Mejores Practicas en Modelos de Competencias - cemla.org · CEB Corporate Leadership Council™...

CEB Corporate Leadership Council™

Mejores Practicas en

Modelos de Competencias

CEB Corporate Leadership Council

Mark Whittle, Director CEB, América Latina

Viernes 22 de abril

Santiago, Chile

2 © 2016 CEB. All rights reserved. CLC5302216SYN

Detail about CEB Inc. and its subsidiaries can be found at cebglobal.com/offices. cebglobal.com

¿Quienes Somos?

■ 30 años apoyando la toma de

mejores decisiones que impactan

el negocio

■ 4. 000 empleados en 32 oficinas

a nivel global

■ 89% de las Fortune 500

■ 3. 000 empresas miembros en

programa recursos humanos

■ NYSE:CEB cotizado en bolsa de

Nueva York

Lista Parcial de Asociados

en América Latina

CEB es una compañía de mejores prácticas y benchmarking. En conjunto con miles de compañías en el mundo, desarrollamos soluciones innovadoras para impulsar el desempeño organizacional y gestión de talento.

Fast and Right es una promesa de la marca: Ayudar a nuestros miembros a aprovecharse de los hallazgos de las mejores compañías para ahorrar tiempo (be fast) y hacer mejores decisiones (be right).



Desafíos que Resolvemos a Través de Hallazgos, Benchmarking,

Mejores Practicas y Guías de Implementación

Compromiso de Empleados

Propuesta de Valor de Empleo

Desarrollo Organizacional

Sucesión Altos Potenciales Liderazgo

Estructura de RR. HH HR Business Partners Métricas y Analíticas

de Talento

Desempeño Gestión del Cambio Planificación de la

Fuerza Laboral

Planificación Estratégica de RR. HH

Diseño Organizacional Carreras

Reclutamiento y Selección

Compensación y Total Rewards

Gestión del Conocimiento



La membresía

anual incluye

Múltiples Canales

para Apoyar Sus

Prioridades

de manera

ilimitada

Por Donde Comenzar…

Definición de Sus Prioridades en

Consulta con su Gerente de Cuenta

Recibir una Orientación del Servicio para

Usted y Su Equipo de RR. HH

Lanzar el CEB Ignition™

Diagnóstico de RR. HH

Apoyo de Consultores

Especializados de CEB

Hallazgos (Insights) y Tendencias

■ Networking Ejecutivo

■ Acceso al Portal de

CEB

Eventos Presenciales y Virtuales de Capacitación

Apoyo Continuo de un Gerente de Cuenta Dedicado

Benchmarking

Mejores Prácticas Diagnósticos, Plantillas, y Guías de Implementación



Fast and Right—Valor de Membresía en CEB

■ Acceder a mejores prácticas y benchmarking globales

■ Hacer las cosas bien la primera vez y evitar errores comunes. ¡No reinventar la rueda!

■ Minimizar el tiempo para la toma de decisiones

■ Mantenerse al tanto de las tendencias críticas de RR. HH

■ Capacitar y profesionalizar su equipo de RR. HH, evitando la dependencia en la consultoría tradicional.

■ Crear una función de RH con impacto estratégico en el negocio.

■ Ahorrar en sus presupuestos en comparación con consultores tradicionales.

■ Reducir riesgo del cambio continuo a través del modelo de apoyo ilimitado de la membresía

Fast and Right es una promesa de la marca: Ayudar a nuestros miembros a aprovecharse de los hallazgos de las mejores compañías para ahorrar tiempo (be fast) y hacer mejores decisiones (be right).

Be Fast

Be Right

and



Apoyo para RR. HH y para el Negocio

Gerente de

RR. HH

Equipo de RR. HH

Líderes y Gerentes del Negocio

Innovar y Liderar la Función de RR. HH

Le ayudamos a establecer e implementar una dirección para la estrategia

de capital humano, y a impulsar mejoras continuas en su función. Le

mantenemos al tanto de las tendencias y riesgos críticos para aumentar

su influencia con el CEO y junta directiva.

Mejorar los Procesos, la Planificación y el

Relacionamiento con el Negocio

Les ayudamos a mejorar la eficiencia de los procesos de RR. HH en base

a mejores practicas, y a mejorar el relacionamiento con el negocio e

impacto al negocio. Le equiparamos a su equipo con las herramientas

para hacer las cosas “fast and right”, lo cuales mejora la productividad y

compromiso de su equipo.

