Masanga Hospital - Aarhus...

MASANGA HOSPITAL, TONKOLILI DISTRICT, SIERRA LEONE, WEST AFRICA

Masanga Hospital Genetableringsprojekt

Forfattet af: Rune Skou Laursen og Esben Boldreel Henriksen

Afleveringsdato: 19/12 2012

Aarhus Maskinmesterskole Esben Boldreel Henriksen Masanga Hospital – Sierra Leone Bachelorprojekt E2012 Rune Skou Laursen

Side 2 af 76

Titel: Masanga Hospital – Genetableringsprojekt

Fagområder: Kultur- og samfundsforståelse, projekt-, organisations- og forandringsledelse,

drift og vedligehold

Projekttype: Bachelorprojekt, modul 31

Forfatter: Esben Boldreel Henriksen V08705 og Rune Skou Laursen V08710

Vejledere: Flemming Hauge Pedersen (AAMS) samt Morten Risom (Masanga)

Praktiksted: Masanga Hospital, Sierra Leone

Uddannelsessted: Aarhus Maskinmesterskole

Sider: 76 sider eksklusiv bilag

Normalsider: 59,2 normalsider af 2400 tegn

Bilag: 9 bilag + 5 forsider til samme

Afleveringsdato: 19/12-2012

Forsidebillede: Garagen på Masanga Hospital, privat arkiv © Rune Skou Laursen 2012

Underskrifter:

____________________________________ _____________________________________

Esben Boldreel Henriksen Rune Skou Laursen


Side 3 af 76

Abstract The following project is the conclusion of the education as marine and technological engineer.

The project consists of a practical internship and a period of documenting the work and ob-

tained experiences.

We decided to travel to a rurally located jungle hospital called Masanga in the West African

country, Sierra Leone. The country has experienced a devastating decade-long civil war, which

left the people traumatized, and the infrastructure in ruins, thus schools, hospitals, roads, and

whole cities were destroyed.

Masanga hospital has been under Danish supervision since 2006, when Dr. Peter Bo Jørgensen

and the Friends of Masanga association started a ten year rebuilding project. In 2016 the plan

is that the hospital yet again will be handed over to the locals, who hopefully will be able to

run it themselves based on profits from business departments on the hospital compound.

As a technician in the jungle you need to understand and cope with the local culture, which is a

lot different from ours. Our main focus was to install two new generator sets and to reestab-

lish running water on hospital grounds. Furthermore we questioned if the theories obtained

during our studies were useful in a developing country.

The generator sets and the materials for the water project were shipped to Sierra Leone in a

container. Unfortunately we never had the chance to see that container due to the fact that it

left Denmark too late for us to conduct the work, we set off to do. Since we did not receive the

materials for the water project, we prepared as much as possible for the arrival of the contain-

er. For this we did some detailed project planning in Microsoft Project, where the planning

tools used included Gantt and network diagrams. During our work on the water project we

experienced several leadership challenges due to the difference in culture and the different

perception of work.

Another area of work was the challenge of technical maintenance and general operation of the

hospital, which is prioritized less than the health sector, thus the vehicles, buildings and roads

are in a worn out condition. In the project we find solutions, which can be directly used at the

hospital, if the Masanga organization understands the importance of the matters. Our solu-

tions include maintenance methods such as the 5 S’s, the Deming circle, root cause analysis,

and preventive actions. Furthermore we made risk assessment and the necessary risk control

on the cars, the generator, and the buildings in order to clarify to the board in Denmark, which


Side 4 af 76

measures would be advisable to take in the current situation. Among these were the much

needed fundraising for running costs for the hospital.

After analyzing the organization in both Sierra Leone and Denmark, we discovered that no

persons with technical background were involved directly in the board and thus not on fund-

raising matters. This is a problem alongside the fact that it is not easy fundraising the running

costs. Change management is needed, and our idea is to consider this matter, when fundrais-

ing is dealt with. It is equally important to start asking the donors, if they could change their

donation to a more relevant cause, like the running costs. This would give the hospital the

opportunity to pay salaries and to keep the vehicles and technical equipment in a safer work-

ing condition. This includes the generator, which is essential in order to keep saving lives.


Side 5 af 76

Indholdsfortegnelse

1.1 Forord ............................................................................................................................ 7

1.2 Indledning ..................................................................................................................... 8

1.3 Formål ........................................................................................................................... 9

1.4 Problemanalyse (EBH) ................................................................................................. 10

1.5 Problemformulering .................................................................................................... 12

1.6 Afgrænsning (RSL) ....................................................................................................... 13

1.7 Metode ........................................................................................................................ 14

1.8 Historie (RSL) ............................................................................................................... 14

1.9 Kultur (EBH) ................................................................................................................. 19

1.10 Masangas organisation ............................................................................................... 27

2 Projekt- og organisationsledelse ......................................................................................... 29

2.1 Introduktion ................................................................................................................ 29

2.2 Præsentation af fælles ledelsesteorier ....................................................................... 30

2.3 Vandprojektet (EBH) ................................................................................................... 30

2.3.1 Planlægning ......................................................................................................... 31

2.3.2 Anvendt teori ...................................................................................................... 36

2.3.3 Diskussion og delkonklusion ............................................................................... 37

2.4 Masangas organisationsledelse (RSL) ......................................................................... 40

2.4.1 Organisationledelsen i junglen............................................................................ 40

2.4.2 Organisationsstrukturen i Danmark .................................................................... 45

2.4.3 Diskussion og delkonklusion ............................................................................... 48

2.5 Forslag til forandring i organisationen ........................................................................ 50

2.5.1 Behovet for forandring ....................................................................................... 50

2.5.2 Forandringsforslaget ........................................................................................... 52


Side 6 af 76

3 Drift og vedligehold i junglen .............................................................................................. 56

3.1 Vedligeholdsform (EBH) .............................................................................................. 56

3.2 Risikoanalyse (EBH) ..................................................................................................... 59

3.3 Vedligeholdelse af transportmidler (RSL) ................................................................... 60

3.4 Forbedringsforslag ...................................................................................................... 62

4 Konklusion ........................................................................................................................... 67

5 Efterskrift ............................................................................................................................ 69

6 Kilder ................................................................................................................................... 71

7 Bilagsoversigt ...................................................................................................................... 76

7.1 Bilag 1 – 0791 uvplan modul 31 bachelorpraktik........................................................ 76

7.2 Bilag 2 – Organisationsdiagram for Masanga organisationen .................................... 76

7.3 Bilag 3 – Skrivelse om køretøjer til Peter Bo Jørgensen på engelsk ........................... 76

7.4 Bilag 4 – Kort over hospitalsområdet.......................................................................... 76

7.5 Bilag 5 – Gantt-diagram for vandprojektet ................................................................. 76

7.6 Bilag 6 – Netværksdiagram for vandprojektet ............................................................ 76

7.7 Bilag 7 – Eksempel på kontrakt med team 1............................................................... 76

7.8 Bilag 8 – Risikoanalyse for Masanga hospitalet .......................................................... 76

7.9 Bilag 9 – Risikokontrol for Masanga hospitalet .......................................................... 76


Side 7 af 76

1.1 Forord En meget tidlig morgen i august satte vi kursen mod Afrika med den tro, at vi skulle opsætte

nye generatorer og genetablere en meget savnet vandforsyning på et hospital midt i Sierra

Leones jungle. Hospitalet hed Masanga Hospital og har siden 2006 været drevet af en special-

læge ved navn Peter Bo Jørgensen. Visionen for projektet er, at hospitalet skulle være drevet

af hospitalets egne forretningers overskud. De lokale, som arbejder på hospitalet, skal have

hele ansvaret overdraget inden år 2016, og derefter vil Masanga Hospital være det eneste

selvfinansierede hospital i Sierra Leone.

Vores ideer og planer blev dog lavet om, da materialecontaineren fra Danmark ikke blev sendt

tids nok til, at vi kunne få gavn af de indkøbte materialer. Tilmed var hospitalets tilstand langt

fra den vestlige standard, og der var mange indsatområder for os som teknikere. Selv om prak-

tikopholdet ikke så ud til at blive vellykket, blev det alligevel udfordrende og udviklende for os.

