Materiale di Formazione Professionale

PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO

3

Prefazione

Il presente Manuale è stato preparato dal Progetto Agri-marketing, supportato dal programma

comunitario Leonardo da Vinci. I partner di progetto responsabili per questa pubblicazione e per la

diffusione pilota del materiale formativo comprendono:

The Scottish Agricultural College (UK) www.sac.co.uk

Harvest Commodities (Greece) www.hcl-consultants.com

The American Farm Scool (Greece) www.afs.edu.gr

Pescares SRL (Pescares) www.pescares.com

Ankara University – Faculty of Agriculture (Turkey) www.agri.ankara.edu.tr

The Institute of Agriculture and Food Information –ÚZPI (Czech Republic) www.uzpi.cz

Szent Istvan University I Institute of Environmental and Landscape Management –IELM

(Hungary) www.kti.szie.hu

Un ringraziamento speciale va alle seguenti organizzazioni che hanno offerto supporto ed orientamento

per tutta la durata del progetto:

The Scottish Association of Farmers Markets (SAFM)

The Womens Agricultural Cooperative of Traditional Food Products in Agios Antonios

Euro – Ortofrutticola del Trigno

Taris

The Agrarian Chamber

The Kishantos Rural Development Centre

Vorremmo soprattutto ringraziare quelle persone che hanno condiviso con noi le loro esperienze

commerciali e ci hanno permesso di sviluppare i casi studio che formano parte integrante di questo

Manuale.

Ulteriori informazioni su Agri-marketing, incluso il materiale formativo scaricabile gratuitamente, possono

essere reperite sul sito www.agri-marketing.eu.

I contenuti della presente pubblicazione sono di esclusiva responsabilità dei partner del progetto e non possono in alcun modo essere presi in modo da riflettere le opinioni dell'Unione europea

http://www.sac.co.uk/

http://www.hcl-consultants.com/

http://www.afs.edu.gr/

http://www.pescares.com/

http://www.agri.ankara.edu.tr/

http://www.uzpi.cz/

http://www.kti.szie.hu/

http://www.agri-marketing.eu/


5

Agrimarketing - Programma Leonardo da Vinci

Introduzione ai Casi Studio

Mentre in Europa lo sviluppo agricolo e rurale sta cambiando e i mercati su cui operiamo stanno

diventando sempre più competitivi, cresce la consapevolezza di quanto sia importante

potenziare le capacità di molti dei nostri produttori agricoli. Si possono sviluppare opportunità di

diversificazione dei loro interessi e delle pratiche adottate, ed esempi di tale diversificazione

possono essere condivisi con altri produttori. Alla luce di tutto ciò, i casi studio che seguono

descrivono a grandi linee alcuni esempi di buone pratiche e di successi aziendali.

I casi studio sono stati individuati da un gruppo di partecipanti al progetto, provenienti dai sei

paesi partner, i quali hanno condotto un’analisi dei bisogni formativi in ciascuno dei propri paesi

per definire i bisogni di formazione nelle zone rurali, montuose e più svantaggiate.

Durante il periodo in cui è stata condotta l’analisi dei bisogni formativi, sono stati individuati

bisogni specifici e sono state delineate e concordate le aree prioritarie per lo sviluppo di casi

studio nell’ambito del marketing. I partner hanno quindi individuato e selezionato un numero di

aziende e di progetti idonei, che potevano essere presi come esempi di buona conduzione

aziendale e di marketing di successo.

Cruciale per illustrare il successo di queste aziende è stato descrivere le sfide che esse hanno

dovuto affrontare; vi sono pertanto temi che accomunano tutti i casi studio. Ciascun caso studio

è suddiviso in sezioni con titoli e argomenti comuni che mettono in evidenza problematiche

specifiche.

Ogni caso studio è suddiviso nelle seguenti sezioni:

Abstract – in questa sezione viene fornita una descrizione sintetica del caso studio in generale

e dei temi affrontati. Gli aspetti chiave affrontati nel caso studio sono evidenziati in grassetto.

Contesto – in questa sezione sono evidenziate le prospettive aziendali, di mercato e teoriche di

cambiamento per l’azienda.

Sfida del mercato – in questa sezione viene fornita una descrizione dello scenario in cui

ciascuna azienda si trova ad operare e che la spinge a valutare la necessità di cambiamento, e

delle circostanze di mercato o del contesto imprenditoriale che hanno reso inevitabile un

cambiamento nell’azienda.


6

Risposta dell’azienda – si tratta della sezione principale dei casi studio, dove viene fornita una

descrizione del modo in cui ogni singola azienda ha risposto al bisogno di cambiamento e dove

sono descritte le misure adottate per adeguare la visione aziendale e di marketing.

Risultati e Conclusioni – ogni caso studio è stato scelto specificamente per illustrare esempi

in cui sono stati raggiunti dei successi. La sezione “risultati e conclusioni” cerca di fornire una

valutazione del comprovato successo dell’azienda in termini monetari o indicando le cifre

relative alla crescita, laddove disponibili.

In alcuni dei casi studio, dove opportuno, sono state inserite delle domande per stimolare la

discussione e delle note per i formatori.

Oltre ai casi studio, concepiti come guida pratica, è stato incluso un capitolo riguardante

argomenti di marketing per fornire un contesto teorico ai casi studio stessi e agli argomenti da

essi affrontati. Nel caso in cui l’argomento del singolo caso studio non sia stato trattato nel

capitolo teorico, una breve descrizione teorica è stata aggiunta al caso studio stesso.

Gli argomenti che seguono riguardano aspetti che potrebbero interessare un gran numero di

produttori agricoli in tutta l’Europa, e persino oltre confine, poiché affrontano un’ampia gamma

di aspetti interessanti per i produttori, i grossisti e i rivenditori che cercano di stimolare il

cambiamento e trasformare l’innovazione in pratica.

Gli argomenti selezionati guardano la gestione dell’intera filiera, la cooperazione, le diverse

strade perseguibili per arrivare al mercato e le migliori pratiche in ciascuno di questi ambiti.

Altri argomenti riguardano aspetti specifici del marketing, e delle singole componenti del

marketing mix per mostrare come nel caso studio possono essere affrontati argomenti quali lo

sviluppo del prodotto, il valore aggiunto, le opportunità promozionali, la distribuzione, il marchio

e il confezionamento.

Infine, vengono messi in risalto settori specifici del mercato e della produzione che meritano di

essere ulteriormente studiati. Settori specifici del mercato quali quelli dei prodotti agro-

alimentari locali, dei progetti di diversificazione, del turismo gastronomico e settori specifici della

produzione quali il biologico, la biodiversità, i biocombustibili, l’agricoltura su larga scala,

l’assicurazione della qualità e la rintracciabilità vengono analizzati tramite degli esempi.


7

I casi studio che seguono rappresentano uno strumento a disposizione dei formatori che si

occupano di formazione nel campo del marketing agro-alimentare e dovrebbero essere scelti in

base al mercato target.

Poiché ciascuno studio è stato condotto in un determinato momento, sono stati inseriti alcuni

riferimenti bibliografici e le fonti che consentono ai formatori di accedere ad ulteriori informazioni

ovvero ad informazioni aggiornate che riguardano ciascun caso studio.

Auspichiamo che il presente manuale possa dimostrarsi uno strumento utile e valido per

qualsiasi formatore che intenda adottarlo e che i casi studio in esso contenuti rappresentino uno

stimolo e una spinta per i produttori agricoli a sviluppare la migliore pratica di marketing agro-

alimentare per la propria azienda.


INDICE PROGETTO AGRIMARKETING - LEONARDO DA VINCI..................................................5 INDICE ................................................................................................................................9 CHE COS’E’ IL MARKETING?..........................................................................................13 Necessità di essere orientati al marketing .........................................................................14 Tabella 1: La filosofia orientata alla produzione a confronto con la filosofia orientata al marketing...........................................................................................................................14 AMBIENTE DI MARKETING.............................................................................................16

FILIERA.............................................................................................................................18 SEGMENTAZIONE DEL MERCATO.................................................................................19 MARKETING MIX..............................................................................................................20

GESTIONE DEL PRODOTTO...........................................................................................21

Tabella 2: Confronto tra Prodotti e Servizi ........................................................................21 Persone .............................................................................................................................21 Evidenza fisica...................................................................................................................22 Processi.............................................................................................................................22 Ciclo di Vita del Prodotto ...................................................................................................22 Fasi del Ciclo di Vita del Prodotto......................................................................................23 Valore Aggiunto .................................................................................................................25 OBIETTIVI DI MARKETING ..............................................................................................25

QUESTIONI RELATIVE ALLA DETERMINAZIONE DEL PREZZO..................................27

Prezzo e marketing mix .....................................................................................................27 Determinazione del prezzo................................................................................................28 Principali fattori che influenzano le decisioni relative alla determinazione dei prezzi.........28 COME PROMUOVERE LA PROPRIA AZIENDA..............................................................28

DISTRIBUZIONE...............................................................................................................31

Ruolo degli intermediari nel canale di distribuzione:..........................................................32 PIANIFICAZIONE..............................................................................................................33

Prodotto/servizio................................................................................................................33 Politica di determinazione dei prezzi .................................................................................33 Strategia promozionale......................................................................................................34 Scelta dei locali e del canale di distribuzione.....................................................................34

9


Analisi di mercato ..............................................................................................................34 Previsione delle vendite .....................................................................................................34 SOMMARIO.......................................................................................................................35

Cose da FARE nel marketing ............................................................................................35 Cose da NON FARE nel Marketing ...................................................................................35 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI ........................................................................................36

CASI STUDIO – REGNO UNITO .......................................................................................37

Sviluppo del prodotto .........................................................................................................39 Sistemi Informativi di Mercato............................................................................................45 Marketing diretto ................................................................................................................50 Ella Drinks..........................................................................................................................55 Pianificazione Strategica....................................................................................................60 CASI STUDIO – UNGHERIA .............................................................................................67

Gestione della filiera ..........................................................................................................69 Turismo gastronomico .......................................................................................................77 Agricoltura Biologica ..........................................................................................................82 Biodiversità ........................................................................................................................90 CASI STUDIO – ITALIA.....................................................................................................95

Il Marchio ...........................................................................................................................97 Sviluppo del prodotto .......................................................................................................103 Ricerca di Mercato...........................................................................................................112 Gestione della Filiera .......................................................................................................120 L’Esportazione .................................................................................................................126 Sicurezza alimentare .......................................................................................................132 CASI STUDIO – REPUBBLICA CECA............................................................................139

Energia Rinnovabile.........................................................................................................141 Turismo gastronomico .....................................................................................................148 Turismo gastronomico e Marketing diretto.......................................................................157Filiera ...............................................................................................................................165 CASI STUDIO – GRECIA ................................................................................................173

Ricerca di mercato...........................................................................................................175 Strategia di mercato.........................................................................................................181 Creazione del prodotto.....................................................................................................187

10


Sviluppo del prodotto.......................................................................................................195 CASI STUDIO – TURCHIA..............................................................................................203

Sviluppo del marchio .......................................................................................................205 Turismo gastronomico .....................................................................................................210 Gestione della filiera ........................................................................................................215 Attività extra-agricola .......................................................................................................221

11


CHE COS’E’ IL MARKETING?

Il Marketing è uno strumento gestionale, proprio come lo sono la pianificazione finanziaria, la

pianificazione della produzione e la gestione del personale.

Molte sono le definizioni che sono state date di marketing. Eccone una:

“ Il Marketing è il processo di gestione responsabile dell’individuazione,

dell’anticipazione e del soddisfacimento delle richieste dei clienti con profitto – Chartered Institute of Marketing.

L’essenza del marketing sta nel rendersi conto che non vi è ragione di avere un’azienda o

fornire un servizio se non c’è qualcuno che desideri acquistare il prodotto o usufruire del

servizio offerto – vale a dire non vi è ragione nell’avere un’azienda o nel fornire un servizio se

non si hanno clienti.

Perchè è importante il marketing?

La maggior parte delle aziende consolidate hanno rapporti d’affari con clienti che conoscono da

anni. Questo può far pensare di avere poca scelta riguardo a chi vendere e in che modo.

E’ un errore. Analizzando i propri prodotti e servizi è possibile migliorare l’efficacia delle attività

di marketing e migliorare la performance della propria azienda in generale.

Un buon marketing consiste nel prestare attenzione ai dettagli ed avere più informazioni

possibile sui propri clienti, sulle loro esigenze e sulle loro attività. E’ importante quindi condurre

una ricerca per essere sicuri che il proprio prodotto abbia un mercato pronto ad accoglierlo,

tragga dei benefici da attività promozionali mirate e dall’assistenza post-vendita.

Ad esempio, la crescita e il potere contrattuale dei supermercati, l’influenza della lobby del

benessere, la pressione per una dieta sana e l’azione del governo in materia di sicurezza

alimentare influenzano notevolmente il modo in cui i prodotti agricoli vengono commercializzati.

Ignorando queste tendenze, coloro che operano in questo settore rimarranno sicuramente

indietro. Questo è un esempio di consapevolezza della natura dinamica dell’ambiente di

marketing.

13


Una delle chiavi del successo è sapere chi sono i propri clienti, quali sono i loro bisogni e

priorità e che cosa desiderano.

Necessità di essere orientati al marketing

Il Marketing è un’area della gestione aziendale che riguarda i processi di scambio. Nella

maggior parte dei casi, ciò significa gestire lo scambio di valore tra i clienti dell’azienda e

l’azienda stessa: l’azienda fornisce beni o servizi in cambio di denaro. La tabella 1 illustra come

il concetto di marketing si sia sviluppato passando da una filosofia orientata alla produzione ad

una filosofia orientata al mercato.

Tabella 1: La filosofia orientata alla produzione a confronto con la filosofia orientata al marketing.

FUNZIONE O ATTIVITA’ AZIENDALE

ORIENTAMENTO ALLA PRODUZIONE

ORIENTAMENTO AL MARKETING

Obiettivi Predominano le influenze interne.

Fa corrispondere le risorse totali

dell’azienda alle esigenze di

produzione.

Enfasi sull’efficienza tecnica e sul

metodo. Si vuole essere conosciuti

per il know-how tecnico o

produttivo.

Predominano le influenze

esterne.

Fa corrispondere le risorse

totali dell’azienda alle esigenze

e alle opportunità di mercato.

Enfasi sulla strategia di

mercato e sulla pianificazione.

Si vuole essere conosciuti

come leader di stile e di

mercato.

Dirigenza

Predominano le considerazioni di

natura tecnologica.

Il personale responsabile della

produzione e tecnico occupa le più

alte posizioni esecutive.

Predominano le considerazioni

che riguardano il cliente.

Il personale di marketing

occupa le più alte posizioni

esecutive.

Produzione Produzione poco flessibile.

Si vende ciò che può essere

prodotto.

Produzione flessibile per

adeguarsi alle opportunità di

vendita del prodotto.

Si produce ciò che può essere

venduto con profitto.

14


Marketing L’obiettivo è quello di soddisfare i

bisogni esistenti e sviluppare

prodotti fattibili per soddisfare tali

bisogni. Futuro dell’impresa

strettamente legato ai mercati già

forniti e ai prodotti esistenti.

Posizione – attuale responsabile di

marketing non ricopre una

posizione dirigenziale.

L’obiettivo è quello di creare

nuovi mercati e sviluppare

prodotti vendibili. Futuro della

società strettamente legato ai

mercati ancora da individuare e

sviluppare e a prodotti non

ancora esistenti.

Posizione – futuro responsabile

di marketing ricopre una

posizione dirigenziale.

Ricerca Incentrata in ambito tecnico e

scientifico.

Conosciuti per la qualità dei

prodotti.

Incentrata in ambito analitico e

sul mercato (cosa desiderano i

clienti).

Pianificazione del

prodotto Si basa sulla ricerca tecnica – i

miglioramenti del prodotto

derivano dalla performance

funzionale e dal miglioramento dei

costi.

Suggerimenti per i miglioramenti

derivano dalla produzione.

Prevalgono le prove di laboratorio.

Si basa sulla ricerca di mercato

– i miglioramenti del prodotto

derivano dalla ricerca

incentrata sui bisogni e sui

desideri dei clienti.

Le prove di vendita e di

marketing sono parte

integrante del processo di

pianificazione.

Confezionamento

Confezionamento considerato

come uno strumento di spedizione

e di protezione.

Confezionamento considerato

come strumento di vendita e

convenienza per il

consumatore.

Organizzazione delle

vendite Il personale di vendita procaccia

ordini per l’azienda.

Ha meno possibilità di essere

promosso alle posizioni

dirigenziali.

Motivazione minima.

Formazione limitata.

Il personale di vendita è

considerato determinante per

mantenere l’azienda in attività.

Ha più probabilità di essere

promosso alle posizioni

dirigenziali.

Il responsabile esecutivo

vendite fa parte del gruppo

dirigenziale.

15


Maggiore formazione del

personale di vendita.

Pubblicità e

Promozione

Enfasi sul costo piuttosto che sul

valore del suo contributo allo

sforzo di vendita totale.

Competenze in questo campo

considerate non necessarie per

gestire con successo un’azienda

moderna.

La pubblicità e la promozione non

ritenute una fonte importante di

vantaggio concorrenziale, piuttosto

“un costo aggiuntivo”.

La pubblicità e la promozione

sono parte integrante dello

sforzo di marketing dell’azienda

e costituiscono un costo base.

La pubblicità e la promozione

considerate come potenziale

fonte di vantaggio

concorrenziale, “non come

costo aggiuntivo”.

Aspetto finanziario Enfasi sul costo piuttosto che sul

prezzo di vendita. Bilanci basati

su esigenze finanziarie o

produttive.

Maggiore attenzione a ciò che

il cliente è disposto a pagare, a

come la determinazione del

prezzo, strumento di marketing,

può essere utilizzata. Bilanci

basati sulle esigenze del

marketing.

AMBIENTE DI MARKETING

L’ambiente di marketing è formato da forze e pressioni che ruotano intorno all’impresa. Per

avere successo, un’impresa deve adeguare il proprio marketing mix alle tendenze e agli sviluppi

che si originano in questo ambiente. Possiamo definire l’ambiente di marketing di un’impresa

come segue:

L’ambiente di marketing consiste in attori e forze esterne al marketing che influenzano le

capacità dei responsabili di marketing (il marketing management) di sviluppare e

mantenere relazioni di successo con il proprio target di clienti .

Il termine è utilizzato per descrivere condizioni e fattori esterni all’impresa che si ripercuotono

sulla libertà del mercato di agire in isolamento.

16


L’ambiente di marketing è suddiviso in microambiente e macroambiente. Il microambiente include tutte quelle forze intorno all’impresa che influenzano la sua capacità di servire i propri

clienti. Comprende l’impresa stessa, gli intermediari di marketing, la clientela, i concorrenti e gli

operatori pubblici. Il macroambiente include forze sociali più ampie che esercitano la propria

influenza sull’intero microambiente. Queste comprendono forze demografiche, economiche,

naturali, tecnologiche, politiche e culturali. Spesso si è soliti sintetizzare l’insieme di tali forze

come fattori PEST (fattori Politici, Economici, Sociali, Tecnologici).

Le organizzazioni non vivono sotto una campana di vetro e neanche i consumatori. Tutti i

dirigenti devono essere consapevoli dell’esistenza di un ambiente esterno in cui opera la

propria organizzazione.

L’ambiente di marketing o contesto imprenditoriale è formato da tutti quei fattori che sono in

grado di influenzare lo sviluppo e l’attuazione effettiva delle attività di marketing da parte dei

responsabili e in definitiva sviluppare rapporti reciprocamente soddisfacenti tra le organizzazioni

e la propria clientela.

L’ambiente di marketing esercita sulle attività di marketing di un’organizzazione sia un’influenza

positiva sia negativa.

Un ambiente di marketing incerto influisce profondamente sull’impresa. Invece di cambiamenti

lenti e prevedibili, l’ambiente può generare sorprese importanti e scossoni. L’ambiente di

marketing crea allo stesso tempo opportunità e minacce e l’impresa deve utilizzare la ricerca di

mercato e i sistemi informativi di marketing per individuarle.

Con il termine esplorazione ambientale si intende l’analisi sistematica del contesto

imprenditoriale con l’intento di individuare le opportunità e le minacce del mercato. Il contesto

imprenditoriale comprende i concorrenti, l’economia interna (locale e nazionale), i modelli di

scambio, le tendenze socio-cilturali e la tecnologia. Comprende anche i comportamenti nei

confronti dell’ambiente naturale. Il potente movimento dei consumatori verdi ha posto molte

minacce al marketing, ma ha anche fornito molte opportunità tra cui la crescita dei mercati

biologici e dei mercati degli agricoltori.

Il grafico che segue sarà utilizzato per illustrare l’ambiente di marketing. A volte si fa riferimento

al grafico come al “ruolo ponte del marketing”

17


Ambiente di Marketing

Marketing

Concorrenti

Clientela

Distributori

Finanze

Ricerca e Sviluppo

Personale

Forze tecnologiche

Forze legali

Impresa

Forze socio/ culturali

Forze economiche

Forze politiche

Questioni

ambientali

Produzione

Sostegno all’impresa

Per redigere un piano aziendale (Business plan) è essenziale aver condotto una qualche forma

di analisi di mercato che dovrebbe comprendere un’analisi del contesto economico/ambiente di

marketing. Si parla a volte di Analisi della Situazione e può avvalersi di tecniche analitiche quali

l’analisi SWOT (Punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce) e l’analisi PEST

(contesto Politico, Economico, Sociale e Tecnologico). Esempi di alcuni fattori tipici dell’analisi

PEST sono riportati di seguito:

Fattore Politico – Politica dell’Unione Europea, nazionale o locale, livello di imposizione

fiscale, vincoli posti dalle autorità locali, sviluppo regionale, normative, regolamentazione

/deregolamentazione.

Fattore Economico – Reddito disponibile, tassi di cambio, inflazione, disoccupazione.

Fattore Sociale – Tendenza demografica, cambiamenti dello stile di vita, coinvolgimento della

comunità, istruzione, consapevolezza ambientale.

Fattore Tecnologico – Comunicazioni globali, impatto delle tecnologie dell’informazione (IT).

FILIERA

Il termine Filiera è utilizzato per descrivere l’intero processo che porta un prodotto o servizio sul

mercato, vale a dire dal punto di produzione al punto in cui un prodotto arriva nelle mani del

consumatore finale. La filiera può essere gestita o integrata per ottenere maggiore efficienza,

incoraggiando i diversi anelli della filiera a lavorare insieme, ovvero può essere gestita in

maniera tale da accrescere il valore del prodotto o servizio finale.

Il marketing è presente ad ogni livello della filiera ed è lo strumento di tutte le attività

imprenditoriali dalla produzione iniziale al consumatore finale.

18


SEGMENTAZIONE DEL MERCATO

Segmentare il mercato significa raggruppare i clienti in base a caratteristiche, bisogni e

comportamenti di acquisto simili. Lo scopo di questo esercizio è quello di assicurare che il

budget a disposizione dell’esperto di marketing venga speso in maniera efficace. Segmentando

il mercato, l’impresa è in grado di assicurare che le risorse siano indirizzate verso quei clienti

che sentono il bisogno del prodotto e che hanno i mezzi per pagarlo, piuttosto che sprecare

tempo e denaro nell’avvicinare persone che con molta probabilità non diventeranno mai clienti.

La segmentazione consente ai dirigenti di incanalare le scarse risorse a disposizione verso quei

settori di mercato più efficienti in termini di costi. Poiché gli esperti di marketing partono proprio

dalla clientela, dovrebbero (almeno in teoria) essere in grado di individuare a quali gruppi di

clienti è meglio rivolgersi per raggiungere gli obiettivi che l’azienda si è posta. In altre parole,

sono i clienti che portano profitti alle imprese, non i prodotti. Quindi, una volta individuati i

segmenti target di mercato, si potrà comunicare con tali gruppi da una migliore posizione

utilizzando un’ampia gamma di mezzi di comunicazione di massa (giornali, riviste, radio,

televisione, ecc.).

Variabili della segmentazione

La divisione dei mercati in segmenti avviene in diversi modi, a seconda della visione o

percettività dell’esperto di marketing. La segmentazione del mercato dei consumatori si basa

generalmente sulle variabili riportate di seguito.

Demografiche: le residenze protette hanno come target persone con più di 60 anni; le Ferrari

hanno come target uomini con redditi molto alti.

Geografiche (p.es. paese, stato, regione): un’impresa può scegliere di vendere i propri prodotti

in determinate zone ovvero può vendere prodotti diversi in zone diverse. La Nestlé

commercializza Nescafé sia negli Stati Uniti che nel Regno Unito, ma il caffé Taster's Choice

decaffeinato liofilizzato non è distribuito sul mercato britannico.

Psicogeografiche: (p.es. classe sociale, stile di vita, personalità): i produttori di capi di

abbigliamento, mobili, prodotti alimentari, cosmetici, bevande e automobili prestano molta

attenzione ai segmenti di mercato che si basano su queste variabili.

Usi (e.g. occasioni, vantaggi ricercati, comportamenti, tasso di utilizzo): esiste un mercato delle

bevande calde da assumere prima di andare a letto, un mercato del barbecue estivo, un

19


mercato dei voli low-cost, un mercato dei prodotti alimentari dietetici e così via. Vi sono mercati

di potenziali consumatori, di consumatori al primo acquisto e di consumatori regolari e i mercati

sono segmentati in base al tasso di utilizzo del prodotto - basso, medio, alto. Per i produttori di

birra è molto interessante il fatto che l’88% di tutta la birra consumata negli USA è consumata

dal 18% delle famiglie statunitensi. Nel Regno Unito, il 65% della birra chiara bevuta è

acquistata dal 9% degli uomini.

I mercati industriali sono spesso segmentati in base al tipo di organizzazione (p.es. produttivo,

governativo, agricolo) o al tipo di merci richieste (materie prime, installazioni, servizi).

Un segmento di mercato deve soddisfare determinati standard se deve essere posto al centro

dello sforzo di marketing. Il segmento deve avere dimensioni e potere d’acquisto tali da

garantire entrate redditizie, deve essere accessibile e possedere una vivacità presente e futura.

MARKETING MIX

Il termine marketing mix indica la combinazione di alcune variabili del processo di marketing su

cui le imprese possono far leva per realizzare lo sforzo di marketing complessivo. Queste

variabili sono spesso definite come le 4P – Prodotto, Prezzo, Promozione e Distribuzione (dall’inglese Product, Price, Promotion, Place).

Dopo aver individuato il mercato-obiettivo, l’esperto di marketing potrà avvalersi di queste 4

variabili controllabili e utilizzarle per realizzare ottime vendite sul mercato-obiettivo.

I prodotti o servizi offerti devono essere continuamente rivisti, abbandonati, se diventati ormai

vecchi, e nuovi prodotti devono essere sviluppati. Questo riguarda anche questioni relative alla

marca e al confezionamento

La struttura del prezzo è un aspetto centrale poiché la sua manipolazione si traduce in un

aumento o diminuzione delle vendite. Il prezzo rappresenta inoltre uno dei fattori determinanti

della domanda e influisce considerevolmente sul fatturato e in definitiva sul profitto netto.

Per distribuzione si intendono tutti i mezzi di distribuzione del prodotto o del servizio in modo

che esso arrivi al cliente al momento opportuno.

La componente promozionale del marketing consiste nel far conoscere un prodotto o servizio

ai consumatori o utenti e convincerli che esso è in grado di soddisfare i loro bisogni. Esempi

20


tipici di attività promozionali sono: pubblicità su stampa o TV, invio diretto di materiale

informativo, vendita porta a porta, stand in occasione di mostre/esposizioni ovvero la pubblicità

attraverso la recensione di prodotti o servizi su giornali o riviste.

GESTIONE DEL PRODOTTO

Prodotto è una parola semplice, ma che nella terminologia del marketing diventa un concetto

più complesso.

Un prodotto è un qualcosa che può essere offerto sul mercato per soddisfare un bisogno

o un desiderio. Può essere un oggetto, un servizio, un luogo, un’organizzazione o

un’idea.

Quando si parla di strategia di marketing, diventa importante distinguere tra prodotti e servizi.

La tabella che segue riassume le differenze chiave tra prodotti e servizi.

Tabella 2: Confronto tra Prodotti e Servizi

PRODOTTI SERVIZI

Tangibili Intangibili

Standard Variabili

Non direttamente legati al fornitore Inseparabili dal fornitore

Immagazzinabili Deperibili (impossibile immagazzinarli)

L’acquisto comporta il trasferimento di

proprietà

Impossibile il trasferimento della proprietà

Tutti questi aspetti pongono delle sfide di

marketing

I servizi richiedono un approccio di marketing leggermente diverso. In questo caso è necessario

aggiungere altre 3 P al marketing mix. – PERSONE, EVIDENZA FISICA E PROCESSI (dall’inglese Person, Physical Evidence, Processes).

Persone

• Personale e clienti devono essere “concepiti” nel servizio

• Il personale è formato da “esperti di marketing part-time”

• Può essere un fattore altamente variabile 21


Evidenza fisica

• I servizi acquistati sono rischiosi – spesso gli indizi tangibili sono molto pochi

• L’evidenza fisica fornisce alcune indicazioni del servizio

• Progetto di edifici, divise del personale, opuscoli, ecc. forniscono indizi tangibili

Processi

• Processi di produzione generalmente irrilevanti per gli acquirenti di beni, ma essenziali

per i fruitori di servizi

• Per descrivere i processi dei servizio possono essere utilizzati schemi orientativi

• Molti cercano di industrializzare e dequalificare i processi dei servizi

Ciclo di Vita del Prodotto

Il Ciclo di Vita del Prodotto è un concetto che ha attirato l’attenzione degli esperti di marketing

ormai da anni. Utilizzando l’analogia biologica, si sostiene che tutti i prodotti nascono, vengono

introdotti sul mercato, vedono un aumentano delle vendite, giungono a maturazione (la crescita

delle vendite si interrompe) e quindi muoiono (caduta delle vendite). Il ciclo di vita del prodotto è

illustrato nel grafico che segue in cui sono riportate la curva delle vendite e la curva del profitto.

Vendite e Profitti Introduzione Maturità Declino Crescita Vendite

Necessità di un nuovo prodotto per sostenere la crescita

Profitti Tempo

22


Si potrebbe essere tentati di dire che dal ciclo di vita del prodotto è possibile prevedere i

movimenti della curva delle vendite e sviluppare quindi strategie di mercato adeguate per ogni

fase del ciclo di vita del prodotto come di seguito descritte.

Tuttavia i critici di questo concetto sostengono che l’andamento della curva delle vendite,

tutt’altro che predefinita, è una funzione degli sforzi di marketing che stanno dietro al prodotto;

di conseguenza, il ciclo di vita non ha valore di strumento previsionale. I critici richiamano inoltre

l’attenzione su quelle marche che sembrano dimostrare di non rispondere al concetto del ciclo

di vita del prodotto. Molte di queste rimangono nella fase di maturità per anni e non mostrano

segni di declino.

Fasi del Ciclo di Vita del Prodotto

i) Fase di Introduzione: Le vendite crescono lentamente, probabilmente per mezzo di una

piccola operazione di prova di marketing, ma lo sviluppo e i costi di

marketing iniziali rendono i profitti negativi.

ii) Fase di Crescita: Se il prodotto “fa presa”, vi è un periodo di rapida crescita del volume

delle vendite e di sviluppo del margine lordo di contribuzione. Questa fase

comporta la distribuzione e la comunicazione dei vantaggi del prodotto ed

è forse il periodo più critico della vita del prodotto. Il prodotto deve

consolidare la sua posizione e mantenere alta la reputazione di qualità e

di consegna.

iii) Fase di Maturità: Si tratta di una lunga fase del ciclo, in cui le vendite crescono lentamente

o si sono stabilizzate per poi cominciare a calare quando compaiono

prodotti concorrenziali. I profitti raggiungono il picco, ma sono necessarie

competenze di marketing per mantenere la posizione del prodotto sul

mercato.

iv) Fase di Declino: Il declino del prodotto può essere rapido o prolungato. Tuttavia, l’apertura

di nuovi mercati per il prodotto o una spinta promozionale può dare al

prodotto una seconda vita e posticipare il declino definitivo.

L’aspetto più utile del ciclo di vita del prodotto è che esso consente

all’esperto di marketing di pianificare nuovi usi, nuove caratteristiche del

23


prodotto e nuove segmentazioni di mercato piuttosto che dovervi reagire

quando si presentano.

Livelli del prodotto

I prodotti possono essere suddivisi in tre livelli. Ciascun prodotto ha un beneficio o un servizio

essenziale, in questo caso si parla di “prodotto essenziale”. Tuttavia, raramente pensiamo ai

prodotti solo in termini di beneficio essenziale. La marca, la confezione, la qualità e il design,

per esempio, contraddistinguono il prodotto e sono ciò che rendono il “prodotto tangibile”. Ad un

livello superiore a quello di prodotto tangibile troviamo ciò che è conosciuto come “prodotto

ampliato” che comprende garanzie, assistenza post-vendita, installazione, consegna e termini

di credito. Generalmente la percezione che il consumatore ha del prodotto effettivamente

acquistato è quella di un prodotto ampliato. Spesso sono i benefici e i servizi aggiuntivi inclusi

nel prodotto ampliato, quali per esempio il finanziamento senza interessi o l’estensione di

garanzia, che spingono il cliente ad acquistare.

Livelli del Prodotto

ImagePRODOTTO

ESSENZIALEBenefici

essenziali

Qualità

Confezionamento

ColoreDesign

Installazione

Assistenza

Termini di credito

AssistenzaPost-vendita

ConsegnaGaranzia

Immagine

Personalità

Caratteristiche

Stile

Marca

Posizionamento

24


Valore Aggiunto

Aggiungere valore ad un prodotto o servizio spesso comporta aggiungere benefici extra come

illustrato nel grafico dei livelli del prodotto. Spesso questi elementi aggiuntivi possono essere

rimossi attraverso l’adozione di misure efficaci: una tecnica comunemente impiegata nella

moderna analisi di marketing è “l’analisi della catena del valore” che cerca di rimuovere gli

sprechi o i costi non necessari della filiera mantenendo il valore per il quale il consumatore è

disposto a pagare.

Il valore è dato da elementi quali la varietà della razza o il benessere dell’animale negli

allevamenti o persino l’utilizzazione di confezioni che creano convenienza o maggiore

soddisfazione o garanzie per il consumatore finale.

OBIETTIVI DI MARKETING

Gli obiettivi di marketing consistono nel far coincidere i prodotti con le esigenze dei mercati. Il

professore H. Igor Ansoff, presidente della Abnsoff Associates di San Diego, California, ha

sviluppato una matrice che rappresenta le scelte strategiche alternative volte a incrementare la

propria attività attraverso lo sviluppo di prodotti nuovi o esistenti in mercati esistenti o potenziali.

Quattro sono le opzioni:

1. Vendita di prodotti esistenti in mercati esistenti (Penetrazione di mercato)

2. Vendita di prodotti esistenti in nuovi mercati ( Sviluppo del mercato)

3. Vendita di prodotti nuovi in mercati esistenti (Sviluppo di prodotto)

4. Vendita di nuovi prodotti in nuovi mercati (Diversificazione)

L’approccio adottato da Ansoff per stabilire gli obiettivi di marketing è illustrato nel diagramma

che segue:

25


MATRICE DI ANSOFF

1 Penertazionedel mercato

3 Sviluppo del prodotto

2 Sviluppo del mercato

4 Diversificazione

Esistenti

Nuovi Esistenti

MERCATI

Nuovi

PRODOTTI

E’ importante ricordare che stabilire gli obiettivi di marketing significa decidere quali prodotti

immettere in quali mercati. Le strategie di marketing riguardano invece il modo in cui ciò

viene fatto.

Gli obiettivi di marketing riguardano il dove si sta andando, mentre la strategia di marketing

riguarda il modo in cui si intende arrivarci.

Gli obiettivi di marketing possono essere misurati in termini di: volume delle vendite, valore delle

vendite, quota di mercato, percentuale di penetrazione.

Un esempio di obiettivo di marketing potrebbe essere:

Accedere ad un mercato x con un prodotto y e ottenere un 10 % di quota di mercato

entro un anno.

Perché gli obiettivi di marketing che ci si è posti (o qualsiasi altro obiettivo) siano più

significativi, dovrebbero sempre superare il test SMART. SMART è l’acronimo per Specifico,

Misurabile, Accordato, Realistico e Temporalmente definito.

Specifico – Specifica ciò che si intende raggiungere?

Misurabile – Si saprà se si è raggiunto il risultato giusto?

Accordato – Si avrà l’impegno di tutti coloro che sono coinvolti?

Realistico – Si è chiesto qualcosa che può essere realizzato?

Temporalmente definito – Si è stabilito un termine temporale per i risultati attesi?

26


QUESTIONI RELATIVE ALLA DETERMINAZIONE DEL PREZZO

L’arte di decidere quale prezzo applicare ad un prodotto o servizio. Se troppo alto,

nessuno acquisterà; se troppo basso i consumatori metteranno in dubbio la qualità.

Vi sono molti modi per determinare un prezzo, così come “vi è più di un modo per scuoiare un

gatto!” (Proverbio inglese – N.d.T.). Uno di questi modi è aggiungere, ai costi fissi unitari, i costi

variabili unitari e applicare quindi un margine di profitto in percentuale. Si tratta tuttavia di una

tecnica piuttosto grossolana, soprattutto se i costi fissi unitari si basano su una mera

supposizione poiché, per loro natura, sono molto difficili da ripartire all’interno dell’azienda. Da

dove si inizia per ripartire in maniera precisa i costi del telefono e di segreteria tra i singoli

prodotti, unità o centri di costo? Non è dato saperlo fino a quando il produttore non avrà saputo

quante unità riuscirà a vendere e questo non si saprà fino a quando non sarà stato fissato il

prezzo.

Se il mercato lo consente, il modo più semplice per determinare il prezzo è quello di seguire il

leader del prezzo, il soggetto presente sul mercato che determina l’aumento e la diminuzione

dei prezzi. Il nuovo arrivato ha bisogno di rimanere ad una certa distanza, dietro il leader di

mercato, con un prezzo concorrenzialmente più basso.

In determinati settori industriali, ai produttori vengono dati dei punti di riferimento per la

determinazione del prezzo al di sotto dei quali devono rimanere se desiderano vendere. Per

esempio, un rivenditore di capi di abbigliamento decide che un certo tipo e modello di camicia si

riuscirà a vendere a £29,95 e non ad un prezzo più alto. Il rivenditore lavora su tale prezzo a

ritroso, sottraendo il profitto e il valore aggiunto in ogni stadio della produzione e del processo di

distribuzione per arrivare a stabilire un punto di riferimento per la determinazione del prezzo per

il produttore.

Prezzo e marketing mix

Il prezzo è una delle componenti cruciali del marketing mix (prodotto, prezzo, promozione,

distribuzione) e in molti mercati è il fattore determinante della domanda. Il prezzo è anche una

delle componenti più flessibili del marketing mix. Un’impresa può generalmente adeguare i

propri prezzi più facilmente e più velocemente di quanto non possa cambiare le altre variabili

del marketing mix, vale a dire le caratteristiche del prodotto, i metodi di promozione e di

distribuzione.

27


Determinazione del prezzo La determinazione del prezzo comporta:

1 Decisioni riguardo alla determinazione dei prezzi e agli obiettivi di marketing

2 Valutazione dell’effetto del prezzo sulla domanda

3 Stima dei costi – conoscenza dei costi di produzione

4 Analisi dei prezzi e delle offerte dei concorrenti

5 Scelta di un metodo di determinazione del prezzo

6 Decisioni riguardo al prezzo finale o alla gamma di prezzi

Principali fattori che influenzano le decisioni relative alla determinazione dei prezzi

Tali fattori sono:

Prezzo alto: - E’ probabile che con un prezzo alto non vi sia domanda (caso limite superiore)

- Prodotto o servizio unico

- Prezzi dei concorrenti e prezzi di prodotti sostitutivi o alternativi

- Costi di produzione

- Equilibrio tra domanda e offerta

Prezzo basso: Non vi è margine di profitto con un prezzo basso (caso limite inferiore)

COME PROMUOVERE LA PROPRIA AZIENDA

La promozione delle vendite comprende una serie di tecniche e tattiche di marketing

concepite nell’ambito di un quadro di marketing strategico per aggiungere valore ad un

prodotto o servizio al fine di raggiungere obiettivi specifici di vendita e di marketing. (Istituto di Promozione delle Vendite)

La funzione della promozione è quella di:

• Informare

• Comunicare

• Persuadere

• Creare consapevolezza

28


Il mix promozionale comprende una serie di mezzi di comunicazione il cui obiettivo è quello di

dare vita ad una qualche forma di cambiamento (comportamentale/degli atteggiamenti) nei

gruppi target. Il mix promozionale comprende le seguenti attività:

1 Pubblicità 6 Pubbliche relazioni

2 Vendita personale 7 Sponsorizzazioni

3 Promozione delle vendite 8 Mostre mercato ed Esposizioni

4 Propaganda 9 Marketing on-line

5 Marketing diretto

Il mix promozionale dovrebbe utilizzare in maniera integrata tutte le componenti completando e

rinforzando i messaggi di uguale valore. Il grafico che segue rappresenta la probabile velocità di

risposta del consumatore rispetto alla capacità di indirizzare messaggi promozionali a gruppi di

consumatori specifici.

Grafico: Capacità di indirizzare messaggi a gruppi specifici Bassa Alta Velocità di risposta del consumatore ad una comunicazione Lenta Veloce Pubbliche relazioni Pubblicità Vendita personale Promozione vendite Marketing diretto

29


Per pubblicità si intende qualsiasi forma di comunicazione che fa uso dei mezzi di

comunicazione di massa, per la quale la parte interessata paga un prezzo e il cui

obiettivo è quello di informare e persuadere.

Informare e persuadere sono gli obiettivi di tutti i tipi di pubblicità, sia che si tratti di graziosi

gattini in vendita, la cui inserzione compare nell’apposita sezione del giornale locale, o di un

logo aziendale cucito sulla manica della maglia di un campione di tennis o di uno spot

pubblicitario di due minuti sulla televisione nazionale.

La pubblicità è la componente del mix promozionale e ne è parte integrante. Si tratta di una

componente vitale per la promozione di prodotti o servizi ai consumatori. Sebbene spesso si

parli male della pubblicità e venga fraintesa (non è sinonimo di marketing), la sua funzione è

molto importante poiché fa incontrare consumatori e prodotti. Può costituire rapporti vantaggiosi

tra prodotti e consumatori e, ricordando e ribadendo, aiuta a consolidare nel tempo tali rapporti.

Alla pubblicità viene a volte rimproverato di creare nelle persone bisogni e desideri illusori che

le società possono quindi soddisfare a loro vantaggio. Qualsiasi sia l’atteggiamento morale che

si assume, è certo che se un consumatore non percepisce il prodotto come un qualcosa che

offre dei benefici, non continuerà ad acquistarlo, nonostante tutta la forza della pubblicità.

La pubblicità fatta a livello professionale non può basarsi sull’improvvisazione. Sono necessari

approcci o messaggi diversi per i diversi stadi del rapporto prodotto-consumatore. Gli stadi

sono: consapevolezza, conoscenza, gradimento, preferenza, convinzione e acquisto (la

gerarchia degli effetti) e sono sintetizzati nel modello AIDA - Attenzione, Interesse, Desiderio, Azione. AIDA è probabilmente il più vecchio acronimo utilizzato nel marketing, ma descrive

molto bene i diversi stadi attraverso i quali passa una comunicazione di successo.

• Guadagnare l’attenzione del cliente

• Attirare /suscitare interesse

• Creare desiderio per il prodotto

• Spingere i clienti a compiere azioni (idealmente all’acquisto).

Un altro controllo utile da effettuare quando si progetta e si pubblicizza un programma è quello

di prendere in considerazione le 5M della pubblicità che sono:

Missione (Mission) – quali sono i miei obiettivi vale a dire, cosa sto cercando di raggiungere?

Messaggio (Message) – Quale messaggio voglio che venga comunicato?

Media (Media) – Quale forma di comunicazione è la più adatta per raggiungere i clienti target?

30


Spesa (Money) – Quanto costerà e rientrerò nel budget?

Misurazione (Measurement) – Come saprò se la campagna pubblicitaria ha avuto successo?

DISTRIBUZIONE

(SCELTA DEL CANALE DI DISTRIBUZIONE) Il termine distribuzione, quale componente del marketing mix, indica la scelta del canale di

distribuzione. In altre parole, come si intende portare il proprio prodotto dal luogo di produzione

al consumatore finale. La gestione del canale di distribuzione in termini fisici è essenziale per

avere una consegna affidabile ad un costo minimo.

Decisione relativa alla distribuzione

Quando vendere

Dove vendere

Come vendere In quale forma vendere

Come raggiungere il consumatore finale/utente finale. Il processo di trasferimento dei prodotti

dal produttore al consumatore comprende attività quali il confezionamento, il trasporto e

l’immagazzinamento.

Canale di Distribuzione = strumento attraverso il quale un prodotto passa dal produttore al

consumatore – conosciuto anche come canale di marketing.

Un canale di distribuzione può essere definito come segue:

“Un sistema di relazioni esistenti tra gli operatori economici che partecipano al processo

di acquisto e vendita di beni e servizi”

Lo scopo del canale di distribuzione è quello di:

31


• Colmare il gap esistente tra il produttore e il consumatore finale risolvendo i problemi

associati alla distanza, al tempo e alle discrepanze tra l’offerta e la domanda.

La distribuzione fisica può coinvolgere alcune o tutte le attività che seguono:

• Trasferimento di proprietà

• Movimento /trasporto fisico – dal luogo di produzione al luogo di consumo

• Immagazzinamento/deposito

• Comunicazione – disponibilità, caratteristiche del prodotto, prezzo – verbale, scritta,

elettronica

• Assistenza clienti

• Inventario e controllo merci

• Amministrazione

• Finanziamento

Ruolo degli intermediari nel canale di distribuzione:

La maggior parte dei canali di distribuzione, ma non tutti, vedono la presenza di intermediari di marketing. Gli intermediari di marketing sono degli operatori che stabiliscono un ponte tra i

produttori e i consumatori. Due sono le categorie principali di intermediari di marketing: i

commercianti (grossisti) e gli agenti/mediatori (intermediari funzionali).

Commercianti: acquisiscono la proprietà dei prodotti e li rivendono.

Agenti/mediatori: effettuano e coordinano gli scambi tra i produttori e i rivenditori e sono

remunerati a provvigione, per esempio vendite all’asta. Non acquisiscono la proprietà della

merce.

I rivenditori e i grossisti (comprese le imprese di trasformazione/confezionamento) sono

considerati degli intermediari.

• I rivenditori acquistano prodotti allo scopo di rivenderli ai consumatori finali.

• I grossisti rivendono i prodotti ad altri grossisti/produttori e a dettaglianti.

• Aggiungono valore nella “catena del valore”

• Aiutano a superare il gap spazio-temporale

Le imprese devono assicurarsi che i propri prodotti arrivino alle persone giuste, nel luogo e nei

tempi giusti. Gli intermediari di un canale di distribuzione possono facilitare questo passaggio.

32


Gli intermediari possono ridurre drasticamente il numero di canali di comunicazione esistenti tra

i fornitori e i clienti finali.

Gli intermediari sono spesso criticati. Si parte infatti dal presupposto che minore è il numero di

intermediari, minore è il prezzo al consumo. Il punto di vista del consumatore è che spesso i

grossisti hanno dei profitti che incidono significativamente sui prezzi finali. Tuttavia, si deve

ricordare che è possibile eliminare gli intermediari, ma non è possibile eliminare la loro

funzione.

La scelta del canale di distribuzione dovrebbe dipendere da quattro fattori:

• Consumatori – settore commerciale e abitudini d’acquisto

• Tipo di prodotto - standard o personalizzato; deperibile o non deperibile

• Influenza tutte la altre decisioni di marketing (3P)

• Comporta impegni a lungo termine

PIANIFICAZIONE

In un piano aziendale le sezioni che riguardano il marketing sono di seguito descritte:

Prodotto/servizio

• Quale prodotto /servizio viene offerto?

• Fornire una descrizione dettagliata.

• Indicare qualsiasi caratteristica particolare e come questa può farlo distinguere dai

prodotti/servizi altrui.

• Riportare dettagli relativi ai fornitori.

• (Fornire dettagli della struttura aziendale).

Politica di determinazione dei prezzi

• Quale politica di determinazione dei prezzi è adottata – scrematura, penetrazione, ecc.?

• Quale prezzo andrà a pagare il cliente?

• Come si è arrivati a questo prezzo – tariffa oraria/retribuzione per il lavoro.

• E’ stato calcolato un tasso di recupero generale?

• Quanto costa produrre?

33


• Sono previste forme di credito o condizioni speciali?

Strategia promozionale

• Come sarà presentata la propria impresa?

• Quali metodi pubblicitari/promozionali saranno utilizzati?

• Con quale frequenza si intende fare pubblicità e con quali mezzi? Quanto costerà?

• Si disporrà di un proprio sito web? Se si, quali sono i costi previsti per la progettazione,

l’aggiornamento e la manutenzione del sito?

• Quali metodi di vendita si intende usare?

Scelta dei locali e del canale di distribuzione

• Fornire dettagli riguardanti i locali dell’azienda – ubicazione, dimensione e costo.

• I locali sono presi in leasing /locazione. Allegare il contratto di leasing.

• Fornire informazioni sui permessi e sui regolamenti edilizi.

• Sono necessarie opere di modifica o di ristrutturazione?

Analisi di mercato

• E’ OBBIGATORIO fornire informazioni generali sulle dimensioni e sul tipo di mercato al

quale il prodotto/servizio è destinato.

• Includere informazioni statistiche.

• A chi sono destinati i prodotti/servizi?

• Fornire dettagli e risultati della ricerca di mercato effettuata.

• (E’ possibile includere in appendice una sintesi dei risultati del questionario).

• Quale sarà l’ubicazione e perchè?

• Quale sarà la zona geografica servita?

• Quali sono i principali concorrenti – fornire informazioni sui prezzi, sui servizi e sulla

qualità offerti dai concorrenti.

• In che modo si intende competere – qualità del servizio, prodotto e prezzo migliore?

• Perché qualcuno userà i vostri prodotti?

Previsione delle vendite

• Elaborare una previsione delle vendite per il primo anno.

• Quali sono le aspettative per il primo anno?

34


• Come è stato calcolato il livello di vendite atteso?

• Su che cosa si è basato il calcolo – numero di clienti, articoli venduti, ore lavorate?

• Vi sono cambiamenti stagionali nell’azienda?

SOMMARIO

Cose da FARE nel marketing

• Anticipare, organizzare e avere una visione ampia delle cose.

• Sviluppare un rapporto con i potenziali acquirenti – mantenere contatti e far conoscere loro

la qualità e la quantità offerta.

• Informare gli acquirenti anticipatamente nel caso vi siano problemi.

• Far tesoro delle critiche e agire di conseguenza

• Individuare i propri concorrenti e controllare se la posizione di mercato sta cambiando.

• Scoprire come i concorrenti commercializzano i propri prodotti e il loro tasso di successo.

• Stabilire che cos’è che fa vendere i propri prodotti – è il prezzo, il prodotto, la presentazione

o la promozione? Dovrebbero essere tutte e quattro queste componenti insieme – in caso

contrario dimostrate una certa vulnerabilità nei confronti della concorrenza.

• Ricercare mercati locali o di nicchia che consentano di applicare un prezzo premium.

• Più aggressività nel cercare informazioni dai clienti – scoprire ciò che vogliono, come

operano, quale è la loro posizione finanziaria. Far visita ai clienti e ai consumatori finali per

capire le loro esigenze.

• Mantenere varietà /categorie separate – conoscere esattamente ciò di cui si dispone.

• Essere realisti nel valutare le proprie capacità di venditori – se non ci si ritiene bravi o non si

ama questo compito, prendere in considerazione l’ipotesi di affidarlo a qualcun altro.

• Conservare i registri in ordine – sarà utile quando si creerà un sistema di assicurazione

della qualità.

• Stabilire obiettivi di marketing chiari

• Avere un Piano di Marketing.

• Rivedere il piano regolarmente.

Cose da NON FARE nel Marketing

• Ignorare le tendenze di mercato – siano esse sviluppi tecnologici utili per l’impresa o

cambiamenti della domanda quali l’interesse dei consumatori per il benessere degli animali

o la sicurezza alimentare.

35


• Utilizzare il prezzo come fattore principale nel decidere come o con chi trattare – un prezzo

alto può mascherare altre manchevolezze.

• Rifiutare nuove idee solo perché non familiari – informarsi meglio su di esse.

• Aver paura di chiedere i termini della transazione – un contratto è un accordo – non

un’imposizione.

• Ignorare le voci di mercato – fare domande dirette ai clienti se c’è qualcosa che non

convince.