Desarrollar al Equipo de RR. HH

Una de nuestras metas principales es desarrollar su equipo para hacerles

mejores profesionales de capital humano

Fomentar la Buena Gestión de las Personas por los

Gerentes

Les ayudamos a desarrollar a los lideres y los gerentes del negocio para que

sean buenos gerentes de personas. Les proporcionamos guías y

herramientas para los gerentes.

© 2015 CEB. Todos los derechos reservados www.cebglobal.com

© 2015 CEB. Todos los derechos reservados www.cebglobal.com

Solución de Altos Potenciales de CEB

Mejore el índice de éxito de su Programa HIPO mediante una mejor

identificación, comparación competitiva y desarrollo de su talento.

© 2015 CEB. Todos los derechos reservados www.cebglobal.com 2

Tipos de Evaluaciones

Exámenes tradicionales

de inteligencia, por

ejemplo razonamiento

numérico, vocabulario,

pensamiento critico

Las preguntas

mapean a rasgos,

actitudes, y

motivaciones que

se saben que son

predictivas

Demostraciones

interactivas de skills,

aptitudes o habilidades.

Puede o no incluir cosas

para contestar, pero mas

bien son tareas a

desempeñar

Encaje Personalizado con

el Rol y/o Cultura • Predictor de la retención y el

desempeño

Se pregunta sobre las

experiencias del pasado

(formación, trabajo, vida) • Desempeño del pasado

Desempeño futuro

Se pregunta sobre los que

los candidatos piensan es la

mejor respuesta a una

situación relacionada al

trabajo


Las evaluaciones objetivas proporcionan una mejor predicción del probable

desempeño del candidato o empleado que muchos otros métodos típicos.

¿Qué Bien Funcionan las Evaluaciones para Predecir?

Predicción Perfecta

+.65 Centros de Evaluación (Múltiples Evaluaciones)

+.45 Exámenes de Habilidades/Muestras de Trabajo Ejemplares

+.40 Ejercicios en Grupo/Compuesto de Personalidad

+.35 Entrevistas Estructuradas/Escenarios de Trabajo

+.30 Biodatos

+.15 Entrevistas de Empleo

+.10 Calificaciones Formativas/Educacionales

Grafología/Astrología/Frenelogía

Predicción Aleatoria 0

+1


© 2015 CEB. Todos los derechos reservados 4 © 2015 CEB. All rights reserved. SHL150990GD

Nuestra Gama Completa de Soluciones Predictivas de Talento

Predecir el Éxito de

la Contratación

Predecir la Agilidad

para Liderazgo

Predecir la Efectividad

Funcional del Talento

Mejorar calidad.

Reducir riesgo.

Aumentar

eficiencia.

Identificar lideres.

Integrar

desarrollo impulsado

por datos.

Benchmark el

talento de liderazgo.

Optimizar el

alineamiento de

la plantilla.

Benchmark

externamente.

Identificar

las fortalezas

departamentales.

Encontrar las

futuras estrellas.

Crear un conjunto

de talentos de

liderazgo.

Retener a los

HIPOs.

Predecir los Altos

Potenciales (HIPOs)

ceb.shl.com

Predecir la Fiabilidad y el

Manejo de Seguridad Resolver problemas de ausentismo, seguridad y servicio al cliente

Utilizar para candidatos o auditoria de empleados

1. Mejores Practicas en Modelos de Competencias

2. Crear Carreras Convincentes para los Empleados y las

Organizaciones

3. Apalancar el Compromiso para Apoyar las Prioridades

del Negocio

Contenidos

© 2016 The Corporate Executive Board Company. All Rights Reserved.

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8

Tipos de Evaluaciones

Exámenes tradicionales de inteligencia, por ejemplo razonamiento numérico, vocabulario, pensamiento critico

Preguntas que mapean a los rasgos de personalidad, actitudes, y motivaciones que se saben predicen el desempeño

Demostraciones interactivas de skills, aptitudes o habilidades. Puede incluir cosas para contestar, pero mas bien se requiere tareas para ser desempeñadas

Encaje con el rol y/o la cultura

• Predictor de la retención

Preguntas sobre experiencias del pasado (formación educativa, el trabajo, la vida) • Desempeño del pasado,

Desempeño del futuro

Pregunta a los candidatos cual consideran es la mejor respuesta a una situación relacionada con el trabajo

Conocimientos,

Habilidades

y Skills

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Las evaluaciones objetivas proporcionan un mejor predictor del desempeno probable del candidato que otros métodos típicos

¿Qué Bien Funcionan las Evaluaciones?