Vi er meget glade for at have fået muligheden for at tilegne os denne erfaring og udvikling

under vores praktikforløb.

Rapporten er skrevet med Masanga organisationen i Danmark som modtager, så denne har et

samlet overblik over, hvordan hospitalets tekniske afdeling kan håndteres, og hvilke priorite-

ringer, vi finder relevante i sammenhæng hermed.

Desuden er det tanken, at kommende frivillige ville kunne bruge rapporten som brugbar in-

formation inden afrejsen til Sierra Leone. Blandt andet vores historie- og kulturafsnit kan tjene

et brugbart formål i den henseende. Den nysgerrige læser kan også få brugbar viden til, hvor-

dan tekniske udfordringer kan håndteres i en afsides del af et af verdens fattigste lande.

Vi vil gerne takke Masangas Venner, herunder specielt Morten Risom, som forberedte os på de

udfordringer, vi forventedes at kunne komme ud for i vores praktikperiode. Desuden en kæm-

pe tak til det lokale personale og de volontører, vi arbejdede sammen med. En stor tak skal

også lyde til det managementhold, som vi mødte på hospitalet. Disse personer muliggjorde de

tiltag og forandringer, som blev gennemført under vores praktikophold. Vores vilje til fortsat at

hjælpe organisationen skyldes udelukkende disse personer.

Tak til de virksomheder, fonde og enkeltpersoner, som har ydet støtte til vores praktik. Uden

denne støtte ville vi ikke have haft muligheden for at tage af sted og få de oplevelser, erfarin-

ger og udfordringer så store, at vi altid vil tænke tilbage på de tre måneder, vi tilbragte i Sierra

Leones jungle.


Side 8 af 76

1.2 Indledning I vores søgen efter en bachelorpraktikmulighed i et uland, hvor det var muligt at udføre fagre-

levant frivilligt arbejde, stødte vi på maskinmester, Morten Risom, som tidligere har studeret

på Aarhus Maskinmesterskole. Hans anderledes bachelorpraktik foregik på Masanga Hospital

langt ude i den Sierra Leonske jungle. I dag er han ansat på Skoleskibet Danmark, men har sta-

dig tilknytning til hospitalet. Efter samtaler med Morten blev vi en del af organisationen, Ma-

sangas Venner. Vi blev på organisationens informationsweekend introduceret til livet i junglen,

udfordringer og kulturelle forskelligheder samt vores kommende frivilligkolleger.

Da vi tre måneder senere ankom til hospitalet, var situationen dog en anden, end vi var blevet

stillet i udsigt. Vores planer om opsætning af generatorer og genetablering af vandforsyning i

samarbejde med de lokale blev hurtigt visket ud på grund af materiale- og pengemangel. Med

en følelse af spildt praktikperiode, arbejdskraft og ekspertise begyndte vi som rådgivere på en

håndfuld projekter, hvor vi superviserede de lokale i deres fag.

Der vil i nærværende rapport blive diskuteret de kulturelle forskelle, som vi erfarede gennem

brugen af vores tilegnede ledelsesteorier. Derudover vil vi udarbejde en risikoanalyse for de

tekniske områder på hospitalet, for at kunne danne os et overblik over, hvad der er vigtigst at

afsætte driftmæssige ressourcer til.


Side 9 af 76

1.3 Formål Formålet med projektet er som formuleret i projektoplægget1:

”Den studerende skal lære at arbejde udviklingsorienteret med planlægning og gennemførelse

af et projekt.

Den studerende skal ved at drage sammenhænge mellem erfaring, praktiske færdigheder og

teoretisk viden kunne identificere og analysere problemstillinger, der er centrale i forhold til

professionen som maskinmester.

Den studerende skal tilegne sig en særlig indsigt i et emne, område eller problem og skal gen-

nem projektarbejdet lære systematisk problemformulering og problembehandling samt ind-

samling og analyse af datamateriale, herunder relevante resultater fra forskning og udvikling.”

1 Dette er formuleret i AAMS dokumentet ”0791 uvplan modul 31 bachelorprojekt”, vedlagt som bilag 1.


Side 10 af 76

1.4 Problemanalyse (EBH) Når man tænder for nyhederne enten i fjernsynet, radioen eller fra Internettet på computeren,

præsenteres man gentagne gange for, at verden er fuld af forskellighed. Der fokuseres på alt

fra sultkatastrofer i Østafrika over konflikter i Mellemøsten til problemer med børserne på

Wall Street, og det hele bliver serveret i HD midt under aftensmaden eller aftenkaffen. Forde-

lingen af, hvor stor en andel af nyhedsudsendelserne hvert enkelt emne får, er svært at finde

statistikker på, men det synes som om, at økonomien og de emner, som optager befolkningen

mest og har størst vestlig interesse, får den største dækning. Det vil sige, at olierelaterede kon-

flikter i Mellemøsten eksempelvis får mere dækning, end en sultkatastrofe i Sudan, selvom

hungersnøden koster mange flere menneskeliv. Om sultkatastrofen laves der muligvis et ind-

samlingsshow, hvor der samles ind, og seernes samvittighed påvirkes til at gøre dem gavmilde,

men det er en helt anden diskussion, som vi ikke vil tage op i nærværende rapport. Dog er det

interessant at observere, at interesserne er delt op, som de er, da verden er så forskellig, som

den er.

Det er også denne forskellighed, som giver næring til stridigheder mellem de forskellige natio-

ner, folkeslag, religioner, kulturer, interessenter og politiske overbevisninger. Naturressourcer

er også en kilde til stridigheder, herunder olie, mineraler og diamanter. Disse stridigheder

eskalerer til tider til konflikter, som desværre til tider eskalerer til krige. Når et land ender i

krig, det være sig både borgerkrig og invasionskrig, har det vidtrækkende konsekvenser for

landet alt efter alvorligheden af, samt årsagen til krigen. Eksempelvis Anden Verdenskrig skab-

te som bekendt store ødelæggelser i hele Europa og ikke mindst dele af Asien. I denne krig

endte tyskerne groft sagt på grund af én mands visioner og overtalelsesevner med at være

skyld i millioner af dødsfald og omfattende ødelæggelser. Og eftermælet fra krigen hænger til

dels stadig på tyskerne, hvor nogle mennesker, om end i lille grad, stadig betragter Tyskland

som en nation af nazister, selvom der officielt er stor afstandtagen fra dette.

Det er den ene part i en krig, hvor den anden part står tilbage med de omfattende ødelæggel-

ser som resultat af krigen. Disse ødelæggelser inkluderer både infrastrukturen og befolknin-

gen. Veje, myndighedsbygninger, skoler, hospitaler, fabrikker og meget andet kan være blevet

til ruiner og kræver omkostelig genopbygning. Hele generationer påvirkes desuden både men-

talt og fysisk. Det kommer blandt andet til udtryk i en ændret mentalitet samt de fysiske ska-

der på veteraner og ofre.


Side 11 af 76

Genopbygningsprocessen kan være meget tidskrævende, og det skyldes ikke udelukkende de

store omkostninger forbundet hermed. Det tager også tid at genopbygge tilliden internt i be-

folkningen, eftersom dele heraf har været støtter af krigen og andre modstandere. Desuden

skal befolkningen igen samles som nation med tillid til politikerne og systemet i landet, før det

kan resultere i et regeringsvalg, så genopbygningen kan struktureres og påbegyndes. En gen-

opbygning af et land afhænger meget af den måde, landet tidligere har været ledet og natur-

ligvis også af økonomien og ressourcerne generelt.

