Masterarbeit_First Mover Advantage in der Elektromobilität
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7/21/2019 Masterarbeit_First Mover Advantage in der Elektromobilitt
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First-Mover Advantage:Eine empirische Analyse in der Elektromobilitt
Masterarbeit
vorgelegt am 29.04.2015
An der Fakultt fr WirtschaftswissenschaftenInstitut fr Informationswirtschaft und Marketing (IISM)
Forschergruppe Marketing & Vertrieb
Prof. Dr. Martin Klarmann
Betreuerin:M.Sc./MBA Sophie Fleischmann
Doctoral Candidate
Karlsruher Institut fr Technologie (KIT)
Wintersemester 2014/2015
vonMaximilian Brandenburger
Karlsruhe, 29.04.2015
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INHALTSVERZEICHNIS
Abkrzungsverzeichnis iv
Abbildungsverzeichnis v
1 Einleitung 1
1.1 Motivation und Zielsetzung 1
1.2 Aufbau der Arbeit 3
2 Konzeptionelle Grundlagen 4
2.1
Grundzge des Markteintritts 4
2.2 Der Pionier-Begriff 4
2.3
Der Folger-Begriff 5
2.4 Der Pioniervorteil 6
2.4.1 Angebotsbezogene Pioniervorteile 7
2.4.1.1 Kostenvorteile durch technologische Fhrung 8
2.4.1.2 Besetzung knapper Ressourcen 10
2.4.2 Nachfragebezogene Pioniervorteile 10
2.4.2.1 Produktdifferenzierung 11
2.4.2.2 Geringere Qualittsunsicherheiten 11
2.4.2.3 Psychologische Wettbewerbsvorteile 11
2.4.2.4 Dominantes Design und Netzwerkeffekte 12
2.5 Pionier-Nachteile 12
2.5.1 Free-Rider-Effekte 13
2.5.2 Risikofaktoren 14
2.5.3 Lerneffekte der Folger und Trgheit des Pioniers 14
2.6 Fazit der Auswirkungen der Pionierstrategie 15
3 Forschungsberblick 16
3.1 Historische Entwicklung der Pionierforschung 16
3.2 Beziehungsstrukturen in der empirischen Forschung ber Pioniervorteile 17
3.2.1 Direkte Beziehungsstruktur 17
3.2.2 Direkte Beziehungsstruktur mit moderierenden Einflssen 18
3.2.3
Indirekte Beziehungsstruktur 19
3.3 Kritische Betrachtung der Literatur 22
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3.4 Zusammenfassung des Forschungsgebietes 24
3.5 Forschungslcke 25
4 Empirie 26
4.1 Methodische Grundlagen 26
4.1.1
Qualitative Datenerhebung 26
4.1.2 Qualitative Inhaltsanalyse 28
4.2 Ergebnisse 30
4.2.1 Charakteristika der Experteninterviews 30
4.2.2 Schwierige Definition des Pioniers 31
4.2.3 Stellungnahme der Experten zu den Vor- und Nachteilen der
Pionierstrategie 31
4.2.3.1 Skaleneffekte 32
4.2.3.2 Erfahrungskurve 33
4.2.3.3 Technologievorsprung 34
4.2.3.4 Sicherung knapper Ressourcen 36
4.2.3.5 Prferenzbildung beim Kunden 37
4.2.3.6 Psychologischer Wettbewerbsvorteil 38
4.2.3.7 Qualittsunsicherheiten 42
4.2.3.8
Asymmetrische Marketingvorteile 44
4.2.3.9 Free-Rider-Effekt 45
4.2.3.10 Unsicherheiten bezglich Technologie, Markt und Kunden 48
4.2.3.11 Lerneffekte der Folger 48
5 Zusammenfassung und Implikationen 50
5.1 Herausforderungen der Automobilindustrie 50
5.2
Zentrale Ergebnisse 52
5.3 Implikationen fr die Forschung 54
5.4 Implikationen fr die Praxis 55
Anhang 57
A.1 bersicht ber empirische Studien zur Pionierforschung 57
A.2 Leitfaden fr strukturierte Experteninterviews 70
A.3 Transkriptionsregeln 72
Literaturverzeichnis 74
Eidesstattliche Erklrung 80
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Abkrzungsverzeichnis
BEV - Battery Electric Vehicle
EXP - Experte
FCEV - Fuel Cell Electric Vehicle
HEV - Hybrid Electric Vehicle
PHEV - Plug-In Hybrid Electric Vehicle
PIMS - Profit Impact of Marketing Strategies
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Mechanismen des Pioniervorteils ____________________________________ 7
Abbildung 2: Mechanismen des Pioniernachteils _________________________________ 13
Abbildung 3: Modell mit direkten Beziehungen; Grundmodell von Urban et al. _________ 18
Abbildung 4: Modell mit indirektem und direktem Einfluss auf Erfolg _________________ 18
Abbildung 5: Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika _____________________ 20
Abbildung 6: Arbeitsschritte der qualitativen Inhaltsanalyse ________________________ 29
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1 Einleitung
Natrlich ist es auch unsere Aufgabe, den nchstbesseren Antrieb zu finden, der auf
l verzichtet. Nicht sofort, aber der Umstieg wird stattfinden, bevor der letzte Tropfen
l verbraucht ist.(Zetsche 2015)
1.1 Motivation und Zielsetzung
Die Automobilindustrie befindet sich in einem Wandel, von konventionellen und lbasierten
Antrieben hin zu alternativen Antrieben, die (lokal) emissionsfrei arbeiten. Nach Meinung
vieler Automobilhersteller wird dieser Umstieg definitiv kommen. Unklar ist lediglich der
Zeitpunkt. In einem Kommentar an das Jugendmagazin Spiesser erklrt Dieter Zetsche,
Vorstandsvorsitzender der Daimler AG, dass Daimler diesen Umstieg kontinuierlich, aber nichtberstrzt vollziehen wird. Andere Hersteller wie zum Beispiel der deutsche
Automobilhersteller BMW oder die US-amerikanische Tesla Motors haben einen schnelleren
Weg eingeschlagen.
Ein Blick auf die letzten Jahrzehnte zeigt, dass sich die Anzahl der Hersteller in der
Automobilbranche kontinuierlich verndert. Chinesische und indische Automobilhersteller
entstehen und bieten ihre Produkte nach und nach auf dem Weltmarkt an; etablierte Anbieter
wie ehemals Daimler-Chrysler trennen sich durch De-Konsolidierungen; Hersteller wie
Borgward verschwinden eine Zeit lang vom Markt und planen nun einen Wiederanfang;
Hersteller wie Porsche werden Teil eines greren Konzerns. Die Elektromobilitt als
Innovation innerhalb einer Branche hat die Kraft, solche Verschiebungen zu begnstigen bzw.
vorher nicht denkbare Kooperationen entstehen zu lassen. Hierbei ist schon heute zu sehen,
dass neue und branchenfremde Hersteller wie der US-amerikanische Elektropionier Tesla
Motors, in Zukunft vielleicht auch Google oder Apple mit den etablierten Herstellern
konkurrieren. Zudem kooperieren etablierte Hersteller zunehmend in dem neuen Bereich derElektromobilitt miteinander.
Lange Zeit waren die deutschen Automobilhersteller Innovationsfhrer und sind somit
gegenber den internationalen Wettbewerbern als Pioniere aufgetreten. Mit dem Beginn der
Elektromobilitt schwindet diese Stellung. In den ersten Phasen der Elektromobilitt hatten die
deutschen Automobilhersteller den Konkurrenten aus Japan und Korea nur wenig zu entgegnen.
Dieser Wechsel der Pionierttigkeitder deutschen Automobilhersteller war Ausgangspunkt
dieser Arbeit, um die Effekte der Pionierstrategie genauer zu untersuchen.
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Die Wahl des zeitlichen Markteintrittszeitpunkts spielt eine wesentliche Rolle fr den Erfolg
oder Misserfolg eines Unternehmens im Markt. Auch wenn noch eine Vielzahl von weiteren
Faktoren den Erfolg beeinflusst, wird der Reihenfolge des Markteintritts von Unternehmen eine
groe Bedeutung zugeschrieben. Da die Meinungen ber die Umstellungen der
Antriebstechnologien weit auseinander gehen, gibt es dafr folgerichtig auch verschiedeneKonzepte. Zum einen knnen Unternehmen die Pionierstrategie whlen, indem ein
Unternehmen als Erstes die Produktinnovation auf dem Markt anbietet. Alternativ kann die
Folgerstrategie fr Unternehmen attraktiv erscheinen, bei der Konkurrenzunternehmen bereits
im Markt agieren. Neben dem Zeitpunkt Wann, mssen die Unternehmen ebenfalls ber das
Wo und das Wie entscheiden.
ber die letzten Jahre betrachtet, schreitet die Umstellung der Antriebsform in der
Automobilindustrie langsam voran, weshalb die Frage im Raum steht, warum mancheHersteller schneller in der Umsetzung der neuen Technologie sind und andere sich wiederum
mehr Zeit lassen. Daraus ergibt sich zwangslufig die Betrachtung von Pionier- und
Folgerunternehmen. Welche Strategie fr welches Unternehmen die passende ist, lsst sich im
Vorfeld nicht zweifelsfrei bestimmen. Fakt ist, dass in diesen beiden strategischen Anstzen
sowohl Chancen als auch Risiken liegen, die als Vorteile und als Nachteile aus der jeweiligen
Strategie abgeleitet werden knnen.
ber die Auswirkungen der Pionierstrategie in Form der Vor- und Nachteile herrscht keine
Klarheit. Verschiedene Studien kommen zu dem Schluss, dass die Unternehmen, die die
Pionierstrategie angewendet hatten, schlussendlich auch grere Markterfolge aufgewiesen
haben. Gleichermaen gibt es Studien, die die Pionierstrategie kritisch sehen und den daraus
resultierenden Markterfolg infrage stellen. Auffllig ist, dass die Vor- und Nachteile der
Pionierstrategie in der Literatur oft generalisiert werden. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die
verschiedenen Vorteile und Nachteile aus der Literatur zu extrahieren und in den Kontext der
Praxis sowie des neuen Innovationsfeldes der Elektromobilitt zu heben. Im Einzelnen zeigtdiese Arbeit, welche Vor- und Nachteile fr Unternehmen in der Elektromobilitt von
Bedeutung sind. Darber hinaus werden Grnde und Erklrungen der jeweiligen Vor- und
Nachteile diskutiert und damit fundierte Informationen fr zuknftigen Entscheidungen
erarbeitet. Ziel ist es, den Weg der Pionierstrategie nachzuvollziehen sowie die ngste der
Folger genauer zu beleuchten. Die verschiedenen Ergebnisse dieser Arbeit liefern die
Grundlage um zu verstehen, welchen Nutzen sich Pionierunternehmen von der gewhlten
Strategie erhoffen.
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1.2 Aufbau der Arbeit
Die vorliegende Arbeit stellt zur Einfhrung in Kapitel 2 die Definitionen der zentralen Begriffe
sowie die Darstellung der Pioniervorteile und Pioniernachteile aus der Literatur vor. Des
Weiteren werden die flexibel genutzten Begriffe des Pioniers sowie des Folgers vorgestellt und
fr die Verwendung in dieser Arbeit vorbereitet.
Kapitel 3 gibt einen berblick ber die bestehende Literatur anhand der historischen
Entwicklung der Forschung ber die Pioniervorteile und die Pioniernachteile. Dazu werden drei
Erklrungsmodelle zu den Auswirkungen der Pionierstrategie detailliert dargestellt. Die
kritische Betrachtung dieser Modelle und deren Ergebnisse beeinflussen die qualitative Studie
mit Experteninterviews als Datenerhebungsmethode.