La Predicción Perfecta

+0,65 Centros de Evaluaciones

+0,45 Exámenes de Habilidades/Muestras de Trabajo

+0,40 Ejercicios en Grupo/Perfiles de Personalidad

+0,35 Entrevistas Estructuradas/Ejercicios en la Sala

+0,30 Biodatos (ej., historial de trabajo)

+0,15 Entrevistas de Empleo

+0,10 Calificaciones Educativas/Académicas

Grafología/Astronomía/Frenología

La Predicción al Azar 0

+1

CEB Learning & Development Leadership Council

Designing and Implementing Competency Models

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11

© 2015 CEB. All rights reserved. LDR1360115SYN

THE BUSINESS CASE FOR COMPETENCY MODELS

Clearly Communicating Performance Standards Drives Employee Performance

Our research demonstrates that clearly communicating performance standards and providing fair, accurate, and informal feedback drives employee performance.

■ Organizations need a fair and simple framework to assess employee performance and support continued improvement.

We surveyed 19,000 employees from 34 companies and 29 countries and found that an employee’s understanding of performance standards can impact performance by up to 36.1%.

We also found that providing fair, accurate, and informal feedback has a maximum impact of 39.1% on performance. To achieve this impact, organizations must establish a framework to measure employee performance fairly and accurately. A well-designed and -implemented competency model will provide managers with an actionable and realistic understanding of performance and allow them to positively influence performance through informal feedback.

Impact of Fairness and Accuracy on Informal Feedback

1x

1.36x∆ = 36.1%

Performance of an Employee with a

Poor Understanding of Performance

Standards

Performance of an Employee with a

Strong Understanding of Performance

Standards

1.39x

1x

∆ = 39.1%

Performance of an Employee Receiving Unfair and Inaccurate

Informal Feedback

Performance of an Employee Receiving

Fair and Accurate Informal Feedback

Providing Fair and Accurate Informal Feedback Drives Employee PerformanceImpact of Employee Understanding on Performance Standards

Source: CEB analysis.

DERF 11-4266

Catalog # HRLC1554811SYN

Title Oct 2011 Competency Models

Source: CEB analysis.

12


THE ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF COMPETENCY MODELS

Organizations Typically Measure Employees’ Performance in Two Ways

Organizations use a combination of behavioral and technical competencies in performance management processes.

■ Behavioral competencies are transferable behaviors that typically compose attitudes, values, and leadership competency models.

■ Technical competencies are specific skills and knowledge linked to particular roles and activities.

■ Management by Objectives (MBOs): A system in which specific performance objectives are jointly determined by subordinates and their superiors. Progress toward objectives is periodically reviewed, and evaluation and rewards are based on this progress.

■ Competency Models: The knowledge, skills, and behaviors required to perform job responsibilities are correlated with on-the-job performance measured during formal performance processes.

Advantages and Disadvantages of Competency Models

Advantages Disadvantages

MBOs ■ Measure output that can be directly linked to business unit and organizational goals

■ Ensure employees within the organization are aware of the link between their roles and responsibilities and the goals of the business by coordinating objectives from the top down

■ Can be overly focused on output and ignore other core responsibilities of a role

■ Do not measure adherence to organizational values ■ Do not break down performance at a role into actionable behaviors

■ Tend to be more applicable to certain positions than others

Competency Models ■ Standardize performance management criteria to enable the comparison of performance within job families across business units and geographies

■ Standardize development expectations across the organization

■ Help to create a unified corporate culture ■ Enable organizations to strengthen leadership bench and facilitate the identification of future leaders

■ Create a more robust hiring process by ensuring better candidate fit

■ Help integrate HR processes such as recruiting, development, succession planning, and performance management

■ Creating and updating competency models is a time- and data -intensive process.

■ Competency models present serious design and implementation challenges. Failing to overcome these challenges can have the following consequences: – Competency models can become complex and unwieldy, thus overwhelming employees and managers.

– Competency models can become outdated rapidly and fail to reflect the changing reality of employee roles.

– Competency models can be too abstract and nonactionable.

– Competency models can be insufficient for developing skills needed for future strategy.