• Operare in isolamento – chiedere ad altri come affrontano problemi o questioni –

partecipare ad eventi e a conferenze e visitare i punti vendita al dettaglio per vedere come

vengono venduti prodotti simili ai propri ai consumatori di oggi.

RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI

Kotler, Armstrong, Saunders & Wong. Principles of Marketing (Principi di Marketing) European

Edition, Prentice Hall International.

Lancaster, G. and Massingham, L. Essentials of Marketing, McGraw-Hill Marketing Series.

Pride, W. M. and Ferrell, O. C. Marketing Concepts and Strategies, Houghton Mifflin

Tiffany, P. and Peterson, S. (2004) Business Plans for Dummies, 2nd edition, Foster City, IGD

Books Worldwide.

36

Casi Studio dal Regno Unito


Sviluppo del prodotto (Regno Unito) Autore: David Lamb

GELATO MACKIES

www.mackies.co.uk ABSTACT

L’azienda, che ha avviato la produzione di gelato nel 1986, rappresenta un esempio di

cambiamento che passa attraverso l’innovazione e la leadership, e incentrato sullo sviluppo di

nuovi mercati. Uno degli aspetti chiave su cui si è focalizzata la sua azione è il marchio e la

società vanta attualmente un volume d’affari di 12 milioni di sterline legato a questo aspetto.

Sono stati fatti investimenti significativi nello sviluppo di nuovi prodotti e di nuovi processi, in particolare con la creazione di una “Cucina per lo Sviluppo di Nuovi Prodotti” nel 1993, e vi

sono stati interventi per lo sviluppo di nuovi mercati, compresi quello della ristorazione e

dell’esportazione: il gelato Mackies è infatti presente nel Regno Unito, nella Corea del Sud e in

Norvegia.

Oltre a questi aspetti, un’attenzione particolare è stata posta sulla gestione della filiera attraverso un attento controllo dei fattori produttivi, investendo contemporaneamente nel futuro

tramite una fonte di energia rinnovabile rispettosa dell’ambiente e in grado di fornire energia

sostenibile per le attività di produzione.

CONTESTO

Il gelato Mackies è prodotto nell’azienda agricola

di famiglia nell’Aberdeenshire, un’azienda

lattiera di 1.600 acri di terreno. L’azienda

possiede 550 vacche lattifere, conta 65

dipendenti (che hanno in media un’anzianità di

servizio in azienda di 10 anni) e dal 1909 al 1994

ha venduto latte al dettaglio.

L’azienda è gestita dalla famiglia, i cui componenti hanno assunto posizioni chiave nel

marketing e nello sviluppo di nuovi prodotti. Il direttore generale della società è Mac Mackie,

figlio del Presidente Maitland Mackie. Rientrando in azienda dopo impieghi esterni, essi hanno

contribuito a definire le linee di sviluppo dell’azienda e successivamente a costituire le risorse, il

39

http://www.mackies.co.uk/


personale e il marchio Mackies Ice Cream partendo da una piccola base e sviluppandosi su

diversi fronti.

L’azienda ha apportato numerosi cambiamenti per rafforzare e aumentare la propria attività e

contemporaneamente per diversificare il rischio, spostandosi verso nuovi mercati e nuove aree,

cercando allo stesso tempo di conservare un’immagine di alto livello sul mercato. I Mackies si

sono resi conto della necessità di una continua valutazione e innovazione dell’azienda.

La visione della Mackies è diventare un marchio globale ideato dalla più verde delle aziende

britanniche, creata da persone che si divertono a svolgere il loro lavoro. L’obiettivo è quello di

produrre un gelato di “design” dal momento che la gestione della filiera comprende anche l’aver

progettato una dieta specifica per il bestiame, che appartiene ad una razza particolarmente

adatta per la produzione di crema di latte, e la direzione intrapresa nel marketing è quella di

creare il gelato più cremoso del Regno Unito.

Sfida del Mercato

Per molte generazioni l’azienda ha svolto un’attività di tipo tradizionale basata sull’allevamento

di bestiame da latte. Agli inizi degli anni ’80, come tante altre aziende di questo tipo, distribuiva

il latte “porta a porta” alle abitazioni della zona. Il latte era prodotto secondo il metodo

tradizionale di mungitura e pastorizzazione.

L’azienda si è trovata di fronte ad una sfida specifica del settore del latte, nel quale i prezzi

standardizzati e l’accresciuta concentrazione e il consolidamento dei fornitori si traducevano in

difficoltà a competere sul mercato delle materie prime.

La sfida affrontata dall’azienda è stata quella di crescere per poter diversificare e raggiungere

una produzione a valore aggiunto, laddove potessero ancora esistere sbocchi competitivi, in

particolare accedere ad un mercato nel quale numerose aziende, operanti su larga scala, erano

ben consolidate. Dalla ricerca e dall’analisi di mercato è emerso che esistevano potenzialità per

creare un prodotto diversificato nella fascia più alta e nei settori regionali del mercato, tanto che

nel 1986 l’azienda si è avventurata nella produzione di gelato. Partendo da questa base,

l’attività ha continuato a rafforzarsi e a crescere grazie alla gestione della filiera e

all’innovazione.

40


Risposta dell’azienda

Tre sono le componenti che hanno decretato il crescente successo della Mackies: l’integrazione

della filiera, una forte strategia di sviluppo del mercato e l’innovazione dei processi. La strategia

di sviluppo del mercato guida questi processi e da questo punto di vista l’investimento è un

fattore essenziale. Ciò era evidente sin dal 1993, quando è stata presa la decisione di investire

per creare una moderna azienda lattiera per la produzione di gelato in grado di produrre 10

milioni di litri di latte all’anno. L’investimento era importante, ma è stato possibile grazie

all’aumento delle vendite basate su una strategia chiara, vale a dire guadagnare una quota di

mercato, in particolare del mercato scozzese, con un prodotto di “alto livello” e di alta qualità.

Il prodotto è stato creato e lanciato nella fascia alta del mercato scozzese utilizzando confezioni

e marca di tipo tradizionale e ponendo l’attenzione su un elevato contenuto di crema di latte nel

gelato. Ciò ha consentito all’azienda di avere come target un particolare segmento di mercato,

collocato al di sopra dei mercati con prezzi concorrenziali.

Partendo dal presupposto di avere come target il settore “alto” e investendo nella struttura di

produzione, l’azienda ha continuato ad

incentrare la propria attività sui prodotti di

fascia alta, sebbene si sia estesa oltre il

mercato scozzese e abbia sviluppato una

gamma di prodotti che comprende anche

un’assortimento di gelati e sorbetti biologici,

vaschette monodose e confezioni destinate

al settore della ristorazione.

Se da una parte la società era impegnata a creare valore aggiunto attraverso la determinazione

dei prezzi nella fascia alta, dall’altra si è occupata anche di sviluppare un processo integrato in

grado di garantire l’efficienza della produzione, poiché anche in questo settore, come in

qualsiasi altro, esiste la concorrenza. Quindi, mentre la struttura per la produzione di gelato è

stata ampliata con la meccanizzazione, l’attenzione si è spostata anche su altri aspetti parti del

processo per garantirne l’efficienza.

Per quanto riguarda questo aspetto, riprogettando il processo di mungitura in sala, la Mackies

ha realizzato il più grande sistema di mungitura robotizzato in Europa grazie ad un investimento

di 1.000.000 di sterline in 9 robot di mungitura Lely. Tale sistema consente di avere una

maggiore efficienza grazie ai minori costi di gestione del personale e un maggiore controllo

41


sulla qualità del latte. L’azienda ha dovuto inoltre affrontare un altro grande cambiamento

riguardo alla gestione del bestiame: il continuo flusso di informazioni provenienti dalle macchine

di mungitura robotizzate, che ha portato ad un maggiore benessere e ad un aumento della resa

del 15% nella produzione del latte.

Con gli stalli di mungitura individualizzati, i Mackies sono in grado di avere un buon controllo sul

bestiame per tutto il processo e un programma di alimentazione controllato per garantire un’alta

qualità del latte, compresa un’opportuna selezione della razza per assicurare un elevato

contenuto di crema nel latte prodotto.

Essendo dei grandi consumatori di energia, utilizzata per

alimentare e far funzionare l’impianto di mungitura robotizzato, i

macchinari per la produzione e il raffreddamento del gelato e per la

conservazione in magazzino, i Mackies hanno realizzato un

progetto di sfruttamento dell’energia prodotta da turbine eoliche.

L’ubicazione in una zona rurale montana ha consentito all’azienda

di espandersi investendo in tre turbine eoliche. Le tre turbine, alte

45 metri, con tre pale da 25 metri sul rotore, sono in grado di

generare ciascuna una potenza di 850KW, sufficiente per l’attività

lattiera e agricola, e di produrre un’eccedenza di energia che può

essere venduta all’autorità per l’energia.

Il vento rappresenta un’efficace e conveniente fonte di energia

rinnovabile, consente ai Mackies di ridurre l’inquinamento da CO2 e contribuisce a ridurre i

danni all’assetto climatico.

La Mackies ha drasticamente ridotto le emissioni di biossido di carbonio CO2 da un utilizzo

stimato di 341 tonnellate nel 2004; grazie all’impiego di energia rinnovabile, nel 2006 vi è stato il

drastico passaggio ad un surplus di 113 tonnellate, mentre per il 2007/8 si prevede un surplus

di 305 tonnellate. Il raggiungimento di tali obiettivi ha consentito alla Mackies di ricevere

riconoscimenti per gli sforzi intrapresi a tutela dell’ambiente, compreso uno dei premi ambientali

Financial Times, conferito per la prima volta a imprese che hanno dimostrato i maggiori

progressi in termini di efficienza nell’utilizzo di fonti produttrici di biossido di carbonio nelle

rispettive categorie. La Mackies è la vincitrice regionale per l’Europa, il Medio Oriente e l’Africa.

L’approccio integrato consente alla Mackies di promuovere i propri prodotti come prodotti

dall’impatto ambientale positivo, in quanto per il confezionamento vengono utilizzate vaschette

42


riciclabili. Questo atteggiamento è estremamente importante per un’azienda che aspira a

conquistare i mercati internazionali.

La Mackies ha aperto nuovi canali di esportazione, con la costituzione della Mackie’s Asia Co

Ltd. – con sede nella Corea del Sud – che conta più di 30 chioschi in franchising per la vendita

di gelato e di caffé a Seoul.

Questo processo ha avuto inizio con la fornitura

esclusiva di gelato ai 10 stadi di calcio che nel 2002

hanno ospitato le partite di calcio della Coppa del

Mondo in Corea. Da allora, Mackies ha distribuito più di

438.260 litri di gelato. I programmi futuri prevedono di

estendere questa attività anche in Giappone e nel resto

dell’Asia.

Grazie ad altri legami della famiglia, anche la Norvegia ha visto l’arrivo della marca Mackies,

con la gamma di prodotti biologici del 2005 che sono stati in prova in oltre 45 supermercati

Norskegruppen, Centra, Ultra e Meny.

Risultati e Conclusioni

Se da un lato è difficile valutare la redditività dell’azienda, essendo la maggior parte del profitto

investito in risorse, l’azienda è in grado di generare una redditività sufficiente per cercare di

mantenere il buon tasso di spesa per il marketing rispetto al volume d’affari e di sostenere la

crescita ai livelli degli ultimi dieci anni. La crescita dell’azienda continua e i continui investimenti

in termini di capitale e di marketing lo dimostrano.

Lo sviluppo del mercato dei gelati Mackies si basa su nuove opportunità e sulla particolare

sensibilità dei mercati nei confronti dell’offerta di alto livello dei Mackies e del messaggio

ambientale che l’azienda comunica; anche la reputazione di altri prodotti da esportazione quali il

whisky, il salmone e la carne bovina contribuisce a rendere i mercati ben predisposti verso tale

prodotto.

43


Domande per la discussione: Gestione della Filiera: vi sono settori chiave in cui l’idea di utilizzare colture o razze specifiche

per accrescere la qualità del prodotto può essere utilizzata, ad esempio, in altre aziende agro-

alimentari di cui vi occupate o nella vostra azienda?

Esportazione: la Mackies ha adottato l’approccio dell’esportazione diretta verso la Norvegia,

optando invece per una collaborazione di joint venture (inizialmente intermediazione) per

l’esportazione in altri paesi. Valutate la sostenibilità di questi approcci. Prodotto e Tecnologia del processo – utilizzo di un approccio integrato. Questi aspetti sono

legati l’uno all’altro. Quali benefici hanno avuto i clienti da questo approccio? Note per i formatori:

Guardare in particolare a come i temi della qualità e dello sviluppo di nuovi prodotti dipendono

dalla gestione integrata dell’intera operazione e come il valore è aggiunto grazie all’utilizzo di

tecniche specialistiche e anche grazie ad un approccio rispettoso dell’ambiente.

44


Sistemi Informativi di Mercato (Regno Unito) Autore: David Lamb

BERRY SCRUMPTIOUS

www.berryscrumptious.co.uk

ABSTRACT

La Berry Scrumptious è un azienda ubicata nella zona settentrionale dell’Aberdeenshire e che

ha utilizzato i Sistemi Informativi del Mercato per determinare un cambiamento di direzione,

prendendo come target un settore non-tradizionale e spostando i propri prodotti da un mercato

esistente ad un nuovo settore di mercato, vale a dire quello della ristorazione.

Uno degli elementi chiave di questa operazione è stato un piano di marketing ben delineato

che ha fornito all’azienda il potenziale di investimento per andare avanti e sviluppare la propria

attività.

CONTESTO

Berry Scrumptious è il risultato dell’impresa di una coppia

dell’Aberdeenshire. I due, nel considerare l’idea di sposarsi,

sono stati in grado di sposare anche le rispettive

competenze. Ross Rennie lavorava nell’azienda agricola

della propria famiglia, occupandosi della coltivazione di frutti

di bosco, mentre la fidanzata Claire, dopo aver studiato

gestione aziendale e marketing, aveva maturato una certa

esperienza lavorando per un’importante azienda informatica. Claire e Ross si sono resi conto

che, con opportuni investimenti, sarebbero stati in grado di creare un’attività specializzata e,

ritenendo il mercato locale altamente competitivo, hanno deciso di guardare ad un nuovo

settore di mercato nell’ambito della ristorazione e trasformare l’attività di produzione delle

fragole in un’attività per la produzione di “golosità” artigianali, destinate ad un segmento di

mercato chiave quale quello dei matrimoni e di altri eventi speciali.

L’azienda agricola Manse fa parte dell’azienda familiare che la famiglia di Rennie conduce da

quattro generazioni. L’attività principale è la coltivazione di lamponi destinati al commercio al

dettaglio, con una stagione di raccolta compresa tra maggio e ottobre o novembre. Nell’azienda

45

http://www.berryscrumptious.co.uk/


si coltivano anche le fragole e si allevano bovini da carne di razza Aberdeen Angus. L’orzo e

l’avena sono coltivati per l’alimentazione del bestiame e integrati con il fieno raccolto in estate.

Per aver individuato le potenzialità di sviluppo di un’attività a valore aggiunto incentrata sulle

fragole, Claire ha ricevuto un premio per il suo piano aziendale nell’ambito di un concorso

riservato alle imprese, e ha utilizzato l’investimento per creare un’impresa, creando un sito

internet per la vendita on-line e per dare una spinta all’attività. Grazie all’uso strategico di

opportunità promozionali e partecipando a concorsi a Premio nel settore alimentare e delle

bevande, Claire è stata in grado di far crescere l’azienda e ottenere riconoscimenti per il

prodotto unico offerto; in questo modo l’azienda ha potuto crescere e prosperare,

guadagnandosi una reputazione nell’offerta di prodotti sfiziosi, ma di alta qualità: dei veri e

propri peccati di gola.

Sfida del mercato

La sfida, così come affrontata da Claire e da Ross, è stata quella di trovare una via alla

diversificazione in un mercato in cui persino le opzioni offerte dal marketing locale erano state

ben sfruttate e sviluppate da altri soggetti della zona. Ciò significava innovazione, quindi hanno

iniziato a raccogliere una grande quantità di informazioni sul mercato allo scopo di escogitare

alternative di vendita soprattutto per quanto riguarda le fragole.

Per Claire, ciò ha rappresentato l’opportunità di guardare in particolare al mercato della

ristorazione, e trovare un modo di generare guadagni extra aggiungendo valore alle fragole in

un modo nuovo e innovativo. Numerose opzioni sono state prese in considerazione prima che

arrivasse un’informazione chiave, e cioè che le fragole erano spesso consumate in occasione di

eventi speciali nel settore.

La ricerca di mercato aveva evidenziato che, mentre la vendita al dettaglio, compresa la vendita

in azienda, generavano un buon volume di vendite per la frutta e le varie trasformazioni che

riguardavano i frutti di bosco, il settore della ristorazione era un mercato non ancora sfruttato.

Le informazioni indicavano che un segmento di questo mercato poteva essere una strada

particolarmente promettente in cui avventurarsi, vale a dire quella del catering per eventi e

matrimoni.

Mentre eventi quali il Torneo di Tennis di Wimbledon erano già serviti da diversi fornitori, pochi

avevano preso in considerazione altri eventi estivi. Un’opportunità chiave da sfruttare durante i

mesi estivi era quella dei matrimoni: questi, nella maggior parte dei casi, si tengono durante la

46


stagione estiva e in tali occasioni i fornitori di “golosità” possono rifornire alberghi e ad altre

strutture in cui vengono organizzati i matrimoni, oppure direttamente le famiglie e le coppie che

organizzano l’evento.


Nel Regno Unito come in altri luoghi, una componente tradizionale dei matrimoni è la

“bomboniera”, un piccolo oggetto donato agli ospiti, principalmente alle signore, in segno di

ringraziamento. Questo può essere un piccolo dono, in genere dolciumi, e un oggetto speciale

per un evento speciale.

L’opportunità intravista da Claire non stava nella fornitura diretta di fragole al mercato, ma

nell’aggiungere valore. Da qui l’idea di sottoporre le fragole ad un processo di trasformazione

immergendole nel cioccolato e decorandole a mano.

Per poter offrire un prodotto superiore, Claire ha pensato

all’idea di creare un prodotto specifico per l’evento.

Questo comportava non solo decorare i prodotti con la

cioccolata, ma in particolare creare una decorazione per

gli ospiti del matrimonio pensata su misura per l’evento.

Quindi, se lo sposo indossava l’abito con la cravatta a

farfalla e la sposa l’abito bianco come da tradizione, le

fragole dovevano intonarsi agli abiti degli sposi ed

essere decorate a mano accostando cioccolato bianco e nero e aggiungendo persino i farfallini.

Una volta sviluppato il progetto, Claire aveva bisogno di procurarsi i finanziamenti per potarlo

avanti. Avendo sviluppato un piano di marketing grazie alla sua esperienza in gestione

aziendale, Claire lo ha presentato all’Istituto Scozzese per le Imprese e ha vinto il primo premio.

Questo le ha consentito di disporre di risorse sufficienti per iniziare la promozione e il marketing

e mandare avanti l’attività.

Grazie a questo premio, è stato possibile creare un sito internet e la società Berry Scrumptious

ha iniziato a promuovere i propri prodotti, servendosi ancora una volta delle informazioni

specializzate del mercato in modo da poter mirare ai settori giusti, quali quello dei matrimoni e

degli eventi letterari. Come ulteriore iniziativa promozionale, i prodotti sono stati esposti in

occasione di un evento speciale di consegna di premi cinematografici. Ciò ha consentito

all’azienda di elevare il proprio profilo e generare numerose vendite.

47


La società ha quindi utilizzato questi eventi per creare una rete di collegamenti, di promozione e

di generazione di feedback positivo, avendo capito che la partecipazione ad eventi speciali crea

ulteriore pubblicità, in particolare quando è possibile esporre la “berry tower”, un espositore a

torre su cui sono sistemate le golosità prodotte e che è utilizzato come elemento di richiamo in

occasione degli eventi.

La componente chiave del marketing è il servizio fornito. La

società fa l’impossibile per assicurare che il prodotto sia

consegnato secondo le richieste specifiche della coppia ad

ogni matrimonio, tempestivamente (aspetto cruciale quando si

tratta di prodotti freschi) e utilizzando un servizio di consegna

che garantisca che la qualità non venga compromessa.

L’azienda ha inoltre utilizzato i premi di settori specialistici non

solo come mezzo per crearsi della pubblicità, ma per

rinforzare l’aspetto qualitativo del proprio servizio. Nel primo

anno di attività si è assicurata tre premi per l’innovazione e lo sviluppo del mercato.

Attualmente la società sta sfruttando la risposta positiva e la promozione per sviluppare

un’attività specialistica on-line legata alla “golosità-dono” e si sta impegnando nell’espansione

del mercato dove sono stati individuati settori target collegati. Ciò comprende articoli specifici

per pranzi, eventi e occasioni legate ai matrimoni quali le feste di addio al nubilato e al celibato

dove il tema è ripetuto.

La componente chiave in tutto questo è un sito internet aggiornato che consente ai potenziali

clienti di “vedere prima di comprare” e di rimuovere gli eventuali ostacoli geografici per le coppie

che organizzano il proprio matrimonio. Si tratta di un aspetto cruciale delle vendite via internet;

nel sito, inoltre, possono elencati testimonial e premi acquisiti, evidenziati i successi e presentati

i potenziali prodotti – anche se ciascun evento può essere personalizzato in base alle richieste

specifiche del cliente.

Con la crescita dell’attività, cresce la necessità di trovare nuovi prodotti. Per l’azienda di

famiglia, per la quale i lamponi rappresentano la principale coltura prodotta per la vendita al

dettaglio, la sfida è quella di trovare nuove iniziative per servire i lamponi come alternativa o

trovare altri luoghi, eventi, opportunità promozionali e mercati giusti per far crescere l’azienda e

garantire un maggior profitto al produttore.

48



Attraverso le informazioni sui mercati e la pianificazione, si è potuto utilizzare un solido piano

aziendale per assicurare gli investimenti necessari ad accrescere le risorse chiave. Il portale

web ha rappresentato uno di questi aspetti e l’investimento in questo e in eventi promozionali

ha consentito a questa giovane azienda di guadagnarsi uno stabile e veloce accesso in un

mercato in crescita che è quello delle golosità. L’utilizzo di strumenti quali le informazioni sui

mercati e la ricerca di mercato si è rivelato estremamente utile, così come lo è stato capire non

solo l’importanza di internet come canale per raggiungere i potenziali clienti, ma anche la

grande presa che esso ha sul gruppo demografico target delle vendite via internet.

In questa prima fase di sviluppo, si è riconosciuto il bisogno di un elevato tasso di investimento

rispetto al volume d’affari e l’azienda è stata in grado di generare un volume d’affari sufficiente

per creare un reddito per i principali dirigenti dell’azienda, i quali possono quindi cercare di

costruire sulle basi poste per trasformarsi in un’azienda di successo, prendendo come target

una nicchia di mercato specialistica che altri produttori dello stesso settore non avevano preso

in considerazione come potenziale settore target.

Domande per la discussione:

1. Informazioni sul mercato: In che modo vengono utilizzate le informazioni relative al

mercato nella vostra impresa e in che modo queste influenzano il vostro processo di

pianificazione?

2. Piano di Marketing: Avete preparato un piano di marketing per la vostra azienda? Se si,

in che modo è utilizzato? Le decisioni relative agli investimenti sono prese in base a

questo piano? Note per i formatori:

Guardare in particolare se le aziende stanno conducendo ricerche di mercato e come questo si

riflette sulla pianificazione di marketing.

49


Marketing diretto (Regno Unito) Autore: David Lamb

THE STORE

WWW.THESTORECOMPANY.CO.UK

ABSTACT

L’azienda The Store, originariamente con sede in una zona rurale dell’Aberdeenshire, ma con

due punti vendita al dettaglio, di cui uno ad Edimburgo, rappresenta un esempio di azienda

impegnata in un’attività a valore aggiunto e nella diversificazione.

Allo stesso tempo, l’azienda fornisce un chiaro esempio di marketing diretto, utilizzando

numerosi canali quali la vendita diretta in azienda, i mercati gestiti dagli agricoltori, la vendita in

occasione di eventi e vendita via internet. Anche la strategia utilizzata è un chiaro esempio di

utilizzo del marketing mix.

CONTESTO

The Store è nata nel 2000 a Foveran, nella regione rurale dell’Aberdeenshire, in Scozia, come

azienda a conduzione familiare attenta alla diversificazione. Pat e Margaret Booth gestivano

un’azienda agricola di allevamento di bovini da carne, esistente da quattro generazioni, che

forniva prodotti locali di alta qualità direttamente ai clienti.

Il figlio Andrew era tornato ad occuparsi dell’azienda dopo aver conseguito una laurea in

gestione aziendale e stava cercando nuove opportunità per l’azienda stessa.

Andrew aveva notato un numero crescente di clienti attenti ad acquistare localmente i prodotti

alimentari e direttamente dai produttori, quando il prodotto offerto era sufficientemente

differenziato da altri prodotti in vendita altrove e se di alta qualità.

Dopo aver valutato diverse opzioni, Andrew e ha visto delle

potenzialità nella famosa razza di bovini da carne Aberdeen Angus.

Mettendo a frutto le competenze della famiglia nell’allevamento del

bestiame, ha trasformato un capanno esistente in azienda in un

piccolo negozio e si è servito del macellaio della zona per ricavare

tagli di manzo e d’agnello da vendere direttamente al pubblico.

50

http://www.thestorecompany.co.uk/









L’attività è cresciuta e, in cinque anni, i Booths sono riusciti ad aprire due negozi al dettaglio.

Vendono i propri prodotti sia via internet sia ad un importante rivenditore, hanno 14 dipendenti

che lavorano nell’azienda e legami con altri allevatori per assicurarsi una fornitura sufficiente a

soddisfare la domanda.

L’azienda agricola alleva un numero limitato di bovini da carne di qualità (Aberdeen Angus) e di

pecore (Suffolks e Texels) all’aperto, facendo il migliore uso dell’ambiente naturale. Il bestiame

si alimenta esclusivamente sul pascolo naturale e con foraggio fatto crescere in azienda, senza

l’utilizzo di integratori geneticamente modificati. La rintracciabilità del prodotto finale è

completamente assicurata grazie al monitoraggio diretto del prodotto dal pascolo al

consumatore. Le carni sono appese in maniera adeguata e tradizionale per completare

l’assicurazione della qualità.

Inoltre, gli ortaggi prodotti dall’azienda sono coltivati senza l’utilizzo di fertilizzanti chimici e

pesticidi e la coltivazione è condotta in maniera eco-compatibile, lasciando quante più zone

possibile allo stato brado per incoraggiare la presenza di insetti benefici e di selvaggina.

L’obiettivo di The Store è semplice: promuovere con passione alimenti locali di alta qualità e

distribuirli attraverso canali di vendita di fascia superiore, compresi hotel e ristoranti, oltre ai

propri negozi al dettaglio.

Sfida del mercato

Pat, Margaret e Andrew Booth, i proprietari, si sono trovati di fronte alla sfida rappresentata da

una diminuzione dei profitti provenienti dalla vendita della carne al settore della trasformazione,

dove rappresentavano solo un anello della catena di distribuzione al consumatore finale

suddivisa in tre stadi: trasformazione, vendita al dettaglio e acquisto finale. Ciò significava che

altri, lungo questa catena di distribuzione, si appropriavano di una quota del valore aggiunto e

dei guadagni generati da questa attività.

Con la riforma della Politica Agricola Comune (PAC), si è presentata l’opportunità di cercare di

aggiungere valore al proprio prodotto in un scenario in cui un crescente numero di consumatori

guardavano ad un’offerta differenziata, con un maggiore valore aggiunto. I consumatori

avevano accesso a queste opportunità attraverso i primi mercati degli agricoltori e attraverso un

esiguo numero di punti vendita in azienda, che generalmente non erano altro che capanni o

fabbricati annessi alla proprietà. Mentre in altre zone della regione vi erano stati casi di

imprenditori agricoli che avevano avuto successo sviluppando attività non propriamente agricole

51


quali la pesca al salmone, il quad-biking e altre attività ancora, pochissime aziende avevano

preso in considerazione la possibilità di aggiungere valore alla propria produzione destinata alla

vendita diretta. Con lo sviluppo di internet e di altre attività di marketing diretto si è presentata

l’opportunità di lanciarsi in una nuova impresa.

L’azienda agricola dei Booth si trova nelle vicinanze di una strada molto trafficata e

numerosissimi sono i pendolari che vanno e vengono dalla città di Aberdeen. L’ opportunità

principale era quella di attrarre i clienti del posto e quanti percorrevano quelle strade offrendo

un prodotto che si differenziasse dagli altri prodotti disponibili nei punti vendita al dettaglio.


L’azienda ha risposto creando un prodotto nuovo per la clientela di passaggio e vendendolo

direttamente. E’ stata condotta una ricerca di mercato da cui è emerso che il marchio Aberdeen

Angus esercitava una forte attrazione sui consumatori locali e persino su quelli nazionali, in

quanto considerato di alta qualità. Andrew Booth riteneva inoltre che l’utilizzo di certe tecniche

per il taglio e la preparazione della carne per ottenere un prodotto di qualità superiore, l’utilizzo

di confezioni e la determinazione del prezzo basata sul consumatore avrebbero indotto le

persone a provare e a comprare il prodotto.

L’azienda ha seguito la regola del prodotto giusto attraverso il

punto vendita giusto. Si è provveduto ad adeguare i locali esistenti

in azienda per creare un punto vendita al dettaglio dove i clienti

potevano parcheggiare e acquistare direttamente i prodotti.

La prima componente del marketing mix di cui si è dovuto tener

conto è stato il prodotto. Una volta procurato un numero sufficiente di capi di bestiame

Aberdeen Angus di buona qualità, era necessario assicurarsi che la carne fosse ben tagliata e

fatto maturare. Altri locali dell’azienda sono stati allestiti per il taglio e la produzione ha potuto

avere inizio. Con una selezione di buona qualità, i proprietari si sono focalizzati su della carne di

manzo ben matura, lasciata frollare per un periodo di 21-28 giorni. In questo modo è stato

possibile ottenere una carne di ottima qualità con il marchio Aberdeen Angus, per il quale era

possibile esigere un prezzo maggiore.

La determinazione del prezzo ha rappresentato un altro aspetto da affrontare per avere un

margine di profitto adeguato, con un prodotto che necessita da tre a quattro settimane per una

sufficiente maturazione e un investimento di tempo non affrontato da altri produttori. Piuttosto

52


che determinare un prezzo secondo le aspettative degli altri produttori, i Booths ritenevano che

un prodotto di alto livello esigeva un prezzo di pari livello. Così hanno stabilito i prezzi di

conseguenza, con la garanzia di una qualità superiore, di un sapore superiore e di un prodotto

completamente rintracciabile. La risposta dei consumatori dimostra che essi riconoscono il

valore aggiunto di un prodotto fresco di qualità, e che per esso sono disposti a pagare un

prezzo elevato.

L’ubicazione dell’azienda ha rappresentato un altro aspetto importante da considerare per

attirare i consumatori. I Booths hanno investito in cartelli pubblicitari stradali e hanno pensato

all’immagine che volevano dare di un servizio di vendita al dettaglio tradizionale ed ecco da

dove proviene il nome “The Store” (Il Negozio). Insieme ad un prodotto personalizzato, anche il

servizio era personalizzato, completo di suggerimenti, ricette e ordini personalizzati. Il servizio

consisteva nel cucinare pasti su ordinazione a base di carne per alcuni clienti. Da lì sono

passati alla preparazione di hamburger, salsicce e pasti, il tutto di propria produzione. Questo

ha rappresentato un aspetto importante della produzione, poiché è più facile vendere bistecche

che altre parti dell’animale, quindi aggiungere valore a tagli di carne meno richiesti era un modo

per garantire che si potesse avere un profitto su tutto l’animale.

Per vendere i propri prodotti, l’azienda si è servita, come ulteriore punto vendita, dei mercati

degli agricoltori della regione, generando un volume di vendite aggiuntivo e promuovendo il

proprio punto vendita fisso. Questa combinazione di vendita, come hanno potuto constatare i

proprietari, era in grado di attirare un grande numero di persone e il servizio personalizzato

aiutava a mantenere i clienti e li incoraggiava a tornare.

Partendo da questa base, man mano

che la clientela cresceva, anche

l’azienda ha potuto crescere, sviluppare

nuovi prodotti e aprire altri punti vendita.

Il negozio è passato da un macellaio

part-time a tre macellai e dispone di

personale di vendita occupato a tempo

pieno. La crescita registrata con il

marketing diretto ha spinto l’azienda ad

intraprendere la via della vendita on-line per ampliare le vendite. Nel 2006 The Store ha potuto

affrontare anche un altro aspetto del marketing diretto con l’apertura di un altro punto vendita

gestito dalla sorella di Andrew ad Edimburgo. L’esercizio è stato aperto in un’area di questa

grande città ritenuta appropriata in quanto si tratta di un’area ricca, con una base di clienti

desiderosi di investire in prodotti della gamma premium.

53


Con l’aiuto di un cuoco, vincitore di un premio, l’azienda è stata in grado di ampliare la gamma

dei propri prodotti, introducendo agnelli di produzione locale e manzi Aberdeen Angus allevati

da altri produttori, oltre ad un assortimento di cibi pronti. L’azienda è ora in grado di offrire una

gamma completa di prodotti, sia via internet che attraverso la vendita al dettaglio. Inoltre ha

preso accordi per vendere parte dei propri prodotti ad un rivenditore di prodotti premium,

Waitrose, nel momento in cui stava aprendo i primi negozi ad Edimburgo, in Scozia.

Risultati e Conclusione

The Store continua a crescere grazie agli investimenti e ad investire una parte del volume

d’affari complessivo nella promozione dell’azienda. Il marketing mix e l’approccio al marketing

diretto rappresentano la chiave del successo di quest’azienda, con la fidelizzazione della

clientela come una delle variabili chiave del volume d’affari complessivo dell’azienda.

L’azienda continua a crescere ed è in cerca di ulteriori opportunità per sviluppare ulteriormente

il marchio, i canali di distribuzione e la gamma dei prodotti. L’azienda continua ad essere

menzionata quale esempio di migliore pratica nell’ambito dell’industria alimentare locale.


1. Marketing Mix: Vi sono delle componenti del marketing mix complessivo che possono

essere applicate alla vostra azienda? Prestate attenzione all’insieme delle componenti?

2. Marketing diretto: The Store adotta tre diverse varianti di marketing diretto: vendita via

internet, punto vendita in azienda e mercato degli agricoltori. Questi tipi di approccio o

canali di distribuzione, sono potenziali sbocchi di mercato per i vostri prodotti? 3. Gestione della filiera: controllando l’intera filiera, dall’allevamento alla vendita al

dettaglio, The Store è in grado di generare maggiori profitti. Quali altri benefici vi sono stati

in termini di comunicazione alla clientela? Note per i formatori

L’azienda è stata in grado di guardare al marketing mix nel suo insieme trovando soluzioni

diverse per aggiungere valore. Pensate quali opzioni le singole aziende possono prendere in

considerazione per aggiungere valore e se vi sono canali di mercato disponibili affinché le

aziende possano vendere direttamente ai consumatori.

54


Ella Drinks (Regno Unito) Autore: Patrick Hughes

Ella Drinks www.bouvrage.com

Abstract Ella Drinks è un’azienda pioniera nel settore delle bevande analcoliche costituita nel 1998 ad

Alloa, Scozia, da Anne Thomson, direttore generale, e da suo marito e socio John Gallagher.

L’obiettivo, semplice, della società era quello di rendere disponibile durante tutto l’anno ai

consumatori il gusto raffinato dei lamponi freschi scozzesi in una bibita sana e nutriente. Il

Bouvrage Raspberry Drink (bevanda a base di lamponi) è stato il primo prodotto della società

lanciato nel luglio del 1999. Successivamente sono stati aggiunti altri prodotti quali il Bouvrage

Blaeberry Drink (Blaeberry è la parola scozzese per blueberry - mirtilli) che rappresenta il

secondo prodotto della gamma “Bouvrage”.

Il gruppo di persone che è dietro alla marca Bouvrage crede nell’importanza di offrire ai

consumatori opzioni sane e genuine. Con la gamma di prodotti Bouvrage, Ella Drinks intende

colmare il vuoto esistente nel mercato delle bevande analcoliche per adulti offrendo bevande

naturali, sane e raffinate. In effetti il mercato delle bevande analcoliche sembra essere

dominato da grandi marche che hanno come target bambini e adolescenti, trascurando i bisogni

dei consumatori adulti. Bouvrage mira ad offrire una bevanda naturale, sana e di alta qualità e

allo stesso tempo sufficientemente raffinata da fornire una buona alternativa all’alcool.

Contesto Normalmente i lamponi scozzesi freschi sono disponibili per un arco di tempo stagionale molto

breve e per tutto l’anno come prodotto surgelato. L’azienda Ella Drinks è nata per rispondere a

ciò che i soci descrivevano come “una richiesta chiara da parte dei consumatori di sapori

naturali e freschi in prodotti in grado di conformarsi alle abitudini alimentari moderne … prodotti

dalla Natura per i consumatori di oggi”.

Poche persone sanno che i lamponi sono il frutto nazionale scozzese e ampiamente

riconosciuti tra i più gustosi del mondo. Il clima fresco della Scozia è perfetto per la coltivazione

del frutto, la cui produzione a livello commerciale ha avuto inizio subito dopo la Prima Guerra

55

http://www.bouvrage.com/


Mondiale quando ai soldati, di ritorno dalla guerra, furono dati dei piccoli appezzamenti di

terreno da coltivare e i lamponi furono la coltura scelta dalla maggior parte di essi.

Ella Drinks era determinata a sviluppare e produrre un prodotto grazie al quale i consumatori

avrebbero potuto gustare il sapore dei lamponi scozzesi e godere delle sue proprietà benefiche

durante tutto l’anno

Sfida del mercato Il primo prodotto di Ella Drink è stato il Bouvrage Raspberry Drink lanciato a livello nazionale nel

1999 in formato da 250ml. Questa bevanda analcolica, leggermente frizzante, viene sottoposta

ad un processo di lavorazione minimo per conservare il sapore ricco e naturale dei lamponi

senza aggiunta di additivi chimici. E’ una eccellente fonte di antiossidanti. Il Bouvrage

Raspberry è ottentuto per il 50% con succo di lamponi ovvero con 150g di lamponi scozzesi di

qualità superiore per ogni bottiglia da 250ml. Sono utilizzati unicamente lamponi di qualità

superiore in grado di assicurare, ad ogni sorso, un’esplosione del delizioso sapore dei migliori

lamponi del mondo. Tutta la frutta è sottoposta a controllo di qualità e viene accertata l’assenza

di residui di pesticidi e diserbanti. La qualità degli ingredienti è importantissima, ma lo sono

anche i metodi di trasformazione utilizzati. Di conseguenza le nuove tecnologie e la particolare

attenzione al modo in cui la frutta viene trattata sono aspetti fondamentali per ottenere il livello

di qualità offerto da Bouvrage. I lamponi rappresentano inoltre una fonte eccezionale di

antiossidanti che proteggono dallo stress della vita moderna.

L’azienda ha potuto produrre uno stock della bevanda utilizzando le strutture di pressatura e di

imbottigliamento di altre aziende. Inizialmente la produzione era di 600 – 700 litri per ogni

campagna di produzione, tuttavia era necessario aumentare le capacità produttive per ridurre il

prezzo unitario e in definitiva fare in modo che il prodotto fosse più efficiente in termini di costi.

Nel 1998, a sei mesi dal lancio pilota, Ella Drinks ha ricevuto due prestigiosi premi per il

Bouvrage in occasione dello Scottish Food & Drink Excellence Awards vincendo nelle categorie

delle Migliori Innovazioni nel campo delle Bevande e Migliore Prodotto per la Ristorazione.

Risposta dell’Azienda La gamma Bouvrage Raspberry è stata ampliata fino a comprendere bottiglie di vetro da 750ml,

offrendo una buona alternativa al vino durante i pasti. A questo punto, anche il design della

bottiglia da 250ml è stato cambiato in modo da avere una serie completa di bottiglie che, una

volta disposte una accanto all’altra sugli espositori, fossero intonate tra loro. Prima della

56


bottiglia da 750ml era stata lanciata la lattina da 250ml. Il lancio della lattina ha rappresentato

un tentativo di guadagnare l’accesso in quei luoghi dove non è consentito introdurre bottiglie di

vetro. Tuttavia la produzione è stata interrotta a causa dell’’instabilità della confezione e della

perdita di fornitori di confezioni di qualità nel Regno Unito.

Dal lancio del prodotto, Bouvrage si è assicurato l’inserimento nei listini delle principali catene di

supermercati quali Waitrose e Sainsbury’s ed è stato stoccato come prodotto locale in alcuni

negozi ASDA. Altri clienti degni di nota sono Harrods, Selfridges, il Parlamento Scozzese e

singoli negozi di prodotti dietetici, di gastronomia, reparti alimentari, centri di giardinaggio e

centri visitatori. E’ possibile trovare il prodotto anche in numerosi pub, hotel e ristoranti e la

società si è assicurata l’inserimento nei cataloghi dei principali grossisti di prodotti dietetici e di

gastronomia in Scozia e in quelli dell’industria della ristorazione.

La società è da sempre presente nei mercati degli agricoltori in tutta la Scozia e circa il 10 –

15% del volume d’affari complessivo annuale proviene da questi mercati.

Il secondo prodotto della gamma Bouvrage è il Bouvrage Blaeberry Drink, lanciato nel 2003. Il

prodotto è preparato con mirtilli selvatici provenienti dalle lontane foreste artiche della Finlandia.

Le lunghe giornate e le notti rischiarate dalla luce del sole oltre alle dure condizioni di crescita

creano il sapore delizioso e il colore intenso per i quali i mirtilli sono rinomati.

Conosciuti in Scozia con molti nomi (tra cui Bilberry e Blaeberry), i mirtilli sono i frutti preferiti dai

finlandesi e considerati una straordinaria delizia. Le bacche crescono abbondanti nelle foreste

della Finlandia ed è usanza dei finlandesi avventurarsi in queste foreste per raccogliere i frutti

sia per il proprio congelatore, sia per venderli ai centri di raccolta presenti in ogni paese. Si può

quindi affermare che queste bacche favoriscono una vita sana grazie al salutare esercizio fisico

e alla loro presenza nella dieta, oltre a contribuire al bilancio familiare.

Anche il Bouvrage Blaeberry come il Bouvrage Raspberry è imbottigliato in bottiglie da 250ml e

da 750ml. Il prodotto è ottenuto con il succo di 80g di mirtilli finlandesi per ciascuna bottiglia da

250 ml ovvero con il succo di 240g di mirtilli per ciascuna bottiglia da 750ml ed è la bevanda

perfetta in ogni momento, ideale come succo per la colazione, come bevanda rinfrescante

durante la giornata e come alternativa al vino la sera.

Nel 2003 il Bouvrage Blaeberry ha vinto il premio Best Health Enhancing Product (Miglior

Prodotto per la Promozione della Salute) in occasione del premio Scottish Food and Drink

Excellence Awards.

57


Grazie allo speciale processo di preparazione la bontà naturale della vera frutta è conservata, in

particolare sono conservati i flavonoidi e gli acidi fenolici, che gli esperti ritengono avere effetti

benefici sul corpo umano.

Ella Drinks ha individuato nel mercato dei matrimoni in Scozia un settore di potenziale crescita

per l’azienda. Molti degli invitati ai matrimoni non amano bere alcool o preferiscono limitarne

rigorosamente l’assunzione, ma desiderano comunque qualcosa di speciale. Bouvrage può

essere offerto come drink di benvenuto, mescolando in ugual dose la bevanda e lo champagne,

o come una scelta in più su ciascun tavolo. Proprio per questo, nel 2007, Ella Drinks è stata uno

degli sponsor della manifestazione per il conferimento del premo VOWS Awards (Voted

Outstanding Wedding Supplier - Fornitore di eccellenza per matrimoni), istituito per il

riconoscimento degli standard nell’ambito dell’industria dei matrimoni in Scozia. La prestigiosa

cerimonia, che si è tenuta presso il Corn Exchange di Edimburgo, ha visto la partecipazione di

500 imprenditori. Ciò ha fornito alla società l’opportunità di esporre i propri prodotti e di far

conoscere l’intera gamma Bouvrage agli organizzatori di matrimoni e a coloro che si occupano

di catering.

L’azienda intende aggiungere un altro prodotto alla già esistente gamma di bottiglie di vetro

poiché ritiene che una gamma di tre prodotti anziché due avrebbe un migliore impatto visivo

sullo scaffale di un cliente. Ella Drinks ha anche sviluppato un succo senza aggiunta di

zucchero e al momento ha già ordini pre-produzione di 12.000 unità. Poiché tale prodotto ha un

contenuto di zucchero molto al di sotto dei limiti imposti dalle linee guida del governo per le

bevande, esso può essere venduto direttamente ai bambini nelle scuole. Inoltre il prodotto non

contiene ingredienti esteri poiché tutti gli ingredienti provengono direttamente dal Regno Unito.

58


Risultati e conclusioni Grazie alla strategia di mercato e ai continui investimenti, il tasso di crescita dell’azienda Ella

Drinks è aumentato costantemente di circa il 10% all’anno negli ultimi 6 anni. La spesa per il

marketing sostenuta da Ella Drinks rappresenta circa il 5-10% del volume d’affari e comprende

il mantenimento del sito internet, la produzione di volantini e di striscioni pubblicitari e anche la

partecipazione ad esposizioni.

Ella Drinks è sostenuta dallo Scottish Enterprise (Ente scozzese per lo sviluppo) e ha

beneficiato di fondi di circa 25.000 sterline dalla data della sua costituzione nel 1999. Lo

Scottish Enterprise fornisce inoltre un servizio di consulenza alle imprese per le attività di

marketing e per l’esportazione. Attualmente, il volume d’affari dell’azienda ammonta a circa

200.000 sterline all’anno. Un’alta percentuale di tale volume d’affari è generata dal sito internet

della società www.bouvrage.com dove i prodotti ricevono regolarmente delle mail dai propri

“fan”.

59

http://www.bouvrage.com/


Pianificazione Strategica (Regno Unito) Autore: Paul Mayfield

Il Fenton Centre Abstract Il Fenton Centre è stato creato nell’ambito di un piano strategico di lungo termine adottato per

sviluppare un marchio aziendale. Sin dal suo arrivo nell’azienda agricola West Fenton Farm nel

1990, Simon Henderson ha incoraggiato le visite di gruppi di scolaresche e del pubblico in

generale, per mostrare come gestiva l’azienda agricola in armonia con l’ambiente naturale. Il

Fenton Visitor Centre è stato aperto nel 2004 e sebbene l’ingresso sia gratuito, la sua apertura

ha rappresentato il primo passo verso lo sviluppo del marchio Fenton. Lo sviluppo del marchio

Fenton si basa sulla filosofia di Simon che può essere riassunta nella frase “Non vendiamo

prodotti, vendiamo un’idea” e la funzione del Centro era quella di richiamare gente, cioè clienti

che poi avrebbero consumato al ristorante/bar, pagato per servizi aggiuntivi e acquistato

prodotti a marchio Fenton.

Dietro lo sviluppo del marchio Fenton c’è la dimostrazione che l’attività agricola può essere

svolta in maniera sostenibile e in armonia con l’ambiente - e tutti i prodotti associati al marchio

riflettono questo impegno.

Contesto La West Fenton Farm, azienda agricola di 182 ettari, si trova nel Northumberland, nella parte

settentrionale dell’Inghilterra, non lontano dal confine con la Scozia, e fa parte delle proprietà

del Conte di Durham. Quando Simon è arrivato in azienda nel 1990 le sue condizioni erano

pessime, con uno scarso rendimento della coltura mista. Simon ha cominciato con l’arare quasi

tutti i terreni tranne 10 ettari di pascolo e avviando la coltivazione di carote e cereali, e

introducendo successivamente anche i piselli e le patate. L’azienda agricola ha oggi un ciclo di

rotazione delle colture di sei anni consistente in piselli – frumento – carote – frumento – patate –

frumento.

Nelle colline che circondano il Fenton Centre vi sono tracce di insediamenti risalenti all’Età del

Bronzo. Alla fine del XVIII secolo la West Fenton Farm fu gestita dai fratelli Matthew e George

Culley, due grandi innovatori, ai quali è attribuito il merito di aver introdotto molte pratiche

agricole nuove nel nord dell’Inghilterra, quali l’arricchimento del suolo, il drenaggio dei terreni,

60


nuove colture e la rotazione delle colture. Utilizzando metodi di allevamento selettivi per le

razze ovine locali, i Culleys riuscirono ad ottenere una nuova razza ovina conosciuta come

Border Leicester, che è oggi presente in molti paesi del mondo.

L’azienda è attraversata dal fiume Till, che crea un ambiente naturale particolare, ad esempio

un lago nato da una sua ansa e antichi terreni alluvionali a pascolo, la cui inondazione è oggi

impedita grazie alla presenza di argini di protezione. Nell’azienda si trovano inoltre due Siti di

Speciale Interesse Scientifico (SSSI) e una Zona Speciale di Conservazione che devono essere

gestite con particolare attenzione.

Oltre a migliorare l’azienda dal punto di vista prettamente agricolo, Simon ha iniziato a

migliorarne l’habitat naturale. Nei primi sei mesi ha costruito una tana per le lontre, ha definito i

margini dei campi e ha separato con una recinzione il fiume dal bestiame per creare un habitat

per la flora e la fauna selvatiche. Ha successivamente piantato 10 km di arbusti da siepe e ha

scavato un fossato per i canali di scolo laterali dei campi che porta ad un letto di canne per il

filtraggio e la rimozione dei nitrati e degli agenti inquinanti presenti nell’acqua proveniente dal

terreno prima di riversarsi nel fiume.

L’azienda è entrata a far parte del primo programma di gestione ambientale, l’Environmental

Stewardship Scheme, quando questo fu lanciato nel 1998 e la West Fenton è presto diventata

una delle aziende dimostrative del DEFRA (Dipartimento per l’Ambiente, l’Alimentazione e gli

Affari Rurali). Lo Stewardship Scheme è stato introdotto per semplificare le operazioni agricole.

L’utilizzo di miscele di polline ai margini dei campi ha consentito di ridurre la quantità di pesticidi

necessari per la maggior parte delle colture, in particolare per le carote. I terreni sabbiosi

limitano le rese delle colture, così che tutti i fattori produttivi sono adeguati di conseguenza, è

ciò significa che l’azienda si basa su un sistema a basso impiego di fattori produttivi.

Quando gruppi di scolaresche e di adulti hanno iniziato a visitare l’azienda, Simon era

entusiasta di spiegare loro che cosa lui e altri imprenditori agricoli facevano in termini di

produzione di prodotti alimentari e di salvaguardia dell’ambiente e presto è apparso evidente

che erano necessarie delle strutture per accogliere i visitatori. Dopo due anni di pressioni Simon

ha finalmente ottenuto un finanziamento dall’Heritage Lottery Fund e dal DEFRA e ha costruito

il Fenton Centre per un costo complessivo di 300.000 sterline.

Il Fenton Centre è stato aperto nel 2005 ed è gestito senza fini di lucro. L’ingresso è gratuito e i

visitatori possono visitare le sale espositive che illustrano in che modo è gestita l’azienda, la sua

storia, le colture e la flora e la fauna selvatiche del luogo. Vi è anche un’area giochi per i

61


bambini e un centro congressi, che durante la stagione estiva è utilizzato anche come galleria

d’arte. I visitatori sono invitati a girare da soli per l’azienda e osservare le colture e la flora e

fauna selvatiche.

Fonte di reddito sono il ristorante/bar, un piccolo negozio e il Bird of Prey Centre (Centro Uccelli

Rapaci), aperto nel 2006, dove i visitatori, a pagamento, possono ammirare più di 50 uccelli e

guardare dimostrazioni di volo. Sebbene il centro sia chiuso durante i mesi invernali, durante

l’estate 2007 ha dato lavoro a 18 persone del luogo sia a tempo pieno che part-time.

Sfida del mercato Simon ha dovuto far fronte a numerose sfide di marketing.

In primo luogo, il Fenton Centre è situato in una zona a bassa densità di popolazione, per cui

attirare i visitatori rappresenta una vera e propria sfida. Due sono i potenziali mercati:

• quello delle persone che vivono o possiedono una casa per le vacanze nella zona

• quello dei vacanzieri che visitano la zona per brevi periodi.

Il Centro è stato visto come un mezzo per creare un marchio Fenton: era necessario sviluppare

consapevolezza nelle persone e crearsi un’ottima reputazione in modo che nel tempo altri

prodotti potessero essere aggiunti al marchio.

L’azienda agricola è parte integrante del Fenton Centre, ma ha bisogno di essere sviluppata per

sostenere il marchio, rimanendo allo stesso tempo vitale dal punto di vista commerciale.