In Kapitel 4 wird zunchst das methodische Vorgehen der Arbeit erlutert. Dabei wird sowohlauf die qualitative Datenerhebung und auf die daraus resultierenden Besonderheiten
eingegangen, als auch der Ansatz zur qualitativen Inhaltsanalyse dargelegt. Die Analyse, die
Interpretation und die Bewertung der Experteninterviews schlieen das Kapitel ab.
In Kapitel 5 werden die wesentlichen Erkenntnisse dieser Arbeit zusammengefasst. Darber
hinaus werden die Auswirkungen aufgezeigt, die sich fr die Forschung und die Praxis ergeben.
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2 Konzeptionelle Grundlagen
2.1 Grundzge des Markteintritts
Nach Calantone und Montoya-Weiss ist die Einfhrung eines neuen Produktes einer der
teuersten und risikoreichsten, gleichzeitig aber am wenigsten durchdachten Schritte im
Lebenszyklus eines Produkts (vgl. Calantone/Montoya-Weiss 1993, S. 217ff.). Ein
Markteintritt liegt vor, wenn ein Unternehmen Geschfte auf einem bisher nicht bedienten
produkt- bzw. zielgruppenbezogenen oder rumlichen Markt vornimmt. Dies trifft sowohl fr
neue Unternehmen als auch fr bestehende Unternehmen zu, die ihr Produktportfolio
diversifizieren oder neue Mrkte erschlieen (vgl. Remmerbach 1988, S. 1ff.).
Das Risiko des Eintritts in einen neuen Markt beruht auf der Ungewissheit dem Neuen
gegenber. Unternehmen streben deshalb an, dieses Risiko durch Untersuchungen, Annahmen
und vorhergehende Erfahrungen zu minimieren. Ein wichtiger Bestandteil zur
Risikominimierung ist die Markteintrittsplanung, die sich in strategische und taktische
Entscheidungen unterteilt. Dabei mssen Fragen zum strategischen Was, Wo, Wann,
Warumund zum taktischen Wiedes Markteintritts beantwortet werden (vgl. Hultink 1997,
S. 243). Whrend die taktische Entscheidung Wie, die Fragestellungen ber den Marketing
Mix sowie ber einen selbststndigen oder nichtselbstndigen Markteintritt abdeckt,
beschftigt sich das Wasmit dem eigentlichen Produkt, das Womit der geographischen
Verteilung und das Warummit dem daraus erhofften Nutzen.
Die zeitliche Komponente des Markteintritts einer Produktinnovation das Wannnimmt
eine zentrale Rolle ein und kann ein strategisch bedeutsamer Erfolgsfaktor sein (vgl. Simon
1989, S. 70ff.). Der Erfolg kann sich z.B. in einem hheren Marktanteil widerspiegeln (vgl.
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 33). Bei der Entscheidung ber das Wannstehen den
Unternehmen grundstzlich zwei Strategien zur Verfgung, die sich im Pionier oder im Folger
darstellen lassen (vgl. von der Oelsnitz 2000, S. 200f.; Remmerbach 1988, S. 177). Nach den
bisherigen Erkenntnissen aus der Literatur haben beide Strategien unterschiedliche
Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg. Der berwiegende Teil der Studien zeigt auf, dass
Unternehmen, die als Erstes auf den Markt kommen, langfristig den grten Erfolg haben (siehe
AnhangA.1).
2.2 Der Pionier-Begriff
Der Begriff des Pioniers hat in der Literatur keine einheitliche Definition, was bereits
Liebermann und Montgomery 1988 feststellten: Perhaps the most fundamental problem with
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the concept of first-mover is that of definition (Lieberman/Montgomery 1988, S. 50).
Ursprnglich stammt dieser Begriff aus dem Lateinischen pedes (dt. Fu) sowie aus dem
Franzsischen pion (dt. Fugnger/Fusoldat) (Duden 2015). In der wissenschaftlichen
Literatur werden dem Pionier Assoziationen wie innovativ oder neu zugeschrieben. Das
Pionierunternehmen ist deswegen in einer besonderen Situation, weil es zeitlich in einerAktivitt vor allen anderen Unternehmen steht.
Der Pionier kann auf unterschiedliche Art und Weise definiert werden. Der Produktpionier
stellt als erstes einen Prototypen oder ein funktionierendes Modell her, d.h. die erstmalige
technische Realisierung des Produkts. Der Marktpionier hingegen ist jenes Unternehmen, das
das Produkt als erstes vermarktet und verkauft (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 159). Folgerichtig
erzeugt nur der Marktpionier einen neuen Markt. Die empirische Pionierliteratur verwendet die
Begriffe Pionier, Marktpionier und den englischen Begriff First-Mover weitestgehendsynonym, was in dieser Arbeit ebenfalls so gehandhabt wird.
2.3 Der Folger-Begriff
Als Folger werden diejenigen Unternehmen bezeichnet, die zeitlich nach dem Pionier in den
Markt eintreten. Sie lassen sich in zwei Arten einordnen: entweder nach der numerischen
Reihenfolge, in der sie in den Markt eingetreten sind (erster Folger, zweiter Folger, usw.), oder
nach der seit Markteintritt des Pioniers vergangenen Zeit in Early Follower bzw. frher Folger
und Late Follower bzw. spter Folger (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 51;
Robinson/Fornell/Sullivan 1992, S. 609). Der frhe Folger gilt als strkster Konkurrent des
Pioniers, da die Markteintritte zeitlich voneinander nur geringfgig abweichen (vgl.
Smith/Grimm/Gannon 1992, S. 140). Dem spten Folger werden wiederum nur geringe
Chancen auf einen Markterfolg zugeschrieben, da die Dauer der Produktlebenszyklen
tendenziell rcklufig ist und die bisherigen Marktteilnehmer in der Zwischenzeit
gegebenenfalls wirksame Barrieren aufbauen konnten (vgl. von der Oelsnitz 1996b, S. 109). In
der Literatur herrscht jedoch Uneinigkeit bezglich dieser Aussage, da auch diese Strategie
unter bestimmten Umstnden erfolgreich sein kann. In ihrer Studie fanden Lilien und Yoon
heraus, dass die dritten bis fnften Folger langfristig signifikant erfolgreicher sind als der erste
und zweite Folger (vgl. Lilien/Yoon 1990, S. 576). Entscheidend fr den Erfolg ist, ob die
Folger imitierend oder modifizierend bezglich dem Pionierprodukt agieren (vgl. von der
Oelsnitz 2000, S. 202).
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2.4 Der Pioniervorteil
Die Literatur zeigt, dass ein frhes Eintreten in einen neuen Markt Wettbewerbsvorteile oder
Gewinne gegenber den Folgern nach sich zieht, welche die Kosten der Pioniertat bersteigen
knnen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 41; Frawley/Fahy 2006, S. 273). Dieses Konzept
wird pioneers advantage, first mover advantageund order of market entry effectgenannt
(Lieberman/Montgomery 1988, S. 41; Robinson/Fornell 1985, S. 305; Lambkin 1988, S. 137).
Im Deutschen wird dies mit Pioniervorteil sowie Reihenfolgeneffekt bersetzt (Zentes
2012, S. 97; Fischer/Himme/Albers 2007, S. 539).
Die Vorteile der Pionierstrategie resultieren aus bestimmten Mechanismen, die auf
Markteintrittsbarrieren zurckzufhren sind. Die ersten Untersuchungen in diesem Gebiet
stellte Bain 1956 an, mithilfe derer er das Zusammenspiel von Pioniervorteilen und den daraus
resultierenden Markteintrittsbarrieren fr die Folger im Markt erklrt. Markteintrittsbarrieren
sind dabei potentielle Kosten, die fr ein neu in den Markt eintretendes Unternehmen anfallen,
nicht aber fr das im Markt bereits etablierte Unternehmen (vgl. von Weizsacker 1980, S. 400).
Zwischen den 70er und 80er Jahren stieg die Zahl an Studien auf diesem Gebiet rapide an.
Einen wichtigen Beitrag leistete damals Gal-Or 1985, indem er zeigte, dass wenn zwei
identische Marktteilnehmer in unterschiedlicher Reihenfolge den Markt betreten, der First-
Mover grere Vorteile als der Follower realisiert, sofern der Pionier Imitationen vermeiden
kann (vgl. Gal-Or 1985, S. 649). Die Studien zu der Zeit konnten die Vorteile, Grnde und
Zusammenhnge der Pionierstrategie nicht abschlieend klren. In der Folge fhrte dies zu
weiteren Entwicklungen in der Pionierforschung mit dem Ziel, die komplexen Zusammenhnge
verschiedenster Faktoren auf den Erfolg eines Pioniers zu klren.
Die Pionierstrategie ergibt sich aus der unternehmerischen Ttigkeit, vor allen anderen
Wettbewerbern mit einer Produktinnovation auf den Markt zu kommen. Robinson und Fornell
(1985) argumentierten frh, dass es nicht die Reihenfolge per se ist, die den hheren Marktanteil
des Pioniers beeinflusst, sondern die dadurch ausgelsten Vorteile (vgl.
Fershtman/Mahajan/Muller 1990, S. 900). Deshalb wurde diese Thematik genauer hinterfragt.
Warum existieren Reihenfolgeneffekte? Warum haben Pionierunternehmen Leistungsvorteile,
in Form von Marktanteilen, Profitabilitt, Kosten- und Differenzierungsvorteilen sowie
Eintrittsbarrierenvorteile gegenber Folgern? Die ersten Erklrungsversuche konzentrierten
sich auf die Stabilitt der Konsumentenprferenzen (vgl. Bain 1956), Eintrittsbarrieren fr
Folger durch Markennamen sowie Patente (vgl. Porter 2008, S. 222) und das Risiko der Kunden
neue Marken auszuprobieren (vgl. Schmalensee 1982, S. 29). Neuere Untersuchungen hatten
gezeigt, dass vorangegangene Studien zu einseitig ausgerichtet waren und nur einzelne
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Faktoren in Betracht gezogen hatten. Deshalb wurden komplexere und systematischere Studien
durchgefhrt. Der Reihenfolgeneffekt mit daraus entstehenden Pioniervorteilen wurde mit
Kostenvorteilen, Qualittsvorteilen, der Sicherung knapper Ressourcen, dem
Erfahrungskurveneffekt, umfangreicheren Informationen fr Konsumenten sowie
Wechselkosten begrndet (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 306; Conrad 1983, S. 353;Lieberman/Montgomery 1988, S. 44; Robinson 1988, S. 88; Carpenter/Nakamoto 1989, S.
285). In den spten 80er Jahren sowie in den 90er Jahren kamen weitere Erklrungsversuche
auf, die sich strker an den Konsumenten und deren Prferenzbildung sowie an deren
Lernprozessen orientierten (vgl. Carpenter/Nakamoto 1989, S. 285; Brown/Lattin 1994, S.
1368; Alpert/Kamins 1995, S. 34; Niedrich/Swain 2003, S. 468). Auerdem bercksichtigten
diese den Effekt einer positiven Reputation (vgl. Fershtman/Mahajan/Muller 1990, S. 901), den
Kaufentscheidungsprozess (vgl. Kardes/Kalyanaram 1992, S. 343) sowie die unterschiedlichenRessourcenausstattungen (vgl. Lieberman/Montgomery 1998, S. 1112). Ein Blick in die
Literatur verdeutlicht, dass zwischen angebots- und nachfragebezogenen Pioniervorteilen
differenziert wird, was inAbbildung 1 dargestellt ist (vgl. Vidal 1993, S. 39ff.).
