en Madrid, dispone de 19 delegaciones por toda la geografía española.



EULEN SEGURIDAD

El Grupo EULEN, líder en la prestación de servicios generales a empresas en nuestro país, fue creado en 1962 y en la actualidad está presente en 12 países, con una plantilla total de más de 81.000 personas y unas ventas anuales que superaron los 1.300 millones de euros en 2008. El Grupo de Sociedades tiene su origen en la pequeña empresa que, con el nombre de Central de Limpieza El Sol, creó en Bilbao, en 1.962, D. David Álvarez Díez, actual Presidente Fundador.

A partir de 1.992, y tras un proceso de concentración de sus actividades en la Sociedad cabecera, EULEN, S.A., el Grupo reduce su estructura empresarial, que pasa a estar formada por EULEN, S.A., que presta servicios de limpieza, mantenimiento, medio ambiente, servicios auxiliares y servicios socio sanitarios, Prosesa (actual EULEN Seguridad), Demasa, e Instituto EULEN de Formación.

En el año 1.974, se produce la primera expansión cualitativa del negocio de los servicios que tenía en mente D. David Álvarez. En dicho año se crea Prosesa -actual EULEN Seguridad- que inicia las actividades de seguridad privada, aprovechando la normativa legal que establecía la obligatoriedad de tales servicios para los bancos, cajas de ahorro y demás entidades de crédito. EULEN Seguridad es hoy la empresa española más antigua del sector.

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En anteriores apartados hemos visto como cada segmento de mercado tiene unas necesidades muy distintas sobre el producto y sobre el valor que este le aporta, también su comportamiento de compra es muy dispar, y la comunicación y promoción será efectiva de manera muy distinta en cada uno de ellos.

Estos factores, entre otros, determinan la estrategia que va a llevarse a cabo.

Si la empresa pretende atacar a todos los segmentos con un único producto la empresa establecerá una estrategia de tipo indiferenciada. Presenta la ventaja de ahorro de costes y el inconveniente de que, con una segmentación de estas características, es muy difícil satisfacer las necesidades de todos los consumidores. �Si se ofrecen productos adaptados a cada uno de los segmentos con el objetivo de aumentar la demanda del mercado, hablaremos de una estrategia segmentada. Los costes de esta estrategia son bastante altos pero se satisfacen mejor las necesidades de los diferentes segmentos y se llega a ellos con mayor facilidad. Si la empresa no cubre todo el mercado, y sólo lo hace con alguno o algunos de los segmentos secundarios o marginales en el que tiene ventajas competitivas que los hacen defendibles, estaremos hablando de una estrategia concentrada, habitual en las PYMES. Tiene el riesgo de depender de pequeños segmentos que pueden reducir su importancia y poner a la empresa en una situación difícil.



Así pues, dentro de los segmentos establecidos, residencial, Comercial e Industrial, clasificaremos a los competidores expuestos dentro de una de las anteriores estrategias.

EMPRESA ESTRATEGIA DE SEGMENTACION CARACTEÍSTICAS

SEGMENTADA

Ataca a todos los segmentos con herramientas de marketing bien diferenciadas.

Dispone de 2 marcas, “Securitas Sistemas” y “Securitas Direct”, encaminadas a atacar los segmentos Premium industriales y los residenciales y pequeño negocio respectivamente.

Su capacidad de financiación y volumen de negocio les ha permitido atacar todos los mercados con eficiencia

SEGMENTADA

Al igual que Seguritas, Prosegur ha decidido atacar a todos los segmentos con estrategias de marketing bien diferenciadas.

Ha creado una marca “Prosegur Activa”, dedicada exclusivamente al sector residencial y pequeño negocio. Su compañía matriz sigue dirigiéndose al cliente singular mediante los servicios de vigilancia, transporte de fondos y sistemas, todo ello con estrategias de mk bien diferenciadas.

INDIFERENCIADA

Chubb establece una misma estrategia de mercado hacia todos los segmentos. No ha diseñado ningún tipo de marca ni producto específico que ataque con eficiencia todos los mercados en los que compite.

Si bien, su segmento clave de sustentación es el industrial y es el que condiciona e impone limitaciones al resto de los segmentos.

SEGMENTADA

Si bien ADT ataca a todos los segmentos con algún tipo de producto adaptado a las necesidades específicas de cada segmento, no llega a los niveles de segmentación de Seguritas y Prosegur.

Los únicos indicios de segmentación son los de producto y precio, sin embargo todas las demás estrategias de promoción, distribución no cumplen con las exigencias de cada segmento y son indiferenciadas para todos ellos.

CONCENTRADA

Eulen ha relegado, casi excluido, de su mercado al cliente pequeño y residencial.

Su pertenencia a un gran Grupo dedicado a la prestación de Servicios industriales de mantenimiento, limpieza, etc, le ha permitido ser muy competitivo en este segmento industrial sin realizar grandes inversiones en promoción ni en distribución.

Las numerosas relaciones del grupo, en ámbitos distintos al de la seguridad, con clientes de índole singular, les ha posicionado en una posición privilegiada en dicho segmento.



DECSIT INDIFERENCIADA

Decsit, tal y como se comento en el análisis interno, establece una única estrategia de mercado para todos los segmentos.

Ataca a todos por igual pero no es capaz de alinear el mk ni a uno ni a todos los segmentos.

Al ofrecer sistemas de protección contra incendios y vigilancia ha potenciado el segmento industrial, pero no de una manera premeditada y alineada con unas herramientas de mercado adecuadas.

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Tal y como expusimos en el capitulo dedicado al marketing actual de Decsit, debemos partir de la idea de que el producto ofrecido es un servicio y como tal esta formado por una serie de características físicas y no físicas.

De esta manera vamos a analizar el producto de la competencia tal y como lo hicimos anteriormente, separando el núcleo fundamental del servicio y las bases de calida.

Núcleo: Diseño e instalación de sistemas de seguridad de diversa tecnología, calidad y seguridad. El servicio lo conforma el siguiente proceso:

Atención comercial: Proceso que se inicia en el momento en que el clientes se pone en contacto con la empresa y deriva en el inicio de la elaboración de la oferta Toma de datos: Toma de datos físicos de la finca, local o industria objeto de protección (accesos, ventanas, fincas lindantes, características contractivas) Entrevista con el cliente: Necesidades de protección: media disuasoria, alta, o muy alta. Diseño inicial y presupuesto de la instalación: Diseño por parte del departamento de ingeniería del sistema de seguridad óptimo adecuando las tecnologías existentes a las necesidades específicas del cliente. Elaboración del presupuesto: Valoración de materiales y equipos elegidos, así como la parte proporcional de materiales accesorios, instalación y puesta en servicio. Instalación: Instalación del sistema diseñado por técnicos cualificados. No se incluyen ni se ofrecen gremios adicionales en caso de necesitarse. Puesta en servicio: Programación, pruebas y puesta en marcha del equipo.


La calidad de los materiales que integran el sistema será crucial de cara a la prestación del servicio de conexión a la Central receptora de alarmas (CRA). Una mala calidad en los materiales instalados incrementará el número de fallos y de falsas alarmas, lo que originará descontento del cliente con el servicio ofrecido y en consecuencia una baja en la conexión a la Central receptora de Alarmas.

Factores que determinan la calidad del producto:



- Diseño del sistema acorde con las necesidades del usuario. - Limpieza y orden durante la instalación del sistema. - Puntualidad en el momento de la instalación. - Materiales Homologados y de calidad. - Fiabilidad: Mínimas Posibilidades de sabotaje. - Fiabilidad: No existencia de Falsas Alarmas. - Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicación con la CRA. - Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mínimo. - Desviaciones económicas respecto al presupuesto aceptado. - Eficiencia en la gestión de avisos e incidencias - Amabilidad en la atención telefónica de CRA - Mantenimiento periódico adecuado y estricto

Las características de los productos han sido obtenidas de diversas fuentes. Por ejemplo, Seguritas ofrece un catalogo descriptivo desde su Web para sistemas destinados al hogar y pequeño negocio; sin embargo para investigar el resto de competidores hemos tenido que recurrir a la investigación directa por Pseudo-compra, ya que no publican ni promocionan sus productos ni instalaciones de manera concreta, o a información que dispone Decsit proporcionada por clientes que alguna vez trabajaron con los competidores, o la misma experiencia en el sector.

Inicialmente realizaremos una evaluación basada en la experiencia de la dirección de Decsit. La larga experiencia en el sector y el conocimiento de las formas de operar de la competencia hacen de la dirección una fuente muy fidedigna para valorar el núcleo del producto de la competencia, aunque por su puesto no será suficiente.

También incluiremos algunos datos obtenidos por investigación directa por pseudo-compra, aunque esta se limitará la puesta en contacto con la empresa y la visita comercial.

¡Posteriormente valoraremos la opinión de los clientes de cada uno de los competidores sobre la calidad del producto!

Así pues, pasemos a valorar cada uno de los procesos y atributos del producto, para cada uno de los competidores seleccionados, en vista a la información recopilada en los medios de comunicación en los que están presentes las empresas, y por la valoración propia de la dirección de Decsit.



SECUENCIA VALORACIÓN

Atención comercial En el sector domiciliario y pequeño negocio la atención es correcta pero poco profesional, acorde con la calidad del producto ofrecido. Suelen ser equipos subcontratados en campañas promocionales, etc y la formación de los comerciales es muy rápida limitada.

En el sector industrial la atención es directa por profesionales y acorde con las exigencias del sector.

Toma de datos En la rama residencial y de pequeño negocio solo se ofrece que el producto Standard, por lo que la toma de datos es mas un instrumento de venta que un proceso necesario para realizar la oferta.

En el sector singular la toma de datos es adecuada para la realización del diseño y la oferta

Entrevista con el cliente En el segmento residencial y pequeño negocio la entrevista es puramente comercial, destinada a la colocación del producto Standard, sin ofrecer alternativas en cuanto a tecnología, etc.

En el sector industrial y singular la entrevista es a nivel gerencial y técnico. Adecuada y con profesionalidad

Diseño inicial y presupuesto de la instalación

En el sector residencial y pequeño negocio no existe ningún diseño específico ni se valoran características particulares del domicilio o local. El producto es estándar con accesorios y limita otro tipo de soluciones.

En el sector industrial, el diseño se realiza en oficina por el comercial o ingeniero correspondiente. No los valoramos por ser una empresa consultora, el conocimiento en seguridad es como la de cualquiera de las empresas del sector

Elaboración del presupuesto Buena presentación del presupuesto, pero con contenido poco específico. No se detallan las características.

Instalación La instalación se realiza por empresas subcontratadas en todos los segmentos de mercado, si bien en las instalaciones de índole singular se cuenta con un porcentaje elevado de personal propio.

Puesta en Servicio Realizada siempre por personal propio. Calidad general del producto instalado

El material colocado en domicilios y pequeños comercios el material es de mala calidad debido a su bajo coste. Repercute en muchos fallos y falsas alarmas.

En instalaciones de índole singular, suelen ser calidades mas elevadas, bien por exigencias del cliente o dependiendo del precio final.

Servicio Postventa

No ofrecen un servicio Postventa muy adecuado. Decsit tiene numerosos clientes de Seguritas que cambiaron de compañía debido a los fallos en sus sistemas y la atención recibida.

Otros

El hecho de trabajar dentro de la actividad de la vigilancia presencial (vigilantes jurado), les otorga cierta diferenciación del producto al poder ofrecer un servicio integral de seguridad.




Atención comercial En el sector domiciliario la atención es correcta y profesional, acorde con la calidad del producto ofrecido. No trabajan con contratistas ni equipos comerciales formados para campañas promocionales. Tardaron en ponerse en contacto con nosotros 3 días laborales.

En el sector industrial la atención es profesional y acorde con las exigencias del sector.

Toma de datos Aún disponiendo de un producto medianamente estandarizado, se intenta transmitir al cliente necesidades extras que potencian la seguridad de la alarma

En el sector singular la toma de datos es adecuada para la realización del diseño y la oferta

Entrevista con el cliente En el segmento residencial y pequeño negocio la entrevista es más profesional que Securitas. Se nos informa de la tecnología existente y se dan algunas alternativas en cuanto al tipo de instalación.

En el sector industrial y singular la entrevista es a nivel gerencial y técnico. No disponen de una plantilla local con un gran conocimiento. Adecuada.

Diseño inicial y presupuesto de la instalación

Dentro de las alarmas residenciales y de negocio el diseño lo realizan in situ, prácticamente junto con la oferta. Tampoco son necesarias mayores estudios

En el sector industrial, el diseño se realiza en oficina por el comercial o ingeniero correspondiente.

Elaboración del presupuesto Presupuesto detallado y con profesionalidad. Inicialmente se nos propone que aceptemos el producto sin la elaboración forma de uno.

Dentro de las instalaciones más singulares, el presupuesto se limita a ser un desglose de material y condiciones. No se indica ningún tipo de plano ni croquis en el que se explique el diseño.

Instalación La instalación se realiza por empresas por empresas subcontratadas, en su totalidad en el sector residencial y pequeño negocio, y parcialmente en instalaciones más singulares.


Adecuada, mejor que la de Seguritas.

Servicio Postventa

No se trata de una empresa de la que provengan muchos clientes descontentos. A priori debe se un servicio adecuado.

Otros

Al igual que Securitas, el hecho de trabajar dentro de la actividad de la vigilancia presencial (vigilantes jurado), les otorga cierta diferenciación del producto al poder ofrecer un servicio integral de seguridad.




Atención comercial En todos los ámbitos la atención comercial la realizan profesionales propios de la empresa. La vista tardó en realizarse 4 días laborales desde que nos pusimos en contacto con la empresa.

A nivel comercial, técnico superior o gerencial dependiendo de la singularidad de la instalación.

Toma de datos La toma de datos es adecuada, se observa el domicilio y se toman las notas oportunas. La oferta es elaborada con posterioridad.

Entrevista con el cliente Adecuada, se dan alternativas y se explica con detenimiento el

funcionamiento del sistema o diseño presentado. Diseño inicial y presupuesto de la instalación

El diseño se realiza en oficina junto con la elaboración del presupuesto. Dependiendo de la singularidad de la instalación, el diseño lo realiza directamente un comercial o con el apoyo del departamento de ingeniería.

Elaboración del presupuesto Buena presentación del presupuesto, pero se basa en un mero

desglose material y componentes que no se entienden. Falta claridad.

Instalación La instalación se realiza por personal propio. Si la instalación es singular se subcontratan los trabajos mas genéricos


Adecuada para el sector residencial y pequeño negocio. Con poca reputación dentro del sector industrial.

Servicio Postventa

Adecuado. Son pocos los clientes que vienen a Decsit provenientes de Chubb.

Otros

Hasta este año Chubb solo se dedicaba a la actividad de sistemas de seguridad electrónicos. El pasado Septiembre se fusionó con Parsi, empresa dedicada a la protección contra incendios, lo que le otorga cierta diferenciación con los competidores a la hora de ofrecer un servicio integral en seguridad y fuego.


Atención comercial En el sector industrial la atención es profesional y acorde con las exigencias del sector. La respuesta es muy lenta. Esperamos 5 días y tuvimos que realizar una segunda llamada para concertar finalmente la entrevista con el comercial.

Toma de datos Se nos intentó colocar continuamente el “pack hogar” de ADT. Por lo que la toma de datos fue meramente un instrumento comercial.



Entrevista con el cliente Fue adecuada, pero se no se dieron alternativas de ningún tipo

al producto estándar ofrecido por ADT. Diseño inicial y presupuesto de la instalación

No se hizo ningún tipo de diseño. La oferta fue directa y ni siquiera se nos dio presupuesto por escrito.

En otros segmentos más singulares no se han podido recopilar ningún dato al respecto.

Elaboración del presupuesto Ningún presupuesto. Solo se nos informo del “Pack Hogar” y se nos dio un folleto informativo sobre el producto y su precio y cuotas de conexión.

Instalación La instalación es realizad por subcontratistas, nunca por

personal propio a excepción de encargado, etc. Puesta en Servicio Realizada siempre por personal propio. Calidad general del producto instalado

Mala calidad dentro del producto destinado al segmento residencial. Calidad adecuada en el resto de segmentos.

Servicio Postventa

Son pocos los clientes que vienen a Decsit provenientes de Chubb. Tampoco disponen de una gran penetración a nivel local, por lo que no puede valorarse sin entrevistas a clientes.


Atención comercial En el sector residencial la atención comercial es lenta y con poco interés. Recordemos que Eulen no tiene ni quiere potenciar el mercado residencial.

Muy bien relacionados institucionalmente, y valorados por la industria.

Toma de datos Personal propio formado adecuadamente. Poca experiencia del personal a nivel de delegación, siendo necesario la participación de los servicios centrales en ofertas singulares y negociaciones complicadas.

Entrevista con el cliente Buenas relaciones públicas e institucionales. Diseño inicial y presupuesto de la instalación

Muy profesional. Personal con un gran conocimiento de instalaciones Premium de seguridad, como instalaciones del ejército, centrales eléctricas, industria energética, etc.

Elaboración del presupuesto Buena presentación del presupuesto, pero con contenido poco

específico. Instalación La instalación se suele realizar con personal propio y

subcontratado, dependiendo de la singularidad de la instalación. Puesta en Servicio Realizada siempre por personal propio. Calidad general del producto instalado

Buenas. Trabajan para un segmento de mercado en el que el precio ya no es el único factor determinante de la compra.

Servicio Postventa Adecuado y con mucho personal. Disponen de líneas de negocio destinadas al mantenimiento de instalaciones en



general, lo que le proporciona un amplio conocimiento de diversas tecnologías.

Otros

Al igual que Securitas y Prosegur, el hecho de trabajar dentro de la actividad de la vigilancia presencial (vigilantes jurado), les otorga cierta diferenciación del producto al poder ofrecer un servicio integral de seguridad.

Con lo expuesto hasta ahora podemos hacernos una idea de las características generales de cada uno de los productos de nuestros competidores; pero debemos tener clara que las fuentes de esta información han sido las propias empresas, a través de la información disponible en sus páginas Web, la experiencia y conocimiento de los competidores por parte de la dirección de Decsit, y una investigación parcial por pseudo-compra, ya que esta solo se realizo en la primeras etapas de contacto y visita comercial.

Para evaluar adecuadamente la calidad de los productos de la competencia deberemos obtener la opinión de sus clientes, y para ello hemos recurrido a las entrevistas mediante cuestionarios.

La metodología para la evaluación de los cuestionarios está detallada en el apartado de anejos, exponiendo aquí los resultados de las mismas.

Objetivo del cuestionario:

Evaluar la calidad del servicio ofrecido por la competencia en todos los procesos que lo componen., así como el grado de satisfacción general de sus clientes, tanto en el sector residencial como en el industrial.

Resultados:

Atención Comercial SECURITAS PROSEGUR CHUBB ADT DECSIT 1a

¿Cómo valora la profesionalidad y conocimiento del producto del comercial que le atendió?

Poca 0,0% 0,0% 20,0% 0,0% 0,0% Adecuada 100,0% 60,0% 80,0% 80,0% 40,0% Muy buena 0,0% 40,0% 0,0% 20,0% 60,0% 2a ¿Cómo fue el trato y la disposición del comercial que le atendió?

Malo 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Buenos 100,0% 60,0% 66,7% 100,0% 80,0% Muy Bueno 0,0% 40,0% 33,3% 0,0% 20,0%

3a ¿Desde que solicito el presupuesto hasta que le visitó el comercial, cuanto tiempo trascurrió?

Muy poco 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Poco 60,0% 0,0% 0,0% 0,0% 40,0% Mucho 40,0% 60,0% 66,7% 60,0% 60,0% Demasiado 0,0% 40,0% 33,3% 40,0% 0,0% Elaboración del presupuesto

1b ¿Desde que realizó la vista hasta que se le dio el presupuesto cuanto tiempo transcurrió ?



Fue un presupuesto instantáneo 100,0% 0,0% 0,0% 60,0% 0,0% 1 a 2 días 0,0% 0,0% 0,0% 40,0% 40,0% 3 a 5 días 0,0% 80,0% 66,7% 0,0% 60,0% 5 a 10 días 0,0% 20,0% 33,3% 0,0% 0,0% Mas de 10 días 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

3b ¿La oferta era clara y contenía un desglose claro y específico? Si, totalmente 100,0% 0,0% 33,3% 20,0% 0,0% Si, parcialmente 0,0% 100,0% 66,7% 80,0% 60,0% No, era confusa e incompleta 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 40,0%

4b ¿La oferta informaba claramente de todos los gastos, de mantenimiento, conexión, y otras posibles cláusulas o condicionantes?

Si, totalmente 0,0% 80,0% 33,3% 100,0% 60,0% Si, parcialmente 100,0% 20,0% 66,7% 0,0% 40,0% No, hubo sorpresas con posterioridad 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

5b ¿Que le pareció la presentación general de la oferta? Muy buena 20,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Adecuada 80,0% 40,0% 33,3% 100,0% 60,0% Mala 0,0% 60,0% 66,7% 0,0% 40,0%

Diseño del sistema acorde con las necesidades del usuario. 1c

¿Considera que su sistema es adecuado para el grado de protección que ud. desea?

Si 40,0% 60,0% 100,0% 40,0% 60,0% Podría mejorarse 60,0% 40,0% 0,0% 60,0% 40,0% No 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

2c ¿Le informaron de las alternativas tecnológicas y sensores que podrían suponer una mejor protección?

Si 0,0% 100,0% 100,0% 40,0% 80,0% No 100,0% 0,0% 0,0% 60,0% 20,0%

3c ¿Desde que le instalaron su sistema de seguridad se siente seguro y protegido UD y su local/domicilio?

Si, Totalmente 0,0% 40,0% 66,7% 40,0% 60,0% Parcialmente 100,0% 60,0% 33,3% 60,0% 40,0% No 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Limpieza y orden a la hora de realizar la instalación

1d ¿La instalación de su sistema se realizo de manera adecuada, con limpieza y cuidado?

Si, totalmente 100,0% 40,0% 20,0% 60,0% 20,0% Si, pero se pudo mejorar 0,0% 60,0% 80,0% 40,0% 80,0% No 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Puntualidad y plazo de instalación

1e ¿Cuánto tiempo trascurrió desde que acepto la oferta hasta que iniciaron la instalación?

2-4 días 20,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 4-8 días 80,0% 0,0% 0,0% 40,0% 0,0% Mas de 8 días 0,0% 100,0% 100,0% 60,0% 100,0%

2e ¿Se le informo del plazo de instalación en la oferta? Si 60,0% 20,0% 0,0% 20,0% 0,0% No 40,0% 80,0% 100,0% 80,0% 100,0%

3e Si le urgía la instalación de su sistema ¿redujeron los plazos de instalación?

Si 0,0% 0,0% 60,0% 0,0% 60,0%



No 100,0% 100,0% 40,0% 100,0% 40,0% Calidad de los materiales

1f ¿Le parece adecuada la calidad de los materiales utilizados? Si 50,0% 100,0% 100,0% 60,0% 100,0% No 100% 0,0% 0,0% 40,0% 0,0% Fiabilidad: No existencia de falsas alarmas

1g ¿Sufre de manera habitual avisos de CRA debido a falsas alarmas Si, a menudo 0,0% 0,0% 0,0% 20,0% 0,0% Si, a veces 100,0% 60,0% 40,0% 40,0% 20,0% Raras veces 0,0% 40,0% 60,0% 20,0% 60,0% Nunca 0,0% 0,0% 0,0% 20,0% 20,0%

Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicación con la CRA. 1h ¿Tiene fallos de comunicación con la CRA?

Nunca 0,0% 40,0% 60,0% 40,0% 100,0% Alguna vez 60,0% 60,0% 40,0% 40,0% 0,0% Muchas veces 40,0% 0,0% 0,0% 20,0% 0,0%


1i ¿El sistema se ha deteriorado con rapidez o han sido necesarias reparaciones antes de lo previsto?

No, nunca 20,0% 40,0% 80,0% 40,0% 80,0% Si, pero puntualmente 80,0% 60,0% 20,0% 40,0% 20,0% Muchas veces 0,0% 0,0% 0,0% 20,0% 0,0%

Desviaciones económicas respecto al presupuesto aceptado 1j

¿Hubo alguna desviación económica respecto al presupuesto inicial?

Si, bastantes 0,0% 0,0% 40,0% 0,0% 20,0% Si, pero justificada 0,0% 60,0% 40,0% 60,0% 20,0% No, coincidió totalmente 100,0% 40,0% 20,0% 40,0% 60,0% Eficiencia en la gestión de avisos e incidencias

1k ¿Cuándo ha tendido algún aviso desde CRA, bien por intrusión, falsa alarma o error en el armado del sistema, le ha parecido eficiente y rápida la gestión de la incidencia?

Si, rápida y eficiente 0,0% 80,0% 20,0% 60,0% 100,0% No 100,0% 20,0% 80,0% 40,0% 0,0% Amabilidad en la atención telefónica de CRA

1m Cuando ha tenido que ponerse en contacto con la CRA, por cualquier motivo, la atención recibida y disposición ha sido…

Muy adecuada 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 80,0% Adecuada 100,0% 80,0% 40,0% 60,0% 20,0% Mala 0,0% 20,0% 60,0% 40,0% 0,0% Muy mala 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Mantenimiento periódico adecuado y estricto

1n ¿Las tareas de mantenimiento han sido realizas según su contrato? Si 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% No 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%

2n ¿Las tareas de mantenimiento se han realizado presencialmente o mediante pruebas remotas desde CRA?

Presencialmente 0,0% 0,0% 60,0% 60,0% 100,0%



Desde CRA 100,0% 100,0% 40,0% 40,0% 0,0% 3n

Valore de forma general, la puntualidad, profesionalidad y rigurosidad de las revisiones de mantenimiento

Muy buenas 0,0% 0,0% 50,0% 0,0% 40,0% Buenas 100,0% 40,0% 50,0% 60,0% 60,0% No muy buenas 0,0% 60,0% 0,0% 40,0% 0,0% Malas 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% Otros

1o Valore de manera global el grado de satisfacción de su sistema de seguridad y conexión a CRA

Media 6,2 7,0 7,2 6,6 7,6

Conclusiones:

Atención Comercial: La empresa mejor posicionada en cuanto a profesionalidad en el trato comercial es Decsit, Prosegur y Securitas, respectivamente, existiendo hasta el 60% de los clientes que califican la atención como muy buena. Chubb y ADT, sin bien no obtienen un número significante de resultados negativos se sitúan por debajo del resto de competidores. A un número significativo de clientes de Prosegur, Chubb, y ADT les pareció “demasiado” los días que esperaron a la visita del comercial desde que se pusieron en contacto con la empresa Elaboración del presupuesto: Securitas, ADT y Prosegur ofrecen los mejores plazos en presentación del presupuesto, no siendo los del resto superior a los 10 días laborales. Los presupuestos mejor valorados en cuanto a claridad son los de Securitas y Chubb y ADT. Dcesit es la única empresa que obtuvo mala calificación en este aspecto. En cuanto a veracidad en la oferta ninguna empresa obtuvo calificaciones negativas, pero las mejor posicionadas fueron por este orden, ADT, Prosegur, Decsit, Chubb y Securitas. Diseño del sistema acorde con las necesidades del usuario: Prácticamente la mitad de los clientes de todos los competidores opinan que sus sistema de seguridad podría mejorarse. La otra mitad opinan que su sistema es adecuado al grado de protección que desean. A ningún cliente de Segurita se le ofrecieron alternativas en cuanto a la tecnología a emplear en su domicilio o calidad de los materiales. ADT tampoco se valoró positivamente en este sentido. Tanto Prosegur, Chubb, como Decsit informaron al cliente adecuadamente sobre posibles alternativas de instalación y materiales. Limpieza y orden durante la instalación del sistema:



Securitas y ADT son las mejor valoradas en cuanto a limpieza y mínimas alteraciones a la hora de realizar la instalación, debido principalmente a que ofrecen productos que no precisan cableado. Puntualidad en el momento de la instalación: Decsit, Chubb y ADT fueron los que ofrecieron el plazo mas largo de instalación, comunicándolo al cliente en la oferta. Solo ADT, Decsit y Chubb accedieron a agilizar el plazo de ejecución por la urgente necesidad del cliente. Materiales Homologados y de calidad: Prosegur, Chubb y Decsit son los mejor valorados en cuanto a la calidad constructiva de los materiales. Por le contrario a la mitad de los clientes de Securitas y ADT la calidad de los materiales instalados no les parece adecuada. Fiabilidad: No existencia de Falsas Alarmas: Las instalaciones que menos falsas alarmas suelen producir son las de Decsit, Prosegur y Chubb. Los clientes de Securitas y ADT reconocen tener un número elevado de falsas alarmas o con cierta periodicidad. Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicación con la CRA: Decsit, Prosegur y Chubb son los que menos fallos de comunicación sufren. Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mínimo: La durabilidad es bien valorada en todos los competidores excepto para ADT, en el que el 20% de los clientes reconocen que su sistema se avería a menudo. Desviaciones económicas respecto al presupuesto aceptado: Las empresas en las que mas desviaciones económicas se producen respecto a los presupuestos son Decsit y Chubb. El resto si reconocen que existen, estas son justificadas. Securitas no ha presentado ningún caso en el que el cliente sufriera una desviación del presupuesto, coincidiendo totalmente el precio final con el presupuestado. Eficiencia en la gestión de avisos e incidencias: Respecto a la eficiencia a la hora de gestionar avisos e incidencias desde la CRA, la empresa mejor valora es Decsit, en la que el 100% de sus clientes reconocen la gestión como rápida y eficaz. Contrastan los resultados de Securitas y Chubb, en la que la gestión de avisos e incidencias es muy mal valorada por sus clientes. Amabilidad en la atención telefónica de CRA: La amabilidad en la atención telefónica ha sido considera adecuada en la mayoría de las empresas analizadas, aunque algunos clientes de Prosegur, Chubb y ADT la han considerado como mala. Destaca la valoración positiva de Decsit en este aspecto.