La sfida è stata quella di pubblicizzare il Centro per attrarre un numero sufficiente di visitatori,

creare un marchio riconoscibile in ambito regionale e sviluppare ulteriormente gli aspetti

commerciali e ambientali dell’azienda agricola.

Risposta dell’azienda Il Fenton Centre

La quantità di denaro disponibile per il marketing è esigua e per la promozione si adottano

diversi approcci integrati.

62


Ogni occasione viene sfruttata per farsi pubblicità gratuitamente, in particolare creando notizie.

Ad esempio, dato che la squadra di basket di Newcastle si chiama “Eagles” (Aquile), alcuni

componenti della squadra sono stati invitati per essere fotografati con un’aquila del Centro

Uccelli Rapaci (Bird of the Prey Centre). In occasione della nascita di un nuovo aquilotto, sono

stati inviati ai giornali locali comunicati stampa. Qualsiasi opportunità di fare notizia viene

sfruttata.

Per incoraggiare la presenza delle scolaresche, il centro è presente in numerosi siti internet

dedicati alle scuole. I vantaggi che ne derivano sono due: alcuni dei bambini tornano con la

propria famiglia e Simon ha l’occasione di spiegare la gestione dell’azienda ai bambini e agli

insegnanti.

Degli opuscoli vengono stampati e distribuiti ogni anno ad alberghi, centri di informazioni

turistiche, biblioteche e negozi locali. Eventi di beneficenza a tema quali il Saxon Day (Giornata

sassone), il Falconary Day (La giornata della falconeria) e il Food Fare (Evento Gastronomico),

sono programmati durante tutto l’arco dell’anno e vengono pubblicizzati grazie alla distribuzione

periodica di volantini, ‘What’s On’, effettuata nelle cittadine della zona dal personale del Centro.

Attirare i turisti è più difficile poiché la regione offre numerose attrazioni alternative e il Fenton

Centre si trova in un luogo rurale distante dalla strada principale. Uno degli approcci è stato

quello di invitare 30-40 proprietari di Bed and Breakfast e di case vacanze per il tè pomeridiano

e una visita del centro e dell’azienda prima dell’inizio della nuova stagione turistica nella

speranza che essi consiglino di visitare il Centro ai propri clienti. Molte di queste strutture

ricettive tengono un registro su cui gli ospiti, a volte, raccomandano posti da visitare e questa

usanza sta cominciando a dare buoni frutti.

Anche le pubblicità nei giornali è locali è utilizzata, ma è piuttosto costosa e la risposta è difficile

da misurare, quindi si è deciso di ridurla. Occasionalmente si pubblicano inserzioni in base a

criteri strategici, poiché si ritiene che ciò possa aiutare a far sì che il giornale pubblichi notizie di

cronaca. Una certa risposta si è avuta dalla pubblicità andata in onda sulla radio locale “Border

Radio”.

Fonte di reddito sono il ristorante/bar e il negozio. Il bar vende unicamente prodotti alimentari

preparati sul posto. Il menu è presentato in modo tale che il cibo sia sempre fresco e lo spreco

sia ridotto al minimo.

63


Il negozio vende prodotti a marchio Fenton e alimentari, insieme ad altri prodotti collegati

all’ambiente e all’azienda.

Il Centro dispone inoltre di un ufficio per il guardiacaccia il cui compito è quello di aiutare a

mostrare alle scolaresche la struttura. Tutto ciò aiuta ad accrescere le credenziali del marchio

Fenton.

Simon è inoltre alla ricerca di fondi per allestire un museo che racconti la storia dei soldati locali

e i cambiamenti nell’uso della terra, ma si tratta di un progetto ancora in fase iniziale.

Il marchio Fenton

Il marchio Fenton conta già un certo numero di prodotti, ma c’è l’intenzione di aggiungerne

costantemente degli altri.

L’offerta di prodotti alimentari Fenton consiste attualmente in terrine e patè preparati con l’aiuto

di un cuoco del luogo nella cucina del ristorante. Gli oli da cucina a marchio Fenton sono stati

appena introdotti e vengono venduti nel negozio del Centro così come nei mercati degli

agricoltori, nei negozi di gastronomia e di prodotti dietetici della regione. Nei prossimi anni si

prevede di introdurre altre linee di prodotti alimentari, molte di esse aventi come ingrediente

base la carne proveniente dal bestiame allevato nell’azienda.

I semi selvatici Fenton ( Fenton Wild Seeds) rappresentano una nuova scommessa che si basa

principalmente su sementi da prato raccolti nell’area del Sito di Speciale Interesse Scientifico

(SSSI) nel Northumberland, che vengono poi moltiplicati in azienda. Simon sta attualmente

lavorando sia con Natural England che con aziende di coltivazione a cielo aperto della regione

per produrre sementi per progetti di reinsediamento.

L’azienda agricola

Nel 2000 l’azienda ha acquistato dell’altro terreno e attualmente dispone di circa 240 ettari. La

maggior parte del lavoro dei campi è affidato a terzi mentre il lavoro restante è svolto da Simon

stesso. Numerosi sono i progetti avviati o pianificati per accrescere ulteriormente le credenziali

ambientali dell’azienda agricola e consolidare il marchio Fenton.

L’azienda stessa è attualmente in fase di conversione biologica. Essendo gestita con un

sistema a basso impiego di fattori di produzione, ci si aspettano pochi cambiamenti per quanto

64


riguarda la produttività, ma la certificazione biologica consentirà di vendere il prodotto sul

mercato del biologico che è in via di espansione.

L’Agenzia per l’Ambiente ha recentemente restituito all’azienda gli argini di protezione contro le

piene del fiume e Simon intende rimuoverli per consentire al fiume di inondare i campi su

entrambi i lati durante i periodi di forti piogge, in modo che possano essere coltivati a pascolo. Il

progetto prevede di entrare in partenariato con un azienda agricola biologica posta in collina al

fine di utilizzare questi pascoli inondati per ingrassare il bestiame biologico che sarà venduto

con il marchio Fenton.

E’ probabile che l’azienda acquisti presto altri 120 ettari di terreno confinate per coltivarlo in

maniera convenzionale, utilizzando semi da olio come coltura da rinnovo. L’azienda ha appena

acquistato un mulino per la colza, e l’olio prodotto sarà utilizzato per alimentare un generatore

di elettricità per l’azienda e il Centro, e un furgoncino per la consegna dei prodotti alimentari ai

punti vendita del luogo.

Dai boschi circostanti è possibile procurarsi il legname e Simon intende utilizzare tale legname

per produrre cippato e installare un grande impianto caldaie per riscaldare il centro e le

abitazioni del paese vicino. Ha già installato una piccola caldaia a biomassa in una delle

proprietà. Ha inoltre il permesso di riciclare cartone che può essere bruciato nella caldaia,

sebbene vi sia anche la possibilità di sminuzzare e pallettizzare il cartone per venderlo come

combustibile locale, anche questo con il marchio Fenton.

Risultati e conclusioni

Nonostante il sostegno di grandi enti finanziatori, un costo di investimento di 300.000 sterline

per la costruzione del Fenton Centre ha rappresentato un rischio, ma per Simon non era altro

che l’inizio di una strategia aziendale a lungo termine.

Ciò che molti imprenditori agricoli considererebbero un problema - basso impiego di fattori

produttivi, un fiume che attraversa la superficie dell’azienda, due Siti di Speciale Interesse

Scientifico (SSSI) – si è trasformato in uno strumento per creare un marchio aziendale basato

sull’ambiente. L’azienda e il Fenton Centre rappresentano il cuore del marchio, ma sono

numerosi i servizi e i prodotti non agricoli, ma collegati, che sono stati o che vengono sviluppati

e questi dovrebbero servire a mantenere vitale l’intera azienda nel lungo periodo.

65


Un buon piano di marketing è stato l’elemento determinate per attirare visitatori al centro.

Venticinquemila opuscoli vengono stampati ogni anno insieme a volantini periodici per un costo

totale di 3500 – 4000 sterline. Aggiungendo la spesa sostenuta per la pubblicità in giornali,

riviste e radio locale, il budget complessivo destinato al marketing è pari al 5-10% del volume

d’affari.

Le ricerche evidenziano che per la maggior parte delle nuove attrazioni il numero di visitatori

cresce nei primi 4 anni per poi diminuire di un 10% circa prima di stabilizzarsi. I visitatori del

Fenton Centre nei tre anni di attività sono stati:

1° anno 4000

2° anno 10000

3° anno 12000 (nonostante 6 settimane di brutto tempo durante l’estate)

Il progetto è quello di cercare di superare il previsto calo nel numero di visitatori sviluppando

continuamente nuove attrattive ed eventi. Far crescere l’azienda aumentando il numero di

visitatori che spendono nel negozio e nel ristorante/bar ha rappresentato un altro aspetto

importante. Analizzando e cercando di scoprire in che cosa i visitatori sono pronti a spendere il

denaro, la spesa per visitatore è cresciuta del 10% tra il secondo e il terzo anno. In azienda si

spera di incrementare ulteriormente questa percentuale ampliando la gamma di prodotti offerti

nel negozio e aumentando la scelta di piatti offerti dal ristorante/bar.

66

Casi Studio dall' Ungheria


Gestione della filiera - Ungheria Autore: Eszter Kelemen

HELIBOR

www.helibor.hu Abstract HELIBOR Ltd. è la più grande fabbrica di produzione di vini e vini spumanti di proprietà

collettiva dell’Ungheria, con i suoi 2.500 ettari di vigneti coltivati da circa 800 piccoli agricoltori,

con una copertura geografica di 22 località. L’azienda produce e commercializza, sia sul

mercato interno che su quello internazionale, un’ampia gamma di vini, vini spumanti e bibite,

utilizzando soprattutto varietà di uve coltivate localmente.

HELIBOR è un esempio di gestione della filiera che si basava, e tuttora si basa, sulle attività

delle locali cooperative di produttori vinicoli su piccola scala, operanti nei villaggi vicini ad

Izsàk, Ungheria centrale.

Sebbene l’azienda debba ancora sviluppare una sua gamma di prodotti e un proprio marchio

per fronteggiare la forte concorrenza sia sul piano interno che su quello internazionale, la sua è

una storia di successo che rappresenta un nuovo tipo di cooperazione e di gestione della filiera

in Ungheria. I risultati positivi recentemente ottenuti derivano, da una parte, dall’assoluta

dedizione dimostrata dai produttori nel coltivare particolari varietà locali di uve e, dall’altra, dal

lavoro professionale ed appassionato degli amministratori, concretizzatosi in un’organizzazione

e in soluzioni aziendali innovative.

Contesto Ad Izsàk e dintorni la viticoltura vanta tradizioni antiche. Questa zona del paese gode di un

clima caldo e soleggiato ed è caratterizzata da un terreno estremamente sabbioso, grazie al

quale i vigneti locali sono sopravvissuti alla

fillossera che ha distrutto gran parte dei vigneti

europei nel XIX secolo. Da allora, la viticoltura

ha iniziato a prosperare nella regione: all’inizio,

piccole aziende agricole a conduzione familiare

presero a coltivare i vigneti e a vendere il vino

prodotto individualmente; poi, con l’avvento del

socialismo, vennero create una cooperativa

socialista (che si basava sulla partecipazione obbligatoria alla stessa cooperativa) e una

fabbrica di Stato di grosse dimensioni per la lavorazione dell’intera produzione vincola della

regione. Durante il periodo socialista, la fabbrica di Stato produceva il vino spumante ad Izsàk,

per poi rivenderlo soprattutto in Unione Sovietica – la produzione annua talvolta superava i 17

HUNGARY

Izsák

http://www.helibor.hu

69

http://www.helibor.hu/


milioni di bottiglie. Con il cambiamento di regime nel 1989, la fabbrica di Stato è stata

privatizzata da investitori ungheresi che hanno continuato a produrre vino spumante. Nel 2002,

un investitore tedesco ha acquistato la fabbrica, vendendo, nel 2005, tutti i marchi conosciuti al

più importante concorrente ungherese (Törley, di proprietà di Henkel & Soehne).

Nel frattempo, i viticoltori locali dovevano fronteggiare una situazione sempre più difficile:

sebbene la fabbrica acquistasse l’intera produzione di uva prodotta dagli agricoltori, il prezzo

dell’uva diminuiva e la redditività diventava più incerta. Quindi nel 2003, i viticoltori fondarono

nella regione tre cooperative allo scopo di commercializzare e rappresentare i loro interessi

collettivamente. Queste tre cooperative si associarono nel 2005 e fondarono HELIBOR Ltd. per

poter costruire ed iniziare a gestire la catena della filiera del vino spumante nella regione,

acquisendo la proprietà della fabbrica ubicata a Izsàk.

Sfida del mercato Il mercato del vino spumante in Ungheria è abbastanza limitato e stagionale; vengono vendute

solo 25,30 milioni di bottiglie all’anno, di cui circa il 50% sono vendute a novembre e dicembre.

La maggior parte dei consumatori sono sensibili alle variazioni di prezzo e preferiscono i vini

spumanti dolci piuttosto che i prodotti brut di migliore qualità. Solo una minoranza (il 6%) beve

vini spumanti premium il cui prezzo supera i 4 €, rispetto ad un prezzo medio di 2-3 € la

bottiglia1. Di recente, i prezzi sono scesi ulteriormente a causa delle importazioni di vini di

scarsa qualità e a buon mercato, provenienti da Austria, Germania e Italia, sebbene l’aliquota

d’imposta per una bottiglia di vino spumante sia estremamente alta in Ungheria. Non solo la

domanda relativamente bassa e la crescente quota delle importazioni (circa 3 milioni di bottiglie

all’anno) rendono difficile l’ingresso sul mercato ai piccoli produttori, ma anche l’enorme

concentrazione di prodotti. Più dei tre quarti del mercato è nelle mani di Henkell & Soehne (una

multinazionale tedesca) che detiene oggi tutti i marchi famosi tradizionali ungheresi come

Törley, Walton e BB, nonché quei marchi prodotti precedentemente dalla fabbrica di Izsàk

(attualmente di proprietà di HELIBOR). Pertanto, la vera sfida di mercato per HELIBOR è molto

più complessa della semplice concorrenza con una multinazionale sul mercato ungherese.

Poiché il precedente proprietario della fabbrica ha venduto tutti i marchi noti al suo principale

concorrente nel 2005, HELIBOR si trova attualmente a dover sviluppare una gamma di prodotti

totalmente nuova e a lanciare nuovi marchi sul mercato.

I vitivinicoltori che devono competere in una situazione molto vicina al concetto di mercato

perfetto hanno in generale due possibilità: diventare fornitori di una delle poche cantine o creare

una propria azienda. HELIBOR Ltd rappresenta una terza via con la creazione di una gestione

1 http://www.ma.hu/page/cikk/ad/0/166586/1, scaricato: 03-05-2007

70


della filiera dal basso verso l’alto, basata sulla cooperazione degli agricoltori locali e regionali. I

problemi che gli agricoltori che sono entrati a far parte di HELIBOR devono affrontare sono di

vario genere. Prima di tutto, essi devono disporre di un capitale iniziale ingente e fluttuante per

poter acquistare e sviluppare costantemente la capacità produttiva. In secondo luogo, devono

sviluppare marchi innovativi che possano affermarsi non solo in Ungheria, ma anche all’estero.

Infine, l’azienda deve creare o rilanciare rapporti commerciali nazionali e internazionali.

Risposta dell’azienda HELIBOR ha compiuto sforzi notevoli per far

fronte alle sfide del mercato di cui si è detto.

Subito dopo la sua costituzione, gli

amministratori della società hanno iniziato a

trattare con i proprietari l’acquisizione della

fabbrica di vino spumante. Grazie alla rete di

contatti nazionali ed internazionali del suo

presidente, HELIBOR è riuscita ad ottenere un

prestito a fronte della garanzia finanziaria

concessa dal governo. Anche gli agricoltori soci delle tre cooperative hanno investito e così gli

investimenti dei soci, insieme al prestito e al contributo più limitato di un investitore finanziario,

sono risultati sufficienti per acquistare la fabbrica di vino spumante ubicata a Izsàk con il relativo

patrimonio, compresi i marchi rimasti e i rapporti commerciali. In tal modo, la catena della filiera

vitivinicola locale è controllata dalle tre cooperative (e indirettamente dagli agricoltori, soci delle

stesse). HELIBOR attualmente possiede la più ampia capacità di produzione di vino spumante

dell’Europa Centrale, operando con le tecnologie più avanzate e impiegando circa 50 addetti.

La grossa infrastruttura e il bagaglio tecnico dell’azienda (container da 210.000 hl, due

macchine imbottigliatrici e poco più di 20.000 m2 di capacità di magazzino) hanno favorito la

continua modernizzazione e l’adozione della ISO 9001 e degli accreditamenti HACCP. 2

Uno degli aspetti che caratterizzano il funzionamento di HELIBOR è costituito dalla complessa

articolazione della proprietà e della struttura gestionale, sviluppata per coinvolgere gli agricoltori

nel processo decisionale e interessarli maggiormente all’intera catena del valore. Le tre

cooperative fondatrici detenevano il 90% delle quote aziendali quando HELIBOR è stata creata:

la Cooperativa Arany Sàrfehér (la cooperativa più attiva ubicata a Izsàk) deteneva il 40%,

mentre le altre due detenevano il 25% ciascuna. Il restante 10% era nelle mani di un investitore

finanziario e gli amministratori di HELIBOR sono stati in grado di acquisire queste quote lo

2 http://www.talaljuk-ki.hu/index.php/article/articleview/862/1/3/, scaricato : 16:07.2007

71

http://www.talaljuk-ki.hu/index.php/article/articleview/862/1/3/


scorso anno, in modo tale che l’intera società è attualmente detenuta dalle tre cooperative. I

soci delle cooperative non hanno una proprietà diretta sulla fabbrica di spumante, ma attraverso

la struttura decisionale delle cooperative (un socio/un voto) essi possono influenzare la

strategia di HELIBOR. Un’altra garanzia a tutela degli interessi degli agricoltori è che il

presidente di HELIBOR è anche il presidente della cooperativa Arany Sàrfehér, nonché del

consorzio delle tre cooperative. Quindi, l’intero processo produttivo, dalla produzione della

materia prima, alla lavorazione e commercializzazione dei prodotti finali, è sotto il controllo di

colui che tutela gli interessi dei soci. La proprietà e la gestione dell’azienda così strutturate

hanno prodotto un altro risultato: gli agricoltori (produttori della materia prima) sono interessati

ad avere uve di ottima qualità costante, in quanto sono direttamente legati alla redditività (il

successo di mercato del prodotto finale dipende enormemente dalla qualità dei vitigni)

attraverso la loro quota di partecipazione in HELIBOR. Pertanto, il flusso d’informazioni, la

pianificazione, l’attuazione e il controllo della qualità lungo l’intera filiera diventano più efficienti

senza che vi sia un aumento dei costi di transazione.

Per quanto riguarda la strategia di HELIBOR relativa alla gestione della filiera, vale la pena

evidenziare che l’azienda ha stipulato contratti di fornitura con le tre cooperative per la

determinazione collettiva annuale del prezzo delle diverse qualità e varietà di uve. Sulla base

dell’accordo stipulato tra le tre cooperative e HELIBOR, i prezzi sono differenziati a seconda

della scadenza di pagamento, che rappresenta anche l’impegno degli agricoltori nei confronti

della società (la società offre un prezzo più alto a quegli agricoltori che sono disposti (e che

possono) aspettare per il pagamento fino a che il

prodotto non venga venduto). Conseguenza della

determinazione collettiva del prezzo è stato

l’incremento del prezzo netto medio da 30 a 43

HUF/kg (fiorini ungheresi/kg) nel 2004 e nel 2005,

fino a 57 HUF/kg (0,23€/kg) nel 2006. Gli agricoltori

sono liberi di decidere quale varietà coltivare e in

quali proporzioni, e anche a chi vedere l’uva (non

sono obbligati a vendere tutta la loro produzione

alla società, ma sia l’interesse economico degli agricoltori, che le norme organizzative della

cooperativa locale, favoriscono questa pratica). La maggior parte dell’uva vendemmiata è

trasportata direttamente in fabbrica (le distanze tra i siti di produzione e lo stabilimento sono

relativamente brevi - i fornitori si trovano in un raggio di 20 km) dove inizia immediatamente la

lavorazione con la spremitura (nel 2006 i soci coltivatori hanno prodotto 5.600 tonnellate di uva,

di cui 2.000 sono state lavorate nell’impianto).

http://www.helibor.hu

72


La struttura e la gestione della filiera determinano una maggiore efficienza e costi inferiori,

sebbene, in un mercato al ribasso come quello del vino spumante in Ungheria, sia anche

necessario concentrarsi sulle 4P3 del marketing.

La gamma di prodotti della società varia da vini a bassa gradazione e succhi di frutta a vini e

vini spumanti di qualità superiore – quest’ultima categoria corrisponde al 70% della produzione

totale. HELIBOR, inoltre, produce il vino base che serve a produrre gli stessi vini spumanti, in

quanto la qualità di questi ultimi dipende in larga misura dalla qualità del vino base (sul mercato

ungherese è tradizione procurarsi il vino base e concentrarsi solo sul processo di produzione

dello spumante). Sono utilizzate varietà diverse di vitigni di uva bianca, tra i quali quello di

Arany Sàrfehér (Golden Mud – bianco) è particolarmente noto, in quanto si tratta di una varietà

originale ungherese che cresce solo nella regione di Izsàk. Il vino di Arany Sàrfehér è piuttosto

acido e secco, il che lo rende un’ottima materia prima per lo spumante; tuttavia, la fama di cui

gode a livello locale è dovuta essenzialmente alla resa prevedibile e alla lunga storia.

Ciononostante, per coltivare l’Arany Sàrfehér è necessaria molta manodopera e tecniche di

lavorazione tradizionali. L’area di coltivazione di questa varietà si estende continuamente,

poiché la sua unicità è stata riconosciuta dal governo nel 2006 come varietà di origine protetta4.

Per questo motivo, la varietà Arany Sàrfehér è diventata la chiave di volta dell’innovativo

processo di sviluppo del prodotto dell’azienda che si fonda su metodi di coltivazione locali e

tradizionali uniti a moderne tecniche di lavorazione. La produzione e la commercializzazione di

questa particolarissima varietà, contribuiscono alla costruzione/ricostruzione dell’immagine delle

varietà di uve tradizionali, offrendo prodotti di consumo di ottima qualità e con un particolare

valore intrinseco.

Sebbene la gamma di prodotti sia costituita da una produzione costante di vini di elevata

qualità, i prezzi dei vini spumanti e anche di alcuni prodotti particolari (vino spumante d’origine

protetta, succo d’uva), sono relativamente bassi. Il prezzo medio di una bottiglia di vino o di vino

spumante eccezionalmente supera i 4 €, che è il prezzo più basso dei vini della categoria

premium. Con questa strategia di prezzo, la società vuole presentarsi sul mercato con un ottimo

rapporto qualità-prezzo, al fine di guadagnarsi le simpatie dei consumatori ungheresi di vino

spumante di qualità e aumentare la propria quota di mercato, rispetto al più grande concorrente

sul mercato.

3 Le 4P del marketing sono: prodotto, prezzo, distribuzione e promozione (in inglese: product, price, place, promotion) N.d.T. 4 Il Decreto del Ministero dell’Agricoltura e dello Sviluppo Rurale (N°11/2006) riconosce il vitigno, il vino e lo spumante Arany Sàrfehérdi Izsàk, come varietà di origine protetta e attribuisce il titolo di Districtus Hungaricus Controllatus a questi prodotti. Questo label di origine protetta non è previsto dalla legislazione della UE sui DOP e sugli IGP, sebbene corrisponda a vantaggi simili per i produttori. http://www.fvm.main.php?folderID=2082&articleID=8303&ctag=articlelist&iid=1, scaricato: 15-07-2007.

73


Una delle maggiori sfide per HELIBOR è stabilire rapporti commerciali a lungo termine e trovare

i giusti canali di commercializzazione per vendere i propri prodotti. In Ungheria, l’azienda vende

essenzialmente attraverso le grosse catene di

ipermercati, ma il vino e il vino spumante HELIBOR

si possono trovare anche in alcuni negozi

specializzati.

Una delle iniziative più recenti adottate

dall’azienda, è stata quella di creare un piccolo

punto vendita nella località principale (Izsàk), in cui

il vino spumante e il vino sono commercializzati

insieme ad altre specialità locali. Tuttavia, poiché la

capacità operativa della fabbrica supera di gran lunga le possibilità del già saturo mercato

ungherese, la società deve cercare di farsi strada anche sui mercati esteri. Durante il periodo

socialista, la fabbrica allora esistente esportava circa l’80% della propria produzione in Unione

Sovietica ma, dopo il 1990, sono venuti meno questi rapporti commerciali con i Paesi dell’est.

Attualmente la società cerca di ristabilire questi rapporti commerciali e di entrare nelle ex

repubbliche dell’Unione Sovietica e dei paesi dell’Estremo Oriente, grazie in parte alla

tradizionale reputazione dei marchi ungheresi.

Poiché il precedente proprietario della fabbrica di vino spumante ha venduto quasi tutti i marchi

più famosi, HELIBOR ha dovuto sviluppare e proporre marchi nuovi sia sul mercato interno che

su quello internazionale. In tale processo di sviluppo, l’origine ungherese e regionale della

società e dei suoi prodotti ha assunto un ruolo di rilievo. Lo stesso nome della società rimanda

al concetto di “locale”, in quanto deriva dall’abbreviazione del nome delle tre località in cui

hanno sede le cooperative: HEL sta per Helvécia, I per Izsàk, OR per Orgovàny, mentre la B

non solo serve a pronunciare il nome, ma si riferisce anche al prodotto, dato che “vino” in

ungherese, si dice “bor”. La società differenzia i nuovi prodotti commercializzati in Ungheria con

simboli locali e localizzati (come gli uccelli acquatici e il famoso pittore ungherese il cui fratello

selezionò la varietà di vino locale), o con simboli nazionali legati alla storia dell’Ungheria (come i

Carpazi, o il primo re ungherese, Santo Stefano). La società, inoltre, sviluppa nuovi marchi per i

mercati internazionali, in particolare per quelli dei Paesi dell’est. Tra questi marchi vuole creare

anche prodotti di eccellenza, come il vino spumante fermentato in bottiglia che richiede un

metodo di produzione particolare e più manodopera, o il vino spumante speciale da agricoltura

biologica.

74


Risultati Grazie ai continui sforzi degli amministratori di HELIBOR, la società è diventata la più grande

azienda di produzione di vini e spumanti di proprietà collettiva dell’Ungheria, con i suoi 2.500

ettari di vigneti coltivati da circa 800 piccoli agricoltori, con una copertura geografica di 22

località. A partire dal 2005, la società ha sviluppato quattro nuovi prodotti di cui due di origine

protetta (un vino e un vino spumante) e ha introdotto sul mercato ungherese il primo vino

spumate da agricoltura biologica.

Intorno a questi nuovi prodotti, la società ha costruito la propria immagine di produttore di vino

spumante di alta qualità, sia attraverso marchi esclusivi e tradizionali, che marchi fantasiosi e

alla moda. La qualità saliente del prodotto si rispecchia nei premi e negli altri riconoscimenti di

cui sono stati insigniti i nuovi vini spumanti e i vini (il miglior vino bianco della contea, il miglior

vino spumante da agricoltura biologica del paese, il marchio commerciale “Eccezionale

Prodotto Alimentare Ungherese”). La società sta cercando di aumentare la propria quota di

mercato in Ungheria e di entrare nei nuovi mercati dei paesi vicini e nei paesi dell’est. Dato che

le campagne di marketing intensive hanno bisogno di un contesto finanziario più stabile,

HELIBOR si concentra su strategie alternative di penetrazione, piuttosto che sulla presenza nei

media che presuppone un uso intensivo di capitale, partecipando a concorsi enologici, feste ed

eventi gastronomici. Al fine di incrementare la propensione al consumo di prodotti nazionali e

locali, la società organizza visite e degustazioni in fabbrica e collabora con i produttori locali

nell’attività di marketing delle specialità locali (vino, vino spumante, formaggio e pasta).

In futuro, HELIBOR intende ampliare la propria gamma di prodotti e rilanciare le varietà

regionali tradizionali che si basano sulla produzione dei piccoli agricoltori. Con quest’attività la

società contribuisce al miglioramento delle locali condizioni socio-economiche ed è diventata

l’orgoglio della comunità locale. Inoltre, questa forte concentrazione a livello locale, può anche

essere la chiave per il suo ulteriore successo attraverso l’ampia diversità delle varietà locali, i

metodi di coltivazione tradizionali, l’ottima qualità costante nel tempo dell’uva prodotta dagli

agricoltori e i bassi costi di transazione derivanti dal coinvolgimento dei coltivatori. Proprio per

questo gli amministratori della società coinvolgono gli agricoltori nel processo decisionale:

“L’unico modo per cogliere l’occasione al volo e creare un’azienda prospera, redditizia e che

funzioni bene è pensare insieme, pensare nella comunità” ”5.

5 Citazione del presidente. http://www.talaljuk-ki.hu/index.php/article/articleview/862/1/3/, scaricato: 16-07-2007

75

http://www.talaljuk-ki.hu/index.php/article/articleview/862/1/3/



1. Cooperazione: Quali potrebbero essere i fattori chiave che spingono gli agricoltori a

cooperare?

2. Filiera: Cosa rende questa filiera controllata collettivamente e costruita dal basso, realmente

efficace nel gestire i rapporti interni ed esterni e nella produzione di qualità? (Dato che gli

agricoltori sono coinvolti anche nel marketing, i costi di transazione e di controllo della qualità

attraverso il processo produttivo sono minimi).

3. Marketing: Il vino Arany Sàrfehér e il vino spumante sembrano essere prodotti innovativi.

Analizzare quali sono le fonti di tale innovazione.

Note per i Formatori: Analizzare in particolare, in che modo le tradizioni vitivinicole locali vengono rilanciate

dall’attività di HELIBOR, e in che modo la radicata presenza sul territorio, rende più facile e più

efficiente l’organizzazione generale della filiera.

76


Turismo gastronomico – Ungheria Autore: Kinga Milankovics

Azienda di troticoltura Lillafüred www.pisztrangtelep.fw.hu

Abstract L’azienda di troticoltura Lillafüred è un esempio particolare di azienda a conduzione familiare

per la produzione e la trasformazione degli alimenti, che ingloba sostenibilità economica e

responsabilità sociale e ambientale in modo redditizio. Forte del proprio patrimonio storico,

l’azienda di troticoltura offre prodotti alimentari di prima qualità, sia sul mercato locale che su

quello nazionale. Cogliendo e soddisfacendo le esigenze del mercato, l’azienda ha sviluppato il

proprio reparto di trasformazione e gestisce un ristorante. Dispone inoltre di un sito dimostrativo

di allevamento delle trote, nonché di un’importante banca del seme per le specie ittiche

endemiche ungheresi. Uno dei suoi principali strumenti di marketing è rappresentato dal ruolo di

primo piano assunto dall’azienda e dal suo direttore nelle attività legate al turismo della regione,

in quanto sito turistico gastronomico; la stessa azienda è un luogo turistico d’interesse e si

offre come spazio in cui organizzare eventi turistici.

Contesto

L’azienda di troticoltura Lillafüred si trova sui

Monti Bükk, nella Contea di Baz, una regione

poco sviluppata dell’Ungheria nord-orientale.

L’azienda è stata creata nel 1932 sulle rive del

torrente Garadna che, grazie ad un buon tasso

medio di ossigeno, alla temperatura e alla

portata delle acque, ben si adattava alla

troticoltura. Negli anni, la proprietà e la gestione

dell’azienda sono passate di mano diverse

volte, fino al 1982, anno in cui György Hoitsy è stato assunto dall’azienda di proprietà dello

Stato. L’attuale proprietario ufficiale è ancora l’Ente per la Gestione della Foresta. Dal

1991,György Hoitsy e sua moglie hanno preso in affitto l’azienda di troticoltura come

imprenditori privati. Nel 1982, quando Hoitsy assunse la gestione dell’azienda, quest’ultima

aveva una produzione di 0,5 t/ha. In seguito a notevoli rinnovamenti effettuati sul sito che si

77

http://www.pisztrangtelep.fw.hu/


estende su una superficie di un ettaro e ai miglioramenti apportati alle tecniche di produzione,

l’azienda attualmente ha una produzione annua di 24 t/ha.

Sfida del mercato\ Grazie alla sua storia, l’azienda ittica, diventata azienda privata, è stata creata con l’intento di

mantenere il patrimonio storico da una parte e una gestione redditizia dall’altra. La sfida del

mercato e la strategia di mercato non si sono basate su una specifica ricerca di mercato e sui

bisogni del consumatore, ma soprattutto sulle risorse aziendali disponibili e sul modo in cui

queste ultime potessero essere sviluppate in armonia con le presunte esigenze del mercato

locale. Tale ipotesi gestionale si fondava sulle precedenti esperienze pratiche degli

amministratori. Subito dopo il suo lancio come azienda privata, gli amministratori si resero conto

che l’offerta di pesce fresco da sola non era sufficiente a mantenere un livello di vendite

adeguato. Quindi poco dopo, venne aperto il ristorante. La località è meta turistica e un

piacevole ristorante di montagna divenne ben presto un luogo da visitare, contribuendo in modo

positivo alle vendite di pesce fresco. Successivamente, nel 1999-2000, è stato aperto il reparto

di trasformazione, conforme alle norme europee, grazie al capitale aziendale e ai finanziamenti

governativi.

È necessario sottolineare che, nel caso dell’Azienda di troticoltura, la sfida aziendale si basava

fondamentalmente sulle risorse disponibili e non sui bisogni del consumatore. Tuttavia, grazie

all’ambiente favorevole e ad una gestione responsabile e professionale, l’azienda è stata in

grado di trovare una sua collocazione nel quadro economico locale.

Il messaggio di marketing che si vuole trasmettere ai consumatori è che i vari servizi

dell’azienda possono offrire alimenti sani e di eccellente qualità, prodotti nel rispetto

dell’ambiente e in modo socialmente responsabile e da consumare in un ambiente piacevole.


Produzione

L’azienda di troticoltura si estende su una superficie di un ettaro e ha a disposizione poco

spazio per potersi ampliare. Pertanto, per migliorare la capacità produttiva, è necessario

migliorare l’efficienza degli spazi e delle attrezzature a disposizione.

Durante il suo sviluppo, l’azienda ha ampliato la gamma di sottospecie di trota prodotte e con

essa anche il periodo di riproduzione artificiale, nell’intento di utilizzare i locali adibiti ad

78


avannotteria in modo più efficiente e migliorare la capacità produttiva sui quattro laghetti di

produzione. Attualmente le specie e le sottospecie prodotte sono: Trota fario (Salmo trutta m.

fario Linné, 1758), Trota iridea (Onchorhynchus mykiss Walbaum, 1792) e Salmerino di fontana

(Salvelinus fontinalis Mitchill 1815). I tre ceppi di Trota iridea prodotti in azienda sono la trota

“testa d’acciaio”, la trota di Kamloops e la trota iridea americana. La trota fario endemica è

allevata solo in quest’azienda in Ungheria a scopo di ripopolamento e banca del seme. Esiste

inoltre un ibrido non fertile prodotto in azienda dall’incrocio tra il Salmerino di fontana e la trota

fario.

L’azienda impiega sei persone a tempo pieno, il signor Hoitsy, sua moglie e quattro operai, più

tre stagionali che lavorano nel ristorante. Il reparto trasformazione impiega due addetti a tempo

pieno.

Trasformazione

L’azienda dispone di un proprio reparto di affumicatura,

trasformazione e imballaggio, nel vicino villaggio di Mályinka.

La trota viene trasformata e confezionata sottovuoto presso

questa struttura.

Marketing

La trota è venduta attraverso diversi canali in linea con la

procedura di trasformazione. Sia il pesce fresco che quello

affumicato sono confezionati sottovuoto e venduti direttamente

ai negozi e ai ristoranti locali. Il pesce fresco e quello affumicato sono venduti anche ai

consumatori direttamente in azienda. Nel periodo di Natale, l’azienda fa scorte di carpe che

rivende sul posto insieme alle trote, dato che la carpa è uno dei principali piatti tradizionali di

Natale in Ungheria.

Il ristorante dell’azienda

La maggior parte della produzione di pesce viene

venduta nel ristorante all’aperto, anch’esso ubicato

presso l’azienda. Il ristorante, aperto da primavera

ad autunno, è concepito in modo molto particolare

e si trova non molto lontano dai laghetti di

produzione, così che i visitatori possano vedere

esattamente da dove provengono i pesci e come

79


sono trasformati. Il torrente Gardna, che scorre lungo l’azienda e il bosco circostante, offre un

ambiente umido e fresco, molto apprezzato dai visitatori in estate.

Pesca sportiva

L’azienda possiede i diritti di pesca sportiva su un tratto del torrente di circa quattro chilometri,

dalla sorgente verso valle. Essa gestisce quindi l’attività di pesca sportiva, ma è anche

responsabile del ripopolamento del torrente.

Si tratta di un’attività collaterale che contribuisce solo in misura limitata ai suoi ricavi, ma che

viene mantenuta soprattutto a fini promozionali e di marketing.

Mantenimento della biodiversità, ricerca, istruzione

L’azienda e il suo proprietario sono anche coinvolti in attività no-profit, quali il mantenimento

della biodiversità, la ricerca faunistica, le dimostrazioni sul posto ecc. Il signor Hoitsy, noto

esperto di trote a livello nazionale, è spesso presente nei media e gode di fama e rispetto in

tutto il paese per le sue attività no-profit.

Struttura degli investimenti e dei ricavi

Nel 1982, quando György Hoitsy e sua moglie rilevarono la gestione dell’azienda, la condizione

di quest’ultima era tale da richiedere uno sviluppo in termini qualitativi. La mancanza di capitale

da investire ha comportato un approccio graduale al miglioramento dell’azienda. Quasi tutto

l’investimento è stato finanziato attraverso gli utili aziendali. Pochi anni fa una sovvenzione

statale è stata utilizzata per costruire il reparto di trasformazione di Malyinka.

L’azienda produce circa 24 tonnellate di trote all’anno. Il 65% circa sono vendute direttamente

presso il ristorante dell’azienda e sul posto. Il resto è venduto ai supermercati e ai ristoranti

locali. Senza un investimento significativo nella tecnologia di produzione, che riguardi in

particolare il sistema di ricircolo delle acque, la capacità produttiva non può essere aumentata e

pertanto l’azienda sta operando al massimo della sua efficienza potenziale. Tuttavia, è

improbabile che venga effettuato un tale investimento tecnologico, in quanto si tratta di

un’azienda in affitto, che non fornisce sufficienti garanzie di rendimento durante il periodo di

affitto di dieci anni. Il piano per un’ulteriore creazione di reddito prevede l’apertura di un negozio

di souvenir all’interno della stessa azienda agricola.


Inserire l’azienda agricola nel contesto agroalimentare nazionale

80


L’azienda di troticoltura Lillafüred è una delle quattro aziende di troticoltura che operano in

Ungheria. Con le sue 24 tonnellate annue di produzione è la più grande del Paese, dato che le

altre tre aziende producono meno di dieci tonnellate all’anno. In Ungheria, il consumo di trote

all’anno è di circa 200 tonnellate e viene soddisfatto

attraverso le importazioni da altri paesi quali l’Italia,

la Slovacchia e la Repubblica Ceca. Secondo il

signor Hoitsy, il contesto ungherese potrebbe

accogliere l’attività di più aziende, ed è la mancanza

di capacità e di tradizioni nell’allevamento delle trote

a livello nazionale che comporta un numero così

esiguo di aziende di troticoltura. Inoltre, è opportuno

sottolineare che la trota è un tipo di pesce sensibile

e il suo allevamento necessita di una manutenzione notevole rispetto alla predominante

industria della carpa, che rappresenta fino al 90% del settore della pesca in Ungheria.

Turismo gastronomico

Nel corso degli ultimi dieci anni, in Ungheria il settore ittico ha vissuto una fase di transizione,

passando da aziende orientate soprattutto alla produzione ad aziende più diversificate, spesso

con annessa attività di pesca sportiva e turismo. Molti degli operatori del settore aprono piccoli

centri agrituristici intorno ai loro laghetti di produzione, diversificando le loro attività e la struttura

dei ricavi. In tal senso, l’azienda Lillafüred è un esempio calzante che ben illustra quali siano le

tendenze nazionali, che richiedono agli allevatori ittici di ampliare la propria attività, orientandosi

verso il turismo gastronomico. Secondo il signor Hoitsy, l’azienda di troticoltura Lillafüred è in

buone condizioni in termini di struttura organizzativa, produzione e redditività.

Domande per la discussione

• Quali sono, secondo voi, i principali fattori di successo dell’azienda?

• Quali sono, secondo voi, i problemi che l’azienda deve affrontare?

• In che modo si potrebbero migliorare i ricavi e l’efficienza dell’azienda?

Note per i Formatori Il presente caso studio rappresenta un’opportunità per poter svolgere un’analisi SWOT e

valutare quali cambiamenti strutturali si potrebbero apportare per modificare la situazione futura

e la redditività, o i potenziali investimenti dell’azienda

81


Agricoltura Biologica – Ungheria Autore: Bálint Balázs

Orticoltura Virágoskút S.r.l. (Balmazújváros) www.viragoskut.hu

Abstract In Ungheria, l’Orticoltura Virágoskút Srl è stata la prima società ad investire nella

trasformazione di prodotti biologici direttamente presso il punto di produzione e pertanto a

trattenere i profitti che solitamente spettano agli intermediari. Di conseguenza, essa ha

sviluppato l’integrazione verticale in un unico sito, diventando azienda agroalimentare di

produzione-trasformazione-marketing nelle vicinanze del Parco Nazionale di Hortobágy. La

società ha maturato una notevole competenza nel settore dei prodotti biologici: (1) utilizzando

un campo già convertito al biologico, (2) facendo tesoro dell’intraprendenza, convinzione ed

esperienza professionale del proprietario, e (3) creando un marchio che identifica e fa

conoscere ai consumatori il proprietario e i prodotti.

Contesto

L’Orticoltura Virágoskút Srl ha creato la più grossa

azienda orticola biologica dell’Ungheria, nel cuore

del parco di Hortobágy, a 20 km da Debrecen nella

parte nord della regione pianeggiante dell’Ungheria

orientale. Caratterizzata dalla ricca flora, nei pressi

di Balmazújváros, l’azienda biologica si trova

proprio al centro dell’associazione delle città

dell’Hajdù6, nelle vicinanze del Parco nazionale di

Hortobágyi. Classificato tra i siti Patrimonio Mondiale dell’Umanità, il paesaggio dell’Hortobágyi

è costituito da una vasta puszta (steppa) di terreni erbosi e terreni paludosi. Le tradizionali

forme di sfruttamento della terra, come il pascolo degli animali domestici, sono state sempre

presenti in questa società dedita alla pastorizia per oltre due millenni. L’allevamento estensivo

di animali tradizionali autoctoni ungheresi come i bufali, i maiali ungheresi di razza Mangalica, le

pecore Racka e la Vacca Grigia, rappresenta un’interazione armoniosa tra gli esseri umani e la

natura.

6 L’Hajdúság è una piccolo regione storica che vanta un certo numero di laghetti artificiali e acque termali, oltre ad acquitrini, paludi e pantani .

82

http://www.viragoskut.hu/


La società è stata fondata nel 1992, grazie ad un prestito bancario che ha consentito l’acquisto

del terreno dove attualmente vive il proprietario con la sua famiglia. L’azienda è costituita

dall’edificio dell’abitazione del proprietario e dallo stabilimento di trasformazione, costruito sulla

base di un progetto di sviluppo rurale (Vidékfejlesztési Célelőirányzat). Fondata nel 2001 da

Péter Rózsa, proprietario e direttore generale, l’azienda biologica Virágoskút ha ottenuto il

certificato di azienda biologica nel 2002 e l’anno successivo ha iniziato a coltivare i propri

prodotti senza l’uso di pesticidi sintetici, fertilizzanti o acceleratori della crescita. “Non avevo in

mente l’agricoltura biologica, semplicemente non volevo usare i pesticidi e roba simile” – ha

risposto il proprietario alla domanda sul perché si fosse convertito all’agricoltura biologica.

Quello che è iniziato come un esperimento di “trucchi biologici”, oggi è diventata una

produzione di 150 prodotti esclusivi animali e vegetali nel settore del biologico in Ungheria.

Nato in un contesto agricolo da una famiglia di contadini ungheresi, Péter Rózsa ha terminato

gli studi presso la scuola secondaria unificata nel 1980 a Pallag. Prima di fondare l’azienda, ha

lavorato come socio in un kolhoz (fattoria collettiva), poi è rimasto disoccupato fino a che non è

diventato agricoltore creando la propria azienda. L’istruzione professionale ricevuta spazia dalle

tecniche orticole, alla formazione in agricoltura e allevamento biologici. Per essere un buon

agricoltore biologico, Péter Rózsa ha rinunciato a far parte di tutte le organizzazioni

professionali: si è dimesso dalla carica di amministratore del consiglio di amministrazione del

Comitato per i Prodotti ortofrutticoli (http://www.fruitveb.hu/), da presidente fondatore

dell’Associazione Ungherese Produttori Orticoli (Zöldségtermelők Országos Szövetsége) dopo

otto anni e da presidente fondatore della prima organizzazione di produttori ad essere

riconosciuta in Ungheria (TÉSZ), la società per azioni KVALIKO Szövetkezet.

Sfida del mercato In Ungheria, l’agricoltura bio-dinamica e il mercato dei prodotti biologici è un settore emergente

ancora poco sviluppato che presenta buone opportunità di crescita, pur partendo da un livello

basso. Il valore della produzione nel 2003 era di 14 miliardi di fiorini ungheresi, mentre il costo

dei prodotti biologici ha superato quello dei prodotti non biologici in media del 30-40%.

In termini di produzione alimentare totale, la quota dei prodotti biologici ha ancora una presenza

marginale. Nella seconda metà degli anni ’90, il numero di aziende biologiche è cresciuto

notevolmente, così come la quota di terreni coltivati secondo i sistemi biodinamici. Secondo

Biokontroll Hungária, l’agenzia governativa del Ministero dell’Agricoltura che vigila sul settore

dell’agricoltura biologica e certifica i prodotti biologici, più di 1500 produttori agricoli coltivano e

trasformano i prodotti biologici, coltivati su 153000 ettari – pari al 2,5% dei terreni agricoli totali –

83


in Ungheria. Anche l’allevamento naturale del bestiame ha registrato un notevole incremento

rispetto all’anno precedente, con circa 100 allevamenti, per 11800 capi allevati in condizioni

ecologiche. Con pascoli e prati che coprono una parte notevole del totale dei terreni biologici, il

60% delle terre utilizzate secondo le tecniche biologiche è coltivato a cereali, il 27% a piante

oleose e proteiche, il 6% a frutta e il 4% a prodotti orticoli. L’Ungheria produce oltre 3000

diversi prodotti biologici che sono utilizzati nella produzione di diverse centinaia di articoli

alimentari biologici. Una più ampia selezione di prodotti biologici di qualità, come le merci

secche, i detergenti a basso impatto ambientale e i cosmetici naturali, continuano ad essere

disponibili sul mercato soprattutto solo grazie alle importazioni.

Mentre i prodotti biologici continuano ad essere un lusso che molti ungheresi non possono

permettersi, le tendenze del mercato vedono un aumento della domanda da parte dei

consumatori. Il consumo di prodotti alimentari certificati biologici rappresenta ancora solo lo

0,05% del totale dei prodotti alimentari distribuiti in Ungheria, incluse le importazioni. In

assenza di un mercato interno, gli agricoltori biologici ungheresi producono soprattutto per le

esportazioni: l’80-90% dei prodotti biologici sono destinati generalmente a clienti esteri. Il

volume delle esportazioni di materie e prodotti biologici nel 2003, era di 6 miliardi di fiorini

ungheresi (€22,7 milioni). La quota principale delle esportazioni è costituita dalle materie prime

che rappresentano una tipica fonte di reddito per le aziende di trasformazione estere.

Sebbene si siano registrati dei progressi, i produttori biologici ungheresi operano ancora in

condizioni di scarsa presenza a livello nazionale di aziende biologiche di trasformazione, di

rivenditori e di altre organizzazioni commerciali. Per quanto riguarda la strategia di vendita, il

costo è un fattore fondamentale nel mercato ungherese, così sensibile alle variazioni di prezzo,

mentre i canali di distribuzione locale al dettaglio rappresentano un ulteriore ostacolo. Infine, la

mancanza di dati di mercato affidabili rende difficile prevedere l’evoluzione della domanda del

consumatore in Ungheria.

Riconoscendo l’importanza del potenziale di esportazione dell’agricoltura biologica, il governo

ungherese nel 1998 ha iniziato a concedere agli agricoltori biologici aiuti finanziari diretti, in

settori quali le analisi dei costi e i servizi di divulgazione, nonché macchinari speciali e altri

investimenti collegati. Per l’agricoltura biologica si prevedono degli stanziamenti dell’ordine di

circa 1,1 miliardi di fiorini ungheresi (€4,2 milioni). Mentre gli organismi di controllo dell’Europa

occidentale che si occupano dei controlli e della certificazione di qualità (SKAL, Naturland,

Demeter, BCS, ec.) sono da tempo attivi in Ungheria, lo stato ungherese ha deciso di dare la

preferenza alle organizzazioni nazionali. Attualmente esistono due organismi privati di controllo,

Biokontroll Hungária Kht. e Hungária Öko Garancia Kht. che sono stati incaricati dal governo

ungherese di effettuare i controlli e assegnare i certificati di conformità.

84


L’Ungheria è stata uno dei pochi paesi in cui i produttori biologici certificati non erano obbligati a

richiedere autorizzazioni individuali per la spedizione dei prodotti nell’Unione Europea. Anche la

Svizzera riconosce la certificazione biologica ungherese.

Risposta dell’azienda L’azienda biologica orticola e di trasformazione Virágoskút utilizza 25 ettari di terreno (di cui 6

ha di bosco, 6 ha di serra, 3 ha di prateria, 10 ha di terreni coltivati). La coltivazione biodinamica

di 250 tipi di ortaggi e verdure senza l’impiego di prodotti chimici e conservanti, è specializzata

nella produzione biologica di melanzane, insalate, carote, paprica, cipolle, pomodori, zucche,

carciofi di Gerusalemme, broccoli, anice stellato, melone, fragole selvatiche, barbabietola rossa,

cavolfiore, sedano, spinaci, acetosella, cetrioli, cavoli, angurie, zucchine e prezzemolo. La

cipolla Grano, le melanzane e le zucchine hanno vinto diversi premi come l’ Hortus Hungaricus.

Nel 2002 è stato introdotto il Metodo Demeter per incrementare la lotta biologica

antiparassitaria.

Secondo la filosofia dell’azienda Virágoskút, l’agricoltura biologica professionale si basa su un

sistema agricolo a processi circolari. Al limitare del bosco, le api da miele costruiscono i loro

alveari e sono utilizzate nell’impollinazione. I pascoli sono abitati da animali autoctoni e il loro

letame può essere utilizzato come concime per la produzione di ortaggi. Lo sterco dei bovini di

Vókonya è iniettato in preparati biodinamici per ottenere un compost utilizzato come

fertilizzante. La legna da ardere, così come le

bucce dei semi di girasole, o i frutti lavorati, sono

utilizzati per riscaldare le serre e la cenere viene

cosparsa sul terreno per aumentare il contenuto

di potassio. Per proteggere le piante, l’azienda

utilizza coccinelle, api, cimici dei letti e vari

“trucchi biologici” per evitare l’uso di insetticidi.

I due terzi degli ortaggi raccolti sono trasformati

in conserve o marmellate. L’orto biologico si

estende fino alla latteria, dove sono allevati vacche da latte e maiali ungheresi di razza

Mangalica. Nella latteria vengono prodotti formaggio, burro e formaggio fresco da latte biologico

di mucca, capra e bufala.

La maggior parte dell’attività zootecnica si svolge più lontano, nel podere di 1,3 ettari di

Vókonya, ai confini con il fiume Hortobágy. Altri 500 ha di pascolo sono sotto la gestione del

Parco Nazionale e la società può affittarne 70 ha per l’allevamento estensivo di 230 capi tra

85


vacche di Grigia ungherese e bufali, 50 asini, 500 maiali ungheresi di razza Mangalica, 300

pecore Racka e 30 cavalli allevati per incrementare la biodiversità. L’area si estende fino ad una

palude di 200 ha, oggetto di un co-finanziamento nel quadro del progetto europeo LIFE di

salvaguardia della natura, per il risanamento dei terreni paludosi.