Her kan det være en stor hjælp for et land, hvis det er i besiddelse af større mængder natur-

ressourcer. Dette er eksempelvis tilfældet med Sierra Leone. Landet har oplevet en ti år lang

og altødelæggende borgerkrig, som politisk set var forholdsvis kompliceret at forstå. Krigen

betød, at landets i forvejen skrøbelige økonomi blev sat mange år tilbage, og store dele af be-

folkningen blev alvorligt mærket både fysisk og psykisk. Nu ti år efter borgerkrigens afslutning

kæmper landet stadig hårdt for at komme på fode igen. I den proces er det en stor fordel for

landets økonomiske udvikling, at det er i besiddelse af naturrigdomme såsom diamanter, guld,

olie og mineraler. Det har skabt udenlandsk interesse, hvor mineselskaber har gjort deres ind-

tog i landet med henblik på udvinding af de førnævnte ressourcer. Det får genopbygningen af

infrastrukturen til at gå hurtigere, hvilket kan ses på vejnettet, elnettet og byggeprojekterne. I

første omgang tager investorerne fat på de projekter, som kan være til fordel for dem selv og

gøre blandt andet deres transport nemmere. Herefter begynder landet at drage nytte af res-

sourcerne, hvor man kan se byerne blive udviklet i positiv retning. Befolkningen drager dog

kun sporadisk nytte af investorerne, da dette som nævnt ikke er førsteprioriteten, ej heller for

regeringen, men det får langsomt gang i økonomien, hvorefter der bliver større muligheder for

at genopbygge hospitaler, skolesystemet og andre instanser, som er afgørende for landets

fremtid.

Og da udviklingen går forholdsvis langsomt, kan der være brug for yderligere hjælp udefra,

hvor motivet ikke er at udvinde naturressourcer og tjene penge på landets elendighed. Der er

brug for en stor mængde menneskelige ressourcer og viden til genopbygning af de førnævnte

instanser i et tempo, som regeringen ikke har mulighed for. Det skaber en opmærksomhed fra

Vesten, hvor organisationer som UNICEF, Læger uden Grænser, Ingeniører uden Grænser og

mange andre etablerer sig i landet for at hjælpe. Det giver chancen for at få gang i tingene på

en anden måde end den, der ellers var mulighed for. De forskellige organisationer har hvert

deres kompetenceområde, som til sammen hjælper til den samlede genopbygningsproces. En


Side 12 af 76

del af de førnævnte organisationer og foreninger baserer deres arbejde på frivillighed, hvor

personer tager til – i dette tilfælde – Sierra Leone med det formål at forsøge at gøre en forskel

for nogle mennesker, der har behov for det.

En af disse foreninger er Masanga, som driver et hospital i junglen i Sierra Leone. Den er ude-

lukkende drevet af frivillighed, og deres gøren og laden er baseret udelukkende på donationer,

og ikke statslig støtte. Derfor er der tale om en statsuafhængig organisation, en NGO. En sådan

organisation tiltrækker personer med vidt forskellig baggrund og på forskellige stadier i livet.

De fleste, som drager til Sierra Leone er studerende eller unge færdiguddannede. Oftest er der

tale om antropologer, medicinstuderende, sygeplejersker, jordemødre, ernæring og sundheds-

studerende og i lav grad teknikere. Netop teknikere er der i høj grad brug for, idet det ikke er

muligt for en forening som Masanga at hyre professionelle til at tage derned for at genopbygge

huse, renovere biler eller vedligeholde og drive den tekniske del af hospitalet.

Det er her, at maskinmesterstuderende kommer ind i billedet. De kompetencer, både teoretisk

og praktisk, som vi tilegner os gennem studiet vil på mange måder blive afprøvet, udfordret og

udviklet gennem et ophold på et hospital i et land som Sierra Leone. Her er rigelige muligheder

for i praksis at prøve kræfter med projektledelse, drift, vedligehold og talrige tekniske ad hoc

opgaver, som altid vil dukke op på et hospital, som har været igennem så turbulent en periode

med så meget ødelæggelse til følge.

1.5 Problemformulering Med baggrund i ovenstående problemanalyse, har vi stillet os selv følgende spørgsmål forud

for påbegyndelsen af projektarbejdet:

- Hvorledes kan den teoretiske viden og praktiske erfaring, som vi gennem maskinme-

steruddannelsen har tilegnet os, anvendes i praksis på et hospital i junglen i et udvik-

lingsland, og hvad bør overvejes for, at hospitalet set fra et teknisk perspektiv bliver

bæredygtigt?

For at finde svaret på spørgsmålet har vi valgt at udføre vores bachelorpraktik på Masanga

Hospital i den Sierra Leonske jungle. Den forhåndenværende rapport er dokumentationen bag,

hvor vi forsøger at finde svarene.


Side 13 af 76

1.6 Afgrænsning (RSL) I nærværende projekt har der været både selvvalgte og naturlige afgrænsninger. Som vi gen-

nem projektet kommer ind på, er de fleste af de naturlige afgrænsninger forbundet med de

lokale forhold, kulturen og mulighederne generelt i Sierra Leone.

Den manglende container, hvori der fandtes både to nye generatorsæt samt materialer til

vandprojektet var af afgørende betydning, da det betød, at vi var nødt til at flytte fokus fra det

rent praktiske til at omfatte en stor del ledelse og rådgivning. I denne forbindelse har vi valgt

kun at medtage enkelte praktiske eksempler til at underbygge teorierne.

Den teoretiske viden, vi har anvendt, er udelukkende tilegnet gennem undervisningen og de

allerede indkøbte bøger. Det er ikke skønnet nødvendigt at anskaffe nye bøger og tilegne os

yderligere viden, idet der var rigelige udfordringer med at afprøve den allerede tilegnede viden

i praksis i en så fremmed kultur med så markant anderledes værdier, end den kultur, på hvil-

ken teorierne er baseret.

Vores forskellige løsningsforslag er i høj grad baseret på empirisk tilegnede erfaringer, herun-

der forståelsen af den lokale kultur og samtaler med vores kolleger og ansatte i Masanga. Her

er vi også nødt til at afgrænse dele af den generelle dokumentation, da disse samtaler danner

grundlag for nogle af de løsningsvalg, vi har truffet. Det har ikke været muligt at få skriftlige

grundlag fra de lokale på deres postulater. Ikke fordi de ikke ville, men fordi de ikke kunne,

grundet manglende skriftlige evner.

I organisationsdelen har vi hovedsageligt fokuseret på det teknisk relevante. Derfor har vi ikke

analyseret de andre dele af hospitalet, herunder selve hospitalsafdelingen og forretningsenhe-

derne. Dette gør sig ligeledes gældende i forbindelse med organisationsdiagrammet.

Forandringsforslaget, vi fremkommer med, er afgrænset til at omfatte foreningsledelsen i

Danmark og disses prioriteringer. Der kunne have været behandlet og udarbejdet forslag til

forandringer i Sierra Leone eller på andre områder, end de tekniske og vedligeholdsmæssige,

men vi skønnede det behandlede som værende af større vigtighed.

Forbedringsforslag til vedligeholdsdelen er afgrænset til kun at omfatte garagen. Dette kunne

være mange andre ting, som burde ændres og forbedres set fra et teknisk perspektiv. Vi vur-

derer dog, at garagen er yderst relevant set ud fra både et økonomisk og sikkerhedsmæssigt

perspektiv, hvilket fremgår af afsnittet i rapporten.


Side 14 af 76

1.7 Metode Rapporten er skrevet med baggrund i artikler, teoribøger, udgivet antropologisk rapport, rele-

vante internetsider og med den erfaring som vi har tilegnet os gennem praktikforløbet. Med

denne erfaring er der perspektiveret til de i rapporten nævnte problemstillinger og analyser.

Gennem empirisk opnået kulturforståelse, har vi gennem åbenhed formået at få et godt sam-

arbejde med de lokale. Åbenheden er en nødvendighed, idet vi på tre måneder ikke kan ændre

på tænkemåden i en så fremmed kultur. Derfor er ledelsesmetoderne anderledes end dem, vi

ville have anvendt i en europæisk virksomhed.

Metoderne vil derpå blive sammenholdt med de teorier, der gennem studiet er tilegnet. Ana-

lysen af de driftstekniske ressourcer er udarbejdet ud fra de synspunkter og indgangsvinkler,

som vi har konkluderet ud fra praktikperioden. Efter hvert afsnit, hvor der er anvendt decide-

ret teori i rapporten, er der afslutningsvis skrevet et diskussionsafsnit, hvor de i afsnittet an-

vendte teorier og metoder diskuteres. Slutteligt er der foretaget en samlet konklusion af hele

projektet og rapporten.