2.4.1 Angebotsbezogene Pioniervorteile
Die Pionierstrategie erffnet dem Pionierunternehmen Chancen aus der zeitlich befristetenMonopolstellung Kapital zu schlagen. Die angebotsbezogenen Pioniervorteile sind im
Angebotsbezogene Pioniervorteile
Technologische Fhrung
Erfahrungskurveneffekte Skaleneffekte
Asymmetrien in den
Marketingaufwendungen
Besetzung knapper Ressourcen
Physische Inputfaktoren
Humankapital
Partnerschaften mit Zuliefer
Technologievorsprung
Nachfragebezogene Pioniervorteile
Produktdifferenzierung
Geringere Qualittsunsicherheiten Psychologische Wettbewerbsvorteile
Dominantes Design
Netzeffekte
Abbildung 1: Mechanismen des Pioniervorteils. In Anlehnung an (Vidal 1993)
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Wesentlichen auf Markteintrittsbarrieren begrndet. Diese Markteintrittsbarrieren stellen
finanzielle oder psychologische Kosten dar, die der Folger gegenber dem Pionier zu tragen
hat (vgl. Porter 2008, S. 7ff.). Der Pionier kann in der temporren Monopolphase angebotsseitig
Markteintrittsbarrieren errichten, indem dieser Kostenvorteile ausnutzt oder sich knappe
Ressourcen sichert.
2.4.1.1 Kostenvorteile durch technologische Fhrung
Pionierunternehmen haben die Chance, durch Kostenvorteile nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu generieren. Die Kostenvorteile knnen durch Erfahrungskurveneffekte, zunehmende
Skalenertrge oder Asymmetrien in den Marketingaufwendungen erzielt werden.
Erfahrungskurveneffekte
Der Pionier profitiert im Gegensatz zu den Folgern frher von Erfahrungswerten. Die Boston
Consulting Group entwickelte in den 70er Jahren das Konzept der Erfahrungskurve, das auch
als Lernkurve bezeichnet wird (vgl. Henderson/Glweiler 1984, S. 14). Das Konzept sagt aus,
dass bei einer Verdopplung der kumulierten Produktionsmenge die Stckkosten des Produktes
um einen konstanten Anteil von 20 % bis 30 % sinken (Gabler Wirtschaftslexikon 2015a).
Whrend der temporren Monopolsituation kann der Pionier Erfahrungen ber seine Prozesse
sammeln und diese durch die Lernerfahrung in Kostenreduktionen umwandeln. Der Pionier
kann einen Kostenvorteil erringen, wenn er beim Eintritt des Folgers die optimierten Ablufe
anwendet und diese vor dem Folger geheim halten kann (vgl. Perillieux 1995, S. 274). Der
Erfahrungskurveneffekt lsst sich weiter in organisatorische, technologische und
marktbezogene Faktoren unterteilen. Aus organisatorischer Sicht kann der Pionier seine
internen Prozesse optimieren. Technologische Faktoren sind fr den Pionier von Vorteil, da
dieser das Produkt bestndig verbessern kann, wohingegen der Folger auf einem geringeren
technischen Niveau einsteigt. Unter marktbezogenen Faktoren knnen Informationen ber das
Kundenverhalten verstanden werden, die in der Pionierphase gesammelt werden (vgl.
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 41f.).
Unterstellt man nun allen Marktteilnehmern die gleiche Erfahrungskurve, so resultieren die
Erfahrungen in zeitlich versetzten Kostenreduktionen, wobei der Pionier zu einem bestimmten
Zeitpunkt immer die hchste (kumulierte) Kostenreduktion aufweist. Dies stellt fr die Folger
eine Eintrittsbarriere dar. Damit Erfahrungskurveneffekte erzielt werden knnen, mssen die
Erfahrungen geschtzt und der Lernprozess aufrechterhalten werden. Im Zeitalter der
Informationstechnik ist der Schutz der Erfahrungen allerdings nicht mehr in ausreichendem
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Umfang gegeben, was zu einer verringerten Bedeutung fhren knnte (vgl.
Lieberman/Montgomery 1988, S. 42f.).
Skaleneffekte
Skaleneffekte oder Economies of Scale liegen vor, wenn mit zunehmender Ausbringungsmenge
pro Periode die Stckkosten sinken. Sofern der Pionier frhzeitig Investitionen1 in die
Ausbringungskapazitt ttigt, ist es ihm spter mglich, sogenannte Betriebsgrenersparnisse
zu realisieren. Damit besitzt der Pionier so lange einen Kostenvorteil gegenber dem Folger,
bis dieser die gleiche Ausbringungsmenge erreicht hat. Fr Folger ist ein geringeres
Produktionsvolumen nicht attraktiv, da die Stckkosten ber denen des Pioniers liegen.
Differenziert der Folger sein Produkt nicht und erschliet somit keine Nische, hat der Folger
kaum Aussicht auf Markterfolg (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten Gedankengang
Porter 1980, S. 7f.; Lambkin 1992, S. 6f.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 6).
Die Wirkung der Skaleneffekte auf den Pioniervorteil ist somit zweigeteilt. Es existieren
Kostenvorteile in der Produktion sowie eine beherrschende Marktstellung, wenn Folger durch
die Kostenvorteile vom Markteintritt abgehalten werden knnen (vgl. Lambkin 1992, S. 6f.).
Asymmetrien in den Marketingaufwendungen
Asymmetrien in den Marketingaufwendungen stellt die dritte Mglichkeit dar, Kostenvorteile
zu erzielen. Whrend der temporren Monopolzeit kann der Pionier die Kunden ungehindertund exklusiv mit Werbemanahmen beeinflussen, was Einfluss auf die Wirkung der
Werbebotschaften hat. Die Kunden verfgen in der frhen Phase meist nur ber unzureichende
Informationen ber die Produktinnovation. In Kombination mit der lngeren
Werbekonfrontation kann der Pionier Markenloyalitt und Markenerinnerung aufbauen (vgl.
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 41ff.; Alpert/Kamins 1995, S. 43). Potentielle Folger
mssten beim Markteintritt dementsprechend hufiger und kreativer werben, um die
Aufmerksamkeit des Kunden zu erreichen und um gegen eine etablierte Marke anzukmpfen.Folglich werden die Marketingaufwendungen fr die Folger hher ausfallen (vgl.
Clement/Litfin/Vanini 1998, S. 208).
1Investitionen drfen nicht zu gering ausfallen, sonst wird der Pionier vom Folger berholt. Beispiel: RC Colafhrte vor Coca-Cola und Pepsi Cola eine Light Variante ein. Investitionen reichten allerdings nicht aus, um sichgegenber den Folgern zu behaupten (vgl. Teece (1986), S. 286).
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2.4.1.2 Besetzung knapper Ressourcen
Neben den Kostenvorteilen kann der Pionier auch durch die Besetzung knapper Ressourcen
Wettbewerbsvorteile erzielen und somit die Marktchancen der Folger verschlechtern (vgl.
Lieberman/Montgomery 1988, S. 44; Golder/Tellis 1993, S. 168f.). Unter Ressourcen werden
physische Inputfaktoren, Partnerschaften mit anderen Unternehmen, ein etwaiger
Technologievorsprung sowie Humankapital verstanden. Im Gegensatz zu den Kostenvorteilen
durch technologische Fhrung liegt der Vorteil bei der Besetzung knapper Ressourcen mehr im
Besitz und der Kontrolle von wichtigen Vermgensgegenstnden (vgl.
Lieberman/Montgomery 1988, S. 44).
Inputfaktoren, Humankapital und Partnerschaften mit Unternehmen
In der anfnglichen Monopolsituation besitzt der Pionier gegenber den Folgern einenInformationsvorteil, zum einen in Form von Marktkenntnissen und zum anderen in der
Kenntnis von Kundenbedrfnissen. Wenn der Pionier diese Kenntnisse nutzt um knappe
Faktoren z.B. mittels gnstigen und langfristigen Liefervertrgen zu besetzen, kann dies in
Kostenvorteilen resultieren. Sofern Folger in den Markt eintreten und die Nachfrage nach den
Ressourcen steigt, wird mit einem Kostenanstieg gerechnet. Bedingt durch seinen Status ziehen
Pionierunternehmen zu Beginn ihrer Ttigkeit eine groe Auswahl an Fachkrften an, und
knnen sich somit geeignete Humanressourcen sichern (vgl. fr den in diesem Absatzausgefhrten Gedankengang Lieberman/Montgomery 1988, S. 44; Kerin/Varadarajan/Peterson
1992, S. 42).
Technologievorsprung
Fasst man die Technologie des Produkts als Ressource auf, so kann sich der Pionier um einen
stndigen technologischen Vorsprung bemhen und damit dem Kunden das beste Produkt
anbieten. Diese technologischen Vorteile wiegen umso schwerer, je besser die Technologie vor
den Folgern geschtzt werden kann und je umfassender die Fortschritte auf der
Erfahrungskurve ausfallen (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten Gedankengang
Golder/Tellis 1993, S. 160).
2.4.2 Nachfragebezogene Pioniervorteile
Neben den angebotsbezogenen Pioniervorteilen existieren parallel nachfragebezogene
Pioniervorteile. Diese resultieren aus dem Umstand, dass Kunden zuerst die Pionierprodukte
kaufen (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 159). Zu erklren ist dies durch Konzepte der
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Produktdifferenzierung, der Qualittsunsicherheiten, der psychologischen Wettbewerbsvorteile
sowie des dominanten Designs.
2.4.2.1 Produktdifferenzierung
Pioniere knnen ihre Produktinnovation als Erstes im neuen Markt platzieren. Um eine
maximale Nachfrage abzudecken und um die Diffusion der Produktinnovation zu begnstigen,
erfolgt dies meist im Zentrum des Produktmarktraums. Dies kann eine wirksame
Markteintrittsbarriere darstellen, da Folger zwischen einem Preiskampf im Zentrum oder einer
Nischenstrategie mit geringerem Marktanteil abwgen mssen. Pioniere profitieren gegenber
den Folgern von dieser zentralen Positionierung, welcher die Attraktivste im
Wahrnehmungsraum darstellt (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten Gedankengang Vidal
1993, S. 64).
2.4.2.2 Geringere Qualittsunsicherheiten
Der Erwerb einer Produktinnovation stellt fr den Kunden einen Kauf unter Unsicherheit dar.
Dem Kunden fehlen Informationen ber die Qualitt des Produkts (vgl. Schmalensee 1982, S.
349). Treten zu einem spteren Zeitpunkt Folger in den Markt ein, kennen potentielle Kunden
die Qualitt des Pioniers und besitzen nun eine Unsicherheit gegenber dem Folgerprodukt.
Zustzlich werden Folgerprodukte mit dem Pionierprodukt verglichen und das Pionierprodukt
dient dementsprechend als Referenzprodukt (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 46;
Schmalensee 1982, S. 360).
Die Folger mssen potentielle Kunden demzufolge von der eigenen Produktqualitt
berzeugen. Kunden kaufen ein anderes (risikobehaftetes) Produkt nur, sofern der erwartete
Nutzen des neuen Produkts grer ist als der bekannte Nutzen des Pionierprodukts (vgl.
Schmalensee 1982, S. 352).
2.4.2.3 Psychologische Wettbewerbsvorteile
Zustzlich zur besseren Informationslage und der besseren Erinnerung an das Pionierprodukt,
profitiert der Pionier von psychologischen Vorteilen. Dies liegt daran, dass Kunden die
Pioniermarke bezglich ihrer Reputation und ihrer Qualitt hher einschtzen.