Finanziate dal programma europeo SAPARD (Special Accession Programme for Agriculture

and Rural Development) le attrezzature agricole iniziali includono due trattori, un sistema di

irrigazione a goccia e due pick-up. Gli investimenti tecnologici sono relativamente bassi: un

sistema d’irrigazione computerizzato, i macchinari per la lavorazione dei prodotti e pochi furgoni

per le consegne. La società ha già richiesto gli incentivi a sostegno dell’agricoltura, previsti dal

programma agri-ambientale che sovvenziona gli agricoltori affinché migliorino e tutelino il

paesaggio, nonché la fauna e la flora selvatiche.

Facendo un primo passo verso una strategia di diversificazione, l’azienda ha iniziato a costruire

un impianto di lavorazione (pulitura, confezionamento, stoccaggio) nel quadro del programma a

sostegno dello sviluppo rurale (VFC) nel 2002. L’impianto è dotato di macchinari in acciaio per il

confezionamento e la lavorazione di ortaggi freschi, conforme alle normative europee su sanità,

sicurezza ed igiene. Nel 2002, la società ha richiesto un finanziamento, ottenendolo, per due

progetti di sviluppo rurale: sviluppare le attività di orticoltura per conformarsi agli standard

biologici e introdurre la meccanizzazione negli impianti di lavorazione. Di conseguenza, a

partire dal 2003, la società ha iniziato a confezionare e lavorare i prodotti biologici,

candidandosi per altri eventuali finanziamenti. Questa integrazione verticale comprende valide

attività di lavorazione e di marketing effettuate nel punto di produzione, conformi ai relativi

accreditamenti ISO e HACCP.

Per quanto riguarda la struttura gestionale,

l’intera catena di produzione, dalla

coltivazione di verdura biologica fresca alla

lavorazione e vendita degli alimenti lavorati, è

sotto il personale controllo del proprietario.

L’organizzazione orizzontale offre la struttura

gestionale più semplice e produttiva, tra un

personale relativamente ben formato e il

proprietario, consentendo il flusso

d’informazioni, la pianificazione, l’attuazione e

il controllo di qualità lungo l’intera filiera, affinché diventi sempre più efficiente, senza che ciò

comporti un aumento dei costi di transazione. L’azienda impiega 30 persone per l’intero arco

86


dell’anno (di cui 10 part-time). La forza lavoro è costituita da un direttore del marketing, un

amministratore, una segretaria, tra cinque e sei lavoratori agricoli specializzati, quattro addetti

agli animali, e il restante personale addetto alle attività di vendita. Le interazioni tra i lavoratori e

il proprietario sono molto frequenti e si basano su un ottimo rapporto interpersonale. Il

coinvolgimento della famiglia è frequente e sporadicamente si ricorre a personale a tempo

determinato.

Il mix di prodotti è costituito da conserve e da linee di prodotto di frutta e verdura fresche. Nel

2003, Virágoskút ha avviato un innovativo processo di sviluppo del prodotto che unisce i

tradizionali metodi di lavorazione degli alimenti della Transilvania con la produzione di conserve

di frutta e verdura.

Lavorati soprattutto a mano e confezionati in speciali contenitori, la purea di melanzane al forno

(padlizsánkrém), la purea di cipolle, di pomodori e paprica (zakuszka), varie bevande

biologiche, marmellate e mix d’insalate sono diventati prodotti originali molto competitivi.

Risultati

La redditività dell’attività agricola biologica è equamente divisa al 50% circa, tra l’attività

zootecnica e la produzione di verdura, con un rendimento crescente degli investimenti

nell’attività di allevamento estensivo. Nel 2001, l’utile derivato dalla vendita di verdura e prodotti

lavorati costituiva solo un terzo del reddito. Attualmente le marmellate, le conserve e i sottaceti

rappresentano i due terzi dei ricavi. Gli articoli in conserva sono diventati il punto forte del

mercato biologico, con un elevato potenziale di redditività. Quale prodotto ad alta redditività

della gamma di prodotti offerti, la verdura fresca viene coltivata e commercializzata senza

ulteriori investimenti. Lo scopo è quello di mantenere l’attuale quota di mercato, piuttosto che

ampliarla.

Con l’introduzione di nuove tecnologie di

lavorazione, la competitività della società è

aumentata notevolmente in termini di qualità

e quantità di produzione. Di conseguenza, è

stato necessario aumentare la forza lavoro,

con un numero superiore di persone addette

alla lavorazione, ai magazzini, al controllo di

qualità, al merchandising e alla coltivazione.

Diventando un’azienda agricola biologica che copre più attività oltre alla tradizionale attività

87


zootecnica, la società può diventare ancora più competitiva, anche in un mercato dei prodotti

biologici poco sviluppato come quello ungherese, perseguendo fini di salvaguardia della natura

e miglioramento della biodiversità, nonché di tutela dei valori del paesaggio storico.

La gestione delle vendite può far tesoro delle esperienze di esportazione avviate quando la

società produceva secondo i metodi convenzionali, con un mercato estero di 17 paesi e con

una gamma di prodotti disponibili presso tutti i rivenditori multinazionali in Ungheria. In termini di

redditività, l’azienda può contare su 200 milioni di fiorini ungheresi (7.6000 sterline) all’anno,

con 3000 acquirenti provenienti dai mercati locali in cui l’azienda è presente su iniziativa del

proprietario, a Miskolc, Nyíregyháza, Debrecen, Budapest XII e Újpest. Il proprietario si serve

spesso dei media tradizionali per comunicare con i consumatori. Invece di pubblicizzare i propri

prodotti, incoraggia azioni di promozione delle vendite e la vendita diretta. Il gruppo target del

settore biologico è costituito da acquirenti attenti alla salute, che sono disposti a spendere per

avere verdure sane o più nutrienti. La consegna è organizzata servendosi di quattro furgoni che

tutti i mercoledì portano le merci alla rete di rivenditori biologici, tutti i venerdì a Miskolc e nei

dintorni dell’azienda e tutti i sabati a Budapest (attualmente il più grande mercato biologico d’

Europa).

Il servizio di consegna a domicilio è offerto solo ai consumatori di Balmazújváros e in un raggio

di 30 km a circa 100 famiglie di Hajdúböszörmény, Hajdúszoboszló e Debrecen. Una volta

all’anno (in agosto) l’azienda invita migliaia di consumatori a partecipare al festival dei prodotti

biologici presso l’azienda. Inoltre, il proprietario organizza campi estivi con visite guidate,

birdwatching, astronomia, nuoto, introduzione alla mungitura, all’alimentazione, alla produzione

di burro e formaggio e anche degustazioni di grigliate di pancetta e carne bovina o di stufati,

utilizzando solo alimenti biologici. Così come per il marketing biologico, il messaggio di

Virágoskút cerca “di presentare un’atmosfera piacevole in contrasto con il modello “Pepsi-

feeling”, come spiega il proprietario. Lo slogan è: “Fresco, buono, e sano!”.

Le vendite all’ingrosso sono effettuate attraverso un solo grossista che controlla tutte le vendite

presso le multinazionali (Tesco, Cora, Spar, Auchan, Héliker, Interfruct, Bio Hungaricum,

Naturgold Farms). L’azienda collabora spesso con gli agricoltori biologici per l’acquisto del

foraggio (erba medica, fieno, trifoglio) in piccole quantità, che rappresenta l’unico apporto

esterno dell’azienda biologica.

Secondo il proprietario, nel prossimo futuro la strategia aziendale punterà sulla tradizione,

promovendo i prodotti lavorati, riducendo l’ampliamento e sostenendo le vendite delle verdure

fresche.

88


Riferimenti:

Sito web della società: http://www.viragoskut.hu

Rapporti del progetto EU-CEE-OFP “Further development of Organic Farming Policy in Europe,

with Particular Emphasis on EU Enlargement”

(http://www.unihohenheim.de/i410a/EUCEEOFP/index.html)

Gestione dell’habitat della eco-regione di Hortobágy per la protezione della avifauna

(http://www.hortobagyte.hu/)

Gályász József (ed.): Vidékfejlesztési esettanulmányok a magyar–román határ mentén,

Debrecen, 2006.

Kerepesi Katalin: Virágoskút, Vókonya - ökogazdaság a 21. században. Biokultúra 16/6: 23-25.

Schäffer Erzsébet: Mezitlábas Rózsa Péter meg a fürkészdarazsak. Nők Lapja 2004. 35: …


• Competitività – Diverse sono state le trasformazioni nella storia di questa società, come la

conversione al biologico o la diversificazione delle attività. In che modo tali trasformazioni

hanno inciso sull’incremento della redditività? Quali sono i vantaggi della conversione

(vantaggi per l’ambiente, prezzi più alti, riduzione dei costi per l’acquisto di prodotti chimici)?

Quali sono gli svantaggi della lavorazione dei propri prodotti (creazione del marchio,

sovrapprezzo per i prodotti di qualità)?

• Integrazione verticale: identificare i fattori chiave nell’integrare la filiera (orticoltura

tradizionale, capacità di lavorazione e di marketing, esperienze professionali, aumento delle

vendite)

• Marketing e creazione del marchio: quali sono (le fonti di) valore del prodotto che rendono

Virágoskút un produttore innovativo?

89

http://www.viragoskut.hu/

http://www.hortobagyte.hu/06-life-h.html


Biodiversità – Ungheria Autore: Pataki György

Associazione degli Allevatori di bovini di razza Grigia Ungherese www.szurkemarha.hu

Contesto L’imprenditore privato Dezső Szomor ha realizzato un vasto programma di tutela della diversità

genetica animale rappresentata dai bovini di razza Grigia Ungherese. Questa razza era tra le

più diffuse nella regione dei Carpazi tra il XIV e il XV secolo. Oggi, la Grigia Ungherese è

considerata un’importante riserva genetica.

Szomor, agronomo esperto in orticoltura, ha iniziato la propria attività imprenditoriale creando

un’azienda floro-orticola nel 1978. Questa fortunata intuizione imprenditoriale gli ha permesso di

investire nel suo hobby principale. Alla fine degli anni ’70, ha acquistato i primi capi di bestiame

(sei capi di Grigia Ungherese e sei torelli) e negli anni ’80 possedeva ventuno capi. Nella

seconda metà degli anni ’80, la mandria raggiunse i trecento capi. A questo punto, l’azienda

dipendeva ormai da questa attività secondaria. Grazie all’impegno e alla responsabilità di

Szomor, nel 1994, la mandria aveva raggiunto i duemila capi. Szomor ha gestito la terra e la

mandria in linea con i programmi agro-ambientali dell’Ungheria. Proprio per questo, le pratiche

agricole adottate dall’azienda sono diventate un documentario presentato a fini divulgativo-

formativi in tutto il paese.

A partire dal 1994, Szomor ha assunto un’altra iniziativa. Ha avviato un progetto di sviluppo di

allevamento ittico in stagni. Ci sono voluti dieci anni per sviluppare un sistema di bacini collegati

fra loro su un’area di 450 ha. La nuova iniziativa aziendale inoltre, è stata guidata e gestita

all’insegna della salvaguardia della natura. I primi stagni erano concepiti e gestiti in modo tale

da favorire l’avifauna migratoria, recuperando al contempo i terreni paludosi degradati del Parco

Nazionale di Kiskunság (KNP). Szomor è stato insignito dal KNP della medaglia “Pro Natura”

per il suo costante e proficuo impegno a salvaguardia della natura nell’attività della propria

azienda.

Szomor attualmente gestisce al contempo una società a responsabilità limitata e un’impresa

privata per un totale di ricavi annui pari a 600 milioni di fiorini ungheresi (€2,3 milioni). Inoltre, ha

creato un’organizzazione di attività agricole collegate fra loro, che si basa principalmente sulla

gestione dell’allevamento bovino e dell’allevamento ittico in stagni, ma supportata anche da

altre attività, come l’allevamento di suini e l’allevamento di diverse razze ungheresi di pollame.

90

http://www.szurkemarha.hu/


La sua filosofia è effettivamente quella di fare affari e ottenere degli utili, sempre nel rispetto

della salvaguardia della natura.

Sfida del mercato L’attuale numero di capi di Grigia Ungherese è di circa 6.000, il 50% dei quali sono allevati sotto

il controllo dell’autorità per la salvaguardia della natura. Con l’introduzione e il mantenimento di

mandrie di Grigia Ungherese, la priorità dell’associazione degli allevatori di Grigia Ungherese

non è tanto quella di perseguire degli utili, quanto quella di salvaguardare l’habitat e rigenerare

la razza tradizionale.

Il programma attuato da Szomor a Apaj, Kiskunság, Ungheria, mira a diffondere la Grigia

Ungherese, sia come varietà di razza pura, che come ibrido. Gli esperimenti d’ibridazione

sembrano confermare l’ottimo utilizzo di tori di razza Charolais. L’ibridazione sta producendo

con successo animali che pascolano bene, adatti all’allevamento all’aperto durante tutto l’anno

e che hanno una struttura del piede eccellente, sia su terreni fangosi che su quelli duri in estate.

Sono ottimi animali da ingrasso e tendono a rispondere positivamente all’alimentazione con

biada in termini d’incremento ponderale. Le vacche generano vitelli la cui ottima carne è

apprezzata dai consumatori olandesi, greci, italiani e croati. Dopo un’adeguata ibridazione,

questa varietà può produrre capi le cui carni sono senza grasso, adatte sia alla domanda

interna che all’esportazione, che possono pascolare a basso costo in condizioni biologiche (o

biodinamiche) e che non necessitano d’ingenti investimenti per stalle, tecnologie

d’alimentazione e manodopera.

L’uso estensivo dei terreni agricoli da parte di Szomor è giustificato dal fatto che con l’ingresso

nell’Unione Europea dell’Ungheria, 1 milione di ettari di terra arabile è stata sottratta alla

produzione e destinata alla salvaguardia della natura. Il programma di Szomor consiste nel

convertire la terra arabile in terreni prativi, in armonia con i piani strategici del parco nazionale di

Kiskunság (KNP); inoltre, l’azienda di Szomor può richiedere i finanziamenti previsti dal piano

agro-ambientale nazionale. Szomor alleva due mandrie di oltre trecentomila capi ciascuna a

Apajpuszta, KNP, una delle quali destinata all’allevamento della razza pura di Grigia Ungherese

come riserva genetica e l’altra per ottenere vitelli ibridi dall’incrocio della Grigia Ungherese con i

tori Charolais.

Secondo Szomor, le varietà ibride danno un prodotto altamente commerciabile, grazie ai

vantaggi sia in termini di costi, che di qualità delle carni. La sua azienda ha concluso accordi a

lungo termine con un numero limitato di mediatori che acquistano i vitelli e li vendono ai

mattatoi. L’esportazione delle carni si basa su accordi con le singole aziende.

91


Per quanto riguarda le opportunità del mercato ittico, Szomor è convinto che la base del suo

successo imprenditoriale risieda nella qualità del pesce da una parte e nell’etica aziendale

dall’altra. Egli sostiene che attraverso il marketing si possono ottenere migliori risultati in questo

particolare mercato, grazie a buoni rapporti a lungo termine con pochi mediatori e proprietari di

laghetti di pesca sportiva e se si gode della stima dei professionisti della pesca. I suoi stagni di

allevamento estensivo producono attualmente 500 kg/ha di pesce di ottima qualità, con un

tasso di profitto del 10%.

Tutto sommato, Szomor ritiene che, nel contesto europeo, l’attività agricola possa sopravvivere

o prosperare solo grazie ai finanziamenti statali. Crede inoltre che le pratiche agricole integrate,

da lui sviluppate nel corso degli anni, contribuiscano anch’esse al successo della sua azienda.


Negli anni ’80, si temeva che nel settore dell’allevamento fosse in corso un’erosione genetica e

che in particolare, le antiche varietà ungheresi come la Grigia Ungherese, fossero a rischio di

estinzione. Szomor, spinto principalmente dalla passione per la salvaguardia della natura,

presentò una proposta alle autorità competenti.

Suggerì, insieme ad altri nove imprenditori privati, che le mandrie di proprietà statale allevate in

pessime condizioni, venissero gestite senza finanziamenti da parte dello Stato, purché i terreni

incolti del parco nazionale Kiskunság (KNP) potessero essere utilizzati come terreni da pascolo.

Nella sua proposta inoltre, affermava che mentre la mandria originale sarebbe rimasta di

proprietà dello stato, gli imprenditori sarebbero diventati proprietari dei vitelli. L’iniziativa

rappresentava una situazione vantaggiosa per entrambe le parti: se da un lato forniva dei

terreni per l’allevamento del bestiame a fini commerciali, sfruttando i terreni prativi in modo tale

da favorire la biodiversità, dall’altro rappresentava una riserva genetica per la Grigia

Ungherese. Sebbene la proposta di Szomor a tutela della Grigia Ungherese suscitasse un certo

interesse da parte delle autorità, non venne rilasciata alcuna autorizzazione o non venne

adottata alcuna misura ufficiale a tale riguardo e il progetto rimase lettera morta.

L’esito negativo di tale proposta non scoraggiò le attività imprenditoriali di Szomor relative alla

conservazione della diversità genetica animale nelle aziende agricole. Quindi lui stesso

acquistò trecento vitelli di Grigia Ungherese e prese in affitto i terreni prativi dismessi del KNP.

Quando l’ex cooperativa agricola di proprietà dello Stato venne privatizzata, reagì

immediatamente e investì nell’acquisto di 3000 ettari di terra arabile e in 2000 ettari di terreni

prativi. Guidato dalle proprie conoscenze sull’antico modello di sfruttamento della terra che per

secoli aveva plasmato il paesaggio e motivato dalla passione per la salvaguardia della natura,

92


convertì la metà delle terre arabili in terreni prativi, avviando l’allevamento estensivo del

bestiame. Szomor si rese conto che le terre del KNP erano state poco sfruttate per il pascolo e

ciò aveva determinato una perdita di biodiversità. Dal 1994 in poi, Szomor costituì una mandria

di 2000 capi che pascolavano principalmente nei terreni di sua proprietà e in quelli di proprietà

dello stato gestiti dal KNP.

Le pratiche agricole estensive da lui messe in atto vennero finanziate nel quadro del

programma nazionale agro-ambientale.

Secondo lui, i finanziamenti agro-ambientali coprono circa il 20% delle spese sostenute per

l’allevamento degli animali. “Senza i finanziamenti governativi, - lamenta - nessuna impresa

agricola potrebbe sopravvivere nelle attuali condizioni di mercato. Ogni volta che i finanziamenti

sono giunti in ritardo, come è avvenuto nel 2005 e nel 2006, l’azienda agricola è stata sull’orlo

del fallimento.” La sua principale strategia per far fronte a tale prospettiva è mantenere più

attività agricole collegate fra loro. Il letame delle mandrie è utilizzato come concime per i terreni

arabili, che a la loro volta producono il foraggio per gli animali. Gli animali sono trattati

conformemente alle disposizioni sul benessere animale. Durante il periodo estivo, i suini hanno

l’opportunità di bagnarsi frequentemente, il che produce di conseguenza più letame liquido, che

può essere utilizzato nelle vasche di allevamento dei pesci. A sua volta, le acque di troppopieno

degli stagni contribuiscono anche alla migliore qualità del pascolo per la zootecnia.

Un altro degli obiettivi imprenditoriali di Szomor è sviluppare gli stagni per l’allevamento ittico.

Anche in questo caso, sostiene che la sua principale motivazione deriva dalla salvaguardia

della natura. Alcuni dei terreni del KNP erano in precedenza terreni paludosi e luogo prediletto

di cova dell’avifauna migratoria. Tuttavia, gran parte dei terreni erano sprovvisti di acqua a

causa della politica degli enti ungheresi delle acque. Anche questo ebbe come conseguenza il

degrado delle paludi e una perdita di biodiversità. Nel 1994 Szomor avviò quindi un progetto di

sviluppo estensivo degli stagni, come nuova attività aziendale, grazie all’acquisto dei terreni

adatti necessari, creando il primo stagno nel 1996. Nell’ottica della salvaguardia della natura, si

rivolse all’ente che gestiva il KNP con un piano che aveva come priorità il potenziamento della

biodiversità. Il progetto e lo sviluppo degli stagni vennero attuati al fine di alzare il livello

dell’acqua del sottosuolo e allo stesso tempo fornire un troppopieno proveniente dagli stagni per

le aree precedentemente paludose. Ne conseguì un recupero estensivo dei terreni paludosi a

beneficio dei terreni del KNP, dando a Szomor un’altra opportunità di attività aziendale costituita

dall’allevamento e vendita di pesci. Szomor attualmente dispone di un vasto sistema di stagni

estensivi per un totale di 450 ettari, assolutamente conveniente da un punto di vista aziendale.

Inoltre, i terreni tra gli stagni, di proprietà del KNP, hanno ritrovato la loro vocazione originale

con un ritorno dell’avifauna migratoria e recentemente sono state denominate paludi di Ramsar,

riconoscendone l’importanza a livello mondiale in termini di salvaguardia della natura. Si deve

93


pertanto riconoscere l’impatto positivo del progetto di sviluppo delle vasche di Szomor, i cui

benefici sono molto importanti in termini di salvaguardia della natura.

Risultati e conclusione Le attività agricole svolte e seguite da Szomor, traggono beneficio dalle caratteristiche del

paesaggio. Egli ritiene che le attività agricole che ben si adattano e si conciliano con gli

elementi principali di un certo paesaggio, hanno più senso dal punto di vista aziendale di quelle

che non presentano tale caratteristica. Nel paesaggio di Kiskunság, egli sostiene che la pratica

agricola estensiva dà un ottimo risultato, laddove l’agricoltura intensiva rischierebbe di fallire

senza l’apporto di ingenti finanziamenti da parte dei governi.

Szomor rifiuta gli atteggiamenti del tipo “gli affari sono affari”, che tendono a massimizzare il

profitto. Sostiene che le attività agricole o di altra natura dovrebbero essere scelte e seguite

senza che in ultima analisi vengano a cozzare con gli interessi di salvaguardia della natura. La

sua filosofia aziendale è che si dovrebbe dare priorità alla salvaguardia della natura e che gli

affari dovrebbero seguire o derivare da tale priorità. La sua attività imprenditoriale agricola quasi

trentennale fa ben sperare sul fatto che vi siano delle possibili sinergie tra la conservazione, o

addirittura il potenziamento, della biodiversità e un’attività imprenditoriale redditizia.

Riferimenti Associazione degli Allevatori di bovini di razza Grigia ungherese - www.szurkemarha.hu

Bartosiewicz, L.: The Hungarian Grey cattle: a traditional European breed

http://www.cattlenetwork.net/docs/agri/agri21_4.pdf

94

Casi Studio dall' Italia


Il Marchio – Italia Autore: Sebastian di Giuseppe

Venturini-Baldini

www.venturinibaldini.it

Abstract

Lo scopo del seguente caso è di

mostrare come una società di

piccole dimensioni possa ottenere il

successo grazie ad una efficace

strategia di marchio. Per quanto

concerne la Venturini-Baldini (VB),

produttrice di aceto balsamico

tradizionale di Reggio Emilia

(ABTRE), una combinazione

vincente di attributi di marchio ha

determinato una potente immagine

che pone la società in una posizione dominante nell’ambito del mercato dell’ABTRE. In

aggiunta, la società supporta il marchio con la qualità e un servizio di assistenza clienti di livello

elevato. I bassi costi connessi con la strategia di marchio VB mostrano come questa possa

essere attuata anche da una società di piccole dimensioni quale la VB.

Contesto La società Venturini- Baldini (VB) è stata fondata da Beatrice Baldini e Carlo Venturini nel 1975.

Dal 2003, la gestione è stata assunta dalla loro figlia, Donata Venturini, che è responsabile

dell’ufficio della direzione generale. La società ha acquistato una proprietà con una splendida

villa (Villa Manodori) costruita nel XVII secolo dal marchese Fontanelli. La proprietà è situata a

Roncolo ed è adiacente a un’area protetta (il Parco di Roncolo).

La VB è ubicata all’interno della cosiddetta “Terra di Matilde di Canossa”, una famosa zona

storica e culturale italiana. La zona prende il nome dalla contessa Matilde di Canossa che, nel

1055, ereditò un vasto territorio comprendente l’attuale regione della Toscana, parte dell’Emilia

Romagna e il sud-est della Lombardia. Da un punto di vista architettonico (paesaggio

architettonico), la zona è caratterizzata dalla presenza di diversi castelli e torri costruiti durante il

97

http://www.venturinibaldini.it/


medioevo (per es. il Castello di Canossa e la casa-torre di Tresinaro). La zona ha dato inoltre i

natali a due famosi poeti del Rinascimento italiano autori di poemi epici: Ludovico Ariosto e

Matteo Boiardo.

Anche se la VB produce un’ampia gamma di prodotti (per es. diversi tipi di vini, liquori, miele), il

prodotto principale resta l’Aceto Balsamico Tradizionale di Reggio Emilia (ABTRE).

Nel 1987, il Ministro italiano dell’agricoltura ha conferito la denominazione di origine controllata

all’ABTRE e poi, nel 2000, l’Unità europea ha accordato all’ ABTRE il marchio DOP

(designazione di origine protetta). Nel 1987 è stato fondato un organismo specifico (il consorzio

per la tutela dell’ABTRE), con l’intento di controllare la corretta applicazione dei metodi di

produzione e promuovere l’ABTRE. Tale consorzio garantisce inoltre la qualità dell’ABTRE,

conferendo tre bolli colorati ai produttori: “Oro”, “Argento” e “Aragosta”, sulla base dell’analisi di

campioni di ABTRE. Ciascun bollo rappresenta un diverso livello di caratteristiche fisiche e

chimiche. Il bollo oro è associato al livello di qualità più alto ed è normalmente assegnato ai

campioni di ABTRE più invecchiati.

Infine, il consorzio per la tutela dell’ABTRE indica tre prezzi di vendita diversi per ciascun bollo,

anche se i produttori non sono obbligati a rispettarli (90 Euro per il bollo Oro; 60 Euro per il bollo

Argento; 30 Euro per il bollo Aragosta).

Sfida del mercato All’inizio della sua attività, la VB ha dovuto affrontare una considerevole sfida: come

differenziare la sua produzione di ABTRE dalla produzione di aceto balsamico ‘industriale’ (BV)

che utilizza metodi non tradizionali (per es. l’impiego di sostanze chimiche). La risposta a

questa sfida è stata l’attuazione di una strategia di marchio. Ma cosa è esattamente una

strategia di marchio, e come può ottenere successo?

Una strategia di marchio è un’azione di pianificazione volta a consentire al consumatore di

identificare facilmente e percepire come unico un prodotto o un servizio. Per avere successo,

una strategia di marchio deve sviluppare un concept di posizionamento competitivo per il

prodotto/servizio, ovvero una serie di attributi di marchio che devono caratterizzare il

prodotto/servizio, al fine di soddisfare le esigenze del consumatore moderno. Inoltre, l’azienda

deve:

• dare priorità alla qualità

• offrire un servizio superiore

• essere la prima a definire il concept di posizionamento competitivo

98


• supportare il marchio

Con riferimento al concept di posizionamento competitivo, gli attributi di marchio che soddisfano

le esigenze del consumatore del ventunesimo secolo sono i seguenti:

• Cultura

• Tradizioni

• Qualità ambientale

• Capacità di innovazione

Il paragrafo seguente illustra la strategia di marchio adottata dalla società VB in conformità con i

suddetti attributi di marchio. In altre parole, analizzeremo come la società VB sia riuscita a

comunicare questi attributi ottenendo un prodotto distintivo nel mercato dell’aceto.

Risposta dell’azienda Come scritto sopra, la VB è situata al centro di un’area che esalta la maggior parte delle

dimensioni presenti nel concetto di cultura (per es. storia, architettura, letteratura).

Per quanto concerne le tradizioni, il metodo di produzione seguito è rappresentativo di questo

attributo di marchio. Infatti, l’ABTRE deriva dalla fermentazione di mosto cotto (succo d’uva

appena pressato), sottoposto a un procedimento di invecchiamento in diversi bariletti di legno

(quercia, castagno, gelso) per almeno 12 anni. Si tratta di un processo naturale in cui

l’intervento umano e l’impiego di sostanze chimiche (caramello per addolcire) sono ridotti al

minimo. Inoltre, la maggior parte dei barili nell’ “Acetaia” (l’edificio in cui fermenta l’ ABTRE)

della VB sono molto vecchi, in quanto sono appartenuti alla nonna di Beatrice Baldini.

Con riferimento alla qualità ambientale, la VB ha

mostrato un grande interesse alla protezione

dell’ambiente. Infatti, dal 1993, la VB ha aderito al

regolamento CE 2092/91 sulla produzione

biologica di prodotti agricoli ed è stata la prima

società della regione ad applicare il suddetto

regolamento sui suoi 50 ettari di vigneti. Le

significative restrizioni imposte all’utilizzo di

fertilizzanti e antiparassitari hanno aiutato a rendere il prodotto coerente con la tendenza del

consumatore di mangiare sano.

99


In aggiunta, la società VB ha ottenuto due certificazioni ambientali (ISO 14001 nel 2002 e

EMAS nel 2003) testimoniando il basso impatto ambientale del metodo di produzione e la sua

accurata gestione.

Infine, la capacità di innovazione è un altro attributo di marchio che caratterizza la VB.

L’azienda è stata uno dei primi produttori di ABTRE a introdurre una confezione speciale, in

particolare durante la promozione di Natale. Inoltre, la società ha sperimentato un condimento

di successo (il condimento di Beatrice) per ampliare la propria gamma di prodotti a base di

aceto. Il condimento è stato messo a punto sulla base di una ricetta di Beatrice Baldini che

mostra la propensione dell’azienda all’innovazione dei prodotti.

In generale, la VB tende fortemente a essere prima nella maggior parte degli aspetti che

caratterizzano i suoi prodotti, dando loro un’identità distintiva e distinguibile.

La VB comunica gli attributi di marchio tramite i diversi bolli che applica alle bottiglie di ABTRE

di sua produzione. La decisione di adottare una strategia di qualità è comunicata tramite i bolli

colorati (Oro, Argento e Aragosta) che vengono assegnati da un comitato di assaggiatori

professionisti. La valutazione si basa sul contenuto di diverse caratteristiche fisiche che sono

indicative di un prodotto di buona qualità (per es. il livello di acidità).

Oltre ai bolli colorati, sull’etichetta è

stampato il marchio del Consorzio tutela

dell’ABTRE per garantire l’origine e il

rispetto di metodi di produzione tradizionali.

Questo aiuta l’azienda a differenziare i suoi

prodotti a base di aceto dalla produzione

industriale diffusa nel mercato italiano.

Infine, l’attenzione della società per

n altro modo di sostenere la strategia di

l’ambiente (per es. l’adozione del

regolamento CE 2091 sull’agricoltura

biologica) e le diverse certificazioni

ambientali sono comunicate in un foglietto

inserito nella confezione della bottiglia.

U

marchio è rappresentato dalle molte iniziative connesse al cosiddetto “turismo

enogastronomico” (per es. “Cantine aperte”, “Strada dei vini e dei sapori”) organizzate dalle

100


istituzioni locali. Il “turismo enogastronomico” (turismo del vino e del cibo) comprende

l’organizzazione di escursioni in siti storici, incluse visite a determinate aziende alimentari della

zona. Durante le visite ai turisti vengono date informazioni sull’intero processo di produzione e

sui diversi attributi che caratterizzano i prodotti della società. Questo sistema rappresenta,

inoltre, per la società, una buona opportunità di attrarre consumatori tramite la vendita dei suoi

prodotti e, trattandosi di un’area di attrazione per i turisti stranieri, facilitare l’esportazione ed

entrare nei mercati esteri. Infine, un altro diverso approccio utilizzato dalla VB per sostenere il

proprio marchio, è rappresentato dalle fiere. Tra queste, la VB ha partecipato al “Vinitaly”, una

fiera italiana di fama mondiale. Per quanto concerne i servizi offerti dalla VB al consumatore,

esiste un servizio di consegna gratuita per tutti i prodotti acquistati on-line tramite il sito web

della società. Quanto alla confezione, la bottiglia dell’ABTRE comprende un dispositivo che

consente di non sprecare il prezioso liquido.

Risultati e conclusioni La VB rappresenta un esempio di una società di piccole dimensioni vincente, con soli otto

dipendenti. Gli utili corrispondono a circa il 3% del fatturato totale e il tasso annuo di crescita

commerciale si aggira intorno al 5%. L’azienda sembra molto efficiente in quanto la percentuale

di spese destinate al marketing è ridotto, circa il 10% del fatturato. Questo risultato è ottenuto

grazie alla scelta di aderire ad attività di promozione connesse con le istituzioni locali (Provincia

di Reggio Emilia, Regione Emilia Romagna e Consorzio tutela ABTRE) che permettono bassi

costi di budget piuttosto che lo sviluppo di costose strategie di marketing quali pubblicità

televisive o su giornali e riviste. La diffusione di un’immagine di marchio attraverso iniziative che

portano i consumatori a diretto contatto con la società (marketing diretto) ha prodotto risultati

positivi per la VB. Infatti, circa il 60% del suo fatturato annuo proviene da clienti nuovi e già

acquisiti che partecipano alle suddette iniziative. Per quanto riguarda il resto del fatturato,

questo proviene sostanzialmente dal settore dei servizi alimentari dove la VB vende attraverso

agenti di vendita esterni. In questo caso, si è osservato che l’immagine del marchio della

società VB ha una portata limitata. Ciò si basa sul fatto che l’immagine del marchio è supportata

da attività di marketing locale che non raggiungono l’intero territorio nazionale.

Nonostante le attività di marketing limitate a livello territoriale, negli ultimi cinque anni la VB ha

partecipato a un processo di crescente internazionalizzazione. Attualmente il 10% del fatturato

proviene dalle esportazioni. Come precedentemente citato, il primo modo di espandersi nei

mercati internazionali è stato attraverso la partecipazione a fiere nazionali e estere di fama

mondiale. Ciò ha permesso alla VB di sviluppare rapporti commerciali con importatori

giapponesi. Oltre a ciò, la VB ha costruito un sito web dove ogni attributo di marchio è

101


comunicato in modo efficace ed efficiente. Conseguentemente, i contatti per e-mail sono

aumentati del 60% negli ultimi due anni, creando nuove entrate da vendite e-commerce a paesi

quali gli USA, Germania e Austria.

Per concludere, il caso della VB mostra come una strategia di marchio adeguatamente

progettata possa essere un ottimo mezzo per portare al successo una società di piccole

dimensioni, creando coerenza con le limitate risorse finanziarie di questo tipo di società.


1. Potreste aggiungere altri diversi attributi di marchio importanti per un prodotto alimentare

(per es. salute)?

2. I marchi europei (DOP, IPG) aiutano a rassicurare i consumatori sulla qualità dei prodotti

alimentari?

3. L’industria alimentare sviluppa una filosofia di assistenza al consumatore? Fornite esempi.

4. Sareste in grado di suggerire diversi modi di comunicare un’immagine di marchio per un

prodotto alimentare?

102


Sviluppo del prodotto – Italia Autore: Antonio de Felice

Azienda Agricola Castelcamponeschi www.castelcamponeschi.it

Abstract Situata in Abruzzo, stretta tra il Parco Regionale Sirente Velino e il Parco Nazionale del Gran

Sasso e Monti della Laga, l’azienda agricola Castelcamponeschi opera in una realtà che ha una

notevole valenza ambientale e nella convinzione che si possa fare un’agricoltura di qualità nel

rispetto dell’ambiente e della tradizione, investendo nello sviluppo del prodotto.

103

http://www.castelcamponeschi.it/


Contesto

Generazione delle idee

Selezione delle idee

Test di mercato

Lancio

Sviluppo del prodotto

Piano finanziario

Sviluppo del concetto

Picture 1: Processo sequenziale di sviluppo del prodotto Il successo di un nuovo prodotto è determinato da vari fattori, tra i quali la superiorità del

prodotto stesso, il valore economico per il cliente, la validità generale del progetto, la

complessità tecnologica e la popolarità del nome dell’azienda.

L’approccio tipico all’ottimizzazione del successo è quello un processo sequenziale:

generazione delle idee, selezione dell’idea, sviluppo del concetto, piano finanziario, sviluppo di

prototipi, test di mercato e lancio sul mercato. Tale processo è illustrato nella Figura 1:

La fase di generazione delle idee ha l’obiettivo di produrre il maggior numero possibile di idee

da prendere in considerazione.

Nella fase di selezione delle idee l’obiettivo è portare avanti solo le idee che sembrano avere

reali potenzialità di successo.

Nella fase di sviluppo del concetto il primo passo è ridefinire le idee in termini di benefici per i

clienti e di affermazioni sugli attributi del prodotto. Le affermazioni concettuali che ne risultano

104


possono quindi essere messe alla prova sottoponendole a gruppi di possibili clienti-target

utilizzando tecniche come incontri di “focus group” o interviste individuali.

I dati raccolti dagli incontri con i “focus group” e dalle interviste costituiscono la base per la

messa a punto di un piano finanziario sul nuovo prodotto.

Durante la fase di sviluppo del prodotto è molto importante capire quali sono i benefici per il

cliente che sono stati identificati. In questa fase si producono dei prototipi.

Gli obiettivi del test di mercato sono quelli di valutare, in un’area geograficamente limitata, il

comportamento del prodotto una volta che esso viene messo accanto ad altri prodotti

competitivi nei punti vendita.

Una volta deciso il lancio , resta da definire se il prodotto sarà introdotto sul mercato a livello

nazionale o, in maniera graduale, area per area.

Introduzione sull’Azienda agricola Castelcamponeschi

L’azienda ha sede in un’area collinare dove si può ammirare un paesaggio mosso e rilassante

caratterizzato da colline sinuose e borghi medioevali che suscitano un forte interesse nel

recupero di edifici storici per scopi agrituristici.

L’azienda agricola Castelcamponeschi è nata

da poco, nel 2003, come impresa individuale.

Normalmente solo il titolare, Francesco

Giannini, lavora in azienda, coadiuvato

occasionalmente da amici e familiari.

L’azienda produce olio extra-vergine di oliva,

lo zafferano dell’Aquila DOP e miele.

L’idea nasce da una sfida del titolare di voler

lavorare e vivere una vita all’aria aperta, sana e gradevole; così decide di lasciare il precedente

lavoro da impiegato per questa nuova “impresa”. Il Sig. Giannini inoltre ha un alto livello di

scolarizzazione essendosi laureato in economia. L’Azienda sta progressivamente crescendo e il

titolare, appena lo riterrà opportuno, assumerà 1-2 persone.

105


Per la lavorazione dei suoi prodotti ha a disposizione un laboratorio per la smielatura, un

compressore per la raccolta delle olive e altri piccoli attrezzi. Per le lavorazioni più impegnative

si avvale di contoterzisti.

Foto 3: Rimozione cera Foto 4: Estrazione del miele

Per quanto riguarda la strategia di vendita il signor Giannini ha deciso di commercializzare i

suoi prodotti tramite internet, ma è forte anche il passaparola tra privati. L’azienda rifornisce

anche alcuni esercizi commerciali e partecipa occasionalmente a fiere ed altri eventi. È lo

stesso Giannini a gestire tutta la filiera produttivo-commerciale occupandosi anche delle varie

strategie di marketing che vanno dal prodotto al prezzo, dalle promozioni fino alla distribuzione.

Per il momento, e questo fino a quando i margini di guadagno non saliranno, gli unici aiuti

esterni sono stati quelli di un grafico per il packaging dei prodotti e di un esperto in reti

telematiche per lo sviluppo del sito internet. La politica dell’azienda è di offrire prodotti di alta

qualità e alto valore aggiunto, cercando di coprire tutte le fasi della filiera in modo che altri

soggetti non possano appropriarsi di guadagni spettanti all’agricoltore. Riscoprire prodotti di

nicchia che diano maggior soddisfazione al consumatore finale che è più contento di pagare

cifre altrimenti impossibili nei canali della grande distribuzione. Attraverso la riscoperta e il

recupero di queste produzioni, l’Azienda partecipa attivamente alla gestione e al mantenimento

del territorio.

Per la crescita dell’azienda il signor Giannini ha intenzione di assumere mano d’opera e

acquistare attrezzature necessarie per lo sviluppo di nuove produzioni, in primo luogo quella di

tartufi ma anche farro, orzo, patate e altri prodotti dell’alveare.

106


Lo sviluppo del prodotto nell’Azienda agricola Castelcamponeschi L’affermazione concettuale risultata dalle fasi di generazione e selezione delle idee per il signor

Giannini era: “Sviluppare il prodotto a partire dalle risorse naturali, dalle colture tipiche della

zona” e con il contributo del patrimonio storico, del know how e delle tradizioni locali (Foto n. 5).

Prodotto

Contesto storico Know-how e tradizioni locali

Parchi nazionali e regionali

Colture tipiche

Foto 5: Il concetto di sviluppo del prodotto nell’azienda Castelcamponeschi

Punto di forza dell’Azienda è l’ambiente in cui è inserita. Un ambiente sano, sia sotto il profilo

paesaggistico, sia sotto il profilo naturalistico. L’agricoltura in questa area è indubbiamente

difficile. La scommessa è quella di realizzare le produzioni della tradizione locale nel rispetto

dell’ambiente e con la giusta redditività, accorciando la filiera di produzione.

In una prima fase dello sviluppo del prodotto è stato creato un prototipo, che è stato quindi

esaminato in una serie di interviste individuali.

107


Sfida del mercato

Miele

Il miele prodotto nell’Abruzzo montano è senza dubbio più buono e più sano di quello prodotto

in altre zone più inquinate. Nelle zone in cui viene prodotto il miele dell’Azienda Agricola

Castelcamponeschi non c’è inquinamento convenzionale, ma nemmeno l’inquinamento dovuto

ai fitofarmaci usati in agricoltura, a cui le api sono molto sensibili.

La sfida del mercato locale è riassunta nella Tabella 1:

Tabella 1 Agricoltori Alveari Miele (Kg) Provincia dell’Aquila 94 8.228 19.000 Regione Abruzzo 358 36.037 40.000 Fonte: Regione Abruzzo - 2003

Il miele del tipo “Millefiori” viene commercializzato in vasi da 500g e 1kg (foto 6, 7 e 8) e la

clientela tipo è composta essenzialmente da famiglie che acquistano direttamente il prodotto.

Foto 6: Vaso da 1 kg Foto 7: Coperchio del vaso Foto 8: Colore del miele

Si punta ad ottenere dei mieli monofiorali (acacia, lupinella e castagno) dato che con un’offerta

più ampia in termini di tipi di miele è più facile vendere a negozi e nelle fiere, mentre le famiglie

continueranno a preferire il millefiori.

Il miele di lupinella è un esempio di prodotto di nicchia: una vera specialità dell’Abruzzo

montano (Foto 9), poco conosciuta e sempre più introvabile ma facilmente ottenibile nella zona

di produzione dell’azienda.

108


Zafferano

La produzione di punta dell’azienda è

senz’altro lo Zafferano dell’Aquila DOP.

Lo Zafferano dell’Aquila è un prodotto di antica

tradizione agricola, ricercato sin dal 1400

quando i commercianti di spezie di

Norimberga si recavano fino alle più remote

zone rurali dell’Aquila pur di acquistare lo

zafferano con il miglior grado di purezza.

Originario dall’Asia, quando arrivò qui nel

secolo XIII trovò un habitat molto favorevole e

si sviluppò un prodotto di gran lunga superiore

a quello coltivato in altre nazioni. In breve

tempo diede vita a grandi mercati con le città

di Milano e Venezia, a cui si aggiunsero poi

anche città estere come Francoforte,

Marsiglia, Vienna, Norimberga e Augusta.

Una qualità che nei secoli non è mai venuta meno, ma è stata sempre mantenuta grazie

all’attenta selezione manuale dei bulbi e al mantenimento delle tecniche di coltivazione,

rigorosamente manuali, rimaste inalterate da quando la coltivazione fu introdotta nelle nostre

terre.

Picture 10: Saffron of L’Aquila area

La storia e la qualità del prodotto fanno sì

che si possa parlare dello zafferano

dell’Aquila come del “migliore del mondo”.

Dal raccolto 2005, inoltre, lo zafferano

prodotto nei comuni elencati nell’apposito

disciplinare approvato dall’Unione

Europea può fregiarsi della

Denominazione di Origine Protetta.

Nella zona dello zafferano DOP

dell’’Aquila (Foto n. 10) la produzione

totale annuale è di circa 30 kg, per un

valore di €450,000.

109


L’Azienda Agricola Castelcamponeschi vende gran parte dello zafferano direttamente al

consumatore finale ma anche a ristoranti e negozi. Conquistare il mercato estero è un altro

degli obiettivi che l’azienda si prefigge di raggiungere e ha già mosso i primi passi in questa

direzione.

Per ora lo zafferano viene venduto esclusivamente in fili, in vasetti di vetro e in eleganti e

preziose ceramiche artistiche. I prodotti così finiti sono destinati soprattutto ad una clientela

medio-alta. Il signor Giannini ha stimato che mettendo sul mercato anche zafferano macinato in

bustine destinato a una clientela più vasta potrà aumentare le vendite del 50-60%.


La risposta dell’azienda è stata positiva dopo 3 anni. La foto n. 11 mostra i dati di produzione

degli ultimi 3 anni.

Foto 11: La produzione negli ultimi 3 anni

Uno degli strumenti fondamentali per lo sviluppo, la promozione e la commercializzazione dei

prodotti dell’Azienda Agricola Castelcamponeschi è sicuramente il sito internet, strumento che

permette anche di raggiungere una clientela molto eterogenea sotto diversi punti di vista, da

quello culturale, a quello geografico, a quello economico ecc. È per questo che il signor

Giannini ha deciso di investire in questo strumento. Attraverso il sito è possibile avere

informazioni sull’azienda e i suoi prodotti. Si possono fare acquisti, richiedere preventivi,

consultare ricette. In più è possibile avere informazioni di vario genere sull’Abruzzo Aquilano.

Per lo sviluppo del prodotto dal punto di vista del marketing il Sig. Giannini è partito sfruttando

le risorse territoriali dell’ambiente esterno (environmental analysis), le tradizioni e le conoscenze

locali (local know-how) cercando di coniugare il tutto con la moderna tecnologia informatica.

Per tale motivo oltre ai canali di vendita tradizionali l’azienda ha promosso una vendita di

prodotti e servizi attraverso il portale internet.

110


Foto 12: Il negozio online Castelcamponeschi

Per far ciò ha sviluppato prodotti, confezioni, servizi e sistemi di vendita via web.

La vetrina del portale Castelcamponeschi.it mostra infatti lo zafferano preparato secondo

l’antica tradizione locale in fili essiccati e confezionati in due tipologie principali:

1. la confezione standard nel vaso di vetro da 1 e da 5 gr.

2. la confezione regalo nel vaso di ceramica da 1 gr.

Anche il miele preparato secondo i metodi della tradizione locale viene venduto in confezioni

regalo, standard e in diversi pesi. Nello stesso tempo il cliente può informarsi sulle condizioni di

vendita, sulle spedizioni e può accumulare buoni sconto.

Risultati e conclusioni L’approccio utilizzato dall’azienda Castelcamponeschi per lo sviluppo del prodotto ha rivelato

l’esistenza di una forte domanda non soddisfatta di buona qualità nella produzione di miele e

zafferano. Come dimostrano i dati, nel 2006 si è registrato un aumento di 500kg di miele

rispetto al 2005 e di 600kg rispetto al 2004. Nella produzione di zafferano l’aumento è stato

minore: 70g nel 2006 rispetto al 2005 e 100g rispetto al 2004.

I miglioramenti nella produzione e nelle vendite sono possibili anche per le aziende di piccole

dimensioni, curando la soddisfazione del cliente e unendo le risorse tipiche con il know-how e le

tradizioni locali.

111


Ricerca di Mercato - Italia Autore: Sebastian di Giuseppe

Parmigiano Reggiano www.parmaitaly.com

www.parmigiano-reggiano.it

Abstract Lo scopo del presente caso studio è quello di sottolineare l’importanza della raccolta di

informazioni di mercato da parte delle aziende che operano nel settore agroalimentare, al fine

di pianificare una strategia efficace. Il Consorzio di Tutela del Parmigiano Reggiano (CTPR) ne

è un esempio. È la dimostrazione di come aziende alimentari di piccole dimensioni, tipiche dei

sistemi agro-alimentari del Mediterraneo, possano affrontare il problema degli eccessivi costi

della ricerca di mercato. La soluzione a questo problema è rappresentata da una strategia di

gruppo, cioè di produttori che si mettono insieme, dando vita a cooperative o consorzi. I risultati

ottenuti dai produttori di Parmigiano Reggiano (PR) dopo la campagna pubblicitaria televisiva

del 2006, dimostrano che la pubblicità televisiva, creata in base ai suggerimenti di un focus

group, può essere più efficace della strategia di prezzo per aumentare le vendite.

Contesto La ricerca di mercato è un’attività di marketing ormai largamente diffusa in tutto il mondo.

ESOMAR (European Society for Opinion and Market Research) ha stimato che il fatturato

mondiale dell’industria delle ricerche di mercato era 23,3 miliardi di dollari nel 2005, con un

incremento in valore assoluto pari al 5,7% rispetto al 2004. Nonostante la tendenza sia in

crescita, esistono delle differenze nei diversi paesi. Per quanto riguarda l’Italia, ESOMAR ha

valutato la spesa pro capite in 10,11 dollari nel 2003, classificandola al dodicesimo posto tra i

Paesi europei. Ciò dimostra che la ricerca di mercato non è molto diffusa in Italia. Infatti, la

spesa pro capite in ricerche di mercato nel Regno Unito, primo in Europa, è del 300% superiore

a quella dell’Italia.

Esaminando la spesa dell’Italia in ricerche di mercato per tipo di beni, ASSIRM (ricerche di

mercato, sociali e di opinione), la più grande associazione italiana di imprese che si occupano

di ricerche di mercato, ha stimato che il 38% del fatturato annuo registrato nel 2005 riguardava

ricerche su merci deperibili che comprendevano prodotti alimentari. Ciò dimostra che vi è un

notevole interesse da parte del sistema agro-alimentare ad effettuare ricerche di mercato,

nonostante il basso livello della spesa totale.

112

http://www.parmaitaly.com/

http://www.parmigiano-reggiano.it/


La ricerca di mercato può essere suddivisa in due ampie categorie di metodi: qualitativo e

quantitativo. La differenza fondamentale tra questi due tipi di ricerca è che i metodi quantitativi

sono procedimenti statistici che utilizzano dati quantitativi, e il cui risultato è espresso in valori

numerici. Dall’altra parte abbiamo la ricerca di mercato qualitativa, che si interessa della

descrizione dettagliata, piuttosto che della misura, e i cui risultati e conclusioni sono espressi a

parole (o sotto forma di grafici), raramente con dei numeri (cioè discussioni di gruppo, interviste

approfondite, osservazioni).

Fondamentalmente sono due i motivi principali che spiegano l’incremento del bisogno di

informazioni recentemente dimostrato dalle aziende del settore alimentare. Innanzitutto, il fatto

che la concorrenza tra le imprese è aumentata, causando soprattutto un taglio dei margini di

profitto. Di conseguenza, le aziende hanno sviluppato strategie orientate verso il mercato che

raccolgono informazioni sulle altre aziende concorrenti (cioè, cambiamenti nel prodotto

concorrente, nuovi lanci di prodotto da parte della concorrenza, attività della concorrenza,

concorrenti nuovi). In secondo luogo, il consumatore del ventunesimo secolo è caratterizzato da

stili di vita molto diversi e in rapido mutamento. Ciò determina la necessità di svolgere ricerche

di mercato che consentano di comprendere profondamente il comportamento del consumatore

e soddisfare adeguatamente i suoi bisogni.

La ricerca di mercato incentrata sul consumatore viene svolta per raggiungere diversi obiettivi:

• Descrizione dei profili del consumatore;

• Misura dei livelli di soddisfazione del cliente;

• Valutazione dei bisogni del consumatore al fine di migliorare i vecchi prodotti o per

sviluppare nuovi prodotti;

• Pianificazione delle strategie di comunicazione.

Gli ultimi due livelli sono i punti fondamentali analizzati in questo caso studio, che si basa sulla

ricerca di mercato commissionata dal Consorzio di Tutela del Parmigiano Reggiano (CTPR) e

svolta dal noto istituto di ricerca italiano Doxa.

Presentazione del Consorzio di Tutela del Parmigiano Reggiano

Il Consorzio di Tutela del Parmigiano Reggiano (CTPR), creato nel 1926, associa attualmente

445 caseifici che producono Parmigiano Reggiano (PR) e che si trovano in un’area circoscritta

dell’Italia del nord (province di Reggio Emilia, Parma, Modena e parte della provincia di

Bologna).

Tabella 1 Distribuzione dei caseifici in base al numero di forme prodotte (anno 2004)

113


Numero di forme prodotte Numero di caseifici 0 - 5000 304 5001 – 10000 133 oltre 10000 74

Fonte: C.P.R.