DERF 11-4266



Los modelos de competencia de clase mundial se caracterizan por:

1. Alineados con los valores claves y la misión y estrategia de la compañía

2. Balancear el alcance y la simplicidad

3. Racionalizar el numero de las competencias y proporcionar la flexibilidad

4. Ancladas en comportamientos específicos

5. Incrustados en el proceso de gestión de talento

6. Uso de analíticas de talento para identificar las competencias mas

impactantes

Los Modelos de Competencia de Clase Mundial


13

CISCO: NUEVO MODELO DE COMPETENCIAS

DE LIDERAZGO

Modelo C-

LEAD de

“competenci

as

diferenciante

s”

Liderazgo

tradicional

(Pasado)

Liderazgo para

hoy día

(Presente)

Liderazgo para el maña

na

(Futur

o) Colaborar

Mantiene el

enfoque

primario en el

éxito

funcional

Colabora entre

distintas

funciones,

informando a

los demás sobre

soluciones y

criterios

Colabora entre

distintas

funciones para

desarrollar

soluciones que

beneficien la

función, la región

y la empresa

Aprender

Desarrolla una

profunda pericia

dentro del área

funcional

Procura el

desarrollo fuera

de la función y el

área de

especialidad

Se desafía a sí

mismo para ver

las cosas desde

otra perspectiva

y

hacerlas de otra

manera

Ejecutar

Demuestra un

enfoque intenso

en una ejecución

impecable

Demuestra

pasión por la

ejecución como

así también los

objetivos

globales de la

empresa

Incentiva en los

demás la pasión

por las metas a

largo plazo y los

objetivos

empresariales Acelerar

Implementa la

estrategia tal

como se da

Participa en el

desarrollo de la

estrategia

Se adapta a las

condiciones del

mercado y del

mundo a fin de

evolucionar y

desarrollar una

nueva estrategia

Revolucionar

Soluciona

problemas para

procesos y

estrategias

comprobadas a

medida que

surgen

Hace que la

innovación sea

parte de la

ejecución

cotidiana y

prioriza el trabajo

y la planificación

en equipo

Desafía

continuamente el

estatu quo y fija

nuevos criterios

para el mismo

Juan Pérez: Encuesta de opinión 360 sobre las conductas del modelo C-LEAD

Resumen Superiores Colegas Subalternos

Colaborar

Trabajar más allá de los límites

Involucrar a los demás

Ganarse la

confianza Aprender

Autodesarrollo × × × El desarrollo de los demás

Ejecutar

Demostrar pasión × Facultar a los equipos

Obtener resultados

Acelerar Forjar la estrategia

Desarrollar la capacidad × × ×

×Liderazgo tradicional Liderazgo para hoy día Liderazgo para el mañana

Definir la diferenciación temporal—Cisco delinea la diferencia

entre las conductas pasadas, presentes y futuras del modelo C-

LEAD mediante demostraciones para ayudar a los líderes a

emprender cambios conductuales.

Desarrollar la

autoconciencia

—Las

evaluaciones

desarrollan la

autoconciencia

de los líderes

sobre si están

demostrando

una transición

del liderazgo

tradicional al

liderazgo para el

mañana de

Cisco.

Destaques del Proceso de Crear Nuevo Modelo de Competencias de Liderazgo

• Entrevistar a los mejores lideres para identificar perfil de líder idóneo en sus áreas,y para entender como los roles de liderazgo estaban cambiando para futuro

• Utilizar analíticas de talento para identificar las competencias y comportamientosque mas diferencia a los mejores lideres del líder promedio

• Crear un deseo de parte de lideres en querer desarrollar para cubrir sus brechas

14

Competencia

Traducir Competencias en Comportamientos

para Facilitar la Evaluación de Desempeño


Enfo

qu

e en

los

Res

ult

ado

s

Calificación 1 Calificación 2 Calificación 3 …Calificación 5

Crea planes genéricos sin plazos, hitos, ni entregables

No monitorea ni mide el progreso contra el plan

Desarrolla planes específicos pero tiene dificultad en estimar con precisión los tiempos requeridos y las necesidades de recursos, y no comunica de manera consistente el plan para los otros

Inconsistentemente o infrecuentemente averigua el progreso contra el plan de proyecto o trabajo

Crea y comunica planes que son específicos, detallados y comprensivos y completos; los planes puedan requerir revisiones a lo largo del proyecto