1.8 Historie (RSL) Sierra Leone er et land af mange forskellige befolkningsgrupper og sociale lag, som alle lever i

imponerende tolerance med hinanden, landets fortid taget i betragtning. Dette skyldes ifølge

talrige indbyggere i Masanga2, blandt andet den altødelæggende borgerkrig, hvor befolkningen

slet og ret blev træt af at kæmpe og bekrige hinanden. For nogen er krigen naturligvis et meget

følsomt emne, men for andre er der stor åbenhed. Her er den førnævnte tolerance vigtig at

acceptere uden for mange spørgsmål, for det er ikke til at sige, hvilke oplevelser den enkelte

person har i bagagen. For at kunne gebærde sig og samarbejde med de lokale, er det derfor

enormt vigtigt at forstå landets historie, styreformer og kultur.

1.8.1.1 Sierra Leones historie

Da Sierra Leone i 1808 blev en britisk koloni, indførte briterne en kolonitilstand for at opret-

holde ro og orden. Tidligere var det konger og dronninger, som herskede i stammeområderne,

men de administrerende kolonister ændrede titlen til stammeleder. Hvis stammelederen yde-

de modstand, indsatte kolonisterne en anden, som var til deres fordel. Kolonisterne organise-

rede blandt andet træfældning og minedrift i områderne, samt eksport af træ, udvundne mi-

neraler og de lokale afgrøder, såsom ris.

2 Gennem samtaler med de lokale, kunne dette konstateres.


Side 15 af 76

Der blev sendt ekspeditioner af sted, så langt væk som Congo med henblik på at udnytte disses

ressourcer. Kolonisterne blev ved med at manipulere med folket, hvilket medførte stor mod-

stand. I 1898 gjorde de indfødte derfor oprør, et oprør som oversat blev kaldt ”hytte-afgift-

oprøret”. Oprøret udsprang af, at kolonisterne opkrævede en årlig afgift for at bo i hytterne i

landsbyerne. Dette gjorde stammerne oprør imod ved at plyndre og dræbe alle, som assiste-

rede koloniregeringen, hvad enten det var politi eller missionærer. De Britiske kolonister blev

dog ikke fordrevet af dette, men under Anden Verdenskrig i Europa blev briterne meget svæk-

kede i Sierra Leone. Derved kunne befolkningen vinde deres land tilbage fra kolonisterne, og i

1961 gøre landet til en uafhængig stat med en indsat premierminister. Blot få år senere blev

der udskrevet valg, og landet fik en præsident ved navn Siaka Stevens, og blev derved en repu-

blik. Præsidenten besluttede senere, at landet skulle være en enkeltpartistat, hvilket udgjorde

fundamentet til borgerkrigen, da styreformen aftvang undertrykkelse og korruption i landet3.

Den efterfølgende præsident, Saidu Momoh, erklære-

de landet i økonomisk krise og kort tid efter udbrød

borgerkrigen, da en tidligere general og hans hær,

kaldet RUF4, begyndte en kampagne mod præsidenten.

Krigen startede med liberianeren, Charles Taylor, som

fik kontrol over grænsen til Liberia med hjælp fra sin

hær, NPFL5. Denne grænse ligger tæt på diamantom-

rådet i Kono, hvor Charles Taylor havde let ved at over-

tale de lokale til at blive tilhængere, og hjælpe ham

med sin diamantforretning. Befolkningens loyalitet til

styret var nemlig stærkt svækket efter flere år med

Siaka Stevens ved magten, og et deraf følgende dårligt

uddannelsessystem, som de unge i landet ikke havde

råd til at betale for. Det var skyld i, at mange underud-

dannede unge sluttede sig til NPFL i den overbevisning at det, de gjorde, var rigtigt i forhold til

deres egen fremtid6.

3 Jf. Everycultures Sierra Leone side, link 1 4 ”RUF” – Revolutionary United Front 5 NPFL – National Patriotic Front of Liberia, jf. link 2 6 Jf. artikel om borgerkrigen, link 2

Billede 1: Charles Taylor, leder af NPFL, 1990


Side 16 af 76

En ny forfatning gjorde i 19917, at der i stedet for et enkeltpartisystem, nu kunne vælges flere

partier til parlamentet. En række attentater på præsidenten fik FN til at skride ind og lave sank-

tioner i Sierra Leone mod leverancen af våben og olieprodukter. Der var dog et engelsk firma,

som stik i mod sanktionerne fortsatte med at levere logistisk støtte til landet, hvilket blandt

andet indebar rifler til præsidentens allierede.

Det ikke at have brændstof til bilerne gjorde, at de underordnede måtte skubbe bilerne rundt i

Sierra Leone, hvis generalerne eller højtstående personer transporteres. Det blev fortalt af

Masangahospitalets ansatte, man var nødt til enten at skubbe bilerne eller blive henrettet.

I 1999 overtog RUF dele af hovedstaden, Freetown, som da var under ECOMOG8 kontrol. Ved

dette indtog blev 5.000 mennesker dræbt og hele bydele blev lagt i ruiner. Dette fik FN til at

gribe ind i situationen, og en egentlig våbenhvile kom på plads. Dette skabte et optimistisk håb

om fred i Freetown og resten af landet.

FN indsatte fredsbevarende styrker til at patruljere i byen, men dette skabte kaos, og England

var nød til at indsætte 800 faldskærmssoldater for at evakuere britiske statsborgere og hjælpe

til med at sikre lufthavnen for de FNstyrkerne.

Efter præsidentvalget i 2001 kunne FNs styrker fredeligt begynde at afvæbne rebellerne, og

året efter kunne man erklærer landet for fredeligt efter at 45.000 rebeller var blevet afvæbnet.

Efter den meget grove og altødelæggende borgerkrig, er der kun en vej frem og det er tilgivel-

se, hvis landet igen skal på fode og befolkningen være i stand til atter at interagere med hinan-

den. Tilgivelse er noget, som de lokale blandt andet kan søge i kirken - altså i den tro og religi-

on, som deres familie opdrager dem til at holde fast i. Man kan have mere eller mindre brug

for at frigive sine onde ånder og fortælle om sine gerninger. Vi oplevede personligt i en kirke i

landets næststørste by, Bo, at menigheden i kirken søgte at få disse ånder frigivet. Det foregik i

en næsten epileptisk tilstand på gulvet eller stående på kirkegulvet, mens prædikanten højlydt

prøvede få ånderne og dæmonerne til at forsvinde. En meget speciel oplevelse, men med tan-

ke på, hvad det enkelte individ kan have oplevet, kan man ikke andet end prøve at forstå det.

7 Jf. BBC-hjemmeside, link 3 8 ECOMOG – Intern vestafrikansk fredsbevarende styrke fra lande som Nigeria, Ghana, Gambia, Sierra Leone og

Guinea, jf. link 4


Side 17 af 76

I kirken9 fortælles der om tilgivelse, og om hvordan man i dag muligvis bor side om side med

den mand, som slog ens søskende ihjel og voldtog ens mor, hvorefter manden også dræbte

hende foran de resterende søskende. Men som der bliver sagt i kirken, er man nødt til at tilgi-

ve hinanden uanset, hvad man tidligere har gjort. Trods fortællingerne kan det ikke mærkes på

de lokale, at det er så få år siden, at deres land har været krig. På hospitalet ser man til tider

personale med forskellige tatoveringer på armene, hvor der står skrevet hvilken side, de tidli-

gere har været en del af. Dog arbejder de nu sammen, selvom det tydeligt fremgår, at de har

været dødsfjender for under 10 år siden.

Landet er nu fredfyldt og en stemning af, at de ikke ønsker krig har bredt sig. Når man færdes

på gaderne i de større byer, føler man sig ikke utilpas eller usikker på, om ens penge stadig er i

lommen, som man kan gøre i sin hjemby i Danmark. Der er opstået en kultur med tilgivelse10 af

sine medmennesker, og det kan for en hvid person være meget svært at forstå, hvordan disse

mennesker har haft det for blot nogle få år siden. Man skal dog stadig være opmærksom på, at

det ikke altid er velset at spørge direkte ind til krigen.

1.8.1.2 Introduktion til Masanga

Når man drejer fra den nyligt asfalterede vej i Magburaka, venter 18 kilometers kuperet grus-

vej, før man møder den store jernlåge, som byder dig velkommen til hospitalet. Lågen ind til

hospitalet ligger for enden af en landsby, hvor der i dag lever mere end 2.000 indbyggere.