Come indica la tabella 1, il CTPR è costituito soprattutto da piccoli produttori. Questo fatto,

coerente con l’andamento dell’industria alimentare in Italia (la media nazionale è di 12 addetti

per azienda), implica che la maggior parte dei produttori di PR non è in grado di sostenere i

costi del marketing (cioè, ricerche di mercato, spot pubblicitari, ecc.) Quindi, il CTPR

rappresenta un mezzo idoneo per risolvere tale problema e per consentire ai produttori di PR di

trarre beneficio dalle attività di marketing.

I Compiti del Consorzio sono:

• la difesa legale della Denominazione d’Origine;

• la diffusione dei Regolamenti (Regolamento di alimentazione delle bovine da latte; Standard

di Produzione; Regolamento di marchiatura) e la verifica della loro applicazione da parte dei

produttori;

• favorire il commercio e il consumo, promuovendo varie strategie di comunicazione.

Un’importante misura adottata dal Consorzio al fine di differenziare il formaggio PR da altri

formaggi duri (strategia di marchio), è stata l’introduzione del marchio d’origine nel 1964.

Il logo mostra:

• La scritta a puntini “Parmigiano-Reggiano”;

• il codice d’identificazione del caseificio;

• il mese e l’anno di produzione;

• l’acronimo D.O.P (Denominazione d’Origine Protetta)

Tutte le attività del CTPR sono finanziate attraverso:

114


• la quota versata dai produttori di PR che è di €6 per ogni forma prodotta;

• gli investimenti dell’Unione Europea, nonché quelli nazionali e regionali che finanziano

progetti sul PR.

Si ritiene che le risorse finanziarie stanziate dal CTPR per le attività di marketing (cioè

promozione e comunicazione) corrispondano a circa il 60% del entrate derivanti dalle quote.

Sfida del mercato Nel 2005, i produttori di PR hanno attraversato un periodo difficile rispetto al Grana Padano

(G.P), suo principale concorrente sul mercato dei formaggi a pasta dura. Infatti, sebbene la

riduzione del prezzo medio del PR rispetto a quello del suo concorrente fosse maggiore (-5,5%

per il PR, rispetto al -2,5% per il G.P), l’aumento delle quantità di G.P acquistate dalle famiglie

italiane è stato superiore (1,4% per il G.P, contro l’1,1% per il P.R).

Tabella 2: consumo familiare di PR e di GP:

PARMIGIANO REGGIANO GRANA PADANO 2004 2005 Var. % 2004 2005 Var.%

Consumo per famiglia (tonnellate) 53524 54092 1.1 101100 102560 1.4

Prezzo Medio (euro/kg) 14.11 13.11 -5,5 9.75 9.51 -2.5

Fonte: Agroter- Gfk-Iha

Questi dati indicano che vi è stata una reazione lenta da parte del consumatore nei confronti

delle aggressive politiche dei prezzi attuate dai produttori di PR. Quindi i dirigenti del CTPR

hanno deciso di affrontare due questioni che scaturivano da questi dati:

• Come migliorare il PR, per adattare il prodotto ai nuovi bisogni del consumatore;

• Come cambiare la pubblicità del PR, per attirare l’attenzione del consumatore.

Per esaminare le suddette questioni, il comitato esecutivo del CTPR ha commissionato una

ricerca di mercato al noto istituto italiano Doxa, nel marzo del 2006.

La ricerca di mercato è stata condotta da un gruppo di discussione che analizzava diversi

argomenti presentati da un moderatore della discussione (metodo del focus group). I

componenti del gruppo erano incoraggiati ad esprimere il proprio punto di vista su ogni

argomento. Sono stati formati otto focus group in quattro diverse città italiane in rappresentanza

115


delle quattro aree utilizzate negli studi economici in Italia (nord-ovest, nord-est, centro; sud

comprese le isole). I gruppi sono stati formati in base all’età, raggruppando tre diverse fasce

d’età (18-26 anni; 30-40 anni; 41-55 anni). Per quanto riguarda il sesso, il numero di

componenti il nucleo familiare e le condizioni economiche, i focus group erano misti.

Incentrata sulla soddisfazione del consumatore nei confronti del PR, la ricerca di mercato ha

rivelato le seguenti aspettative da parte del consumatore:

• Bisogno di informazioni sul numero e gli anni di stagionatura. Tale dato fornisce

un’indicazione sulla qualità del formaggio, poiché più il formaggio è stagionato più è

digeribile;

• Cambiamenti da apportare alla confezione sottovuoto in materiale plastico che induce una

sensazione di grasso;

• Esigenza di formati più piccoli che meglio si adattino ai diversi modi in cui si mangia il

parmigiano durante il giorno (come snack, come assaggio, “al volo”);

Per quanto riguarda la strategia di comunicazione, il focus group ha dato una valutazione

negativa della vecchia pubblicità della “Mucca intrusa” (2004-2005). Il gruppo ha affermato che

quella promozione era ormai superata e hanno suggerito di cambiarla.

Inoltre, la ricerca di mercato ha cercato d’individuare i valori che la nuova pubblicità avrebbe

dovuto prendere in considerazione:

• concentrare di più l’attenzione sul PR rispetto alla pubblicità precedente;

• sottolineare la natura versatile del PR;

• il contesto dello spot pubblicitario doveva riprodurre un ambiente ricercato (raffinato) e si

sarebbe dovuto inspirare alla natura;

• sottolineare la storia e le tradizioni legate al PR;

• dare risalto alle origini italiane del PR (ad esempio, con una colonna sonora che riproduca

un’aria d’opera).

Risposta dell’azienda Sulla base dei risultati della ricerca di mercato, il CTPR ha avviato un’attività di divulgazione

attraverso i propri uffici situati nelle diverse province coperte dal Consorzio. Il CTPR non aveva

il diritto d’imporre ai produttori di PR le decisioni scaturite dalle conclusioni della ricerca di

mercato. L’unico suggerimento della ricerca adottato e applicato dal CTPR, riguardava la

comunicazione relativa agli anni di stagionatura.

116


Infatti, a partire dal mese di gennaio 2007 i produttori di PR hanno utilizzato un codice colore

sulla confezione.

Vi sono tre bollini:

• aragosta, per il PR stagionato 18 mesi;

• argento, per il PR stagionato 22 mesi;

• oro, per il PR stagionato 30 mesi.

Come conseguenza delle indicazioni espresse dal consumatore sulla pubblicità, il CTPR ha

commissionato una nuova campagna pubblicitaria ad un agenzia di Bologna (Max Infomation).

La nuova pubblicità, intitolata “Quando c’è si nota” (2006-2007), ha tenuto conto di molti dei

valori espressi dal focus group. Infatti, il nuovo spot televisivo mette al centro della scena

un’enorme forma di PR, proprio come avevano suggerito i consumatori.

Per dare maggiore risalto ai diversi usi del PR, il contesto

dello spot riproduce una festa in un teatro. In questo

modo si è voluto comunicare un modo nuovo di

consumare il PR a seconda delle occasioni (cioè durante

le feste in famiglia, nei locali, all’aperto, ecc.). Inoltre, lo

spot ha rinfrescato la memoria del consumatore,

ricordandogli uno dei modi più tradizionali di usare il PR,

cioè grattugiato sui cibi. Lo spot è stato girato all’interno

di un teatro per rispecchiare l’atmosfera ricercata

suggerita dai consumatori nel focus group. Inoltre, i

personaggi dello spot erano persone vestite da verdure e

ortaggi (cipolla, aglio, pomodoro, ecc.) per comunicare

un ambiente che s’ispirasse alla natura. Tuttavia, l’agenzia pubblicitaria ha deciso di non

prendere in considerazione due valori centrali, cioè quello relativo alla storia e alle tradizioni del

PR e quello sulla tipica origine italiana di questo formaggio. Infatti, ha scelto di seguire uno stile

più incentrato sulle emozioni, piuttosto che lo stile informativo che aveva caratterizzato il

precedente spot della ”Mucca Intrusa”.

117


Risultati e Conclusione La campagna pubblicitaria è iniziata nell’autunno 2006 e nella tabella 3 sono riportati i risultati

relativi alle vendite, dopo che per otto mesi lo spot era stato trasmesso in TV (maggio 2007).

Come si evince dai dati, vi è stato un incremento notevole nel consumo di PR rispetto al

principale concorrente, Grana Padano. Infatti, la quantità di PR è aumentata del 2,5% mentre il

Grana Padano ha registrato solo un lieve incremento pari allo 0,5%. Il successo del PR è ancor

più evidente se prendiamo in considerazione le spese del consumatore per l’acquisto di P.R. In

effetti il valore degli acquisti di PR è cresciuto del 4%, mentre quello del Grana Padano è

leggermente sceso dello 0,2%.

Tabella 3: Spesa nazionale per nucleo familiare di PR e GP

Parmigiano-Reggiano Grana Padano 2007 2006 Var. % 2007 2006 Var.% Acquisti (tonnellate) (*) 23770 23185 2.5 42329 42126 0.5 Acquisti (milioni di euro)(*) 305.124 291.950 4.5 391.568 392.231 -0.2 Prezzo medio (euro/kg)(*) 12.84 12.59 2.0 9.25 9.31 -0.6 (*) da gennaio a maggio Fonte: Agroter –GfK IHA

I risultati sopra riportati indicano che migliorando prodotti ormai vecchi e modificando le

strategie di comunicazione, purché tali miglioramenti si fondino su uno studio di mercato

dettagliato, le aziende possono ottenere notevoli benefici. Questo approccio potrebbe scontrarsi

con alcune difficoltà in zone caratterizzate da una preponderanza di aziende di piccole

dimensioni che non possono permettersi i costi elevati che la ricerca di mercato di solito

comporta. La soluzione a questo problema può essere data da strategie di gruppo adottate

dalle aziende che capiscono l’importanza di associarsi in cooperative e consorzi.

Infine, la strategia di prezzo aggressiva adottata dai produttori di PR nel 2005, durante la

diffusione della vecchia campagna pubblicitari (“Mucca intrusa” 2004-2005), ha prodotto risultati

peggiori rispetto a quelli ottenuti durante la nuova campagna pubblicitaria (“Quando c’è si nota”

2006-2007). Infatti, nel 2005 rispetto al 2004 è stato registrato un aumento di 568 tonnellate,

mentre in soli cinque mesi nel 2007, l’aumento è stato di 585 tonnellate. Inoltre, durante la

messa in onda degli ultimi spot, i produttori di PR non hanno effettuato alcuna riduzione drastica

del prezzo. Anzi, i prezzi sono leggermente aumentati. Ciò dimostra quanto sia importante per

le aziende fare una campagna pubblicitaria televisiva basata sulla ricerca di mercato e sulla

domanda del consumatore. Come ha rivelato la ricerca di mercato, il focus group riteneva che

la vecchia pubblicità fosse ormai superata e da ciò è scaturita la decisione di creare un nuovo

spot televisivo.

118


Domande per la discussione 1. La ricerca di mercato offre ad un’azienda alimentare un vantaggio concorrenziale?

Spiegatene i motivi.

2. Perchè le ricerche di mercato non sono molto diffuse nel sistema agroalimentare del

Mediterraneo rispetto ai Paesi del nord e del centro Europa?

3. Una campagna pubblicitaria televisiva ha un impatto maggiore sulle vendite dei prodotti

rispetto ad una determinata strategia di prezzo?

4. La pubblicità di un prodotto alimentare dovrebbe essere informativa o persuasiva?

119


Gestione della Filiera – Italia Autore: Sebastian di Giuseppe

Abstract Lo scopo del presente caso studio è quello di dimostrare come una gestione efficiente dei

rapporti con i diversi attori della filiera di un prodotto agro-alimentare può rendere redditizia

un’azienda. Per l’azienda agricola Paganelli, l’integrazione delle strategie, sia in senso

orizzontale che verticale, ha un ruolo importante nel raggiungimento di margini di guadagno

significativi. Le strategie di integrazione verticali adottate dalla Paganelli hanno creato dei

rapporti diretti tra gli imprenditori agricoli e i consumatori, mentre le strategie di integrazione

orizzontale hanno portato alla costituzione di un consorzio. Inoltre, una pianificazione strategica

dell’organigramma aziendale l’ha resa ancor più efficiente.

Contesto

L’azienda Paganelli è stata avviata nel 1960 da Benito Paganelli. Attualmente il figlio Paolo è

subentrato al padre facendosi carico dei principali compiti riguardanti i processi di produzione e

il marketing. L’azienda è ubicata nei pressi di una piccola cittadina rurale (Sant’Arcangelo di

Romagna – Provincia di Rimini) sulle colline che circondano la cosiddetta Valle del Marecchia.

La zona è caratterizzata principalmente da due tipi di produzione: il vino (Colli Romagnoli DOC);

Sangiovese Rubiconde IGT) e l’olio d’oliva.

Per quanto riguarda l’olio

d’oliva, nel 2000 l’”Olio

Colline di Romagna” (OCR)

ha ricevuto un

riconoscimento a livello

europeo avendo ottenuto la

Denominazione di Origine

Protetta (DOP) e attualmente

è un concorrente emergente

sul mercato locale dell’olio

d’oliva precedentemente

dominato dall’olio d’oliva

Brisighella (un altro DOP della provincia di Ravenna). La produzione dell’Olio Colline di

Romagna rappresenta l’attività principale della Paganelli sebbene i suoi prodotti appartengano

a diverse categorie merceologiche. In effetti, oltre ai prodotti che appartengono rigorosamente

120


all’industria alimentare (oli aromatizzati con limone o mandarino, salse e conserve vegetali), la

Paganelli produce una linea di prodotti cosmetici a base di olio: creme, latte detergente e

saponette.

Da un punto di vista dimensionale, si tratta di una piccola impresa con solo 5 dipendenti a

tempo pieno. L’organigramma della Paganelli è completato da un numero variabile di lavoratori

stagionali assunti per la durata del periodo produttivo.

1. Per quanto riguarda la mission dell’azienda, la Paganelli ha una spiccata preferenza per

i prodotti orientati alla qualità come dimostrato dai tre punti che seguono.

2. In primo luogo, la decisione di realizzare un prodotto, l’Olio Colline di Romagna,

secondo le regole dettate da un codice di produzione che mira a migliorare la qualità.

L’intera filiera produttiva (dai campi al prodotto finale) è sottoposta a controlli da parte di

un organismo esterno (CERMET) che certifica la qualità del prodotto.

3. In secondo luogo, per la trasformazione è utilizzato il metodo della cosiddetta

“spremitura a freddo” in cui la temperatura di spremitura non deve superare i 20 gradi

centigradi. Questo metodo consente all’Olio Colline Romagnole di non perdere le

proprietà qualitative come avviene con i processi ad alta temperatura.

4. Infine, come verrà spiegato di seguito, la scelta del cliente target è stata fatta senza

sacrificare la qualità del prodotto.

Tenendo conto dei risultati economici e dei riconoscimenti ottenuti (per esempio il premio

Qualità Orciolo d’Oro” in anni diversi), la Paganelli si pone come un’azienda di successo sul

mercato dell’Olio Colline Romagnole e come azienda emergente nell’industria agro-alimentare

italiana. Tra le diverse ragioni del successo della Paganelli, la gestione della filiera ha avuto

un’importanza notevole.

Sfida del mercato La gestione della filiera riguarda tutta una serie di rapporti che intercorrono tra un’azienda e i

diversi attori della filiera (produttori agricoli, aziende di trasformazione, dirigenti di canali di

distribuzione, istituzioni e consumatori) e il modo in cui tali rapporti sono gestiti. L’obiettivo di

ogni rapporto è quello di raggiungere l’efficienza, in altre parole la riduzione dei costi monetari e

di transazione. L’integrazione rappresenta una strategia diffusa per gestire i rapporti

dell’azienda con altri attori. Vi sono due principali tipi di integrazione: l’integrazione verticale e

l’integrazione orizzontale. L’integrazione verticale riguarda tutti i rapporti che legano due diversi

anelli della filiera agro-alimentare. L’integrazione orizzontale riguarda invece tutti i rapporti che

si stabiliscono tra le imprese che operano come concorrenti sullo stesso mercato.

121


La decisione della Paganelli di entrare sul mercato dell’olio d’oliva ha rappresentato una sfida

importante per l’azienda. Il problema principale era l’alto livello di concorrenzialità sul mercato

dell’olio d’oliva. In effetti, il mercato internazionale è dominato da due grandi produttori europei,

Spagna e Grecia. Vi è inoltre un gruppo di piccoli produttori di paesi non appartenenti all’Unione

Europea (Tunisia, Turchia, Siria e Marocco) in grado di invadere il mercato con olio d’oliva di

bassa qualità a prezzi vantaggiosi. Il mercato italiano, inoltre, è formato da pochi produttori che

operano a livello industriale e da numerosissimi piccoli produttori che producono 31 diversi tipi

di olio d’oliva di alta qualità (30 DOP e 1 IGP) tipici di una specifica regione italiana.

In secondo luogo, la raccolta delle olive è caratterizzata da una

produzione fluttuante. In effetti, un anno di produzione normale è

spesso seguito da una significativa riduzione l’anno successivo.

Questo comporta un problema di reperimento di materia prima per i

produttori di olio d’oliva che vogliono garantire un quantitativo di

produzione adeguato al mercato. Infine, il mercato dell’olio d’oliva è caratterizzato da pochi

produttori che operano su scala industriale (per esempio: Sasso, Monini, Carapelli e Carli) i

quali detengono un’ampia quota di mercato. Grazie alle loro dimensioni, queste grandi aziende

possono beneficiare delle economie di scala vendendo l’olio d’oliva a prezzi molto competitivi.

Questo costituisce un’enorme barriera per l’ingresso di un’azienda di piccole dimensioni quale è

la Paganelli. Per questa ragione, la Paganelli ha deciso di produrre olio d’oliva di qualità, quale

è l’Olio Colline Romagnole, per differenziare la propria produzione e per competere

efficacemente sul mercato. Come già detto, il segreto del successo dell’azienda sta in

un’efficiente gestione della filiera che ha consentito alla Paganelli di ridurre i costi e di ottenere

alti margini su ogni litro di olio d’oliva. Nel paragrafo che segue viene fornita una descrizione dei

rapporti sviluppati dalla Paganelli con i diversi attori della filiera dell’olio d’oliva.


La Paganelli rappresenta un buon esempio di integrazione verticale avendo formato un

consorzio insieme ad altri 21 produttori di oliva. In effetti, per quanto riguarda la materia prima,

la Paganelli possiede un proprio oliveto. Tuttavia, poiché gli ulivi sono spesso soggetti ad una

produzione fluttuante, si è vista costretta a costituire un consorzio per stabilizzare la sua

produzione di olio d’oliva. L’azienda riesce a pagare prezzi bassi per ogni quintale di oliva

negoziando direttamente con i produttori senza l’intermediazione di grossisti. La Pagnelli e i

produttori di oliva facenti parte del consorzio hanno negoziato accordi contrattuali che

consentono una produzione più efficiente. In primo luogo, il trasporto e i relativi costi sono a

carico dei produttori agricoli. Ciò consente all’azienda di non investire nella logistica, rimanendo

122


di conseguenza un’impresa di piccole dimensioni. Inoltre, vi sono molti accordi miranti ad

ottenere un prodotto di alta qualità. In effetti, i produttori agricoli devono essere disposti a

raccogliere l’oliva in piccole quantità (intorno ai 6-7 quintali) e su richiesta della Paganelli. Ciò

comporta una riduzione del periodo di stoccaggio e dei relativi costi per l’azienda. Il fatto di

ridurre i tempi di stoccaggio ha un’importante influenza sulla qualità del prodotto poiché tanto

più fresca è l’oliva utilizzata, quanto migliore è la qualità dell’olio prodotto (l’olio non perde le

sue caratteristiche qualitative). Un prolungarsi dei tempi di stoccaggio determina livelli di acidità

più alti. Di conseguenza, sono stati conclusi degli accordi affinché le olive vengano consegnate

al mulino Paganelli entro 24 ore dall’effettuazione dell’ordine. Un altro fattore che ha

un’influenza positiva sulla qualità è l’integrità delle olive. Per avere olive integre, la Paganelli

chiede ai produttori che le olive vengano raccolte con il “pettine”, strumento in grado di

assicurare l’integrità del prodotto. In questo modo è possibile avere una standardizzazione

dell’integrità dei quantitativi di olive raccolti dai diversi produttori agricoli evitando lo stoccaggio

di olive rovinate insieme a olive integre che potrebbe determinare una produzione di olio d’oliva

di qualità inferiore. Ciò consente inoltre di minimizzare i costi dovuti al deterioramento delle

olive durante lo stoccaggio.

L’intenzione dell’azienda di rimanere un’impresa flessibile

di piccole dimensioni è evidente se si considerano i

rapporti esistenti tra le diverse funzioni al suo interno. In

effetti, come già menzionato prima, l’organigramma della

Paganelli non comprende una funzione logistica.

L’azienda ha solo 5 dipendenti a tempo pieno e gli addetti

alla produzione sono soprattutto lavoratori part-time il cui

cisione dell’azienda si basa su un duplice ordine di ragioni.

In primo luogo, ciò consente di mantenere bassi i costi annuali. In secondo luogo ciò consente

di adattare la produzione e i relativi fattori produttivi alla domanda del mercato. Infine, la

decisione di attribuire a Paolo Paganelli il controllo di due diverse funzioni, produzione e

marketing, può essere considerata di rilevanza strategica. In effetti, il concetto che la Paganelli

cerca di comunicare ai consumatori, tramite le procedure di posizionamento, è quello di un

prodotto di qualità. Di conseguenza, Paolo Paganelli, organizzatore delle iniziative di

comunicazione, è responsabile anche della qualità del prodotto e svolge un’attività di controllo

della materia prima durante la fase della produzione.

numero varia di anno in anno. La de

La Paganelli si è unita in consorzio con altri produttori di Olio Colline Romagnole per tutelare

l’olio d’oliva tipico. Il consorzio rappresenta un buon esempio di integrazione orizzontale poiché

i produttori di Olio Colline Romagnole sono in grado di stipulare contratti sul trasferimento dei

123


quantitativi di olio d’oliva, nel caso in cui la domanda superi l’offerta, per ogni singolo socio del

consorzio. Infine, il consorzio consente di ridurre alcuni costi relativi a servizi, quali per esempio

i costi delle attività promozionali, che i singoli produttori non sono in grado, da soli, di sostenere.

Per quanto riguarda i rapporti con i diversi canali di distribuzione, la Paganelli ha deciso di

sviluppare rapporti con il settore della ristorazione piuttosto che con le catene di supermercati.

La decisione di ridurre al minimo i rapporti con le catene di supermercati si basa su due ordini di

motivi. In primo luogo, per evitare di sottoporre l’azienda a grandi cambiamenti strutturali,

necessari nel caso in cui si volessero soddisfare i bisogni delle catene di vendita al dettaglio. In

secondo luogo per continuare a produrre un prodotto di qualità, la quale non sarebbe

ugualmente garantita producendo grandi quantità per soddisfare le richieste dalle catene di

supermercati. Il settore della ristorazione ha un alto potenziale di domanda dovuto al potenziale

turistico della regione in cui l’azienda opera (provincia di Rimini). Questo ha spinto la Paganelli

a sviluppare una quantità considerevole di rapporti commerciali, compresi alcuni accordi

informali, in particolare con alberghi e ristoranti, allo scopo di pubblicizzare il proprio prodotto.

Infine, la Paganelli ha deciso di avere un rapporto diretto con il consumatore aprendo un punto

vendita all’interno del mulino. Per attirare una clientela sempre più ampia, la Paganelli ha

concluso degli accordi informali con un gruppo di alberghi che organizzano giri turistici, affinché

questi facciano sosta al mulino. Essendo una zona conosciuta a livello internazionale, la

Paganelli è riuscita a promuovere sé stessa e a vendere il proprio prodotto anche ad una

clientela straniera. E’ questo uno dei modi in cui la Paganelli ha avuto accesso ai mercati

stranieri. Il secondo è rappresentato da un catalogo dei prodotti on-line presente sul sito internet

dell’azienda. In generale, la strategia di stringere rapporti diretti con i consumatori consente alla

Paganelli di ridurre i rapporti commerciali con altri intermediari della filiera consentendogli di

raggiungere margini di guadagno più alti.


La gestione efficiente della filiera da parte della Paganelli si riflette anche sui risultati positivi

ottenuti dall’azienda. Il 3% del volume d’affari è rappresentato dai profitti raggiunti grazie ai

bassi costi di marketing (1%). Inoltre, il tasso di crescita dell’azienda nell’ultimo anno è stato

stimato intorno al 5%. Anche le esportazioni sono aumentate del 10% negli ultimi due anni.

I risultati sopra illustrati derivano da un insieme di fattori collegati ad una efficiente gestione

della filiera. In primo luogo, la decisione di stabilire rapporti diretti con i produttori di oliva e con i

consumatori riduce il numero di intermediari con cui la Paganelli dovrebbe intrattenere rapporti

commerciali. In questo modo, è possibile evitare di concludere affari con i grossisti e i rivenditori

124


di materie prime. Di conseguenza, molti dei costi relativi agli intermediari sono stati abbattuti e

l’azienda ha potuto raggiungere margini di guadagno più ampi. In secondo luogo la costituzione

di un consorzio tra i produttori di Olio Colline di Romagna si è dimostrato essere uno strumento

efficace per ridurre i costi (per esempio i costi relativi alle attività promozionali) e di

cooperazione per la conclusione di affari redditizi (per esempio il trasferimento di quantitativi di

OCR). Il consorzio può assicurare la gestione strategica del quantitativo complessivo di Olio

Colline Romagnole ottenendo un prezzo al litro più alto per i produttori.

In conclusione, le strategie di integrazione (verticale o orizzontale) rappresentano uno

strumento efficace per le imprese di piccole dimensioni per poter competere con le grandi

imprese che beneficiano delle economie di scala.


1. L’industria agro-alimentare in cui operate ha rapporti cooperativistici o concorrenziali? Le

strategie di integrazione orizzontali sono ampiamente adottate nel vostro settore di

mercato?

2. Potreste elencare i vantaggi e gli svantaggi della strategia di integrazione orizzontale?

3. La vendita on-line e i punti vendita in azienda consentono un marketing diretto con i

consumatori? La filosofia del marketing diretto è diffusa nell’industria agro-alimentare del

vostro paese?

4. I rapporti commerciali con i produttori agricoli sono diffusi nella vostra industria agro-

alimentare? Potreste elencare gli accordi tipici che intercorrono tra i produttori agricoli e le

aziende di trasformazione? Quest’ultime sono attente a garantire le qualità del prodotto?

5. Quali sono i rapporti con le catene di supermercati? Esiste un sistema cooperativo (vale a

dire stesse etichette) o un sistema non in equilibrio (vale a dire un grande potere delle

catene di supermercati)?

125


L’Esportazione - Italia Autore: Antonio de Felice

Cooperativa Euro-Ortofrutticola Del Trigno www.eurotrigno.com/

Abstract

L’azienda Euro-Ortofrutticola del Trigno si trova nella regione Abruzzo (Italia Centrale), nella

valle del Trigno. È la più grande organizzazione di agricoltori in Italia. Fondata nel 1960

inizialmente come cooperativa di produttori di vino e olio, nel 1971 è diventata una cooperativa

di produttori ortofrutticoli. Infine, nel 1996, è stata trasformata in organizzazione di produttori

ortofrutticoli in base alle leggi dell’Unione Europea. La cooperativa è formata da 1230

agricoltori, di cui 800 producono frutta. La Euro-Ortufutticola è suddivisa in 4 settori: frutta,

ortaggi, vino e olii. La cooperativa si occupa della produzione, della raccolta, della lavorazione,

del confezionamento e della distribuzione del prodotto. La produzione è rivolta sia al mercato

interno che all’esportazione.

Contesto

Introduzione all’Export Eurortofrutticola del Trigno

Quando è stata fondata, la

cooperativa aveva come priorità la

vendita dei propri prodotti al mercato

estero, in particolare la produzione di

frutta. Le vendite verso l’estero erano

quindi di primaria importanza. Negli

anni recenti vi è stato un forte

aumento delle vendite della frutta sui

Vendite frutta all’estero (tonnellate) Pesche bianche 12.000Pesche gialle 1.000Prugne 1.200Nettarine 4.000Albicocche 1.000 Totale 19.200

126

http://www.eurotrigno.com/


mercati esteri. La cooperativa esporta il 50-60% della produzione soprattutto in Germania e nel

Regno Unito (altri paesi di destinazione sono la Danimarca, la Svezia e altri paesi del nord e

dell’est Europa) mentre il resto è destinato al mercato interno.

L’approccio della cooperativa ai mercati esteri è indiretto e il canale utilizzato per penetrare il

mercato è un agente di vendite per l’estero. Nell’attività di esportazione le istituzioni italiane,

come la Camera di Commercio o l’Istituto per Commercio con l’Estero (ICE), hanno un ruolo

molto limitato.

I problemi di logistica e di trasporto di prodotti altamente deperibili sono affrontati con la

spedizione della merce in camion refrigerati. La merce parte entro 48 ore dalla raccolta e arriva

ai punti di destinazione più lontani entro 3-4 giorni. Da lì viene distribuita ai punti vendita finali

entro 24 ore.

Rispetto al mercato interno, il mercato estero acquista prodotti di minore calibro (anche se

questo aspetto è in evoluzione), ad esempio le pesche di calibro sono vendute quasi

esclusivamente all’estero in cestini da 1kg. Per quanto riguarda il metodo di produzione,

considerando che il prodotto arriva al punto vendita di destinazione qualche giorno più tardi

rispetto al mercato interno, la raccolta è eseguita con qualche giorno di anticipo. In tal modo il

prodotto resiste più a lungo, ma a volte risulta meno saporito.

Il mercato più redditizio per la cooperativa normalmente è quello interno, sia perché comporta

minori costi di spedizione, sia perché, rispetto ai punti vendita stranieri, che sono quasi

esclusivamente catene discount, gli Italiani cercano prodotti migliori e di più elevata qualità.

Sfida del mercato Sui mercati esteri i prodotti ortofrutticoli italiani mostrano, anno per anno, una lenta ma continua

crescita. La Tabella 2 evidenzia che la tendenza da gennaio a giugno 2007, rispetto al 2006, è

una crescita dell’1,58%.

Tabella 2

Esportazioni Esportazioni Variaz. Esportazioni tonnellate tonnellate tonnellate

Gen-Giu 2007 Gen-Giu 2006 %

Frutta & verdura 2.461.187,09 2.422.300,33 + 1,58

Fonte: Ismea

127


La produzione di frutta dell’Ortofrutticola del Trigno destinata all’estero ha seguito questa

tendenza negli ultimi tre anni, mantenendo e rafforzando la quota di mercato acquisita in

Europa. Ciononostante vi è stato un forte aumento della concorrenza con altri paesi del bacino

del Mediterraneo, in particolare con la Spagna, ma anche Grecia, Marocco, Egitto, ecc. Tutti

questi paesi hanno minori costi di produzione, pertanto sono in grado di offrire gli stessi prodotti

a prezzi più bassi.

A questi vantaggi competitivi la Ortofrutticola del Trigno ha risposto con prodotti di qualità

superiore rispetto a quelli dei concorrenti. Come risultato il mercato, che sa riconoscere la

differenza, tende verso l’acquisto di prodotti che garantiscono una migliore qualità (vedere

Figura 1).

Figura 1: Prugne della migliore qualità

Risposta dell’azienda Il vantaggio di offrire prodotti di migliore qualità rispetto a quelli di altre aziende è stato reso

possibile grazie al personale che attualmente dirige la Ortofrutticola del Trigno. Nel 2004 la

cooperativa ha avviato un programma di sviluppo basato su investimenti tecnologici nelle

attività di lavorazione, selezione e confezionamento. Grazie ai finanziamenti europei stanziati

per le Associazioni di Produttori, è stato possibile rinnovare tutti i macchinari della linea di

selezione e confezionamento (vedere Figura 2).

128


Figura 2: La linea di confezionamento della Ortofrutticola del Trigno

La cooperativa aveva già investito in beni non capitali e attività di formazione professionale per

gli agricoltori avendo in mente i seguenti obiettivi:

1. individuare le aree più indicate per la coltivazione della frutta e delle varietà migliorate;

2. far conoscere l’importanza del nutrimento delle piante;

3. far conoscere i principi della lotta integrata e dell’agricoltura biologica.

Il primo obiettivo è stato perseguito per diversi anni lungo la valle del Trigno, con la valutazione

dei terreni più adatti alla produzione di frutta (vedere Figura 3).

Figura 3: Valutazione dei terreni più adatti

129


Dopo la fase di valutazione, nel corso della quale è stata condotta l’analisi delle sostanze

nutritive presenti nel terreno, del Ph ottimale, delle sostanze organiche, del rapporto C/N, ecc.,

nella valle del Trigno sono stati tracciati schemi di impianto e di distribuzione delle piante.

Contemporaneamente sono stati tenuti corsi di formazione specialistica per introdurre il

concetto, elaborato da Sprengel e Von Liebig (1840), che la nutrizione delle piante è regolata

dalla legge del minimo. Tale legge sostiene che l’assenza o la scarsa disponibilità di una

sostanza nutritiva è sufficiente a compromettere lo sviluppo e la crescita degli organismi

vegetali (vedere Figura 4).

Figura 4: Esempi di scarsa disponibilità di azoto

Così come la doga più corta di un barile ne determina la capacità e quindi il livello dell’acqua,

nello stesso modo la resa di un raccolto è determinata dall’elemento chimico o dal fattore

ambientale che è presente in quantità più limitata.

Con l’introduzione di nuove regole agronomiche (diagnosi e fertilizzazione fogliare, nutrimento

delle piante, ecc.), la competitività dell’azienda è aumentata notevolmente in termini di qualità

della produzione.

130


La differenza in qualità con cui la Ortofrutticola del Trigno ha giocato la sua carta si basa sul

miglioramento delle caratteristiche organolettiche del frutto. Ciò è stato reso possibile grazie al

miglioramento delle fasi di lavorazione e selezione, alla diminuzione della percentuale di frutti

danneggiati e al miglioramento della materia prima proveniente dagli agricoltori soci della

cooperativa.

A tale riguardo, la Ortofrutticola del Trigno ha investito considerevolmente in tutti i fattori di

produzione, raggiungendo tutti gli obiettivi prima indicati. Tutto ciò ha permesso di mantenere e

rafforzare le esportazioni negli ultimi 3 anni (vedere Tabella 3).

Tabella 3 Eurortofrutticola del Trigno Vendite all’estero negli ultimi 3 anni (tonnellate) 2004 2005 2006 Pesche bianche 80 90 100 Pesche gialle 2100 2300 2500 Prugne 1500 1600 1800 Nettarine 2100 2300 2500 Albicocche 100 120 200 Totale 5880 6410 7100


La competitività sui mercati europei può essere mantenuta e aumentata. Mantenere e

aumentare la competitività vuol dire seguire una seria politica di miglioramenti continui. Le

attività di esportazione della Ortofrutticola del Trigno hanno dimostrato che il prezzo non è

l’unico fattore che determina il successo delle vendite.

Infatti, unendo investimenti (soprattutto sulle risorse umane), attività agronomiche e

rinnovamento dei macchinari, è stato possibile raggiungere un alto livello di qualità nella

produzione, fattore che costituisce il terreno di sfida con i concorrenti che offrono prodotti a

prezzi più bassi. La concentrazione di diversi tipi di prodotto ha consentito il raggiungimento di

questo obiettivo, e permesso all’azienda di progredire in maniera reale.

Domande per la discussione Come ha potuto l’azienda raggiungere la stabilità sul mercato attraverso la qualità?

Quali ulteriori iniziative potrebbe intraprendere l’azienda in altri mercati esteri?

131


Sicurezza alimentare – Italia Autore: Antonio de Felice

Feragnoli www.feragnoli.it Abstract L’azienda agricola Feragnoli è ubicata a circa metà strada tra Roma e Napoli.

L’attività produttiva si concentra nella coltivazione e produzione di ortaggi. L’azienda inoltre è

specializzata nella trasformazione e distribuzione di vegetali di IV gamma7, offrendo al mercato

42 diversi tipi di prodotto (Figura 1). L’approccio adottato dall’azienda in materia di sicurezza

alimentare mira ad assicurare un elevato livello di sicurezza garantendo al contempo

l’operatività costante dell’impresa e la giusta risposta alle richieste del mercato.

Figura 1: Due dei 42 articoli

7 L’Associazione Internazionale dei Produttori di IV Gamma definisce prodotti di IV gamma frutti o vegetali colti e/o pelati e/o tagliati in modo che il prodotto finale sia utilizzabile al 100%, imbustato o pre-confezionato per offrire ai consumatori un alto valore nutrizionale, praticità e sapore mantenendo la freschezza del prodotto (http://www.fresh-cuts.org)

132

http://www.feragnoli.it/


Contesto Introduzione alla Rintracciabilità

Dal 2005 le norme sulla rintracciabilità dei prodotti alimentari e le procedure per il “ritiro rapido”

dei lotti che dovessero presentare rischi completano in Italia l’applicazione del regolamento

comunitario 178/92 sulla sicurezza alimentare cui l’Italia si è impegnata ad aderire.

Il provvedimento, nato sull’onda delle emergenze sanitarie culminate con la crisi della BSE

(Encefalopatia Spongiforme Bovina), mira a mettere in rete una serie di procedure e controlli, in

parte già esistenti in Italia, per renderli più efficienti e tempestivi e rispondere alla crescente

richiesta di garanzia da parte dei consumatori. Soprattutto viene esteso a tutti gli operatori della

cosiddetta filiera – agricoltori, industria di trasformazione, distribuzione – in modo da tenere

sotto controllo l’intero percorso del prodotto, dal campo alla tavola (Figura 2).

Figura 2: Il motto europeo sulla sicurezza alimentare

A livello europeo la regia è affidata all’Autorità per la sicurezza alimentare che ha sede a

Parma, mentre a livello nazionale l’interfaccia è rappresentata dal Comitato per la sicurezza

alimentare istituito presso il Ministero della Salute.

Per garantire la rintracciabilità dei prodotti tutti gli operatori coinvolti nel ciclo produttivo e

distributivo devono registrare i propri fornitori diretti, mentre a valle la registrazione riguarda gli

operatori economici a cui è stato ceduto il prodotto, esclusi ovviamente i consumatori.

In pratica un meccanismo di registrazione obbligatoria che consenta, su richiesta delle autorità,

di fornire tutte le informazioni per risalire, nella catena alimentare, all’anello a monte e a quello a

valle. Per la gestione della rintracciabilità, il regolamento comunitario non prevede strumenti

specifici: in sostanza si può spaziare dalle tecnologie informatiche alla più tradizionale

documentazione cartacea, purché il percorso sia adeguatamente tracciato.

Strettamente collegati alla rintracciabilità sono gli adempimenti relativi alle procedure di “ritiro

rapido” dei prodotti, da attivare per richiamare dal circuito commerciale i prodotti per i quali vi

sia un fondato timore di rischio sanitario e informare tempestivamente le autorità anche sulle

misure adottate.

133


Sfida del mercato

L’azienda Feragnoli ha un sistema di gestione della sicurezza alimentare certificato secondo la

norma ISO 22000:2005 con validità fino al 23 luglio 2009.

I requisiti stabiliti dalla norma ISO 22000:2005 sul sistema di gestione della sicurezza

alimentare impongono ad una organizzazione facente parte della filiera di dimostrare la propria

capacità di controllare i rischi alimentari allo scopo di assicurare la sicurezza del cibo al

momento in cui esso viene consumato.

Essa si applica a tutte le organizzazioni (indipendentemente dalle loro dimensioni) coinvolte in

qualsiasi aspetto della filiera e che cercano di attuare sistemi che in maniera coerente

garantiscano la sicurezza dei prodotti.

La norma ISO 22000:2005 specifica quali sono i requisiti che consentono ad un’organizzazione:

• Di progettare, realizzare, mettere in funzione, mantenere e aggiornare un sistema di

gestione della sicurezza alimentare finalizzato a garantire prodotti che, in base all’uso a cui

sono destinati, siano sicuri per il consumatore;

• Di dimostrare il proprio rispetto dei requisiti di sicurezza alimentare stabiliti dalle leggi e

norme applicabili;

• Di valutare e stimare i bisogni dei consumatori e dimostrare di rispettare i bisogni

congiuntamente concordati che riguardano la sicurezza alimentare, con lo scopo di

aumentare la soddisfazione del cliente;

• Di comunicare in maniera efficace questioni relative alla sicurezza alimentare ai propri

fornitori, clienti e altre parti interessate della filiera alimentare;

• Assicurarsi che la propria azienda rispetti la politica di sicurezza alimentare adottata;

• Di dimostrare tale ottemperanza alle parti interessate;

• Ottenere la certificazione o registrazione del proprio sistema di gestione della sicurezza

alimentare presso un’organizzazione esterna, oppure redigere un’auto-valutazione o auto-

dichiarazione di conformità alla ISO 22000:2005.


Tra i documenti di gestione della sicurezza alimentare il Manuale della Sicurezza è di

fondamentale importanza. In esso sono descritte le attività e soprattutto le fasi e i punti critici in

cui la sicurezza degli alimenti può decadere.

Nella Figura 3 riportiamo il lay-out dei flussi di attività che riguardano la produzione di insalata di

IV gamma.

134


PROGRAMMAZIONE

VERIFICA MATERIA PRIMA

MATERIA PRIMA NON IDONEA

MATERIA PRIMA IDONEA

GESTIONE NON CONFORMITA’

RACCOLTA LAVORAZIONE E SELEZIONE

APPROVVIGIONAMENTO MATERIA PRIMA

CONFEZIONAMENTO

PALLETTIZZAZIONE

SPEDIZIONE

Figura 3: Flussi di attività dell’insalata di IV gamma

Durante la fase di verifica della materia prima vengono effettuate varie indagini atte a

valutare la gravità dei danni (GD), la probabilità (P) e la gravità dei rischi (GR) elencati nella

matrice che segue:

(1)

RISCHIO GD P GR (GD x

P)

Sistema di prevenzion

e (2)

BATTERI PATOGENI 2,5 0,5 1,25 NO MUFFE 2,5 0,5 1,25 NO

B

INSETTI, ANIMALI 1 0,5 0,5 NO RESIDUI DI PRODOTTI FITOSANITARI

2,5 1,5 3,75 SI

METALLI PESANTI 2 0,5 1 NO DETERGENTI, DISINFETTANTI 1 0,5 0,5 NO

C

NITRATI 2 0,5 1 NO OGGETTI PERSONALI 2 0,5 1 NO SASSI, TERRA, POLVERE 1,5 0,5 0,75 NO

P METALLI 2 0,5 1 NO

135


(1): B = Rischi di natura biologica, C = Rischi di natura chimica, P = Rischi di natura particellare. (2): SI = Sistema di prevenzione documentato necessario.

NO = Sistema di prevenzione non necessario.

In base alla gravità (solitamente quando il valore è

superiore a 3), l’azienda decide di adottare un sistema di

prevenzione documentato per il rischio “Residui di

prodotti fitosanitari” e periodicamente si preoccupa di

controllare gli aspetti microbiologici ed i nitrati. Qui

accanto (Figura 4) riportiamo un esempio di relazione

sui residui di prodotti fitosanitari.

RS = DS X P

Figura 4: Relazione sull’analisi dei residui fitosanitari

Risultati e conclusioni È difficile per l’azienda Feragnoli valutare l’impatto economico che la gestione della

certificazione ISO 22000 comporta ad un anno dalla sua adozione. Per poter valutare in

dettaglio il risultato economico sono necessari almeno 3 anni o, meglio ancora, un periodo di 5

o 6 anni.

Tuttavia, l’attenzione che l’azienda Feragnoli dedica alla sicurezza alimentare è molto grande,

date le forti aspettative e la forte domanda di prodotti sicuri radicata nella mentalità dei

consumatori. Altrettanto non si può dire per le grandi catene di supermercati e gli altri clienti

della Feragnoli. Infatti, nell’ultimo anno (nel corso del quale è avvenuta l’adozione della

certificazione ISO 22000), le grandi catene non hanno dimostrato di apprezzare, dal punto di

vista economico, l’impegno preso dall’azienda. Il prodotto ha seguito la stessa logica del prezzo

ridotto applicata agli altri prodotti.

Ciononostante l’azienda è convinta che nel lungo termine le grandi catene cambieranno

atteggiamento e daranno una maggiore importanza alla qualità rispetto al prezzo. L’approccio

136


della Feragnoli al problema della sicurezza alimentare ha dimostrato validità ed efficacia in un

settore agricolo nel quale la domanda di prodotti sicuri è molto forte.

L’azienda è stata pioniera in Italia nell’adozione della certificazione ISO 22000 sulla sicurezza, e

rappresenta sicuramente un esempio di buona pratica e buona gestione per altri settori del

comparto agro-alimentare.


• La sicurezza alimentare è ormai un aspetto importante del controllo sulla filiera. Quali

procedure segue la vostra azienda o il vostro settore di lavoro per assicurare la

rintracciabilità e la sicurezza alimentare?

• La qualità deve necessariamente rappresentare un prezzo più elevato per le aziende

alimentari?

137

Casi Studio dalla Repubblica Ceca


Energia Rinnovabile – Repubblica Ceca

Autore: Martin Mistr Knĕžice – un piccolo paese autosufficiente

in termini di energia

Sede di Knĕžice, Knĕžice 37 289 02

www.obec-knezice.cz

E-mail: [email protected]

Presidente del Consiglio Municipale:

Milan Kazda

Tel: 325640228

Cell. 725022616

Abstract

Knĕžice – è un piccolo paese autosufficiente in termini di energia, dove il calore, generato da

un impianto caldaie a biomasse e da una centrale per la produzione di biogas, completata da

un’unità di cogenerazione di energia elettrica e calore, è distribuito all’intero paese attraverso un

sistema di distribuzione urbano.

La centrale a biogas è ininterrottamente in esercizio e genera contemporaneamente energia

elettrica e calore dalla combustione di rifiuti agricoli, alimentari e di altro tipo. L’energia prodotta

è venduta e quindi ceduta alla rete elettrica pubblica, mentre il calore è utilizzato per il

riscaldamento dell’intero paese. I sottoprodotti ottenuti dalla fermentazione sono utilizzati come

validi fertilizzanti in agricoltura.

L’impianto caldaie a biomasse è in funzione soltanto nel periodo di riscaldamento invernale

ed è alimentato con paglia di cereali e cippato di varia provenienza.

Contesto Il piccolo paese di Knĕžice si trova nella regione della Boemia centrale, a circa 20 km, a nord-

est, dalla città di Nymburk, in una zona pianeggiante e non forestata. Escludendo gli

insediamenti satelliti, la popolazione residente a Knĕžice ammonta approssimativamente a 400

unità. Nel paese vi è una scuola, una chiesa, alcuni laboratori di piccole dimensioni e

un’azienda agricola di allevamento del bestiame gestita dall’azienda agricola Podhájí, la quale

141

http://www.obec-knezice.cz/

mailto:[email protected]


gestisce anche un grande impianto di allevamento di polli. Prima di avviare il progetto descritto

nel presente caso studio, il comune possedeva già un impianto di produzione di pellet da

riscaldamento, alimentato a biomasse da rifiuti. L’impianto di produzione funziona con successo

sin dalla sua installazione.

Nel paese non esiste una rete di distribuzione del gas e fino a pochissimo tempo fa la maggior

parte delle abitazioni erano riscaldate a carbone e a legna. Esiste solo un sistema di scarico

delle acque piovane (ma non una rete fognaria igienico-sanitaria), le abitazioni dispongono di

cisterne proprie o di fosse settiche che devono essere svuotate e il cui contenuto è cosparso sul

terreno agricolo a seconda delle necessità.

Il comune di Knĕžice, di propria iniziativa e con propria decisione, dopo anni di lunghi e laboriosi

preparativi, nel 2006 ha ottenuto l’atteso finanziamento dell’Unione Europea tramite il Ministero

dell’Ambiente della Repubblica Ceca e ha attuato con successo il progetto dal titolo: “ Knĕžice –

un piccolo paese autosufficiente in termini di energia” . Tale progetto consisteva nella

realizzazione di un sistema di distribuzione del calore, a livello comunale, generato da un

impianto caldaie alimentato a biomasse e da un impianto di produzione di biogas completato da

un’unità di cogenerazione di energia elettrica/calore – il tutto per un investimento totale di 115

milioni di corone ceche.

L’impianto di produzione di biogas è in esercizio continuo e trasforma i rifiuti agricoli, alimentari

e altri rifiuti fermentabili in biogas, il quale, a sua volta, è utilizzato per cogenerare energia

elettrica e calore. L’energia elettrica prodotta è venduta alla rete elettrica centralizzata, mentre il

calore prodotto è distribuito tramite il sistema di distribuzione urbano. Inoltre, gli agricoltori locali

utilizzano i residui del processo di produzione del biogas come valido fertilizzante.

L’impianto caldaie alimentato a biomasse è messo in funzione solo quando se ne presenta la

necessità, principalmente nella stagione invernale, quando la capacità della centrale a biogas è

di per sé insufficiente a soddisfare la domanda del sistema di teleriscaldamento.

L’impianto caldaie a biomasse produce calore

bruciando paglia di cereali e cippato. Durante

tutto l’arco dell’anno, l’impianto di

riscaldamento a biomasse e/o la centrale a

biogas forniscono calore a tutte le utenze

domestiche allacciate al sistema di

teleriscaldamento urbano tramite un sistema

di condutture in cui passa acqua calda.

L’utente finale utilizza l’acqua calda per

riscaldare la propria casa e per altri usi.

142


Sfida del mercato

Attualmente molti paesi rurali della Repubblica Ceca devono fronteggiare una serie di difficoltà.

Una parte di essi deve affrontare il programma di installazione del gas, poiché durante i lavori di

costruzione delle reti di distribuzione, il prezzo del gas è salito considerevolmente raggiungendo

un livello che molte persone non possono permettersi. Di conseguenza, molte famiglie sono

tornate all’uso tradizionale di carbone e legna, includendo a volte la combustione di alcuni tipi di

rifiuti urbani.

Altri problemi di investimento riguardano l’obbligo, stabilito dalla legge non più tardi dell’inizio di

quest’anno, di costruire impianti di trattamento delle acque reflue per la rimozione dei fosfati

contenuti in numerosi detergenti. Si tratta di una normativa a cui molti impianti comunali di

trattamento delle acque reflue non riescono ad adeguarsi.

Persino il piccolo paese di Knĕžice ha dovuto

affrontare il problema posto da tale normativa, in un

momento in cui quanto prescritto dalla normativa

stessa non era stato incluso nel programma di

installazione del gas e non vi era né una rete fognaria

comunale né un impianto di trattamento della acque

reflue. Per queste ragioni, una decisione di primaria

importanza doveva essere presa: costruire l’impianto di

trattamento delle acque reflue e la rete fognaria

igienico-sanitaria, ovvero decidere di investire nella costruzione (per il momento) isolata di una

centrale a biogas che doveva risolvere il problema dello smaltimento dei rifiuti urbani, della

produzione di calore per quasi l’intero paese a prezzi sostenibili e generare, inoltre, un profitto

dalla vendita di energia fornita alla rete elettrica centrale con un impatto ambientale

indiscutibilmente positivo sull’intera zona.

Risposta dell’azienda Il consumo complessivo di energia ha fatto registrare, in generale, una continua crescita

soprattutto nei paesi sviluppati. Sono state combattute guerre per accaparrarsi i depositi di

combustibile fossile. Tuttavia, le riserve sono tutt’altro che inesauribili, di conseguenza, una

crisi energetica si delineerà all’orizzonte nel giro di poche decine di anni, a meno che non si

faccia uso di fonti di energia rinnovabile su larga scala.

143


Esistono diverse fonti di energia rinnovabile che vanno bene per le diverse regioni del mondo.

Nel caso specifico, l’utilizzo di energia da biomassa sembra essere la strada più giusta da

percorrere per la Repubblica Ceca.

La biomassa, che può essere utilizzata per la produzione di energia è costituita, per esempio,

dal letame del bestiame, da diversi tipi di rifiuti derivanti dalla silvicoltura e dall’agricoltura, da

piante boschive che crescono rapidamente o da piante energetiche.

Grazie all’utilizzo di biomasse per fini energetici, è possibile risparmiare i costi prima sostenuti

per i combustibili fossili. L’acquisto di biomasse, vale a dire un investimento in risorse locali,

manterrebbe il denaro necessario nella regione, con in più un impatto favorevole sulla redditività

degli imprenditori agricoltori locali, degli addetti forestali e di coloro che operano nel settore del

bio-combustibile. Allo stesso tempo si creerebbero ulteriori possibilità di occupazione. In questo

modo, le fonti di energia rinnovabile possono contribuire allo sviluppo del paese in generale e

alla crescita della ricchezza nel paese di Knĕžice in particolare.

La coltivazione di piante energetiche contribuisce a mantenere l’aspetto naturale del paesaggio

e a minimizzare la filtrazione dei nitrati dai terreni alle acque di superficie e sotterranee.