Carpenter und Nakamoto (1989) gehen davon aus, dass zur Einfhrung der Produktinnovation
die Kunden noch keine genauen Vorstellungen ber ihre Prferenzen besitzen. Daher formt das
Pionierprodukt die Prferenzen und die Erwartungen der Kunden an das Produkt. Das
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Pionierprodukt wird somit zur Referenz. Empirische Studien beweisen, dass die Produkte des
Pioniers die hchsten Marktanteile erzielen und dies signifikant den psychologischen
Wettbewerbsvorteilen zuzuschreiben ist (vgl. Carpenter/Nakamoto 1989, S. 285ff.;
Kardes/Kalyanaram 1992, S. 354f.). Die zeitliche Komponente spielt ebenfalls eine nicht zu
vernachlssigende Rolle. Mit steigender Zeit als erfolgreicher Anbieter im Markt, nimmt aufder Kundenseite die Glaubwrdigkeit, das Qualittsverstndnis und die Verlsslichkeit zu (vgl.
Alpert/Kamins 1995, S. 39).
2.4.2.4 Dominantes Design und Netzwerkeffekte
Pioniere knnen durch ihre Produktinnovation einen Standard im Markt etablieren. Ein
dominantes Design bzw. ein Standard ist ein spezifischer Pfad entlang einer
Entwicklungshistorie, der sich gegen andere Pfade durchgesetzt hat. Ein dominantes Design
beinhaltet eine bestimmte Kombination von Produkteigenschaften. Wollen Folger
konkurrenzfhig sein, sollten diese sich an den Standard halten. Im Allgemeinen ist es fr
Folger schwer, dominante Designs zu durchbrechen (vgl. fr den in diesem Absatz ausgefhrten
Gedankengang Surez/Utterback 1995, S. 416)
Das dominante Design wird durch Netzwerkeffekte untersttzt. Hinter Netzwerkeffekten steht
die Theorie, dass die Teilnahme eines Handelnden an einem Netzwerk positive Auswirkungen
fr alle weiteren Teilnehmer des Netzwerkes hat. Netzwerkeffekte bauen auf den bisherigen
nachfragebezogenen Pioniervorteilen auf und erzeugen Rckkopplungen. Hat sich ein
bestimmtes dominantes Design im Markt etabliert, steigt die Nachfrage nach diesem Produkt
bis zu einem gewissen Sttigungsgrad weiter, was wieder vorteilhaft fr das Netzwerk ist (vgl.
Katz/Shapiro 1985, S. 424).
2.5 Pionier-Nachteile
Wo viel Licht ist, ist auch viel Schatten. Goethe (Gtz von Berlichingen)
Neben den in Kapitel 2.4 vorgestellten Pioniervorteilen, zieht die Pionierstrategie auch
Nachteile mit sich. Diese werden in der Literatur mit First-Mover disadvantage (dt.
Pioniernachteil) bezeichnet (Lieberman/Montgomery 1998, S. 1111). Diese Pioniernachteile
wirken sich negativ auf den Erfolg des Pioniers aus und bevorteilen infolgedessen den Folger.
Solche Nachteile sind Free-Rider-Effekte, Risikofaktoren, Lerneffekte der Folger und die
Trgheit des Pioniers (Abbildung 2).
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Die Pioniernachteile resultieren aus verschiedenen Faktoren. Das Gegenteil der
kostenbedingten Vorteile liegt in den kostenbedingten Nachteilen. Der Pionier muss in den
Aufbau des neuen Marktes investieren. Diese Kosten entfallen dem Folger zu groen Teilen
(Free-Rider). Ferner minimiert der Folger durch den Zeitversatz sein Risiko gegenber Markt-
, Technologie- und Kundenfaktoren. Sofern sich einer dieser Faktoren nicht erwartungsgementwickelt, kann der Markteintritt berdacht werden. Der letzte Faktor betrifft gewissermaen
die Aktivitt der Marktteilnehmer. Aufgrund der Investitionen des Pioniers fr die
Produktinnovation mchte dieser nur ungern seinen eingeschlagenen Weg verlassen, weshalb
dem Pionier eine Trgheit nachgesagt wird. Auf der anderen Seite erlaubt der zeitliche Versatz
dem Folger aus den Fehlern des Pioniers zu lernen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 47ff.,
1998; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992; Golder/Tellis 1993, S. 161).
2.5.1 Free-Rider-Effekte
Free-Rider-Effekte entstehen wenn Folgerunternehmen von der Aufbauleistung des Pioniers
profitieren. Dies kann im Rahmen von Forschung und Entwicklung sowie hinsichtlich der
Kundenerziehung oder der Infrastruktur ausgenutzt werden. Bei radikalen Produktinnovationen
muss der Begriff der Infrastruktur weit gefasst werdenz.B. Aufbau von Lieferanten, Schulung
von Personal und ffentliche Infrastruktur. Free-Rider-Effekte lassen die frhen Investitionender Pionierunternehmen unattraktiv wirken und reduzieren das Ausma sowie die Dauer des
Profits (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 47). Auf der anderen Seite knnen die
Produktentwicklungskosten sowie die Kosten fr den Markteintritt fr den Folger geringer
ausfallen, da das grundlegende Produktdesign bereits entwickelt wurde und der Markt damit
vorbereitet ist. Dies lsst sich darauf zurckfhren, dass Imitationskosten der Folger meist
geringer ausfallen als Innovationskosten der Pioniere und dass das Risiko von
Fehlentscheidungen reduziert ist (vgl. Mansfield/Schwartz/Wagner 1981, S. 909). Geht mandavon aus, dass Mitarbeiter des Pioniers im Rahmen des Marktaufbaus bezglich der
Innovation geschult und ausgewhlt worden sind, kann der Folger versuchen, diese
Free-Rider-Effekte Risikofaktoren
Lerneffekte derFolger
Trgheit desPioniers
Abbildung 2: Mechanismen des Pioniernachteils. In Anlehnung an (Clement/Litfin/Vanini(1998), S. 210)
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Humanressourcen abzuwerben. Die Kosten pro Mitarbeiter sind nach dem Free-Riding-Prinzip
trotz eventueller Transferzahlungen geringer, als wenn der Folger die Mitarbeiterentwicklung
und Mitarbeiterauswahl selbst vornehmen wrde (vgl. Guasch/Weiss 1980, S. 454).
2.5.2
Risikofaktoren
Neben potentiellen Chancen ist das Risiko fr ein Pionierunternehmen und dessen
Markteinfhrung einer Produktinnovation gro. So kann die tatschliche Marktentwicklung
von der prognostizierten abweichen. Aufgrund der Neuheit des Marktes knnen leicht Fehler
entstehen und Unsicherheiten bezglich der weiteren Entwicklungen fhren zu falschen
Allokationen. Die Folger knnen diese Pionierrisiken zu ihrem Vorteil nutzen, indem sie aus
den Fehlern des Pioniers lernen und so lange mit dem Markteintritt warten, bis die Risiken
berschaubar werden.
Folgende risikobezogene Faktoren lassen sich fr den Pionier erkennen (vgl.
Lieberman/Montgomery 1988, S. 47ff.; Robinson/Min 2002, S. 126; Clement, Litfin and
Vanini 1998, S. 209ff.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 45):
Unsicherheiten bezglich der Marktentwicklung (Nachfrage, Geschwindigkeit).
Unsicherheiten und Vernderungen bezglich der technologischen Entwicklung (u.a.
Leapfrogging, wenn Folger Pioniertechnologie berspringen und bessereFolgegeneration anbieten).
Vernderungen der Kundenbedrfnisse.
2.5.3 Lerneffekte der Folger und Trgheit des Pioniers
Die Lerneffekte der Folger sowie die Trgheit des Pioniers stellen die letzten Pioniernachteile
dar und bauen auf zuvor genannten auf. Macht der Pionier aufgrund der Ungewissheit ber den
Markt Fehler, kann der Folger auf diese reagieren oder daraus lernen und reduziert damit seine
eigenen Risiken sowie Kosten.
Die meisten Fehler beruhen auf der Trgheit bzw. Inflexibilitt des Pioniers (vgl.
Lieberman/Montgomery 1988, S. 48). Diese Pioniere ttigen im Zuge der Entwicklung und
Einfhrung der Produktinnovation groe Investitionen, die irreversibel sind. War die
Marktpositionierung nicht korrekt, ndern sich Markt- oder Technologiebedingungen oder
mssen organisatorische Vernderungen vorgenommen werden, fllt es dem Pionier schwer,
diese Investitionen als verloren anzuerkennen und nderungen anzustoen (vgl. Porter 1980,
S. 226ff.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 47). Die Trgheit als Nachteil wird in der
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Literatur kritisch hinterfragt, denn auch der Pionier selbst kann aus seinen eigenen Fehlern
lernen. Somit kommt es strker auf die Unternehmenskultur und die Flexibilitt des
Unternehmens an (vgl. von der Oelsnitz 1996b, S. 109).
2.6
Fazit der Auswirkungen der Pionierstrategie
Aus der vorangegangenen Diskussion um die Vorteile und Nachteile der Pionierstrategie lsst
sich keine allgemeine Handlungsempfehlung ableiten. Empirische Studien zeigen, dass das
Ausma der Pioniertat von zahlreichen Faktoren abhngt und die Pionierstrategie eher als
Chance mit daraus resultierenden Vorteilen verstanden werden kann. Diese Chancen zu nutzen
hngt von Wettbewerbsfaktoren sowie von Markt- und Ressourcencharakteristika ab.
Aus der Literatur geht nicht eindeutig hervor, welche dieser Pioniervorteile fr die Praxis am
Wichtigsten sind. Es ist lediglich eine leichte Tendenz zu erkennen, dass die Effekte der
technologischen Fhrung grere Vorteile generieren als die der Besetzung knapper
Ressourcen.
Die zuvor beschriebenen Mechanismen der Pionierstrategie liefern Ansatzpunkte fr den
empirischen Teil dieser Arbeit. Zunchst wird im folgenden Kapitel auf den aktuellen
Forschungsstand eingegangen. Hierbei werden die verschiedenen Forschungsstrme
herausgearbeitet und mittels drei Erklrungsmodellen diskutiert. Dies bildet die Grundlage fr
die empirische Untersuchung, die mittels einer qualitativen Studie die Pionierstrategie
erforscht.
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3 Forschungsberblick
In der empirischen Forschung zum Thema Pionierstrategie gibt es eine Vielzahl von Studien,
die den Effekt des Markeintritts des Pioniers untersuchen. Viele dieser Studien zeigen
empirisch die positiven Auswirkungen der Pionierstrategie (vgl. Robinson/Fornell 1985;
Urbanet al. 1986; Lambkin 1988; Parry/Bass 1990; Carpenter/Nakamoto 1989;
Kardes/Kalyanaram 1992; Brown/Lattin 1994, S. 654ff.; Huff/Robinson 1994, S. 654ff.).
Andere Studien kommen zu keinem klaren Ergebnis, da sie die jeweiligen Vor- und Nachteile
der Pioniere gleichwertig aufdecken (vgl. Robinson/Fornell/Sullivan 1992;
Bohlmann/Golder/Mitra 2002). Die dritte Gruppierung von Studien geht von einem deutlichen
Pioniernachteil aus (vgl. Golder/Tellis 1993).