Mantenimiento periódico adecuado y estricto: Tanto en Securitas como en Prosegur, el mantenimiento de las instalaciones y la verificación de la instalación es realizada de manera remota en la mayoría de los casos, no haciendo ninguna vista técnica al cliente ni a su instalación. ADT y Chubb reparten el mantenimiento remoto como presencial según criterios propios, mientras que Decsit lo realiza exclusivamente presencial. Valoración de la Satisfacción Global: Las empresas mejor valoradas por los clientes son, en este orden, Decsit, Chubb, Prosegur, Securitas y ADT.

Conclusiones:

En general todas las empresas ofrecen productos similares, de mejor o peor calidad, más o menos adaptadas al cliente, pero todas ellas cubren las expectativas de los clientes. Todo ello es lógico al tratarse de un producto y servicio muy indiferenciado.

Por ello la excelente gestión de la calidad de todo el proceso de elaboración del servicio, desde la vista comercial hasta la puesta en servicio de la instalación, así como el servicio postventa, será crucial para diferenciarnos de la competencia, en cuanto al producto se refiere.

Todas las empresas han demostrado no disponer de una calidad total en su servicio; unas ofrecen una adecuada atención comercial pero su producto da falsas alarmas con frecuencia; y otras que instalan materiales de calidad con pocas averías ofrecen presupuestos que se desvían con frecuencia. Lo que no quiere decir que no sea premeditado, ya que dependerá de la estrategia global de cada empresa.

Si nuestro objetivo es diferenciarnos de nuestros competidores por la calidad de nuestro producto, y no por el precio, etc, deberemos optimizar toda la gestión del servicio ofreciendo un producto no solo de calidad, si no de calidad optima; desde la visita comercial hasta el servicio postventa.

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Tal y como hemos comentado anteriormente existe, poca diferenciación en cuanto al producto, ya que todas las empresas pueden instalar cualquier sistema de seguridad, de la tecnología que sea, siempre y cuando disponga de un proveedor que se los suministre.

Así pues, una de las posibles estrategias de diferenciación que las empresas de seguridad pueden llevar a cavo, son estrategias diferenciadoras en cuanto al precio.

Por lo general el sector, como la mayoría de los sectores de servicios de carácter industrial, se caracteriza por establecer de manera general estrategias de carácter diferencial, es decir, se aplica un precio diferente en función del tipo de venta que se realice, aplicando distintos criterios.

Todos los competidores, dentro de la venta al segmento industrial, utilizarán una estrategia de precios variables, en las que estos dependerán de una negociación entre las dos partes. Estas



negociaciones llevarán a adoptar políticas de precios como descuentos por cantidad, por pronto pago, aplazamientos, etc. En cuanto al sector residencial y pequeño negocio las estrategias de precios toman un protagonismo relevante ya que se trata de sectores muy sensibles al mismo. Las empresas multinacionales respaldadazas por grandes departamentos de marketing proponen numerosas estrategias de precios psicológicos, así como descuentos aleatorios u ofertas.

EMPRESA ESTRATEGIAS SOBRE EL PRECIO

Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados a negociación. En ocasiones estrategias de precios bajos en función del cliente y coyuntura particular de la venta. Por lo general precios mas reducidos que la competencia al disponer de un elevado volumen de compra.

El hecho de poder ofrecer vigilancia presencial les dota de mayor margen en el apartado de sistemas, siempre y cuando la venta contemple los dos servicios

Segmento Residencial y Pequeño negocio: Precios mínimos y reducidos en detrimento de la calidad del servicio y del sistema. Empleo de numerosas estrategias psicológicas para la fijación de ofertas y promociones. Utilización de la estrategia de precio de pack.

La instalación del equipo y su compra, que supone el desembolso inicial del cliente es a precio mínimo, la cuota de mantenimiento y conexión es más elevada que la competencia.

Buscan el volumen de venta y aumentar el nº de consignes a CRA, por lo que el producto se vende prácticamente a precio de coste, siendo este amortizado a lo largo de las cuotas mensuales de conexión y mantenimiento. Para asegurar la amortización del equipo obligan al cliente a firmar un contrato de permanencia.

Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados a negociación. En ocasiones estrategias de precios bajos en función del cliente y coyuntura particular de la venta. Por lo general precios mas reducidos que la competencia al disponer de un elevado volumen de compra.

Al igual que Securitas y Eulen, el hecho de poder ofrecer vigilancia presencial les dota de mayor margen en el apartado de sistemas, siempre y cuando la venta contemple los dos servicios.

Segmento Residencial y Pequeño negocio: Precios reducidos en detrimento de la calidad del servicio y del sistema. La instalación del equipo y su compra, que supone el desembolso inicial del cliente es a precio mínimo, la cuota de mantenimiento y conexión es muy similar a la de la competencia.

Prosegur, y a modo de reclamo, ofrece el equipo en alquiler por 30 Euros al mes incluida la cuota de conexión y mantenimiento. Con una cuota inicial de 169 Euros. Con un contrato de permanencia de 36 meses.



Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados a negociación. En ocasiones estrategias de precios bajos en función del cliente y coyuntura particular de la venta. Por lo general precios mas altos que Securitas, Prosegur y ADT, pero menores que Decsit y Eulen.

Segmento Residencial y Pequeño negocio: No existe ninguna política específica sobre el precio para este segmento, acorde con su estrategia de indiferenciada.

Si bien ajustan la calidad de los materiales y componentes para ofrecer un producto medianamente competitivo en precio.

Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados a negociación. En ocasiones estrategias de precios bajos en función del cliente y coyuntura particular de la venta. El hecho de ser fabricante de material electrónico de seguridad les da mayor ventaja respecto a imposición del precio. Aún teniendo en cuenta esta condición de fabricante sus precios son mas elevados que Securitas y Prosegur.

Segmento Residencial y Pequeño negocio: Precios mínimos y reducidos en detrimento de la calidad del servicio y del sistema. Fabrican sus propios componentes, lo que les otorga cierta ventaja en costes. No existe promoción de precios ni ofertas. Utilizan precio de pack, lo que lo hace percibir como más económico.

Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados a negociación. En ocasiones estrategias de precios bajos en función del cliente y coyuntura particular de la venta. El hecho de poder ofrecer vigilancia presencial les dota de mayor margen en el apartado de sistemas siempre y cuando la venta contemple los dos servicios.

Segmento Residencial y Pequeño negocio: No ofrecen ningún tipo de producto dedicado al sector residencial, por lo que tampoco ofrecen ninguna política de precios concreta para este sector.

DECSIT S.A.

Segmento Industrial y singular: Estrategia de precios variables y supeditados a negociación. Por lo general, sus precios son mas altos que la competencia, aunque dependerá del tipo de cliente y las características particulares de la venta.

Segmento Residencial y Pequeño negocio: No ofrecen ningún tipo de producto dedicado al sector residencial, ni tarifas específicas para el mismo. Mas caros que el resto de la competencia al no incluir en sus sistemas productos de calidad reducida. Política de precio alto o de prestigio; en la que se asigna un precio alto para dotarlo de prestigio.



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A través de la comunicación integral las empresas van a acercar al mercado la imagen que quieren que se tenga de ellas, lo que les va a permitir posicionarse de forma cada vez más competitiva.

Lo que nos va a dar la posibilidad de diferenciarnos del resto va a ser la comunicación entendida en su sentido más global. Ella es la que nos va a permitir crear en el consumidor la necesidad de adquirir nuestro producto y la que va a hacer que el cliente se decante por el nuestro frente al de la competencia.

Resulta obvia, por tanto, la importancia de una buena estrategia de comunicación. Una estrategia que podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el marketing, pero en las que siempre existe un elemento común: el mensaje que queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia.

Por tanto, la elección de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicación sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fácil, máxime si tenemos en cuenta el proceso que sigue la comunicación, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe, se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales.

En general todos los competidores, dentro del sector de la seguridad, desean transmitir el mismo mensaje con pequeños matices, y esto no es más que el de profesionalidad y Tecnología. Mencionara a Securitas y Prosegur cuyas acciones de comunicación están destinadas a estimular la demanda, por lo que el mensaje es el de la accesibilidad y bajo costo.


Se pueden distinguir varios instrumentos que utilizan las empresas cuando toma decisiones sobre comunicación, entre los cuales vamos a destacar los siguientes:

• Publicidad: Es una transmisión de información a través de medios de comunicación de

masas (TV, radio, prensa…) a través de anuncios pagados por el emisor. La Propaganda o Publicity se diferencia de la Publicidad en que el mensaje lo controla el medio de comunicación y no el vendedor.

• Fuerza de ventas: Es una forma de comunicación oral donde se transmite una información

de manera directa y personal a los clientes. Es la información que dan los vendedores o comerciales a sus clientes. La comunicación puede ser cara a cara o por teléfono.

• Promoción de ventas: Conjunto de actividades que quieren estimular la demanda a corto

plazo (vales de descuento o cupones, regalos, premios, mayor cantidad de producto por el mismo precio…).

• Relaciones públicas: Conjunto de actividades que ayudan a difundir una imagen positiva de la empresa y de los productos delante de los diferentes agentes de la sociedad (patrocinio o mecenazgo, recibir estudiantes en la empresa…).



• Marketing directo: Cuando el marketing propone una relación directa entre el vendedor y el consumidor sin la presencia de intermediarios (televenta, telemarketing…). Poco utilizado por el sector, principalmente a que no es un distribuidor que disponga de un canal de distribución largo y pueda verse favorecido por una venta directa a través de TV, corro postal, etc.

• Internet

A continuación describiremos las distintas acciones de comunicación y promoción que los competidores están llevando a cabo.:

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PUBLICIDAD EMPRESA ACCIONES

Se trata del competidor que mas acciones publicitarias realiza, y generalmente encaminadas al sector residencial y pequeño negocio.

Gran presencia en TV en canales de 2ª categoría pero con suficiente audiencia. Transmiten el mensaje de accesibilidad de todo el mundo a los sistemas de seguridad, y concreta en el producto y en el precio como factor clave para motivar al futuro comprador.

En ocasiones se han realizado campañas de comunicación a través de vallas publicitarias y prensa escrita. El mensaje siempre pretende estimular la demanda, a través del precio y la accesibilidad del producto.

En Internet la presencia de Securitas es elevada, dispone Banners publicitarios en numerosas páginas de Internet dedicadas al mercado masivo. La empresa mejor posicionada mediante “google Addwords”.

Anuncios en publicaciones especializadas con un mensaje relacionado con el uso de la tecnología y la profesionalidad. Destinados a posicionar la empresa en la mente del cliente singular.

Espontáneamente han tenido presencia en TV intentando estimular la demanda (series en las que a los protagonistas, de clase media, les es colocada una alarma de Prosegur, etc).

Gran presencia en Internet, pero menos que Securitas. 2ª empresa en aparecer en Google.

Anuncios en prensa especializada destinados a fomentar la imagen de profesionalidad y experiencia de la empresa.



Ninguna acción publicitaria en ninguno de los medios disponibles. (TV, Internet, Vallas publicitarias)

Ninguna acción publicitaria en medios masivos como TV, Radio, etc.

Si tienen presencia en Internet a modo de Banners publicitarios.

Presencia publicitaria en Internet mediante Google Addwords, pero sin posición muy destacada.

Ninguna acción publicitaria en TV, prensa, etc, debido principalmente a que no están dirigidos al mercado masivo de la alarma domiciliaria o pequeño negocio.

Mucha presencia en publicaciones especializadas, transmitiendo el mensaje de profesionalidad y experiencia en el sector.

DECSIT S.A.

Ninguna acción publicitaria, a excepción de algún publi-reportaje esporádico en prensa local.

No tiene presencia en Internet más allá que la propia página Web de la empresa. No esta inscrita en Google Adwords

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FUERZA DE VENTAS EMPRESA ACCIONES

Fuerza de ventas muy numerosa dedicado al mercado masivo de la alarma domiciliaria y de pequeño negocio.

Se realizan visitas espontáneas a Negocios y zonas residenciales para informar del producto. Profesionales formados exclusivamente para vender el producto especifico, con poco conocimiento de la tecnología y el servicio. Comisión por venta.

La fuerza de ventas dedicada a los sectores mas singulares está formada por personal propio adecuadamente formado y con experiencia en el sector.



Equipo de ventas amplio, pero bastante más reducido que el de secuitas. Generalmente personal propio de la empresa con formación adecuada.

La fuerza de ventas no parece estar muy alineada con el producto al mercado masivo, ya que la venta de este parece no parece precisar de un elevado conocimiento del producto.

Fuerza de ventas reducida pero muy eficaz. Formada exclusivamente por personal propio y con gran conocimiento del producto. Además de hacer las vistas correspondientes según los avisos previos, tienen un buen potencial para buscar nuevos clientes por iniciativa propia.

No disponen de un equipo comercial numeroso en Aragón. Esta exclusivamente formado por personal propio y se dedican a responder a la demanda del cliente.

Las acciones comerciales del equipo de ventas están destinadas a sectores que les proporcionen ventas mas singulares, aunque se trate de sectores masivos (Constructoras, promotoras, Comunidades de vecinos, etc)

No disponen de ningún equipo comercial, solo un técnico de producto y el jefe de producto, quienes realizan las visitas comerciales necesarias y defienden los presupuestos y negociaciones. Estructura lógica teniendo en cuenta que no se dirigen al mercado masivo, haciéndolo exclusivamente a sectores singulares donde la fuerza de ventas es mucho mas profesionalizada y dirigida.

DECSIT S.A.

Equipo comercial con amplia experiencia y profesionalidad. Se dirigen personalmente a todos los segmentos sin establecer funciones ni reparto de segmentos. Se dedican a realizar las vistas correspondientes generadas por avisos telefónicos.

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PROMOCION DE VENTAS EMPRESA ACCIONES

Realiza numerosas promociones dirigidas al mercado masivo, aunque la mayoría de ellas llevan escondidos factores psicológicos de reclamo, y que por tanto no conforman una verdadera promoción.

Utilizan la cuota de conexión a CRA como parte del pago de la instalación y el equipo, y realizan un falso descuento en el precio inicial del equipo.

Igualmente que Securitas, se realizan “falsa promociones” dirigidas al mercado masivo. Utilizan los contratos de permanencia como elemento amortizador del descuento inicial.

Dispone de un programa para clientes, en el que se realizan regalos y descuentos por cada nuevo cliente que se dirija a la empresa a través de uno existente.

No realizan ningún tipo de promoción ni política de descuentos ni ofertas.

Eventuales promociones al contratar los servicios de la empresa. En la actualidad disponen de una alianza comercial con “Legalitas”, (Compañía de asesoramiento jurídico) en la que a cada nuevo cliente de ADT le regalan un año de suscripción a “Legalitas”

No realizan ningún tipo de promoción ni política de de descuentos ni ofertas, acorde con su segmento de referencia.

DECSIT S.A.

No realizan ningún tipo de promoción ni política de de descuentos ni ofertas.

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RELACIONES PÚBLICAS EMPRESA ACCIONES

Numerosas y continuadas acciones destinadas a la mejora de la imagen de la empresa y sus productos. Entre ellas podemos destacar el patrocinio de eventos deportivos.

Publicación de “Gaceta Securitas” enviada a elogios profesionales, ingenierías y sectores especializados.

Utilización y aprovechamiento total de los distintivos visuales de la alarmas instaladas, que incluyen el logotipo de la empresa.(Pegatinas, campanas, distintivos de “local vigilado”, etc)

Gran aprovechamiento de la flota de vehículos comerciales y de asistencia técnica. Excelentemente serigrafiados y muy llamativos.

Gran normalización de la imagen de la empresa a todos los niveles, con distintivos e imagen corporativa única.

Acciones de patrocinio eventuales.

Creación de la “Fundación Prosegur” destinada a apoyos sociales e integración.

Creación de la “Universidad Prosegur” destinada a la formación de profesionales en seguridad.

Realización de numerosas jornadas informativas sobre tecnología y seguridad.

Aprovechamiento de la flota de vehículos mediante distintivos. Gran normalización de la imagen de la empresa.

No realiza ningún tipo de mecenazgo ni patrocinio, y no realiza mayores relaciones públicas que las meramente institucionales a nivel gerencial.

Gran normalización de la imagen y buen aprovechamiento de la flota de vehículos tanto técnicos como comerciales.

A destacar el gran aprovechamiento de los distintivos visuales en los locales comerciales que disponen de alarma con la empresa.



Publicación de estudios sobre el ámbito de la seguridad, distribuidos estratégicamente por colegios profesionales, ingenierías, etc.

No dispone de flota de vehículos a nivel local.

Normalización de la imagen adecuada.

Ninguna acción de patrocinio.

Creación de la Fundación Eulen dirigida a beneficiar a las personas con riesgo de exclusión social y tercera edad.

Gran aprovechamiento de la flota de vehículos ya que dispone de otras líneas de negocio (mantenimiento, limpieza, etc) en las que se utilizan los mismos distintivos.

Muy bien relacionada con las instituciones públicas.

DECSIT S.A.

No realiza ningún tipo de patrocinio ni mecenazgo, tanto a nivel local ni nacional

No se realiza ningún tipo de acción formativa ni conferencia abierta al público.

La flota de vehículos esta mal aprovechada al disponer de una serigrafía pobre y no acorde con la imagen que se quiere transmitir de la empresa.

La normalización de la imagen de la empresa es muy escasa, con logotipos muy variables y poco aprovechamiento de los mismos.

Los distintivos visuales de las instalaciones no están bien aprovechados.

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MARKETING DIRECTO EMPRESA ACCIONES

Eventuales campañas de Televenta en Canals de 3ª categoría

Eventuales campañas mediante correo postal

No se realiza ningún tipo de marketing directo




DECSIT S.A.


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INTERNET EMPRESA ACCIONES

Gran presencia en Internet. Comunicación muy bien dirigida a través de dos plataformas distintas y dirigidas a dos segmentos, el del mercado masivo residencial y pequeño negocio, y al industrial y singular.

Disponen de de páginas Web muy bien estructuradas y muy acordes con la imagen general de la empresa y el mensaje que se quiere transmitir; accesibilidad para el mercado masivo y profesionalidad y vanguardia para el mercado industrial y singular.

Muy bien posicionados a través de Google Adwords, siendo la primera empresa en aparecer en este popular buscador.

Sus paginas Web permiten ponerse en contacto directo con la empresa, bien rellenando un formulario o bien vía telefónica.

Información abundante, concreta y bien dirigida.

www.securitas.es

www.securitasdirect.es

2ª empresa en Google Adword, después de Securitas.

Gran presencia en Internet, y pagina Web muy completa con información dirigida, aunque un poco confusa para según que sectores.

Disponen al igual que Securitas de dos plataformas distintas dirigidas una al mercado masivo y a la otra al profesional.

www.prosegur.es

www.alarmahogarprosegur.com

www.proseguractiva.com

Ninguna presencia en Internet más allá de la propia pagina web de la empresa. No aparece en buscador google.

Única plataforma Web para todos los segmentos de mercado y mas dirigida al mercado singular e industrial.

No permite rellenar ningún formulario de contacto, y nos dirigen al teléfono de las correspondientes delegaciones locales.



www.chubbiberia.com

Presencia en Internet adecuada, pero por debajo de Securitas y Prosegur.

Poseen una única plataforma pero bien direccionada a través de los enlaces directos a través de buscadores.

Permiten la posibilidad de rellenar formulario de contacto.

Información abundante y bien dirigida a todos los segmentos.

www.adt-seguridad.com

Presencia en Internet adecuada a su estrategia de negocio. No están bien posicionados en Google Adwords, pero el segmento al que se dirigen no precisa de ello.

Pagina corporativa adecuada, transmitiendo una imagen de gran grupo empresarial. Bien dirigida al segmento industrial y singular.

DECSIT S.A.

Presencia en Internet muy limitada. Posicionamiento nulo a través de Google.

Pagina Web con información excesivamente genérica y muy poco dirigida.

No existe ningún tipo de información concreta de los servicios ofrecidos a distintos segmentos de mercado. No cumple con las necesidades de comunicación de los segmentos de mercado a los que está dirigida, si bien el masivo domiciliario y de pequeño negocio está totalmente relegado.

El diseño es adecuado con la imagen de la empresa, pero mejorable.

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Tal y como hemos dicho en el análisis del sector, las empresas de seguridad utilizan canales de distribución directo o cortos. La venta es realizada al cliente directamente al cliente, sin intermediarios, en la mayoría de los casos. En el sector industrial es lógico, ya que el grado de personalización que el cliente demanda, y el factor intrínseco de consultora que ofrece el servicio hace nada conveniente que la venta se realice a través de intermediarios. Sin embrago muchas empresas de la competencia, especialmente Securitas y Prosegur, están desarrollando en los últimos años canales de distribución cortos destinados exclusivamente a la venta de alarmas para hogares y pequeños negocios. Securitas ha establecido relaciones comerciales con numerosas compañías de servicios y grandes cadenas comerciales, a través de las cuales promociona y vende sus productos. A modo de ejemplo, Securitas ha establecido una alianza comercial con Endesa Energía. Endesa Energía, la rama comercial y de servicios del grupo Endesa, vende a sus clientes alarmas de Securitas. Endesa realiza la venta y la factura, para posteriormente transmitirle el pedido a Securitas para que proceda a la instalación del sistema. Otro ejemplo de la estrategia de Endesa en la presencia en grandes superficies comerciales como El Corte Ingles. Securitas proporciona al comercio un stand promocional y un equipo de demostración para que el “minorista” lo integre es su cartera de productos. Prosegur, también ha incorporado esta estrategia de distribución dirigida al segmento residencial y pequeño negocio. Concretamente ha establecido una relación comercial con la cadena de comercio de electrónica de consumo MediaMarkt, que funciona de la misma manera que la expuesta anteriormente para Securitas. El resto de competidores no han establecido ningún tipo de canal de distribución, y siguen vendiendo sus servicios y productos de manera directa al cliente. Esto es debido principalmente a que el segmento residencial es el menos abordado por estos.



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Introducción

Análisis DAFO

Fijación de Objetivos

Selección de Estrategias



6.- DIRECCIÓN ESTRATÉGICA • Introducción • Análisis DAFO • Fijación de Objetivos • Selección de Estrategias

�� Hasta el momento, y a lo largo de todo el proyecto hemos realizado una descripción y análisis de todos los factores internos y externos que afectan de manera directa e indirecta al mercado, el sector, y a la propia empresa. Hemos detectado las necesidades de los actuales y futuros clientes, y los hemos identificado según sus gustos y preferencias de producto. Hemos analizado la estructura del sector y de los competidores existentes, y hemos hecho una estimación de la demanda potencial en los próximos periodos. Todas las circunstancias del entorno y las de la propia empresa nos situaran en un plano competitivo que debemos saber aprovechar no solo para sobrevivir, si no para posicionarnos en un lugar destacado en el futuro. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ámbito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo entorno. Este proceso recibe la denominación de dirección estratégica, que podemos definirla como el arte y la ciencia de poner en práctica y desarrollar todos los potenciales de una empresa, que le aseguren una supervivencia a largo plazo y a ser posible beneficiosa. Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la hará destacar frente a la competencia. La dirección estratégica contempla un sentido global de la empresa, su filosofía, su visión y su misión, y su máximo responsable será la alta dirección de la empresa. Una de las claves estratégicas es el marketing, y nuestro objetivo en este proyecto es establecer un plan estratégico que responda a la dirección estratégica global y desarrollar unas herramientas de marketing que se alineen con esta. El planteamiento del marketing estratégico parte del profundo análisis del mercado, de su entorno, de la competencia y de la situación actual de la empresa, que es todo lo desarrollado hasta ahora en el proyecto. Así pues, comenzaremos realizando un análisis DAFO que concluirá todo el análisis realizado hasta ahora. Mediante este análisis conoceremos la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado y el resto del entorno de la empresa. Una vez enmarcada la empresa dentro del sector y la competencia, fijaremos unos objetivos cualitativos y cuantitativos, hacia los que nos encaminaremos mediante la implantación estratégica.



FIJACIÓN DE OBJETIVOS

OBJETIVOS CUALITATIVOS

OBJETIVOS CUANTITATIVOS

IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

PRODUCTO PRECIO DISTRIBUCION PROMOCION PERSONAL

ANALISIS DAFO

PROCESO EVIDENCIA FISICA

En este punto desarrollaremos el plan estratégico de la empresa mediante la planificación de las 7 herramientas del marketing mix vistas hasta ahora - Producto, Precio, Promoción, Distribución, Personas, Evidencia física, y Proceso – para alcanzar los objetivos que nos hemos propuesto anteriormente. Por último desarrollaremos unas herramientas de control y seguimiento del plan, el cual será necesario revisar y modificar en caso de detectar desviaciones en la consecución de los objetivos inicialmente fijados. ��

Señalar, como ya lo hicimos en los primeros capítulos del presente proyecto, que el presente plan tiene por propósito establecer unas directrices específicas en cuanto a estrategia, pero sin profundizar en la implantación total del plan a nivel operativo. Es decir, con el presente proyecto se quiere aclarar y a allanar el camino para que la empresa tenga una orientación clara de hacia donde dirigirse y como dirigirse. Haremos mas una labor de dirección estratégica enfocada hacia el marketing, que una labor de operatividad total de esta.



��3�� El beneficio que se obtiene con su aplicación es conocer la situación real en que se encuentra la empresa, así como el riesgo y oportunidades que le brinda el mercado.

El nombre lo adquiere de sus iniciales DAFO, en inglés SWOT:

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• D: debilidades. • Strengths: fortalezas.

• A: amenazas. • Weaknesses: debilidades.

• F: fortalezas. • Oportunities: oportunidades.

• O: oportunidades. • Threats: amenazas.

Las debilidades y fortalezas pertenecen al ámbito interno de la empresa, al realizar el análisis de los recursos y capacidades; este análisis debe considerar una gran diversidad de factores relativos a aspectos de producción, marketing, financiación, generales de organización, etc.

Las amenazas y oportunidades pertenecen siempre al entorno externo de la empresa, debiendo ésta superarlas o aprovecharlas, anticipándose a las mismas.

• Debilidades. También llamadas puntos débiles. Son aspectos que limitan o reducen la capacidad de desarrollo efectivo de la estrategia de la empresa, constituyen una amenaza para la organización y deben, por tanto, ser controladas y superadas.

• Fortalezas. También llamadas puntos fuertes. Son capacidades, recursos, posiciones alcanzadas y, consecuentemente, ventajas competitivas que deben y pueden servir para explotar oportunidades.

• Amenazas. Se define como toda fuerza del entorno que puede impedir la implantación de una estrategia, o bien reducir su efectividad, o incrementar los riesgos de la misma, o los recursos que se requieren para su implantación, o bien reducir los ingresos esperados o su rentabilidad.

• Oportunidades. Es todo aquello que pueda suponer una ventaja competitiva para la empresa, o bien representar una posibilidad para mejorar la rentabilidad de la misma o aumentar la cifra de sus negocios.

Lo realmente válido consistirá en tener el menor número de amenazas y debilidades y el mayor número de oportunidades y fortalezas.

Las amenazas y debilidades, una vez identificado el mayor número posible, deberán estar horquilladas de la mejor forma, para minimizar los efectos negativos, en caso de producirse, o potenciarlas, convirtiéndolas en oportunidades y fortalezas.

Las oportunidades y fortalezas tendrán que ser cuidadas, mantenidas y utilizadas.



A) Situación externa: Oportunidades y amenazas. Inicialmente partiremos de todos los factores externos a la empresa y que han sido analizados en los capítulos 4 y 5, referentes al macroentorno general y al microentorno específico del sector, su mercado, y sus competidores.

Según lo analizado y expuesto en el capítulo 3, referente a todos los factores sociales, económicos, demográficos, culturales, etc que pueden afectar al sector, a la empresa y al mercado en general se obtienen las siguientes conclusiones:

- Incremento de la necesidad de sistemas de seguridad privada. �� Oportunidad

- Afianzamiento y generalización de la necesidad de disponer de un sistema de seguridad. �� Oportunidad

- Mercado con necesidades tecnológicas diversas. �� Oportunidad

- Aumento de la demanda relativa (sin contar con factores económicos) de

sistemas de seguridad en domicilios. �� Oportunidad

- Estabilización de la demanda en PYMES, comercios e industrias. �� Amenaza

- Economías de hogares resentidas con restricción en los presupuestos, lo que aumenta el nivel de bajas en conexiones a CRA, y desaceleración de la demanda. �� Amenaza

- Disminución del mercado de viviendas de nueva construcción ��Amenaza

Respecto a todo lo expuesto en el capítulo 4, dedicado exclusivamente al análisis y estudio del mercado, el sector y la competencia, se obtienen las siguientes conclusiones:

- Dificultad a la hora de encontrar personal cualificado y conocedor del sector. �� Amenaza

- Proveedores con poder fijador sobre el precio final del producto. �� Amenaza - Sector muy maduro y con evolución en constante crecimiento. �� Oportunidad - Altas barreras de entrada de nuevos competidores. �� Oportunidad

- Muy poco grado diferenciación de los productos y servicios entre los

competidores. �� Amenaza

- Aumentando la agresividad de la competencia debido a la coyuntura económica que reduce la demanda. �� Amenaza



- Evolución de las TIC dentro del sector muy favorables y que posibilitan futuras vías de desarrollo y diferenciación de productos. �� Oportunidad

- Intrusismo de instaladores no autorizados. �� Amenaza

- Alto grado de profesionalización. �� Oportunidad

- Grandes carencias de la competencia en cuanto a calidad. �� Oportunidad

- Competencia con estrategias de cobertura completa muy bien segmentada. ��

Amenaza

- Competencia con elevados recursos económicos y carácter multinacional. �� Amenaza

B) Situación interna: Fortalezas y debilidades.

Ahora expondremos aquellos factores internos de la empresa, concluyentes del análisis organizacional y económico de la empresa, y de la plataforma de su marketing actual, (realizados en los capítulos 2 y 3). Estos definirán las debilidades y fortalezas de la empresa en la actualidad.