Le piante energetiche possono essere coltivate anche su terreni contaminati da sostanze

xenobiotiche oltre i limiti di ammissibilità. A lungo termine, tali metodi di coltivazione riescono a

rivitalizzante i terreni. Inoltre, la coltivazione di piante energetiche perenni e resistenti potrebbe

essere sfruttata anche per proteggere il suolo dal fenomeno dell’erosione.

Grazie a questo progetto, il piccolo paese di

Knĕžice diventerà autosufficiente in termini di

energia, guadagnando un notevole vantaggio

rispetto alle minacce che oggi affliggono il nostro

pianeta, quali il cambiamento climatico o gli

attacchi terroristici. La costruzione della centrale

a biogas e dell’impianto caldaie a biomasse ha

creato un’opportunità per la vendita delle

biomasse prodotte nelle zone circostanti, per

l’utilizzo delle acque reflue urbane, dei rifiuti

urbani recuperati e dei sottoprodotti della

produzione agricola primaria. Quindi, l’utilizzo

144


delle biomasse per fini energetici ha come prodotti principali l’energia elettrica e il calore e,

come sottoprodotti, validi fertilizzanti.

Grazie alla fornitura di comfort termico, il consumo di combustibili fossili è stato eliminato con un

conseguente risparmio di 1.200 tonnellate di carbone all’anno. Ulteriori risparmi si sono avuti

per quanto riguarda l’uso di fertilizzanti industriali e la produzione incontrollata di gas di

discarica, dovuta alla biodegradazione dei rifiuti urbani, è diminuita in misura equivalente a

8.824,2 tonnellate di biossido di carbonio all’anno.

Nel piccolo paese di Knĕžice, il sistema di distribuzione del calore, che sfrutta il calore fornito

dalla centrale a biogas e dall’impianto caldaie alimentate a biomasse provenienti

esclusivamente da fonti rinnovabili, supporta più di 150 stazioni indipendenti di trasferimento

della pressione, coprendo per circa il 95% il consumo totale di calore del paese.

Il consumo annuo di calore utilizzato per il

riscaldamento e per l’acqua calda dalle

utenze domestiche allacciate alla rete

ammonta a circa 3.000 MWH ovvero 10.800

GJ. Inoltre, gli edifici non allacciati alla rete di

distribuzione, che rappresentano un consumo

complessivo di calore di circa 150 MWh

all’anno, possono alimentare le proprie stufe

con il pellet ottenuto dalle biomasse, prodotto

e venduto dal Comune di Knĕžice in grandi quantità.

Le materie prime utilizzate nella centrale a biogas consistono, per il 70% circa, in rifiuti e liquami

provenienti dagli allevamenti di suini e di pollame, per il 15% in fanghi provenienti dagli impianti

di trattamento delle acque reflue e per il 15%, in prodotti e rifiuti provenienti da impianti di

macellazione, di trasformazione alimentare e da mense. A questi materiali vengono aggiunti i

contenuti delle fosse settiche e delle cisterne del luogo. Durante il processo di produzione del

biogas, tutti questi materiali sono trasformati in fertilizzanti di qualità e, come tali, vengono

immagazzinati direttamente in gigantesche cisterne all’interno della centrale fino a che non

giunge il momento opportuno, dal punto di vista agro-tecnologico, per lo spargimento sulle

superfici coltivabili.

Knĕžice, con una popolazione di 400 abitanti, produce in media circa 6 MWh di energia elettrica

all’anno pro-capite e trasferisce alla rete elettrica pubblica 5,25 MWh. Di conseguenza, il paese

è autosufficiente in termini di energia elettrica, poiché produce e vende più elettricità di quanto

145


non consumi in media all’anno. La centrale di produzione del biogas è il fattore principale di tale

autosufficienza energetica per quanto riguarda la fornitura di energia elettrica e di calore.

Secondo calcoli economici, è evidente che l’investimento produrrà flussi finanziari positivi entro

l’ottavo anno di esercizio (con un profitto netto a partire dal quarto anno di esercizio). Nel

decimo anno di esercizio, quando i relativi prestiti dovranno essere stati rimborsati,

l’investimento sarà libero dalla maggior parte degli oneri finanziari e porterà un buon contributo

finanziario al comune (nell’ordine di 2-3 milioni di corone ceche all’anno).

• La spesa per il marketing è pari al 0,5% del volume d’affari annuo.

• Il margine di profitto totale è pari al 5% del volume d’affari annuo.

• Il tasso di crescita annuo dell’azienda non è stato ancora stimato poiché la centrale a

biogas è in esercizio da solo un anno.

E’ importante tenere presente che

l’attuazione di questo progetto fa risparmiare i

costi che sarebbero stati altrimenti necessari

per costruire il sistema fognario comunale e

l’impianto di trattamento delle acque reflue,

dove sarebbero state raccolte le acque di

scarico della zona. Se confrontato con

progetti analoghi, si può affermare che il

risparmio avuto con questa soluzione

alternativa di gestione delle acque reflue

potrebbe arrivare a 75 – 90 milioni di corone

ceche. Il progetto prevede inoltre la

distribuzione di calore al paese di Knĕžice, in alternativa alla rete di distribuzione del gas, con

un costo stimato di 10 milioni di corone ceche.

Quest’ultima opzione, vale a dire la rete di distribuzione del gas, non può tuttavia essere

considerata come una rete di teleriscaldamento urbano e una percentuale relativamente alta di

utenze domestiche continuerebbero ad utilizzare carbone. La realizzazione dell’impianto di

trattamento delle acque reflue e della rete di distribuzione del gas comporterebbe gli stessi costi

di investimento, e l’investimento risulterebbe in definitiva non redditizio, con costi di esercizio e

investimenti secondari che dovrebbero essere pagati prelevando dalle finanze comunali. D’altro

canto, nel corso della sua esistenza, il progetto “biomassa/biogas” porterà un contributo

finanziario netto grazie alla vendita di energia, calore e fertilizzanti.

146


Affinché il paese diventi completamente autosufficiente dal punto di vista energetico,

basterebbe sostituire la benzina e il diesel utilizzati per i veicoli e le macchine agricole (trattori,

mietitrebbie, ecc.) con del carburante per motori proveniente dalla stessa produzione del paese.

Nondimeno, devono essere evidenziati alcuni problemi di avviamento. Infatti, durante il

funzionamento dell’impianto, sono state spesso riscontrate delle perdite che comportano

l’arresto dell’unità di cogenerazione e una perdita finanziaria diretta.

Altri problemi consistono nell’avere, in alcuni periodi dell’anno, odori offensivi, di cui gli abitanti

del villaggio si lamentano. Attualmente si stanno svolgendo dei test per appurare se il problema

sia o meno causato da una combinazione non appropriata di materie prime e si cerca di trovare

una soluzione tecnica per evitare la diffusione di qualsiasi odore.

Risultati e Conclusioni In termini ambientali, i benefici del Progetto Knĕžici, consistono nel risparmio di combustibile

fossile e nella riduzione di emissioni nocive. Il professor Jaroslav Kadrnožka dell’Istituto di

Tecnologia di Brno, ha elaborato una metodologia di valutazione dei progetti basato sul calcolo

del risparmio annuale del combustibile di riferimento per ogni 1000 corone ceche di

investimento.

I costi di investimento stimati per il progetto

Knĕžice ammontano a 117 milioni di corone

ceche, IVA inclusa, e tale somma si ritiene essere

precisa.

Di conseguenza, la somma investita per un punto

di allaccio alla rete di distribuzione del calore

(un’utenza), nel paese di Knĕžice, ammonta a 1

milione di corone ceche. A prima vista, ciò può

sembrare sicuramente una somma enorme che

solleva dubbi sull’efficienza economica dell’investimento nel suo complesso. Tuttavia, il

Progetto Knĕžice è paragonabile, sotto questo aspetto, a certi progetti molto più estesi che

riguardano l’industria energetica nella Repubblica Ceca.

147


Turismo gastronomico – Repubblica Ceca

Autore: Martin Mistr

Titolari dell’azienda: Pavel e Darina

Ondráčkovi

Direttore:: Patr Jindrák

Indirizzo: Dĕtenice 1, 507 24

Telefono: (+420) 493 596 434


Sito web ufficiale: www.detenice.cz

Abstract Il resort Castello di Dĕtenice, di proprietà della famiglia Ondráčkek, si trova nel piccolo paese di

Dĕtenice, nella parte settentrionale del distretto di Jičin, ai confini sud-orientali della regione del

Paradiso Boemo (definita come uno degli angoli più belli del paese - il luogo è caratterizzato da

formazioni rocciose e colonne di pietra arenaria naturalmente scolpite, da stretti canyon e da

sentieri ben segnalati, realizzati, vista la popolarità della zona, lungo i percorsi turistici)

approssimativamente 68 km a nord-est di Praga e 20 km da Mladá Boleslav in direzione Jičin. Il

fatto che nella zona non vi sono né industrie, né strade di grande comunicazione, la rende

molto adatta per il turismo e il cicloturismo.

Il resort comprende:

• Un castello in tardo stile barocco circondato da un parco inglese (nello stile di Lancelot

“Capability” Brown) con alberi rari

• Una fabbrica di birra con taverna mediovale, utilizzata come unico punto vendita

• Un albergo in stile rustico con pizzeria

• Un allevamento e vendita di cavalli Holstein

Nelle proprie strutture, la famiglia Ondráček offre servizi di turismo gastronomico: turismo unito ad un’esperienza gastronomica. I visitatori possono visitare un castello privato in tardo

in stile barocco, con una straordinaria collezione di armi appartenute ai Cavalieri di Malta e una

collezione di trofei di caccia, un parco inglese nello stile di Capability Brown e una fabbrica di

birra. Un altro luogo di interesse è la taverna medievale dove i visitatori hanno la possibilità di 148


http://www.detenice.cz/


vivere il Medio Evo come se vi fossero stati trasportati nel tempo. Gli ospiti sono accolti in un

ambiente medievale appositamente ideato per scuotere i sensi, dove il personale usa un antico

linguaggio ceco piuttosto rude e dove è possibile saziarsi con specialità culinarie medievali

preparate sulla brace e mangiate con le mani. La vera specialità della taverna è la birra che è

prodotta in casa – per i soli ospiti – secondo la ricetta originale. I visitatori possono, non solo

godersi il programma di intrattenimento medievale proposto nella taverna, ma anche lasciarsi

coinvolgere. I proprietari offrono inoltre servizi di sistemazione alberghiera e attività sportive.

Contesto Il signor Ondráček, il titolare, è colui che ha elaborato lo straordinario piano aziendale che

associa in maniera unica il turismo tradizionale ad un’esperienza medievale.

La famiglia Ondráček aveva già maturato una certa esperienza nel settore turistico a Praga.

L’idea originaria era quella di acquistare il castello piuttosto decadente e rovinato e ristrutturarlo

per uso privato. Tuttavia, durante le opere di ristrutturazione, i proprietari pensarono che

sarebbe stato un peccato tenere il castello solo per sé e non aprirlo al pubblico.

Oltre ad aprire il castello ai visitatori, i

proprietari hanno messo a disposizione

delle strutture recentemente ristrutturate e

idonee per usi commerciali, vale a dire per

conferenze, banchetti, presentazioni e

ricevimenti di nozze. Hanno deciso di fare

della pubblicità e di mettere dei cartelli

pubblicitari ai bordi della strada, i quali

dovevano servire come strumento

promozionale. Il fatto che il castello si trovi

nella regione del Paradiso Boemo ha

avuto un ruolo significativo per la

popolarità conquistata tra i visitatori.

La popolarità conquistata e la possibilità di acquistare la fabbrica

di birra adiacente hanno rappresentato la spinta principale per

un ulteriore ampliamento dell’azienda. Originariamente, i titolati

volevano costruire un museo della birra e organizzare eventi per

i gruppi in visita al castello. Alla fine però, la peculiarità

dell’edificio ha spinto i proprietari ad ampliare l’intero progetto

149

javascript:window.close()�


includendo l’offerta di un’esperienza gastronomica in una taverna medievale. L’ambiente della

taverna (pareti scure, paglia sul pavimento, tavoli di legno e di pietra, panche, lume di candela)

e il personale completamente calato nel tema medievale si accoppiano ad un menu i cui

ingredienti principali sono rappresentati dalla carne, dagli ortaggi, dai funghi e dai pancake. La

taverna serve inoltre il proprio prodotto: birra chiara e scura fermentata non pastorizzata

prodotta secondo un’antica ricetta utilizzando ingredienti tradizionali. La birra può essere

degustata soltanto nella taverna e non può essere acquistata in nessun altro luogo al di fuori del

resort. L’atmosfera della taverna è rallegrata dalla musica del periodo e da un antico linguaggio

ceco piuttosto rude, usato dal personale nel servire gli ospiti. L’obiettivo principale è quello di

intrattenere gli ospiti, non di offenderli. Nei fine settimana e ogni giorno durante la stagione

estiva, è previsto un programma medievale di intrattenimento (danzatori sul tavolo, giullari,

spadaccini, fachiri, mendicanti, rogo delle streghe, ecc.). Ulteriori ampliamenti sono stati fatti

con la ristrutturazione della vecchia locanda del paese e la sua trasformazione in un piacevole

albergo per famiglie in stile rustico, con 46 posti letto. L’albergo è inoltre un luogo ideale in cui

tenere iniziative aziendali, quali sessioni di formazione di più giorni o banchetti. Gli ospiti

possono prolungare la propria permanenza, approfittare dell’ampia offerta di attività sportive

(tennis, bicicletta, cavalcate a cavallo) e trarre un completo beneficio da questa zona.

Sfida del mercato Per i proprietari del resort la sfida è stata quella di misurarsi con un mercato del turismo in

crescita, offrendo un prodotto e un servizio in grado di attirare i visitatori, assicurandosi, allo

stesso tempo, che la promozione raggiungesse tali visitatori. La sfida principale era

rappresentata dal fatto che, se da una parte le visite al castello erano un’attività esistente, tale

attività da sola non era in grado di generare un reddito adeguato per la vitalità dell’azienda.

Oltre alle visite, anche la fornitura di servizi di ristorazione ha un ruolo importante nel settore

turistico. La possibilità di acquistare gli edifici adiacenti ha consentito all’azienda di ampliarsi e

di dare vita ad un unico complesso. Tre sono le ragioni principali che hanno spinto i proprietari

all’acquisto di questi edifici:

a) l’esperienza maturata nell’industria del turismo – le visite al castello senza servizi

aggiuntivi sembravano essere insufficienti;

b) l’edificio in rovina adiacente ai propri edifici non avrebbe fatto una buona pubblicità all’

azienda:

c) la possibilità di ottenere supporto finanziario.

150


Risposta dell’azienda L’acquisto della vecchia fabbrica di birra ha consentito ai proprietari di offrire ai visitatori non

solo un servizio di ristorazione, ma anche un prodotto straordinario – una vera e propria

esperienza medievale. Il raffinato marketing (pubblicità, indicazioni pubblicitarie stradali, sito

web e collegamento ai server turistici) ha richiamato un alto numero di visitatori al castello. Una

strategia di marketing così raffinata, che consente all’azienda di raggiungere un grande numero

di potenziali clienti durante tutto l’anno, poiché vengono sfruttati tutti i vantaggi offerti da

internet, compresa la ricerca della destinazione da un’ampia gamma di server, un promettente

profilo clienti (per lo più clienti giovani con istruzione e reddito al di sopra della media) e

informazioni aggiornate. Lo scopo è quello di attrarre a Dĕtenice quanti più turisti possibile e

farli rimanere per un periodo più lungo. L’azienda non punta soltanto sull’esclusiva taverna

medievale, ma offre anche altre attività legate al turismo.

Con grande attenzione vengono analizzati gli interessi dei turisti e i dati ricavati sono utilizzati

per adeguare il pacchetto di servizi accessori, quali per esempio l’equitazione, alle esigenze dei

clienti. In futuro, i proprietari hanno intenzione di proporre il golf, uno sport che sta diventando

sempre più popolare nella Repubblica Ceca.

L’idea di aprire al pubblico l’edificio

storico ha affascinato i proprietari

sin dalla ristrutturazione del

castello. Tutte le stanze sono state

restaurate con grande attenzione

compresi i dipinti alle pareti e gli

stucchi. Sono state ammobiliate

con mobili e orologi del periodo,

candelabri, stufe olandesi, tappeti

rari e molti dipinti barocchi e altri

particolari ancora, comprese le

decorazioni floreali. La maggior

parte dell’arredamento interno

proviene da aste, collezioni e, in parte, è stato preso in prestito da depositi. Gli oggetti di

maggior valore sono rappresentati da una collezione di armi appartenute ai Cavalieri di Malta e

restituita a Dĕtenice dallo stato. Darina Ondráčková si è occupata di dare un tocco finale agli

interni e ai decori, aiutata da antiche fotografie e dalla sua passione per la storia. In una delle

151



sale è stata esposta la straordinaria collezione di armi utilizzate dai Cavalieri di Malta e alcuni

cannoni di navi, mentre in un’altra sala possono essere ammirati i trofei di caccia. Sono stati

restaurati anche l’adiacente parco inglese con alberi rari, le numerose statue classiche e la

fontana. L’esperienza maturata nella gestione di un agenzia di viaggio a Praga, che offriva

sistemazioni, è servita ai proprietari per fare pubblicità al castello.

Quindi, l’attività turistica è stata avviata. Le visite del castello durano circa 50 minuti (da maggio

a settembre tutti i giorni, da ottobre ad aprile solo nei fine settimana) e sono previste anche in

lingua straniera. Il castello e la taverna sono pubblicizzati attraverso cartelli pubblicitari stradali

permanenti, una propria pagina internet e richiami su altre pagine e itinerari turistici su internet,

quali “Caselli e Dimore del Paradiso Boemo”.

Mettendo a disposizione molte

parti del castello per un uso

commerciale, i clienti si sono

trasformati in gruppi di una certa

consistenza. Di conseguenza, i

proprietari hanno cercato altre

attività che potessero attrarre

questi ospiti e farli rimanere più a

lungo. Scavando nel passato,

hanno scoperto che a Dĕtenice

in passato si produceva birra.

L’idea di trattenere i propri ospiti

più a lungo si è potuta realizzare quando si è presentata l’opportunità di acquistare dal Fondo

Terreni una vecchia fabbrica di birra. I proprietari hanno ripreso a produrre la birra secondo la

ricetta tradizionale, hanno aperto la fabbrica al pubblico e avviato un insolito ristorante / taverna.

In questo modo gli ospiti potevano mangiare bevendo la stessa birra che veniva bevuta nel

passato, il tutto nell’atmosfera perduta da tempo di una taverna medievale. Si è trattato di

un’idea ben precisa, quella di offrire qualcosa di extra: un’esperienza gastronomica. L’idea

sembra funzionare molto bene. Secondo le statistiche culturali (fonte: NIPOS), nell’anno 2006, il

castello era al ventesimo posto per numero di visitatori (138.337 visitatori) nella Repubblica

Ceca. Per quanto riguarda l’aspetto gastronomico, imprenditorialità è stata premiata. Nel 2005,

alla taverna medievale è stata conferita la targa di bronzo “Jaroslav Vašata”. Tale

riconoscimento è stato dato per l’interessante concetto gastronomico e per la piena

realizzazione “dell’esperienza gastronomica” – affascinante in tutti i sensi. Ulteriore prova di tale

152


successo è il fatto che la taverna è stata ampliata e attualmente dispone di 650 posti a sedere

su due piani e un giardino estivo. Anche la produzione di birra è raddoppiata.

Il signor Jindrák, direttore del complesso,

ammette che vi sono persone che criticano il

modo in cui questa esperienza turistica è

concepita. Dichiara infatti che l’uno per cento

dei clienti restano “sbalorditi” dalla visita alla

taverna. Ad essi non piace la familiarità con

cui vengono trattati e il linguaggio piuttosto

rude utilizzato dal personale e spesso non si s

Tuttavia, il personale è attentamente selezionato e formato. Deve possedere una buona dose di

talento per la recitazione, poiché il comportamento che tiene nei confronti degli ospiti fa parte

della strategia di marketing. Nonostante il castello e la taverna siano visitati anche da una

clientela straniera, il cliente ideale, secondo il direttore, rimane il turista ceco soddisfatto che

tornerà di nuovo portando con sé altri clienti.

entono a proprio agio a mangiare con le mani.

a terza fase di ampliamento del complesso è stata avviata con la costruzione dell’albergo. I

proprietari hanno dovuto però trovare delle attività di intrattenimento per gli ospiti che

L

proprietari hanno ristrutturato l’edificio di una vecchia locanda, che si trova in una posizione

amena, al centro del paese, non lontano dal castello e dalla taverna. Lo hanno trasformato in un

albergo a tre stelle, con 19 camere e un appartamento. Fanno parte dell’albergo un ristorante-

pizzeria e una crêperie, in cui vengono servite specialità italiane e pancakes francesi. La

disponibilità di questa struttura alberghiera incoraggia i turisti a rimanere più a lungo e, di

conseguenza, a spendere di più. Gli ospiti possono scegliere se mangiare nella moderna

pizzeria o nella taverna.

I

rimangono più a lungo, principalmente attività sportive. Vicino all’albergo è stato costruito un

nuovo campo da tennis e gli ospiti hanno anche la possibilità di noleggiare biciclette, poiché le

condizioni per una gita in bicicletta sono molto favorevoli nella regione. Un’altra attività

introdotta di recente è l’equitazione, che ha riscosso un enorme successo tra gli ospiti. Ciò ha

spinto il proprietario ad avviare un’attività di allevamento di cavalli di razza Holstein, utilizzando

gli edifici agricoli recentemente ristrutturati annessi al castello. Attualmente, i cavalli sono 45,

principalmente di razza Holstein e in futuro tale numero dovrebbe arrivare fino a 150. In

costruzione c’è anche un nuovo grande maneggio coperto con tribune per le gare e per le

vendite all’asta. Il proprietario ha acquistato 260 ettari di terreno agricolo, per lo più pascolo, e

10 ettari di foresta, e riceve contributi in denaro dall’Unione Europea per la lavorazione dei

153



terreni coltivati a pascolo. L’allevamento dei cavalli e l’equitazione hanno aggiunto una

connotazione agricola alle tradizionali attività turistiche. Di conseguenza possiamo parlare, in

senso lato, di agriturismo.

Prendere come clientela target le società si è dimostrata essere una strategia vincente. Le

uesto progetto di successo, attuato dalla famiglia Ondráček, porta ogni anno decine di migliaia

el resort lavorano stabilmente 25 dipendenti e durante la stagione di maggior afflusso turistico

ltri imprenditori locali hanno sfruttato la situazione e offrono servizi di sistemazione che

dolciumi che rappresenta un altro elemento di attrazione per i turisti.

società, in particolare quelle con sede nella vicina Mladá Boleslav, così come a Praga e in altre

città e cittadine, possono organizzare eventi per i propri dipendenti nelle sale del castello

appositamente adibite e visitare la taverna.

Q

di visitatori a Dĕtenice. Questo è il motivo principale per cui, negli ultimi tempi, Dĕtenice si è

trasformato, da piccolo paese tranquillo e silenzioso, in una meta turistica molto ambita. La

popolarità ha portato anche molti problemi tra gli abitanti del villaggio. I proprietari hanno dovuto

affrontare manifestazioni di invidia e pregiudizi, cosa diffusa nella Repubblica Ceca, dove il

successo è spesso visto con sospetto. Anche la registrazione della pagina web “detenice.cz” ha

creato problemi alla famiglia Ondráček, poiché le autorità cittadine hanno dovuto trovare un

altro indirizzo web per il sito ufficiale di Dĕtenice. A parte queste difficoltà, tuttavia, le opere di

recupero hanno consentito alla gente del luogo di trovare lavoro e hanno creato scambi nella

regione.

N

il numero arriva fino a 60 – soprattutto persone del luogo. Il comune stesso ha l’opportunità di

portare denaro nelle proprie casse gestendo un grande parcheggio in centro. Ha inoltre

intrapreso attività proprie: ha provveduto alla ristrutturazione della cappella, ha tracciato il

percorso ciclabile che collega Jičin, Dĕtenice e Rožd’alovice ed è coinvolto in un progetto di bus

turistici. Nella vecchia scuola del paese, che si trova nella parte storica di Osenice, le autorità

cittadine hanno allestito una mostra permanente sulla famiglia Foerster e ogni anno vi si tiene il

festival “Foerster Osenice”. Questi progetti contribuiscono a sviluppare il turismo nell’area. Il

paese e il castello di Dĕtenice sono soci dell’associazione Paradiso Boemo che vede riuniti

paesi, cittadine e imprese che operano nel settore turistico tutelando il patrimonio naturale e

culturale della regione.

A

completano l’offerta dell’hotel a tre stelle di proprietà della famiglia Ondráček offrendo ospitalità

ad altri turisti che desiderano visitare la taverna, assaggiare la birra locale e conoscere la

regione del Paradiso Boemo. Uno degli imprenditori locali è proprietario di un negozio di

154


Dopo l’apertura al pubblico del castello e l’avviamento dell’attività turistica, i rapporti tra la

famiglia Ondráček e la popolazione di Dĕtenice si sono normalizzati. Ci si è resi conto che

ta essere una strategia vincente. Come

fferma il direttore, il cliente ideale è una società che affitta una delle sale del castello e sceglie

’aver creato un prodotto competitivo nel settore del turismo.

onostante la distanza del paese di Dĕtenice, i proprietari sono riusciti, grazie alla loro strategia

portare il turismo nella regione poteva essere redditizio per entrambe le parti e che ci si poteva

completare e sostenere a vicenda con le proprie attività imprenditoriali. La famiglia Ondráček

organizza diversi eventi per la gente del posto (comprese le serate danzanti nel castello e la

festa di S. Nicola con doni per i bambini nella taverna)

Affittare il castello per scopi commerciali si è dimostra

a

l’albergo come sistemazione per i propri dipendenti. I dipendenti possono visitare il castello e la

birreria e trascorrere la serata nella taverna. I proprietari non hanno messo tutte le uova in un

solo canestro, vale a dire che non hanno investito unicamente sulla straordinaria taverna

medievale, ma hanno cercato di introdurre nuove attività legate al turismo. A titolo

esemplificativo, alcune di queste sono: servizi specifici per le aziende, sfruttamento degli

attraenti monumenti naturali presenti nelle vicinanze (la regione della riserva naturale e di tutela

del paesaggio del Paradiso Boemo, la città di roccia di Prachov), escursioni turistiche (castelli e

dimore della regione del Paradiso Boemo), cicloturismo e infine, ma non di minore importanza

l’equitazione. A breve saranno portati a termine i lavori di costruzione di un nuovo e spazioso

maneggio con relative strutture.


Il successo dell’azienda dipende dall

N

di marketing, ad attirare turisti, farli restare più a lungo e spingerli a tornare. La tipologia di turisti

è molto ampia vista l’ampia varietà di prodotti offerti. Questa comprende turisti in visita e

famiglie con bambini nonché società. Un visitatore può scegliere tra un’offerta multipla di servizi

– una visita alla dimora storica, una vera esperienza gastronomica accompagnata da un

programma di intrattenimento, la sistemazione alberghiera collegata a diverse attività sportive.

L’offerta comprende anche un prodotto straordinario – la birra. Il giro d’affari annuo della

taverna si aggira intorno a 40 milioni di corone ceche. I costi di esercizio e per il personale

ammontano a circa 30 milioni di corone ceche. I costi maggiori sono rappresentati dalla

gestione del castello, ma, d’altro canto, l’affitto delle sale del castello rappresenta anche la

maggior fonte di entrate. I proprietari spendono approssimativamente il 10% del fatturato annuo

per il marketing. Per la pubblicità si sono serviti anche dei mezzi di comunicazione di massa

(radio e TV). L’alta qualità dei servizi offerti, oltre alla natura unica del programma, incoraggia i

clienti a trattenersi più a lungo (a divenire quindi turisti) e tornare ancora e poi ancora e a

155


consigliare ad altri di visitare il luogo. Questo prodotto rappresenta la regione, un luogo unico

per il turismo e, allo stesso tempo, ne sfrutta l’unicità (Paradiso Boemo). E’ stato dimostrato che

la distanza del luogo è irrilevante per la clientela societaria per la quale la distanza non

rappresenta un problema. Il titolare del resort ha molti progetti per il futuro che potrebbero

trasformare Dĕtenice in una località ancora più attraente: tra questi l’ampliamento

dell’allevamento di cavalli e la costruzione di un campo da golf con un albergo e un centro

benessere termale (nel raggio di due chilometri dal resort del castello). Per queste ultime attività

è già stato avviato il progetto e il titolare sta cercando di ottenere sovvenzioni dai fondi di

sostegno dell’Unione Europea.


1. Di quale vantaggio gode il resort Castello di Dĕtenice rispetto alle destinazioni

tradizionali del turismo? (Offerta di un unico prodotto – la concorrenza è quindi più alta)

ate? Come

che dei bambini?

2. In che modo le obiezioni della popolazione locale possono minacciare lo sviluppo

dell’attività e vi sono altri metodi per prevenirle menzionati nel caso studio?

3. Questa idea potrebbe essere utilizzata da imprese agricole di grandi dimensioni (circa

2000 ettari) che possiedono antiche proprietà storiche non utilizz

affrontereste il problema dell’organizzazione delle risorse umane?

4. Sarebbe meglio gestire tali attività nel loro complesso ovvero costituire una nuova

impresa?

5. L’uso di maniere piuttosto rudi è il modo giusto per attrarre visitatori, tra i quali possono

esservi an

156


Turismo gastronomico e Marketing diretto – Repubblica Ceca Autore: Martin Mistr

Ing. Zdenĕk Jambor, imprenditore agricolo privato,

viticoltore

Bořetice 22 Distretto di Břeclav

www.jamor.sklepymoravy.cz

http://home.tiscali.cz/jambor/

(www.boretice.cz oppure www.republikakravihora.cz)


Abstract L’attività vitivinicola collegata al turismo gastonomico può rappresentare un’opportunità per le

piccole aziende vitivinicole che hanno iniziato ad emergere dopo il 1998 nelle zone vitivinicole

della Repubblica Ceca.

La vitivinicoltura praticata su piccola scala porta con sé molti problemi legati principalmente alla

vendita del vino prodotto. Il successo in questo campo dipende sempre più spesso dalla

produzione di vini di alta qualità, che si distinguono dai vini standard di produzione di massa e

dall’acquisizione di un ampio numero di clienti ricorrenti e di consumatori.

La crescente popolarità dell’agriturismo rappresenta una delle possibilità di costruirsi una

sufficiente base di clienti. Attraendo nuovi visitatori in una regione per degustare vini e visitare

una cantina, può essere venduto più vino sia direttamente in cantina, sia ampliando la base di

clientela, sia mantenendo i clienti acquisiti. Organizzare eventi nelle cantine e nei vigneti aiuta a

creare una propria base di clienti soddisfatti. Un’iniziativa di potenziale successo potrebbe

essere quella in cui le singole aziende decidono di organizzare eventi comuni delle rispettive

zone per promuovere la regione e i prodotti regionali. Tali eventi comuni organizzati in ambito

regionale potrebbero includere anche interessanti eventi individuali.

La soluzione cercata dai Jambor, nell’ambito della propria regione, è stata quella di associare la

produzione di vino al turismo gastronomico (facendo rivivere un’antica tradizione quale quella di

“ammazzare il maiale” e offrendo un’esperienza di degustazione di vini e di prodotti per attirare i

157

http://www.jamor.sklepymoravy.cz/

http://home.tiscali.cz/jambor/

http://www.boretice.cz/

http://www.republikakravihora.cz/



clienti) e il marketing diretto. L’azienda Jamborovi è impegnata anche in un tipo di marketing collaborativo e innovativo.

Contesto I Jambor hanno avviato la propria attività nel 1994 prendendo in affitto una stalla per

l’allevamento dei maiali e un piccolo vigneto. I maialini nati da circa 200 scrofe, venduti a grandi

allevamenti per l’ingrasso, rappresentavano il prodotto principale. Tuttavia, una caduta del

mercato dei suini, ha significato la fine per molti allevatori di suini e ha avuto come

conseguenza l’ampliamento delle superfici coltivate a vigneto. Nel periodo compreso tra il 2001

e 2003 i Jambor hanno impiantato nuovi vigneti su una superficie di circa tre ettari. Man mano

che i vigneti diventavano produttivi, l’allevamento delle scrofe è stato abbandonato

gradualmente. Attualmente l’azienda opera nel settore vitivinicolo.

L’azienda Jamborovi è ubicata nella regione vitivinicola di Pavlovice e tutti i vigneti si trovano

nel territorio del comune di Bořetice. Vi sono molti altri produttori di vino e viticoltori che operano

in ambito comunale. L’azienda più grande coltiva viti su una superficie di circa 40 ettari, altre

due aziende dispongono di superfici coltivate a vite di circa 10-20 ettari e 5 viticoltori hanno

vigneti di superfici superiori a 3 ettari. La maggior parte dei viticoltori che operano nel comune

coltivano viti su superfici che possono arrivare fino ad 1 ettaro. Questi non producono vino in

proprio, ma vendono l’uva a grandi produttori di vino che si trovano altrove ovvero producono

vino su piccola scala, principalmente per un consumo domestico o per la vendita occasionale.

La zona vanta condizioni eccellenti

per la coltivazione della vite e

consente la produzione di vini

interessanti e di alta qualità. In

particolare i vini rossi della zona sono

ritenuti di straordinaria qualità. Di

conseguenza i produttori di vino del

luogo sfruttano le eccellenti

condizioni che la regione offre per

produrre vini selezionati e di alta

qualità. Sui vigneti dei Jamborovi,

vengono coltivati vitigni tipici. L’azienda si è specializzata nella produzione di vini rossi quali il

Ruland Blu (Rulandské modré), lo Zweigeltrebe e il St. Laurance (Svatovavřinecké);

L’assortimento comprende anche alcuni vini bianchi quali lo Chardonnay e il Sylvaner Verde

158


(Sylvánské zelené). L’alta qualità dei vini prodotti può essere testimoniata anche dai numerosi

riconoscimenti ricevuti in occasione di rassegne enologiche, quali il premio conferito all’azienda

per il Ruland Blu (Rulandské modré), che si è guadagnato una medaglia di bronzo in occasione

della Rassegna dei Vini Rossi della Repubblica Ceca (Salon červených vín ČR).

Attualmente l’azienda Jamborovi produce ogni anno circa 10.000 litri di vino di alta qualità

secondo il metodo tradizionale. L’azienda offre un servizio di degustazione dei vini e di

ristorazione per un numero di ospiti che può arrivare fino a 50. Su richiesta, i visitatori possono

incontrare i rappresentanti della “Repubblica di Kraví hora”, ascoltare gruppi di suonatori di

cembalo (strumento musicale tradizionale della Repubblica Ceca) e trascorrere momenti

piacevoli ascoltando altri tipi di musica dal vivo o divertirsi con altre forme di intrattenimento. E’

anche possibile provvedere ad una sistemazione sul luogo.

Sfida del mercato

I Jamborovi hanno avviato la propria azienda agricola nel 1993, concentrandosi principalmente

sull’allevamento di suini e specializzandosi nella produzione di maialini nati da circa 200 scrofe.

In seguito al crollo del mercato dei suini, con ripetuti tagli ai prezzi, molti allevatori di suini sono

stati costretti ad abbandonare questa attività e ciò ha visto la fine dei rapporti fornitori-clienti.

Queste difficoltà hanno portato le aziende a cercare nuove opportunità. Poiché la regione vanta

una lunga tradizione vitivinicola e i componenti della famiglia avevano sufficiente esperienza e

interesse nel settore, si è deciso di avviare l’attività viticola e di produzione del vino. Il progetto è

stato anche sostenuto dal crescente interesse per l’agriturismo. L’azienda ha acquistato nuovi

terreni e certificati per l’impianto di vigneti e tra il 2001 e il 2003 ha ampliato le superfici adibite a

vigneto di circa 3 ettari.

I problemi che l’azienda ed altri piccoli produttori di vino si trovano a dover affrontare sono quelli

legati alla vendita del vino e all’acquisizione di un numero sufficiente di clienti ricorrenti. Il

quantitativo prodotto non consente loro di distribuire i propri prodotti a clienti su vasta scala. I

piccoli quantitativi di vino prodotti individualmente impediscono di competere sul prezzo con le

grandi società commerciali, mentre le tariffe sempre più alte applicate per la vendita di piccole

quantità nei loro negozi incidono in maniera significativa sui profitti derivanti dalla produzione

del vino.

Di conseguenza, l’obiettivo principale dell’azienda è quello di vendere la maggior parte della

propria produzione direttamente ai consumatori. Questo significa dover costruire una base di

clienti ricorrenti.

159



Il signor Jambor e altri produttori di vino si sono uniti al fine di promuovere la regione come

zona vitivinicola che produce vini di alta qualità e organizzare eventi per attrarre nuovi visitatori,

potenziali clienti dei produttori di vino della regione. Oltre al coinvolgimento nell’organizzazione

di eventi che potessero attrarre l’attenzione sul comune e sull’intera regione, è stato anche

necessario promuovere l’azienda tramite un proprio sito internet, materiale promozionale,

partecipazione ad attività promozionali e organizzazione di attività specifiche in proprio. Lo

sforzo del proprietario si è focalizzato sulla costruzione di una base di clientela soddisfatta e

ricorrente che raccomandasse ad altri i prodotti e i servizi offerti dall’azienda.

I vitivinicoltori di Bořetice, luogo in cui è ubicata l’azienda, hanno deciso di promuovere il loro

comune e la tradizione vitivinicola congiuntamente dando vita ad una virtuale “Repubblica

Federale di Kraví hora”. Kraví hora (Montagna delle mucche / Vigneti) che prende il nome da

una zona vitivinicola in cui si trovano vigneti e cantine di viticoltori con relativi impianti di

pressatura. Più di 260 cantine e aziende collegate formano un villaggio a sé stante, con

numerose “strade delle cantine” che illustrano le caratteristiche peculiari della regione

vitivinicola della Moravia meridionale. In questa regione, una cantina è generalmente formata

da una sala scavata in una collina, abbastanza in profondità da mantenere una temperatura

costante. La stanza per la trasformazione dell’uva è di solito costruita accanto ad un ingresso di

pietra o di mattoni. Nel secolo scorso i produttori di

vino offrivano i propri prodotti direttamente agli

ospiti e per questo motivo le cantine venivano

ampliate con altre stanze attrezzate per contenere

un gran numero di clienti – viaggiatori. La maggior

parte delle cantine dei produttori di vino di Bořetice

sono attrezzate per servire gli ospiti, i quali

possono trascorrere momenti piacevoli

degustando i vini locali, chiacchierando,

ascoltando musica folcloristica e cantando.

La “Libera Repubblica Federale di Kraví hora” ha

tutto ciò che una repubblica deve avere – un

presidente, un governo formato da ministri, un

inno, passaporti, moneta propria, politica estera e

un numero di altre “attività di stato”, visite da altri

“stati” e “regni”, nomina di cittadini onorari e molto altro ancora.

160


Lo scopo è quello di attrarre l’attenzione e l’interesse del pubblico affinché questo visiti la

regione, il comune o una particolare cantina. La “Repubblica” e il comune organizzano vari

eventi legati alla vitivinicoltura e a temi folcloristici, manifestazioni enologiche e degustazioni,

tour enologici, feste tradizionali e viene riproposta l’antica usanza dello “scavo della collina. Il

progetto della “Repubblica di Kraví hora” ha avuto successo: grazie alla sua originalità, esso ha

attirato l’attenzione dei mezzi di comunicazione, attraverso i quali il pubblico, potenziali visitatori

e clienti sono venuti a sapere della sua esistenza. Il successo del progetto è decretato

ovviamente dal crescente numero di partecipanti agli eventi organizzati dalla “Repubblica” a

Bořetice, nonché dall’accresciuta consapevolezza dell’esistenza di Bořetice e dell’intera regione

entro i confini della Repubblica Ceca.

Oltre alle attività comuni portate avanti congiuntamente con altri vitivinicoltori, l’azienda offre

anche servizi specifici che concorrono a raggiungere l’obiettivo primario: assicurare la vendita

del prodotto principale – il vino di alta qualità - ed ampliare la base di clienti ricorrenti.

Uno degli eventi che consentono all’azienda di auto-promuoversi e di attirare clienti nella

propria cantina è il momento in cui ”si ammazza del maiale” e la preparazione di specialità

gastronomiche. Questa tradizione, sopravvissuta fino alla fine del secolo scorso, era parte

integrante della vita rurale ceca. Ammazzando il maiale, gli agricoltori e gli altri abitanti del

villaggio si assicuravano la carne per la stagione invernale. Per le persone che abitano nelle

città questo evento è legato all’idea del buon cibo e alle varie specialità gastronomiche.

Ammazzare il maiale è uno dei rituali, organizzato nella cantina, utilizzati per accrescere il

numero di visitatori durante l’inverno. Coloro che partecipano all’evento hanno la possibilità di

familiarizzare con l’ambiente di una cantina e arricchirsi di esperienze legate all’abbattimento

del maiale, a cui essi partecipano attivamente, e ai prodotti che essi possono degustare insieme

al vino locale.

La partecipazione all’operazione,

gestita dal signor Jambor, è

riservata ad un piccolo gruppo di

persone previo appuntamento. Il

numero dei partecipanti è limitato

a causa delle dimensioni dei

locali della cantina e anche

dall’opportunità di partecipare in

prima persona all’abbattimento

del maiale.

161


In genere, tutta l’operazione inizia al mattino quando un macellaio ammazza il maiale, scotta il

corpo con dell’acqua bollente, toglie le setole, lo appende e rimuove gli organi interni, la testa e

altre parti che vengono utilizzate per la preparazione di specialità. La carne è lasciata

raffreddare (ammazzare il maiale è un attività che si pratica in inverno) in modo da essere

utilizzata successivamente in modi diversi, come carne fresca e come insaccati da affumicare in

seguito. La fase successiva e più piacevole è la preparazione delle parti ottenute per le diverse

specialità.

L’evento, offerto dal signor Jambor agli ospiti, inizia con la lavorazione delle parti del maiale per

la preparazione delle diverse specialità. I visitatori possono utilizzare la sala di pressatura, gli

utensili della cucina, gli strumenti e gli ingredienti necessari per la preparazione di specialità di

maiale.

I proprietari preparano anticipatamente tutti gli oggetti necessari e i locali e forniscono la propria

assistenza con consigli, commenti o mostrando come procedere. Gli ospiti partecipano

attivamente a tutte le attività connesse all’abbattimento del maiale, a cominciare dalla

preparazione delle singole parti da cuocere e pulire fino alla divisione dei pezzi in porzioni, alla

preparazione delle verdure, alla cottura dell’orzo decorticato e allo svolgimento di altre attività.

Vengono preparate specialità quali il goulash di suino, la carne e le interiora lesse, i sanguinacci

e – su richiesta anche la coppa di testa, tutte basate su ricette tradizionali. Naturalmente

l’evento comprende anche la degustazione di tutte le specialità prodotte accompagnate da del

buon vino o da qualcosa di più forte. La giornata si conclude con una serata tutti insieme in

cantina. I visitatori possono portare con sé le specialità non consumate per donarle agli amici.

La partecipazione a questo evento comprende non solo la degustazione delle specialità

ottenute e di grandi vini, ma anche l’esperienza di essere coinvolti nella preparazione. Mangiare

del buon cibo e bere vini eccellenti è una cosa straordinaria, ma i tentativi dei principianti di

preparare specialità con la carne del maiale ammazzato sono divertenti!

Invitando a familiarizzare con i lavori svolti nel vigneto, sotto forma di lavoro volontario,

l’azienda è in grado di attirare una diversa tipologia di persone alle quali viene poi offerto,

gratuitamente, un pasto in cantina accompagnato da del buon vino.

L’azienda comunica le proprie attività e gli eventi in programma organizzati singolarmente o

insieme agli altri viticoltori sul proprio sito web e su quello degli altri.

162


L’accento è posto sulla qualità, poiché i proprietari ritengono che tutte le attività promosse per

attirare visitatori e ospiti non avrebbero senso se l’azienda non fosse in grado di produrre vini di

alta qualità dalle proprie vigne.

Risultati e Conclusioni L’attività dell’azienda agricola Jamborovi si basa su tre punti di forza: il vantaggio rappresentato

dalle particolari condizioni della regione, la produzione di vini di alta qualità e il crescente

interesse per i vini di alta qualità e per l’agriturismo. Il successo in questo campo è dovuto alla

produzione di vini di alta qualità e alla capacità dell’azienda di presentare questo fatto ad un

numero di consumatori sufficientemente ampio. La strategia di marketing dei produttori di vino

di Bořetice, azienda Jamborovi compresa, si basa principalmente sul progetto originale della

Repubblica Federale di kravcí hora, in grado di attirare più visitatori – potenziali clienti – nella

regione. L’attuazione di tale progetto dipende dalla capacità dei produttori di vino e di altre

aziende di Bořetice di cooperare e dalla loro volontà di investire congiuntamente le proprie idee

e il proprio tempo nel progetto.

E’ sempre difficile per le aziende di dimensioni simili a quella dei Jamborovi promuovere i propri

prodotti individualmente su larga scala. La mancanza di risorse finanziare da destinare

all’attività promozionale è particolarmente significativa nel settore vitivinicolo, dove l’offerta

supera la domanda. La cooperazione con altre piccole aziende può rappresentare una delle

soluzioni; un’altra soluzione è la possibilità di accompagnare la vendita del vino con servizi unici

e di comunicare tale offerta ad altre tipologie di potenziali clienti, ed è esattamente ciò che fa

l’azienda Jamborovi.

E’ difficile valutare il successo di tale azienda nel settore vitivinicolo poiché l’attività è stata

avviata da poco tempo. La produzione di uva è cresciuta gradualmente e il vino prodotto è

distribuito con un certo ritardo, in particolare nel caso di vini selezionati. La quantità del vino

venduto direttamente ai consumatori è andata aumentando. La percentuale dei costi di

marketing per le vendite è difficile da determinare. I costi promozionali dell’azienda non sono

molto alti, a meno che non si includano le ore di lavoro del proprietario e l’investimento nella

gestione della cantina. Analogamente, è difficile valutare i profitti se si considera che una parte

del vino prodotto necessita di un periodo più lungo per raggiungere la qualità voluta e deve

essere ancora venduto sul mercato. La produzione stessa è gravata dai costi di impianto del

vigneto.

163


L’azienda ha sviluppato le proprie potenzialità. Le attività del proprietario, incentrate sulla

promozione della propria azienda e della regione, rappresentano uno sforzo significativo. Le

attività e gli eventi organizzati e portati avanti dalla “Repubblica di Kraví hora” vengono percepiti

positivamente e riportati sui mezzi di comunicazione che accrescono l’interesse del pubblico e il

desiderio di partecipare a singoli eventi e, di conseguenza, aiutano ad aumentare le vendite dei

produttori di vino locali. Il crescente interesse del pubblico per l’agriturismo e il cicloturismo

rappresenta un’altra opportunità per l’azienda in termini di visitatori che arrivano nella regione. Il

comune di Bořetice ha inoltre il vantaggio di poter contare su una sufficiente capacità ricettiva

nelle tre strutture locali.

Le dimensioni dell’azienda Jamborovi rappresentano un rischio e un punto di debolezza. Le

attività dell’azienda dipendono molto da un’unica persona. L’azienda considera negativamente i

cambiamenti sopravvenuti nella Politica Agricola Comune dell’Unione Europea, che intende

limitare l’impianto di nuovi vigneti, e pone una minaccia per i viticoltori delle zone viticole del

nord, ostacolando la possibilità di utilizzare lo zucchero per addolcire i sidri.


Quali sono le prospettive per le aziende agricole di piccole dimensioni a conduzione familiare

che svolgono la propria attività nel settore dell’agriturismo e del turismo gastronomico?

Per quali ragioni e in che modo può un’azienda creare una base di clienti ricorrenti o attirare un

grande numero di visitatori di passaggio?

Quali forme di promozione e di vendita dei prodotti vitivinicoli possono essere utilizzate?

Note per i formatori

Sarebbe importante sottolineare la capacità comunicativa e di leadership nel caso di singoli

imprenditori che operano nello stesso settore o che offrono servizi collegati nelle rispettive

regioni,

grazie al sostegno e allo sviluppo dell’agriturismo, nonché grazie alla completezza dei servizi

offerti dalla regione.

164


Filiera - Repubblica Ceca Autore: Martin Mistr

PRO_BIO, Società commerciale, s.r.o.

Lipová 40

788 32 Staré Mĕsto pod Snĕžnikem

e-mail: [email protected]

www.probio.cz

www.biolinie.cz

Abstract PRO-BIO, s.r.o., è considerata la più grande azienda di produzione e di trasformazione di alimenti biologici ovvero di prodotti da agricoltura eco-compatibile nella Repubblica Ceca.

La società si occupa non solo della trasformazione e della produzione in proprio di alimenti e

prodotti biologici, ma è attiva anche nella vendita, distribuzione, esportazione, importazione e commercializzazione di materie prime biologiche e di sementi biologiche.

Contesto

La storia dell’azienda risale al 1989, quando il signor Hutař ha posto le fondamenta di una delle

prime aziende agricole ecologiche della Repubblica Ceca. A quel tempo, la consapevolezza

generale riguardo all’agricoltura eco-compatibile era davvero scarsa, se addirittura era

presente, e le condizioni non erano affatto semplici per i primi imprenditori agricoli eco-

compatibili. L’azienda si trovava in una zona montana incontaminata nella regione di Jeseníky.

All’inizio, le coltivazioni includevano il farro e il grano saraceno.

Le difficoltà iniziali erano rappresentate soprattutto dalla vendita dei prodotti piuttosto che dalla

coltivazione delle colture. E’ per questo motivo che nel giugno 1992, Hutař e Matĕj costituirono

la PRO-BIO Trading Company s.r.o. Con solo due dipendenti, l’azienda, ubicata a Staré Mĕsto

pod Snĕžníkem, ha cominciato ad offrire i primi prodotti biologici sottoposti al processo di

trasformazione su contratto. Nel 1994, la società ha installato un mulino multiuso per il grano

saraceno, il farro e la farina integrale nell’edificio, preso in affitto, di un vecchio granaio e ha

avviato la produzione di un’ampia gamma di prodotti biologici.

165


http://www.probio.cz/

http://www.biolinie.cz/


Fino allo scorso anno, la società commercializzava solamente prodotti alimentari non deperibili,

compresi gli ortaggi essiccati, ma principalmente prodotti cerealicoli. Quest’ultimi costituiscono

ancora la parte principale delle vendite dell’azienda. La gamma di prodotti esistenti è

costantemente ampliata con prodotti preparati pronti da cuocere per bambini, dolci, vini di

qualità e altri prodotti alimentari.

L’azienda partecipa anche a progetti che hanno come obiettivo la coltivazione e l’utilizzo di

colture alternative e autoctone quasi scomparse dai nostri terreni e dalla nostra dieta.

Sfida del Mercato

Visti i problemi che hanno dovuto affrontare gli imprenditori agricoli eco-compatibili intorno al

1990, legati alla vendita del proprio raccolto, l’azienda ha cominciato inizialmente a trasformare

i cereali e a produrre prodotti biologici principalmente dai cereali utilizzando macchinari presi in

affitto.

Negli ultimi anni sta crescendo

una fascia di clientela esigente,

attenta alla propria dieta, della

quale fanno parte sportivi, adulti

con allergie e bambini. Questo

gruppo è stato affiancato,

inoltre, da persone che,

lavorando in ufficio, cercano di

trovare un equilibrio tra uno stile

di vita sempre più frenetico, la

propria salute e l’ambiente e

sono alla ricerca di prodotti sani,

naturali e di alta qualità da

inserire nella propria dieta.

Questo gruppo di persone è pronto a pagare un prezzo maggiore per prodotti biologici di alta

qualità. Tutte queste realtà pongono delle sfide allo sviluppo dell’industria alimentare.

Tuttavia, se una azienda vuole avere successo nel futuro, ha bisogno di ampliare la propria

gamma di alimenti biologici e sviluppare forme di cooperazione con altri coltivatori e produttori

(impianti di tostatura, impianti per la produzione della pasta, panifici, distributori di frutta fresca e

ortaggi, carne e prodotti caseari “bio” e fornitori di uova).

166



Per riscuotere successo sul mercato dei prodotti alimentari biologici, l’azienda impiega

tecnologie ecocompatibili che assicurano l’alta qualità delle colture trasformate e la

conservazione di componenti, sostanze minerali e vitamine essenziali negli alimenti. Le

tecnologie consentono l’essiccazione, la pulitura, l’immagazzinamento e la successiva

trasformazione dei prodotti agricoli acquistati. Tutte le tecnologie impiegate sono state più o

meno modificate per consentire di conservare il valore energetico dell’alimento nonché

l’equilibrio naturale di nutrienti. Per esempio, i chicchi di grano saraceno vengono decorticati

per mezzo di un processo meccanico piuttosto che con l’applicazione di calore. Ogni giorno il

mulino macina farina integrale fresca che conserva alto il livello di sostanze minerali, vitamine e

fibre. Non vengono utilizzate sostanze sintetiche, conservanti chimici, coloranti e aromi. Sono

utilizzati soltanto additivi naturali, sicuri in termini di tutela igienico-sanitaria.