3.1 Historische Entwicklung der Pionierforschung
Bain beschftigte sich bereits 1956 mit dem Thema der Markteintrittsbarrieren und erklrt in
seiner Forschung den Zusammenhang zwischen Pioniervorteilen und einem durch
Markteintrittsbarrieren erschwerten Eintritt von Folgern (vgl. Bain 1956, S. 3). BainsArbeit
stellt den Grundstein der nachfolgenden Forschung um die Pionierdiskussion dar. Erfolgreiche
Pioniere wie Coca-Cola steigerten zudem das Interesse der Wissenschaft, die Eigenschaften
und Auswirkungen von Pionierunternehmen zu erforschen (vgl. Vidal 1993, S. 139). Beginnend
mit den 80er Jahren fand schlielich eine Systematisierung der Forschung um die
Pioniervorteile statt. Diese umfasste verschiedene Untersuchungsdesigns und unterschiedliche
Annahmen ber den Zusammenhang des zeitlichen Markteintrittszeitpunkts sowie des
Unternehmenserfolgs, welcher anhand des Marktanteils gemessen wird (vgl.
Lieberman/Montgomery 1988; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992; Brown/Lattin 1994, S.
1368). Infolge einer steigenden Relevanz des zeitlichen Markteintritts fr die Praxis gewann
die Pionierforschung an Aufmerksamkeit, sodass mit Beginn der spten 80er Jahren zahlreiche
Studien mithilfe von PIMS-Datenbanken durchgefhrt wurden. PIMS steht fr Profit Impact
of Marketing Strategies und stellt () ein empirisches Forschungsprojekt im Bereich der
strategischen Analyse und Planung, das Anfang der 1960er-Jahre () initiiert () wurde, dar
(Gabler Wirtschaftslexikon 2015b). Aufgrund der groen Unterschiede zwischen den einzelnen
Studien variieren die Ergebnisse dementsprechend und die Forschung gelangt nicht zu einem
eindeutigen Ergebnis. Einige Studien kommen zu dem Ergebnis, dass ein direkter
Zusammenhang zwischen der Reihenfolge und dem Unternehmenserfolg besteht. Andere
Studien weisen dem Markteintrittszeitpunkt lediglich eine untergeordnete Rolle in Bezug auf
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den Unternehmenserfolg zu (vgl. De Castro, Julio O./Chrisman 1995, S. 172; von der Oelsnitz
1996b, S. 108; Bowman/Gatignon 1996, S. 222; Denstadli/Lines/Grnhaug 2005, S. 872).
Ein berblick ber die empirischen Arbeiten ist in Anhang A.1 abgebildet. Aufgrund der
Vielzahl von Forschungsaktivitten seit den spten 1950er Jahren sowie den zahlreichenberschneidungen der Pionierforschung mit anderen Forschungsbereichen ist ein vollstndiger
berblick nicht realisierbar.
3.2 Beziehungsstrukturen in der empirischen Forschung berPioniervorteile
Die Erkenntnisse der bisherigen Forschung lassen sich anhand der drei, aufeinander
aufbauenden Beziehungsstrukturen darstellen, die sich seit den spten 50er Jahren entwickelthaben. In der ersten Stufe wurde eine direkte Beziehung zwischen dem zeitlichen Markteintritt
und dem Unternehmenserfolg angenommen. Da sich diese Beziehung in der Praxis nicht immer
besttigen lie bzw. weitere Faktoren vermutet wurden, entstanden in der zweiten Stufe
komplexere Modelle mit moderierenden Variablen. Auf der dritten Stufe sind Modelle zu
platzieren, die Markt- und Ressourcencharakteristika als Moderatoren des Markteintritts sehen
und somit den Einfluss des direkten Effekts der Markteintrittsreihenfolge auf den Erfolg weiter
abschwchen (vgl. von der Oelsnitz 1996b, S. 108; Clement/Litfin/Vanini 1998, S. 211ff.).
3.2.1 Direkte Beziehungsstruktur
Den Beginn der empirischen Forschung ber die Vorteile der Pionierstrategie stellt die Studie
von (vgl. Urban et al. 1986) dar. Sie entwickelten ein grundlegendes Modell, das den direkten
Zusammenhang zwischen der zeitlichen Markteintrittsstrategie und dem Unternehmenserfolg
modelliert. Das Modell von Urban et al. beschrnkt sich bei der Markteintrittsstrategie jedoch
nicht nur auf die zeitliche Reihenfolge des Markteintritts, sondern erweitert den Begriff um diezeitlichen Abstnde zwischen den Markteintritten der Wettbewerber, die Hhe der
Investitionen des Markteintritts sowie die Produktpositionierung beim Markteintritt (vgl. Urban
et al. 1986, S. 648). Die Grundannahme des Modells ist, dass jede dieser einzelnen
unabhngigen Variablen direkt auf den Erfolg des Unternehmens wirkt. Dies ist inAbbildung
3 dargestellt.
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Als Ergebnis ihrer Studie stellten Urban et al. einen deutlichen Vorteil der Pionierstrategie fest,
der selbst nach dem Markteintritt von Folgern bestand behielt (Urban et al. 1986, S. 654).
Sptere Untersuchungen kommen zu einem hnlichen Ergebnis, was die Meinung ber die
positiven Auswirkungen der Pionierstrategie weiter strkte und immer breitere Zustimmungfand (vgl. Lambkin 1988; Brown/Lattin 1994; Huff/Robinson 1994). In der Folge begannen
einige Forscher am Modell zu zweifeln und forderten, anstatt der einzelnen Betrachtung des
direkten Effekts der Markteintrittsstrategie zustzlich weitere, indirekte Faktoren strker zu
bercksichtigen. Es wurde vermutet, dass durch die einseitige Betrachtung der Reihenfolge des
Markteintritts der Unternehmenserfolg berschtzt wird (vgl. Lambkin 1988;
Moore/Boulding/Goodstein 1991; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992;
Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995).
3.2.2 Direkte Beziehungsstruktur mit moderierenden Einflssen
Diese Kritik war ausschlaggebend fr die Erweiterung des grundlegenden Modells von Urban
et al., das in der zweiten Stufe um einen weiteren Faktor - die Wettbewerbsstrategie - ergnzt
wurde. Unter dem Begriff der Wettbewerbsstrategie sind Manahmen wie Produktqualitt,
Produktlinienbreite, Preis, Marketinginvestitionen sowie Repositionierungen des Produkts zu
verstehen (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 310; Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995, S. 21f.).
Markteintrittsstrategie Reihenfolge des Markteintritts Zeitlicher Abstand zwischen
Markteintritten der Wettbewerber Hhe der Markteintrittsinvestitionen Produktpositionierung beim Markteintritt
Erfolg
Wettbewerbs-strategie
Abbildung 3: Modell mit direkten Beziehungen; Grundmodell von Urban et al. InAnlehnung an (Clement/Litfin/Vanini (1998), S. 212))
Abbildung 4: Modell mit indirektem und direktem Einfluss auf Erfolg. In Anlehnung an(Clement, Litfin, Vanini (1998), S. 212)
Markteintrittsstrategie Reihenfolge des Markteintritts Zeitlicher Abstand zwischen
Markteintritten der Wettbewerber
Hhe der Markteintrittsinvestitionen Produktpositionierung beim Markteintritt
Erfolg
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Abbildung 4 verdeutlicht den indirekten und direkten Effekt auf den Erfolg. Die
Markteintrittsstrategie hat weiterhin einen direkten Effekt auf den Unternehmenserfolg, dieser
wird darber hinaus nun aber zustzlich von der Wettbewerbsstrategie beeinflusst. Die
Kostenstruktur, die Komponenten der Marketingmix-Entscheidung sowie das Wissen des
Konsumenten ber das Produkt beeinflussen nun den Erfolg des Unternehmens im Falle einer
Pionierstrategie.
Die Studien mit Bercksichtigung von moderierenden Effekten kommen zu dem Ergebnis, dass
die Wettbewerbsstrategie einen deutlichen Einfluss auf den Erfolg des Pioniers hat. Die
Ergebnisse der Studien verdeutlichen erneut den hheren Marktanteil der Pionierunternehmen,
gepaart mit hherer Produktqualitt und grerer Produktlinienbreite im Vergleich zu den
Folgern. Der Pioniervorteil existiert somit noch immer, obwohl sich dessen Effekte im Modellder zweiten Stufe allerdings verndert haben. Zudem wurde herausgefunden, dass
Produktdifferenzierung eine wirksame Markteintrittsbarriere fr Folger darstellt und somit
ebenfalls moderierend auf den Erfolg des Pioniers wirkt (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 315;
Robinson 1988, S. 93; Parry/Bass 1990, S. 194; Moore/Boulding/Goodstein 1991, S. 101;
Murthi, B. P. S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 333). Die Studie von Robinson und Fornell
aus dem Jahre 1985 steht symptomatisch fr die zweite Stufe der empirischen Forschung der
Pionierrolle. Die zentrale Aussage des Modells mit moderierenden Effekten ist die besondere
Bedeutung der indirekten Pionierwirkung auf den Erfolg. Einige nachfolgende Studien zeigen
sogar, dass die indirekte Pionierwirkung auf den Erfolg einen greren Einfluss hat als die
direkte Wirkung durch die Wahl der zeitlichen Markteintrittsstrategie in Form der Pionierrolle
(vgl. Robinson 1988, S. 87ff.; Moore/Boulding/Goodstein 1991, S. 103; Huff/Robinson 1994,
S. 1374ff.). Dies unterstreicht die vorgebrachten Zweifel am Modell der ersten Stufe. Der
insgesamt positive Effekt der Pionierrolle auf den Erfolg des Unternehmens bleibt in der Regel
jedoch bestehen.
3.2.3 Indirekte Beziehungsstruktur
Das indirekte Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika stellt die dritte
Entwicklungsstufe der Forschung bezglich der Pionierrolle und deren Vorteile dar. Dieses
Modell bercksichtigt bisher unbeachtete Faktoren, die durch Wettbewerbsvorteile
hervorgerufen werden und sich somit auf den Erfolg des Pionierunternehmens auswirken.
Studien zeigen, dass neue Faktoren aus dem Bereich der Markt- und Ressourcencharakteristika
einen Einfluss auf den Erfolg des Unternehmens haben (vgl. Kerin/Varadarajan/Peterson 1992,
S. 39ff.; Lambkin 1992, S. 18; Green/Barclay/Ryans 1995, S. 3; Szymanski/Troy/Bharadwaj
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1995, S. 21f.; Rodrguez-Pinto/Gutirrez-Cilln/Rodrguez-Escudero 2007, S. 590).Abbildung
5 zeigt das abermals erweiterte Grundmodell von Urban et al.
Der Erfolg eines Pionierunternehmens ist hier nicht mehr nur durch die Entscheidungsfrage
Pionierrolle oder Folgerrolle? bestimmt, sondern vor allem durch die Ausprgungen der
Wettbewerbsstrategie sowie der Marktcharakteristika und Ressourcenausstattung des
Unternehmens. Unter dem neu hinzugekommenen Variablenbndel Marktcharakteristika und
Ressourcenausstattung lassen sich folgende Begriffe zusammenfassen: Marktkonzentration,
Marktwachstum, Marktpotential, Markteintrittsbarrieren, Anzahl der Wettbewerber,
Wettbewerbsintensitt, Lebenszyklusphase des Marktes, Kapitalausstattung, Fhigkeiten in
Forschung und Entwicklung/Marketing/Produktion sowie vorherige Eintrittserfahrungen und
Markenname (vgl. Parry/Bass 1990, S. 190ff.; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 39;
Robinson/Fornell/Sullivan 1992, S. 609ff.; Green/Barclay/Ryans 1995, S. 3;
Kalyanaram/Robinson/Urban 1995, S. 217; Bayus/Jain/Rao 1997, S. 59; Rodrguez-
Pinto/Gutirrez-Cilln/Rodrguez-Escudero 2007, S. 590). Die beiden Variablengruppen
Produkt- und Marktcharakteristika sowie Ressourcen des Unternehmens haben einen direkten
Einfluss auf den Unternehmenserfolg. Verschiedene Studien kommen zu dem Ergebnis, dass
sich starkes Marktwachstum negativ, groe Mrkte positiv und hohe Wettbewerbsintensitt
ebenfalls negativ auf den Erfolg des Pioniers auswirken (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 312ff.;
Parry/Bass 1990, S. 192ff., Lambkin 1992, S. 15, 1992, S. 15; Szymanski/Troy/Bharadwaj1995, S. 26f.). Robinson et al. besttigen, dass die Managementfhigkeiten einen positiven
Markteintrittsstrategie Reihenfolge des Markteintritts Zeitlicher Abstand zwischen
Markteintritten der Wettbewerber Hhe der Markteintrittsinvestitionen Produktpositionierung beim Markteintritt
Erfolg
Wettbewerbs-strategie
Produkt- undMarktcharakteristika
Ressourcen desUnternehmens
Abbildung 5: Modell mit Markt- und Ressourcencharakteristika. In Anlehnung an (Clement,Litfin, Vanini (1998), S. 214)
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Einfluss auf den Unternehmenserfolg haben. Dies fhrt laut deren Studie jedoch nicht
zwangslufig dazu, dass der Pionier intrinsisch strker ist als der Folger. Des Weiteren
relativieren Murthi et al. den Einfluss von Faktoren wie Managementfhigkeiten auf den Erfolg
und stellen einen positiven Effekt der Managementfhigkeit auf den Unternehmenserfolg fest.