- Directiva poco consciente de la necesidad de cambio �� Debilidad - Poca importancia al marketing �� Debilidad

- Grandes conocedores del sector y el producto. �� Fortaleza

- Bien relacionados con las instituciones y fuerzas de seguridad del estado. ��

Fortaleza

- Cuadro de mando poco adecuado y excesivamente fiscal. �� Debilidad

- Gran capacidad de trabajo y sacrificio de la plantilla. �� Fortaleza

- Poca planificación, gestión del trabajo por urgencias. �� Debilidad

- Orientación al cliente muy poco uniforme en la plantilla. �� Debilidad

- Personal de confianza y elevada experiencia. �� Fortaleza

- Muy buena salud financiera con un crecimiento constante. �� Fortaleza

- Gran fondo de comercio de gestión de CRA y mantenimientos que restringe la dependencia de las ventas. �� Fortaleza

- Alta concentración de la facturación en pocos clientes y muy antiguos. ��

Debilidad



- Buena calidad del producto y bien valorado por el cliente. �� Fortaleza

- Falta de una verdadera diferenciación del producto. �� Debilidad

- Escasa comunicación, poco aprovechamiento de la que hay, y poca claridad del mensaje. �� Debilidad

- Gestión de la Fuerza de ventas nula ( falta de objetivos, control, herramientas,

etc) �� Debilidad

- Relaciones públicas puntuales y poco estudiadas. �� Debilidad

- Nulo aprovechamiento de Internet. �� Debilidad

- Nula evaluación y supervisión del personal en tareas de contacto con el cliente. �� Debilidad

- Muy buenas instalaciones interiores de oficinas y CRA. �� Fortaleza

- Instalación exterior poco personal e indiferenciable. �� Debilidad

- Sistema de gestión anticuado, que genera innumerables errores en la gestión

del servicio al cliente y merma la calidad. �� Debilidad.

- Cartera de productos complementaria y muy relacionada. �� Fortaleza

- Clientes importantes que afianzan la profesionalidad de la empresa �� Fortaleza

DEBILIDADES AMENAZAS

- Directiva poco consciente de la

necesidad de cambio. - Poca importancia al marketing. - Cuadro de mando poco adecuado y

excesivamente fiscal. - Poca planificación, gestión del trabajo

por urgencias. - Orientación al cliente muy poco

uniforme en la plantilla. - Alta concentración de la facturación en

pocos clientes y muy antiguos. - Falta de una verdadera diferenciación

del producto. - Escasa comunicación externa, poco

aprovechamiento de la que hay, y poca claridad del mensaje.

- Relaciones públicas puntuales y poco estudiadas.

- Gestión de la Fuerza de ventas nula ( falta de objetivos, control, herramientas, etc).

- Nulo aprovechamiento de Internet. - Nula evaluación y supervisión del

personal en tareas de contacto con el cliente.

- Instalación exterior poco personal e indiferenciable.

- Sistema de gestión anticuado, que genera innumerables errores en la gestión del servicio al cliente y merma la calidad.

- Estabilización de la demanda en

PYMES, comercios e industrias. - Economías de hogares resentidas con

restricción en los presupuestos, lo que aumenta el nivel de bajas en conexiones a CRA, y desaceleración de la demanda.

- Disminución del mercado de viviendas de nueva construcción.

- Dificultad a la hora de encontrar personal cualificado y conocedor del sector.

- Proveedores con poder fijador sobre el precio final del producto.

- Muy poco grado diferenciación de los productos y servicios entre los competidores.

- Aumentando la agresividad de la competencia debido a la coyuntura económica que reduce la demanda.

- Intrusismo de instaladores no autorizados.

- Competencia con estrategias de cobertura completa muy bien segmentada.

- Competencia con elevados recursos económicos y carácter multinacional.

- Competencia muy competitiva en el segmento residencial y pequeño negocio.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES - Grandes conocedores del sector y el

producto. - Bien relacionados con las instituciones

y fuerzas de seguridad del estado. - Gran capacidad de trabajo y sacrificio

de la plantilla. - Personal de confianza y elevada

experiencia. - Muy buena salud financiera con un

crecimiento constante. - Gran fondo de comercio de gestión de

CRA y mantenimientos que restringe la dependencia de las ventas.

- Buena calidad del producto y bien valorado por el cliente.

- Muy buenas instalaciones interiores de oficinas y CRA.

- Cartera de productos complementaria y muy relacionada.

- Clientes importantes que afianzan la profesionalidad de la empresa.

- Incremento de la necesidad de sistemas

de seguridad privada. - Afianzamiento y generalización de la

necesidad de disponer de un sistema de seguridad.

- Mercado con necesidades tecnológicas diversas.

- Aumento de la demanda relativa (sin contar con factores económicos) de sistemas de seguridad en domicilios.

- Sector muy maduro y con evolución en constante crecimiento.

- Altas barreras de entrada de nuevos competidores.

- Evolución de las TIC dentro del sector muy favorables y que posibilitan futuras vías de desarrollo y diferenciación de productos.

- Alto grado de profesionalización. - Grandes carencias de la competencia en

cuanto a calidad.



��5�� A) Introducción: Los objetivos son los elementos que van a dirigir el resto de actividades, procesos y acciones que vayamos a emprender. Por lo tanto una incorrecta fijación va a lastrar el resto de estrategias que empleemos. Los objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los mismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos.

Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; éstos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad.

Una gran parte de los fracasos de las estrategias se debe principalmente a una incorrecta fijación de objetivos. Esto se produce porque, en primer lugar, falla el concepto de objetivo. Nos encontramos con que los objetivos muchas veces se convierten en lugares comunes, en premisas que podrían firmar cualquiera de las organizaciones de los múltiples sectores que existen en la actualidad. Por ejemplo, “Captar nuevos clientes” o “Retener a nuestros clientes”, no son unos objetivos válidos, no son específicos, no son medibles; son una buena intención, pero no son objetivos a perseguir. Otro error muy común es confundir el objetivo con la estrategia. Así nos encontramos con objetivos como “Buscar nuevas formas de innovación” o “Ser más cercanos con los clientes”. Esto no son objetivos, esto es el cómo lo vamos a hacer, es la estrategia, pero no el qué queremos conseguir. Así, por ejemplo en el “Ser más cercanos con el cliente” nuestro objetivo podría ser por “Aumentar nuestra retención de clientes al 10 % de los mismos en el año 2009” y la estrategia es “Ser más cercanos con el cliente en todos nuestros puntos de contacto”. B) Características de los objetivos

Con el establecimiento de objetivos lo que más se persigue es la fijación del volumen de ventas o la participación del mercado con el menor riesgo posible, para ello los objetivos deben ser:

• Viables. Es decir, que se puedan alcanzar y que estén formulados desde una óptica práctica y realista.

• Concretos y precisos. Totalmente coherentes con las directrices de la compañía. • En el tiempo. Ajustados a un plan de trabajo. • Consensuados. Englobados a la política general de la empresa, han de ser aceptados y

compartidos por el resto de los departamentos. • Flexibles. Totalmente adaptados a la necesidad del momento. • Motivadores. Al igual que sucede con los equipos de venta, éstos deben constituirse con un

reto alcanzable.

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C) Objetivos cualitativos y cuantitativos

Existen dos tipos de objetivos: los cuantitativos y los cualitativos.

No todos los profesionales del marketing aceptan el término de objetivo cualitativo, pero mientras los objetivos cuantitativos se marcan para dar resultados en el corto plazo, son los cualitativos los que nos hacen consolidarnos en el tiempo y obtener mejores resultados en el medio y largo plazo.

• Cuantitativos. A la previsión de ventas, porcentaje de beneficios, captación de nuevos clientes, recuperación de clientes perdidos, participación de mercado, coeficiente de penetración, etc.

• Cualitativos. A la mejora de imagen, mayor grado de reconocimiento, calidad de servicios, apertura de nuevos canales, mejora profesional de la fuerza de ventas, innovación, etc.

D) Fijación de los objetivos En este aparatado, y una vez presentadas las características y premisas básicas para la fijación de objetivos, iniciaremos la implantación de estos para el caso particular de Decsit. El planteamiento inicial de la dirección de Decsit, a la hora de plantearles que objetivos persiguen ante la presentación de todo el análisis expuesto hasta el momento, no pasa mas allá de un mero conformismo de evitar lo máximo posible el desplome de las ventas ante la actual coyuntura económica del país. Nosotros, como autores del plan de marketing, y conocedores de la situación actual de la empresa y el entorno que le rodea, hemos establecido unos objetivos que en un primer plano se encaminen hacia un aumento de las ventas respecto a la previsión actual, pero dirigiéndolos hacia la sostenibilidad del negocio y a medidas que favorezcan a la empresa a mas largo plazo que un mero aumento de las ventas en un periodo determinado. Así pues, fijamos los siguientes objetivos.

Objetivos Cuantitativos:

1) Elevar el volumen de ventas de la línea de producto un 10% respecto los resultados del año 2009.

- Solo contempla las ventas de instalaciones y no de mantenimientos, revisiones ni

conexión a CRA.

- Aumentar el nivel de ventas un 10% sobre el 2009, supone una disminución respecto a las ventas del 2008 de un 10%.

- En términos específicos supone alcanzar un nivel de ventas de nuevas instalaciones de

2.117.317 Euros.



- Es viable, ya que se han tenido en cuenta las previsiones de PIB y la de los motores del sector y otros factores del entorno expuestos con anterioridad. Son realizables por la actual estructura pues no ha visto mermada su capacidad respecto a la del 2008.

- Es lo suficientemente flexible como para adaptarse a los futuros cambios del entorno.

- Está englobado dentro de la política general de la empresa.

- Es perfectamente medible y cuantificable mediante la cifra de venta en los periodos de

revisión.

2) Disminuir el nº de bajas de conexiones de CRA y aumentar el de Altas, hasta alcanzar

un saldo igual a 0 o positivo en 2010.

- Supone el hecho de obtener como mínimo un nº de bajas igual o inferior nº de conexiones de nuevas instalaciones.

- La viabilidad del objetivo se justifica de la siguiente manera:

� Altas CRA año 2008 � Bajas CRA año 2009 � Bajas CRA año 2009 � Previsión Bajas CRA 2010 atendiendo al entorno



- Es perfectamente medible y cuantificables mediante el saldo de conexiones en el periodo establecido.

3) Disminuir la concentración de la facturación en clientes en un 5% respecto el nivel

del 2009.

- Supone el de disminuir el ratio de facturación de nuevas instalaciones respecto al nº de

clientes distintos a los que se realiza la venta. Supone encaminar a la empresa hacia un fondo de comercio más sostenible y no depender de unos pocos buenos clientes.

Facturación nuevas instalaciones 2009 / nº nuevos clientes Facturación nuevas instalaciones 2010 / nº nuevos clientes > ratio 2009



- Es perfectamente medible y cuantificable mediante la cifra de venta en los periodos de

revisión



Objetivos Cualitativos:

1) Mejorar la imagen de la empresa acorde el mensaje a transmitir. En la actualidad la empresa no tiene una imagen acorde al mensaje que quiere transmitir. Uno de los objetivos principales será pues afianzar una imagen acorde con la estrategia de la empresa.

2) Aumentar el nº de relaciones con clientes potenciales.

Acorde con el deseo de la dirección de sostenibilizar el negocio a base de una cartera de clientes más diversificada y más sostenible, se hace indispensable ponerse como meta un aumento en volumen y eficacia de tareas relacionales con futuros clientes de índole singular.

3) Incrementar el grado de reconocimiento

Aumentar el frado de reconocimiento en el sector encaminando a la empresa a ser un referente en el ámbito de los sistemas de seguridad electrónicos.

4) Mejorar la calidad general del servicio.

Aumentar la calidad del servicio en todos sus ámbitos como parte de cadena de valor a desarrollar.



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Las estrategias son los caminos de acción de que debe disponer la empresa para alcanzar los objetivos previstos; al elaborar un plan de marketing éstas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía.

El diseño de las estrategias deberemos formularlo sobre la base del análisis que hemos realizado de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existen en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen.

A) Definición del Público Objetivo ( Target )

Uno de los aspectos mas relevantes, detectados en el análisis interno realizado hasta el momento, es el nivel de calidad y profesionalidad de Decsit. Recordemos que una de las fortalezas que dispone la empresa, y que la sitúa en un lugar destacado frente a la competencia, es la gran profesionalidad de la plantilla y su gran veteranía y experiencia en el sector.

Otro elemento a destacar es la cartera de clientes, formada en su mayoría por clientes con grandes exigencias en cuanto a seguridad, como joyerías, instituciones públicas, fuerzas de seguridad del estado, banca y entidades financieras, museos, etc.

También hemos de citar la gran representatividad que ofrecen algunos de sus actuales clientes: Entidades financieras de carácter regional y nacional, Multinacionales Industriales de gran reconocimiento, etc.

Si a todo ello le unimos una valoración global muy positiva en cuanto a calidad del producto, debemos observar que estos factores nos sitúan en una posición aventajada dentro del mercado de los clientes singulares con necesidades muy exigentes en cuanto a seguridad.

Por suponer un punto de partida enormemente favorable, debemos situar nuestro público objetivo principal dentro del segmento Premium, es decir, aquellos clientes, que siendo pequeños o grandes dispongan de unas altas exigencias en cuanto a la calidad de su sistema de seguridad y su servicio asociado.

Hasta ahora parece estar claro que la empresa partirá de una buena posición competitiva dentro de este segmento de mercado, pero debemos estudiar otros posibles públicos objetivo y valorar la capacidad de la empresa a la hora de atacarlos y si ello puede suponer un inconveniente respecto a nuestro público objetivo primario.

En cuanto al segmento de mercado de tipo residencial, hemos visto que se trata de una demanda muy sensible al precio, y por lo general se trata de una demanda cuyas necesidades de seguridad no se alinean con un producto Premium o de alta calidad.

Además la competencia dispone de un enorme potencial de promoción y comunicación que aprovecha sustancialmente dentro del segmento de mercado de tipo residencial, muy sensible a este tipo de acciones. Por poner un ejemplo de este potencial, recordemos el caso de Securitas, los cuales ofrecen un producto por de bajo de coste y que amortizan a través de las cuotas de conexión, amparándose en un leonino contrato de permanencia. Este tipo de estrategia obliga a la empresa a estar amparada por un staff jurídico de dimensión apropiada.



Aunque la empresa estuviera dispuesta a atacar este tipo de segmento mediante estrategias de mk específicas debemos tener en cuenta que una estrategia de promoción dirigida a un cliente cuyo mayor factor diferencial es el precio, puede repercutir gravemente en la imagen que la empresa busca para atacar a su mercado tipo Premium. Este inconveniente podría resolverse creando una 2ª marca distinta, que aprovechara sinergias del mensaje de su marca filial en cuanto a calidad e imagen, pero que se desvinculara de los procesos de la marca matriz con el objeto de reducir costes y ser competitivo.

Si a estos fundamentos le unimos la escasa capacidad de Decsit para competir en precio dentro del mercado masivo del sector residencial, podemos excluir con total seguridad al segmento residencial masivo del público objetivo de Decsit.

Eliminando este segmento masivo del público objetivo de Decsit minimizamos una serie de Amenazas y debilidades expuestas en el DAFO:

- Intrusismo de instaladores no autorizados: Su área de actuación es siempre en instalaciones de poca relevancia y generalmente en el sector residencial.

- La disminución de la demanda debido al mal estado del sector de la construcción.

- Posición poco competitiva en precio.

Pero el segmento del mercado residencial contemplará una parte, no masiva, cuyas necesidades se alineen dentro del producto que a priori va a ofrecer Decsit. Zonas residenciales de alto nivel, clientes muy sensibilizados con la protección de sus bienes, etc podrán ser considerados con una demanda menos sensible al precio y con unas necesidades mas exigentes.

Por lo tanto no deberemos eliminar del target seleccionado toda la demanda del segmento residencia, sino aquella parte del segmento que sea sensible al precio y cuyas exigencias de calidad sean mínimas.

En cuanto al segmento Comercial y pequeño negocio, las debilidades se Decsit se acentúan en este ámbito y las amenazas son mas elevadas, al igual que hemos visto en el mercado residencial.

Sin embargo se trata de un segmento mucho mas fragmentado en cuanto a variación de necesidades y por lo tanto donde tiene especial cabida un producto de alta calidad, y donde el cliente va a estar dispuesto a pagar un sobre precio. ( Joyerías, Peleterías, concesionarios de vehículos, etc).

El segmento Industrial es el menos sensible al precio, y donde un producto/servicio de alta calidad y bien diseñado es mas valorado, dada la envergadura y singularidad de las instalaciones. Será por tanto uno de los segmentos donde un producto Premium tendrá mayor aceptación, y además estará totalmente alineado con la posición competitiva de Decsit que hemos expuesto al inicio del apartado,

Así pues, y teniendo en cuenta lo expuesto hasta el momento, la posición competitiva más favorable de Decsit según sus fortalezas, debilidades, Amenazas y Oportunidades, y su capacidad para mantenerlas en unos casos y eliminarlas en otros, se encuentra dentro del segmento de mercado designado como Premium o de altas exigencias.



De cara a la segmentación del mercado, realizada en el capítulo dedicado a la demanda y el mercado, establecemos el público objetivo de Decsit o Target, como el formado por todos los segmentos de mercado, pero acotado a aquellos cuyas necesidades se caracterizan por la elevada exigencia de calidad global del producto y servicio, y con una sensibilidad al precio poco acentuada. Desechando pues, aquellos grupos de demanda, que si bien se encuentran englobados dentro del mismo segmento, no cumplen unas características mediante las cuales Decsit pueda posicionarse de manera competitiva.

B) Estrategia general de Mercado,

Después, y después de haber evaluado los diferentes segmentos de mercado con la realidad expuesta en el análisis DAFO, estableceremos la estrategia más acorde con la situación actual de la empresa.

Existen numerosos autores expertos en marketing que han establecido varias clasificaciones de estrategias basadas en diferentes posibilidades de actuación de la empresa hacia el mercado. (Richard L.Hausen, William Staton, Michael Etzel, etc).

Nosotros hemos elegido la clasificación realizada por William Stanton en su libro “Fundamentos del Marketing”, que establece la existencia de 3 estrategias bien diferenciadas:

- Estrategia de congregación del mercado: También conocida como estrategia del mercado de masas, o indiferenciado, y que se caracteriza por ofrecer un solo producto al mercado total y sin ningún tipo de segmentación.

- Estrategia de un solo segmento o concentración: La empresa marca como meta un único segmento abierto al mercado total, y establecer herramientas específicas para este segmento.

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SEGMENTO RESIDENCIAL

SEGEMENTO COMERCIAL

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- Estrategia de segmentos múltiples: Consiste en identificar como mercados metas 2 o mas tipos de clientes potenciales y llevar a cabo una mezcla de herramientas de mercado para llegar a cada segmento.

La idea general que disponemos establece la necesidad de implantar una estrategia formada por una mezcla de una estrategia de concentración y otra de segmentos múltiples.

El motivo es el siguiente:

Disponemos de un mercado objetivo, designado como Premium, y que esta caracterizado homogéneamente, siendo estas características las mas adecuadas para obtener ventajas competitivas.

En cambio, dentro del segmento homogéneo Premium, se establecen los 3 segmentos ya mencionados Residencial, Comercial e Industrial, los cuales ofrecen también características suficientemente diferenciadas.

Por atacar un único segmento de producto-mercado Premium, podríamos decir que la estrategia a desarrollar se basa en una estrategia concentrada, por atacar a un solo mercado con características homogéneas con un producto único.

Sin embargo dentro de este único segmento existen 3 divisiones ( Residencial, Comercial e Industrial) cuyos comportamientos de compra y reacciones ante una misma acción pueden ser muy distintas, y que igualmente deben ser atacados por la empresa

Así pues, estableceremos una estrategia Concentrada destinada al segmento Premium de alta exigencia, pero con concreciones y diferenciaciones particulares en el diseño de la plataforma del marketing para cada uno de los sub-segmentos comentados.



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Producto

Precio

Promoción

Distribución

Evidencia Física

Personas

Proceso



7.- IMPLANTACION DE LAS ESTRATEGIAS: MARKETING OPERATIVO • Producto • Precio • Promoción • Distribución • Evidencia Física • Personas • Proceso:��

En este apartado desarrollaremos de manera concreta la estrategia sobre producto a implantar, como consecuencia de todo el análisis realizado hasta ahora, y cuyo objetivo es la consecución de los objetivos establecidos, conjunto con el resto de estrategias que veremos mas adelante.

Una vez definido nuestro público objetivo, o target, acorde a una serie de factores que nos sitúan en una posición ventajosa, deberemos establecer que características debe tener nuestro producto para añadirle un valor añadido al cliente y diferenciarnos de la competencia.

Necesidad a satisfacer: Necesidad de proteger de manera eficiente y sin riesgos, los inmuebles residenciales, industriales o comerciales y los bienes que en ellos almacena el cliente.

Como ya hemos definido en varios apartados del proyecto, el producto genérico de un sistema de seguridad se define como sigue:

Núcleo: Diseño e instalación de sistemas de seguridad de diversa tecnología, calidad y seguridad. Está formada por los siguientes componentes:

Toma de datos: Toma de datos físicos de la finca, local o industria objeto de protección (accesos, ventanas, fincas lindantes, características contractivas) Entrevista con el cliente: Necesidades de protección: media disuasoria, alta, o muy alta. Diseño inicial y presupuesto de la instalación: Diseño por parte del departamento de ingeniería del sistema de seguridad óptimo adecuando las tecnologías existentes a las necesidades específicas del cliente. Elaboración del presupuesto: Valoración de materiales y equipos elegidos, así como la parte proporcional de materiales accesorios, instalación y puesta en servicio. Instalación: Instalación del sistema diseñado por técnicos cualificados. No se incluyen ni se ofrecen gremios adicionales en caso de necesitarse. Puesta en servicio: Programación, pruebas y puesta en marcha del equipo.


Factores que determinan la calidad del producto:

- Diseño del sistema acorde con las necesidades del usuario. - Limpieza y orden durante la instalación del sistema. - Puntualidad en el momento de la instalación. - Materiales Homologados y de calidad. - Fiabilidad: Mínimas Posibilidades de sabotaje.



- Fiabilidad: No existencia de Falsas Alarmas. - Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicación con la CRA. - Durabilidad: Que el sistema mantenga sus cualidades durante un tiempo mínimo. - Desviaciones económicas respecto al presupuesto aceptado. - Eficiencia en la gestión de avisos e incidencias - Amabilidad en la atención telefónica de CRA - Mantenimiento periódico adecuado y estricto

El producto de Sistema de Seguridad se caracteriza por ser un producto bastante indiferenciado, en el que el único carácter diferenciador será la calidad del mismo y la de los servicios que le acompañan, y el precio.

Dada la elección de nuestro target de mercado, así como varias de las debilidades expuestas en el DAFO, debemos evitar el precio como factor diferenciador, y basar nuestra estrategia en el propio producto.

La propia madurez del producto también acredita la elección de una estrategia centrada en el propio producto y aumentar y mejorara sus cualidades.

Partiendo de las siguientes conclusiones obtenidas a lo largo del proyecto:

- Producto muy indiferenciado en cuanto su núcleo.

- Competencia de cobertura completa a todos los segmentos de mercado.

- Target seleccionado poco sensible al precio y con altas exigencias de calidad.

- Elementos o materiales que componen el producto accesibles al resto de la competencia.

- Fortalezas que nos sitúan en una posición privilegiada en cuanto valoración global del producto.

Llegamos a la conclusión de que nuestro producto debe de aportar índices de calidad superiores a los de la competencia, en toda su composición, con el fin de ofrecerle el valor añadido que nos diferencie y nos haga competitivos.

También será necesario para añadir valor añadido ofrecer nuevos servicios que nos diferencien de la competencia.

ESTRATEGIA BASADA EN EL PROPIO PRODUCTO

DIFERENCIACION = VALOR AÑADIDO = AUMENTO DE LA CALIDAD + SERVCIOS AÑADIDOS



Una vez establecida la dirección de la estrategia de producto vamos a proponer las acciones específicas para aumentar la calidad del producto así como la de añadir servicios añadidos.

A) Aumento de la Calidad del producto:

A la hora de hablar sobre el producto debemos tener en cuenta que este tiene un fuerte carácter de servicio, por lo que muchas de sus cualidades, de hecho las más importantes, se contemplaran a la hora de abordar las estrategias de Personas, Evidencia Física y Procesos.

Una vez establecido cual será nuestro factor clave diferencial vamos a enumerar los factores en los cuales incidir para potenciar la calidad de nuestro producto y una serie de acciones que contribuyan a tal fin.

• Toma de Datos:

Debe ser estricta y detallada, prestando especial interés a aquellos puntos de la finca que supongan “huecos de seguridad”.

Formar al departamento técnico-comercial, encargado de esta tarea, para que su actitud sea uniforme y estricta en este sentido.

• Entrevista con el cliente:

Seria, precisa, y mediante la cual obtengamos la suficiente información sobre su necesidad concreta, grado de seguridad que desea y limitaciones en cuanto a presupuesto.

Presentar al cliente todos los riesgos existentes en su finca, y orientarle en cuanto a posibles soluciones técnicas sin profundizar en precios.

• Diseño inicial y elaboración del presupuesto:

Hacer un diseño acorde con las necesidades específicas del cliente en cuanto a grado de seguridad deseado e inversión a realizar.

Elaborar una hoja de evaluación, que se le entregará al cliente junto con el presupuesto, detallando todas las particularidades de la finca: Accesos de la finca, altura de la finca, tipo de núcleo poblacional, estructura general del edificio, tipo de finca (comercial, industrial, residencial), tipo de bienes que se almacena, etc y hacer una valoración del grado de riesgo de la finca ante la intrusión.

Incluir en la hoja las restricciones inherentes del caso en particular: Imposibilidad de imantar un sistema cableado, no existencia de línea telefónica, inhibidores de frecuencia cercanos, etc.

Esta hoja deberá ser uniforme junto con el resto del presupuesto.

Realizar un plano de la finca en la que se indiquen todos los elementos presupuestados, así como las áreas protegidas y su nivel de protección.



La hoja de evaluación deberá servir al comercial tanto para evaluar de manera estricta las necesidades del cliente como para ser la base del diseño del sistema.

Un diseño del sistema adecuado determinará la fiabilidad del sistema en cuanto a falsas alarmas y sabotajes.

Realizar un presupuesto detallado y ordenado, en el que se incluya una descripción acorde a la capacidad de comprensión del cliente y su funcionalidad.

Informar del plazo orientativo de ejecución, así como del plazo de inicio de los trabajos.

• Materiales:

Optimizar la calidad de los materiales a las necesidades específicas del cliente. Elaborar un listado de materiales ordenado según su calidad, precio, y compatibilidad, de fácil comprensión para el comercial.

La elección de unos adecuados materiales será esencial a la hora de determinar la fiabilidad del sistema ante falsas alarmas y sabotajes, y su durabilidad.

En este sentido la empresa trabaja con fabricantes de calidad contrastada, por lo que no supone ninguna alteración en cuanto a elección de proveedores o fabricantes.

• Instalación:

Realizar la instalación según el plazo informado al cliente, y comunicarle con suficiente antelación los posibles retrasos.

La instalación deberá realizarse en la medida de lo posible por personal de la propia empresa, evitando las subcontratas. En caso de subcontratar los trabajos establecer unos índices de calidad a la empresa contratistas y supervisarlos.

Fomentar a todo el personal de instalaciones la orientación al cliente, y criterios de puntualidad, limpieza, orden y seriedad en el momento de la instalación.

Realizar siempre una supervisión de la instalación por personal del departamento comercial o técnico, comprobando el estado en que queda la instalación, detectando posibles deficiencias, y atendiendo a cualquier sugerencia del cliente.

• Mantenimiento:

Las tareas de mantenimiento deberán realizarse con estricta puntualidad y siempre de manera presencial, y no solo mediante comprobaciones desde CRA.

A la herramienta de seguimiento y gestión de mantenimientos que ya dispone la empresa se le añadirá un libro de mantenimiento que quedará en propiedad del cliente.

Este libro tendrá como objetivo tangibilizar el servicio (lo veremos mas a fondo en el apartado de evidencia física) de mantenimiento, informar al cliente sobre unas directrices básicas de uso de su sistema de seguridad, aconsejar al cliente sobre buenos hábitos en



cuestión de seguridad. Deberá tener una buena presencia acorde con la imagen de la empresa.

• Conexión y gestión CRA:

La calidad de la gestión de la CRA es muy bien valorada por los actuales clientes, y sus procedimientos de operación están muy bien definidos.

La aptitud de los operadores de CRA, en cuanto a atención y amabilidad es adecuada al puesto.

Continuamente se desarrollan tareas de mejora en los equipos de recepción de señales y sistemas de gestión.

No se considera por tanto ningún tipo de acción complementaria para incrementar la calidad del servicio, por ser adecuada la existente.

B) Servicios de valor añadido:

Factor clave para la diferenciación de nuestro producto, y nuestro direccionamiento hacia el mercado Premium, será la implantación de cierto tipo de servicios que doten de mayor valor añadido a nuestro producto genérico. Valores por los que el cliente este dispuesto a pagar un precio mas elevado, el que nos separa de la competencia.

Debido al elevado carácter de servicio que tiene nuestro producto muchos de los elementos que nombremos a continuación podrían incluirse dentro de la estrategia de evidencia física, ya que en su mayoría tangibilizan el servicio y a su vez dan un valor añadido al cliente. No obstante hemos considerado oportuno incluirlos también en este apartado.

Dichos elementos de valor añadido se han elegido teniendo en cuenta las actuales posibilidades de la empresa en cuanto a capacidad y gestión, y a la mínima repercusión en el coste global y por tanto en el precio del producto.

La política a la hora de establecer los servicios de valor añadido es la siguiente:

La competencia ha desarrollado numerosos servicios prefijados de este tipo, como portales telefónicos en los que el cliente puede gestionar, activar y desactivar su alarma, servicios de visionado con cámaras desde el teléfono móvil particular, conexión y desconexión de la alarma mediante plataforma Web, etc. La mayoría de ellos conllevan un sobre coste.

Este tipo de servicios desarrollados por la competencia, tienen la ventaja para la empresa de que al depositar la responsabilidad en el cliente en la gestión de la alarma, se obtiene una descarga de trabajo enorme para la gestión de CRA, y por lo tanto un ahorro de costes.