Monitorea y mide regularmente el progreso contra el plan de proyecto

Desarrolla planes de proyecto/trabajo de corto y largo plazo que son realistas, con previsiones precisas de las restricciones posibles

Coloca sistemas o procesos en su lugar y monitorea y mide su progreso contra el plan de proyectos de manera continua; comunica efectivamente los planes de proyecto a otros, asegurando un entendimiento y compromiso de parte de otros 15

Competencia

Traducir Competencias en Comportamientos

para Facilitar la Evaluación de Desempeño

(CONTINUADO)


Enfo

qu

e en

los

Res

ult

ado

s

Calificación 1 Calificación 2 Calificación 3 …Calificación 5

No intenta identificar a los obstáculos y frecuentemente no logra resolver los problemas una vez que hayan acontecido

No hace uso efectivo de los recursos disponibles; ocasionalmente malgasta el tiempo, dinero, materiales, y/o la productividad de las otras personas

Puede ser que se rinde cuando se enfrenta con obstáculos o la resistencia

Ocasionalmente tiene dificultad en resolver problemas no anticipadas con respecto a los recursos

Consistentemente averigua con los miembros del equipo para identificar y resolver obstáculos de modo temprano

Organiza y coordina los recursos para asegurar que el proyecto logre su objetivo principal

Trabaja a lo largo de las silos organizacionales para superar a los obstáculos

Anticipa cambios en las necesidades de los recursos y organiza estos recursos de manera que previenen los retrasos o problemas; consigue sacar mas de menos recursos que otros

16

17


CASE PROFILE: IBM’S LEVEL-SPECIFIC PERFORMANCE DESCRIPTIONS FOR PROBLEM-SOLVING COMPETENCE

Best-in-Class Competencies Are Anchored in Specific Behaviors

To help employees understand their competency model, organizations should provide a definition of each competency, as well as behavioral anchors linked to each (examples of what the competency would look like in action). Behavioral anchors serve two purposes: a) they better enable managers and employees to understand how the abstract competency translates into observable behaviors and b) they enable organizations to define baseline levels of competency required for specific roles and levels in the organization. Organizations may use a single competency model covering all levels of seniority for a given job family and use behavioral anchors to specify the level of competence mastery required for each seniority level. The following IBM and Alpha Company1 case profiles provide examples of competencies that are anchored in specific behaviors, with different performance levels illustrated.

Case Profile 3: IBM’s Level-Specific Performance Descriptions for Problem-Solving Competence

Creative Problem Solving: Sees patterns not obvious to others; breaks problems apart to prioritize; identifies multiple causes and effects

Needs Development: Breaks down problems into basic components to devise a solution ■ Thinks through contingencies and consequences of actions, identifying pros and cons of different solutions ■ Quickly identifies the issues that must be resolved, using cause-and-effect thinking to plan out next steps

Demonstrated Competence: Synthesizes information from multiple sources to identify opportunities and solve problems (e.g., to pinpoint the customer’s compelling reason to act)

■ Assembles multiple data points into a coherent whole to prioritize action ■ Identifies a trend in the marketplace and uses this insight to solve problems and identify opportunities

Strength: Redefines the problem by getting underneath the surface to gain insight into the underlying issue being faced ■ Quickly identifies the root of the problem or issue rather than being distracted by the details surrounding it ■ Demonstrates significant mental flexibility, moving quickly and easily among complex problems to move the opportunity forward

Extraordinary Strength: Brings multiple disparate factors (technical, pricing, negotiations, etc.) together in new and creative ways to structure an elegant business solution

■ Simplifies complex situations to create a unique vision of a solution that brings business value to the customer ■ Identifies options that others have not seen, finding fundamentally new and different opportunities (e.g., applications, ways to structure deals, market opportunities)

DERF 11-4266



Source: IBM; CEB analysis.1 Pseudonym.

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CASE PROFILE: COMPETENCY BLIND SPOT ANALYSIS (ALPHA COMPANY1)

Deplyoing Competency Models for Training and Development

Case Profile 8: Alpha Company Uses Performance Management Data to Identify Blind Spots

Situation: Multiple competency models do not provide a clear overview of skill gaps.

A review of performance management practices revealed that there were 16 different competency models in use at Alpha Company—making the identification of skill gaps across employee groups very difficult.

Action: Alpha Company uses data from its performance management system to identify skill gaps.