L’azienda si sforza di soddisfare un’ampia gamma di clienti, compresi quelli più sensibili, quali i

bambini, gli sportivi o le persone che soffrono di allergie. E’ questo il motivo per cui PRO_BIO,

s.r.o. rivolge particolare attenzione allo sviluppo di nuovi prodotti biologici non presenti sul

mercato. E’ attenta al modo di vivere delle persone che cercano di conciliare il ritmo frenetico

della vita moderna con una cura attenta della propria salute e del proprio ambiente. Si sta

impegnando per aiutare i consumatori ad accedere facilmente a cibi di alta qualità, sani e

naturali. Insegna loro come i prodotti biologici dovrebbero essere utilizzati nelle proprie cucine e

diffonde tra il pubblico idee moderne e giuste sul vivere sano.

L’azienda intende inoltre concentrare i propri

sforzi su quella fascia di popolazione, in

costante crescita, affetto da celiachia.

Attualmente è in atto una grande opera di

ristrutturazione del mulino, il quale, dopo il

completamento, consentirà la produzione

separata di prodotti biologici senza glutine,

principalmente a base di grano saraceno.

Oltre a ciò, la ristrutturazione del mulino

consentirà di accrescere la qualità di tutti i

prodotti della macinazione e di ampliare la

gamma di prodotti destinati ai forni che cooperano strettamente.

167


L’azienda ha acquistato una moderna strumentazione da laboratorio che consente di controllare

regolarmente campioni di materie prime in ingresso e di prodotti finali. L’intero processo di

produzione soddisfa i requisiti stabiliti dal sistema HACCP, sistema internazionale di

assicurazione della qualità e, nel 2005, all’azienda era già stata rilasciata la certificazione

Bureau Veritas, attestante la conformità della produzione ai requisiti in materia di igiene e

sicurezza previsti della legislazione vigente. Il sistema è sottoposto ad un continuo processo di

miglioramento.

Sebbene la maggior parte della produzione sia destinata al mercato interno, grazie alle misure

sopra menzionate, l’azienda è riuscita ad esportare con successo l’eccedenza della produzione

in paesi come Austria, Inghilterra, Germania, Pesi Bassi, Polonia, Slovacchia e Slovenia.

I progetti della società per il futuro riguardano la costruzione di un centro di formazione a Staré

Mĕsto pod Snĕžníkem per istruire e formare specialisti e consumatori in materia di cibi biologici

e sui modi di vivere sani. In progetto c’è anche una mensa, non riservata soltanto ai dipendenti

dell’azienda, dove i pasti saranno preparati utilizzando prodotti biologici.

Alcuni dei prodotti dell’azienda sono distribuiti ad altri impianti per una successiva

trasformazione (in imballaggi da ingrosso) ovvero direttamente ai singoli rivenditori (negozi di

generi alimentari e negozi di specialità) in confezioni adatte per la vendita al dettaglio; l’azienda

dispone infatti di un moderno impianto di confezionamento. Vi sono circa 300 negozi che

vendono prodotti nutritivi, supermercati con scaffali riservati agli alimenti biologici, catene di

distribuzione e otto punti vendita all’ingrosso.

Per i consumatori cechi l’azienda ha sviluppato uno

speciale sistema di fornitura che prevede termini di

ordinazione e di consegna regolari. Nelle zone in cui

non vi sono negozi di prodotti alimentari biologici, il

cliente può ordinare la fornitura di prodotti biologici

telefonicamente, per posta o via e-mail. La merce

ordinata è quindi consegnata tramite la Posta Ceca

ovvero tramite una ditta di spedizioni.

L’offerta di prodotti di qualità dovrebbe essere

supportata da un sistema di assistenza al cliente di standard elevato. Le attività di marketing nel

settore dei prodotti biologici comprendono anche la fornitura di informazioni pertinenti e sforzi

educativi/promozionali. La società offre un pacchetto di informazioni sintetiche, ricette,

168


raccomandazioni e suggerimenti per preparare pasti gustosi con prodotti biologici e fornisce

informazioni sugli effetti che il loro utilizzo ha sulla nostra salute.

Nello sviluppare e produrre i propri prodotti, l’azienda si basa sulla natura e sulla tradizione. In

risposta alle richieste dei consumatori, è continuamente impegnata nello sviluppo di nuovi

prodotti al fine di colmare le carenze individuate sul mercato ceco dei prodotti alimentari

biologici.

Un gruppo di agenti di vendita, ben formato, si prende cura della clientela su tutto il territorio

della Repubblica Ceca, assicurandosi della sua soddisfazione. Il rischio principale è la grave

carenza di materie prime necessarie per la produzione di alimenti biologici che è causa di una

ininterrotta crescita dei prezzi. La grande maggioranza degli imprenditori agricoli eco-compatibili

non coltiva colture di questo tipo. Sfortunatamente, in un momento di rapida crescita della

domanda di alimenti biologici nella Repubblica Ceca, vi è una carenza di offerta sul mercato

che implica un grande potenziale e grandi opportunità per la produzione di prodotti biologici e

per l’importazione di questi.

Risultati e conclusioni Attualmente, l’azienda ha 80 dipendenti e un proprio mulino, un proprio impianto di

confezionamento, un edificio adibito ad uffici, un negozio di alimentari al dettaglio e la sua

offerta di alimenti e prodotti biologici comprende ben 900 articoli. Nel 2006, la società deteneva

una quota del mercato interno dei prodotti biologici pari al 25%. Di conseguenza, la PRO-BIO,

s.r.o. si trova in una posizione di leadership sul mercato ed è stata classificata tra le più grandi

aziende di trasformazione e di preparazione di alimenti biologici. Inoltre, molti altri prodotti

vengono offerti da altre società a contratto con il marchio della società; una forma di

cooperazione che può essere ulteriormente sviluppata in futuro. Gli ultimi prodotti lanciati

dell’azienda comprendono cinque nuovi prodotti pronti da cuocere che fanno parte della linea

BIOLINIE (Bulgur con lenticchie rosse, zuppa di miglio, dessert di grano saraceno) e farine per

pane di zucca e di girasole, rendendo la preparazione di pasti biologici di qualità semplice e

veloce.

Lo scorso anno, PRO-BIO s.r.o. ha celebrato il 15° anniversario della sua nascita. Molte cose

sono cambiate da allora e cambiamenti sostanziali sono previsti in futuro. Tuttavia, l’impegno di

base dell’azienda è rimasto lo stesso durante tutto il periodo della sua esistenza – lo sviluppo di

alimenti biologici di qualità che hanno effetti benefici per la salute dell’uomo e un impatto

positivo sull’ambiente. Nei suoi rapporti con la clientela PRO-BIO s.r.o. agisce come un

169


importante partner nella fornitura di uno stile di vita sano, affermando - basandosi su antiche

tradizioni – che “BIO” non è affatto un’idea nuova, ma solo un ritorno al modo di vivere

originario, più “vero” e sostanzialmente normale.

• L’azienda spende una quantità considerevole di denaro per la promozione e la pubblicità

dei propri prodotti – circa 2-3% del volume d’affari annuo.

• Grazie all’alta qualità dei propri prodotti e all’esportazione, il volume d’affari della società

è nell’ordine di una decina di milioni di corone ceche all’anno.

• Gli utili rappresentano il 3 – 5% del volume d’affari.

• I sofisticati metodi utilizzati per la distribuzione, in particolare nella Repubblica Ceca,

consentono una crescita annua delle vendite nell’ordine del 25 – 35%. In questo modo

l’azienda è in grado di far fronte alla crescente domanda di prodotti biologici.

Ogni anno, a metà luglio, l’azienda organizza a Staré Mĕsto pod Snĕžníkem un evento di

un’intera giornata in cui vengono esposti e degustati i prodotti dei produttori biologici e in cui

sono previsti altri programmi di accompagnamento e una esibizione di bande musicali.

Quest’anno l’evento ha visto la partecipazione di oltre 2100 visitatori interessati agli alimenti

biologici e ai prodotti correlati.

Come impresa, insediata in un piccolo paese con un elevato tasso di disoccupazione, la PRO-

BIO s.r.o ha creato molte opportunità di lavoro per le persone del luogo e vorrebbe contribuire

allo sviluppo della regione in misura maggiore, per esempio con attività di istruzione e di

formazione.

170


Domande per la discussione 1. Il crescente interesse per gli alimenti biologici è una manifestazione della recente mania

per uno stile di vita sano o una rinascita dello stesso?

2. Quali sono le forme di informazione, istruzione e di promozione dei prodotti BIO?

Note per il formatore L’insufficiente offerta di alimenti biologici, la marcata assenza di prodotti biologici cechi e la

conseguente necessità di importazione.

Ricerca dei giusti partner tra i produttori agricoli e i produttori di alimenti biologici per la futura

realizzazione di una cooperazione a beneficio reciproco.

171

Casi Studio dalla Grecia


Ricerca di mercato – Grecia Autore: Evangelos A. Vergos, Agronomo

AMERICAN FARM SCHOOL (Istituto Agrario Americano)

www.afs.edu.gr

Abstract

L’ American Farm School di Salonicco è stata fondata nel 1904 come organizzazione no-profit.

La sua missione è quella di offrire istruzione agraria a studenti greci e dei paesi vicini. La scuola

ha introdotto per la prima volta in Grecia la pastorizzazione del latte nel 1953, e da allora il latte

fresco intero è uno dei principali prodotti dell’azienda.

Oggi il latte è prodotto da una mandria di Frisona Holstein ed è destinato ad un mercato di nicchia altamente concorrenziale e venduto ad un prezzo premium. Per garantire e

accrescere la qualità della produzione, vengono seguite procedure e politiche di Garanzia della qualità. Recentemente è stata condotta una ricerca di mercato al fine di individuare i bisogni del cliente. Il latte prodotto e commercializzato dalla AFS contribuisce in modo significativo alle

entrate della Scuola, e promuove la crescita del nome e della reputazione della stessa, quale

istituto della regione unico nel suo genere.

Foto 1: L ’azienda agraria sul campus dell’ American Farm School

Contesto

Fondata nel 1904 da un missionario americano, la Scuola offre corsi d’istruzione agraria a

livello di ciclo secondario, di specializzazione e per adulti. Tutti i programmi dei corsi sono

supportati dalle aziende agricole della Scuola, considerate “laboratori viventi” dove mettere in

175

http://www.afs.edu.gr/


pratica gli insegnamenti ricevuti in gestione imprenditoriale dell’agricoltura e trasformazione dei

prodotti alimentari.

La Scuola possiede una mandria di 100 vacche da latte di razza pura Frisona –Holstein di

ceppo americano, che producono all’incirca 3000 litri di latte al giorno. La produzione media di

latte della mandria è di 9200 litri per lattazione. Oltre al reparto bovini, la Scuola gestisce un

reparto di trasformazione relativamente piccolo per la pastorizzazione e l’imbottigliamento del

latte. Il latte fresco è un prodotto sensibile e numerosi sono i fattori che possono alternarne la

qualità e di conseguenza il prezzo; proprio per questo, alcuni esperti controllano attentamente

tutti i processi che derivano dalle attività di formazione.

Figura 2: Due bellissimi esemplari di vacche da latte di razza Frisona- Holstein mentre

guardano verso la macchina fotografica

Il latte viene venduto a livello locale sopratutto sul mercato di Salonicco, come prodotto di

qualità, al prezzo premium di €1,72 al litro (il prezzo medio del latte in Grecia è di €1,18 al litro)

per le sue particolari caratteristiche di qualità e confezione. Il latte in bottiglia rappresenta un

utile del 14,5% sul volume d’affari totale della Scuola.

Grazie alla lunga tradizione che la Scuola vanta, il prodotto è molto apprezzato dal

consumatore che è disposto a pagare un costo extra per acquistarlo. Il mercato del latte di

Salonicco è molto competitivo e pertanto la Scuola spende il 13,1% delle entrate in attività di

marketing. I grossisti distribuiscono il latte alle catene di supermercati e ai piccoli rivenditori dei

dintorni. Parte del latte viene venduto per essere utilizzato in pasticceria e quantità ancora più

piccole vengono vendute regolarmente ai dipendenti della Scuola, nel piccolo punto vendita

interno al campus.

176


Figura 3: La tradizionale bottiglia di vetro di latte fresco intero pastorizzato della Scuola Sfida del mercato

Affrontare la domanda da parte del consumatore di un prodotto di qualità. Attualmente in

Grecia forte è la domanda di prodotti alimentari genuini e di qualità. I consumatori sono

sempre più disposti a spendere cifre più alte per avere tali prodotti, purché siano certi della

loro qualità. La vicinanza della Scuola ad un mercato crescente ed esigente, insieme

all’atteggiamento più responsabile dei consumatori nei confronti dei prodotti alimentari legati

all’ambiente, alla natura e allo “slow food”, rappresenta una della sfide di mercato più

importanti che la Scuola deve affrontare.

Essere eco-responsabile. L’Azienda agricola si trova nelle vicinanze della città di Salonicco

ed è aperta al pubblico. La nuova coscienza ecologica dei consumatori fa sì che la Scuola

debba essere ancora più attenta all’ambiente. La Scuola segue tutte le norme e i

regolamenti relativi alla protezione dell’ambiente e al benessere animale.

Adattarsi ai moderni stili di vita. La bottiglia di vetro è stata parte dell’identità del prodotto per

oltre cinquanta anni. Secondo i risultati di una ricerca di mercato, i consumatori non

preferiscono più la tradizionale bottiglia di vetro, soprattutto a causa dei limiti in termini di

tempo. Altri tipi di imballaggi (contenitori usa e getta) si sono dimostrati più adatti ai

consumatori di oggi, costantemente in “corsa contro il tempo”.

Offrire una gamma di prodotti più varia, che tenga conto dei bisogni del consumatore. È

stato accertato che il pubblico è interessato ad una più ampia gamma di prodotti come

burro, yogurt, diversi tipi di formaggio, gelati, prodotti a ridotto contenuto di grassi ecc.

177



Per soddisfare la domanda del consumatore verso pratiche eco-sostenibili di qualità e affrontare

le nuove sfide del mercato dei latticini, la Scuola nella sua latteria ha applicato le seguenti

procedure:

1- Controllo totale della produzione. La Farm School ha strutturato la latteria in modo

verticale, con un controllo totale della produzione, dalla coltivazione del foraggio per gli

animali, all’imbottigliamento.

2- Alimentazione degli animali bilanciata e certificata. Tutti gli ingredienti certificati sono

selezionati con cura. La maggior parte degli ingredienti destinati all’alimentazione degli

animali sono prodotti direttamente dall’azienda agricola della Scuola e sono tutti

certificati come ingredienti prodotti senza l’uso di organismi geneticamente modificati

(liberi da OGM).

3- Protocolli di miglioramento genetico. Ai bovini sono applicati protocolli di riproduzione

efficaci, scientificamente approvati e all’avanguardia.

4- Condizioni di vita igieniche degli animali e garanzia sul benessere animale. Il benessere

animale è una priorità della Scuola; gli animali vivono in stalle all’aperto, pulite e ben

tenute.

5- Moderno reparto di trasformazione del latte. Solo il latte prodotto dalla mandria della

Scuola viene raccolto e trasformato. Tutte le procedure di lavorazione sono monitorate

con cura e certificate (HACCP). Il latte viene solo pastorizzato, mantenendo quindi un

gusto tradizionale.

6- Gestione dei rifiuti. Vengono applicati numerosi trattamenti ad acqua, letame e odori. Il

letame viene utilizzato nei campi come concime organico.

L’amministrazione della Scuola, nell’intento di venire incontro all’esigenza di corsi d’istruzione e

programmi di formazione al passo con i tempi e per soddisfare appieno i bisogni del

consumatore, ha deciso di costruire un nuovo e moderno reparto di trasformazione del latte,

che unisca qualità elevata della produzione, dell’istruzione e della ricerca sul latte e prodotti

derivati. Si prevede che il nuovo investimento porterà ad un aumento annuo del tasso aziendale

di crescita di circa il 6,0%.

Secondo i risultati di un’indagine condotta per conto della Scuola da un consulente

indipendente, il latte intero fresco pastorizzato deve rimanere il prodotto principale della Scuola,

ma la produzione dovrà essere diversificata per offrire altri prodotti come burro, diversi tipi di

formaggi e gelati. Un’opportunità da cogliere sarà quella che vedrà sostituire la bottiglia di vetro

178


da un litro riutilizzabile, usata da molti anni, con un contenitore ecologico usa e getta (PET), di

uguale forma e capacità.

La stessa indagine, inoltre, ha dimostrato che questo cambiamento non comporterà una

riduzione del consumo di latte, purché la qualità del prodotto rimanga invariata. Al contrario,

sembra che il cambiamento avrà effetti positivi sulla produzione che daranno come risultati: a)

costi energetici più bassi e, b) prodotti di migliore qualità.

Per quanto riguarda l’istruzione/formazione, la nuova infrastruttura darà alla Scuola l’opportunità

di offrire un’istruzione di qualità ancora migliore e di conseguenza i suoi diplomati saranno più

competitivi sul mercato del lavoro. Questa struttura, insieme alla ricerca applicata, favorirà

ulteriormente l’autonomia della Scuola e l’organizzazione verticale, aumentando le opportunità

di collaborazione con istituzioni nazionali ed internazionali.


La Scuola vanta un’ottima reputazione, frutto di un secolo di attività, soprattutto grazie ai

programmi d’istruzione e formazione. Molti dei suoi diplomati eccellono nel settore agricolo in

Grecia e all’estero. I prodotti di nicchia della Scuola sono il risultato di processi formativi e sono

venduti sul mercato locale a prezzi premium. Essi contribuiscono in modo rilevante alle entrate

della Scuola e concorrono ad accrescerne la reputazione.

La gestione dell’attuale latteria è di tipo familiare. Nel corso degli anni, la Scuola ha operato in

modo tale da creare un proprio mercato locale di nicchia, concentrandosi sulla qualità dei

latticini. Il suo latte fresco intero fa concorrenza con onore a prodotti simili di altre aziende

lattiero-casearie di più grandi dimensioni, in un mercato molto esigente. Gli investimenti previsti

incrementeranno ulteriormente la capacità produttiva di latticini aggiungendo nuovi prodotti e

contribuiranno ad ampliare le attività formative e i servizi alle popolazioni locali offerti dalla

Scuola.

179



1. Ritenete che il carattere e il profilo educativi dell’organizzazione costituiscano un

vantaggio per il marketing dei suoi prodotti lattiero-caseari? Argomentare

adeguatamente le risposte. Vi vengono in mente vantaggi che anche voi potreste avere

rispetto alla concorrenza?

2. Se la produzione non fosse legata all’istruzione, quale sarebbe la percezione dei

consumatori nei confronti dei latticini prodotti dalla Scuola? Secondo voi, la scuola

dovrebbe aumentare la sua produzione per incrementare i ricavi? Quali sono gli

eventuali vantaggi o svantaggi che secondo voi potrebbero derivare da una possibile

espansione della produzione?

3. Quanto credete sia importante per la Scuola sviluppare una più ampia gamma di prodotti

lattiero-caseari di qualità? Argomentare la risposta sulla base delle dimensioni

dell’aziende agricola e del profilo della Scuola.

180


Strategia di mercato – Grecia Autore: Mahi Simeonidou, Agronomo

KOURELLAS S.Α. www.kourellas.gr Abstract

KOURELLAS SA è una società con sede a Grevena, che produce formaggio e altri prodotti

lattiero-caseari. È stata la prima azienda in Grecia a produrre prodotti biologici, quale risultato

di numerose ricerche sui latticini, sulle tendenze di mercato e sugli sviluppi del mercato,

nonché studi sulle preferenze dei consumatori. La strategia di mercato dell’azienda si è

concentrata sull’offerta di latticini biologici sicuri e di ottima qualità, prodotti grazie all’impiego di

macchinari moderni, ad una struttura verticale e all’autosufficienza in termini di materie prime

e di know-how sulla produzione casearia.

Contesto

KOURELLAS S.A. è nata nel 1992 da una società semplice che a sua volta era l’emanazione di

una società di capitali operante nello stesso settore fin dal 1960. Lo stabilimento di produzione

della società è a Grevena, una città che si trova in una delle prefetture più povere della Grecia,

nella parte nord-occidentale del paese, presso la sede di proprietà dell’azienda, ed opera nel

settore della produzione e della trasformazione del latte, della produzione casearia, di yogurt e

altri prodotti a base di latte (ad esempio, i condimenti per le insalate). Inoltre, produce alimenti

per animali ed è impegnata nello sviluppo dell’economia agraria attraverso l’applicazione di

metodi innovativi.

181

http://www.kourellas.gr/


L’azienda rappresenta un eccellente esempio di sviluppo di nuovi prodotti e d’incremento

dell’attività di esportazione, fondata su una strategia orientata al consumatore. L’obiettivo

dell’azienda è produrre alimenti di ottima qualità, sia in termini di valore nutrizionale e

commerciale, che in termini di preferenze del consumatore, contribuendo in tal modo al

miglioramento della qualità e della sicurezza della catena alimentare.

L’azienda dispone di una propria rete di raccolta del latte, di magazzini e reparti di

pastorizzazione, trasformazione, stagionatura e standardizzazione. Dispone anche di un

magazzino per lo stoccaggio dei prodotti finiti. Inoltre, possiede un laboratorio per il controllo

della qualità e adotta un sistema molto rigido di rintracciabilità del prodotto. Nel 2004, l’azienda

ha registrato un fatturato di € 5.116.174, raggiungendo i € 6.116.899 nel 2005. Attualmente il

personale dell’azienda è costituito da 30 unità. Essa dispone di un reparto vendite e di un

reparto per il controllo della qualità, mentre il marketing dell’azienda è stato affidato ad una

società esterna.

Da 40 anni KOURELLAS S.A. ha progredito costantemente grazie ad una pianificazione

aziendale efficace, trasformandosi da azienda a conduzione familiare di successo ad una delle

più importanti aziende di esportazione di Grevena e dell’intera regione della Macedonia

occidentale.

Sfida del mercato

Grazie all’etichettatura dei propri prodotti come prodotti biologici,

l’azienda può differenziarsi dalla concorrenza e mantenere rapporti

privilegiati con il consumatore che comportano un flusso costante di

ordini e margini di profitto più elevati. La tendenza internazionale ad

un costante aumento della domanda di prodotti biologici, oltre ad un

prezzo al dettaglio più elevato, offrono all’azienda l’opportunità di

penetrare in un mercato caratterizzato da prodotti a forte valore

aggiunto e con un notevole indice di crescita. Con prodotti sicuri e di

qualità e grazie alla strategia di diversificazione applicata dall’azienda

sin dalle prime fasi di produzione, Kourellas SA è riuscita ad ottenere

un importante vantaggio concorrenziale sul mercato.

182


Nel corso degli anni, nella sua attività di produzione di prodotti biologici, l’azienda ha dovuto

affrontare una mancanza di consapevolezza da parte del consumatore sulla credibilità dei

prodotti biologici, si è impegnata nella ricerca di materie prime adeguate e ha dovuto accettare il

prezzo elevato che tali prodotti inevitabilmente comportano a causa degli elevati costi di

produzione. Di conseguenza, la società ha dovuto monitorare costantemente e attentamente i

cambiamenti avvenuti nelle tendenze di mercato e adattare la propria attività rapidamente e

pro-attivamente ai nuovi fattori, senza tener conto dei costi aziendali che tale adattamento

comportava.

La feroce concorrenza e le pressioni che il settore dei prodotti biologici ha dovuto affrontare,

rappresentano i problemi principali a cui la società deve attualmente far fronte. Inoltre, i prodotti

importati da paesi terzi, insieme alla mancanza di controlli sul mercato e all’ingresso

d’importanti aziende nel settore, costituiranno degli ostacoli rilevanti per la crescita dell’azienda

per quanto riguarda il contesto esterno nel quale la società opera.


A seguito di una decisione presa dal

Consiglio di Amministrazione nel 1996,

oggi KOURELLAS S.A. è la prima

azienda in Grecia ad aver creato una

catena “biologica” che produce latticini

di alta qualità, in un rapporto di

collaborazione esclusiva con gli

agricoltori e gli allevatori della regione. Questa catena di produzione unisce tradizione e

tecnologia, al fine di creare prodotti finiti venduti in Grecia e nel resto d’Europa con il marchio

commerciale “BIOPAN”, conforme alle specifiche tedesche “Naturland”, in mancanza, all’epoca,

di regolamenti o normative simili per i prodotti biologici in Grecia.

Il rafforzamento della propria lungimirante strategia e la creazione di prodotti di qualità

rappresentano l’iniziativa imprenditoriale più importante adottata dall’azienda. Tale iniziativa è

nata in seguito a numerose ricerche condotte nel settore dei prodotti di qualità, relative alle

tendenze di mercato e ai suoi sviluppi, nonché a studi sulle preferenze dei consumatori.

I principali vantaggi concorrenziali dell’azienda sono:

• Le sue moderne attrezzature meccaniche. Per poter raggiungere i propri scopi negli

ultimi anni l’azienda ha fatto notevoli investimenti in edifici e attrezzature. La parte più

183


considerevole del piano d’investimento per il periodo 1999-2005 ha interessato

l’acquisto di nuove tecnologie.

• La sua struttura verticale e l’autosufficienza in termini di materie prime. Oggi, la

società lavora con 90 agricoltori attentamente selezionati e dotati di una particolare

sensibilità ambientale, i quali producono prodotti puramente biologi. Essa inoltre dispone

di 20 km2 di terreni coltivati a grano e altri cereali per l’alimentazione degli animali, per

garantire l’autosufficienza degli allevatori greci. Da ciò deriva l’allevamento biologico di

oltre 20000 ovi-caprini. L’azienda produce in totale 250 tonnellate di formaggio biologico

e 600 tonnellate di formaggio convenzionale. La sottoscrizione di accordi concreti con gli

agricoltori ha consentito all’azienda di garantire quantità e qualità delle proprie materie

prime.

• Il know-how nella produzione casearia. Operando nel settore da oltre 30 anni,

KOURELLAS S.A. si avvale di personale specializzato, coinvolto nel processo

produttivo, che segue regolarmente corsi di aggiornamento in nuove tecniche di

produzione, al fine di mantenere la fondamentale posizione strategica dell’azienda,

garantendo costantemente una sempre migliore qualità dei propri prodotti.

• Prodotti biologici. Il settore dei prodotti biologici rappresenta il settore che registra la

crescita più rapida dell’industria alimentare, le cui vendite a livello mondiale per il 2006,

erano circa di 40 miliardi di dollari.

Ogni fase del processo produttivo garantisce la migliore qualità possibile e il gusto eccellente

dei prodotti biologici dell’azienda, attraverso una rigida applicazione dei sistemi di controllo

HACCP sulla sanità e la sicurezza alimentare e seguendo rigorosamente gli standard stabiliti

dalla ISO 9002. La certificazione ISO è stata ottenuta e applicata dall’azienda diversi anni fa,

così come i BRC Food Technical Standards, che la società ha ottenuto per la produzione degli

alimenti lattiero-caseari.

I prodotti biologici Biopan dell’azienda Kourellas includono la feta greca autentica (prodotta dal

latte di pecore e capre), il formaggio di latte di capra al 100%, la feta all’aglio e al peperoncino, il

manovri, l’anevato (formaggio molle leggero, etichettato DOP fin dal 1998), il mizithra (sia molle

che a pasta dura), il kefalograviera, il kefalotiri e il kasseri.

184


La strategia aziendale si è concentrata sul rafforzamento del proprio profilo, partecipando ad

iniziative di standardizzazione. Inoltre, l’azienda è presente nella maggior parte delle principali

fiere internazionali (SIAL, ANUGA, DETROP, BIOFACH) al fine di far conoscere e lanciare i

propri prodotti e sviluppare e scambiare conoscenze ed esperienze professionali.

Per potersi affermare sui mercati internazionali, KOURELLAS S.A. ha modificato la propria strategia, al contrario di altre aziende che non hanno differenziato i loro prodotti a seconda

delle caratteristiche proprie del paese in cui tali prodotti vengono venduti. Sulla base dei bisogni

del cliente, l’azienda ha adattato tutti gli aspetti dei prodotti che offre, dal confezionamento al

marketing. Essa inoltre ha sviluppato prodotti speciali e ha investito in accordi di collaborazione

tecnologica che garantiscono l’autenticità dei suoi prodotti biologici, consentendole di affermarsi

sui mercati esteri.

Oggi l’azienda esporta l’80% dei propri prodotti in Europa (Inghilterra, Germania, Italia, Svezia,

Norvegia, Cipro). Sul mercato interno (in cui viene venduto il restante 20% dei prodotti),

KOURELLAS S.A. ha stipulato accordi commerciali con le principali catene di supermercati,

incrementando in tal modo la propria quota di mercato e fidelizzando la propria clientela.


Il tasso di crescita annuo dell’azienda è pari al 30%, mentre il 3% del

fatturato viene speso in attività di marketing e un ulteriore 3%

corrisponde agli utili. Per far sì che questi indici migliorino di anno in

anno, l’azienda deve intraprendere alcuni cambiamenti.

Essa deve affrontare numerose sfide, come la trasformazione della

mentalità aziendale, trasformandosi da “azienda a conduzione

familiare” in una azienda con una visione imprenditoriale più

internazionale. Questa trasformazione, accompagnata da accordi commerciali all’estero

conclusi recentemente, è il frutto del coinvolgimento in prima persona del proprietario che ha 185


saputo trasmettere questo messaggio di cambiamento. La creazione di un servizio di marketing

interno, rappresenta un altro importante fattore volto a creare un rapporto più personale con i

clienti e avere un controllo e una gestione migliori dei risultati e della strategia di mercato

dell’azienda. Per creare prodotti nuovi, l’azienda, che non dispone ancora di un servizio R&D

(ricerca e sviluppo), si affida a partner esterni, con un conseguente ritardo nel soddisfare le

richieste del mercato.

Domande

1. L’azienda è stata la prima a dar vita ad un nuovo mercato (quello del formaggio Feta

biologico) in Grecia e all’estero. Secondo voi, quanto conta per un’azienda entrare per

prima in un determinato mercato? Esistono a vostro parere, nuove possibilità di mercato

nella vostra zona/paese? É possibile esplorare tali opportunità?

2. Esistono eventuali possibilità d’inserimento nel mercato dei prodotti biologici del vostro

paese/zona? Quali sono le attuali tendenze dell’industria dei prodotti biologici? Ritenete

che le dimensioni di questo mercato di nicchia aumenteranno o diminuiranno in futuro?

Vi sono misure/azioni che potreste adottare per essere pronti a cogliere future

opportunità sul mercato dei prodotti biologici?

3. Il fatto di aver creato una rete tra i produttori di latte della zona, ha consentito all’azienda

di garantirsi l’approvvigionamento di materie prime di buona qualità. Credete che la

cooperazione tra produttori locali possa rappresentare una risposta ai problemi di oggi?

Vi sono settori in cui la collaborazione tra produttori locali ha permesso di risolvere

problemi comuni? Vi sono ulteriori opportunità di collaborazione? Quali sono gli ostacoli

principali?

186


Creazione del prodotto – Grecia Autore: Elena Batsila, Tecnologa Alimentare – Enologa

Domaine Gerovassiliou www.gerovassiliou.gr Abstract

Nel corso di una progressiva evoluzione durata 20 anni, Domaine Gerovassiliou, attraverso un

percorso pianificato con dedizione e amore, è diventata una delle più affermate ed apprezzate

aziende del settore enologico a livello internazionale.

Oggi, il nome Gerovassiliou è di per sé un marchio prestigioso, che garantisce al consumatore

vini certificati di qualità premium. La limitata produzione di ottimi vini bianchi e rossi è il

risultato della vinificazione delle uve della tenuta e del necessario supporto tecnologico. Il

controllo totale della filiera, oltre al valido percorso di creazione del prodotto e all’attenta

pianificazione della produzione, sono alcuni dei segreti dell’azienda. La sua reputazione

internazionale e la sua discreta quota di esportazioni sono state costruite attraverso la

fortunata partecipazione a fiere e concorsi internazionali, mentre lo speciale rapporto che lega

l’azienda ai consumatori locali si è approfondito dopo l’apertura al pubblico della cantina e del

vigneto.

Contesto Il Domaine è il frutto dell’ingegno di Evangelos Gerovassiliou, un abile agronomo-enologo che ha deciso

di dare un nuovo slancio al settore vitivinicolo del proprio

luogo natio, Epanomi. Epanomi è un comune rurale di

15.000 abitanti, situato a 25km a sud-ovest di Salonicco,

proprio vicino al mare. Esso è circondato da un’ampia

varietà di colture, compresa quella dell’olivo. La fascia litoranea locale, bella e incontaminata, si

estende per oltre 40 km ed attira molti visitatori, soprattutto in estate. Molti si recano ad

Epanomi durante tutto l’anno per le sue pittoresche taverne, famose per il pesce fresco, i piatti

della cucina tradizionale locale, il buon vino – il Gerovassiliou è il marchio per eccellenza – e

l’accogliente ospitalità.

187

http://www.gerovassiliou.gr/


La viticoltura vanta tradizioni antiche fino dai primi anni del ‘900, quando venne abbandonata a

causa dell’epidemia di fillossera. Questa radicata tradizione locale è stata una delle ragioni per

cui la famiglia Gerovassiliou ha deciso di ridare nuova vita a questo settore. Nel 1981,

Gerovassiliou ha iniziato a piantare varietà di uve autoctone e internazionali nel vigneto di

famiglia di 2,5 ettari, in località Papamola di Epanomi. Tutte le varietà si adattavano

perfettamente all’ideale ecosistema di coltivazione delle vigne della regione. La prima

vinificazione è avvenuta nel 1988, nella cantina costruita all’interno del vigneto e il primo vino

bianco è stato messo sul mercato lo stesso anno.

Oggi, il Gerovassilliou Domaine è costituito da un singolo vigneto di 48 ha che

circonda una modernissima cantina dall’aspetto tradizionale. L’azienda si

avvale della collaborazione di 20 dipendenti fissi e di 20 lavoratori stagionali.

La coltivazione della vite è oggetto di cure particolari. Nel vigneto, Evangelos

Gerovassiliou sperimenta continuamente le potenzialità di uve autoctone

“conosciute o nuove”.

La filosofia dell’azienda è quella di produrre e offrire ai consumatori vini di qualità da uve

coltivate esclusivamente nella tenuta (Domaine), che esprimono appieno le caratteristiche del

“terroir”8 della regione di Epanomi.

I vini del Gerovassiliou Domaine sono stati, e continuano ad essere, insigniti di premi in

occasione di concorsi enologici ai quali partecipano.

Lo stesso Evangelos Gerovassiliou è stato eletto uno dei 6 migliori vinificatori del 2006 dalla

“Wine Awards” organizzata dalla rivista enologica tedesca “Wein Gourmet”.

Sfida del mercato

Dalla decisione presa nel 1981 di rilanciare la viticoltura ad Epanomi, suo luogo di nascita,

Evangelos Gerovassiliou ha dovuto affrontare le seguenti sfide:

• Creare un marchio prestigioso per la sua nuova azienda sulla base della sua

filosofia e sulla pianificazione della produzione di vini di qualità premium che ben si

adattano ad un mercato interno sempre più sofisticato e ad un mercato internazionale

molto esigente. All’epoca, la Grecia era nota sui mercati internazionali come Paese

esportatore di vini “di tutti i giorni” a buon mercato come il Retsina, mentre i clienti greci

8 “Terroir” è un termine utilizzato dagli enologi per descrivere le condizioni particolari del sito/regione che caratterizzano un vino quali il terreno, il clima ecc

188


bevevano soprattutto vini fatti in casa o vini in bottiglia poco costosi provenienti da

varietà di uve greche conosciute.

• Promuovere i vini del Domaine all’estero. Far conoscere all’estero i vini del Domaine

non era certo un compito facile, in presenza di una feroce concorrenza e per il fatto che i

vini greci non sono conosciuti come quelli francesi o italiani.

• Promuovere i vini del Domaine sul mercato interno. Il pubblico greco sta diventando

sempre più esigente nello scegliere i vini che consuma. Quindi, per poter commercializzare

efficacemente vini raffinati più difficili, era necessario rafforzare l’educazione e la cultura

enologica del pubblico. Risposta dell’azienda

Evangelos Gerovassiliou intendeva entrare nel mercato enologico e affermare il suo nuovo

marchio offrendo vini diversi, pregiati, sulla base delle proprie conoscenze ed esperienze

enologiche.

La scelta iniziale si è concentrata sulla selezione di varietà di uve “conosciute e sconosciute o

meno conosciute” e di uve internazionali. Scegliere è sempre molto difficile. Naturalmente, è

necessario scegliere per tempo la varietà di uva quando si pianifica la produzione di un vino,

per avere a disposizione il tempo necessario per piantarla e farla crescere.

Evangelos, nel corso della sua formazione da capo enologo allo Chateau Carras (una delle più

importanti cantine degli anni ’80 in Grecia), aveva tenuto in serbo e rinnovato una delle più

interessanti varietà di uva autoctone: il Malagousia. Con la prima vinificazione si rese conto

delle potenzialità di questa varietà, che fu la prima ad essere coltivata nel vigneto di famiglia nel

1981. Dopo il Malagousi, è stata la volta dell’Assyrtiko, un’altra varietà pregiata di uva bianca

greca. Da queste due varietà è nato il primo vino bianco del Domaine.

189


Le altre varietà di uva coltivate nel vigneto sono: le varietà greche rosse Limnio (a cui fa

riferimento Aristotele con il termine di Limnia), Mavroudi e Mavrotragano, le varietà

internazionali bianche: Sauvignon blanc, Chardonnay e Viognier e le varietà internazionali

rosse: Syrah, Merlot e Grenache Rouge.

La selezione delle varietà di uva venne fatta dallo stesso vinificatore-enologo, che ben presto si

rese conto che i consumatori greci si sarebbero rapidamente interessati a vini prodotti da

varietà di uve straniere. La coltivazione delle varietà internazionali non determinerà mai

l’abbandono di quelle autoctone. Evangelos Gerovassiliou è convinto delle potenzialità delle

uve greche, in particolare di quelle meno conosciute. Inoltre, la coltivazione di uve greche può

rappresentare un’interessante proposta alternativa all’internazionalizzazione del gusto.

Secondo Evangelos Gerovassiliou, i produttori greci possono e devono distinguersi sui mercati

di esportazione facendo vini diversi, dalle caratteristiche organolettiche uniche, piuttosto che

vini comuni a buon mercato.

Il Gerovassiliou Domaine oggi produce i seguenti vini: Gerovassiliou Domaine bianco (Assyrtiko

& Malagousia), Domaine Gerovassiliou fumé, Domaine Gerovassiliou rosso (Merlot e Syrah),

Chardonnay, Sauvignon blanc, Viognier, Syrah, Malagousia (si tratta della varietà recuperate e

rinnovate) e Avaton (rosso da uve

Limnio, Mavroudi, Mavrotragano). I suddetti vini sono elencati nell’ordine in cui sono stati

immessi sul mercato, dopo un attento sviluppo del prodotto e un’accurata pianificazione della

produzione. Lo sviluppo del prodotto e la pianificazione della produzione si basano su

informazioni dettagliate riguardanti i mercati, le tecnologie e le tendenze nonché sulle

conoscenze, l’esperienza e l’ispirazione di Evangelos Gerovassiliou. Evangelos ha una capacità

eccezionale nel cogliere i bisogni del consumatore e produrre vini adatti ai loro palati, dopo

numerose vinificazioni sperimentali fatte in cantina. Un’analisi di mercato, nel significato

classico del termine, non è mai stata effettivamente svolta.

190


Il vinificatore, inoltre, ha deciso di richiedere la certificazione di qualità premium. Tutti i vini

prodotti nella tenuta sono classificati Vini Regionali di Epanomi, il che significa che si tratta di

vini immessi sul mercato come vini ad Indicazione Geografica d’Origine. Conformemente alla

Legislazione greca ed europea per i Vini Regionali (Vins de Pays), devono essere soddisfatti

determinati parametri, quali la resa per ettaro, la composizione varietale, il tasso alcolico e i

limiti dell’area di coltivazione della vigna.

Inoltre, la ricerca nel settore ha dimostrato che la qualità dei vitigni è un fattore essenziale nella

creazione di vini eccezionali. Quindi si è deciso di controllare attentamente la qualità della

materia prima (controllo della filiera). In questo caso, significa utilizzare uva proveniente

unicamente dai vigneti della tenuta.

Oggi il Gerovassilliou Domaine è una tenuta costituita da un unico vigneto di 48 ha. La

vitivinicoltura segue il Sistema degli Standard Integrati di Gestione, volto alla produzione di uve

da vino in base ad una procedura certificata che soddisfa tutti i parametri di qualità e sicurezza,

nel rispetto dell’ambiente, del personale e del consumatore.

La piccolo cantina costruita nel 1988 è stata la culla dell’attuale moderna cantina dall’aspetto

tradizionale, terminata nel 1999 e costruita in tre fasi. Il vigneto circonda la cantina come il

famoso “Chateaux” in Francia. La qualità dei vini è garantita dal know-how di Evangelos sul

processo di vinificazione, supportato dall’attrezzatura adeguata.

Gli investimenti relativi alla produzione hanno contribuito a fornire tutte le attrezzature

necessarie, volte a creare vini rossi e bianchi di qualità. Le attrezzature includono: un torchio

pneumatico, speciali cisterne per l’estrazione di pre-fermentazione per i vini bianchi, cisterne di

fermentazione in acciaio inossidabile per la vinificazione di vini bianchi e rossi dotate di un

sistema automatizzato di raffreddamento e follatura e tini di quercia per la fermentazione dei

vini rossi. L’elenco delle attrezzature è completato da numerose nuove botti francesi di quercia,

191


della capacità di 225 litri, per la maturazione e l’invecchiamento di tutti i rossi e di alcuni vini

bianchi, nelle quali il vino rimane a contatto del legno di quercia, a seconda del tempo

necessario, ad una temperatura e in condizioni di umidità ideali e costanti. Nel seminterrato

della cantina, le bottiglie di vino vengono conservate in condizioni ideali, fino alla distribuzione

sul mercato. La cantina dispone inoltre di un laboratorio enologico ben attrezzato, in cui viene

seguito il processo di vinificazione e vengono effettuate tutte le analisi necessarie per il controllo

della qualità. Imbottigliamento, tappatura e etichettatura avvengono anch’esse nella cantina.

La qualità eccelsa e costante del vino prodotto dal Gerovassiliou Domaine viene verificata ad

ogni fase del processo produttivo, attraverso il sistema di garanzia della qualità ISO 9001/2000

e il sistema di controllo della sicurezza HACCP, per i quali l’azienda ha ottenuto la

certificazione.

La produzione annua di vini bianchi e rossi è di 35.000 – 40.000 bottiglie. Le esportazioni verso

i paesi della U.E, negli USA, in Canada e in Giappone, raggiungono all’incirca il 20% della

produzione annua. In Grecia i vini del Domaine Gerovassiliou si possono trovare presso

enoteche e ristoranti selezionati.

La strategia di promozione dell’azienda è costituita anche dalla partecipazione a numerose fiere

enologiche che si tengono in Grecia e all’estero e ai concorsi enologici internazionali, dove i vini

del Domaine vengono spesso premiati. Il Domaine inoltre, invita i giornalisti che si occupano

delle pagine eno-gastronomiche a partecipare ai banchi di assaggio organizzati presso la

cantina e promuove i propri vini attraverso la stampa.

Come membro dell’Associazione dei Produttori di Vino dei Vigneti del Nord della Grecia

(un’organizzazione che promuove i vini del nord della Grecia e il turismo enologico), la cantina è

aperta a tutti coloro che, dalla Grecia e dall’estero, vogliono visitare e degustare i suoi vini unici,

nelle speciali sale di degustazione. Vicino alle cantine in cui sono conservati i vini, i visitatori

possono anche ammirare il museo della viticoltura.

Sin dal 1976, Evangelos Gerovassiliou ha collezionato con zelo attrezzi e oggetti legati alla

vigna e al vino. Nel museo vi sono 28 torchi rari fatti a mano, oltre ad anfore, apparecchiature

da laboratorio, forbici per potare, tappatrici e altri attrezzi per la viticoltura. La parte più

importante del museo è l’eccezionale collezione di tappi di sughero, costituita da circa 1300

tappi, alcuni dei quali risalgono al XVIII secolo, considerata tra le più rare al mondo.

192


Evangelos Gerovassiliou ha intuito che “aprire la cantina” al pubblico non avrebbe solo

contribuito a far aumentare le vendite dei vini del Domaine, ma avrebbe anche rafforzato la

carente educazione dei greci in materia di vino.


Oggi Gerovassiliou Domaine (cantina e vigneto) è, secondo l’autore, “un vero e proprio gioiello”

del settore enologico e non a caso è stato scelto “come una delle 100 migliori cantine al mondo

per il 2006, secondo la rivista americana “Wine & Spirits”.

Gli utili rappresentano circa il 20-25% del fatturato dell’azienda. Il tasso di crescita annuo

dell’azienda è del 5%. Tra il 5 e 6% del fatturato viene speso in attività di marketing.

Il nome Gerovassiliou è riuscito a diventare sinonimo di vini di qualità di produzione limitata,

frutto della vinificazione di varietà di uve autoctone e internazionali, coltivate esclusivamente nel

vigneto della tenuta. Tutto ciò è nato dall’attenta e accorta pianificazione di ciascun prodotto e

del suo processo produttivo, dalla garanzia di qualità e dal marketing mirato. La strategia di

marketing del Domaine è costituita dalla partecipazione a fiere enologiche internazionali o

nazionali in Germania, negli USA e in Grecia, dalla presenza a concorsi enologici internazionali,

dalla pubblicità sulla stampa e dall’apertura della cantina al pubblico. I giornalisti esperti di vini,

sia greci che stranieri, che scrivono sui periodici più famosi del settore, sono inoltre invitati a

vistare il Domaine e a degustare i vini.


1. a. A vostro parere, il fatto che tutti i vini Gerovassiliou sono creati da uve che crescono

esclusivamente nel vigneto della tenuta rappresenta un vantaggio in termini di marketing

per l’azienda sul mercato vinicolo oppure no?

b. Nella vostra azienda, quali misure sono state adottate per garantire il controllo

completo sulla qualità della materia prima?

2. Quali misure adotta o dovrebbe adottare la vostra azienda per farsi conoscere e essere

avvantaggiata sui mercati internazionali rispetto ad aziende simili presenti nel mondo?

3. a. Il Gerovassiliou Domaine è aperto agli amanti del vino. Credete che avere

l’opportunità di visitare una cantina e informarsi sui processi di vinificazione aiuti la

commercializzazione del vino in generale e dei prodotti della cantina in particolare?

193


b. Aprire la vostra azienda agricola/impresa al pubblico potrebbe avere un effetto simile

per i vostri prodotti? Quali servizi aggiuntivi potreste fornire ai visitatori?

4. Qualcuno potrebbe obiettare che il signor Gerovassiliou non è un tipico agricoltore che

cerca di dare valore aggiunto ai propri prodotti. In un certo qual modo, la viticoltura e la

vinificazione sono considerate un’arte. Al contempo, si tratta di un’industria che

necessita di ingenti investimenti. I prodotti vengono commercializzati presso un colto

pubblico internazionale. Ma nonostante i gusti raffinati del settore vinicolo, la viticoltura

fa sempre parte dell’agricoltura e la vinificazione è la lavorazione dell’uva per creare un

prodotto dal valore aggiunto.

a. Potreste utilizzare alcune delle strategie del Domaine, per pianificare il lancio della

vostra azienda di coltivazione delle mele e produrre e commercializzare un succo di

mela di qualità superiore? Descrivete le strategie che intendete sviluppare per la

vostra azienda appena creata e spiegatene i motivi. Descrivete le misure che

intendete adottare per sviluppare i vostri prodotti e la loro produzione.

b. Se siete attualmente proprietari di un’azienda agricola, pensate a 3 diverse pratiche

di marketing adottate da Evangelos Gerovassilliou che potrebbero funzionare nel

vostro caso.

194


Sviluppo del prodotto - Grecia Autori: Konstantinos Rotsios, esperto in economia agraria; Despina Theodoridou, biologa

Cooperativa agricola femminile di Agios Antonios Women’s Agricultural Cooperative of Agios Antonios Agios Antonios, GR - 57006 Vassilika Tel.: 23960 41807, fax: 23960 24507 e-mail: [email protected]

Abstract

Nel giugno del 1999, un gruppo di donne fondò la cooperativa agricola femminile del villaggio di

Agios Antonios. L’obiettivo della cooperativa era, ed è, quello di offrire opportunità di lavoro alle

donne e integrare il reddito delle loro famiglie. Inoltre, lo sviluppo, la produzione e la

distribuzione di un certo numero di prodotti alimentari tradizionali, genuini, di alta qualità,

fatti a mano e con particolare cura ed attenzione, contribuiscono allo sviluppo dell’area e al

mantenimento della tradizione. L’esigenza di prodotti di questo tipo è stata rilevata da una

ricerca di mercato, condotta prima della creazione della cooperativa. Utilizzando materie prime

prodotte localmente, le donne riescono ad aggiungere valore ai prodotti agricoli della zona.

Oltre ad incrementare il loro reddito personale attraverso la cooperativa, le donne hanno anche

promosso l’immagine del villaggio, producendo alimenti commercializzati con un marchio commerciale specifico, il nome del villaggio. Riescono a mantenersi a galla in un settore in cui

regna una feroce concorrenza, restando fedeli ai loro principi e difendendo il nome del loro

marchio, svolgendo attività di controllo sulla qualità e di certificazione di qualità, scegliendo

un certo numero di canali di distribuzione efficaci e una politica dei prezzi intelligente, e

riuscendo altresì a svolgere un’attività di promozione dei propri prodotti anche con un budget

molto limitato.

Contesto

Il villaggio di Agios Antonios si trova a 35 chilometri da

Salonicco, seconda città della Grecia e vicino alla strada

principale che collega la città ad Halkidiki, rinomata meta

turistica.

Nel villaggio abitano circa 1000 persone, molte delle quali,

fino a qualche anno fa, erano occupate in attività legate

195


all’agricoltura, in particolare nella coltivazione del grano e nella produzione di latticini. Oggi nella

zona la produzione casearia non esiste più e la coltivazione della terra non riesce a far

sopravvivere le famiglie. L’abbassamento del reddito da attività agricola ha spinto le donne del

posto a partecipare ad un seminario organizzato per dare slancio all’imprenditoria femminile

nelle aree meno sviluppate, insegnando i principi dell’imprenditorialità, il marketing e la

produzione di prodotti locali e tradizionali che si rifacevano al patrimonio culturale della zona.

Nel corso del seminario, venne condotta un’importante ricerca di mercato per individuare quale

fosse la domanda di prodotti tradizionali, fatti a mano, di produzione locale, da parte degli

abitanti di Salonicco.

I risultati della ricerca di mercato furono molto

incoraggianti e le donne del villaggio decisero di

creare la cooperativa. All’inizio, erano scettiche

sull’esito della vendita di questi prodotti tradizionali

da loro definiti come “il cibo dei poveri”. Inoltre, il

villaggio non era, e non è, una meta turistica ed il

flusso di clienti non era garantito.

In un primo periodo, la produzione avveniva nelle cucine delle donne e non era molto efficiente.

Via via che la cooperativa si sviluppava, le donne spostarono la produzione in un piccolo locale

fornito loro dalla cooperativa agricola del villaggio. In questo edificio vi è una piccola zona

adibita ad accogliere i clienti in un’atmosfera calda e accogliente, dove vengono esposti i

prodotti; la lavorazione e il confezionamento vengono effettuati sul retro. Ancora oggi, la

cooperativa continua a svolgere la propria attività in questo locale.

Attraverso iniziative di finanziamento volte ad incrementare le attività imprenditoriali al femminile

in Grecia, è stato possibile finanziare in parte la ristrutturazione dei locali, nonché l’acquisto di

apparecchiature moderne e di un’auto, che la donne usano per distribuire i loro prodotti.

All’inizio, la gamma di prodotti offerti era molto limitata. Includeva la pasta tradizionale e

l’impasto per dolci. Al crescere della domanda e di fronte ad una richiesta, da parte dei

consumatori, di una gamma di prodotti più ampia, le donne hanno iniziato a sviluppare e a

commercializzare nuovi prodotti. Oggi offrono oltre 30 prodotti diversi, come ad esempio la

trasformazione di frutta e verdure in dolci, marmellate e bevande. Inoltre, successivamente, è

iniziata l’offerta di prodotti biologici e torte surgelate pronte da cuocere e di un servizio di

catering per varie occasioni.

196


Le socie credono fermamente nella formazione per la crescita e lo sviluppo della cooperativa.