Pero esta política de producto va en contra de la profesionalización del servicio, ya que dejar en manos del cliente una desactivación, activación, etc de un sistema de seguridad incrementa en gran medida las posibilidades de falsas alarmas, errores en la conexión, sabotajes, etc.

Por ello la política de producto de Decsit se centrará siempre en el servicio profesional, evitando las mínimas responsabilidades al cliente en la gestión de sus sistemas, y haciéndose estas por profesionales directamente desde la CRA.



Lo que la competencia ofrece como un valor añadido (que el cliente pueda gestionar mediante Internet o teléfono su sistema de alarma de manera remota) no lo es para Decsit, si no todo lo contrario. El Valor añadido es la seguridad, y un sistema de seguridad solo es seguro cuando la responsabilidad de su gestión está en manos de profesionales. El Valor añadido de Decsit es dar cobertura completa en la gestión de la alarma pero a través de la CRA, y no dejarla en manos del cliente. El cliente solicita y nosotros lo hacemos.

Así pues, acorde con está política, hemos diseñado una serie de servicios añadidos que deben formar parte del carácter diferenciador del producto, y que por norma general deben ser incluidos y no opcionales con sobrecoste,

- Plataforma de Internet exclusiva a clientes: (Incluido)

Se desarrollará una plataforma accesible desde Internet mediante la cual el cliente acceda a datos sobre la gestión de su sistema, pueda realizar reclamaciones, sugerencias o realizar avisos comerciales sin necesidad del contacto telefónico.

- Servicio de Activación de Alarma: (incluido/ opcional)

Se le posibilitará la opción al cliente de que automatice la conexión y desconexión de la alarma, fijando los días y horas en que desea hacerlo. La desconexión y conexión se realizará de manera remota desde la CRA por un operador. Este servicio supone un gran sobre coste debido a la absorción de capacidad de la CRA, por lo que será necesario repercutirlo en el precio.

En caso de olvido o dudas sobre la conexión de la alarma, el cliente podrá solicitar el armado remoto desde la CRA. Este servicio no repercutirá gravemente en la capacidad de la CRA, por lo que no será necesario repercutirlo en el precio.

- Servicio de Control de Accesos:

Cada vez que un usuario controlado active o desactive la alarma con su clave personal, quedará reflejado en el sistema de gestión de CRA para que el cliente pueda controlar los horarios del Servicio de limpieza, hijos, empleados, etc.

No supone un sobre coste en la instalación, ni en la capacidad de la CRA.



El informe se podrá consultar a través de la plataforma de Internet exclusiva a clientes, o bien a través de avisos por SMS (Con sobre coste).

- Otros:

Decsit va a ofrecer un producto personalizado y a la medida de cada cliente, por lo que cualquier tipo de gestión concreta como video vigilancias, aviso por SMS, avisos por corte de electricidad, visualización desde Teléfono móvil del estado del inmueble, etc, podrá ser puesta al servicio del cliente según cada caso concreto.

C) La Marca:

Una de las variables estratégicas más importantes de una empresa y su producto es la marca, ya que día a día adquiere un mayor protagonismo. No hay que olvidar que vivimos actualmente una etapa bajo el prisma del marketing de percepciones y por tanto resalta la marca frente al producto. Para estar bien posicionados en la mente del consumidor y en los líderes de opinión, la marca de nuestra compañía debe disfrutar del mayor y mejor reconocimiento en su mercado y sector.

Cada vez los productos se parecen más entre sí y es más difícil para los consumidores distinguir sus atributos. La marca es, además del principal identificador del producto, un aval que lo garantiza situándolo en un plano superior, al construir una verdadera identidad y relación emocional con los consumidores. Podríamos decir que la marca se forma por la unión de dos factores: Identidad corporativa e imagen corporativa.

La identidad corporativa se sitúa en el plano del emisor y queda recogida en un manual tras un proceso meditado de análisis, desarrollo y estudio del conjunto de valores y creencias que conforman la personalidad de la empresa, y cuya labor será mas propia de la dirección estratégica global de la empresa que únicamente del marketing. Todo ello plasmado en un logo-símbolo, es decir, en una tipografía determinada (logotipo) y en la imagen o recursos gráficos que la acompañan (anagrama).

¿Qué quiere transmitir Decsit?

Según la estrategia de concentración seleccionada, dirigida al segmento Premium, y la estrategia de su producto, el mensaje de Decsit debe transmitir los siguientes valores.

- Seguridad Total

- Expertos

- Experiencia

- Calidad

- Alta Tecnología

- Custom (personalización)

- Atención inmediata.

- Innovación

- Cercanía

- Personas



RESUMEN ESTRATEGIA DE PRODUCTO

Público Objetivo o Target: Mercado Premium o de alta exigencia de calidad. Incluye los segmentos no masivo Industrial, Comercial y Residencial.

Estrategia de Mercado: Concentrada con un único producto hacia el Público Objetivo.

Estrategia de producto: Basada en el propio producto. Diferenciación: Alta calidad y servicios añadidos.

Identidad de Marca: Productos de Alta Seguridad y Avanzada tecnología a través de un equipo de Expertos con gran experiencia y siempre al servicio y cerca del cliente.

Acciones a implantar:

Aumento de la calidad del producto/ Servicio:

- Desarrollar una hoja de evaluación de seguridad de finca, que servirá de base a la realización del presupuesto, y que se entregará al cliente junto al presupuesto.

- Elaborar cuadro de materiales para optimizarlos al cliente según la hoja de evaluación.

- Desarrollar un libro de mantenimiento que quedará en propiedad del cliente, que tangibilice el servicio y en el que vendrán reflejadas todas las características del sistema, así como los mantenimientos realizados.

- Acciones formativas: Que dirijan a todo el personal involucrado en el servicio hacia la calidad total y la satisfacción del cliente.

Servicios de Valor añadido:

- Desarrollo de Plataforma de Internet, para acceso exclusivo a clientes mediante identificación de usuario, a través de la cual se puedan realizar consulta de los históricos de gestión del sistema de seguridad, control de acceso, así como consultas, dudad, reclamaciones, etc.

Identidad de marca:

- Actualización de logotipo acorde al mensaje. Se expondrá en capitulo dedicado a la promoción,



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A la hora de elaborar la estrategia de precio debemos tener en cuenta, por un lado, las necesidades del mercado, fijadas en un producto, con unos atributos determinados; por otro, tenemos el proceso de producción, con los consiguientes costes y objetivos de rentabilidad fijados.

Una política de precios racional debe ceñirse a las diferentes circunstancias del momento, sin considerar únicamente el sistema de cálculo utilizado. La política de precios de la empresa debe considerar:

- Objetivos de la empresa.

- Costes.

- Elasticidad de la demanda.

- Valor del producto ante los clientes.

- La competencia.

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Normalmente, la fijación de los precios está en interacción con otros elementos, tales como objetivos de distribución, de publicidad, financieros, etc. Por lo tanto, a la hora de fijar la política de precios de la empresa y del producto en concreto, deberemos basarnos en cuales son los objetivos que perseguimos.

¿Se persigue un incremento a corto plazo a costa de la tasa de penetración? , ¿Se desea dar prioridad a un producto concreto de la gama y provocar la obsolescencia de otros?, ¿Se quiere una penetración rápida en el mercado y frenar posibles competidores?, serán cuestiones que condicionen la actual estrategia de precio de la empresa.

Los objetivos esenciales de la empresa es una mejora cualitativa en cuanto a imagen y reputación en el sector, potenciar la percepción de profesionalidad, amortiguar el deterioro de las ventas provocado por la actual situación económica, y sostenibilizar la cartera de clientes de la empresa.

Para ello hemos desarrollado una estrategia de producto basada en el propio producto, a través de un aumento de la calidad y del valor añadido, que va dirigida al segmento de mercado tipo Premium y de alta exigencia.

Los objetivos pues, en cuanto a producto se refiere, son el conseguir que sea percibido como un producto de alta calidad, adaptado al cliente y ofrecido por una de las mejores empresas de seguridad.

Debemos pensar que se trata de un producto en una fase de madurez prolongada, con el que no deseamos aumentar rápidamente la tasa penetración actual en mercado, si no aumentar la calidad de los clientes, sobre todo en el sector industrial y comercial.

El cambio estratégico en cuanto a producto no ha sido radical, ya que Descit siempre a atacado este segmento, por lo que la fijación del precio no deberá tener en cuenta una necesidad general de la empresa de establecer relaciones con un nuevo segmento, ya que ya dispone de una buena tasa de penetración.



No obstante, y para conseguir los objetivos de diversificación de los clientes y aumentar la calidad de los mismo, debemos ser conscientes de que deberemos realizar una política de precios variables para cada caso concreto y supeditados a negociación.

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Los proveedores y la competencia son uno de los mayores condicionantes de la actual política de precios. Debemos tener en cuenta que Decsit compra productos a sus proveedores para posteriormente instalarlos y dar un servicio, por lo que el coste del producto estará formado básicamente por el coste del material y el coste de la mano de obra, así como el resto de gastos fijos de estructura. Los costes suponen la determinación de unos límites inferiores por debajo de los cuales no se debe descender. A no ser que, perjudicando esta rentabilidad instantánea, la empresa desee que el precio juegue un papel estratégico, para conseguir una mayor penetración en el mercado, o bien para establecer relaciones con un nuevo cliente o nuevo segmento, no siendo este el caso.

La estructura de costes de producto se compone de la siguiente manera.

- Instalación y suministro del sistema:

� Coste variable de material: Fijado directamente por el proveedor y por la calidad de los materiales.

� Costes variable de mano de obra: Fijado por el coste de oficial instalador mas desplazamiento. El coste de un instalador incluyendo los seguros sociales, etc asciende a una media de 15,25 Euros/ Hora

� Coste proporcional de gastos de estructura. (Administración, logística, calidad, etc): En la actualidad los costes de estructura se repercuten directamente a la cuenta de resultados globales y no se establece ningún método para repercutir a cada línea de producto existente, un parte proporcional de estos.

� Coste comisión de Venta por comercial: Se establece una comisión general del 3,5% de la venta del sistema. SI la venta supera los 6.000 Euros esta comisión se reduce según el importe asciende.

Así pues el precio global de instalación, bien fijado por el precio de mano de obra que la empresa fija, el precio de desplazamiento según kilometraje y el precio de material sobre el que se hace un recargo de beneficio industrial, mediante el cual se repercuten los gastos de estructura fijos.

- Conexión CRA:

� Coste fijo de mano de obra: La central receptora de Alarmas dispone en la actualidad de 2 operadores en tres turnos que cubren la totalidad de la jornada los 365 días del año. La actual capacidad es suficiente para la actual demanda y para una carga muy superior a la actual. En la actualidad los costes de m.o fijos al años ascienden a una media de 300.000 Euros/ Año



� Coste fijo de estructura y mantenimiento, y amortización de equipos: Incluye las dotaciones a amortización de equipos, así como el mantenimiento general de los mismos. Asciende a una cantidad media anual de 8.000 Euros/ año. Para el nº de conexiones actuales supone un coste unitario de 0,20 Euros /mes.

� Coste variable de dotación servicios exteriores: Consta de los gastos de proveedores de servicios de telecomunicaciones. Cada conexión de una alarma se realiza por servicios de telefonía GSM a través de una empresa proveedora. Actualmente el proveedor ofrece un coste fijo por tarjeta GSM instalada en la que se incluyen todas las llamadas que haga la alarma del cliente a la central receptora y viceversa. El coste unitario por cada conexión asciende a 2,85 Euros mensuales.

Así pues el coste de la instalación estará formado por un coste fijo de 308.000 Euros anuales, que se repercute al precio del producto en función del nº de conexiones que se poseen. Este coste se caracteriza por tanto por una gran economía de escala. En la actualidad se disponen de 3.289 conexiones, lo que hace un coste unitario de 93,64 Euros al año o 7,80 Euros / mes.

Así pues el coste unitario total por conexión es de 127,84 Euros al año.

- Nuevos servicios de valor añadido:

� Plataforma de Internet Acceso exclusivo clientes: Supone un gasto fijo anual de mantenimiento y gestión de la plataforma de 3.500 Euros anuales. Repercutidos al total de los clientes actuales supone un coste unitario de 1,06 Euros/anuales.

Este gasto debe repercutirse directamente a la cuenta de CRA por ser un servicio añadido de la conexión.

Los actuales equipos de CRA posibilitan la gestión de accesos de cada cliente y su volcado a plataformas exteriores php / sql, por lo que no son necesarias inversiones adicionales.

� Libro de mantenimiento:

Supone única y exclusivamente el coste de impresión del libro/cuaderno. El coste unitario para un libro de +-40 páginas a todo color asciende a la cantidad de 11,50 Euros/ Ud. Se trata de un coste fijo y único para cada nuevo cliente, que deberá repercutirse en el coste del sistema.

La implantación de los nuevos servicios de valor añadido, repercuten únicamente 11,50 Euros en la instalación y 1,05 Euros en la cuota de conexión a CRA.

El resto de acciones sobre el producto destinadas a aumentar la calidad del servicio constan de acciones formativas y de mejora de los procesos que deberán ser soportados por los gastos generales de estructura, y repercutidos en los costes de producción según la dirección de la empresa considere oportuno.



Cálculo del punto muerto y umbral de rentabilidad:

El punto muerto es, pues, aquella cantidad de ingresos que genera un margen de contribución (porcentaje sobre ventas) igual a la cuantía de costes fijos. Por encima de dicha cantidad se obtienen unos ingresos que, una vez absorbidos los costes fijos, proporcionan beneficios y por debajo de la misma proporcionan pérdidas.

El cálculo del punto muerto ya lo justificamos en el capítulo dedicado al marketing actual, por lo que no vamos a explicarlo nuevamente.

Ya comentamos en el capítulo mencionado, que la política de precios de la empresas es el de establecer los precios en función de los de la competencia, por lo que el calculo del punto muerto ha interferido en la fijación del precio hasta ahora.

No obstante, en la actualidad, se obtienen unos excelentes ratios de rentabilidad, el punto muerto de CRA se sitúa muy por debajo de los actuales niveles de venta, y los costes fijos en el área destinada a instalaciones son superados por el nivel de ventas total.

Los nuevos costes fijos en la CRA debidos a los nuevos servicios añadidos, suponen un porcentaje mínimo sobre el total repercutido en el unitario, por lo que no afecta de cara a plantearse una modificación de precios por este motivo.

En cuanto a área de instalaciones, los costes derivados de las nuevas implantaciones de marketing, a nivel de personas, comunicación y producto si que repercutirán en un aumento de los coste fijos.

Pero para los objetivos de venta fijados, muy similares a los del 2008, el repercutido de estos costes sitúa aún los costes fijos muy por debajo de la facturación en ventas realizada. Hagamos notar que, aún disponiendo de unos costes fijos mas elevados, la fijación de objetivos de ventas es superior que a la previsión realiza sin la implantación de las estrategias que nos ocupan. Todo ello lo expondremos mas detenidamente en capítulos posteriores.

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Es el conocimiento del grado de sensibilidad de la venta de un producto, entre cambios experimentados por alguno de los distintos factores internos que actúan sobre ella. Su análisis aportará información sobre posibles oscilaciones en el volumen de ventas de un producto, cuando el precio varía en un determinado porcentaje o cuando se incrementa un presupuesto como, por ejemplo, el de publicidad.

El sector elude la utilización de los precios como instrumento para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que destacan: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta es inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los precios se restablecen el equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores, debido principalmente a la gran inelasticidad de la demanda en el mercado industrial y singular a las variaciones del precio.



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Para establecer una política de precios es preciso un buen conocimiento de los comportamientos de compra de los clientes y del valor que para ellos representa el producto vendido, así como la imagen que se tenga de ellos. Esta percepción depende, como hemos dicho anteriormente, de factores objetivos y subjetivos y permite la práctica de precios diferenciados, atendiendo al valor atribuido al producto por los diferentes segmentos del mercado.

El público objetivo de Decsit situado en el segmento de clientes con exigencias elevadas de calidad, se caracteriza por una sensibilidad al precio muy débil, es decir el precio no es un factor decisorio a la hora de escoger un producto u otro.

Decsit quiere diferenciarse de la competencia por su profesionalidad, rigurosidad, y el conocimiento de las últimas novedad en cuanto seguridad privada. Para que este grado de diferenciación sea percibido por la demanda como tal, se intenta alinear la política de producto de alta calidad, con la una política de precios mas elevados que el resto de la competencia.

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Dentro del sector de la seguridad privada la fijación de precios se realiza de manera general en función de la competencia: Las empresas determinen su precio, no por sus costes o demanda, sino en relación al precio medio de las empresas competidoras. La decisión puede estar entre situarse en el precio medio o bien mantener determinadas diferencias al alza o a la baja.

Estas actitudes responden a acuerdos implícitos entre los competidores y se producen debido al carácter oligopolístico del mercado, es decir, con pocos productores. Estos acuerdos evitan las posibles consecuencias de una guerra de precios entre las empresas que contribuiría a una disminución de los beneficios de todas ellas y a desplazar la competencia hacia otras variables, como son calidad del producto, comunicación, servicio técnico y logística.

Tal y como hemos comentado anteriormente, el sector elude la utilización de los precios como instrumento para ampliar su cuota de mercado, por una serie de razones, entre las que destacan: el ser acciones inmediatamente detectadas por la competencia, con lo que la respuesta es inmediata; y el que en los casos de descenso generalizado de los precios se restablecen el equilibrio con un menor beneficio para todos los competidores, debido principalmente a la gran inelasticidad de la demanda en el mercado industrial y singular.



Resumimos pues los factores que nos afectan en la fijación de la estrategia del precio:

- Objetivos mas enfocados a la sostenibilidad del negocio a largo plazo, mas que a un aumento de la rentabilidad y a aumento rápidos de la tasa de penetración.

- Márgenes actuales elevados con buenos ratios de rentabilidad, punto muerto reducido para CRA

- Demanda muy inelástica a las variaciones del precio, dentro del target seleccionado.

- Público objetivo con grandes exigencias de calidad.

- Determinación general del sector en función de la competencia.

- Estrategia de producto basada en el propio producto, mediante aumento de la calidad y valor añadido.

Teniendo en cuenta todo lo anterior, podemos decir que las políticas que en la actualidad dispone Decsit sobre fijación del precio son acordes con la estrategia general de producto y público objetivo:

- Estrategia diferencial de precios variables para instalaciones de tipo singular, en el que el precio se fija mediante una negociación específica. Una instalación singular con un gran volumen de obra reduce drásticamente los costes unitarios al haber mayor volumen de compra de materiales, y un mayor soporte de los gastos fijos de estructura, lo que posibilita la apertura de una negociación de precios con el cliente.

- Estrategia de precios primados: Ofrecer productos de mayor calidad que la

competencia, y mayor valor añadido, pudiendo fijar por ello precios mas altos. Acorde con la imagen pretendida de profesionalidad y experiencia en el sector.

- Estrategia psicológica de precios altos: La empresa que desea dar prestigio a sus

productos deberá fijar precios altos. Esta estrategia será efectiva siempre que el consumidor tenga una percepción de superioridad de los productos. Acorde con la imagen de profesionalidad y con la estrategia de precios primados.



RESUMEN ESTRATEGIA DE PRECIO



Estrategia de producto: Basada en el propio producto. Diferenciación: Alta calidad y servicios añadidos.

Estrategias de Precio:

Estrategia Diferenciada de precios Variables, supeditada a negociación específica y según la singularidad de la venta.

Estrategia de precios primados, por la elevada calidad del producto.

Estrategia Psicológica de precios altos, para dotarle prestigio.


- No se consideran cambios importantes en la política de precio.

o Los sobrecostes de las nuevos cambios y desarrollos en el producto serán soportados en su mayoría como gastos fijos de estructura.

o Con los niveles de venta fijados en los objetivos, y siguiendo con la actual política de precio se siguen soportando los gastos fijos con un amplio margen.

o Los gastos variables unitarios de CRA no afectan apenas el punto muerto, estando a los mismos niveles que en periodos anteriores.



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Tal y como comentamos en el capítulo dedicado al marketing actual, a través de la comunicación integral las empresas van a acercar al mercado la imagen que quieren que se tenga de ellas, lo que les va a permitir posicionarse de forma cada vez más competitiva.

Los objetivos de la estrategia de comunicación de Decsit son

• Contribuir al conocimiento y posicionamiento de la empresa logrando una marca consolidada en el mercado


• Potenciar la imagen de marca de la empresa dentro de nuestro sector. • Acercar el concepto y la imagen de marca de la compañía a nuestro público objetivo.

Hasta el momento Decsit no establecido ningún tipo de estrategia de comunicación bien direccionada. Las acciones han sido aisladas y sin ningún tipo de fijación de objetivos.

A) El mensaje

Una estrategia de comunicación la podemos llevar a cabo a partir de las diferentes herramientas que nos ofrece el marketing, pero en las que siempre existe un elemento común: el mensaje que queremos transmitir al mercado y que es el que nos a va posicionar y nos va a diferenciar de la competencia.

Por tanto, la elección de un buen mensaje es fundamental para que la estrategia de comunicación sea efectiva. Pero elegir el mensaje no siempre es fácil, máxime si tenemos en cuenta el proceso que sigue la comunicación, ya que entre lo que deseamos decir y lo que finalmente se percibe, se sigue un proceso un tanto complejo que obliga a que sea realizado por profesionales. ��

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Este proceso de comunicación pone de manifiesto la necesidad de contar en la organización con un equipo humano especializado en esta área o, en su defecto, con una empresa exterior especializada en comunicación. No obstante las premisas básicas de la comunicación y el objetivo del mensaje lo tiene que establecer la propia empresa. Según las estrategias de producto y precio vistas hasta el momento, así como el público objetivo y la estrategia general de la empresa, debemos fijar inicialmente los valores que deseamos transmitir y que debe corresponder con la identidad corporativa. Los valores que queremos transmitir, quedando alineados con la nueva estrategia de la empresa, y que servirán de base a todas las acciones de comunicación son las siguientes:

La misión de nuestra empresa es dotar del máximo grado de protección a nuestros

clientes.

Disponemos del equipo de expertos mejor cualificados y con mayor experiencia.

Estamos a la vanguardia de la tecnología.

El cliente y su seguridad son lo más importante para la empresa.

Nuestros clientes avalan nuestro trabajo.

B) Mix de promoción

Así pues, y en partiendo del mensaje último que la empresa desea transmitir, expuesto arriba, diseñaremos la estrategia de comunicación a través de las siguientes áreas de actividad:

- Publicidad - Fuerza de ventas

- Promoción de ventas - Relaciones públicas. - Internet.

La combinación de estas herramientas las llamaremos mix de promoción, y la correcta elección y combinación de estas dependerá de los siguientes factores: Los recursos que dispone la empresa: Dependiendo del presupuesto destinado a la promoción la empresa podrá llevar a cabo más o menos acciones. Debemos partir de la idea del carácter de Pyme de Decsit, y que los recursos de promoción deberán estar perfectamente optimizados a los objetivos de la empresa. Las características del producto a vender: Decsit dispone de un producto, que aunque este dirigido al mercado Premium, dispone de una cobertura muy extensa en cuanto segmento de mercado ( Residencial, Industrial y Comercial). Debido a esta diversidad será necesario realizar acciones destinadas a todos los segmentos, aunque bien encaminadas hacia los segmentos



elitistas, sobre todo en los sectores residencial y comercial. Por ello deberemos dotar de especial importancia a la Fuerza de ventas, sobre todo para el mercado industrial. El carácter de producto duradero también fortalecerá la dotación a la Fuerza de ventas. Las características del mercado: Al tratarse de un mercado reducido y no masivo, la importancia de la fuerza de ventas se hace necesaria de nuevo. La publicidad, así como las relaciones públicas deberán ir mas enfocadas a transmitir el mensaje de la empresa y su carácter diferenciador, mas que a estimular el mercado o persuadir al consumidor de forma inmediata. La estrategia en relación a los intermediarios: Como veremos mas adelante la estrategia de distribución de Decsit se basará en un canal directo sin intermediarios, por lo que la promoción se realizará directamente por la empresa inevitablemente. Sí se establecerán canales de distribución muy bien seleccionados y de carácter corto, a través de minoristas especializados, en los que estos se encargaran única y exclusivamente de la fuerza de ventas inicial, mientras que será Decsit quien se encargue de realizar la promoción. La etapa del proceso de compra: En las primeras etapas del proceso de decisión de compra, en donde al cliente se le evidencia la necesidad, es muy importante la publicidad; en el momento de la transacción o negociación de la venta es muy importante la fuerza de ventas. La etapa del ciclo de vida del producto: El producto se encuentra en una etapa de madurez, por lo que la publicidad adquirirá una menor importancia que si el producto estuviera en un ciclo de vida mas tempranos (introducción / Crecimiento). Por esta misma madurez del producto será de mayor importancia la fuerza de ventas así como las acciones dedicadas a transmitir los caracteres diferenciadores de nuestro producto.

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La publicidad es la comunicación de masas pagada, cuya finalidad última es la difusión de informaciones, el desarrollo de actitudes y el impulso a acciones ventajosas para la empresa que las realiza, todo ello englobado dentro de una estrategia de comunicación integral.

La importancia de la publicidad radica en cuatro características fundamentales:

• Su carácter masivo. Puede hacer llegar el mensaje que queremos transmitir a la mayoría del público objetivo al que va dirigido.

• Su rapidez. Sus acciones tienen resultados inmediatos en el tiempo. • Su economicidad. Aunque inicialmente la publicidad puede parecer costosa, lo cierto es que

el costo por impacto útil es pequeño. • Su eficacia. Sus acciones obtienen una respuesta inmediata sea cual sea el objetivo

propuesto: incremento de las ventas, reconocimiento de marca o notoriedad de la empresa.

La buena planificación y realización de la campaña de publicidad va a depender en gran medida su éxito y, en consecuencia, el logro de los objetivos propuestos

El proceso de publicidad es muy complejo, y la elaboración de una campaña de publicidad efectiva pasa por un proceso de análisis del plan de marketing, adecuación del mensaje al medio, etc.



Por ello la campaña será asesorada por una empresa externa, a la cual le facilitaremos el plan de marketing para que elabore una campaña de publicidad acorde a las estrategias seleccionadas, los objetivos fijados, y ajustado al presupuesto deseado.

No obstante existen tareas que deberá realizar directamente Decsit, y en base a los cuales hará el trabajo restante la agencia de publicidad.

Las tareas previas a elaborar por Decsit son las siguientes:

Fijación de Objetivos: Para elaborar una campaña de publicidad óptima deberemos inicialmente fijar los objetivos perseguidos por la compañía. Sólo así podremos establecer una campaña basada en las necesidades que se deseamos que queden cubiertas. Así pues los objetivos de la campaña publicitaria estarán alineados con los objetivos generales de plan de marketing, y serán los siguientes:

- Mantener proporcionalmente la cuota de mercado actual. El objetivo es que si el mercado crece, la empresa crezca en la misma proporción.

- Llegar a consumidores potenciales.

- Vender la imagen de la empresa.

- Fidelizar clientes actuales.

- Consolidar la imagen de marca.

En líneas generales, podemos establecer cuatro tipos de publicidad según los objetivos que nos hayamos marcado:

• Publicidad informativa. Como su nombre indica, su misión es informar. Por un lado dando a conocer al mercado los nuevos productos o servicios, y por otro recomendando el uso de los ya existentes.

• Publicidad persuasiva. Su finalidad es crear una demanda selectiva. Se trata de decantar a los usuarios por nuestra marca a través de las características y el valor añadido que ofrecen nuestros productos o servicios.

• Publicidad de recordatorio. Su objetivo es claro: recordar a los consumidores la existencia del producto, sus cualidades, e indicarles cómo puede satisfacer sus necesidades. En este caso hablamos ya de un producto totalmente consolidado en el mercado.

• Publicidad de refuerzo. La satisfacción total del cliente se ve completada no con la adquisición del producto, sino cuando descubre que su elección ha sido la acertada porque satisface plenamente sus necesidades. El objetivo por tanto de este tipo de publicidad es incidir sobre la buena elección de los clientes y reafirmarles así en lo acertada que ha sido su decisión.

Teniendo en cuenta los objetivos anteriores, nuestra campaña de publicidad estará dirigida hacia la persuasión de una demanda selectiva, a través de la cual se comunicará la diferenciación de los valores del producto de la empresa en cuanto su calidad y valor añadido.



También se alinean con nuestros objetivos una publicidad de refuerzo destinada a fidelizar a nuestros clientes. Debido al presupuesto ajustado la campaña deberá ser única pero deberá responder a todos los objetivos anteriormente expuestos. Elaboración del Briefing:

El briefing es un documento básico de trabajo que realiza el director de marketing, en el que quedan reflejados por escrito aquellos elementos del plan de marketing que se consideran necesarios para llevar a cabo la campaña, documento que posteriormente se entrega a la agencia.

No obstante, este trabajo lo llevaremos acabo en colaboración con la agencia de publicidad seleccionada. Deberemos dejar muy claro a la agencia cuáles son los objetivos, estrategias y necesidades de la compañía para que la agencia pueda establecer fielmente los objetivos y estrategias de comunicación. El briefing tiene que estar compuesto al menos por los siguientes elementos:

• Definición del público objetivo o target de la forma más explícita posible. Su localización demográfica, su psicología, sus hábitos de compra, su edad... e, incluso, su papel como consumidor, prescriptor o comprador.

• Definición del producto. Su diferenciación, su valor añadido y los beneficios que aporta al consumidor siempre tratados desde el punto de vista de su uso, su rentabilidad y su ciclo de vida.

• Características y condiciones del mercado potencial. Situación actual, condiciones de venta, volumen total del mercado, tendencias, etc.

• Entorno competitivo. Conocer la competencia es fundamental. No solamente las marcas y su participación en el mercado, sino también las tendencias y estrategias de marketing, publicidad y promoción, así como las diferencias entre los productos líderes, sus precios, su imagen y diseño, etc.

• Datos de la empresa. Su misión, su cultura, los principios y normas por las que se rige, su estrategia de identidad corporativa, etc.

• Indicación de los canales. Es preciso indicar los canales de comercialización, tanto los propios como los de la competencia.

• Experiencias y análisis histórico-publicitarios. Es importante tener muy en cuenta las acciones de comunicación realizadas con anterioridad, sus objetivos y cuáles fueron los resultados obtenidos.