Following a redesign of its performance management processes, Alpha Company is able to generate blind spot competency reports that identify skill gaps for teams and departments. HR can then pinpoint the number of individuals in a team or department who do not meet the required level of competence for their positions and provide managers with a view of aggregate talent problems. The graphic below is a sample blind spot analysis report.

Sample Blind Spot Analysis Based on Pilot Data

Development Priorities

Specialist Generalist

Competencies L1 L2 L3 L4 L1 L2 L3 L4

Leadership 1

Planning and Prioritization 4 6 4 1

Efficiency 1 4 1 3

Influencing 6 5 5 5

Decision Making 1

Project Management 1 5 3 1 9

Selection and Assessment 4 8 6 3 7

How do we develop project management skills?

Meeting or Exceeding Profile Requirements

3 People Not Meeting Profile Requirements

Areas of Serious Concern

Blind spot analysis automatically highlights areas where individuals at different levels fail to meet performance expectations, including team-wide skill gaps.

Areas of Deficiency

...as well as the number of individuals not meeting their profile requirements.

Not Applicable to Profile

Problem Areas

Areas of Excellence

Blind spot analysis identifies where individuals at different levels meet or exceed their required competency performance levels...

Source: Alpha Company; CEB analysis.

1 Pseudonym.

DERF 11-4266



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GUIDELINES FOR CREATING COMPETENCY MODELSBest-in-class organizations apply competency models to all employees and align competency models with business needs.

Case Profile 10: TD Bank’s Strategy-Driven Competency Model Development

TD Bank Financial Group employs an iterative process for developing its leadership competency model. Using internal executive interviews, focus groups, and CEO review, TD Bank refines competency data from external sources to ensure its competency model reflects the unique organizational values and maps to its new strategic direction. In addition, TD Bank’s model provides leaders with clear performance expectations and serves as the overarching framework for its leadership development initiatives.

Benchmarking

Owner: L&D

Executive Interviews

Owner: L&D and HR Directors

Profile Development

Owner: Steering Committee

Focus Group Testing

Owner: Steering Committee

Final Review

Owner: CEO

Three Months Three Months One Year Three Months One Month

Expert opinion identified through a review of secondary literature, benchmarking, and input from external consultants

Steering committee consolidates, analyses, and discusses all collected information to identify and synthesize attributes that reflect the values and strategic direction of the organization.

Interviews conducted with 50 executives to ensure the leadership profile aligns with current and future needs of the organization

Steering committee pressure-tests the draft in cross-functional, executive focus groups; changes are then integrated into a final version of the leadership profile.

CEO reviews and edits the leadership profile to ensure that the attributes reflect the organization’s values and strategic direction.

Source: TD Bank; CEB analysis.

DERF 11-4266



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© 2014 CEB. Todos los derechos reservados. RR8909214SYN

APRENDER MÁS SOBRE LAS COSAS QUE MÁS IMPORTAN

Enfoque de entrevistas basadas en las competencias de Novo Nordisk

Novo Nordisk reduce la cantidad de competencias que se evalúan a las cuatro más importantes y genera un debate más detallado con los candidatos en base a esas competencias.

■ Para evitar tener que sostener conversaciones excesivamente extensas que cubran todo el modelo de competencia, Novo Nordisk identifica y se concentra en las competencias que tienen un impacto desproporcionado en los resultados para la empresa.

■ Los entrevistadores usan las preguntas sobre el comportamiento durante la entrevista que muestran cómo se manifiesta una competencia en un candidato, en vez de simplemente averiguar si el candidato tiene dicha competencia o no.

Modelo dinamizado de competencias específicas del trabajo: Enfoque actual

Todos los candidatos para el empleo A deben evaluarse respecto de:

■ Resolución de problemas

■ Ejecución de tareas

■ Orientación a los resultados

■ Comunicación

Todos los candidatos para el empleo B deben evaluarse respecto de:


■ Innovación

■ Flexibilidad


Soluciones:

1. Priorizar las competencias según el modo en elque generan resultados para la empresa

2. Identificar de qué manera se manifiestan lascompetencias en los candidatos.

Desafíos:

1. Demasiadas competencias que evaluar

2. Nivel insuficiente de información del candidatoacerca de cada competencia

Modelo de competencia organizacional:Enfoque anterior

Todos los candidatos son evaluados respecto de:


■ Naturaleza inquisidora

■ Innovación

■ Forjar relaciones

■ Comunicación

■ Liderazgo

■ Resiliencia

■ Flexibilidad

■ Orientación al detalle

■ Apoyo de los demás



■ Ética e integridad

SITUACIÓN DESCRIPCIÓNGENERAL

COMPETENCIASPRIORIZADAS

ORIENTACIÓN PARA LAS PREGUNTAS RESULTADOS

Fuente: Novo Nordisk; CEB analysis.