Mange af disse har boet der altid,

men nye kommer til efterhånden,

som hospitalet bliver mere udviklet.

Den afsides placering skyldes, at hos-

pitalet tidligere har været regionens

største spedalskhedshospital som var

drevet af Adventistbevægelsen. Un-

der krigen blev hospitalsområdet

brugt som base for nogle af rebeller-

ne, men i 2006 ankom de første hvide

mennesker, siden adventisterne var rejst derfra.

9 Rune oplevede dette fortalt under en gudstjeneste i kirken i Masanga 10 Jf. afrika.no – norsk konsul for Afrika, link 5

Billede 2: Indgangen til hospitalet


Side 18 af 76

Speciallæge Peter Bo Jørgensen stiftede i 2005 foreningen Masangas Venner. Foreningen har

det formål over en 10-årig periode at genetablere hospitalet til en stand, hvor de kan tilbyde

basale sundhedsydelser til lokalbefolkningen i området.

Visionen er, at de lokale skal uddannes til at drive hospitalet på egen hånd i fremtiden, og det

skal gøres således, at hospitalet giver fri adgang for alle til de mest livsnødvendige sundheds-

ydelser.

For at gøre hospitalet bæredygtigt, er der oprettet tre fokuslinjer. En linje skal bære hospitalet

økonomisk, og dette er forretningslinjen. Denne består af et tømrerværksted, en minishop, en

kantine, en sæbefabrik og et landbrug, som endnu ikke giver afkast til hospitalet. Den anden

linje er en uddannelseslinje, som skal være en del af uddannelsesudviklingen i landet. I den

forbindelse har den nyoprettede sygeplejerskole indledt første semester i sommeren 2012. En

tredje linje er hospitalslinjen. Denne linje er særligt vigtig, da den skal sørge for, at hospitalet

er i udvikling. Blandet andet er der etableret en øjenklinik på hospitalet og en udvidelse med

egen tandlæge er planlagt således, at hospitalet er klar til at bære sig selv ind i fremtiden. Hos-

pitalet har de fire første år haft 100.000 patienter, og der bliver på nuværende tidspunkt be-

handlet mellem 100 og 150 patienter dagligt11,12.

Trods udviklingen er der kommet en voksende modstand fra landsbyen mod projektet, som

blandt andet viser sig gennem et stigende antal tyverier og et møde med en kultur, som har

andre værdier end de vestlige. Der er stadig udsigt til udvikling i den nærmeste fremtid, men

tilstanden på hospitalet nu er med tekniske vestlige øjne meget kritisk, og om det er muligt at

opnå visionen er stærkt tvivlsomt.

11

Jf. Masangas danske hjemmeside, link 6 12

Jf. link 7


Side 19 af 76

1.9 Kultur (EBH)

1.9.1.1 Geografi og styreformer

Rent geografisk er Sierra Leone delt op i fire regioner, Northern Province, Southern Province,

Eastern Province og Western Area. Regionerne er delt op i 12 distrikter, hvor Masanga ligger i

Tonkolili District i Northern Province. Distrikterne har siden 2004 været ledet af et lokalt valgt

distriktsråd, som forestår lov og orden samt

de almindelige politiske lokale opgaver. De

12 distrikter er ydermere inddelt i 149

stammeområder, som hver er ledet af en

stammeleder, som har det politiske ansvar i

områderne13. I hvert af områderne er der

flere mindre landsbyer. Stammelederen er

en højt respekteret person i samfundet,

hvor det på samme måde som i et monarki

er en familie, som besidder retten til mag-

ten. Hvis ikke familien føler, at de har den

rette arvtager, kan titlen som stammeleder

også vælges gennem et stammeråd.

En vigtig magtfaktor i landsbyerne i stammeområdet er de ældre. Disse er højt respekterede,

og hvis der skal gennemføres ændringer, eller spørges til råds, bør de ældre konsulteres, før

man foretager sig noget. Dette er meget afgørende for succesen af det, der skal implemente-

res eller søges tilladelse til. Specielt vigtigt er det, når man kommer som fremmed gæst i deres

land, hvor man skal træde varsomt for ikke at skabe splid og afstandstagen til ”den hvide

mand”. Det være sig både i tilfælde af mindre ting såsom fældning af et træ, men også hvis der

eksempelvis har været tyverier. Her kan de ældre sætte gang i en efterforskning, og i flere

tilfælde oplevede vi, at de stjålne genstande herefter dukkede op igen. Hvis man har et an-

strengt forhold til de ældre, eller simpelthen glemmer at tage dem med på råd, skal man

kæmpe ekstremt hårdt for at skabe landsbyens ejerskab for initiativerne, i vores tilfælde hospi-

talet. Hvis ikke landsbyen har ejerskab i hospitalet, og forstår at det er deres hospital, bliver

holdningen til eksempelvis tyveri samt den generelle disciplin også lempet, hvilket fører til

eksempelvis en højere tyverirate. Her var det nødvendigt for hospitalsledelsen at tage en sam-

13 Jf. Sierra Leone Local Government Act, No. 1 of 2004, bog 1

Figur 1: Kort over Sierra Leone med regionerne


Side 20 af 76

tale med de ældre i byen og genforklare, at hospitalet rent faktisk tilhører landsbyen og hjæl-

per dem til en bedre tilværelse med gratis behandling, hvor ”den hvide mand” kun er der i en

begrænset periode og søger at bedre forholdene samt at uddanne og dygtiggøre personalet, så

disse er i stand til at drive hospitalet alene indenfor den nærmeste fremtid.

1.9.1.2 Befolkningen

Landet er bygget op af syv etniske hovedgrupper, temne, mende, limba, kono, krio, mandingo

og loko. Her er temne og mende de altdominerende med henholdsvis 35 % og 31 % af befolk-

ningen14. Grundet den store andel af befolkningen i disse grupper, er det også disse, som har

størst politisk indflydelse, og den nuværende præsident Ernest Bai Koroma er temne. Den 17.

november 2012 var der præsidentvalg, og her blev Koroma med tydeligt flertal genvalgt til sin

anden præsidentperiode efter et forholdsvis roligt valg15,16.

Temnebefolkningen er hovedsageligt fra Northern Province og Western Area, og mendebe-

folkningen er hovedsageligt fra Southern Province og Eastern Province. Alle de etniske grupper

har deres eget modersmål, men som fællessprog benyttes kriosproget, som forstås af 95 % af

befolkningen. Dog er krio kun modersmål for 10 %, men tales i mere udpræget grad end en-

gelsk, selvom engelsk er det officielle sprog i Sierra Leone. Krio er oprindeligt det sprog, som

efterkommere af Jamaicanske slaver talte, og er en blanding af engelsk og talrige oprindelige

afrikanske sprog, men altså nu en måde, hvorpå de forskellige befolkningsgrupper i landet kan

kommunikere17, i sær i forbindelse med handel.

Religion fylder en del i Sierra Leonernes liv, hvilket kommer til udtryk, når man taler med dem.

Der er ofte henvisninger til en gud, som de blandt andet takker for at være kommet gennem

krigen med livet i behold, og også for at forskellige organisationer hjælper deres land. Desuden

ligger de meget af deres lid til, at deres gud hjælper dem med den fortsatte udvikling og gen-

opbygning af deres land. Begrebet ”deres gud” anvendes, idet der er forskellige trosretninger i

landet, hvor 60 % er muslimer, 10 % er kristne og 30 % følger traditionelle afrikanske trosret-

ninger18. Selvom der er en blanding af trosretninger, er religionsrelateret kriminalitet og over-

14 Statistikkerne og tallene i dette afsnit beror på ”CIA: The World Factbook, Sierra Leone”, link 8 15 Jf. AllAfrica.com, link 9 16 Jf. MetroXpress.dk, link 10 17 Jf. Ethnologue – languages of the world, link 11 18 Jf. ”CIA: The World Factbook, Sierra Leone”, link 8


Side 21 af 76

fald utroligt sjældne, hvilket endnu en gang kan tilskrives den store tolerance i befolkningen19.

Dette er også en af grundene til, at man ofte ser tværreligiøse ægteskaber.