• Objetivos que deseamos cumplir. Como he comentado anteriormente en la fijación de objetivos, es fundamental comunicar los objetivos y estrategias de marketing de nuestra empresa para poder establecer los objetivos de las diferentes estrategias de comunicación.

• Datos orientativos acerca del presupuesto.

No hemos considerado oportuno realizar un Briefing, ya que este está compuesto por todo el análisis y elaboración de estrategias hechas en el presente plan, por lo que reiteraríamos excesivamente lo expuesto hasta el momento.



Elaboración del mensaje: El mensaje debe dejar muy claro cuáles son los beneficios del producto o servicio, así como las razones que lo justifican y su evidencia. “Decsit ofrece total seguridad a través de diseños personalizados y optimizados a cada cliente, realizados por expertos con gran experiencia, asegurando la total protección de su negocio y la gestión de sus accesos” Realización de artes finales Esta parte la realizará excluidamente la agencia de publicidad elegida, la cual elaborará los prototipos de la publicidad según el medio seleccionado.

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Estableceremos a través de qué soportes vamos a llegar al público objetivo de la forma más rentable y más eficaz para la compañía. Para ello, analizaremos los medios en los que se encuentra nuestro target.

En nuestro caso, y dado que nuestro público objetivo se centra en el mercado de alta calidad, y por cobertura de segmentos el industrial mayoritariamente, comercial y residencial, se elegirán medios selectos y exclusivos del mercado residencial y comercial por ser los de carácter más masivo.

- Sector Industrial: Revistas de índole profesional y de sectores específicos: Revistas editadas por colegios de ingenieros. Revistas y publicaciones de asociaciones profesionales de distintos sectores industriales, etc.

- Residencial: Periódicos de carácter regional

- Comercial: Publicaciones de asociaciones comerciales y de sectores específicos como interioristas, etc.

El nº de apariciones lo establecemos teniendo en cuenta la publicidad que se ha realizado hasta la fecha ha sido nula, y que el segmento mas sensible a los mensajes publicitarios es el Residencial, y en un segundo plano el Comercial, siendo estos los de menor importancia dentro del público seleccionado por Decsit.

Según lo indicado hasta el momento, se establecen las siguientes actuaciones:

- 7 Anuncios anuales, de pie de página, en Heraldo de Aragón, prensa escrita de carácter regional, en jornadas de audiencia media (se excluyen los Domingos por el elevado coste). Se realizarán en periodos pre-vacacionales. Junio, Agosto, Abril y Diciembre.

- 1 Anuncio trimestral, de página completa en publicación editada por Asociación de Industrias del Metal de Zaragoza, Publicación de Asociación de comerciantes de Zaragoza.

- 1 Publi-reportaje de una hoja en monográfico de Heraldo de Aragón sobre el sector de la seguridad.



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Objetivos del equipo de Ventas:

Cualquier equipo comercial, dirigido por la dirección de ventas, debe elaborar una previsión de ventas, en continua colaboración con el departamento de marketing, y fijar unos objetivos realizables en cuanto a nivel de ventas a alcanzar, nivel de ventas por segmento, nº de nuevos clientes, etc.

Los objetivos a imponer al equipo de ventas deben alinearse por completo con los objetivos del plan de marketing en general. De esta manera los objetivos a realizar por el equipo serán los siguientes:

Elevar el volumen de ventas de la línea de producto un 10% respecto los resultados del año 2009.

- Solo contempla las ventas de instalaciones y no de mantenimientos, revisiones ni

conexión a CRA.

- En términos específicos supone alcanzar un nivel de ventas de nuevas instalaciones de 2.117.317 Euros.

- Es perfectamente medible y cuantificable mediante la cifra de venta en los periodos de revisión.

Disminuir el nº de bajas de conexiones de CRA y aumentar el de Altas, hasta alcanzar un saldo igual a 0 o positivo en 2010.

- Supone el hecho de obtener como mínimo un nº de bajas igual o inferior nº de conexiones de nuevas instalaciones.

- Es perfectamente medible y cuantificables mediante el saldo de conexiones en el periodo establecido.

Disminuir la concentración de la facturación en clientes en un 5% respecto el nivel del 2009.

- Supone el de disminuir el ratio de facturación de nuevas instalaciones respecto al nº de

clientes distintos a los que se realiza la venta. Supone encaminar a la empresa hacia un fondo de comercio más sostenible y no depender de unos pocos buenos clientes.

Facturación nuevas instalaciones 2009 / nº nuevos clientes Facturación nuevas instalaciones 2010 / nº nuevos clientes > ratio 2009

- Es perfectamente medible y cuantificable mediante la cifra de venta en los periodos de revisión



Volumen del Equipo de ventas:

Los objetivos están por debajo de los niveles del 2009, por lo que nos se considera necesario un aumento excesivo capacidad de la fuerza de Ventas, tendiendo en cuenta que hasta ahora se trabajaba sobre aviso, es decir, nos dejábamos comprar.

No obstante, y debido a la disminución de la demanda como consecuencia de la actual coyuntura económica se ha creído conveniente la incorporación de un comercial Júnior en la empresa, figura que hasta el momento no se disponía y que puede ofrecer grandes resultados sobre todo en ventas de menor índole como aquellas dedicadas al segmento comercial.

Organización de la red de ventas:

En la actualidad no existe ninguna organización geográfica, ni por tipo de clientes, ni por volumen de cliente, ni por tipo de producto. Todos los comerciales se encargan de la misma área geográfica y de todos los productos.

Se respetarán las actuales carteras de clientes, ya que reasignar comerciales puede generar diversos problemas de clima laboral, así como problemas de relación con los clientes. (recordamos que la remuneración es por comisión),

Tampoco consideramos oportuno organizar el equipo comercial por segmento de demanda, ya que el volumen de venta dista mucho de un segmento a otro.

Así pues establecemos una organización geográfica para todos los nuevos clientes, asignando una zona a cada comercial existente, y destinando la figura del comercial Júnior al segmento residencial exclusivamente y abarcando toda la zona geográfica de actuación.

- Comercial 1: Zona Norte Zaragoza, y Huesca

- Comercial 2: Zona Sur Zaragoza y Teruel.

- Comercial 3: Zona Oeste Zaragoza, Navarra y Soria.

- Comercial Júnior: Destinado a toda la área pero al segmento residencial y pequeño negocio.

La unidad de mando se centrará, como en la actualidad, en uno de los socios encargado de todas las gestiones de tipo comercial.

RRHH:

Los comerciales disponen de un fuerte carácter técnico, acorde con las necesidades de sus funciones, que integran el diseño preliminar del sistema de seguridad y sus componentes. 2 de ellos son ingenieros técnicos industriales, por lo que no se considera ninguna acción formativa a nivel técnico.

Se realizarán 2 acciones formativas al año, de 8 horas cada una, impartidas por Escuela de Marketing ESIC en Zaragoza, en técnicas de venta y organización comercial. El objetivo será dotar de nuevos recursos al equipo comercial en gestión de carteras, etc.



Remuneración de los comerciales:

La remuneración de los comerciales está formada por una parte fija mas una variable. La parte variables se compone de comisiones directas sobre las ventas realizadas en cada mensualidad.

Este variable por comisión es la única herramienta de incentivos que proporciona la empresa sobre el nivel de ventas a realizar.

Para favorecer la consecución de los objetivos y la motivación del equipo comercial se establece la retribución por consecución de objetivos.

Se reducirá la actual comisión por venta del los comerciales del 3,5% al 2,75%, y se implantara el incentivo por consecución de objetivos al 0,75% de la totalidad de las ventas del año.

De esta manera promoveremos la consecución de una meta que deba alcanzarse, aumentando la motivación y facilitando la consecución de objetivos.

Seguimiento y control:

El control es la herramienta que permite evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos, tanto a nivel cualitativo como cuantitativo. La planificación comercial, que es una de las funciones más importantes de la empresa engloba el proceso de supervisión a través de la fijación de objetivos, planificarlos y establecer herramientas de control'��

Como acción comercial proponemos la inclusión en el cuadro de mando de la empresa, los siguientes elementos de seguimiento:

- Nº de Ventas unitarias por cada comercial en el periodo y acumuladas.

- Nivel de ventas en Euros por periodo, por comercial y acumulado.

- Nº de Altas y Bajas de conexión a CRA por comercial, periodo y acumulado.

- Nivel de ventas por segmento y comercial.

- Ratio de concentración: Ventas en Euros/ Nº Ud. vendidas por CRA y Instalaciones. Por comercial y periodo.

- Nº de Visitas Comerciales a clientes existentes.

- Nº de Visitas Comerciales a Clientes Potenciales

- Nº de Visitas no originadas por aviso de cliente.

- Las comisiones devengadas a cada uno de los comerciales en cada periodo y las acumuladas.

- Cobros pendientes por comercial y cliente.

Estos datos se evaluaran de manera mensual de manera independiente por el Director Comercial, y por la dirección general en cada uno de los trimestres.



Para realizar un seguimiento de las visitas diarias se establecerá un cuadro de visitas comerciales diario, clasificado por comercial, visitas, cliente, fecha, segmento de cliente, y si es cliente o no.

Mediante esta herramienta se pretende establecer un control estricto a los comerciales con el fin de optimizar sus tiempos y el potencial de éxito de las visitas realizada.

Herramientas comerciales:

Con el fin de dinamizar la actividad de los comerciales, y evitar que solo realicemos visitas originadas por la llamada de un posible cliente pidiendo una oferta, dotaremos al equipo comercial de la suscripción a la página de informes comerciales www.e-informa.es.

Se les dotará de un presupuesto trimestral de 500 Euros en servicios de esta empresa dedicada a la provisión de informes comerciales de todo tipo de empresas nacionales.

Mediante esta herramienta el comercial podrá:

- Evaluar el riesgo comercial de futuros clientes, pudiendo acceder a sus datos financieros. Evitar posibles riesgos en la gestión de cobros.

- Realizar listados segmentados de empresas, incluyendo la dirección y teléfono de contacto. Ello optimizará las visitas a empresas de los comerciales.



- Vigilancia empresarial: Se pueden obtener avisos de los cambios efectuados en cualquier empresa, como domicilio fiscal, nueva clasificación de actividad, etc. Un cambio de sede social en una empresa es un potencial cliente.

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La promoción de ventas es el conjunto de actividades que quieren estimular la demanda a corto plazo (vales de descuento o cupones, regalos, premios, mayor cantidad de producto por el mismo precio…).

La empresa no persigue un aumento de las ventas de manera puntual, y la estrategia establecida esta encaminada a la sostenibilidad de sus clientes y su calidad como tales, mas que un aumento de volumen de la venta en instalaciones de poca envergadura. A demás una promoción de ventas podría oponerse a la imagen de profesionalidad y alta gama de sus productos.

Si que establecemos otro tipo de acción promocional: Establecer relaciones comerciales con prescriptores, es decir, estimular a aquellos profesionales que estén relacionados con el sector y que puedan motivar a la demanda a consumir los servicios y productos de la empresa.

Así pues, se realizarán visitas comerciales a sectores periféricos como Despachos de Ingeniería, Despachos de Arquitectura, Aparejadores, Constructoras, empresas de reformas, etc, que puedan ejercer un estimulo sobre un potencial cliente.

Para potenciar las relaciones con posibles prescriptores, se recomiendan pequeñas acciones comerciales y obsequios corporativos, así como algún tipo de descuento o beneficio según el nº de instalaciones que haya potenciado el prescriptor.

Para la localización de posibles prescriptores de nuestro producto, utilizaremos la herramienta anteriormente descrita.

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Conjunto de actividades que ayudan a difundir una imagen positiva de la empresa y de los productos delante de los diferentes agentes de la sociedad (patrocinio o mecenazgo, recibir estudiantes en la empresa…).

Las acciones de relaciones públicas pueden clasificarse de la siguiente manera:

De difusión de la información: - Noticias, conferencias y acontecimientos especiales. - Material escrito (catálogos, folletos, memoria anual…) - Visitas de alumnos de una escuela a la empresa

De patrocinio: - Financiación de espacios y programas de los medios de publicidad - Subvención de actividades deportivas

De Mecenazgo:



- Donaciones y subvenciones a instituciones educativas, culturales, benéficas y sociales - Organización de actos culturales, artísticos y sociales - Fundaciones educativas y culturales - Becas y ayudas - Premios culturales y artísticos

De creación, mejora y mantenimiento de la imagen: - Identidad corporativa: logotipo, colores, normalización de impresos, fachada del edificio de la empresa. - Mejorar la calidad en el servicio. - Actuación de los directivos (conferencias, seminarios, asistencia a actos sociales…)

Actividades de servicio público: - Crear oficinas de asistencia y reclamaciones de los clientes. - Colaboración en campañas sobre obras sociales (prevención de accidentes, donación de sangre, mejora en salud, nutrición e higiene, sida…)

Para fomentar el estimulo y captación de prescriptores en sectores relacionados, como ingenierías, despachos de Arquitectura, Constructoras, se establece un programa de charlas a través de los colegios profesionales y asociaciones bien establecidas:

- Charla técnico-divulgativa, sobre “Nuevas Tecnologías para la Protección contra intrusiones”, en Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos de Aragón. Una sesión con dossier de la empresa, explicando todos los servicios existentes.

- Charla técnico-divulgativa, sobre “Nuevas Tecnologías para la Protección contra intrusiones”, en Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos. Una sesión con dossier de la empresa, explicando todos los servicios existentes.

En cuanto a creación mejora y mantenimiento de la imagen se establecerán las siguientes acciones:

o Actualización de logotipo de la empresa y de la imagen corporativa de tipo gráfico, acorde con el nuevo mensaje a transmitir. Se encargará a empresa especializad en diseño e imagen corporativa.

o Campaña de renovación de las sirenas-campanas y distintivos avisadores en las fachadas de los comercios, edificios residenciales y naves de los clientes. En el periodo de un año se deberán haber renovado, al 80% de los clientes, los distintivos gráficos existentes por unos de nuevo diseño, caracterizados por la simplicidad, vistosidad, y acordes a la nueva identidad corporativa.

o Serigrafiado de todos los vehículos técnicos y comerciales acorde a la nueva imagen corporativa.

o Actualización de todos los elementos a la nueva imagen de la empresa: Actualizar las carpetas porta-presupuestos, los presupuestos, facturas, ordenes de pedidos y cualquier tipo de elemento a la nueva imagen corporativa.



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Hablamos de Marketing directo cuando el marketing propone una relación directa entre el vendedor y el consumidor sin la presencia de intermediarios (televenta, telemarketing…).

Poco utilizado por el sector, principalmente por que no dispone de canales de distribución largos, y el precio no suele incrementarse en la distribución, por lo que una venta directa a través de TV, corro postal, etc no ofrecería grandes beneficios al cliente. Acorde con la profesionalidad y personalización del producto, tampoco se ve necesario este tipo de marketing, ya que no aportaría beneficios y si un deterioro de la imagen de la empresa.

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Tal y como vimos en el estudio de mercado, Internet es hoy en día el medio elegido por el 75% de los clientes, de segmentos residenciales y pequeño negocio, para contactar con una empresa de seguridad. Hoy Internet es el medio más utilizado para recopilar información sobre empresas o marcas, por lo que disponer de una presencia en Internet adecuada, acorde con el mensaje que quiere transmitir la empresa, será crucial para el posicionamiento de esta. E-marketing: Es un conjunto de estrategias, técnicas y operaciones que, coordinadas a través de Internet, buscan aumentar las ventas de un producto o servicio. El e-marketing, también denominado net-marketing, combina cada uno de los principios del marketing convencional con las oportunidades y posibilidades que brinda Internet y la interactividad de los servicios que ofrece. La revolución tecnológica ha producido un conjunto de cambios en el mercado que implican el conocimiento de nuevos medios para aprovechar todo su potencial y llegar a la consecución de los objetivos en las empresas. El éxito del e-marketing comienza con un proceso continuo de conversión de clientes potenciales en clientes leales, fidelizados y satisfechos que utilizan Internet como canal de comunicación, ventas y/o distribución.

Las Ventajas del e-marketing:

– Amplia información disponible.

– 24 x 7 x 365.

– Igualdad de oportunidades con menos recursos.

– Mayor eficiencia de las inversiones económicas.

– Medible: innovación en tácticas.



– Fácil de probar, realizar y evaluar.

– Interactividad sin precedentes.

– Etcétera.

Modificación completa de Página Web:

Uno de los objetivos principales de la página Web es ser la imagen de la empresa en uno de los medios de información más utilizados, debiendo transmitir los valores y mensaje de forma adecuada. La nueva página Web deberá diseñarse según las siguientes premisas primarias:

- Acorde con la nueva imagen corporativa.

- Establecer distintos apartados destinados a cada uno de los segmentos adoptados.

- Transmitir con claridad los valores de la empresa.

- Incluir apartado informativo con noticias sobre nuevas instalaciones singulares ejecutadas por la empresa.

- Resaltar en todo momento el carácter de profesionalidad y expertos en seguridad, acorde a la alta calidad del producto ofrecido.

- Incluir sección de contacto mediante formulario y envío automático al departamento comercial.

- Independiente a las demás líneas de negocio y productos, accediéndose a esta desde la home principal. Home de inicio que redirija a las distintas líneas de negocio.

- Sección de acceso exclusivo a clientes, mediante perfil, para todo tipo de gestiones y solicitud de informes a la central receptora de alarmas.

- Indexación de las tablas optimizada para la lectura de los motores de búsqueda.

Se escogerá un producto, que permita la actualización de los contenidos de la Web de manera sencilla sin ser necesarios conocimientos de programación informática.

Este tipo de productos de gestión de página Web son suministrados por la propia empresa que hace el diseño y programación de la página.

Así pues se delegará todo el diseño, programación y estructura de la página Web a un equipo de profesionales en la materia.

Publicidad en Internet:

Inversión que el anunciante decide realizar en uno o varios medios on-line a través de las distintas formas publicitarias que éstos le ofrecen destinada básicamente a conseguir un objetivo claro para la compañía. Para ello la deberemos basarnos en las ideas previas plasmadas en el briefing para conocer lo que se quiere transmitir.

Los formatos existentes en la actualidad son:



Banners: Son gráficos publicitarios, muchas veces con animación, que sirven como enlace a páginas Web. Han sido el medio por el que muchas empresas intentaron rentabilizar la Web, pero el tiempo ha demostrado que es muy difícil subsistir en la red únicamente con ingresos publicitarios.

Sponsor o patrocinio: El patrocinio es una herramienta de marketing que permite relacionar, directamente, una marca o empresa con los contenidos de una página Web, generalmente de actividad conexa o complementaria.

Pop-up: Un pop-up es una pequeña ventana que aparece súbitamente al frente de la interfaz gráfica del internauta. Además hay muchos internautas que los consideran intrusivos y poco respetuosos. Las últimas versiones de Internet Explorer y Firefox los bloquean por defecto.

Layer: Es un elemento que aparece en movimiento por toda la página. Un buen diseño hace que capte la atención del internauta y que su notoriedad se traduzca en grandes ratios de clickthrough. Es un formato ideal para generar branding y conseguir clicks. Las creatividades en Flash unidas al gran tamaño del anuncio los hacen parecidos a los anuncios de televisión. Altas posibilidades de segmentación.

Interstitial: Publicidad a pantalla completa en cualquier formato. Aparece cuando se hace click, aprovechando el tiempo de carga. Se muestra como una página intermedia entre la página actual y la solicitada. Es el formato que más se acercaba al spot de televisión.

Inicialmente no hemos considerado ningún método adicional de publicidad en Internet, mas allá de las acciones contempladas en el apartado correspondiente. Consideramos de mayor importancia para la empresa un buen posicionamiento en buscadores, ya que estos son el principal acceso a la red cuando queremos informarnos de una materia determinada.

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Posicionamiento en buscadores

Uno de nuestros objetivos en cuanto a comunicación es estar bien posicionadas en la red, lo que equivale a estar entre los 30 primeros resultados que ofrecen los diferentes buscadores, ya que constituyen el medio habitual de entrada de los nuevos usuarios a una Web.

La importancia de estar entre los 30 primeros se debe a que se han realizado estudios que ponen de manifiesto que los usuarios no suelen ir más allá de la tercera página de resultados y éstos suelen venir ordenados de 10 en 10. Para conseguirlo hemos de «optimizar» nuestra página Web, lo que consiste en adaptarla para que los buscadores la entiendan mejor y la valoren más. Si lo conseguimos, es la manera más económica de posicionarse en Internet.

Lo primero que hemos de hacer es elegir las palabras que consideramos clave para nuestra actividad. En este sentido no es sólo importante nuestra opinión, debemos contrastarla con las que los internautas utilizan cuando buscan información en Internet sobre nuestros productos o servicios.

Google, así como otros portales de búsqueda, ofrecen un servicio total para el posicionamiento de Internet, mediante gráficos y resultados según tags, sectores, regiones, etc, lo que facilita enormemente la elección de las palabras clave.



Dónde colocar las palabras clave:

Hay una serie de sitios donde debemos esforzarnos por que aparezcan nuestras palabras clave. Estos son: el title (título de la página), las etiquetas alt de las imágenes, las meta tags, las urls de nuestras páginas y en los enlaces que consigamos desde otras webs.

Diseño y programación de la Web:

Para conseguir un posicionamiento correcto y eficiente en los buscadores, es importante saber que los robots leen e indexan los contenidos de nuestras páginas en el orden en que aparecen las tablas y no como aparece en pantalla.

La manera en que está construida una página Web puede repercutir sobre la capacidad de los robots de los buscadores para leerla e indexar sus contenidos y afectar nuestro posicionamiento en Internet.

Una vez optimizada nuestra Web, hay que darse de alta en los buscadores y directorios para que nos puedan localizar entre los miles de millones de páginas en Internet, esto se puede realizar de forma gratuita o a través de pago.

Pago por click

Cuando hablamos sobre posicionamiento y sobre marketing en buscadores, tenemos que plantear dos posibles frentes: SEO y SEM.

• SEM (Search Engine Marketing). Gestión de enlaces patrocinados en portales y buscadores. Gestión de campañas de publicidad en buscadores mediante el sistema de pago por click, en las principales redes publicitarias (Google adwords, Yahoo search marketing, etc.).

• SEO (Search Engine Optimization). Posicionamiento en buscadores. Conjunto de técnicas de desarrollo web que tienen como objetivo mejorar la posición de un determinado sitio Web en la lista de resultados de los motores de búsqueda (Google, Yahoo, etc.), cuando se introducen términos de búsqueda relacionados con la actividad de dicha Web.

El sistema de pago por click permite que una página Web se sitúe en los primeros puestos de los buscadores, pagando por los clicks o visitas que la Web recibe. Estos modelos publicitarios están basados en que el anunciante paga por cada visita real que reciba a través del buscador. Los anunciantes pujan por obtener las primeras posiciones en las palabras clave de su interés, aquellos que a través del sistema de pujas consiguen pagar más por el enlace patrocinado son los que se sitúan en la primera posición del buscador.

Los enlaces patrocinados se definen como anuncios destacados que muestran los principales buscadores de Internet al principio de los resultados cuando los usuarios realizan una búsqueda. Éstos surgieron debido a la demanda y competencia de las empresas para figurar en las primeras posiciones de los buscadores. Debido a esto nacieron diferentes redes publicitarias como Google, Miva, Yahoo Search Marketing, etc. que se dedican a explotar los enlaces patrocinados de cada uno de los buscadores a los que pertenecen.



El pago por click constituye la mejor herramienta para rentabilizar la publicidad en la red, ya que se trata de un instrumento al alcance de todas las empresas, con una alta calidad de impacto en los inter-nautas, de coste reducido y basado en resultados.

Datos estadísticos de visita en la Web

La mayoría de empresas de alojamiento u hospedaje de páginas Web, denominadas hosting, guardan los datos de las visitas recibidas por sus servidores, y ofrecen acceso a sus clientes para conocer las estadísticas que han tenido de uso por parte de sus clientes. A través de un software especializado que puede ser de pago o gratuito podemos interpretar y analizar los ficheros logs. La información que nos presentan las estadísticas Web incluye los siguientes términos:

• Procedencia de las visitas de los usuarios. • Palabras clave utilizadas para acceder a la página Web. • De qué países vienen las visitas. • Las páginas vistas por los usuarios. • Las páginas más vistas y las que menos.



RESUMEN ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN


Objetivo de la promoción:

• Contribuir al conocimiento y posicionamiento de la empresa logrando una marca consolidada en el mercado


• Potenciar la imagen de marca de la empresa dentro de nuestro sector. • Acercar el concepto y la imagen de marca de la compañía a nuestro público

objetivo.

Condicionantes del Mix de Promoción:

• Recursos de la empresa limitados debido al carácter de Pyme y el presupuesto general de gastos de estructura.

• Mercado Objetivo tipo Premium o de altas exigencias de calidad. Cobertura de los segmentos por relevancia: Industrial, Comercial, Residencial.

• Producto de alta calidad y valor añadido no dirigido al mercado masivo.

• Principal canal de distribución de tipo Directo; de la empresa al consumidor final.

• Producto maduro con índices de penetración existentes elevados.

Mensaje Corporativo: Productos de Alta Seguridad y Avanzada tecnología a través de un equipo de Expertos con gran experiencia y siempre al servicio y cerca del cliente.


Publicidad:

- 7 Anuncios anuales, de pie de página, en Heraldo de Aragón, prensa escrita de carácter regional, en jornadas de audiencia media (se excluyen los Domingos por el elevado coste). Se realizarán en periodos pre-vacacionales. Junio, Agosto, Abril y Diciembre.

- 1 Anuncio trimestral, de página completa en publicación editada por Asociación de Industrias del Metal de Zaragoza, Publicación de Asociación de comerciantes de Zaragoza.

- 1 Publi-reportaje de una hoja en monográfico de Heraldo de Aragón sobre el sector de la seguridad.



Fuerza de Ventas:

- Incorporación de un comercial Júnior al equipo de ventas.

- Organización Geográfica del equipo comercial en 3 territorios.

- Reducir las comisiones un 0,75%. Implantar Incentivos por cumplimiento de objetivos. 0,75% sobre el total de ventas anuales.

- 2 acciones Formativas de 8 horas cada una en Escuela de Marketing ESIC de Zaragoza, orientadas a técnicas de venta y gestión de recursos comerciales.

- Optimización del cuadro de control a nuevos parámetros de seguimiento.

- Elaboración de un cuadro de seguimiento comercial para el control diario de visitas.

- Suscripción al portal de información comercial www.einforma.com, para obtención de listados segmentados de empresas, vigilancia empresaria, y evaluación de riesgo comercial.

Promoción de ventas:

- Acciones comerciales con Prescriptores: Realización de visitas comerciales a sectores periféricos como Despachos de Ingeniería, Despachos de Arquitectura, Aparejadores, Constructoras, empresas de reformas, etc, que puedan ejercer un estimulo sobre un potencial cliente.

Relaciones Públicas:

- Charla técnico-divulgativa, sobre “Nuevas Tecnologías para la Protección contra intrusiones”, en Colegio Oficial de Ingenieros Técnicos de Aragón.

- Charla técnico-divulgativa, sobre “Nuevas Tecnologías para la Protección contra intrusiones”, en Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos.

- Actualización de logotipo de la empresa y de la imagen corporativa de tipo gráfico, acorde con el nuevo mensaje a transmitir.

- Campaña de renovación de las sirenas-campanas y distintivos avisadores en las fachadas de los comercios, edificios residenciales y naves de los clientes.

- Serigrafiado de todos los vehículos técnicos y comerciales acorde a la nueva imagen corporativa.

- Actualización de todos los elementos gráficos a la nueva imagen de la empresa: carpetas porta-presupuestos, los presupuestos, facturas, etc

Internet:

- Rediseño integral de Pagina Web corporativa a través de empresa externa

- Incrementar el posicionamiento en buscadores a través de “pago por clic”



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Tal como ya hemos explicado en anteriores capítulos, a través del canal de colocaremos los productos o servicios de la empresa en manos del consumidor final. Aquí el elemento clave radica en la transferencia del derecho o propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado físico.

Por tanto, no existe canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy importante y que puede pasar desapercibido.

El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean las etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la denominación del canal. La estructuración de los diferentes canales será la siguiente:

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• Canal directo (Circuitos cortos de comercialización). El productor o fabricante vende el producto o servicio directamente al consumidor sin intermediarios. Es el caso de la mayoría de los servicios; también es frecuente en las ventas industriales porque la demanda está bastante concentrada (hay pocos compradores), pero no es tan corriente en productos de consumo. Por ejemplo, un peluquero presta el servicio y lo vende sin intermediarios; lo mismo ocurre con bancos y cajas de ahorro.

• Canal indirecto. Un canal de distribución suele ser indirecto, porque existen intermediarios entre el proveedor y el usuario o consumidor final. El tamaño de los canales de distribución se mide por el número de intermediarios que forman el camino que recorre el producto. Dentro de los canales indirectos se puede distinguir entre canal corto y canal largo.

o Un canal corto sólo tiene dos escalones, es decir, un único intermediario entre fabricante y usuario final. Este canal es habitual en la comercialización de automóviles, electrodomésticos, ropa de diseño... en que los minoristas o detallistas tienen la exclusiva de venta para una zona o se comprometen a un mínimo de compras. Otro ejemplo típico sería la compra a través de un hipermercado.

o En un canal largo intervienen muchos intermediarios (mayoristas, distribuidores, almacenistas, revendedores, minoristas, agentes comerciales, etc.). Este canal es típico de casi todos los productos de consumo, especialmente productos de conveniencia o de compra frecuente, como los supermercados, las tiendas tradicionales, los mercados o galerías de alimentación...

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A la hora de plantearnos la necesidad de elegir el canal más adecuado para comercializar los productos de Decsit, deberemos tener en cuenta una serie de preguntas que serán las que indiquen el sistema más adecuado, en razón a su operatividad y rentabilidad:

• ¿Qué control quiero efectuar sobre mis productos?

La estrategia de Producto de Decsit está dirigida hacia el producto de calidad y altamente profesionalizado. Un producto diseñado a la medida de cada cliente particular.