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PRIORIZAR LAS COMPETENCIAS DEFINIENDO CÓMO GENERAN RESULTADOS PARA LA EMPRESA

Ejercicio de priorización de competencias de Novo Nordisk

Para evitar sostener conversaciones demasiado extensas que cubran todo el modelo de competencia, Novo Nordisk identifica y evalúa a los candidatos que tienen competencias con un impacto desproporcionado sobre los resultados para la empresa

■ Antes de definir las necesidades, los gerentes contratistas identifican los objetivos para el rol y las tareas necesarias para cumplir con dichos objetivos

■ Alternativamente, hacen esto durante la definición de necesidades, con el apoyo de un reclutador

1. Establecer Objetivos:Los gerentes contratistasestablecen objetivos del roly los priorizan en base a laalineación de estos con laestrategia de la empresa y laalineación con los objetivos delos colegas

2. Definir Tareas:Los gerentes contratistasdefinen las tareas necesariaspara cumplir con dichosobjetivos (priorizando lastareas si es necesario).

3. Priorizar las Competencias:Los reclutadores y losgerentes contratistasseleccionan las cuatrocompetencias que mejorreflejan las tareas

Objetivos del rol

■ Identificar nuevas formas de ventas entrelazadas

■ Alinear las ofertas de nuevos productos con las necesidades nuevas de los clientes

■ Realizar un mapeo del mercado

■ Desarrollar relaciones con nuevos clientes

■ Identificar oportunidades de desarrollo en la organización

■ Compartir especialización técnica

■ Brindar capacitación en deficiencias específicas de habilidades.

■ Exceder las ventas del año pasado en un 7%.

■ Aumentar la reserva de talentos potenciales en un 10%.

■ Gestionar y desarrollar un equipo de seis subordinados directos

■ Recuperar al menos dos cuentas clave

■ …




■ Comunicación

Consejo de implementación Almacene las competencias identificadas para cada rol,

de modo de ayudar a orientar la discussion la próxima vez que sea necesario ocupar dicho rol.

SITUACIÓN DESCRIPCIÓNGENERAL

COMPETENCIASPRIORIZADAS

ORIENTACIÓN PARA LAS PREGUNTAS RESULTADOS

Fuente: Novo Nordisk; CEB analysis.

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IMPULSAR LAS CONDUCTAS CLAVE PARA GENERAR CONSCIENCIAPaso 1: Entrevistar a los Líderes Sénior para Consultarles Qué Define el Liderazgo (Sin Preguntarles Puntualmente sobre la Forma de Pensar)

Paso 2: Formación y Desarrollo Decodifica las Entrevistas y las Convierte en Conductas Clave que Definen “Forma de Pensar de Crecimiento”a en American Express

Preguntas de la EntrevistaDatos Ilustrativos

■ ¿Cómo debería verse el liderazgo en American Express ahora y en el futuro si se pretende garantizar la transformación y el éxito sostenidos?

■ ¿Detectan conductas entre los líderes de hoy que resultarán menos importantes en el futuro?

■ ¿Qué aspecto del liderazgo debería ser distintivo y único aquí en el futuro?

■ Acoge positivamente a las nuevas ideas ■ Prevé y acciona ■ Prueba y aprende ■ Recibe abiertamente nuevas opiniones ■ Opera al límite de la zona de confort ■ Recoge aportes de toda la organización ■ Recibe positivamente las evaluaciones francas ■ Anima a las metas retadoras ■ Acepta el cambio

Impulsa Resultados ■ Gestiona el tiempo eficazmente, cumple sus compromisos y responde a las fechas límite

■ Regula las acciones de manera que respondan a las situaciones cambiantes

Impulsa Innovación ■ Está preparado y dispuesto a cuestionar el status quo ■ Identifica los problemas de origen

Paso 3: Destacar la Presencia de Conductas en los Marcos de Liderazgo Existentes

SITUACIÓN DESCRIPCIÓN GENERAL

HACERLO TANGIBLE

HACERLO APLICABLE

REFORZAR CON DESARROLLO RESULTADOS

Para plantear el concepto de manera tangible para los líderes y para adecuarlo al contexto de American Express, Formación y Desarrollo realizó entrevistas y grupos focales con líderes sénior con el fin de comprender lo que diferencia a los líderes más sobresalientes.