Sundhedsmæssigt er Sierra Leone på

mange måder underudviklet. Det

vidner gennemsnitslevealderen20 på

56,5 år tydeligt om. Det kan også ses

på den måde, at 41,9 % af befolknin-

gen er 0-14 år gamle, 54,5 % er 15-64

år, og kun 3,7 % er ældre end 65 år21.

Andelen af børn, der aldrig når at

fylde fem år, ligger officielt på 18,5 %,

hvilket er det højeste i verden, og har

været det de sidste 14 år22, omend det har været stærkt faldende de seneste år fra 24,3 % i

1998. Uofficielt er tallet dog noget højere. Ifølge lokale læger ligger tallet nærmere på omkring

20 %, da det ikke er alle tilfældene, der rapporteres. De nævnte tal er bare eksempler på,

hvordan tilstanden er i landet, men betragter man mange andre sundhedsstatistikker, herun-

der dødsfald i forbindelse med graviditet og fødsel, er billedet det samme; Sierra Leone fører

statistikkerne på negativ vis. En af grundene hertil er, at befolkningen ikke har de fornødne

ressourcer til at betale for behandlingen og medicinen, og nogen har ikke engang til transpor-

ten til hospitalerne.

Derfor igangsatte præsident Koroma i sin første regeringsperiode i 2010 et sundhedsprogram,

som tilbyder gratis behandling og medicin til nye mødre og børn under fem år. Programmet

fungerer dog ikke optimalt endnu, idet det er baseret på økonomisk støtte fra FN og Storbri-

tannien, og befolkningen i Sierra Leone gruer for, hvordan fremtiden ser ud, når disse interes-

senter trækker sig ud. Derudover er der bekymringer angående den dårlige infrastruktur, som

ifølge BBC’s korrespondent stadig koster liv, idet gravide i udkantsområderne ikke kan nå frem

i tide til hospitalerne. Sundhedsprogrammet har desuden forsøgt at få gratis medicin og hospi-

19 Jf. nyhedssiden AllAfrica.com, link 12 20 Jf. ”CIA: The World Factbook, Sierra Leone”, link 8 21 Jf. ”CIA: The World Factbook, Sierra Leone”, link 8 22 Jf. tal fra Unicef, link 13

Billede 3: Børn i Masanga


Side 22 af 76

talsudstyr ud til hospitalerne, men ikke det hele når frem til rette modtager23. Dog er der åbnet

og renoveret flere regeringsstyrede hospitaler rundt omkring i landet, som modtager mange

patienter. Udover disse hospitaler er der også flere NGO24-drevne hospitaler, herunder Ma-

sanga, som tilbyder gratis behandling med støtte fra donorer fra førsteverdenslande. Det for-

ventes, at de regeringsdrevne hospitaler bliver i stand til at overtage majoriteten af hospitals-

driften i landet, når økonomien bliver forbedret i takt med, at den generelle udvikling går

fremad.

1.9.1.3 Erhverv og økonomi

Sierra Leone er et land, som er i besid-

delse af en enorm mængde af natur-

ressourcer, selvom de er et af verdens

mindst udviklede25. Hovedbeskæftigel-

sen er dog landbrug, hvor omkring

halvdelen af befolkningen arbejder. Her

produceres ris, kaffe, kakao, palmeolie,

jordnødder, fjerkræ, får og grise. Der-

udover er der en stor del af befolknin-

gen, der arbejder med fiskeri, som også

er en vigtig industri26. Disse produkter

produceres primært til landets eget forbrug, hvorimod minedrift står for størstedelen af eks-

porten. Her udvindes blandt andet diamanter, guld, jernmalm og rutil. For nylig er der også

fundet større mængder oliereservoirer i undergrunden ud for Sierra Leones kyst, men det for-

ventes, at der går en længere årrække, før man er klar til at udvinde dette27.

Mængden af naturressourcer er både godt og skidt for landet.

På den positive side betyder de vestlige og asiatiske investorers og virksomheders indtog i lan-

det, at der skabes tusinder af arbejdspladser og infrastrukturen udvikles mærkbart. Det ses

blandt andet ved, at vejnettet konstant bliver udvidet og forbedret, der er blevet anlagt en

23 Jf. BBC News, link 14 24 NGO = Non-Governmental Organization. Statsligt og politisk uafhængige organisationer, som eksempelvis Ma-

sanga 25 Jf. FN har Sierra Leone været på listen over verdens mindst udviklede lande siden 1982, link 15 26 Jf. ”CIA: The World Factbook, Sierra Leone”, link 8 27 Jf. BBC News, link 16

Billede 4: Guldgravere udenfor Masanga


Side 23 af 76

jernbane til transport af de udvundne mineraler, og man ser en forbedring af levestandarden i

de tættere bebyggede områder, hvor indbyggerne eksempelvis ikke behøver at sulte i så ud-

præget grad som tidligere.

På den negative side skaber det en skævvridning i samfundet, som kommer til udtryk ved

blandt andet den store mængde korruption og bestikkelse, som finder sted i landet, hvor for-

delingen af udbyttet ikke altid kommer til rette ejermand28. Det er svært at finde kilder, som

tør udtale sig officielt om dette emne, om end det bliver nævnt som en observation i Lonely

Planets guidebog om landet29, men embedsmænd og ledere modtager ifølge de uofficielle

kilder, større beløb fra mineselskaberne. Denne holdning og delvist tvungne accept af bestik-

kelse betyder også, at flere af de store investorer og selskaber i landet betaler for at få contai-

nere med materialer og forsyninger ud af havnene. Det gør det svært for en organisation som

Masanga at få materialer ud af havneområderne indenfor rimelig tid, idet det er en officiel

politik, at der på ingen måde betales bestikkelse.

Skævvridningen viser sig tydeligt, når man betragter andelen af indbyggere, som lever under

fattigdomsgrænsen på trods af, at udviklingen er på vej til at vende og antallet af nyrige i ho-

vedstaden, Freetown, stiger. De nyeste tilgængelige oplysninger om dette er fra 2004 og indi-

kerer, at 70,2 % lever i fattigdom30.

Der kan dog ses tydelige tegn på positiv udvikling, hvis man besøger halvøen, Freetown Penin-

sula, hvor man finder nogle af Afrikas smukkeste strande31. Her er mange af områderne nær

stranden blevet opkøbt, og opbygningen af hoteller og barer er igangsat. Dog går byggeriet

langsomt grundet de begrænsede økonomiske midler. Ifølge gratisavisen MetroXpress var der i

2011 52.000 udenlandske besøgende i Sierra Leone, hvor der er blevet etableret et decideret

turistråd, som skal forsøge at trække både udenlandske investorer og turister til landet32. Og af

personlig erfaring kan vi berette, at potentialet, naturen og de lokales gæstfrihed bestemt er til

stede, så Sierra Leone kan begynde at tiltrække større mængder turister og nyde godt af afka-

stet fra dette.

28 Jf. ”CIA: The World Factbook, Sierra Leone”, link 8 29 Jf. Sierra Leone afsnittet i Lonely Planet guidebogen om West Africa, bog 2 30 Jf. ”CIA: The World Factbook, Sierra Leone”, link 8 31 Jf. Sierra Leone afsnittet i Lonely Planet guidebogen om West Africa, bog 2 32 Jf. artikel fra MetroXpress, artikel 1


Side 24 af 76

1.9.1.4 Levevis

At udviklingen begynder at gå fremad kan ses, hvis man befinder sig i hovedstaden Freetown

eller andre af de større byer. Her kan man se nybyggede huse, pænere biler, og påklædningen

vidner også om et større økonomisk råderum. Det har naturligvis også noget at gøre med, at

det elektriske distributionsnet udvides, hvilket skaber mere gunstige vilkår for den mere vest-

ligt orienterede levevis. Og her er det udelukkende byerne, som endnu er i stand til at udnytte

dette. Mange af bygningerne har airconditionanlæg, køleskabe og frysere. Disse tre apparater

virker som selvfølgeligheder i den vestlige verden, men det er et særsyn i Sierra Leone. Det er

først blevet muligt i takt med udbredelsen af elektriciteten indenfor de seneste tre år, efter

idriftsætningen af vandkraftværket, Bumbuna Hydroelectric Power Station. Kapaciteten for

vandkraftværket er på 50 MW, hvoraf Freetown har et behov på ca. 34 MW33.