Per rimanere concorrenziali non hanno mai smesso di informarsi ed istruirsi, partecipando ad

un certo numero di seminari organizzati dal Ministero dell’Agricoltura, dall’American Farm

School e dal Ministero dell’Istruzione, sulle questioni che riguardano la produzione e la

sicurezza degli alimenti, la tenuta dei registri contabili, il marketing, ecc.

Sfida del mercato

Sin dall’inizio, la cooperativa ha cercato di rispondere positivamente ad un certo numero di

sfide:

• Identificazione dei bisogni del cliente. Le donne devono conoscere quali sono i bisogni

del cliente per poter sviluppare prodotti e servizi che abbiano un riscontro positivo sul

mercato. Questa è stata la principale sfida di mercato che le donne hanno dovuto affrontare

sin dall’inizio.

• Avere a che fare con un luogo lungi dall’essere perfetto. Il villaggio si trova vicino a

Salonicco e sulla strada principale che porta alla località turistica di Halkidiki. Il villaggio non

è di per sé una meta turistica e viene visitato solo da poche persone. Le donne hanno

dovuto escogitare diversi modi per attirare i visitatori, sviluppando al contempo altri canali di

distribuzione.

• Battere la concorrenza. Le donne sono riuscite ad imporsi in un crescente mercato di

prodotti tradizionali manovrato da altre cooperative e dalle industrie alimentari. Ciò è stato

possibile grazie ad una più che consapevole strategia di mercato che ha interessato non

solo il marchio e la garanzia di qualità, ma anche i prezzi, la distribuzione, la promozione e

le pubbliche relazioni.

• Riuscire ad effettuare attività di promozione contando su un bilancio limitato. La

cooperativa e i suoi prodotti sono diventati noti nella zona, nonostante gli stanziamenti

disponibili destinati alla promozione fossero limitati.


La cooperativa ha basato l’identità del proprio marchio e lo sviluppo

di nuovi prodotti sulla specifica domanda da parte del consumatore di

prodotti tradizionali, genuini, e facili da usare. Grazie alla ricerca di

mercato, le donne hanno individuato una tendenza fra gli abitanti

della città “sempre in corsa contro il tempo” verso alimenti

tradizionali, nutrienti e fatti in casa. La gente voleva dei prodotti fatti

197


secondo tradizione, con le materie prime locali e che necessitavano di tempi di preparazione

ridotti da parte del consumatore. La ricerca di mercato ha rivelato inoltre l’esigenza di un

prodotto di alta qualità e certificato. Quindi, le donne utilizzano unicamente metodi tradizionali e

materie prime pure, fresche, locali (grano, latte, uova, frutta e verdura). Ecco perché tutti i

prodotti sono fatti a mano, mentre la maggior parte dei prodotti di pasticceria e la pasta sono

cotti nel vecchio focolare, che conferisce loro quel particolare gusto “affumicato”. L’utilizzo di

questi metodi impone dei limiti sulle quantità, ma allo stesso tempo garantisce la qualità. Per

sviluppare nuovi prodotti non solo in termini di ricette ma anche in termini di lavorazione e

confezionamento, sono state fatte delle prove. Il lancio di nuovi prodotti è preceduto da un

periodo di prova. Le donne fanno in modo che i loro prodotti siano attraenti per i consumatori

senza metterne a rischio la sicurezza, la qualità e tempi di conservazione. Una particolare

attenzione è rivolta all’etichetta del prodotto.

Un’altra caratteristica importante dei prodotti è che essi sono o pronti per essere consumati

subito (marmellate, dolci, bevande) o precotti (pasticcini, torte, ecc.). In questo modo, il tempo

di preparazione è ridotto al minimo, rendendo i prodotti adatti alle famiglie moderne sempre

impegnate nel lavoro. L’ultimo prodotto della cooperativa sono le torte surgelate pronte da

infornare.

Inoltre, l’intero processo produttivo viene monitorato e

certificato, al fine di garantire sicurezza e qualità del

prodotto finale sulla base dei controlli HACCP.

Attraverso la certificazione, il processo produttivo è

stato migliorato, risolvendo eventuali problemi legati

alla sicurezza e alla salute. Ad esempio, le donne

hanno sostituito i vecchi tavoli di legno con dei tavoli

di acciaio inossidabile per migliorare l’igiene. Esse inoltre hanno acquistato le materie prime da

fornitori locali a loro volta certificati. Dato che le donne continuano ad usare le materie prime

prodotte nei loro orti, durante la fase finale di produzione vengono effettuate delle prove di

laboratorio, prima della distribuzione del prodotto. Inoltre, i dati della cooperativa sono stati

organizzati in modo tale da garantire la rintracciabilità dei prodotti.

Recentemente, le donne hanno deciso di produrre prodotti certificati di pasta e pasticceria.

Il ciclo di produzione inizia ogni anno nella stagione autunnale. La richiesta di questi prodotti

aumenta con l’abbassamento della temperatura e con l’avvicinarsi dell’inverno. Durante l’estate,

esse forniscono soprattutto servizi di catering per ricevimenti in varie occasioni (riunioni d’affari,

198


matrimoni, feste in famiglia ecc.). Alla fine di ogni ciclo, i prodotti che rimangono vengono

distrutti, affinché il mercato riceva solo i prodotti più freschi.

Un’altra sfida che le donne hanno dovuto affrontare è stata la distribuzione. Sin da principio,

erano consapevoli del fatto che il loro villaggio non fosse una meta turistica e che di

conseguenza il numero di visitatori fosse molto limitato. Inizialmente, i loro clienti erano le

persone che la domenica venivano a messa nell’antica chiesa del villaggio o i turisti che

passavano per il villaggio andando verso Halkidiki. Oggi, hanno creato un flusso costante di

visitatori che vengono proprio per acquistare i prodotti della cooperativa, scolaresche e adulti

con particolari interessi, alla ricerca di informazioni su questioni quali l’alimentazione sana,

l’imprenditorialità femminile e la tradizione. Oltre a vendere direttamente i prodotti nel punto

vendita del villaggio, la cooperativa li commercializza attraverso una rete di oltre 70 negozi

specializzati (erboristerie e negozi dietetici, negozi di prodotti biologici, negozi di specialità

gastronomiche ecc.) di Salonicco, Atene e di altre città e cittadine della Grecia. Inoltre, le donne

recentemente si sono attivate per vendere i loro alimenti tradizionali su internet. Infine, offrono

un servizio di catering per ricevimenti nella zona di Salonicco.

Per incrementare le vendite dirette e diversificare

le attività, nel 2008 la cooperativa aprirà un caffè

con un bel cortile e un parco giochi per bambini. Il

posto ha una vista stupenda sul monte Olimpo e

sul mar Egeo. Le donne sono convinte che nel

nuovo locale potranno servire meglio i loro clienti,

in un’atmosfera piacevole e rilassante con

musica di sottofondo e i buoni odori dei prodotti

appena sfornati. La decisione di ampliare l’attività è stata presa sulla base di un piano

economico.

Un aspetto decisivo del loro successo è il fatto che le donne sono state in grado di cogliere e

soddisfare sul nascere i bisogni specifici di questo mercato di nicchia, prima che altre

cooperative o aziende si lanciassero sul mercato “dei prodotti alimentari tradizionali”. Il fatto di

essere entrate per prime in questo mercato, ha dato alle donne della cooperativa un vantaggio

concorrenziale d’indubbio valore. Altre due cooperative nella zona di Salonicco hanno seguito

l’esempio della cooperativa di Agios Antonios. In Grecia esistono circa 100 cooperative di

questo tipo, alcune delle quali funzionano meglio di altre.

199


Restare fedeli ai valori tradizionali e conformarsi ad elevati standard qualitativi, significa avere

dei prezzi ragionevolmente alti. Le donne non considerano concorrenziali i “prodotti alimentari

tradizionali” simili offerti sugli scaffali dei supermercati a prezzi più bassi, in quanto tali prodotti

non sono fatti a mano. Molti di questi alimenti sono il risultato di processi di produzione

meccanizzati. Ecco perché la cooperativa ha deciso di offrire i propri prodotti nei negozi

specializzati e nel punto vendita del villaggio. Chiaramente i clienti della cooperativa sono

abitanti della città provenienti dai ceti della classe medio-alta istruita e genitori di bambini

piccoli.

I prodotti della cooperativa vengono pubblicizzati attraverso una serie d’iniziative che tengono

conto del budget limitato. La cooperativa intrattiene rapporti molto stretti con le autorità locali e

regionali, per essere al corrente di eventi ai quali partecipare per promuovere i propri prodotti e

aumentare la consapevolezza del consumatore. Le donne partecipano a mostre, workshop e

seminari. Inoltre, attraverso i documentari sugli alimenti, l’agriturismo, la cultura e la cucina

tradizionali, esse pubblicizzano i propri prodotti anche in TV. Il materiale stampato è distribuito

ai consumatori e ai visitatori durante le fiere e le mostre. Tuttavia, il loro strumento

promozionale principale è il marketing del passaparola. I clienti soddisfatti dei prodotti della

cooperativa ne parlano agli amici e portano più visitatori al villaggio o nei negozi specializzati

che vendono i prodotti della cooperativa.

Risultati e conclusione

Le donne hanno risposto tempestivamente alle mutate esigenze di mercato, quale l’esigenza di

alimenti “tradizionali” di buona qualità. Sono state le prime ad affacciarsi sul mercato di

Salonicco e sono state in grado di creare la loro azienda prima della concorrenza. Continuano a

mantenere la loro identità “tradizionale” con dei prodotti fatti a mano e cotti sul focolare, per un

sapore diverso che li differenzia dai tradizionali prodotti commerciali. Inoltre, hanno optato per la

certificazione di qualità, per canali di distribuzione specifici e per una politica dei prezzi

consapevole.

A causa del budget limitato, la promozione dei prodotti avviene soprattutto per passaparola e

attraverso la partecipazione a fiere e mostre del settore. Non spendono nemmeno un centesimo

in pubblicità. Tuttavia, hanno alcuni spot televisivi su canali che trasmettono programmi sullo

sviluppo rurale, le cooperative agricole, il patrimonio gastronomico ecc. La vendita diretta e i

contatti personali sono i fattori fondamentali del loro successo.

200


Gli utili rappresentano fino al 20% circa del loro fatturato. Tutti gli utili, fino ad oggi, sono stati

rinvestiti nella cooperativa soprattutto in attrezzature e migliorie dei locali. Nel corso degli ultimi

cinque anni, hanno registrato un tasso di crescita medio del 5-7%. Questo dato era più elevato

all’inizio, ed è diminuito a causa della crescente concorrenza.


1. a. A vostro parere, il profilo dell’azienda (cioè il fatto che si tratti di una cooperativa)

rappresenta un vantaggio commerciale? Argomentare adeguatamente la risposta.

b. Se foste proprietari di un’azienda agricola, cosa fareste per aumentare l’aspetto

relativo alla responsabilità sociale della vostra azienda?

2. a. Consigliereste alla cooperativa d’incrementare l’uso di canali di distribuzione

convenzionali come i supermercati, per aumentare il fatturato e la redditività?

b. Quali canali di distribuzione utilizza la vostra azienda e perché? Dopo aver letto

questo caso studio, vi vengono in mente idee nuove su come affrontare il mercato?

3. a. Che peso ha avuto, nel successo di questa cooperativa, il fatto di essere stata la

prima a creare un’azienda di questo tipo in quella particolare regione?

b. Anche per la vostra azienda è stato lo stesso? Sulla base delle idee che vengono

fuori da questo manuale di casi studio, cercate di sviluppare o trasferire un’idea/concetto

di azienda che trasformerebbe la vostra azienda in un precursore - un leader del

mercato nel vostro paese.

4. Esercizio:

Sulla base delle precedenti informazioni, pensate ad un opuscolo promozionale per la

cooperativa. Descrivete l’idea, i gruppi target, i messaggi principali e le scelte di

progettazione. Sviluppate 3 brevi testi che ritenete siano adatti per l’opuscolo.

Esercizio alternativo:

Chiedere ai partecipanti di creare un opuscolo come quello descritto qui sopra per la loro

azienda.

201

Casi Studio dalla Turchia


Sviluppo del marchio – Turchia Autore: I Coskun Ceylan

Tariş Zeytin A.Ş. (Olive Tariş JV), Riferimenti: 1) ER, H. Alpay, ER, Özlem. ÖZCAN, Can. (2005) Winning by Design in the Turkish Agricultural Industry. A Case Study of Strategic Design in Taris Zeytin AS. Food Packages, No 04-2005, The Food Packaging Italian Scientific Group pp. 42-49,. 2) www.tariszeytinyagi.com.tr/ 3) www.ta-ze.com.tr/

Abstract Tariş Zeytin A.Ş. (Olive Tariş Jv) è stata creata nel febbraio 2001 per la commercializzazione collettiva dei prodotti dei soci dell’Unione delle Cooperative Agricole di Produzione e Vendita di

Olive e di Olio d’oliva Tariş. La visione di questa creativa azienda produttrice di olive e di olio

d’oliva, era l’affermazione del marchio Tariş sul mercato nazionale ed internazionale. L’uso

strategico del packaging design (progettazione della confezione) può contribuire in modo

significativo alla competitività delle aziende che operano nell’industria agroalimentare, settore

che rappresenta una quota non indifferente in termini di valore aggiunto e occupazione, nel

quadro delle economie nazionali. La strategia di design si è basata sulla forte identità

mediterranea delle olive e sulle radici storiche del marchio Tariş nell’area dell’Egeo. La società,

inoltre, ha iniziato a vendere online oltre 200 prodotti a base di olive, olio d’oliva e prodotti

correlati e il sito web ha vinto premi nazionali ed internazionali. Tra gli altri fattori, anche il

design della confezione ha contribuito al successo del marchio Tariş. L’apprezzamento del

marchio Tariş è cresciuto notevolmente nelle grandi città in cui si concentrano gli estimatori del

nuovo olio d’oliva. La quota di mercato dei prodotti Tariş nelle tre grandi città di İstanbul, Ankara

e İzmir, è di oltre il 30%.

Contesto

Tariş Zeytin A.Ş. (Tariş Olive Jv), è stata creata nel febbraio del 2001 per commercializzare i

prodotti dei soci dell’Unione delle Cooperative Agricole di Produzione e Vendita di Olive e di

Olio d’oliva Tariş, come strumento fondamentale della nuova strategia di sopravvivenza.

Fanno parte dell’Unione delle Cooperative Agricole di Produzione e Vendita di Olive e di Olio

d’oliva Tariş 33 cooperative e 27000 produttori. Inoltre, i 28 moderni frantoi, i 14 stabilimenti per

la lavorazione di prodotti in salamoia, i produttori indipendenti di olive, l’ufficio R&D (Ricerca e

Sviluppo) e un laboratorio accreditato a livello internazionale operano per offrire prodotti di alta

205

http://www.tariszeytinyagi.com.tr/

http://www.ta-ze.com.tr/


qualità e fornire servizi al cliente conformemente alle certificazioni internazionali di qualità ISO

9000 e ISO 9002.

La visione di questa creativa azienda produttrice di

olive e di olio d’oliva era l’affermazione del marchio

Tariş sul mercato nazionale ed internazionale. I

principali obiettivi dell’azienda sono stati produrre e

vendere prodotti sani e naturali, mantenere i

tradizionali concetti di qualità e fiducia associati al

marchio Tariş, tutelare il patrimonio culturale,

proteggere l’ambiente, massimizzare la

soddisfazione del consumatore, tenersi aggiornati

sugli sviluppi tecnologici e offrire prodotti a base di

oliva a marchio Tariş di alta qualità sul mercato

nazionale ed internazionale.

Prima di avviare la produzione nel mese di ottobre del 2001, la società 1) ha formato un’equipe

di lavoro flessibile e motivata costituita da personale qualificato, 2) ha creato una solida

struttura IT per usare al meglio la tecnologia offerta dal web e 3) ha sviluppato una nuova

strategia di mercato per i prodotti a base di olive e per l’olio d’oliva a marchio Tariş, in cui l’uso

strategico del design ha avuto un ruolo fondamentale, sulla base dei risultati di varie ricerche di

mercato.

Sfida del mercato

servizi integrati e politiche di com

Oggi il design della confezione occupa un posto sempre

più di rilevo, che va oltre il ruolo delle industrie produttrici.

In molti paesi si va affermando l’idea che l’uso strategico

del design possa contribuire in modo significativo alla

competitività delle aziende che operano nell’industria

agroalimentare, settore che rappresenta una quota non

indifferente in termini di valore aggiunto e occupazione

nel quadro delle economie nazionali.

Le aziende avvertono la necessità di sviluppare prodotti e

unicazione che le differenzino sugli attuali mercati,

caratterizzati da una forte concorrenza. L’uso strategico del design, o design strategico,

nell’integrazione delle diverse offerte di prodotti e servizi proposti dall’azienda al pubblico,

206


favorisce l’articolazione di una strategia competitiva. Negli ultimi 10 anni è andata crescendo

l’importanza assunta dal concetto di gestione del design strategico. Al di là della limitata

interpretazione della gestione del design, relegata alla gestione della funzione del design a

livello organizzativo o a livello progettuale, il concetto di design strategico prevede che il design

non riguardi solo i prodotti, ma anche le modalità secondo le quali l’azienda definisce i propri

obiettivi.

In tal senso un’azienda può essere definita tale laddove il design venga utilizzato per integrare i

prodotti, l’identità del marchio e le comunicazioni, per creare una particolare strategia

competitiva.


Le decisioni relative al design non sono state considerate come responsabilità a livello tattico o

operativo, ma al più alto livello strategico. Il design ha rappresentato una delle principali

responsabilità dei dirigenti della società, il che è un caso raro in Turchia, così come in molti altri

paesi. La missione specifica del design è stata quella di ricreare l’identità del marchio Tariş nei

prodotti e nelle confezioni, nei negozi al dettaglio specializzati, nei punti vendita, nei siti web e

nelle pubblicità.

La strategia di design si è basata sulla forte identità mediterranea dell’oliva e sulle radici

storiche del marchio Tariş nell’area dell’Egeo. L’uso strategico del design ha creato e

coordinato gli elementi d’identità del marchio Tariş nei prodotti, nelle confezioni, nei punti

vendita al dettaglio e nei materiali pubblicitari.

Il design è stato usato con risultati positivi:

* per costruire un’identità aziendale sulle preesistenti fondamenta della storia e della qualità di

Tariş;

* per coordinare le attività di comunicazione nei riguardi dei consumatori e del pubblico, al fine

di sensibilizzarli nei confronti del marchio Tariş sul mercato turco;

* per creare ambienti tali da stimolare le specifiche esperienze di vendita al dettaglio per i

prodotti a base di olive;

* per sviluppare prodotti a base di olio d’oliva nuovi e dal forte valore aggiunto che avessero

un’identità specifica.

207



Oggi la società dispone di 1952 punti vendita al dettaglio, in gran parte catene di iper o

supermercati, in cui viene venduto l’85% dell’olio d’oliva, e di 52 grossisti in tutta la Turchia.

L’azienda inoltre esporta i propri prodotti in 30 paesi diversi, compresi i punti vendita della

catena Ramstore in Russia, la catena di negozi Kaufhof in Germania e i magazzini Harrods di

Londra, nel Regno Unito. La società ha iniziato anche ad operare in franchising con i negozi

specializzati in prodotti a base di olive e olio d’oliva a İzmir, İstanbul e a Chicago negli USA.

Inoltre è stato avviato il servizio di vendite online di oltre 200 prodotti a base di olive, olio d’oliva

e prodotti correlati e il sito web (www.tariszeytin.com.tr) ha vinto premi nazionali ed

internazionali. La società è stata riconosciuta dalla Banca Mondiale come esempio di migliori

pratiche di società cooperativa in termini di crescita e redditività, in confronto alle altre

cooperative turche. Il design strategico ha assunto un ruolo importante nel raggiungimento di

tali risultati, ricreando e coordinando l’identità del marchio Tariş a diversi livelli.

Nonostante il leader del mercato (il gruppo Unilever)

abbia registrato un grado di penetrazione maggiore,

Tariş ha ottenuto dei buoni risultati, passando dal

quinto al secondo posto, con una quota di mercato del

26% nel settore dell’olio d’oliva in Turchia. Nella

sottocategoria dell’olio extravergine d’oliva, la società

ha raggiunto il leader del mercato nel mese di ottobre

2002. I dati finanziari dal 2001 in poi rivelano che

l’Unione delle Cooperative Tariş, grazie

all’applicazione della nuova strategia messa a punto

dalla società, ha incrementato la propria redditività e ha fatto notevoli passi avanti verso una

posizione competitiva e autosufficiente in questo particolare settore di mercato. Tra gli altri

fattori, anche il design della confezione ha contribuito al successo del marchio Tariş.

L’apprezzamento del marchio Tariş è cresciuto notevolmente nelle grandi città in cui si

concentrano gli estimatori del nuovo olio d’oliva. La quota di mercato dei prodotti Tariş nelle tre

grandi città di İstanbul, Ankara e İzmir è di oltre il 30%. Ciò è particolarmente vero per quanto

riguarda l’olio extravergine d’oliva, sul quale si è concentrata la strategia di design della società

e proprio grazie al design si è più fortemente affermata l’identità di Tariş e dell’olio d’oliva.

Le vendite di olio extravergine d’oliva della società sono passate da 45 000 litri nel 2001, a

124 000 litri nel 2002 (AC Nielsen, 2002).

208

http://www.tariszeytin.com.tr/


In breve, si può affermare che Tariş ha fatto un uso strategico del design per riposizionarsi in

modo concorrenziale insieme ai suoi prodotti sul mercato turco dell’olio d’oliva, favorendo le

esportazioni sui mercati internazionali. Il caso di Tariş, comunque, non è esente da difetti. Sul

mercato interno, subito dopo i notevoli miglioramenti registrati dalla società, quasi tutte le

aziende concorrenti hanno iniziato ad utilizzare caratteristiche particolari di design nelle

confezioni e nella comunicazione. Il design ha fatto di Tariş un marchio unico tra il 2001 e il

2003, ma attualmente rappresenta uno dei campi più agguerriti in termini di concorrenza,

settore in cui quasi tutti i marchi e le società sono sempre più attivi. Ciò è particolarmente vero

per quanto riguarda il segmento di mercato dell’olio extravergine d’oliva, il cui target sono i

consumatori ad elevato reddito. Dato che il design rappresenta sempre più un elemento

standard della concorrenza sul mercato, è probabile che Tariş abbia più difficoltà a mantenere il

vantaggio competitivo acquisito quando il design della confezione non è riconosciuto come

strumento competitivo da parte dei suoi principali concorrenti. Per mantenere la posizione di

vantaggio di cui godeva la società sul mercato, potrebbe essere necessario mettere in atto un

approccio più sistematico ed innovativo.

Domande per la discussione Come vengono riconosciuti i vostri prodotti sul mercato?

Qual è la vostra strategia di sviluppo del marchio o di design, se ne avete una?

Note per i formatori Sottolineare le caratteristiche proprie del prodotto che possono essere utilizzate per lo sviluppo

del marchio.

209


Turismo gastronomico – Turchia Autore: I. Coskun Ceylan

Distretto di Beypazarı Referimento: Gurel Ucer A., Gurer, N. and Sat, N.A Cultural Tourism as a Tool for Sustaining Local Values: Beypazari Case. NIE SEAGA Conference 2006, Sustainability and Southeast Asia, 28-30 November 2006 Singapore. www.hsse.nie.edu.sg

http://www.beypazari-bld.gov.tr/ Comune di Beypazari.

Abstract

L’economia di Beypazarı dipende in gran parte dal

settore agricolo, in cui è occupato il 67% dell’intera

forza lavoro. L’industria manifatturiera, le imprese

commerciali, l’allevamento del bestiame e

l’artigianato sono altri settori importanti della vita

economica della città.

Il prodotto agricolo principale di Beypazarı è la

carota che viene distribuita in tutta la Turchia. Circa

il 60% della domanda di carote in Turchia è

soddisfatta da Beypazarı. Beypazarı è il “magazzino” delle carote della Turchia, con un’ampia

gamma di sottoprodotti come le prelibatezze alla carota, il dolce alla carota, il gelato alla carota

e il succo di carota. Il Festival della carota si tiene il primo weekend di giugno di ogni anno.

L’Amministrazione locale di Beypazarı ha saputo cogliere l’opportunità di sensibilizzare i

consumatori nei confronti di questi prodotti attraverso varie iniziative.

Per quanto riguarda la produzione locale, l’Amministrazione ha consentito ai venditori di

vendere i loro prodotti in bancarelle ed edifici storici. Queste bancarelle di solito vengono gestite

dalla donne del posto. Inoltre, vi sono ristoranti particolari che rafforzano l’identità e la cultura

del posto, servendo ai clienti cibi locali, compresi i piatti a base di carote.

Il turismo gastronomico è diventato la principale fonte di reddito per oltre 1500 famiglie della

zona, e il fatto di essersi specializzati nei prodotti tipici regionali ha visto il numero dei ristoranti

passare da 5-6 a 21 nel 2006. Il fatturato per il 2005 era stimato intorno ai 12 milioni di dollari.

210

http://www.hsse.nie.edu.sg/

http://www.beypazari-bld.gov.tr/


Contesto Il cibo e le bevande sono diventati una parte

importante del mercato del turismo culturale, e

festival ed eventi incentrati sul cibo rappresentano

una delle attrazioni turistiche in rapida crescita.

Molte comunità rurali hanno riconosciuto

l’importanza di tale aspetto e hanno organizzato

dei festival per promuovere i prodotti locali e il loro

particolare patrimonio gastronomico rurale.

Il distretto di Beypazarı si trova a nord-ovest di Ankara nella regione dell’Anatolia Centrale in

Turchia. Beypazarı è il distretto più grande di Ankara, che nel 2000 contava una popolazione di

51.841 unità. Il 66% della popolazione risiede nel centro cittadino e il resto vive nei villaggi più

lontani.

Beypazarı è stato uno dei principali centri d’insediamento durante i periodi Ittita, Frigio, dei

Galati, Bizantino e dei turchi Seljuk e, da ultimo, durante il periodo dell’Impero ottomano.

Trovandosi sulla storica Via della Seta che andava da Istambul a Baghdad in epoca romana, e

fino al periodo repubblicano della Turchia, Beypazarı divenne un centro commerciale sempre

più importante. Secondo i dati ufficiali, la popolazione di Beypazarı nel 1573 era di 10.000 unità,

e anche questo fatto conferma l’importanza storica della città come luogo di residenza.

L’economia di Beypazarı dipende in gran parte dal settore agricolo, che rappresenta il 67%

dell’intera forza lavoro. L’industria manifatturiera, le imprese commerciali, l’allevamento del

bestiame e l’artigianato sono altri settori importanti della vita economica della città.

Il principale prodotto agricolo di Beypazarı è la carota che viene distribuita in tutta la Turchia.

Circa il 60% della domanda di carote in Turchia è soddisfatta da Beypazarı. Beypazarı è il

“magazzino” delle carote della Turchia con un’ampia gamma di sottoprodotti come le

prelibatezze alla carota, il dolce alla carota, il gelato alla carota e il succo di carota.

Sfida del mercato

I prodotti dell’artigiano tradizionale e il cibo sono valori culturali fondamentali per Beypazarı.

Questi cibi e prodotti tradizionali che vengono preparati da secoli, sono diventati sempre più di

moda nel corso degli ultimi anni. Lo chevre (un fazzoletto ricamato), lo yazma (un foulard), il

bindalli (un abito di velluto), gli oggetti in filigrana d’argento, gli oggetti di rame e lo yemeni (un 211


foulard) sono esempi di questi oggetti dell’artigianato tradizionale, mentre la sarma (foglia di

vite), la Beypazarı kurusu (galletta), il guvech (un piatto a base di carne, cotta in recipienti di

terracotta), il kapama (un piatto a base di carne), e l’hoshmerim (un particolare dessert) sono

esempi di cibi tradizionali.

L’amministrazione comunale mira a far sì che i visitatori che si recano a Beypazarı abbiano

l’opportunità di venire a contatto con gli ultimi 150-200 anni di storia, respirandone l’atmosfera e

le tradizioni, apprezzandone il cibo e i costumi tradizionali.


A Beypazarı, sotto la guida

dell’amministrazione comunale (l’autorità

locale), sono stati realizzati diversi progetti per

proteggere, mantenere vivi, sviluppare e

recuperare gli elementi storici, la cultura e le

tradizioni della regione, compreso il cibo. Questi

progetti possono essere suddivisi in quattro

gruppi: recupero e restauro degli elementi

storici, sostegno all’artigianato tradizionale,

protezione della lingua turca arricchita con le

parole e il dialetto locali e tutela dei valori

naturali.

Il “progetto di recupero e restauro” è stato avviato nel maggio del 2000 con il restauro delle

case in legno risalenti al periodo ottomano, al fine di proteggere l’architettura e la cultura locali e

tradizionali. Grazie al progetto, sono state restaurate 500 case. L’amministrazione comunale ha

avuto un ruolo fondamentale nel restauro delle case tradizionali, convincendo imprenditori e

uomini d’affari a finanziare tale attività.

A tale processo di recupero sono seguite diverse iniziative, quali il ripristino del canale

navigabile e il restauro di alcuni edifici particolarmente interessanti, nonché la trasformazione di

alcune strade ad uso pedonale. Sempre con l’aiuto dei residenti locali, il progetto di

ricostruzione ha utilizzato vecchie foto di Beypazarı, che sono state raccolte e archiviate per

essere utilizzate nei progetti.

212


L’amministrazione comunale ha fornito un supporto tecnico gratuito ai proprietari di queste case

e, per alcuni di loro, ha coperto tutte le spese. La stessa amministrazione comunale ha

organizzato un certo numero d’incontri per informare gli abitanti sui vantaggi dei progetti volti a

creare condizioni di vita più sane e aumentare il valore economico delle case, e sui progetti

collegati, relativi alla preparazione e commercializzazione dei prodotti artigianali fatti in casa,

per creare reddito aggiuntivo, guadagnandosi da vivere attraverso l’affitto di queste case e

aumentandone il valore con lo sviluppo del turismo.

Il secondo progetto è “sostenere i prodotti artigianali tradizionali e i cibi locali”. Dopo il restauro

delle case locali, il turismo è diventato più attivo. Questi sviluppi hanno aumentato gli interessi

delle nuove generazioni verso i prodotti artigianali più antichi e tradizionali. C’è stato quindi un

rinato interesse per i prodotti artigianali e i cibi locali che hanno assunto una posizione di rilievo

nell’economia di Beypazarı. Oggi professioni quali l’orafo, il calzolaio, il tessitore, il tappezzerie,

il sellaio, il fabbro, il ramaio e l’argentiere sono ancora attività praticate grazie a questo progetto.

Per quanto riguarda i cibi locali, l’amministrazione ha

permesso agli abitanti di vendere i propri prodotti sulle

bancarelle per strada e in edifici storici. Queste

bancarelle di solito vengono gestite dalla donne del

posto. Inoltre, vi sono alcuni ristoranti particolari che

rafforzano l’identità e la cultura locali, servendo ai clienti

cibi locali, compresi i piatti a base di carote.

La famosa carota occupa un posto di rilievo nel Festival

di Beypazarı. Il Festival della carota si tiene infatti il

primo weekend di giugno di ogni anno. Diversi venditori offrono bottiglie di succo di carota

fresco, mentre altri vendono l’halva di carota (un tipo di pasticcino). Vi sono bancarelle che

offrono un’enorme quantità di frutta secca (compresi i pomodori essiccati al sole incredibilmente

dolci) e noci, foglie di vite dolmas (un piatto a base di verdure ripiene), il walnut baklava, e

l’ayran, una bevanda a base di yogurt.


A fronte dei 2500 turisti che si sono recati a Beypazarı nel 1988, oltre 200 000 turisti l’hanno

visitata nel 2006. Il turismo gastronomico è diventato la principale fonte di reddito per oltre 1500

famiglie della zona. E il fatto di essersi specializzati nelle prodotti tipici locali ha visto il numero

213


dei ristoranti passare da 5-6 a 21 nel 2006. Il fatturato per il 2005 era stimato intorno ai 12

milioni di dollari.

Domande per la discussione Turismo gastronomico. Esistono delle particolari varietà locali che la vostra regione potrebbe

sviluppare nello stesso modo?

Nuovo sviluppo del prodotto. Quali sono gli aspetti che i consumatori ricercano nello sviluppo

del prodotto?

Note per i formatori Analizzare il contesto culturale della zona e la domanda di mercato per questi valori, come un

potenziale elemento del turismo gastronomico di simile natura, determinato da forti

caratteristiche locali, storia e personalità.

214


Gestione della filiera - Turchia Autore: I. Coskun Ceylan

TUKAS www.tukas.com.tr/ Abstract

Il mercato dei prodotti agricoli freschi e trasformati impone standard costanti di qualità. Questi

mercati, inoltre, si evolvono continuamente verso una situazione in cui il fornitore deve anche

conformarsi ai controlli di vigilanza sulle tecniche di produzione e in particolare sull’uso di

pesticidi.

Tukas offre un’ampia gamma di prodotti lavorati grazie all’utilizzo di sistemi moderni, con una

capacità annua di 159.000 tonnellate. La società produce circa 200 prodotti.

Tukas è stata la prima società in Turchia ad adottare un sistema di agricoltura contrattuale in

grado di offrire una produzione pianificata ed efficiente attraverso la gestione della filiera. La

società ha stipulato contratti con oltre 5.000 agricoltori nelle aree del Mar Egeo e del Mar di

Marmara. Tale sistema è utilizzato soprattutto per garantire la fornitura di pomodori, piselli da

granella, cetriolini, mais e peperoni.

La società ha identificato nuove varietà di pomodoro a resa elevata adatto alle condizioni locali,

attraverso una serie di prove sulla resa varietale effettuate su oltre 80 varietà nel 2005. Nel

2006 queste varietà sono state utilizzate nel sistema di agricoltura contrattuale. La resa media

del pomodoro è passata da 67 tonnellate per ettaro del 2005, a 72 tonnellate per ettaro del

2006.

Contesto

Tukas, che opera nel settore da oltre 45 anni, è una delle

organizzazioni leader del settore in Turchia ed è stata

fondata nel 1962 nel distretto Turgutlu di Manisa, una

grande città della regione Egea della Turchia. La società, la

cui attuale sede è ad Izmir, porta avanti le proprie attività

produttive presso gli stabilimenti del distretto Turgutlu di

Manisa, nel distretto Torbali della città di Izmir e nel distretto

Manyas della città di Balikesir.

215

http://www.tukas.com.tr/


L’azienda offre un’ampia gamma di prodotti

lavorati con sistemi moderni, con una capacità

annua di 159.000 tonnellate e all’incirca 200

prodotti. Tra questi, il concentrato di pomodoro,

prodotti in scatola (verdure, piatti pronti, prodotti

lessati e sciroppi di frutta), verdure in salamoia,

marmellate, specialità gastronomiche, salse

(ketchup, maionese, mostarda, salsa piccante e

purea di peperoni), prodotti in polvere (dessert,

zuppe, budini, crema chantilly, preparati per dolci)

e prodotti surgelati.

Sfida del mercato

Il mercato dei prodotti agricoli freschi e trasformati impone standard costanti di qualità e il

concetto di “rintracciabilità” sta diventando sempre più importante, in quanto consente di

individuare la fonte e le tecniche di produzione che sono state utilizzate per coltivare il prodotto.

Anche le normative prevedono un controllo sempre maggiore sulle tecniche di produzione, in

particolare per quanto riguarda l’uso di pesticidi.

Con un mercato delle esportazioni dei prodotti orticoli

estremamente competitivo, le garanzie di qualità e

fornitura sono molto importanti. I metodi di coltivazione

necessitano di controlli approfonditi, soprattutto quando

gli agricoltori conoscono poco i nuovi metodi di raccolta

e di selezione.

Per mantenere la propria posizione sul mercato delle

esportazioni, l’azienda esportatrice deve essere in

grado di garantire fornitura, qualità e prezzo costanti.

Se non riesce a farlo, perderà la propria quota di

mercato a vantaggio della concorrenza.

L’agricoltura contrattuale riduce il rischio e l’incertezza di tutti gli operatori interessati alla

compravendita delle verdure sul mercato aperto. Se fondato su una buona gestione e su un

ottimo rapporto di fiducia, tale sistema può essere vantaggioso per tutti.

L’agricoltura contrattuale può essere vista anche come un rapporto iniquo tra l’azienda, forte del

proprio potere finanziario, e gli agricoltori economicamente deboli. Tuttavia, non è

necessariamente così. 216


Con questo sistema l’azienda ha un approvvigionamento sicuro di prodotti la cui provenienza

può essere fatta risalire fino al singolo agricoltore. Essa inoltre è in grado di far adottare agli

agricoltori i sistemi moderni di coltivazione e di selezione. Per di più, può gestire al meglio i

propri affari, in quanto conosce il costo dei prodotti che acquista dagli agricoltori, consentendo a

questi ultimi di essere concorrenziali nel competitivo mercato orticolo globale.

L’agricoltura contrattuale offre agli agricoltori un mercato garantito, purché soddisfino gli

standard qualitativi e osservino le regole necessarie, e ciò consente loro di pianificare le proprie

attività per il futuro. Il sistema inoltre permette agli stessi agricoltori di apprendere e introdurre

metodi di produzione e di selezione forniti dall’azienda.

A condizione che venga gestita correttamente e che tutte le parti possano beneficiare dei

vantaggi che tale sistema offre, l’agricoltura contrattuale può costituire un vantaggio per tutti, il

che spiega perché va diffondendosi sempre di più in molti paesi.


Nel 2001 la società Tukas ha assunto una nuova identità istituzionale con obiettivi molto

ambiziosi. Per traghettare la società nell’era moderna, essa ha rinnovato la propria identità

istituzionale e il logo, rinnovando anche la confezione di tutti i suoi prodotti.

Tukas si è posta un nuovo obiettivo, cioè quello di diventare “il marchio leader sul mercato

mondiale” soddisfacendo la domanda del consumatore, standardizzando la produzione di

qualità, impegnandosi a migliorare la tecnologia utilizzata e incrementando la propria quota di

mercato.

Tukas è stata la prima società turca ad adottare un sistema di agricoltura contrattuale in grado

di offrire una produzione pianificata ed efficiente, attraverso la gestione della filiera. La società

ha stipulato contratti con oltre 5.000 agricoltori nelle aree del Mar Egeo e del Mar di Marmara.

Tale sistema è utilizzato soprattutto per garantire la fornitura di pomodori, piselli da granella,

cetriolini, mais e peperoni.

La società fornisce assistenza tecnica agli agricoltori con cui ha stipulato i contratti e riduce i

costi esterni di produzione grazie alla fornitura di piantine e sementi, concime organico e

fertilizzanti, insetticidi e seminatrici. L’esperienza che l’agricoltore acquisisce attraverso

l’agricoltura contrattuale include la tenuta dei registri contabili, l’uso efficiente delle risorse

dell’azienda agricola, metodi aggiornati sull’uso dei prodotti chimici e dei fertilizzanti, la

217


consapevolezza dell’importanza della qualità e la conoscenza delle caratteristiche e della

domanda dei mercati dell’esportazione.

Gli esperti agronomi di Tukas nelle aree del Mar Egeo e del Mar di Marmara, collaborano con

gli agricoltori monitorando costantemente le loro aziende agricole e fornendo assistenza con

sempre maggior efficienza e riducendo i costi, dal momento in cui le colture vengono piantate,

fino all’epoca della raccolta. Gli agricoltori acquisiscono esperienza nello svolgere le attività sul

campo, seguendo uno schema rigido imposto dal servizio di consulenza. Inoltre, l’effetto a

cascata delle attività dell’agricoltura contrattuale può portare ad investire in infrastrutture di

mercato e capitale umano, migliorando di conseguenza la produttività di altre attività agricole.

Gli agricoltori spesso applicano tecniche introdotte attraverso questo tipo di gestione

(rincalzatura, concimazione, trapianto, lotta contro i parassiti, ecc.) ad altre colture ad alto

rendimento e colture di sussistenza.

Per molti agricoltori contrattuali Tukas è diventata fonte di reddito e ha contribuito al rilancio

dell’economia della regione.

Al contempo, Tukas continua ad effettuare attività di ricerca e sviluppo nella produzione

ortofrutticola nelle aree agricole a contratto. Ad esempio, la società ha potuto individuare nuove

varietà di pomodori ad elevata resa adatte alle condizioni locali, attraverso prove eseguite su

oltre 80 varietà nel 2005. Nel 2006 queste varietà sono state usate nell’agricoltura contrattuale.

La resa media del pomodoro è passata da 67 tonnellate per ettaro nel 2005 a 72 tonnellate per

ettaro nel 2006.

Applicando questo sistema con efficienza e successo, Tukas ha

stipulato contratti con 5.000 agricoltori ottenendo 162.000 tonnellate

di materie prime nel 2006. Nel 2006, attraverso l’agricoltura

contrattuale, la società ha potuto ottenere un aumento della

produzione delle colture per unità di zona e un miglioramento

qualitativo, sviluppando la cooperazione e la comunicazione

attraverso controlli continui ed efficaci.


Insieme ad un nuovo programma di attività, la società ha esteso la produzione di prodotti

stagionali all’intero arco dell’anno. Producendo e vendendo tutto l’anno, la società ha ampliato

le proprie attività, dal concentrato di pomodoro alle conserve, diventando un’azienda

agroalimentare completa.

218


Oltre alla gamma di nuovi prodotti messi in vendita nel 2001, l’assortimento è aumentato fino a

raggiungere i 200 prodotti. Dal 2001, oltre al proprio marchio, Tukas ha iniziato a presentare i

propri prodotti sui nuovi mercati – mercati dell’hard discount – con il marchio “Egetom” e sul

mercato estero con il marchio “Aegean Gourmet”.

Distribuendo i propri prodotti ai clienti dell’intera Turchia, Tukas ha registrato una crescita a

breve termine sul mercato interno grazie alla riorganizzazione delle vendite e della distribuzione

effettuata nella ristrutturazione del 2001. La società vende i propri prodotti attraverso i grossisti

e attraverso la vendita diretta sul mercato interno; Tukas dispone di organizzazioni di vendita

nelle principali città di Adana, Ankara, Bursa, Istanbul (lato asiatico ed europeo) e Izmir. Nel

2000 Tukas ha venduto i propri prodotti in 3500 punti vendita sul mercato interno. Questo

numero di punti vendita ha raggiunto le 58.000 unità nel 2006. Grazie alla loro ottima qualità,

questi prodotti hanno riscontrato il gradimento dei consumatori.

I prodotti Tukas sono lavorati in base al principio della soddisfazione del cliente conformemente

a sistemi di garanzia della qualità quali TSE-EN-ISO 9001:200 e TÜV-CERT HACCP. Nel 2006

la società ha ottenuto la certificazione dei sistemi BRC (British Retail Consortium) e IFS

(International Food Standard).

Garantendo il 20-25% delle vendite attraverso l’attività di esportazione, la società ha continuato

ad ampliare la propria capacità di esportazione. Grazie a tale incremento, Tukas ha raggiunto

un valore delle esportazioni pari a 25,4 milioni di dollari nel 2006, partendo dai 17 milioni di

dollari del 2000. La società inoltre è riuscita a produrre prodotti di catering per i settori del

consumo di massa, e grazie all’ampia gamma di prodotti, ha raggiunto una posizione

predominante nel settore.

Per le sue attività la società è stata premiata da varie associazioni fra il 2001 e il 2006. Nel 2001

e nel 2005 per la categoria “Prodotti alimentari in scatola” e nel 2002 per la categoria “Bevande

in polvere”, la società ha ottenuto in Turchia il premio “Prodotto di qualità scelto dal

consumatore”, mentre nel 2005 per la categoria “Maionese” la società è stata insignita del

premio “ Marchio d’oro del consumatore”.

Nel 2003 Tukas ha vinto i premi per la categoria “Marchio alimentare dell’anno” e nel 2004 per il

“Concentrato di pomodoro”; nel 2005 per la categoria “Miglior marchio dell’anno” e nel 2006 per

la categoria “Marchio alimentare più affidabile dell’anno”, la società è stata insignita del premio

“Premio di Qualità dalla parte del consumatore”. Questi premi sono un riconoscimento della

forza e del valore dei suoi prodotti, ma rappresentano anche un mezzo utile per comunicare ai

consumatori il successo dell’azienda.

219



• Quali sono i vantaggi e gli svantaggi che l’agricoltura contrattuale può comportare nei

settori produttivi del vostro sistema agricolo?

• Esistono settori o sistemi di produzione che si prestano alla produzione contrattuale?

Note per i formatori Esaminare l’integrazione all’approccio di mercato esaminata in questo studio e valutare se

possano esistere o meno strutture simili nel vostro settore di mercato.

220


Attività extra-agricola – Turchia Autore: I. Coskun Ceylan

CENTRO DI EQUITAZIONE AKHAL TEKE

www.akhal-tekehorsecenter.com/ www.cappadociaonline.com/ Abstract L’ agriturismo è una delle alternative che mirano al miglioramento dei redditi e della potenziale

vitalità economica delle piccole aziende agricole e delle comunità locali. Le imprese alternative

e quelle agrituristiche consentono agli agricoltori di ottenere maggiori utili, sostituendo o

aggiungendo iniziative imprenditoriali innovative alle tradizionali attività agricole.

Le imprese alternative possono assumere forme diverse. Possono produrre alimenti o fibre o

avere poco a che fare con l’agricoltura. Possono produrre colture nuove o uniche o allevare

bestiame, o anche aggiungere valore ai prodotti agricoli tradizionali. Possono offrire

divertimento, prodotti ricreativi, di conoscenza della natura o educativi. Possono avere attività

stagionali o durante tutto l’anno.

Il turismo equestre in Turchia, e nei paesi in cui la cultura equina vanta tradizioni antiche, è in

continua crescita come forma alternativa di turismo in grado di garantire longevità attraverso il

contatto continuo con la natura.

Il centro di equitazione Akhal Teke è stato fondato per creare un’attività di equitazione che

rispecchi anche la cultura equina nella regione turca della Cappadocia.

L’equitazione nella zona ha portato allo sviluppo di una fonte di reddito alternativa extra agricola che può essere definita agriturismo.

Contesto Il nome Cappadocia deriva probabilmente da Katpatuka che, nella lingua degli Ittiti, significa

terra dei bei cavalli. La Cappadocia di solito viene vista come terra di pianure e montagne della

zona centro-orientale dell’Anatolia intorno ai tratti superiore e centrale del fiume Kizilirmak

(Fiume Rosso). È la terra degli Ittiti, ma anche una terra in cui sono venute a contatto diverse

culture.

221

http://www.akhal-tekehorsecenter.com/

http://www.cappadociaonline.com/


È prevalentemente una terra di pietra arenaria e depositi di sale, ma nella parte sud della

regione si trova un’area relativamente piccola dal terreno fertile che è più densamente popolata

ed è qui che vengono prodotti cereali, patate, frutta e vino.

Il paesaggio di gran parte della Cappadocia è

punteggiato da coni creati dall’erosione della roccia

vulcanica nota con il nome di tufo, depositata 50

milioni di anni fa. Per molti secoli gli uomini hanno

scavato nei coni di tufo ricavando abitazioni,

monasteri, chiese e città sotterranee.

Oggi la Cappadocia è una delle principali mete

turistiche con molti luoghi interessanti da vistare,

quali i Camini delle Fate, il Parco Nazionale della

valle di Göreme e le chiese scavate nella roccia, le città sotterranee di Kaymakli, Derinkuyu o

Ozkonak, le valli di Zelve e Pasabag, Avanos con le sue ceramiche e tappeti, la fortezza di

Uchisar e quella di Ortahisar scavate nella roccia, Urgup, la valle di Ihlara, Soganli, Sinasos e

Hacibektas. Nei mesi estivi (da maggio a novembre) è possibile visitare questi luoghi in molti

modi: in mongolfiera sorvolando i camini della Fate, in percorsi di trekking, a piedi, a cavallo, in

moto o in mountain bike lungo le valli.

Oltre 1,8 milioni di persone hanno visitato la Cappadocia nel 2006 e quasi un terzo dei visitatori

erano stranieri.

Sfida del mercato

La Turchia vanta un lungo connubio con i cavalli e

questo animale rappresenta ancora oggi un mezzo di

locomozione interessante per ammirare la magnifica

campagna in modo tradizionale.

Dall’età del Bronzo, quando i Popoli del Mare e

dell’Impero Ittita scorrazzavano lungo l’Anatolia con i

loro cavalli, fino all’epoca dell’Impero Ottomano e della

sua temibile cavalleria Sipahi e anche in epoca

moderna, i cavalli hanno contribuito a plasmare la regione.

I turisti oggi possono prendere un cavallo senza dover rivendicare una nuova terra o cercare di

rendere schiavi i popoli locali, e molti sono i visitatori provenienti da ogni parte del mondo che

222


vogliono ammirare la campagna turca trottando in sella ad un cavallo. Proprio per questo, si è

presentata l’opportunità di offrire servizi di equitazione di alta qualità, affinché i visitatori

potessero apprezzare al meglio la Turchia in groppa ad un cavallo.

Tuttavia, pochi sono i visitatori disposti a trascorrere lunghi periodi a cavallo, soprattutto quelli

che non hanno mai montato un cavallo. Ma l’idea di creare dei maneggi che potessero offrire

lezioni personali, in cui briglie e redini potessero essere regolate in base alle necessità di

ognuno, è diventata un’opportunità di mercato.


Come abbiamo già detto, la Cappadocia è ricca di numerosi siti storici che distano diversi

chilometri gli uni dagli altri e che sono veri e propri musei a cielo aperto. L’equitazione, che ha

radici storiche nella regione, può essere un piacevole mezzo di trasporto per visitare questi siti.

Inoltre l’equitazione permette al visitatore di osservare e scoprire vaste zone del paesaggio.

L’idea principale era quella di trasformare le caratteristiche della regione in una fonte di reddito

aggiuntiva.

Il fondatore del centro di equitazione Akhal-Teke, Ercihan Dilari, una guida turistica di Avanos,

ha iniziato ad organizzare passeggiate utilizzando un solo cavallo. Il numero di cavalli è poi

aumentato nel tempo.

Il centro di equitazione Akhal-Teke è stato fondato

nel 1985 ed è costituito da 30 stalle e recinti. Con

accesso immediato ad un’ampia varietà di favolosi

percorsi, che vanno dalle meravigliose valli alle

impegnative montagne, passando per argini

ombreggiati, il ranch è adatto alle esigenze e agli

interessi di tutti.

Il Ranch accoglie tutte le giumente di razza mista

araba e turca di Akhal Teke, adatte per cavallerizzi principianti o esperti. I cavalli hanno una

resistenza eccezionale, sono sicuri sulle zampe e di indole allegra e simpatica.

Tutti i visitatori hanno la possibilità di usufruire di visite guidate nelle città antiche, grazie al

centro di equitazione Akhal- Teke, gestito da Ercihan Dilari che oltre ad esserne il proprietario, è

un cavallerizzo esperto, profondo conoscitore di tutti i percorsi della Cappadocia.

223


224

Il cavallo Akhal-Teke è l’ideale per la Cappadocia. Si tratta di un’antica razza creatasi fra i

cavalli selvatici della steppa, dalla tribù dei Teke nella regione Akhal del Turkmenistan. Questa

regione è molto isolata e quindi la razza è rimasta pura.

Questi cavalli sono stati allevati per adattarsi ai

paesaggi desertici e montani della regione di Akha, il

che significa che sono dotati di una resistenza

eccezionale, sono sicuri sulle zampe e in grado di

sopportare le alte temperature del deserto,

resistendo per lunghe distanze bevendo pochissimo.

La razza Akhal-Teke viene attualmente utilizzata per

incrociare le razze di cavalli in molte parti del mondo, compresi gli Stati Uniti e la Russia, per

migliorare la resistenza nei cavalli da corsa.

Risultati e conclusione Nel 2006 il centro di equitazione possedeva 50 cavalli (erano 30 nel 1985) e il fondatore intende

aumentare il numero di cavali di Akhal Teke nel paese. Gli hotel della regione offrono tra i vari

servizi anche le passeggiate a cavallo. Sin dalla fondazione del centro di equitazione Akhal

Teke, sono state create delle aziende agricole proprio al fine di allevare cavalli. Inoltre, la

Cappadocia ha inserito il programma di equitazione nella sua promozione a livello mondiale,

creando in tal modo un nuovo segmento turistico per la zona e garantendo un reddito

aggiuntivo.

Domande per la discussione Esistono attività extra-agricole simili, che fanno riferimento alla cultura locale della vostra zona,

che potrebbero essere prese in considerazione?

Note per i formatori Esaminare le potenziali attività extra-alimentari e l’eventuale combinazione alternativa delle

attività esistenti nella regione.


Materiale di Formazione Professionale

Documents

Transcript of Materiale di Formazione Professionale