■ Con el objeto de lograr una definición imparcial de liderazgo de los líderes sénior vigentes y emergentes, las entrevistas no consultaron explícitamente sobre el estado de ánimo.

■ Formación y Desarrollo resumió y contextualizó las palabras propias de los líderes para crear un conjunto de conductas que caracterizaban una “forma de pensar de crecimiento”.

■ Formación y Desarrollo destacó, entonces, en qué áreas de su modelo actual de competencias de liderazgo existían estas conductas clave, para volverlas tangibles para los líderes.

Fuente: American Express; Análisis de CEB.a La “forma de pensar de crecimiento” es una frase creada por la profesora Carol Dweck de la Universidad de Stanford.

23


DERF 05-0654

Catalog # TD12WBPMT

Title

CUANDO LAS FORTALEZAS SE VUELVEN DEBILIDADES

Deere usa criterios sobre talentos clave explícitos para identificar situaciones en las que las fortalezas se vuelven debilidades.

■ En síntesis, Deere cree que los atributos sólidos de los talentos clave pueden, cuando son llevados a un extremo, ser también causas comunes del descarrilamiento del liderazgo.

– Para garantizar el tratamiento de este tema, Deere les brinda a los gerentes de talentos clave indicadores específicos de “bandera roja” relacionados con las tendencias de comportamiento negativas asociadas a veces al uso excesivo de atributos de liderazgo de los talentos clave.

– Luego, a los gerentes se les pide que indiquen hasta qué punto cualquier empleado subordinado con talento clave ha demostrado estas tendencias de comportamiento.

Criterios para evaluar a los talentos clave Identificar oportunidades de capacitación: tendencias a tener en cuenta

Dominio rápido de las tareas

Desempeño alto entre colegas; domina rápidamente las tareas del nuevo rol; compromete a otros eficazmente en las nuevas tareas; se anticipa y cumple con los plazos

Desempeño

Confiabilidad

Sensibilidad a la cultura

Creación de equipos

Sensible a los demás

Compostura

Political Savvy

Toma de decisiones

Pensamiento estratégico

Adaptación a las diferencias

Agilidad para aprender

Aprende más rápido que sus colegas; se mantiene al tanto de las tendencias funcionales/tecnológicas; muestra una curiosidad superior al rango normal; busca activamente el aprendizaje, el estudio personal, la interacción con modelos a seguir y el establecimiento de contactos

Iniciativa

Cambia de prioridades, adapta roles, toma un nuevo trabajo de “mayor valor”; lidera el cambio, propone ideas nuevas, asume riesgos, sugiere y busca mejoras en procesos y prácticas; crea alianzas dentro de la organización y externamente

Madurez emocional

Muestra humildad, autoconciencia y sensibilidad ante los demás; comparte el crédito con sus colegas y subordinados; crea relaciones mutuamente solidarias con sus colegas; pone las cosas en perspectiva; busca el equilibrio; emite opiniones prudentes e independientes

Iniciativa: Oportunidades de capacitación

Conocimiento político ¿Exhibe tendencia?

Puede afirmar a veces su propia posición, sin tener en cuenta los antecedentes, el conocimiento y los intereses de otras personas involucradas; necesita hacer más venta por anticipado de nuevas ideas; a veces puede mostrar una falta de respeto por información sensible en el proceso de cambio-gestión

Sí

No

Toma de decisiones ¿Exhibe tendencia?

Puede tener problemas para tomar decisiones difíciles; puede tomarse demasiado tiempo o analizar en exceso; puede atrasar demasiado las decisiones al encontrar oposición cuando está en lo correcto

Sí

No

Agilidad para aprender: Oportunidades de capacitación

Pensamiento estratégico ¿Exhibe tendencia?

Gestiona de manera excesiva al personal; a veces ahonda demasiado en los detalles más allá de lo que está garantizado para la situación; tiene problemas para dar un paso atrás y contemplar el panorama general

Sí

No

Adaptación a las diferencias ¿Exhibe tendencia?

Puede casarse con una idea y ser reacio a tomar en cuenta otros puntos de vista; a veces tiene dificultad para diferenciar en qué ideas debe invertir más tiempo

Sí

No

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