Stabil elektricitet, begyndende vestlige levestandarder og sikre biler ligger meget fjernt i for-

hold til den måde, man lever i yderområderne i landet. Her bor indbyggerne hovedsageligt i

hytter af ler med stråtag, men der er også de mere velstående i landsbyerne, som bor i huse af

hjemmelavede betonsten og med zinktag. Fælles for befolkningen i landsbyerne er, at hvis de

skal have strøm, skal det produceres af en mindre husstandsgenerator, som det er de færreste,

der har råd til. Madlavningen foregår i primitive udekøkkener over bål lavet af enten kul eller

brænde.

Når man umiddelbart betragter denne primitive levevis i landsbyerne i forhold til den i byerne,

er det nemt at få en følelse af medlidenhed med landsbyernes beboere. Det synes som om, at

alting handler om overlevelse,

hvor man enten arbejder for at

tjene penge eller arbejder for at

skaffe og lave mad. Men under

denne let dystre og barske reali-

tet, ligger et enormt livsmod, en

stor gæstfrihed og en tilsynela-

dende accept af tingenes til-

stand med et let håb om bedre

tider. De giver ikke udtryk for,

at de er utilfredse med deres

33 Jf. power-technology.com, link 17

Billede 5: Huse i landsbyen Masanga. Mudderbeklædte betonsten, zinktag og udendørs madlavning over bål.


Side 25 af 76

levevilkår og – standard. Enkelte af de indbyggere, vi talte med, fortalte åbent omkring, at de

bare var glade og taknemmelige over, at der kan opretholdes fred i landet efter så voldsom en

borgerkrig, og at det var en af de ting, der holdt modet oppe hos dem. Det ville de hellere fo-

kusere på, end at bruge energi på at ærgre sig over ting, de ikke kunne ændre. Enkelte fra den

yngre del af indbyggerne udtrykte dog ønske om at tage væk fra Masanga og komme til ek-

sempelvis Europa for at finde lykken, men da vi fortalte dem om realiteterne og hvor svært det

ville blive, hvis de valgte at gøre det, var deres iver ikke så stor mere. Bare rejsen ville tage dem

flere år at spare sammen til med de indtægter, der er mulighed for i Masanga-området. Og så

var det rart at opleve, at nogen af dem reflekterede en smule mere over de forhold, de havde

nu, i stedet for at fokusere på en urealistisk drøm om at immigrere.

1.9.1.5 Mentaliteten

Netop det faktum, at Sierra Leonernes levevis er så markant anderledes end den, vi kender fra

Europa, gør at deres mentalitet også er så markant forskellig fra vores. De tænker ofte mere på

overlevelsen fra dag til dag frem for at investere, hvilket kan give udfordringer i samarbejdet.

Her tænkes ikke på investeringer i aktier og obligationer, mere i fremtidssikrende investerin-

ger, men de lokale har ikke så mange økonomiske midler til rådighed, hvorfor de ikke kan inve-

stere. Den yngre generation er begyndt at se fordelene i at investere penge og tid i eksempel-

vis uddannelse, så der er større chancer for at få et arbejde, eller i en motorcykel, så de kan

køre taxakørsel og tjene på det. Men det hører stadig til sjældenhederne, og der er en tendens

til at foretrække den hurtige indtægt frem for noget, der på sigt kan give et mere bæredygtigt

– og muligvis større – afkast. I Masanga har der derfor været nogle situationer, hvor de to

tænkemåder har resulteret i længere diskussioner. Blandt andet var der i landbruget en uenig-

hed mellem de frivillige og de lokale, som omhandlede en udvidelse af farmen. Forslaget fra de

frivillige gik på, at man skulle lade en af hønsene udruge et par æg, så der ville være flere høns

til at lægge flere æg. En af de lokalt ansatte blev bekymret, da det ville medføre, at de ikke

kunne få penge for de æg, som skulle udruges. Han havde svært ved at forstå, at udrugningen

ville skaffe flere høns, og dermed på sigt flere æg at sælge34. Det kan virke banalt, og som et

klichefyldt eksempel baseret på eventyret om guldægget, men det er de realiteter, man mø-

der, hvorfor det er vigtigt i forståelsen af de lokales tankegang. I situationen fra det førnævnte

eksempel blev problemet løst ved, at man brugte de lokales referencerammer for at få dem til

at forstå vigtigheden af investeringslogikken. De havde nemlig nemmere ved at forstå, at de

rent faktisk selv lavede en investering, når de i foråret plantede ris, jordnødder eller casawa,

34 Jf. Kulturforståelse i Masanga, kompendium 1


Side 26 af 76

for at de kunne få mad på bordet det efterfølgende år. Men den forståelse blev kun opnået,

fordi man lyttede til de lokale og prøvede selv at forstå deres tænkemåde.

Under arbejdet som projektrådgivere stødte vi også på en anden udfordring, hvor de lokale

betragtede os som chefen frem for supervisoren, som vi skulle være i henhold til at holde pro-

jektet bæredygtigt. Det ville have gjort mange ting meget nemmere, hvis vi bare accepterede

den holdning og tog chefrollen på os. Kvaliteten på det udførte arbejde ville også være blevet

bedre og arbejdet hurtigere, hvis vi havde overtaget dette, men hvis vi gjorde det, ville det

være nytteløst for bæredygtigheden samt de lokales indlæring og udvikling. Og her tænkes

både på håndværkeren og byggelederen, som lærte af os under hele opholdet. Det generelle

problem for os i den henseende var, at de betragtede os som bedrevidende, og derved chefen,

fordi vi var hvide. Det kan være svært at vurdere årsagen til denne opfattelse, men en af grun-

dene kan være tidligere frivilliges tilgang til arbejdet, hvor de muligvis har lavet for meget af

arbejdet selv, frem for at tage tiden og have tålmodigheden til at rådgive og motivere.

En af situationerne, hvor vi var ude for den ovenstående problemstilling fandt sted, mens vi

deltog i genopbygningen af et hus. Vi havde fået overdraget hovedansvaret for opgaven med

husgenopbygningen, men selvom vi havde ansvaret, var vi meget bevidste om, at vi kun skulle

rådgive og ikke udføre arbejdet. Der var en lokal bygge- og konstruktionsstuderende, AJ, som

var i praktik på Masanga i perioden med udsigt til efterfølgende fastansættelse, og det var

ham, som var den lokale leder af projektet. Og eftersom han havde fået undervisning i det

meste bygningshåndværk, burde han være – og var også – mere erfaren end os. Men da han så

os som værende cheferne grundet vores hudfarve, oplevede vi gentagne gange, at han spurgte

os byggetekniske spørgsmål, som vi ikke kunne svare på med baggrund i andet end sund for-

nuft, hvor han ofte selv havde det korrekte svar, viste det sig, når vi fik talt om det.

På selvsamme husprojekt var også en erfaren tømrer, Big John, som havde været i faget i over

20 år, men som mentalt virkede til at være mærket af krigen. Han spurgte ligeledes os angåen-

de sit arbejde. Ikke kun angående kvaliteten af arbejdet, men også med hensyn til metoder og

løsninger. Der var flere ting i det, som undrede os. Først og fremmest fortalte vi ham, at vi

aldrig havde arbejdet med byggetekniske opgaver, og at han burde gå til sin chef, den ovenfor

nævnte AJ, for at få svar på sine spørgsmål. Dernæst undrede det os, at han efter 20 år i bran-

chen ikke havde større evner til at udføre sit arbejde. Han lavede gentagne fejl og var ikke i

stand til at sætte en vinduesramme korrekt og lige op, selvom vi absolut ikke forventede euro-

pæisk standard. Det skuffede os og gjorde os umiddelbart irriterede, men før vi lod det gå ud


Side 27 af 76

over ham, talte vi om, hvordan vi i stedet kunne forsøge at forstå, hvorfor han ikke var bedre

og bruge den forstående tilgang frem for den direkte konfronterende. Svaret fik vi aldrig direk-

te, men vi lærte meget af episoden med hensyn til, hvad man skal forvente og kan forlange,

når man prøver at forstå, hvad der har påvirket en sådan mand gennem tiden.