Por lo anterior será indispensable que nuestro producto, diseño e instalación de sistemas de seguridad, este totalmente controlado por la empresa.



El carácter que queremos darle al producto, mas orientado a la consultoría especializada, hace nada aconsejable establecer canales de distribución, mas allá del propio directo, de la empresa al consumidor.

• ¿Deseo llegar a todos los rincones del país?

El área geográfica que desea abarcar Decsit es únicamente Aragón, La Rioja y territorios lindantes, un área geográfica relativamente pequeña, por lo que no sería indispensable canales de distribución largos ni medianos.

• ¿Quiero intervenir sobre la fijación final del precio?

La estrategia de precio de Decsit se centra en precios diferenciados variables, es decir, los precios variaran y estarán sujetos a negociación en función de la singularidad de la venta.

Por este motivo, Decsit debe disponer de un total control sobre el precio, por lo que deberemos evitar la distribución larga, optando únicamente a canales de distribución muy cortos.

• ¿Tengo gran capacidad financiera?

Este criterio esta mas enfocado al mercado de bienes, ya que el hecho de vender a un distribuidor dota de muchos beneficios al fabricante, quien de lo contrario debería soportar unos stocks elevadísimos.

El producto ofrecido por Decsit, con un fuerte de carácter de servicio, no requiere una gran capacidad de financiación en este sentido, ya que el servicio se da y se factura, no siendo necesario ningún tipo de stocks de materiales a elevada escala.

• ¿Dispongo de un gran equipo comercial?

Uno de los segmentos de mercado de mayor importancia para la empresa es el Industrial, por lo que un equipo de ventas bien dimensionado será esencial para la consecución de las ventas.

El equipo de ventas es lo suficientemente amplio como para abarcar las previsiones de venta en los objetivos fijados, por lo que no se considera necesario establecer canales de distribución que promocionen la venta del producto.

• ¿Qué nivel de información deseo?

El producto de la empresa esta enfocado a clientes de tipo singular, a los cuales es necesario hacer un profundo seguimiento de necesidades y fidelización.

Será por tanto indispensable conocer el tipo de necesidades específicas del cliente y su comportamiento de manera directa, y por tanto sin intermediarios.

Estos motivos indican claramente la conveniencia de optar por un canal de distribución de tipo directo, en el que la empresa sea la que venda y suministre el producto y servicio al cliente.



Muchos competidores han optado por crear un paquete único y no personalizado, de sistema de seguridad, que ha puesto a la venta a través de canales cortos pero que ya integran una forma de distribución. El intermediario vende el sistema de seguridad, pero el fabricante, o en este caso la empresa que da el servicio, hace el resto: Lo instala, lo mantiene, y da el servicio al cliente. Este tipo de distribución tiene sus peculiaridades ya que no posee muchas de las características que definen un canal de distribución, como la intrasferencia de la propiedad del producto, que en todo momento es de la empresa que realiza el servicio. Este tipo de, llamémosla, distribución promocional, obliga a estandarizar totalmente el producto y el precio, y a delegar toda la responsabilidad de la venta en el minorista, en contra totalmente de la política de producto de la empresa. La opción que comentamos en el capítulo dedicado al marketing actual, en el que comentamos la posibilidad de realizar algún tipo de alianza comercial con empresas de sectores periféricos, pasa mas a ser una estrategia de promoción de prescriptores que una distribución propiamente dicha. Así pues, fijaremos en todo momento un canal de distribución directo, que quedará perfectamente alineado con el resto de estrategias de producto, precio y promoción, así como con la dirección estratégica global de la empresa.



RESUMEN ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN



Estrategia de distribución: Distribución directa de la empresa al cliente, y si intermediarios.

Justificación de la estrategia:

- Necesidad de un alto control sobre el producto

- Área geográfica de actuación reducida.

- Política diferenciadora de precios variables.

- Capacidad financiera suficiente.

- Equipo comercial con capacidad suficiente

- Necesidad de poseer una elevada información de cliente.



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Como ya hemos indicado en otros capítulos de plan, la mezcla de marketing para la toma de decisiones en una empresa, hace referencia a cuatro variables controlables: producto, plaza, precio y promoción. Esta mezcla es la más utilizada en el marketing privado o de bienes, sin embargo, existen razones por las cuales se requiere una adaptación para los servicios.

La mezcla original del marketing ( McCarthy- 1960) se preparó para las industrias manufactureras, por lo tanto, los elementos de la mezcla no se presentan específicamente para organizaciones de servicios, ni se acomodan necesariamente a estas organizaciones, donde la característica de intangibilidad del servicio, tecnología utilizada y tipo de cliente principal pueden ser fundamentales.

Se ha demostrado empíricamente que la mezcla del marketing actual (Producto, precio, Promoción y Distribución) puede tener un campo insuficiente para las necesidades del sector servicios debido a las características propias de los mismos, ya que no considera una serie de elementos esenciales para la generación y entrega del servicio.

En base a lo anterior, surge la idea de una mezcla revisada o modificada que está especialmente adaptada para el marketing de los servicios ( Booms & Bitner- 1981), y combina siete elementos: producto/servicio, precio, distribución, promoción, personal, presencia física y proceso (personnel, physical evidence y process).

El personal de servicios es importante en todas las organizaciones, pero especialmente en aquellas circunstancias que, no existiendo las evidencias de los productos tangibles, el cliente se forma la impresión de la institución en base al comportamiento y actitudes del personal de la empresa.

La gente que realiza una función operativa o de producción en organizaciones de servicios, pueden ser también parte del servicio y contribuir a él como el más directo personal de ventas. Una característica de las empresas de servicios es que el personal operativo puede desempeñar el doble papel de realizar un servicio o vender un servicio. La forma en que se comportan quienes realizan o entregan un servicio en una organización puede ser tan definitiva para la venta del servicio como una venta convencional.

Por eso es definitivo que el personal del servicio realice su trabajo efectiva y eficientemente por constituir, ellos, un importante elemento de marketing de la empresa; igualmente, que las medidas de efectividad y eficiencia de una organización incluyan un elemento fuerte de orientación al cliente entre su personal.

La importancia de este personal en las empresas de servicios, por lo tanto, es relevante en el diseño de las estrategias de marketing.

La forma como se presta un servicio puede influir en la naturaleza de las relaciones que existen entre el personal de una organización de servicios y sus clientes, lo que finalmente



influirá en la imagen de una empresa. Estas relaciones no se deben dejar al azar y son una responsabilidad del marketing así como también una responsabilidad operativa.

En consecuencia los seres humanos pueden desempeñar un papel exclusivo en el marketing y la producción de servicios. Esto tiene consecuencias importantes para la función de marketing, pues es evidente que las personas constituyen un elemento importante de cualquier estrategia de marketing de servicios y son un elemento en cualquier mezcla del marketing.

Lo que distingue a las empresas de servicios de las compañías de bienes industriales es que el consumidor puede llegar a ponerse en contacto con personas cuya función primordial es realizar un servicio y no mercadear un servicio.

El personal de servicio incluye a aquellos miembros de la organización que están en contacto con el cliente (personal de contacto) y a aquellos miembros que no están en contacto con los clientes. Parte de este personal será visible para el cliente durante la compra y consumo de un servicio. Otros no lo son.

El contacto del cliente es la presencia física de este en el sistema de servicio y la creación del servicio es el proceso del trabajo implícito en la prestación del servicio.

Este contacto puede ser alto o bajo, y dependerá del porcentaje del tiempo total que el cliente está en el sistema en comparación con el tiempo relativo que se gasta para atenderlo.

En este contexto, debido a que la realización humana puede influir tanto en la realización del servicio, en las empresas de alto contacto la calidad del servicio puede ser inseparablemente del personal del servicio.

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A continuación expondremos las acciones elegidas, a implantar en Decsit, de cara a mejorar la calidad funcional de su servicio.

Selección y capacitación del personal de servicio:

Será de vital importancia que el personal de contacto con los clientes debe seleccionarse y capacitarse cuidadosamente. Los principios de la buena gerencia de personal y capacitación se aplican tanto a este grupo de empleados como a cualquier otro grupo de la organización.

“En una industria de servicios el secreto del éxito es la gente de la organización”.

“Una cultura del servicio es un contexto social basado en la calidad del servicio que funciona para influir sobre el comportamiento laboral y las relaciones de trabajo de las personas de modo tal que confluyen hacia el valor común de un servicio excelente.”

( D.S. Davisón, How to succeed in a service industry…Turn the organization chart upside down”, Management Review, april 1978)



La consecuencia clara de la importancia del contacto personal para muchos servicios es que los programas de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo tienen que ajustarse a las necesidades de los servicios que se están prestando.

Se deben definir las cualidades que se requieren para la gente que hace los trabajos de contacto con los clientes. Una idea reciente nos dice que los empleados del sector servicios deben dividirse de acuerdo con las demandas de comunicación que a ellos les imponen los clientes. La naturaleza y tipo de comunicación puede ser un determinante de importancia para las cualidades buscadas en el empleado.

Finalmente, es necesario prestar atención a la forma como se controlará y organizará el trabajo. Los empleados de servicio en su papel de vincular la organización con los clientes, con frecuencia tienen que ser más flexibles y adaptarse más que los otros empleados. Puede ser difícil de poner en práctica sistemas metódicos, rígidos y cerrados y tal vez resulten apropiadas clases más flexibles de estructuras organizacionales y métodos operativos. Es posible que se requieran clases especiales de personal de servicio para sobreponerse a ambigüedades e incertidumbres implícitas en muchas clases de modos de cubrir fronteras y funciones de contacto con los clientes.

En este sentido Decsit debe ser muy cuidadoso, ya que la mayor parte de la calidad de su servicio dependerá de las personas que en fin último lo otorgan: Comerciales, Ingenieros que diseñan el sistema en el domicilio del propio cliente, los instaladores, y los operadores de CRA,

Tal como comentamos en el análisis de la plataforma de marketing actual, el reclutamiento del personal se ha realizado siempre por la propia dirección y nunca se ha gestionado a través de empresas externas de selección. Nunca se ha elaborado una descripción cualitativa de los puestos, pero la experiencia de la dirección parece haber bastado para reclutar personal adecuado en estos dos ámbitos (Comercial y CRA)

En cuanto al personal dedicado a tareas de instalación, que sin duda tienen un alto grado de contacto con el cliente, la empresa ha denotado cierto tipo de tolerancia con las aptitudes de trato con el cliente para los empleados encargados de estas tareas. Hasta el momento se ha valorado mucho el conocimiento y experiencia técnica, pero no se ha prestado gran importancia a las connotaciones de contacto fisco con el cliente.

Así pues, y debido a la gran importancia de una adecuada capacitación y selección del personal, hemos considerado dos posibles vías de acción:

1) Externalizar el proceso de selección de personal a empresa y de capacitación del mismo. Ello supone un sobre coste de estructura, y no nos librará de realizar una descripción detallada de los requerimientos y aptitudes básicas del personal que cubra determinados puestos.

2) Realizar un manual de actividad, en el que se detallen los diversos puestos de los empleados, y las aptitudes requeridas para cubrir los mismos. Se deberá prestar vital importancia a aquellas aptitudes que mas estén relacionadas con el servicio y trato con el cliente. La selección del personal la realizará la propia empresa acorde con los requerimientos del manual.



Debido al carácter de Pyme de Decsit, y la enorme experiencia de su dirección en la gestión de personal, habiendo sido siempre muy efectiva y con excelentes resultados hemos considerado oportuno que la selección del personal lo realice internamente la empresa.

No obstante esta acción no incidirá en el personal existente en la empresa, por lo que se deberá de tomar alguna medida para evaluar su capacitación. Así pues deberemos realizar 1 o 2 actividades formativas a los empleados de la empresa, en las que se transmita los requerimientos y aptitudes fundamentales en todo aquello que acontece a las actitudes frente al cliente, trato y servicio.

En estas acciones formativas deberá transmitirse valores fundamentales en trato con el cliente como:

- Cortesía y amabilidad - Buena disposición a todas las sugerencias del cliente. - Ser pro-activo en el trato. - Nociones básicas de atención al cliente. - Aspectos de la calidad del servicio cuya responsabilidad rece en la persona que

otorga el servicio (limpieza, orden, apariencia física, etc)

Utilizar prácticas para obtener comportamiento uniforme:

Otro de los problemas para la empresa de servicios consiste en lograr uniformidad de conducta entre el personal. El comportamiento del consumidor afectará el comportamiento de los representantes humanos de la empresa y la calidad del servicio prestado puede variar puesto que ella depende en gran parte del individuo que lo ofrece. Lograr uniformidad de nuestro esfuerzo humano es una meta importante de muchas empresas de servicios.

Es fundamental que las empresas establezcan procedimientos fijos para algunos de los servicios con el fin de asegurar que se realicen de una forma consistente. Pero hay peligro de que estas prácticas puedan llegar a ser demasiado mecanizadas. Las organizaciones tienen que llegar a establecer un equilibrio entre la demasiada rigidez de sus sistemas y la demasiada flexibilidad. Los procedimientos tienen que ser lo suficientemente flexibles para tolerar la ambigüedad de la variedad de clientes.

Decsit nunca ha actuado en este aspecto mas allá de la operatividad y procedimiento obligado que conlleva el servicio. Cada comercial utiliza su propia técnica de venta, y la iteración con el cliente es propia y personal de cada uno de ellos.

En cuanto al personal de atención en CRA, se han establecido una serie de protocolos Standard, necesarios para la correcta gestión de las incidencias, pero no se ha formado ni orientado al empleado en aspectos relacionales con el cliente que van mas allá del propio protocolo de gestión de la incidencia.

El personal técnico es el menos formado en este sentido, y cada uno con su carácter actúa como considera oportuno.



Debemos tener en cuenta que nuestro público objetivo es un cliente con altas exigencias, y cualquier indicio de un servicio inadecuado puede ser fatal para la continuidad del mismo.

Por ello deberemos formar y recordadar a todos nuestro empleados, con especial importancia a los operadores de CRA e instaladores, las direcciones de comportamiento con los clientes y de cualquier gestión en la que el cliente este involucrado de manera activa.

Para tal fin, y dentro de la acción formativa plantada anteriormente, se deberá transmitir al empleado cual el es “modus operandi” de cada proceso, y cuales son las líneas básicas de actuación, en contenido y forma, de todas aquellas gestiones o trabajos en los que se tenga una interacción directa con el cliente.

Asegurar apariencia uniforme:

Si pensamos en la característica de la intangibilidad de numerosos servicios, la apariencia del establecimiento y de su personal con frecuencia son los únicos aspectos tangibles de una empresa de servicios. En consecuencia, "se puede esperar que el consumidor escoja un proveedor de servicio cuyo sitio del negocio y personal de ventas sugieran claramente la calidad del servicio deseado para la satisfacción de sus necesidades". Una forma en que las organizaciones intentan crear una imagen y sugerir calidad del servicio es a través de la apariencia del personal de servicio.

La apariencia del personal de servicio se puede controlar a través de la gerencia del servicio. Una manera de hacer esto es mediante el uso de "uniformes" y estilos de vestuario. El grado de formalidad puede ir desde el empleo de una chaqueta hasta un uniforme completo con accesorios.

En la actualidad, los instaladores disponen de uniforme homogéneo y siempre lo utilizan, aunque existe bastante condescendencia en este sentido, y muchos de ellos no lo llevan adecuadamente y su aspecto es poco cuidado en general.

Los operadores de CRA, sin bien no tienen un contacto visual con el cliente, si forman parte de uno de los servicios mas destacados de la empresa, y que suele visitarse en visitas de clientes, proveedores, etc a la empresa. La adecuada presencia y correcto y uniforme vestuario de los operadores será fundamental para transmitir el grado de profesionalidad que la empresa desea.

En este sentido, los operadores de CRA disponen de un uniforme adecuado al puesto y estandarizado, y este se utiliza con rigurosidad.



En cuanto al equipo de ingeniería, que si suele estar en contacto con clientes, sobre todo con los de índole singular, el vestuario y apariencia es formal pero no estandarizado mediante uniforme, excepto en algunos casos particulares en los que algunos ingenieros no se integran en cuanto a vestuario con la imagen de calidad y profesionalidad que quiere dar la empresa.

Se deberá por tanto establecer una rigurosa disciplina en este aspecto, no permitiendo que ningún miembro del equipo que este en contacto con el cliente pueda denotar una presencia descuidada y poco acorde con la exclusividad y calidad que desea transmitir la empresa.

Reducir la importancia de contactos personales:� �

Tradicionalmente las operaciones del servicio requieren mucha gente. Pero las operaciones que requieren gente pueden no ser necesarias para el suministro de un servicio eficiente. El principio más importante tiene que ser satisfacer las necesidades de los clientes. Los clientes pueden tener ciertas ideas acerca de la realización del servicio y pueden identificar cierto personal del servicio como clave para este. Sin embargo, puede haber algunos servicios en los cuales el personal del servicio sea una parte menor de la oferta.

En estos casos, una aproximación más innovadora hacia la producción y el marketing, utilizando equipos y no gente para controlar la calidad de la producción y distribución, podría dar como resultado un nivel más alto de servicio. Pero hay ciertos servicios donde el contacto directo sigue siendo de gran importancia. Las innovaciones tienen que limitarse siempre a través del nivel de aceptación del consumidor.

Decsit no ha incorporado en su gestión ningún tipo de plataforma automatizada de gestión de incidencias, etc, ni si quiera de atención comercial.

Para aprovechar la plataforma de Internet a implantar, consideramos muy apropiado el establecer un apartado de contacto con el cliente con respuesta asegurada en 24 horas.

De esta manera evitaremos parcialmente que sea el cliente quien llame directamente a la empresa, y por tanto reduciremos cualquier tipo de riesgo en este sentido, como que no se coja el teléfono por un motivo u otro, que las persona que atienda el teléfono hay tenido un mal día y no trate con amabilidad al cliente, etc.

El mismo servicio de plataforma de Internet exclusiva a clientes, mediante la cual el cliente podrá obtener listados e informes de accesos, sin tener que solicitarlos a la empresa, restringirá el trato personal minimizando riesgos innecesarios.

Control cuidadoso mediante supervisión del personal de servicio:

Una empresa de servicios tiene que luchar constantemente por crear y mantener una imagen clara y atractiva.

En virtud de que tanto empleados como clientes influyen y reflejan la imagen de una empresa de servicios, es responsabilidad de la gerencia asegurar que la imagen percibida



sea compatible con la imagen que se necesita. La clave para la formación de la imagen serán las actitudes y comportamiento del personal de servicio.

Por ello deberemos implantar algún sistema supervisión del personal de servicio con el fin de asegurar que se fijen y se cumplan los niveles establecidos por la dirección. Se trata de realizar una revisión sin prejuicios, crítica y sistemática de los hábitos del personal de servicio.

En la actualidad la empresa no dispone de ningún sistema de supervisión efectivo en ninguno de sus ámbitos, no solo en factores que puedan estar relacionados con el contacto personal con los clientes, si no tampoco para un control de la calidad del servicio en todo lo que lo integra.

Existen varios sistemas mediante los cuales la empresa pueda supervisar el rendimiento. Para establecer el método mas adecuado deberemos tener en cuenta el carácter de Pyme de Decsit y la dimensión de la plantilla:

Así pues, consideramos oportuno fijar los siguientes sistemas de supervisión, cuyos resultados deberán de reflejarse dentro del cuadro de mando actual:

• Sistemas de quejas y sugerencias: Se establecerá un listado, o bien se integrará dentro del propio sistema informático de gestión, en el cual se detallarán todas las quejas o reclamaciones de los clientes. La misma plataforma de Internet ayudará a automatizar el proceso.

Se deberá ser riguroso en la gestión de las reclamaciones, no debiendo resolverse ninguna sin que antes haya sido reflejada en el listado. Se evaluarán periódicamente dentro del cuadro de mando de la empresa.

• Encuestas sobre satisfacción de los clientes: Una vez se hay finalizado una instalación se realizará una llamada telefónica a cada cliente interesándonos por su satisfacción general en el servicio y se le dará la oportunidad de expresar cualquier tipo de sugerencia sobre el mismo.

Con carácter anual se realizarán encuestas de satisfacción a al menos el 30% de los clientes actuales, de tal manera que cada 3 años, todos los clientes hallan recibido una llamada de atención suplementaria, mediante la cual expresaremos al cliente nuestro interés por su satisfacción, y a su vez nos servirá de método de supervisión de posibles deficiencias en el servicio.

• Supervisión presencial: Se designará una persona, de rango medio, con una imagen adecuada y carácter crítico y riguroso, a la cual se le asignaran funciones de supervisión de calidad de los trabajos. Esta persona deberá presentarse de manera selectiva en varias instalaciones en curso, realizando una evaluación de los trabajos y corrigiendo in situ aquellos aspectos que deban corregirse.

Motivación del personal:

Los equipos de trabajo no están aislados, forman parte de una organización mayor por lo cual esta sujeto a condiciones externas que se le imponen, condiciones que deben ser utilizadas para crear un ambiente incentivador, como única herramienta sobre la cual las



organizaciones y los lideres pueden actuar de tal manera de alcanzar la automotivación del equipo. Automotivación necesaria y que contribuirá a una mejora continua de todo el proceso, y especialmente aquella parte en el que las personas están estrechamente ligadas con el trato de clientes.

La motivación del equipo no solo aportará mejoras en cuanto a la actitud de estos frente los clientes, etc, si no que contribuirá a obtener un equipo pro-activo, dinamizador del trabajo y orientado hacia la consecución de los objetivos de la empresa, como los suyos propios.

La motivación del personal, estará condicionada por una serie de factores, factores en los que deberemos actuar para obtener los resultados deseados.

Las estructuras de autoridad

Define quien depende de quien, quien toma las decisiones y que facultad tiene las personas y los grupos para tomar decisiones.

Afecta la capacidad del equipo de tomar decisiones y su compromiso con los resultados.

Si bien los empleados suelen estar dispuestos a asumir muchas de las funciones que normalmente corresponden a la gerencia, necesitan una señal clara de sus empleadores para efectuar la transición a la auto-dirección.

Las organizaciones que promueven la independencia y la autonomía de sus empleados encuentran que ésta es una excelente forma de motivarlos y de mejorar sus propios resultados.

En este sentido, y como ya hemos dicho anteriormente, en Decsit existe muy poca definición de autoridades y responsabilidades. La dirección personalizada contribuye a ello de manera determinante ya que asume cualquier tipo de mando, y no es capaz de delegar y atribuir responsabilidades reales a sus empleados.

Una profunda concienciación de la dirección, para que establezca y respete las delegaciones de responsabilidad y trabajo, será crucial para que los trabajadores no ofrezcan comportamientos y actitudes originadas por la desmotivación.

Los reglamentos formales

Definen que se puede hacer y como hacerlo.

En caso de ser demasiado rígidos, pueden impedir el libre desarrollo de la tarea a realizar, y afectar la interrelación del equipo con el resto de la organización.

Muchas compañías están descubriendo actualmente una manera fácil de motivar a sus empleados: simplemente desechan los volúmenes de políticas y procedimientos que constriñen los esfuerzos de los empleados dinámicos, y los reemplazan con versiones más sencillas y menos restrictivas. Las organizaciones inteligentes saben que pueden confiar en que los empleados harán lo correcto siempre que se les permita asumir la responsabilidad de sus acciones.

Decsit adolece precisamente de lo contrario, de posiblemente en excesivo poco control y supervisión de los comportamientos y actividades de sus empleados, sobre todo en el departamentos de instalaciones. Si no se contribuye a la implantación de otras herramientas motivadoras, la libertad y responsabilidad delegada en los



empleados dejará de proporcionar beneficios, siendo contraproducente la eliminación de reglamentos formales y supervisiones y controles rígidos.

Los recursos de la organización

Dinero, tiempo, materias primas, equipos, etc.

El no conocer estas limitantes por parte del equipo, puede llevarlo a recorrer caminos imposibles que los llevará a la desmotivación.

Las instalaciones y el ambiente general de una organización pueden influir grandemente en la actitud y energía de los empleados. ¿Está montada la organización de tal manera que anime a los empleados a trabajar juntos, o crea divisiones que desalientan y mina la cooperación y la colaboración? La mayoría de los trabajadores pasan aproximadamente la tercera parte de su vida en el trabajo. El lugar de trabajo debe ser un sitio cómodo, acogedor, donde las personas deseen pasar tiempo en vez de huir.

El trabajo por urgencias, y la falta de rigurosidad en los procesos, muy aparente en el departamento de instalaciones, puede llegar a desmotivar al personal. Una eficiente programación del trabajo eliminará sobrecargas y stress en el personal que puedan fomentar la desmotivación.�

La evaluación del rendimiento y el sistema de recompensas

Conjunto de sistemas que aplica la organización para medir el rendimiento y definir las recompensas e incentivos.

Si se evalúa y recompensa el desempeño individual exclusivamente, es imposible obtener beneficios del trabajo en equipo.

En apartados anteriores ya hemos establecido una política de retribución definida para la fuerza de ventas, mediante la sustitución parcial de las comisiones, por incentivos por consecución de objetivos.

Será conveniente expandir esta política a todos los departamentos de la empresa, que si bien nunca han sido retribuidos por comisiones, si que pueden serles asignados objetivos en cuanto a parámetros definidos en anteriores capítulos (disminución de reclamaciones, retrasos en facturación, etc), y una retribución meramente representativa del agradecimiento de la empresa por la mejora de los índices fijados.

La cultura organizacional

Esta constituida por la serie de conductas y valores que son aceptadas o rechazadas dentro de la organización.

El trabajo en equipo sino esta incluido dentro de las conductas y valores aceptados en la organización es imposible de llevar a cabo, no alcanza con el apoyo de una gerencia o un sector de la organización.

Por ello será crucial que la dirección haga una profunda reflexión sobre su conducta, y como una dirección individualista como la que actualmente ejerce la empresa puede contribuir seriamente a la desmotivación del personal y a su rendimiento.�



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RESUMEN ESTRATEGIA DE PERSONAS



Nivel de interacción con el cliente: Alto.

Acciones:

- Selección y capacitación del personal de servicio:

o Elaboración de manual de aptitudes por actividad.

o 1 Acción formativa interna en cuanto a trato con el cliente y criterios de atención.

- Comportamiento uniforme:

o Incluir en las acciones formativas internas líneas básicas de actuación, en contenido y forma, de todas aquellas gestiones o trabajos en los que se tenga una interacción directa con el cliente.

- Apariencia uniforme:

o Establecer gran disciplina en este aspecto, evitando malos hábitos que repercutan en la imagen corporativa de la empresa

- Reducción de los contactos personales:

o Aprovechar la plataforma de Internet y el área de acceso exclusivo a clientes, para encauzar las peticiones de los clientes en cualquier aspecto. Fomentar en los clientes el uso de la misma.

- Supervisión:

o Unificar con rigurosidad todas las quejas, reclamaciones y/o sugerencias de los clientes, en un listado o en el propio sistema informático de gestión. Analizar las quejas y su resolución dentro del cuadro de mando.

o Realización de encuestas a todos los nuevos clientes una vez finalizada la instalación, y al 30% de los existente cada año.

o Designación de un empleado a tareas de supervisión presencial.

- Motivación: Fijar objetivos a todos los departamentos e incentivar su cumplimiento, delegar responsabilidades. Reflexión profunda de la dirección sobre la cultura organizacional y su estilo de dirección.



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Tal y como ya expusimos en el análisis del marketing actual, la evidencia física puede ayudar a crear el "ambiente" y la "atmósfera" en que se compra o realiza un servicio y puede ayudar a darle forma a las percepciones que del servicio tengan los clientes.

Los clientes se forman impresiones sobre una empresa de servicios en parte a través de evidencias físicas como edificios, accesorios, disposición, color y bienes asociados con el servicio como maletas, etiquetas, folletos, rótulos, etc.

En el marketing de servicios se debe realizar una distinción entre dos clases de evidencia física: la evidencia periférica y la evidencia esencial.

La evidencia periférica se posee realmente como parte de la compra de un servicio. Sin embargo, tiene poco o ningún valor independiente del servicio mismo. Simplemente confirma el servicio, no es un sustituto de él. Ej: chequeras de los bancos, entrada para el cine, etc. La evidencia periférica "aumenta" el valor de la evidencia esencial sólo cuando el cliente le dé valor a estos símbolos del servicio

La evidencia esencial, a diferencia de la evidencia periférica, no la puede poseer el cliente. No obstante, la evidencia esencial puede ser tan importante en su influencia sobre la compra del servicio que se puede considerar como un elemento por derecho propio. El aspecto general de una empresa, la sensación que da, etc. son ejemplos de evidencia esencial.

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A la larga, la evidencia periférica y la evidencia física, en combinación con otros elementos que conforman la imagen, influyen en la opinión que tenga el cliente sobre el servicio. Cuando un consumidor intenta juzgar un servicio, especialmente antes de utilizarlo o comprarlo, ese servicio se conoce por las pistas tangibles, la evidencia tangible que lo rodea.

La evidencia física y la evidencia esencial junto con el personal, los programas de promoción, de publicidad y relaciones públicas, son algunas de las principales formas como una empresa de servicios puede formalmente crear y mantener su imagen.

la gente se forma imágenes de los productos de servicio y de las empresas de servicios con base en una serie de evidencias. Por lo tanto, el manejo de esas evidencias es conveniente para asegurar que la imagen transmitida esté conforme con la imagen deseada.

Los elementos tangibles e intangibles se pueden utilizar para aumentar la oferta esencial del producto.

El manejo de la evidencia física debe ser pues una estrategia importante para una organización de marketing de servicios debido a la intangibilidad de un servicio. Es decir, que no se pueden tocar, ni definir, ni captar mentalmente.

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Con las bases anteriores, vamos pues a diseñar una serie de acciones que ayudarán a tangibilizar el servicio y a crear la sensación óptima al cliente e identificación con la empresa.



Hacer más tangible el servicio:

Deberemos de desarrollar una representación palpable del servicio, de tal forma que este se pueda separar del vendedor y/o lograr una diferenciación del producto.

Para ello aprovecharemos una de las acciones desarrolladas dentro de la estrategia de producto, La elaboración del Libro de Mantenimiento.