Im Hinblick auf das Signifikanzniveau stellt sich dieser jedoch als nicht ausreichend heraus
(vgl. Murthi, B. P. S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 329). Darber hinaus unterscheiden sich
die Fertigkeits- und Ressourcenprofile der Pioniere von den Folgern deutlich (vgl.
Kalyanaram/Robinson/Urban 1995, S. 217).
Neben dem direkten Einfluss von Markt- und Ressourcencharakteristika auf den Erfolg existiert
auch ein indirekter Effekt. Wie in Abbildung 5 zu sehen ist, wirken die Markt- und
Ressourcencharakteristika auf die Markteintrittsstrategie ein. Die Entscheidung, ob einUnternehmen die Pionierstrategie oder die Folgerstrategie whlt, wurde bisher als gegeben
betrachtet. Diese Entscheidung hngt aber auch von den entsprechenden exogenen Markt- und
Ressourcengegebenheiten ab (vgl. Green/Barclay/Ryans 1995, S. 1ff.). Stimmen die Produkt-
und Marktcharakteristika, knnen diese dem Pionierunternehmen Chancen erffnen, effektive
Wettbewerbsvorteile gegenber Folgern aufzubauen. Ob das Unternehmen diese Chancen
wahrnimmt und ob das Pionierunternehmen davon profitiert, hngt wiederrum von den
Ressourcen des Unternehmens ab (vgl. Lambkin 1992, S. 1ff.). Der Pionierstatus stellt demnach
nicht mehr den Garant fr den Unternehmenserfolg dar, sondern bietet dem Unternehmen
lediglich eine Chance, sich am Markt zu behaupten (vgl. Tellis/Golder 1996, S. 167).
Einen weiterhin offenen Kritikpunkt stellen alle anderen unbeobachteten Faktoren dar, die zu
einer verzerrten Einschtzung des Pioniervorteiles fhren knnten (vgl. Murthi, B. P.
S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 329). Hierbei wird von Glck und situationsspezifischen
Faktoren gesprochen. Es werden aber auch Faktoren wie der Unternehmenskultur oder der
Reputation ein Einfluss zugesprochen (vgl. Robinson/Fornell/Sullivan 1992, S. 622;
Hildebrandt/Annacker 1996, S. 1410).
Forschungsvorhaben, die das Modell der dritten Stufe abbilden, werden sehr komplex und sind
infolgedessen nicht mehr dazu geeignet, alle Einflussfaktoren auf den Erfolg des
Pionierunternehmens komplett zu erklren. Einen Ansatz zur Lsung dieses Problems sehen
Murthi et al. in der Operationalisierung einzelner Variablen mithilfe der Dateneinhllanalyse
(DEA). In ihrer Studie operationalisieren sie Managementfhigkeiten (vgl. Murthi, B. P.
S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 335). Da nach aktuellem Kenntnisstand nicht alle Faktorenim Modell bercksichtigt werden knnen, wird eine Kontrolle von unbeobachteten Faktoren
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gefordert (vgl. Hildebrandt/Annacker 1996, S. 1409f.). Diese Bercksichtigung erhlt in der
Pionierforschung bislang kaum Gewicht (vgl. Jacobson 1990). Es finden sich allerdings auch
keine Studien, die eine berschtzung durch Nichtbeachtung von unbeobachteten Faktoren
besttigen wrden. Die Studie von Murthi et al. bindet unbeobachtete Faktoren methodisch
korrekt ein und ermittelt trotzdem einen hohen Pioniervorteil (vgl. Murthi, B. P.
S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S. 335).
3.3 Kritische Betrachtung der Literatur
Ein Groteil der empirischen Pionierforschung basiert auf Datenmaterial der PIMS-Datenbank.
Diese kommen zu dem Ergebnis, dass der Pionier durchschnittlich einen um 30 Prozent hheren
Marktanteil als die entsprechenden Folger aufweist (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 168). Werdenanstelle von Lngsschnittstudien mit PIMS-Daten Querschnittsuntersuchungen durchgefhrt,
sinkt dieser Wert auf bis zu 10 %. Diese Diskrepanz in den Ergebnissen, ausgelst durch die
zugrundeliegenden Studiendesigns, ist zu hinterfragen.
Die PIMS-Studien adressieren in ihren Diskussionen oftmals selbst die Beschrnkungen der
PIMS-Datenbank. Die branchenbergreifenden PIMS-Daten fhren zu einer
Nivellierungstendenz und die Nicht-Bercksichtigung von spezifischen Situationen kommt
einer gefhrlichen Vereinfachung gleich (Barzen/Whle 1990, S. 109; Green/Barclay/Ryans1995, S. 13; Mittal/Swami 2004, S. 31). Eine besondere Skepsis gegenber den PIMS-Studien
ist in den PIMS-Daten selbst begrndet (vgl. Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 39;
Clement/Litfin/Vanini 1998, S. 216f.; von der Oelsnitz 2000, S. 205ff.; Himme 2006, S. 174;
Tellis/Golder 1996, S. 158f.; Golder/Tellis 1993, S. 158f.). Nachfolgend ein kurzer berblick
ber die Kritikpunkte, die sich auf die PIMS-Studien in der Pionierforschung beziehen.
Die Definition des Pionier-Status ist uneinheitlich. Es wurden nur zwei Kategorien
operationalisiert, one of the pioneers in first developing such products and services und
follower. Das fhrt dazu, dass ein Pionier nicht unbedingt wirklich als Erster auf dem Markt
gewesen sein muss, sondern sich lediglich in dieser Position gesehen hat. Zudem zielt diese
Definition eher auf den Produktpionier als auf den Marktpionier ab. Im Groteil der Literatur
und in dieser Arbeit wird die Definition des Marktpioniers verwendet (vgl.
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 38). Diese Tatsache ist schwerwiegend, denn die
Pionierstrategie zu whlen und damit als erster auf dem Markt zu sein stellt eine aktive
Entscheidung dar, die in den vorangegangenen Modellen durch den direkten Effekt modelliertwird. Eine weitere Einschrnkung bezglich der Reliabilitt und der Validitt der Daten ist die
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Tatsache, dass die unternehmenseigenen Befragten den Pionierstatus fr die betreffenden
Unternehmen selbst klassifizieren (self perception bias) (vgl. Golder/Tellis 1993, S. 167;
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 38). Dies ist zu beachten, da 70 % der Geschftseinheiten
der Meinung sind, man sei als einer der Pioniere auf den Markt gekommen (Buzzell/Gale
1989, S. 153). Auch bei der Auswahl der untersuchten Unternehmen gibt es eine Verzerrung,
denn in der PIMS-Datenbank sind nur solche Unternehmen verzeichnet, die den Markteintritt
berstanden haben (survivor bias) (vgl. Robinson/Fornell 1985, S. 309; Lambkin 1988, S. 137;
Green/Ryans 1990, S. 47; Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 38; VanderWerf/Mahon 1997,
S. 1513; Szymanski/Troy/Bharadwaj 1995, S. 25). Laut der Studie von Golder und Tellis
scheitern 47 % der Marktpioniere (vgl. Tellis/Golder 1996, S. 163). Zudem sind die
Geschftsbereiche durchschnittlich gro und umsatzstark, d.h. die Verteilung der
Unternehmen ist nicht reprsentativ (vgl. von der Oelsnitz 2000, S. 207). Da
Querschnittsuntersuchungen generell Zeitpunkte untersuchen, ergibt sich zwangslufig eine
Vergangenheitsbetrachtung. Dieser Zeitversatz kann allerdings zu
Wahrnehmungsverzerrungen fhren. Demzufolge wurde zum Beispiel Pampers in manchen
Studien als Pionier bei den Wegwerf-Windeln definiert, tatschlich war die Marke lediglich
Fast Follower. Die Marke Chux hat den Markt der Wegwerf-Windeln bereits 30 Jahre vor
der Marke Pampers begrndet (vgl. Tellis/Golder 1996, S. 67; VanderWerf/Mahon 1997, S.
1514). Eine weitere zeitliche Komponente senkt die Glaubwrdigkeit der PIMS-Studien. Es ist
unklar, wann der Erfolgsfaktor Marktanteil gemessen wurde. Dementsprechend kann die
Zeitspanne zwischen dem Markteintritt und der Messung variieren. Oftmals geschah dies zu
beliebigen Zeitpunkten, was die Vergleichbarkeit mindert (vgl. Parry/Bass 1990, S. 193f.;
Kerin/Varadarajan/Peterson 1992, S. 39). Wie im Kapitel der Wirkungsmodelle bereits
erwhnt, knnen einige Kriterien nicht oder nur schwer beobachtet werden und werden
deswegen aus den Untersuchungen ausgeschlossen. Jedoch wird vermutet, dass diese Kriterien
den Erklrungsgehalt erhhen wrden (vgl. Murthi, B. P. S./Srinivasan/Kalyanaram 1996, S.329). Auch am hufig verwendeten Erfolgsma Marktanteil, das fr die langfristige
Profitabilitt des Unternehmens steht, kommen Zweifel auf (vgl. Szymanski/Troy/Bharadwaj
1995, S. 18; Boulding/Staelin 1990, S. 1174f.). Der Marktanteil sagt nmlich nicht
zwangslufig etwas ber die Profitabilitt und damit die Chance zu berleben aus (vgl.
Boulding/Staelin 1990, S. 1174f.; Buzzell 2004, S. 479f.). Das Erfolgsma Marktanteil ist
selbst von einem Bias2 betroffen (vgl. Lieberman/Montgomery 1988, S. 51): ein hherer
2Stilisiertes Beispiel: Zwei Firmen mit identischen Wachstumsraten (20 %) und ohne Gewinn. Dann hat derPionier, welcher ein Jahr vor dem Folger auf den Markt kommt, einen natrlichen Marktanteilsvorsprung von20 % (vgl. Lieberman/Montgomery (1988), S. 51).
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Marktanteil muss sich nicht in hheren Gewinnen widerspiegeln, die empirischen
Korrelationen sind indes gering (vgl. Boulding/Staelin 1990, S. 1160; Clement/Litfin/Vanini
1998, S. 217). Studien, die sich beim Erfolgsma lediglich auf den Marktanteil beschrnkten,
ermittelten in 100 % der Flle einen Pioniervorteil, Studien mit anderen Erfolgsmaen lediglich
in 60 % der Flle (vgl. VanderWerf/Mahon 1997, S. 1512).
Die Kritiken und Nachteile der PIMS-Datenbank haben gezeigt, dass diese nur bedingt fr die
Pionierforschung geeignet ist. Trotzdem wurde in den Studien hufig darauf zurckgegriffen.
Dies lsst sich unter anderem auf die leichte Zugnglichkeit und die verfgbaren groen
Datenmengen zurckfhren (Himme 2006, S. 175).
Lngsschnittstudien oder historische Analysen adressieren einige der angesprochenen
Kritikpunkte und verbessern somit die Aussagekraft der Studien. Allerdings ist auch diesesDesign nicht fehlerfrei. Zum Beispiel knnen Zeitungsartikel und Expertenaussagen als
Datenquelle als nicht ausreichend betrachtet werden und die geringe Anzahl der Datenpunkte
zur Reprsentativitt nicht beitragen (vgl. von der Oelsnitz 2000, S. 210).
3.4 Zusammenfassung des Forschungsgebietes
Auch wenn sich nach diesen Erkenntnissen kein eindeutiges Forschungsdesign bzw. keine
eindeutige Forschungsmethode fr die Pionierforschung erkennen lsst, steht das Grundmodell
nach Urban et al. stark auf dem Prfstandob die Reihenfolge des Markteintritts wirklich den
Erfolg der Unternehmung erklren kann. Studien, die sich auf die zweite oder dritte Stufe der
Erklrungsmodelle berufen, heben die Bedeutung von einer Vielzahl von Faktoren und
Kriterien hervor, die den Unternehmenserfolg beeinflussen (vgl. Kerin/Varadarajan/Peterson
1992, S. 46). Die Reihenfolge des Markteintritts ist somit nur noch von moderierender
Bedeutung und die Pionierstrategie bietet lediglich eine Chance auf Erfolg (vgl.
Bowman/Gatignon 1996, S. 223). Der Einfluss auf den Erfolg kann indirekt und
mehrdimensional sein, auf jeden Fall ist dieser als komplex einzustufen. Zudem ist
festzustellen, dass die Strke des Pioniereffekts unabhngig von den Faktoren und Kriterien
auch stark vom Untersuchungsdesign abhngt und infolgedessen schwankt.
Ein berblick ber die wichtigsten Studien der empirischen Pionierforschung bietet Anhang
A.1.
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3.5 Forschungslcke
Es wurden zahlreiche empirische Studien zu den Auswirkungen von Markteintrittsbarrieren in
Bezug auf Pionierunternehmen verffentlicht und damit die Vorteile der Pionierstrategie
erforscht. Die groe Zahl an verfgbaren Studien hebt die Bedeutung dieses Forschungsfeldes
hervor. Trotzdem ist das Forschungsfeld nicht zufriedenstellend abgedeckt. Es stellt sich zum
Beispiel die Frage, warum bei den starken Pioniervorteilen, die in der Literatur zu finden sind,
nicht jedes Unternehmen die Pionierposition anstrebt. Es ist durchaus mglich, dass dies das
erklrte Ziel der Unternehmen ist, jedoch knnen solche Sachverhalte durch die quantitative
PIMS-Forschung nicht bercksichtigt werden. Darber hinaus sind Fragen offen geblieben, wie
die Unternehmen aus der Praxis Stellung zu den empirischen Vor- und Nachteilen der
Pionierstrategie nehmen. Was fr Grnde und Einflussfaktoren wirken auf die Wahl einerzeitlichen Markteintrittsstrategie aus Sicht der Unternehmen. Lassen sich Zusammenhnge
zwischen den Aussagen aus der Praxis und den empirischen Studien erkennen?
Diese Arbeit legt den Fokus darauf, durch das qualitative Design Antworten auf offene Fragen
zu finden. Sie soll sich nicht in die Reihe der bisherigen Forschungen zur Pionierstrategie
einreihen. Vielmehr werden mit strukturierten Experteninterviews Mngel und Defizite der
bisherigen Forschung adressiert und der Bezug zu den Denkweisen der Unternehmen
herausgestellt.
Wir stehen vor einem grundlegenden Wandel der Mobilitt. Und es waren schon oft
Angreifer von auen, die eine Branche umgekrempelt haben. (Bratzel 2015)
Als Untersuchungsgebiet wurde die Automobilbranche mit Fokus auf die Elektromobilitt
ausgewhlt, da sich hier ein neues Innovationsfeld aufgetan hat, das einen Aufbruch der alten
Strukturen bezglich Pionier- und Folgerunternehmen mglich macht.
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4 Empirie
Die bisherigen Ausfhrungen dienten dazu, einen theoretischen Rahmen zur Erklrung
bestimmter Merkmale der Pionierstrategie zu erstellen. Die nachfolgende Untersuchung wird
darauf abzielen, die erarbeiteten Merkmale in einem praxisnahen Kontext empirisch zu prfen
und damit einen Beitrag zur Thematik der Pionierstrategie zu leisten.
Bei der Durchfhrung empirischer Untersuchungen stellt die Wahl der Methodik einen
wichtigen Bestandteil dar. Die Methode muss zur Forschungsfrage sowie zum
Untersuchungshintergrund passen. In den nachfolgenden Kapiteln werden zunchst die
methodischen Grundlagen zusammen mit der Form der Datenerhebung und der
Datenauswertung erlutert, bevor schlielich in Kapitel4.2 auf die Auswertung eingegangen
wird.
4.1 Methodische Grundlagen
In diesem Kapitel werden das methodische Vorgehen sowie dessen Begrndung transparent
gemacht. Insbesondere bei qualitativen Methoden, die meist offen und flexibel sind, ist die
Methodenkontrolle wichtig. Denn selbst einleuchtende Ergebnisse sind sinnlos, wenn diese
nicht berprft werden knnen. Dies wird durch ein () explizites, methodischkontrollierbares Verfahren sichergestellt (Mayring 2002, S. 29).
4.1.1 Qualitative Datenerhebung
Bei der Festlegung der Methode galt zunchst festzusetzen, ob die Daten quantitativ oder
qualitativ erhoben werden sollten. Die Fragestellungen dieser Arbeitwie die Praxis zu den
theoretischen Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie Stellung nimmt und welche warum von
besonderer Wichtigkeit sindlegen eine qualitative Methodik nahe. Diese zielt darauf ab, diesubjektiven Sichtweisen und Zusammenhnge aufzudecken, die unter Umstnden noch gar
nicht bekannt sind. Dementsprechend ist eine Methodik gefordert, die es den Befragten erlaubt,
eigene Sichtweisen zu zeigen. Wie bereits in Kapitel3beschrieben wurde, basiert ein Groteil
der bisherigen Forschung auf quantitativen Methoden, welche die PIMS-Datenbank als
Datenquelle nutzen. Diese konnte die diffusen und nicht-datenbasierten Verhltnisse nicht in
ausreichender Tiefe greifen, weshalb sich in dieser Arbeit fr die qualitative Methode
entschieden wurde.
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Der Ansatz soll sowohl theoriegeleitet als auch offen sein, um somit neue Aspekte einbeziehen
zu knnen. Zur Datengewinnung werden strukturierte Experteninterviews genutzt, die einen
Mittelweg aus starren statischen Interviews und extrem offenen Interviews bieten. Dies wird
durch einen thematischen Leitfaden sichergestellt, der den Erkenntnissen aus der Literatur folgt,
aber den Befragten dennoch gengend Freiheiten bezglich der Antworten bietet. Das
Interview besteht aus zwei Teilen, wobei der erste Teil ein offenes Gesprch umfasst, in
welchem der Befragte ber Grnde, Einflussfaktoren und Einschtzungen zum zeitlichen
Markteintritt spricht. Ziel dieses offenen Teils ist es, die Erfahrungen und Sichtweisen des
Befragten ohne uere Einflsse zu erfassen und dabei zu neuen Erkenntnissen zu gelangen.
Der zweite Teil des Interviews basiert auf den aus der Literatur abgeleiteten Vor- und
Nachteilen der Pionierstrategie. Der Fokus liegt hier auf den subjektiven Sichtweisen und
Stellungnahmen der Experten zu den einzelnen Themengebieten. Damit sollen die
theoretischen Vor- und Nachteile der Pionierstrategie kritisch hinterfragt werden und deren
Eignung im Kontext der Elektromobilitt berprft werden. Der strukturierte
Interviewleitfaden ist in AnhangA.2 abgebildet.
Die Experteninterviews wurden von November 2014 bis Januar 2015 durchgefhrt. Der
Kontakt zu den Gesprchspartnern wurde telefonisch, per E-Mail oder XING hergestellt.
Relevante Ansprechpartner wurden anhand der Jobbeschreibung in sozialen Netzwerken, den
Internetauftritten der Unternehmen, landesweiten Portalen zur E-Mobilitt sowie
Tagungsunterlagen identifiziert3. Insgesamt wurden 23 Interviews durchgefhrt, davon acht
persnlich, 15 telefonisch. Fr die Datenerhebung sollten zunchst nur persnliche Gesprche
verwendet werden. Auf ausdrcklichen Wunsch einiger Interviewpartner zu Beginn der
Erhebung wurde ein Teil der Interviews telefonisch durchgefhrt. Ein Vergleich mit den bereits
realisierten persnlichen Interviews bescheinigte den telefonischen Interviews eine ebenbrtige
Qualitt, weshalb im weiteren Verlauf auch telefonische Befragungen zugelassen wurden.
Telefonische Interviews wurden bei einer Entfernung von mehr als 200 Kilometern oder auf
ausdrcklichen Wunsch der Experten gewhlt. Den Interviewteilnehmern wurde zu Beginn eine
Anonymisierung ihrer Daten zugesichert, bei Bedarf wurde dies mittels einer
Vertraulichkeitserklrung besttigt. Die Experteninterviews wurden mithilfe eines digitalen
Diktiergerts aufgenommen und anschlieend nach den in Anhang A.3 festgelegten
Transkriptionsregeln transkribiert.
3Xing, LinkedIn, e-mobilbw.de, electrive.net.
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Die Befragten haben sowohl bezglich den Entscheidungen der Vergangenheit als auch
bezglich zuknftiger Entscheidungen des zeitlichen Markteintritts geantwortet. Hierbei sind
mehrere Typen der Antwortverzerrungen zu bercksichtigen. Der Retrospektiveneffekt kann
dazu fhren, dass die Ergebnisse im Rckblick positiver oder negativer bewertet werden (vgl.
Fahrenberg et al. 2004, S. 5). Der Rezenzeffekt beschreibt den Sachverhalt, dass neuere
Informationen einen greren Einfluss auf die Erinnerungsleistung der Befragten aufweisen als
ltere Informationen (vgl. Baddeley/Hitch 1993, S. 146ff.). Der Rckschaufehler beschreibt die
unzureichende Erinnerung an Ereignisse, nachdem der tatschliche Ausgang des Ereignisses
bekannt ist (vgl. Grechenig/Roberto 2011, S. 5ff.). Diese drei Typen von Antwortverzerrungen
spielen in diesem Bereich der Forschung eine untergeordnete Rolle und sind hufiger im
juristischen Umfeld zu beobachten. Auerdem kann auch der Strfaktor der sozialen
Erwnschtheit in Interviews auftreten. Hier geben die Befragten Antworten, von denen sie
glauben, diese sei eine passendere Antwort als die Wahrheit (vgl. Stock 2004, S. 303f.). Durch
die Gewhrung von Anonymitt, der gezielten Formulierung der Interviewfragen und der
Tatsache, dass keine persnlichen Themen angesprochen wurden, wurde der Einfluss der
sozialen Erwnschtheit minimiert.