Como ya dijimos, este libro de mantenimiento quedará en propiedad de cliente; este incluirá todo el seguimiento de la instalación, así como una serie de consejos y normas de actuación en caso de robo, de fallo de comunicación, de falsa alarma, etc.

Ello contribuirá a tangibilizar el servicio, transmitir la imagen de calidad y profesionalidad que persigue la empresa, así como aportar un valor añadido al cliente.

La nueva plataforma de Internet, con el área de acceso exclusivo a clientes, también ayudará a mejorara la tangibilidad del servicio, ya esta añadirá un servicio añadido que de una manera indirecta será posesión particular del cliente y a través de la cual podrá gestionar parte de su servicio.

En cuanto a la evidencia esencial, el diseño y creación de un "ambiente" debe ser una acción deliberada para Decsit. El "ambiente" se refiere al "contexto, físico y no físico, en que se realiza un servicio y en que interactúan la empresa y el cliente. Por lo tanto incluye cualquier cosa que influya en la realización y comunicación del servicio" .

La imagen que pueda formar una empresa de servicios se ve influida por una diversidad de factores. Todos los elementos de la mezcla de marketing, los servicios propiamente tales, las campañas publicitarias y promocionales, el precio y las actividades de relaciones públicas, contribuyen a las percepciones de los clientes, así como también la evidencia física.

De este modo, existen una serie de atributos importantes que determinarían la elección de una empresa en particular respecto de la formación de la imagen proyectada:

Atributos Físicos:

Algunos aspectos de la arquitectura y diseño de una empresa de servicios tienen influencia en la formación de la imagen, y su presencia o ausencia también afectará en la percepción de otros atributos.

El aspecto físico exterior de una empresa de servicios puede influir en la imagen. La estructura física de un edificio, incluyendo su tamaño, su forma, el tipo de materiales usados en la construcción, y su atractivo comparativo en relación con edificios vecinos son factores que conforman las percepciones de los clientes. El aspecto externo puede transmitir entonces impresiones de solidez, permanencia, conservatismo o progreso entre otras.

En este sentido Decsit dispone de instalaciones exteriores con poca distinción y personalidad. La sede social se ubica en una nave agrupada con otras de las mismas características lo que no establece ningún tipo de diferenciación. A demás los distintivos exteriores son muy escasos y los que hay no denotan ningún tipo de mensaje ni sensación, mas allá de la mera función identificatoria.



Debemos considerar que muy raramente el cliente se persona en la empresa, por lo que en este sentido no deberíamos implantar mayores correcciones en la empresa.

El hecho de que no vayamos a invertir en un edificio de índole singular, en una céntrica zona, no debe significar que nuestras instalaciones no deban alinearse con el mensaje que quiere transmitir la empresa.

Las Instalaciones exteriores de Decsit son bastante impersonales, y poco diferenciadas. El hecho de que la nave se encuentre dentro de una agrupación de naves nido limita las posibilidades de diferenciación. No obstante podemos realizar una renovación estética a través de materiales sólidos y contundentes, pero a la vez poco llamativos (marquesinas d acero, rótulo austero pero perceptible, pintado de colores sobrios, etc), que transmitan la seriedad y profesionalidad deseada.

Por lo tanto se recomienda una renovación efectiva, y dentro de las posibilidades del propio edificio, de los elementos arquitectónicos exteriores, con el fin de potenciar el mensaje de profesionalidad y seguridad que desea la empresa.

- Cambio de letrero o cartel identificatorio acorde a la nueva imagen de la empresa.

- Instalación de marquesina de material rígido y oscuro, alrededor de la fachada de la nave con el fin de delimitar el recinto.

- Pintado general en colores acordes al resto de elementos arquitectónicos.

Atmósfera:

La atmósfera de una empresa de servicios también influye en la imagen de esta. El término "factores atmosféricos" se ha utilizado para definir el diseño consciente de espacio que influye en los compradores. Naturalmente la atmósfera también tiene una influencia importante sobre los empleados y otras personas que se ponen en contacto con la organización. "Las condiciones de trabajo" en este sentido influyen en la forma como el personal de servicio puede tratar a los clientes.

Muchas empresas de servicios cada vez reconocen más la importancia de la atmósfera debido a que esta puede afectar en la percepción de los clientes; puede conocerse la empresa por la atmósfera, puede considerarse como cálida o efusiva, puede lograrse acogimiento, etc. Todo por la atmósfera lograda.

En este sentido, Decsit dispone de unas instalaciones interiores muy adecuadas, con mobiliario moderno, salas de reuniones y despachos perfectamente acondicionados, acorde con la imagen de profesionalidad que debe transmitir la empresa.

La central receptora de alarmas es la parte mas significativa de las instalaciones y se le ha sacado mucho partido a su apariencia, dotándola de mobiliario muy profesional y con una gran cristalera que deja a la vista del cliente toda la tecnología empleada en la gestión de su sistema de seguridad.

Por ello no consideramos realizar ningún tipo de acción correctora en este aspecto.



RESUMEN ESTRATEGIA EVIDENCIA FÍSICA



Necesidades:

- Tangibilizar el servicio.

- Mejorar la evidencia periférica.

Acciones:

- Elaboración de Libro de Mantenimiento: Acción establecida en la estrategia de producto de cara a aumentar el valor añadido del servicio. Aprovecharemos esta herramienta de cara a aportar un tangible al cliente con el que pueda identificar el servicio prestado. Deberá ser realizado por experto en maquetación y ediciones escritas.

- Mejora de las instalaciones exteriores: Adecuar las instalaciones exteriores de la nave actual, a la nueva imagen corporativa. Incorporar nuevo letrero con el nombre de la empresa e incluir mejoras en la fachada que denoten cierta singularidad y diferenciación al edificio. Estos elementos deberán estar caracterizados por la sobriedad y solidez, acorde con la imagen de seriedad, profesionalidad y alta calidad que necesita transmitir la empresa.



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En las empresas de servicios la cooperación entre marketing y operaciones es vital. Esto se debe a que un componente importante de cualquier producto de servicio, desde el punto de vista del cliente, es cómo funciona el proceso de prestación de un servicio.

Los sistemas de servicios que operan eficiente y efectivamente, pueden dar a la gerencia de marketing un considerable apalancamiento y ventaja promocional. Es claro que la operación uniforme de un servicio ofrece ventajas competitivas, especialmente cuando la diferenciación entre productos puede ser mínima, como es el caso del sector de la seguridad privada.

Asegurar que los sistemas de servicios funcionen eficiente y efectivamente, tradicionalmente es una tarea del gerente de operaciones. En sistemas de servicios las consecuencias para el rendimiento operativo del marketing son tan importantes que las dos funciones tienen que cooperar. En servicios, el marketing tiene que participar en los aspectos operativos del rendimiento tanto como los gerentes de operaciones; es decir, con el "como" y con el "proceso de la prestación de un servicio.

Así pues estableceremos una serie de actuaciones y directrices básicas e implantar en el proceso de operaciones de Decsit, que aun siendo exclusiva responsabilidad de la gerencia de producción, repercuten de manera extraordinaria en la prestación del servicio.

Dichas directrices se han plasmado teniendo en cuenta las actuales posibilidades de la empresa, a nivel organizativo, financiero y de se su actual capacidad.

Debemos tener en cuenta que a la hora de establecer un cambio en los procesos, o introducir cualquier innovación en los mismos, con motivo de una nueva orientación de mercado o nuevo servicio, como el caso de Decsit, la gerencia de operaciones deberá involucrarse por completo, y abrirse al cambio, asumiendo la necesidad de implantar nuevas estructuras organizativas

Fijación de objetivos en la calidad del servicio ofrecido:

En algunos sistemas de servicios no se pueden utilizar medidas convencionales como utilidades y retorno sobre la inversión. Normalmente los objetivos para este tipo de servicios tendrán que incorporar medidas del nivel y calidad del servicio que en algunas partes se suministran, y éstas plantean dificultades.

La calidad del servicio es crucial, dado el público objetivo escogido por la empresa, y su estrategia de producto basada en un aumento de la calidad y del valor añadido.

Así pues deberemos establecer junto con el departamento de producción una serie de parámetros y objetivos sobre los mismo, de cara a evaluar de manera fehaciente si el producto

En consonancia con este aspecto, ya se han tratado algunas acciones en las estrategias de producto y personas, y es que como hemos dicho nuestro producto es un proceso, y en nuestro proceso las personas juegan una parte esencial.

o Unificar con rigurosidad todas las quejas, reclamaciones y/o sugerencias de los clientes, en un listado o en el propio sistema informático de gestión. Analizar las quejas y su resolución dentro del cuadro de mando.



o Realización de encuestas a todos los nuevos clientes una vez finalizada la instalación, y al 30% de los existente cada año.

o Designación de un empleado a tareas de supervisión presencial

Pero la calidad, en este apartado va mas allá que la de unas meras acciones puntuales, o una medición de los índices de calidad, que si bien son absolutamente necesarios, no lo son suficientes si no integramos a todo el proceso hacia la calidad total.

Con ello quiero decir que Decsit debe orientar toda su gestión hacia el cliente, y por su estrategia, hacia la mejora continua de todos sus proceso y calidad, que de manera directa o indirecta se traducirían en un mejor servicio al cliente.

Mejora y optimización de proceso de producción:

Actualmente Decsit se ve absorbida por el trabajo diario, por la gestión de las urgencias, y por un proceso un tanto desordenado.

No se ha establecido ningún tipo de herramienta de proceso, o control del mínimo, que nos determiné las obras pendientes, los recursos atribuidos a una determinada obra, las previsiones de inicio y/o finalización, etc. Ello no solo repercute en un peor aprovechamiento de los recursos si no en un empeoramiento continuo de la calidad: Obras retrasadas, incumplimiento en los plazos de ejecución, falta de material, etc.

Así pues consideramos de vital importancia que el departamento de producción desarrolle un cuadro de mando exclusivo, en el que se detalle y se evalúe la relación capacidad-carga, las previsiones de finalización de obras, de pedidos de material, de plazos de ejecución, de recursos disponibles, etc.

No consideramos oportuno detallar un modelo de gestión de obras, ya que se trata mas de una tarea de la gerencia de operaciones, pero si deberemos exigir a esta lo que necesita nuestro cliente, y marcar unas pautas hacia la calidad, tales como:

- Cálculo inmediato del plazo de ejecución de una determinada obra, y fecha de inicio de la misma, con el fin de aportar dicha información al cliente como plazo de entrega

- Mínimas desviaciones en la previsión de fechas de inicio de obras.

- Lanzamiento de pedidos de material acorde con la fecha de entrega de la instalación

- Programación exhaustiva en los mantenimientos, con los mínimos retrasos en la ejecución de los mismos.

- Minimizar las desviaciones entre la oferta presupuesta y la facturación final al cliente.



Así pues se considera de enorme importancia para el marketing, que el departamento de producción incorpore en su gestión un sistema que permita parametrizar dichos objetivos, con el fin de que puedan ser evaluados en el cuadro de mando.

Por tanto se deberá exigir al responsable de producción la medición de los parámetros arriba indicados, y establecer un seguimiento detallado de todos ellos. Así pues determinaremos los siguientes objetivos que permitirán evaluar la calidad del proceso:

Desviación de plazo de inicio de ejecución: Fecha de inicio informada al cliente y fecha real de inicio. Desviación en días laborales.

Desviación de plazo de ejecución: Duración prevista de la instalación informada al cliente, y duración real de la instalación. Desviación en %, desviación / Duración prevista.

Retrasos en los mantenimientos programados: Retraso, en días laborales, desde la fecha programada del mantenimiento, y la ejecución real del mismo.

Desviación entre oferta y factura final: Porcentaje de desviación entre el importe presupuestado y la facturación final de la obra.

Estas mediciones son las que deberán realizar el proceso de producción, si bien no quiere decir que sean los únicos. El proceso de producción será responsable de muchas de las reclamaciones y sugerencias de los clientes, por lo que será necesario evaluarlas, resolverlas y evitar que se produzcan.

Por lo tanto en el citado cuadro de mando deberá integrarse una medición y descripción exhaustiva de todas las reclamaciones del periodo, como se han resuelto y el plazo de resolución. Dichas reclamaciones se evaluarán mediante las siguientes mediciones.

- Número de reclamaciones en el periodo, y acumuladas.

- Plazo de resolución de las reclamaciones.

- Casuísticas de cada reclamación.

Obviamente el control de todos los parámetros será responsabilidad de la gerencia de operaciones, impuestas directamente por el proceso de marketing, quien ejerce de canal de comunicación entre lo que necesita el cliente y lo que estamos ofreciendo.



RESUMEN ESTRATEGIA PROCESOS



Necesidades:

- Alinear todo el proceso de producción hacia la orientación al cliente. Exigir al departamento de producción a elaboración de un sistema de gestión que sea capaz de controlar y medir todos los indicadores de calidad del servicio.

Acciones:

- Convergencia total del marketing con el departamento de producción. Fomentar la cultura de la orientación al cliente.

- Exigir al departamento de producción la parametrización de los índices de calidad y su evaluación.

Establecer un sistema de gestión que permita controlar todas las variables indicadoras de la calidad del proceso:

- Desviación del plazo de ejecución real del previsto.

- Desviación de la fecha de inicio de la instalación prevista y la real.

- Retrasos en el mantenimiento programado.

- Desviaciones económicas entre la oferta y la factura final.

- Número de reclamaciones en el periodo,

- Plazo de resolución de reclamaciones.

- Casuística de las reclamaciones.

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8.- SEGUIMIENTO, CONTROL Y PRESUPUESTO

• Herramientas de control • Presupuesto de implantación 8�� El control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas anteriormente.

A través de este control pretendemos detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que éstos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima rapidez.

Los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en períodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata.

Los métodos a utilizar se harán una vez seleccionadas e identificadas las áreas de resultados clave (ARC), es decir, aquellos aspectos que mayor contribución proporcionan al rendimiento de la gestión comercial. A continuación expondremos el tipo de información que necesitará el director comercial de Decsit para evaluar las posibles desviaciones:

• Resultados de ventas:

Hasta el momento las ventas se evaluaban trimestralmente, dividiéndolas para su análisis según línea de producto (Incendio, Robo, CCTV, CRA, etc.).

Para avaluar el buen rendimiento del plan de Marketing, y observar el crecimiento de nuestro público objetivo, será necesario realizar una segmentación de las ventas según el tipo de cliente (Industrial , Comercial o Residencial). Una distribución 50-30-20, respectivamente para cada segmento, será un buen indicador de la cobertura de nuestro público objetivo según la dirección estratégica de la empresa.

Es decir, una segmentación de los resultados nos indicará si las herramientas seleccionadas contribuyen al público determinado como objetivo en el plan: Industrial en primer termino, Comercial en segundo y residencial como último segmento según su importancia

Los resultados de ventas mostrarán la evolución hacia la consecución de uno de los objetivos planteados en el siguiente plan: Aumentar el volumen de ventas un 10% respecto a los resultados del año 2009.

Hasta ahora, el cuadro de mando actual únicamente contemplaba un desglose de ventas en Instalación, revisiones, mantenimiento y CRA Se incluirá una segmentación adicional por línea de negocio y se representará la evolución, Se trata de saber que línea de negocio (Robo, Incendios, etc) origina las ventas de mantenimiento, revisiones y CRA. El desglose del análisis de las ventas quedará de la siguiente manera:



Ventas Totales Ventas Incendio Ventas Robo Industrial Comercial Residencial Ventas CCTV Ventas Mantenimiento Robo Incendios CCTV Ventas Revisiones Robo Incendios CCTV Ventas CRA Robo Incendios CCTV

Otro de los objetivos planteados para el plan es disminuir la concentración de la facturación en clientes en un 5% respecto el nivel del 2009. Supone el de disminuir el ratio de facturación de nuevas instalaciones respecto al nº de clientes distintos a los que se realiza la venta. Para el correcto seguimiento de este parámetro se incluirá dentro del cuadro de mando el parámetro Ventas en Euros / nº de Ud Vendidas, exclusivamente para el producto de sistemas de Seguridad ( Instalación y Conexión a CRA).

• Resultados conexiones CRA:

Dentro de los objetivos del plan de marketing se establece la consecución de un saldo positivo o igual a 0, en el número de conexiones de CRA. Dicho parámetro ya se evalúa en el actual cuadro de mando, por lo que no será una nueva incorporación. Si bien, será necesario segmentar dichas conexiones tanto en línea de producto, como en segmento de cliente, de cara a comprobar la evolución de las ventas hacia nuestra demanda establecida como objetivo. Así pues el análisis de estos resultados se realizará de la siguiente manera:

Nº ALTAS CRA TOTALES INCENDIO CCTV ROBO Industrial Comercial



Residencial Nº BAJAS CRA TOTALES INCENDIO CCTV ROBO Industrial Comercial Residencial SALDO CONEXIONES CRA TOTALES INCENDIO CCTV ROBO Industrial Comercial Residencial

• Control de la actividad de los vendedores.

A través del “cuadro de control y seguimiento de actividad” del equipo de ventas, implantado dentro de la estrategia de promoción, deberán cuantificarse una serie de parámetros para incluirlos dentro del nuevo cuadro de mando:

- Nº de Visitas realizadas en el periodo y comercial.

- Clientes actuales visitados en el Periodo, por segmento.

- Clientes potenciales visitados en el periodo, por segmento.

- Nº de clientes potenciales visitados sin existir aviso previo por parte del cliente.

- Nº de ventas a nuevos clientes, por comercial y segmento.

- Nº de Ventas a clientes existentes, por comercial y segmento.

- % de alcance de objetivos por comercial.

- Nº de visitas a prescriptores



• Resultado de las diferentes campañas de comunicación.

Para evaluar el resultado de las acciones detalladas en el capítulo dedicado a la estrategia de promoción, hemos considerado hacer un seguimiento detallado de los avisos a comercial, en los 15 días posteriores a la aparición de la campaña.

Para la citada evaluación se establece la siguiente cuantificación:

- Nº de avisos a comercial en los 2 días posteriores al anuncio en prensa. - Nº de avisos a comercial en los 10 días posteriores al anuncio en prensa. - Nº de Avisos a comercial en los 15 días posteriores al anuncio en prensa.

Para la evaluación del posicionamiento en Internet, a través de la nueva plataforma Web, se evaluaran los resultados siguientes:

- Nº de visitas a la Web - Posicionamiento en buscadores con el presupuesto aceptado. - Nº de avisos a comercial desde la plataforma Web de la empresa.

Según los resultados obtenidos en la revisión mensual del cuadro de mando, deberemos analizar estos datos y detectar las desviaciones existentes respecto a la consecución de los objetivos, para realizar el feed back correspondiente con el ánimo de investigar las causas que las han podido producir y nos puedan servir para experiencias posteriores.

Las acciones correctoras pueden ser muy diversas, dependiendo de los resultados que obtengamos. Estas podrán estar enfocadas a pequeños cambios, como una re-organización geográfica del equipo de ventas, un aumento del posicionamiento en Internet, etc; o bien podrán suponer un giro total a nuestra estrategia de producto/mercado, a través de modificaciones en el precio, ofrecer servicios de valor añadido adicionales, etc.



Todo dependerá de la visión global de los resultados; una disminución total de las ventas puede no necesariamente ser un mal dato, si las ventas en nuestro público objetivo si que han aumentado. En cuanto al periodo de revisión se aconseja la revisión mensual por parte del director de marketing, con el fin de optimizar la organización del equipo de ventas según los resultados, y de ser más rápido a la hora de corregir posibles desviaciones. Con carácter trimestral los resultados deberán ser revisados por la totalidad de la dirección.



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El presente presupuesto contempla los costes totales de implantación del plan y su mantenimiento para un año.

Muchas de las partidas presentadas no necesariamente deberán de incorporarse en las próximas revisiones del plan, si bien otras deberán de igualarse, aumentarse o diminuirse según convenga en cada momento.

No se incluyen los costes repercutidos de carga de trabajo para la dirección comercial, ni para el resto de los proceso, por considerar que existe en la actualidad suficiente capacidad en cuanto a recursos humanos para la correcta consecución del plan.

CAPÍTULO 1: PRODUCTO Ud Importe Unitario Precio

1.1 Desarrollo, diseño y edición de Nuevo Libro de Mantenimiento de Instalaciones: 3000 6,52 � 19.560,00 �

Incluye la elaboración por empresa externa de libro encuadernado, a todo color en portadas, y a 2 colores en interior. 3000 copias.

1.2 Parte proporcional de nueva plataforma de acceso a clientes. 1 4.500,00 � 4.500,00 �

Incorporación de interface de elaboración de informes de accesos, personalizados por cliente, y accesibles desde plataforma informática on-line. No se incluye la parte de diseño, ni programación principal.

1.3 Servicios exteriores de Seguridad Informática 1 1.160,00 � 1.160,00 �

Contratación de Servicios de seguridad informática en la transmisión de datos vía Internet mediante la interface de el cliente

TOTAL CAPÍTULO 1 25.220,00 �

CAPÍTULO 2: MANUAL DE IDENTIDA E IMAGEN CORPORTAIVA Ud

Importe Unitario Precio

2.1 Rediseño de Imagen corporativa. 1 6.000,00 � 6.000,00 �

Rediseño de imagen corporativa por empresa especializada, incluyendo manual de identidad, papelería y aplicaciones varias

2.2 Campaña de renovación de Sirenas y distintivos tipográficos en instalaciones de cliente. 1 5.850,00 � 5.850,00 �

Incluye diseño y edición de Pegatinas/carteles, autoadhesivos, tipo "Establecimiento protegido", 1500 Ud.

100 Ud. de Campanas de Alarma (solo carcasa). 2.3 Serigrafiado de Vehículos acorde a manual de identidad. 10 800,00 � 8.000,00 � Incluye imprenta y rotulación en vehículo 2.4 Diseño y programación de Web corporativa 1 6.000,00 � 6.000,00 �

Incluye diseño y programación de Web corporativa acorde al manual de identidad, programación en html, de tipo auto-administrable.



2.5 Diseño e instalación de exterior de Sede Social 1 25.980,00 � 25.980,00 �

Incluye el diseño e instalación de la nave actual, Marquesina en acero galvanizado, enmarcado de ventanas, iluminación, y rotulo según nueva imagen corporativa.


CAPÍTULO 3: PUBLICIDAD Ud Importe Unitario Precio

3.1 Anuncio en Heraldo de Aragón. 7 2.282,00 � 15.974,00 �

Anuncio en Prensa de carácter Local, de 1/4 de hoja de tamaño, a todo color, incluido diseño. Días laborales.

3.2 Anuncio en Publicación editada por Asociación de comerciantes de Zaragoza

Incluye Anuncio a todos color a página completa. Diseño incluido. 3 2.000,00 � 6.000,00 �

3.3 Anuncio en Publicación editada por Asociación de Industrias del Metal de Zaragoza

Incluye Anuncio a todos color a página completa. Diseño incluido. 3 1.800,00 � 5.400,00 � 3.4 Dotación Posicionamieno en Internet pago por Click 1 4.000,00 � 4.000,00 �

Dotación presupuestaria para posicionamiento en buscador de internet Google, a través de pago por click.


CÁPITULO 4: RECURSOS HUMANOS- FUERZA DE VENTAS Ud Importe Unitario Precio

4.1 Comercial Júnior en equipo comercial 1 32.000,00 � 32.000,00 �

Contratación de Comercia Júnior, con formación de grado medio preferentemente técnica. Incluido seguros sociales y formación

4.2 Acción Formativa en Escuela de Marketing ESIC 1 8.000,00 � 8.000,00 �

Curso orientado a la gestión comercial y técnicas de venta, Incluye 8 sesiones de 16 horas, repartidas en dos semanas

4.3 Suscripción a Empresa de Información Comercial 1 1.500,00 � 1.500,00 �

Dotación presupuestaria para compra de informes comerciales y vigilancia empresarial a través de la empresa e-informa.


CAÍTULO 5: RELACCIONES PÚBLICAS Ud Importe Unitario Precio

5.1 P.P. de Medios para Charla informativa en Colegio de Ingenieros Industriales de Aragón 1 2.000,00 � 2.000,00 �

Incluye catálogos, y material didáctico.



5.2 P.P de Medios para charlas informativa en Colegio Oficial de Arquitectos de Aragón 1 2.000,00 � 2.000,00 �

Incluye Catálogos y material didáctico. TOTAL CAPÍTULO 5 4.000,00 � TOTAL PRESUPUESTO 153.924,00 �



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En la actualidad Decsit dispone de equipo humano de gran experiencia y capacidad de trabajo

y sacrificio, siendo grandes conocedores del sector. Si bien será necesario una exhaustiva

reorganización y ajuste de los procesos y responsabilidades, para aprovechar el enorme

potencial que posee.

La gran salud financiera de la empresa, con una tesorería elevada, un gran fondo de maniobra

y un endeudamiento muy bajo, la sitúan en una situación privilegiada a la hora de abarcar

un proyecto de direccionamiento estratégico de mercado como el que hemos presentado.

En un entorno poco favorable, debido a la actual coyuntura económica, el sector ofrece un

crecimiento continuo, teniendo a su favor numerosas circunstancias socio-culturales, que

potencian el aumento de la demanda de sus productos.

A ello debemos sumarle la madurez del sector, y una rivalidad entre los competidores muy

moderada.

Si bien, las grandes multinacionales del sector han llevado al mercado masivo, un producto

hasta el momento destinado a una demanda de exigencias muy específicas. Los nuevos

productos basados en el bajo coste ofrecen la posibilidad de disponer de un sistema de

seguridad por precios muy reducidos, y con las mínimas obras en las instalaciones de los

clientes.

Pero, tal y como hemos visto, la demanda de seguridad privada abarca una enorme variedad y

grados de exigencia, en los que muchos de ellos la competencia reduce sus ventajas en

cuanto a reducción de costes, potencial de comunicación, y diferenciación de producto.

Es aquí donde la empresa puede ser capaz de posicionarse con cierta facilidad. Posee un

equipo altamente cualificado, una experiencia en el sector de mas de 30 años y clientes de

gran importancia que avalan su servicio.

Así pues la empresa debe dirigirse hacia la venta de seguridad total y personalizada, con el

rango de consultoría, y exclusivamente dedicada a aquellos segmentos de mercado que

tengan una gran exigencia en cuanto a niveles de seguridad y protección.



Es aquí, en el ataque a este público objetivo, donde la empresa será capaz de reducir todas

sus debilidades, superar las amenazas del entorno, potenciar todas sus fortalezas y

aprovechar al máximo las oportunidades de mercado.

Para ello la empresa debe plantearse muy seriamente si lo que esta haciendo en la actualidad,

si los pasos que están dando, están dirigidos hacia su mercado meta, y si lo que hacen

realmente es valorado por sus clientes.

Decsit debe asimilar el nuevo planteamiento estratégico, y considerar que si no logra alinear

su organización y su producto con su público objetivo, puede llegar a tener serios

problemas en los años venideros.

En el presente plan de Marketing hemos dado unas claras directrices de cómo enfocar e

implantar las armas del marketing para dirigir la empresa hacia su objetivo y posicionamiento

estratégico.

Debemos diferenciarnos de la competencia, y para ello es necesario aportar a nuestro

producto y servicio un valor añadido adicional, que nos haga únicos y diferentes de nuestros

competidores. Nuestra misión es la alta seguridad, y como tal, la calidad total en todo el

proceso del servicio será un factor determinante y diferenciador. Deberemos destinar grandes

esfuerzos en reorientar toda la empresa hacia el cliente y su satisfacción total.

Para ello Decsit deberá estructurar su gestión hacia el cliente y hacia la calidad total.

Deberemos plantear nuevas formas de gestión operacional, así como una continua innovación

tanto en los procesos como en el propio producto.

El factor Tecnológico es de suma importancia en nuestro producto, y el gran desarrollo en las

comunicaciones ha dotado a los consumidores de una serie de herramientas a las que

debemos adecuar nuestro producto. Así pues hemos propuesto mejoras de índole tecnológica

que aportarán un valor añadido al producto, como la implantación de una plataforma de

Internet exclusiva para clientes desde la cual se podrán realizar gestiones personalizas.

Para que la empresa obtenga un posicionamiento adecuado dentro del sector debe implantar

una serie de maniobras promocionales bien dirigidas, y enfocadas a comunicar el valor y

misión de la empresa. Deberemos ser capaces de transmitir a nuestro público objetivo

nuestros principales valores: Seguridad Total, Calidad, Expertos en seguridad, Servicio

personalizado, Innovación tecnológica, etc. Para ello hemos propuesto una identidad



corporativa acorde con nuestra estrategia de mercado y target seleccionado, así como una

serie de acciones de renovación de imagen, publicitarias, de relaciones públicas, etc, que

ayudarán a posicionarnos en el mercado.

La fuerza de ventas, de gran importancia dentro del segmento industrial, deberá no solo ser

reforzada, si no invitada a explorar nuevos caminos comerciales, enfocados al estimulo de

prescriptores, y hacia la venta pro-activa. Para ello hemos seleccionado distintos cambios en el

departamento comercial, como nuevas formas de retribución, fijación de objetivos, etc.

Con lo expuesto en el presente proyecto consideramos que se ha establecido con suficiente

claridad la nueva dirección estratégica de mercado que debe implantar la empresa, para

aprovechar todas las oportunidades que le ofrece el mercado y potenciar sus actuales ventajas

frente a la competencia.

Gracias al nuevo planteamiento estratégico de mercado, y la correcta implantación de las

herramientas expuestas, la empresa será capaz de consolidarse en el sector, aprovechar todo

su potencial, y sostenibilizar su negocio, dentro de un sector en el que las multinacionales han

llevado a las masas un producto antes exclusivamente destinado a los segmentos y sectores

mas especializados.

Así mismo, consideramos haber expuesto convenientemente unas directrices claras, de las

acciones a realizar por la empresa de cara a implantar la estrategia seleccionada; todas ellas

enfocadas hacia un exhaustivo direccionamiento de su producto, la promoción, la forma de

distribución, fijación del precio y gestión de las personas y los procesos,

Fdo: Raúl Ruiz Bielsa



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- APROSER. “Informe económico 2007 y 2008” Editado por Aproser (2008) - ARIELY, DAN “Las trampas el deseo. Controlar los impulsos irracionales que nos

llevan a al error” Editorial Ariel (2008)

- BAEZ PRERZ DE TUDELA, JUAN “Investigación Cualitativa” ESIC Editorial (2009)

- CANO PLA, LUIS MARÍA “El poder del ingenio. Estrategias creativas de éxito en marketing y publicidad” Editorial: centro de Estudios financieros (2008).