4.1.2 Qualitative Inhaltsanalyse
Die qualitative Inhaltsanalyse nach Mayring zielt auf eine Zusammenfassung der zu
untersuchenden Texte ab, sodass sich der darin enthaltene Sinn in Kategorien einordnen lsst,
die selbst einem bestimmten System unterliegen. Das Kategoriensystem dient als
Ausgangspunkt fr die tiefergehende Analyse sowie fr die Interpretation der Texte.
Gleichzeitig gewhrleistet es, dass das gesamte zur Verfgung stehende Material bercksichtigt
wird und keine Bedeutungsstrukturen bersehen werden. Durch diese Regelgeleitetheit des
inhaltsanalytischen Ablaufmodells ist die Methode berprfbar, systematisch und
intersubjektiv nachvollziehbar (Mayring/Brunner 2009, S. 543). Die Arbeitsschritte der
qualitativen Inhaltsanalyse sind inAbbildung 6 dargestellt.
Die ersten Schritte der qualitativen Inhaltsanalyse befassen sich mit der Bestimmung des
Ausgangsmaterials. Dabei wird das zu analysierende Material festgelegt und die
Entstehungssituation der Datenerhebung sowie die formalen Charakteristika der Daten
beschrieben. Darauf wurde in Kapitel4.1.1bereits eingegangen.
Fr die Analyse der Texte muss deren Richtung spezifiziert werden, damit die Interpretationeinem Fokus unterliegt. Hierbei werden emotionale oder kognitive Inhalte weniger stark
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bercksichtigt. Es wird hingegen mehr Wert auf den Inhalt der Aussagen sowie die Intentionen
des Urhebers gelegt. Die theoriegeleitete Differenzierung setzt sich mit der Fragestellung des
Forschungsvorhabens auseinander.
Das Herzstck der qualitativen Inhaltsanalyse [nach Mayring] besteht in der Entwicklung undDurchfhrung des Ablaufmodells, welches die Schritte sechs und sieben umfasst
(Ramsenthaler 2013, S. 28). Es stehen drei Verfahren der Analysetechnik zur Verfgung
Zusammenfassung, Explikation und Strukturierungdie sich gegenseitig nicht ausschlieen.
In dieser Arbeit werden die Zusammenfassung und die Strukturierung miteinander verknpft.
Die Analysetechnik der Strukturierung soll aus den Texten bestimmte Aspekte extrahieren und
diese in eine Struktur bringen. Dazu wird vorab ein Kategoriensystem aus den
Forschungsfragen sowie der Theorie abgeleitet und anschlieend auf die Texte angewandt (vgl.Mayring/Brunner 2009, S. 548). Dagegen ist das Ziel der Zusammenfassung eine Reduktion
des Datenmaterials, sodass nur die wesentlichen Inhalte der Aussagen erhalten bleiben. Hierbei
erfolgt die Bildung des Kategoriensystems induktiv und schrittweise aus den Interviewdaten.
Da mit jeder weiteren Textpassage neue Kategorien hinzukommen knnen, wird das
Kategoriensystems mehrmals berarbeitet und die jeweiligen Passagen stndig den aktuellen
Kategorien angepasst (vgl. Mayring/Brunner 2009, S. 547).
Abbildung 6: Arbeitsschritte der qualitativen Inhaltsanalyse. In Anlehnung an (Ramsenthaler2013, S. 4)
1. Festlegung des Materials
2. Analyse der Entstehungssituation
3. Formale Charakteristika des Materials
4. Richtung der Analyse bestimmen
5. Theoretische Differenzierung der Fragestellung
6. Bestimmung der Analysetechniken,Festlegung des konkreten Ablaufmodells
7. Definition der Analyseeinheiten
8. Analyseschritte mittels des Kategoriensystems
9. Interpretation der Ergebnisse in Richtung derFragestellung
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Zusammenfassend lsst sich erkennen, dass die Kategorienbildung auf der einen Seite in einem
bottom-up-Prozess aus dem Material erzeugt wird und auf der anderen Seite mit einem top-
down-Prozess auf das Material angewendet wird (Ramsenthaler 2013, S. 29). Der offene, erste
Teil des Interviews wird mittels der Zusammenfassung analysiert, der zweite, strukturierte Teil
bezglich den Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie wird mittels der Strukturierung
untersucht.
Das Ablaufmodell verlangt zudem eine Festlegung von Analyseeinheiten. Ein Wort wird als
kleinste Kodiereinheit festgesetzt, da bereits wenige Worte fr die Zustimmung oder
Ablehnung gengen. Die grere Kontexteinheit wird mit Aussagen und Textpassagen
festgelegt. Das entwickelte Ablaufmodell wird auf die transkribierten Texte angewendet und
entsprechend interpretiert.
4.2 Ergebnisse
Nachdem die Formalien der Datenerhebung festgelegt und die methodische Vorgehensweise
erlutert wurden, folgt nun die Analyse und Interpretation der Experteninterviews. Der Aufbau
orientiert sich an den Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie, die aus der Literatur
herangezogen wurden und mittels den Experteninterviews hinterfragt und bewertet werden.
4.2.1 Charakteristika der Experteninterviews
Nachfolgende Auflistung beschreibt die grundlegenden Charakteristika des Datenmaterials:
8 persnliche Interviews, 15 telefonische Interviews
21 mnnliche Experten, 2 weibliche Expertinnen
5 Experten von deutschen Automobilunternehmen, 10 Experten von Importeuren, 3
Experten von Beratungsunternehmen, 4 Experten von Zulieferern und 1 Experte aus
dem Vertrieb
Die Experten besetzen in den Unternehmen u.a. folgende Stellen bezglich der
Elektromobilitt: Produktentwicklung, Produktplanung, Produktstrategie,
Produktmanagement (und Marketing), Beratung, Geschftsfhrung, Public Affairs,
Unternehmensplanung, Brand Management, Innovationsmanagement.
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4.2.2 Schwierige Definition des Pioniers
Ein Kritikpunkt der PIMS-Studien war, dass mit dem Begriff des Pioniers nicht konsistent
umgegangen wurde. Zudem konnten sich die Teilnehmer selbst als Pioniere oder Folger
kategorisieren. In dieser Arbeit geht es nicht primr um die Frage Pionier oder Folger,
vielmehr wird der Fokus auf die Auswirkungen dieser Strategien gelegt. Um die Fragen im
Gesprchsverlauf entsprechend zu formulieren, wurde die Einschtzung ber den Pionier- oder
Folgerstatus abgefragt. Mit den Aussagen der Experten kann die Kritik an den PIMS-Studien
bekrftigt und die Problematik der Pionierdefinition beleuchtet werden.
Die formale Definition des Pioniers wurde den Befragten vorab klar dargelegt: Ein Pionier ist
ein Unternehmen, das eine Produktinnovation als Erstes in den Markt einfhrt (siehe Kapitel
2.2 und AnhangA.2). Folglich kann es theoretisch nur einen Pionier in der Elektromobilitt
geben. Die entscheidende Frage ist jedoch, wie Granular das Gebiet der Elektromobilitt zu
fassen ist. Dabei bietet sich zunchst eine grundlegende Untergliederung bezglich der
Technologie an: BEV, FCEB, HEV, PHEV. Darber hinaus knnen in jeder Kategorie weitere
Unterteilungen vorgenommen werden, z.B. nach Kleinserie/Groserie, nach Segmenten
(Kompakt-Klasse, SUV, ) oder nach deutschen Herstellern/Importeuren. Entsprechend steigt
auch die Anzahl der Pioniere.
Erschwerend kommt hinzu, dass die Befragten in den Interviews oftmals keine exakten
Aussagen getroffen haben, sondern mit Kontexteinheiten wie vorne mit dabei oder einer der
ersten vage blieben. In einem Fragebogen fr das PIMS-Projekt htten sich diese wohl alle als
Pioniere eingeschtzt. Eine Relativierung dieser Einschtzung fllt mit den quantitativen Daten
schwer.
4.2.3 Stellungnahme der Experten zu den Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie
Im zweiten Teil des Interviews bezogen die Experten explizit zu den aus der Literatur bekannten
Vor- und Nachteilen der Pionierstrategie Stellung, im ersten Teil implizit bzw. umschreibend.
Wie eingangs bereits beschrieben worden ist, wurden ber die Auswirkungen der
Pionierstrategie bereits ber Jahrzehnte empirische Studien durchgefhrt. Dabei wurden u.a.
die in dem Interview abgefragten Vor- und Nachteile identifiziert. Es existieren jedoch keine
Informationen darber, welche der Vor- oder Nachteile wirklich bei den Unternehmen zum
Tragen kommen, wie stark diese jeweils ausgeprgt sind und ob diese sich je nach Branche
unterscheiden. Diese Fragen wurden von den Unternehmensvertretern in den jeweiligen
Experteninterviews aufgeklrt. Es wird mit der Analyse der Pioniervorteile begonnen.
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4.2.3.1 Skaleneffekte
In der Literatur wird angefhrt, dass der Pionier als erstes in der Lage ist, Skaleneffekte zu
realisieren. Durch diesen Wettbewerbsvorteil hat der Pionier demzufolge hhere Chancen am
Markt erfolgreich zu sein als die potentiellen Folger.
In den Interviews zeigten sich 12 Kontexteinheiten, die sich dieser Aussage zuordnen lassen,
14 Kontexteinheiten sprechen gegen diesen Vorteil. Fr diesen Punkt lsst sich demnach keine
eindeutige Richtung zuordnen. Das ist noch zu frh, das zu sagen. Das Spiel ist ja noch nicht
zu Ende (EXP 9).
Zustimmung
Die Zustimmung fr den Vorteil der Skaleneffekte ist in den meisten Aussagen mit dem Vorteilder Erfahrungskurve gekoppelt. Pioniere beherrschen durch ihre frhen Marktaktivitten die
entsprechende Technologie, Produktion von Batterien (...) und knnen damit mglichst
frhzeitig oder schnell die Kosten () senken(EXP 13). Die Pionierarbeit im Allgemeinen
und der Aufbau von Skaleneffekten sind allerdings kostenintensiv, was im Abschnitt der
Nachteile (Kapitel2.5.1)genauer beleuchtet wird (EXP 13). Ein genanntes Beispiel stellt die
Gigafactory von Tesla dar, mit der sich voraussichtlich Skaleneffekte realisieren lassen (EXP
2/6/22). Auch bei Toyota, dem Pionier bei Hybrid-Fahrzeugen, sehen Experten diesen Vorteil
der Skaleneffekte. Die Experten vermuten, dass Toyota momentan der einzige Hersteller ist,
der bei der Thematik der alternativen Antriebe Skaleneffekte realisiert (EXP 1/10/13). Als vom
Unternehmen beeinflussbare Voraussetzung fr den Vorteil Skaleneffekte in der
Elektromobilitt wird eine tiefe Fertigungsstufe gesehen (EXP 6). Denn je geringer die
Fertigungstiefe bei den Fahrzeugen ist und je mehr Teile an Zulieferer ausgelagert werden,
desto geringer ist die zu realisierende Gewinnmarge. Und noch schlimmer, wenn ein
Wettbewerber den gleichen Anteil von Batterien hat und auch noch vom gleichen Zulieferer
bezieht, [da] habe ich gar kein Kostenvorteil. Auf 50 % meiner Kosten habe ich keinen
Kostenvorteil (EXP 1). Dementsprechend fllt es schwer, kompetitive Vorteile aufzubauen.
Aber sofern der Markt wchst, wenn der Markt kommt, dann kann man[als Pionier] absolut
am strksten mitwachsen (EXP 14). Diese Aussage ist als gr