- DE RIVERA CAMIMO, JAIME y GRACILLAN LÓPEZ RUA, MENCIA. “Dirección de

Marketing: Fundamentos y aplicaciones” ESIC Editorial (2009)

- GRANDE ESTEBA, IDELFONSO “Marketing de los Servicios” ESIC Editorial (2008)

- MARÍ PARREÑO, JOSÉ “Marketing y publicidad en Internet Básico”. Starbook Editorial (2009)

- MUÑIZ GONZALEZ, RAFAEL. “El marketing del Siglo XXI”. Editorial Centro de

Estudios Financieros (2008)).

Direcciones de Internet consultadas: Fundamentos de Marketing: www.marketing-xxi.com (Fecha de consulta: Septiembre 2009- Febrero 2010) www.marketingdirecto.com (Fecha de consulta: Septiembre 2009 – febrero 2010) www.gerenciasigloxxi.com (Fecha de consulta: Septiembre 2009- Febrero)

www.mailxmail.com/curso-marketing-sector-publico (Fecha de consulta: Septiembre 2009- Febrero)

Fuente Investigación Cuantitativa: www.ine.es Instituto Nacional de Estadística. www.cis.es Centro de Investigaciones Sociológicas www.mir.es Ministerio del interior (España)



Seguridad Privada:

www.forosdeseguridad.com Foro de profesionales latinoamericanos de la seguridad privada. www.securitas.com Pagina Corporativa Seguritas www.securitasdirect.com Página Web Corporativa Seguritas Direct www.prosegur.com Página Web Corporativa Prosegur www.chubbiberia.com Página Web Corporativa Chubb www.eulen.com Página Web corporativa Grupo Eulen www.adt-seguridad.com Página Web corporativa ADT www.aproser.es Asociación Profesional de compañías privadas de servicios de seguridad.



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Metodología de elaboración de cuestionarios

Cuestionarios

Documentos externos de interés



A1.- ANEXO 1: CUESTIONARIOS ��

En el presente anexo expondremos todos los cuestionarios realizados para la investigación de mercado y la evaluación del producto actual de Decsit. Expondremos también todos los resultados y su metodología. Hagamos primero una reflexión sobre el verdadero fin del presente proyecto, necesaria para justificar la metodología de la elaboración de la investigación. El presente proyecto pretende ser una reflexión sobre el estado actual de Decsit, tanto a nivel organizativo como de producto, para llegar a un planteamiento estratégico de su plataforma de marketing, a través de un análisis del sector, el entorno global y la competencia. Un plan de marketing abarca un abanico muy amplio de análisis, basados unos en la estricta recopilación de información interna de la empresa, y otros en investigación estricta de los mercados a los que compete, clientes, no clientes, etc. La investigación de mercados es una rama con gran especialización dentro del marketing, ya que contempla numerosos factores estadísticos, de método, de evaluación de resultados, etc. Debido al carácter didáctico del proyecto no se ha dispuesto de ningún tipo de financiación para poder abordar la tarea de investigación (call- centers, informes de mercado de consultoras especializadas). También indicar que el acceso a los clientes, sus datos, y su tiempo, ha sido bastante limitado por motivos internos de la propia empresa, como por las propias limitaciones de recursos para realizar este proyecto. Así pues, queremos resaltar que la metodología puede no haber sido la idónea para una investigación de mercado exhaustiva, pero las limitaciones antes mencionadas nos han obligado a hacer restricciones muy severas en cuanto a la elección de tipo de entrevista, nº de entrevistados, y filtrado por características de los entrevistados (Edad, Sexo, Profesión). No obstante consideramos que la metodología empleada ha sido óptima, y sus resultados claramente orientativos, considerando las limitaciones impuestas antes mencionadas.



3��El tipo de estudio realizado para los análisis realizados se engloba dentro de los Estudios descriptivos Transversales. Descriptivo por que se trata de una descripción sobre el tema que se pretende analizar. El objetivo no es explicar por qué sucede un hecho sino describir qué pasa. Transversal por que pretende ser una fotografía actual del fenómeno a analizar y no una evolución. Las investigaciones longitudinales, las cuales muestran una evolución, en contraposición con el único estado temporal que representan los transversales, habrían aportado una mayor información pero las exigencias de entrevistados y recopilación de información antigua han restringido su uso para este proyecto. Fases de la investigación comercial �Diseño de la investigación: Cada análisis ha comenzado con la definición de unos objetivos claros de la investigación. Obtención de la información: La muestra de la información se ha seleccionado dependiendo del objetivo de cada investigación, así se ha extendido a clientes y no-clientes. En cuanto al volumen de la muestra, esta se ha diseñado considerando una total restricción en los recursos técnicos, financieros y humanos para realizar el presente proyecto. Tratamiento y análisis de los datos: Una vez elaborados los cuestionarios, se han agrupado por tipo de entrevistado para no ser redundante. Posteriormente se han trasladado los resultados a Excel para obtener resultados y medias. ( en el CD anexo a memoria se incluyen las citadas tablas Excel) Interpretación de los resultados y presentación de las conclusiones: La interpretación de los resultados se ha incluido directamente en la memoria del proyecto. �Fuentes primarias: Las fuentes han sido muy restringidas, de modo que se ha tenido que recurrir a fuentes muy poco ortodoxas: Clientes con confianza, accesibles y con predisposición para realizar las entrevistas, no-clientes conocidos y con suficiente confianza para realizar las entrevistas, etc. Métodos de obtención de información Dentro de los distintos tipos de métodos existentes para la obtención de la información se han elegido un método cuantitativo instantáneo representado por una encuesta. Este tipo de método da una información fácil de cuantificar. Las encuestas se han realizado a través de varios cuestionarios. Cuestionario: Documento que recoge una serie de preguntas formuladas con claridad, de fácil comprensión, sin implicaciones de respuestas y puestas en un orden lógico. Una vez estructurado y diseñado el cuestionario, éste debe ser probado en una sub-muestra pequeña para poder observar los defectos y dificultades de este cuestionario, es decir, en qué medida ha funcionado y los posibles problemas que pueden surgir (las variables que determinan esto son las respuestas en blanco, no sabe no contesta, etc.)



En nuestro caso no hemos procedido ha realizar ninguna prueba debido a las restricciones mencionadas con anterioridad. Para la realización de cuestionarios deben cumplirse los tres requisitos siguientes: 1. Definir el problema que se quiere investigar. 2. Formular las cuestiones de manera clara. 3. Ser breve. Los cuestionarios se han rellenado a través de entrevistas estructuradas y personales, las cuales se desarrollan de acuerdo con el cuestionario elaborado. Es una encuesta estandarizada. Premisas básicas que se han tenido en cuenta para la elaboración de los cuestionarios. 1. Las preguntas se ha formulado en un lenguaje popular, sencillo y fácil de entender. 2. Se ha procurado que las preguntas sean lo más cortas posibles y calaras: de esta manera evitaremos que el entrevistado se pierda en la lectura o en la pregunta oral. 3. Se han realizado preguntas de carácter neutral. 4. Se ha planteado una redacción de las preguntas simple, que invite al encuestado a contestar. 5. Hemos evitado cualquier tipo de pregunta doble. Por ejemplo: no hacer preguntas de este tipo: ¿Qué piensa del envase y de la calidad? 6. Se han introducido preguntas redundantes, con igual respuesta pero cuestionada de distinto modo, para comprobar la veracidad de las respuestas del entrevistado. 7. Las preguntas se han planteado en un orden lógico: las preguntas más sencillas se han incorporado al principio, dejando las más complicadas para el final. Las preguntas se han agrupado por temas. 8. Se han establecido de forma general preguntas cerradas, que son aquellas donde el entrevistado se limita a responder una o varias alternativas expuestas. 9. han establecido preguntas en batería: en función de la respuesta dada, el entrevistado debe contestar un tipo determinado de preguntas del cuestionario. 10. También se han incluido preguntas de escala subjetiva numérica

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Objetivos primarios: Conocer la actuación del consumidor ante el planteamiento de satisfacción de su necesidad, para llegar a el de manera eficiente, incidiendo de manera premeditada en aquellos factores que interfieran en la decisión de elección del producto Objetivos específicos

• Establecer que y quien mueve al cliente hacía el planteamiento de la necesidad de un sistema de alarmas

• Conocer cuales y quienes son los factores influyentes en la decisión de compra del consumidor.

• Conocer de manera general el comportamiento del consumidor durante todo el proceso de compra.

Nº de Encuestados:

25 encuestados totales por segmento (Residencia, Comercial e Industrial), compuestos por 16 clientes actuales de la empresa, y 9 no clientes.

Encuesta: HABITOS DE COMPRA Y MOTIVACIÓN DE CONSUMO

SECTOR RESIDENCIAL:

MOTIVACIÓN DE COMPRA 1 ¿Tiene Ud. Algún sistema de seguridad instalado en su domicilio?

SI NO Si la respuesta anterior es No:

2a ¿Se ha planteado alguna vez la instalación de un sistema de seguridad en su domicilio? SI NO

3a ¿Ha sufrido alguna vez algún robo o intrusión en su domicilio? SI NO

4a ¿Tiene previsto instalar algún sistema de seguridad a corto medio plazo? SI NO Si la respuesta anterior es No:

5a ¿Por qué? Por el gasto Por pereza No me lo había planteado Creo que no lo necesito Si la respuesta a la pregunta nº 1 se SI:

2b ¿Qué le llevo a contratar servicios de seguridad electrónica? Sensación de inseguridad y miedo en general Insistencia de mis familiares



He sufrido robos con anterioridad, o gente cercana 3b ¿Fue la visita espontánea de un comercial o publicidad de una empresa de seguridad, la que hizo

plantearse la necesidad de instalar un sistema de seguridad? Si No RECEPCIÓN DE INFORMACION

4b ¿Conocía alguna empresa de seguridad antes de plantearse la instalación de un sistema? Si No

5b ¿Investigo sobre mas empresas de seguridad o acudió a las que ya conocía? Solo acudí a las que conocía y me sonaban No, antes me informe sobre las alternativas existentes

6b ¿Quien le aconsejo a la hora de contratar su sistema de seguridad? Un familiar o amigo Nadie, directamente contacte con una empresa especializada Un conocido que entiende de temas tecnológicos

7b ¿En el momento de plantearse la instalación del sistema era Ud. conocedor de la tecnología existente para proteger su negocio/ domicilio?

SI NO

8b ¿Le aconsejó alguien sobre la empresa a la que pediría presupuestos? No, Nadie Si, amigos o familiares Si, amigos entendidos en tecnología DECISIÓN DE COMPRA

9b ¿Una vez decidido a instalar el sistema, pidió ofertas a varias empresas o solo a una? Solo una Dos Mas de dos

10b ¿Qué motivo la elección de las empresas a las que pidió oferta? La fama de la empresa El consejo de un conocido Su apariencia de profesionalidad y consistencia en el negocio

11b ¿Qué le llevo a decidirse por una de las que consulto? La atención comercial La fama de la empresa El precio La claridad en la oferta La rapidez en la entrega El consejo de un conocido

12b

¿Antes de decidirse por una u otra oferta, se informó sobre las empresas de manera más exhaustiva?

Si

No

SECTOR COMERCIAL

MOTIVACION DE COMPRA 1 ¿Tiene Ud. Algún sistema de seguridad instalado en su negocio ?




2a ¿Se ha planteado alguna vez la instalación de un sistema de seguridad en su negocio? SI NO

3a ¿Ha sufrido alguna vez algún robo, intrusión o atraco en su negocio? SI NO



2b ¿Qué le llevo a contratar servicios de seguridad electrónica? Sensación de inseguridad y miedo en general Evitar riesgos He sufrido robos con anterioridad

3b ¿Fue la visita espontánea de un comercial o publicidad de una empresa de seguridad, la que hizo plantearse la necesidad de instalar un sistema de seguridad?

Si No RECOPILACION DE INFORMACION

4b ¿Conocía alguna empresa de seguridad antes de plantearse la instalación de alguna? Si No

5b ¿Investigo sobre mas empresas de seguridad o acudió a las que ya conocía? Solo acudía a las que conocía y me sonaban No, antes me informe sobre las alternativas existentes

6b ¿Quien le aconsejo a la hora de contratar su sistema de seguridad? Un familiar o amigo Nadie, directamente contacte con una empresa especializada Un conocido que entiende de temas tecnológicos

7b ¿En el momento de plantearse la instalación del sistema era Ud. conocedor de la tecnología existente para proteger su negocio?

SI NO

8b ¿La empresa de seguridad con la que contacto le explico todas las alternativas tecnológicas en cuanto a seguridad?

SI NO

9b ¿Le aconsejó alguien sobre la empresa a la que pediría presupuestos? No, Nadie Si, otros empresarios Si, amigos entendidos en tecnología DECISIÓN DE INFORMACIÓN



10b ¿Una vez decidido a instalar el sistema, pidió ofertas a varias empresas o solo a una? Solo una Dos Mas de dos

11b ¿Qué motivo la elección de las empresas a las que pidió oferta? La fama de la empresa El consejo de un conocido Su apariencia de profesionalidad y consistencia en el negocio

12b ¿Qué le llevo a decidirse por una de las que consulto? La atención comercial La fama de la empresa El precio La claridad en la oferta La rapidez en la entrega El consejo de un conocido

13b


Si

No

SECTOR INDUSTRIAL

MOTIVACION DE COMPRA 1

¿Sus instalaciones están protegidas contra robos e intrusiones mediante algún sistema de seguridad? SI NO Si la respuesta anterior es No:

2a ¿Se ha planteado alguna vez la instalación de un sistema de seguridad en sus instalaciones? SI, pero tampoco es una prioridad No, no creo que lo necesite

3a ¿Ha sufrido alguna vez algún robo, intrusión o atraco en sus instalaciones? SI NO



2b ¿Qué le llevo a contratar servicios de seguridad electrónica? Sensación de inseguridad y miedo en general Asumir los mínimos riesgos posibles Hemos sufrido robos con anterioridad

3b ¿Fue la visita espontánea de un comercial o publicidad de una empresa de seguridad, la que hizo plantearse la necesidad de instalar un sistema de seguridad?

Si No



RECEPCIÓN DE INFORMACIÓN 4b ¿Conocía alguna empresa de seguridad antes de plantearse la instalación de alguna?

Si No

5b ¿Investigo sobre más empresas de seguridad o acudió a las que ya conocía? Acudimos a las que conocíamos y nos sonaban No, hicimos un sondeo con varias empresas del sector

6b ¿Quien le aconsejo a la hora de contratar su sistema de seguridad? Un familiar o amigo Nadie, directamente contacte con una empresa especializada Otos contratistas (electricistas, ingenierías, etc)

7b ¿En el momento de plantearse la instalación del sistema eran Ud. conocedores de la tecnología existente para proteger sus instalaciones?

SI No No, pero nos pusimos al día para la ocasión

8b ¿La empresa de seguridad con la que contacto le explico todas las alternativas tecnológicas en cuanto a seguridad?

SI NO

9b ¿Le aconsejó alguien sobre la empresa a la que pediría presupuestos? No, Nadie Si, otros empresarios Si, otros gremios contratistas (Elctricistas, ingenierías, etc) PROCESO DE COMPRA

10b ¿Una vez decidido a instalar el sistema cuantas ofertas pidieron? Solo una Dos Mas de dos

11b ¿Qué motivo la elección de las empresas a las que pidieron oferta? La fama de la empresa La sensación de profesionalidad y reputación El consejo de otros

12b ¿Qué le llevo a decidirse por una de las que consulto? La atención comercial La fama de la empresa El precio y/o las formas de pago La claridad en la oferta La rapidez en la entrega La profesionalidad a la hora de diseñar la oferta

13b


Si

No 14b

¿Antes de pedir ofertas, tenían una idea fija sobre la inversión máxima en el sistema de seguridad?

Si, nos propusimos una partida específica

Si, pero podíamos ajustarla una vez conociéramos la soluciones de diseño del sistema 15b

¿Una vez recibieron las ofertas rechazaron directamente alguna por su elevado precio? Si No



16b

¿Pidieron explicaciones de las ofertas a todos las empresas o desecharon directamente a algunas? No, Negociamos y nos informamos de todas las ofertas Si, desechamos a algunas directamente Si la respuesta anterior es si

17b ¿Por que?

Elevado precio

Poca claridad en la oferta

mala sensación en general en la presentación de la oferta

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Ejemplo de Hoja de cálculo utilizada:



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Objetivos:

- Comprobar y asegurar que el producto esperado por el cliente coincide con las bases Standard de calidad ofrecidas por el sector.

- Averiguar que factores determinan la calidad aumentada del producto, y por cuales el cliente estaría dispuesto a pagar un sobreprecio.

- Averiguar que factores determinan una calidad potencial del producto, y por cuales el cliente estaría dispuesto a pagar un sobreprecio.

Nº de Encuestados:

15 encuestados totales por segmento (Residencia, Comercial e Industrial), compuestos por 10 clientes actuales de la empresa, y 5 no clientes.

Encuesta:

PREFERENCIAS Y NECESIDADES SOBRE EL PRODUCTO

SECTOR RESIDENCIAL:

PRODUCTO ESPERADO 1 ¿Tiene Ud. Algún sistema de seguridad instalado en su domicilio ?


2a ¿Tiene previsto instalar algún sistema de seguridad a corto medio plazo? SI NO Si la respuesta anterior es Si:

2b Valore entre muy importante, importante, poco importante y nada importante los siguientes aspectos que Ud espera de su próximo sistema de seguridad.

Fiable ante falsas alarmas Fiable ante el sabotaje Utilización sencilla para el usuario Gestión de avisos rápida y eficiente Poco mantenimiento Durabilidad prolongada Fácil utilización Si la respuesta anterior es No: PRODUCTO AUMENTADO

3b Valore entre muy importante , importante, poco importante y nada importante los siguientes aspectos que Ud espera de su próximo sistema de seguridad, y por los que pagaría un sobreprecio.

Diseño personalizado del sistema proporcionando total protección Mínimas alteraciones (obras) durante la instalación de sistema Materiales de alta calidad Compañía de prestigio Cuota de conexión reducida



Cuota de mantenimiento reducida PRODUCTO POTENCIAL

4b Valore entre muy interesante, interesante, poco interesante y nada interesante los siguientes aspectos que Ud por los que pagaría un sobreprecio de su próximo sistema de seguridad.

Video-visualización remota desde Central para evitar avisos innecesarios Video-Visualización remota por el cliente en cualquier momento Mantenimiento preventivo Informe de accesos al inmueble bajo petición Custodia de llaves Amabilidad en la atención telefónica Rápida instalación una vez realizado el pedido Garantía del sistema y su instalación Si la respuesta a la pregunta nº 1 es si:

5b Valore entre muy importante , importante, poco importante y nada importante los siguientes aspectos que mas valora sobre su sistema de alarma.

Fiable ante falsas alarmas Fiable ante el sabotaje Utilización sencilla para el usuario Gestión de avisos rápida y eficiente Poco mantenimiento Durabilidad prolongada Fácil utilización


Diseño personalizado del sistema proporcionando total protección Mínimas alteraciones (obras) durante la instalación de sistema Materiales de alta calidad Compañía de prestigio Cuota de conexión reducida Cuota de mantenimiento reducida

7b Valore entre muy interesante , interesante, poco interesante y nada interesante los siguientes aspectos que Ud por los que pagaría un sobreprecio de su próximo sistema de seguridad.

Video-visualización remota desde Central para evitar avisos innecesarios Video-Visualización remota por el cliente en cualquier momento Mantenimiento preventivo Informe de accesos al inmueble bajo petición Custodia de llaves Amabilidad en la atención telefónica Rápida instalación una vez realizado el pedido Garantía del sistema y su instalación

SECTOR COMERCIAL:






2b Valore entre muy importante , importante, poco importante y nada importante los siguientes aspectos que Ud espera de su próximo sistema de seguridad.

Fiable ante falsas alarmas Fiable ante el sabotaje Utilización sencilla para el usuario Gestión de avisos rápida y eficiente Poco mantenimiento Durabilidad prolongada Fácil utilización PRODUCTO AUMENTADO


Diseño personalizado del sistema proporcionando total protección Mínimas alteraciones (obras) durante la instalación de sistema Materiales de alta calidad Compañía de prestigio Cuota de conexión reducida Cuota de mantenimiento reducida PRODUCTO POTENCIAL


Video-visualización remota desde Central para evitar avisos innecesarios Video-Visualización remota por el cliente en cualquier momento Mantenimiento preventivo Informe de accesos al inmueble bajo petición Custodia de llaves Amabilidad en la atención telefónica Rápida instalación una vez realizado el pedido Garantía del sistema y su instalación Si la respuesta a la pregunta nº 1 es si:

5b Valore entre muy importante, importante, poco importante y nada importante los siguientes aspectos que mas valora sobre su sistema de alarma.



Diseño personalizado del sistema proporcionando total protección Mínimas alteraciones (obras) durante la instalación de sistema Materiales de alta calidad Compañía de prestigio



Cuota de conexión reducida Cuota de mantenimiento reducida



SECTOR INDUSTRIAL:




2b Valore entre muy importante, importante, poco importante y nada importante los siguientes aspectos que Ud espera de su próximo sistema de seguridad.

Fiable ante falsas alarmas Fiable ante el sabotaje Utilización sencilla para el usuario Gestión de avisos rápida y eficiente Poco mantenimiento Durabilidad prolongada Fácil utilización Si la respuesta anterior es No: PRODUCTO AUMENTADO

3b Valore entre muy importante, importante, poco importante y nada importante los siguientes aspectos que Ud espera de su próximo sistema de seguridad, y por los que pagaría un sobreprecio.

Diseño personalizado del sistema proporcionando total protección Mínimas alteraciones (obras) durante la instalación de sistema Materiales de alta calidad Compañía de prestigio Cuota de conexión reducida Cuota de mantenimiento reducida PRODUCTO POTENCIAL

4b Valore entre muy interesante, interesante, poco interesante y nada interesante los siguientes aspectos que Ud por los que pagaría un sobreprecio de su próximo sistema de seguridad.

Video-visualización remota desde Central para evitar avisos innecesarios Video-Visualización remota por el cliente en cualquier momento Mantenimiento preventivo



Informe de accesos al inmueble bajo petición Custodia de llaves Amabilidad en la atención telefónica Rápida instalación una vez realizado el pedido Garantía del sistema y su instalación Si la respuesta a la pregunta nº 1 es si:

5b Valore entre muy importante, importante, poco importante y nada importante los siguientes aspectos que mas valora sobre su sistema de alarma.



Diseño personalizado del sistema proporcionando total protección Mínimas alteraciones (obras) durante la instalación de sistema Materiales de alta calidad Compañía de prestigio Cuota de conexión reducida Cuota de mantenimiento reducida





Ejemplo del diseño de la hoja de cálculo:



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Objetivos primarios: Conocer cuales son los canales de comunicación preferentes para cada uno de los segmentos de mercado. Objetivos específicos

• Identificar cual es el canal de comunicación por el cual el consumidor conoce el producto. • Identificar el canal de comunicación elegido por el consumidor para contactar con una

empresa del sector. • Valorar el grado de conocimiento de empresas del sector. • Valorar el impacto de la fuerza de ventas en cada uno de los sectores.

Nº de Encuestados:

25 encuestados totales por segmento (Residencial, Comercial e Industrial), compuestos por 16 clientes actuales de la empresa, y 9 no clientes.

Encuesta:

COMUNICACIÓN

SECTOR RESIDENCIAL

1 ¿Tiene Ud. Algún sistema de seguridad instalado en su domicilio ?

SI NO Si la respuesta anterior es Si:

2 ¿Fue la visita espontánea de un comercial o publicidad de una empresa de seguridad, la que hizo plantearse la necesidad de instalar un sistema de seguridad?

SI NO

2a

¿Fue una llamada, anuncio o carta dirigida a Ud. el que motivo la instalación de su sistema?

Si, una carta personal sugiriendo la visita comercial Si, una llamada solicitando la visita comercial No, fue por iniciativa propia

2b

¿Conocía alguna empresa de seguridad cuando decidió instalar su sistema? Si

2b1 ¿Cómo contacto con ellas? Teléfono Internet No

2b2 ¿Dónde acudió para contactar con alguna empresa de seguridad?



Paginas Amarillas

Internet Conocidos Comercios especializados

SECTOR COMERCIAL 1 ¿Tiene Ud. Algún sistema de seguridad instalado en su negocio ?



SI NO

2a



2b




Paginas Amarillas


SECTOR INDUSTRIAL 1 ¿Tiene Ud. Algún sistema de seguridad instalado en su planta o local ?



SI NO

2a



2b






Paginas Amarillas


TODOS LOS SECTORES 3 ¿Cuántas empresas de seguridad conoce? Una Dos Mas de Dos ¿Por qué las conoce? Anuncios en TV Anuncios en Internet Vallas publicitarias Campanas de comercios en las calles Patrocinio Vehículos comerciales

4 Cite dos empresas de seguridad que conozca SECURITAS PROSEGUR ADT EULEN DECSIT CHUBB

Ejemplo diseño de hoja de cálculo:



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Objetivos primarios: Conocer cual es la valoración global del producto de la competencia por sus clientes. Conocer cuales es la valoración específica de los elementos mas significativos de la valoración del producto de la competencia. Nº de Encuestados:

5 encuestados por competidor analizado (20 encuestados en total). Eulen no se ha considerado en esta encuesta al ubicarse exclusivamente su público objetivo dentro del sector industrial.

Encuesta:

Atención Comercial 1a ¿Cómo valora la profesionalidad y conocimiento del producto del comercial que le atendió ?

Poca Adecuada Muy buena

2a ¿Cómo fue el trato y la disposición del comercial que le atendió ? Malo Buenos Muy Bueno

3a ¿Desde que solicito el presupuesto hasta que le visitó el comercial, cuanto tiempo transcurrió? Muy poco Poco Mucho Demasiado Elaboración del presupuesto

1b ¿Desde que realizó la visita hasta que se le dio el presupuesto cuanto tiempo transcurrió ? Fue un presupuesto instantáneo 1 a 2 días 3 a 5 días 5 a 10 días Mas de 10 días

3b ¿La oferta era clara y contenía un desglose claro y específico? Si, totalmente Si, parcialmente No, era confusa e incompleta

4b ¿La oferta informaba claramente de todos los gastos, de mantenimiento, conexión, y otras posibles cláusulas o condicionantes?

Si, totalmente Si, parcialmente



No, hubo sorpresas con posterioridad 5b ¿Que le pareció la presentación general de la oferta?

Muy buena Adecuada Mala Diseño del sistema acorde con las necesidades del usuario.

1c ¿Considera que su sistema es adecuado para el grado de protección que ud. desea? Si Podría mejorarse No

2c ¿Le informaron de las alternativas tecnológicas y sensores que podrían suponer una mejor protección?

Si No

3c ¿Desde que le instalaron su sistema de seguridad se siente seguro y protegido ud y su local/domicilio?

Si, Totalmente Parcialmente No Limpieza y orden a la hora de realizar la instalación

1d ¿La instalación de su sistema se realizo de manera adecuada, con limpieza y cuidado? Si, totalmente Si, pero se pudo mejorar No Puntualidad y plazo de instalación

1e ¿Cuánto tiempo transcurrió desde que acepto la oferta hasta que iniciaron la instalación? 2-4 días 4-8 días Mas de 8 días

2e ¿Se le informo del plazo de instalación en la oferta y se cumplió tal plazo? Si No

3e Si le urgía la instalación de su sistema ¿redujeron los plazos de instalación? Si No Calidad de los materiales

1f ¿Le parece adecuada la calidad de los materiales utilizados? Si No Fiabilidad: No existencia de falsas alarmas

1g ¿Sufre de manera habitual avisos de CRA debido a falsas alarmas Si, a menudo Si, a veces Raras veces Nunca Fiabilidad: Inexistencia de fallos de comunicación con la CRA.

1h ¿Tiene fallos de comunicación con la CRA? Nunca Alguna vez Muchas veces




1i

¿El sistema se ha deteriorado con rapidez o han sido necesarias reparaciones antes de lo previsto? No, nunca Si, pero puntualmente Muchas veces Desviaciones económicas respecto al presupuesto aceptado

1j ¿Hubo alguna desviación económica respecto al presupuesto inicial? Si, bastantes Si, pero justificada No, coincidió totalmente Eficiencia en la gestión de avisos e incidencias

1k ¿Cuándo ha tenido algún aviso desde CRA, bien por intrusión, falsa alarma o error en el armado del sistema, le ha parecido eficiente y rápida la gestión de la incidencia?

Si, rápida y eficiente No Amabilidad en la atención telefónica de CRA

1m Cuando ha tenido que ponerse en contacto con la CRA, por cualquier motivo, la atención recibida y disposición ha sido…

Muy adecuada Adecuada Mala Muy mala Mantenimiento periódico adecuado y estricto

1n Las tareas de mantenimiento han sido realizas según su contrato Si No

2n ¿Las tareas de mantenimiento se han realizado presencialmente o mediante pruebas remotas desde CRA?

Presencialmente Desde CRA

3n Valore de forma general, la puntualidad, profesionalidad y rigurosidad de las revisiones de mantenimiento?

Muy buenas Buenas No muy buenas Malas Otros

1o

Valore de manera global el grado de satisfacción de su sistema de seguridad y conexión a CRA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10



Ejemplo diseño de hoja de cálculo:



A2.- ANEXO 2: DOCUMENTOS EXTERNOS DE INTERES �� Para complementar la información utilizada para la elaboración del presente plan, incluimos una serie de documentos obtenidos de diversas fuentes externas: Entre ellos podemos destacar dosieres de empresas privadas de seguridad, notas de prensa de Instituto Nacional de Estadística, folletos editados por asociaciones, estudios y encuestas editados por empresas privadas, etc..

Memoria Tfc Ruiz Raul

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