Ud over de personer, som vi arbejdede tæt sammen med, oplevede vi også syge og tilskade-

komne personer på hospitalsområdet, som henvendte sig til os for at spørge os, hvad de fejle-

de, eller hvad der skulle gøres ved deres sår. De formodede, at når vi var hvide, var vi læger

eller af anden sundhedsfaglig baggrund. Det betød, at vi gentagne gange ved selvsyn så, hvad

sundhedspersonalet blev udsat for. Ud over at se nogle til tider ubehagelige ting, gav det også

en følelse af afmagt konstant at skulle sende dem ned i en kø af andre mennesker med lignen-

de problemer i patientmodtagelsen.

Det var en af de største udfordringer at vende os til med hensyn til mentaliteten. At blive be-

tragtet som chef og bedrevidende på grund af sin hudfarve sætter tankerne i gang, og ved at

tale med nogle af de hollandske ansatte, som havde været der i længere tid, fandt vi frem til

en af de mulige grunde til holdningen. Det store antal af NGO’er i Sierra Leone er både godt og

skidt, for de lokale har vænnet sig til, at de hvide udfører deres arbejde i stedet for at forsøge

at dygtiggøre dem. På den positive side bliver arbejdet udført hurtigere og med en generelt

bedre kvalitet, da effektiviteten og præcisionen er større. På den negative side giver det næ-

ring til spekulationerne om, hvordan Sierra Leonerne skal klare sig, når NGO’erne engang

trækker sig ud og forventer, at landet selv kan overtage styringen. Det er her, at det har været

en stor hjælp for os at være forberedt mentalt på, at vi ikke skulle ned og udføre praktisk ar-

bejde, men ned og supervisere og dygtiggøre de lokale. Det er en tidskrævende proces, som

kræver stor tålmodighed, men det er den eneste måde, hvorpå landet kan komme videre og

på sigt selvstændigt varetage alle opgaver og problemer i forbindelse med styring, drift og

vedligehold.

1.10 Masangas organisation Organisationen virker til at være opbygget efter linjeprincippet, hvilket opleves ved, at det

endelige ord altid ligger hos speciallæge Peter Bo Jørgensen, som er placeret i toppen af orga-

nisationen. Han er den øverste leder i organisationen og giver ordrer til leddene under ham jf.

organisationsdiagrammet, som er vedhæftet som bilag nr. 2. Disse led tæller blandt andet


Side 28 af 76

foreningerne Masangas Venner35 i Danmark, Masanga i England36 og Masanga i Norge37. For

den danske afdeling er selvsamme speciallæge og stifter også formand for foreningen, og når

han er på hospitalet i Sierra Leone, opererer han også patienterne. Dette giver ham god indsigt

i organisationens mange lag, men også et betragtelig arbejdspres.

Foreningerne giver ordrerne videre til den ansvarlige hospitalsmanager og volontørerne, som

sætter den lokale overordnede, for eksempel lederen af tømrerafdelingen, ind i opgaven, og

beder denne person om at løse opgaven. Kommandovejen og dermed også kommunikations-

vejen er meget lang, ikke mindst når man står i situationen som den ansvarlige volontør. Som

teknisk volontør får man ansvar for alle tekniske sider af hospitalet, uanset om man har erfa-

ring inden for disse områder. Det, at man ikke har en fast teknisk volontør i denne fase af hos-

pitalsprojektet gør, at mange ting går i stå eller overdrages til hospitalsmanageren, som ikke

nødvendigvis har teknisk indsigt. Manageren vil her selv skulle vurdere, om en opgave er kritisk

for hospitalet, og hvis den er, skal han selv tage ansvaret for, at denne opgave bliver fuldført.

Dette kan eksempelvis være generatordriften, hvor der skal måles dieselforbrug for at kontrol-

lere, at der ikke forsvinder unødige mængder af brændstoffet.

Manageren har ikke nogen rådgivere eller anden form for stab, som vedkommende kan rådfø-

re sig med. Dette er en kilde til stor frustration, men samtidig et af de mindste problemer for

managementpersonalet på et hospital med et så stigende antal patienter.

Måden, hvormed afdelingerne i forretningsdelen på hospitalet bliver ledet, er efter den klassi-

ske organisationsteori, og er i udstrakt grad sammenlignelig med Max Webers38 idealmodel og

den bureaukratiske skole39. En afdeling som tømrerværkstedet består af ansatte, som har en

fast rolle i værkstedet. Der hersker et tydeligt hierarki, hvor en ansat er nødt til at få alle hand-

linger bekræftet af en overordnet, før arbejdet kan igangsættes. Hierarkiet er opdelt efter an-

ciennitet, samt hvor gammel man er, og ikke nødvendigvis efter kvalifikationer eller kommuni-

kationsevner. Dette står i stærk kontrast til, hvordan vestlig ledelse fungerer og opfattes, og er

en hårfin balance, specielt når alting er baseret på frivillighed og donationer.

35 Masanga i Danmark, forkortet: AFOM – Associated Friends Of Masanga 36 Masanga i England, forkortet: SLAA – Sierra Leonean Adventists Abroad samt Foreningen Masanga UK 37 Masanga i Norge hedder Capacare 38 Max Weber var tysk samfundsforsker og grundlægger af den bureaukratiske skole 39 Jf. afsnit 1.6.1. ”Klassisk organisation” i bog 3


Side 29 af 76

2 Projekt- og organisationsledelse

2.1 Introduktion Under opholdet i Masanga udførte vi mange forskellige opgaver og projekter. Som de eneste i

området med teknisk baggrund, var vi selvsagt nødt til at varetage opgaverne vedrørende drift

og vedligehold.

Vi var blevet lovet, at der ville være ankommet en container med materialer til forskellige ma-

skinmesterrelevante projekter til Masanga, når vi ankom. Heri ville der blandt andet være to

nye generatorsæt, materialer til at genetablere rindende vand samt en palle med egne materi-

aler, som vi hastepakkede før sommerferien, da vi fik at vide, at containeren skulle afsendes

ultimo maj 2012. Da vi ankom til hospitalet, var denne container imidlertid ikke ankommet

endnu. Derfor startede vi med at udføre forefaldende teknisk arbejde dernede, hvilket også

var meget tiltrængt, da der ikke havde været teknikere dernede siden primo 2012. Det skal i

øvrigt tilføjes, at vi som i en meget dårlig, tragikomisk joke kunne vinke til containeren, da vi

var på vej til lufthavnen for at flyve hjem i begyndelsen af november. Den ankom samme dag,

som vi tog hjem!

Noget af det første, vi begav os i kast med, var at få hospitalets biler i (drifts)sikker stand efter

måneder uden vedligehold og tanke på sikkerhed. Det betød, at det var nødvendigt at lave

komplet service af både motorer, affjedring og undervogne i tæt samarbejde med hospitalets

junglemekaniker40. Al vedligehold på bilerne var nødt til at blive foretaget med mindst mulige

udgifter, da pengestrømmen til hospitalet var meget begrænset, og derfor blev køretøjerne

ikke prioriteret i forhold til driften af hospitalet. Hvorvidt dette er ledelsesmæssigt forsvarligt,

kommer vi ind på senere i dette afsnit. Men det betød, at vi blandt andet var nødsaget til at

benytte den ene af to Land Rover Defendere som reservedelsbil til den anden. Derudover var

vi også nødt til at afmontere et hjul på en Ford Ranger pickup for at forhindre den i at blive

benyttet, idet dækkene var slidt ned til armeringen, og der ikke kom de fornødne ressourcer

fra Danmark til at skifte dem. I nærværende projekt vil vi ikke gå mere i detaljer med situatio-

nen angående køretøjerne, men blot nævne, at vi sammen med hospitalsledelsen i Sierra Leo-

ne udarbejdede en omfattende skrivelse på engelsk til bestyrelsen i Danmark, hvor vi beskrev

den daværende situation med bilerne, fortalte hvilket køretøjsbehov hospitalet havde (og sta-

40 En junglemekaniker er en person, som gennem praktisk erfaring har fundet ud af, hvordan man servicerer og

reparerer køretøjer. Muligvis har personen fået sporadisk undervisning.


Side 30 af 76

dig har), samt hvad der ville være ønskværdigt at arbejde hen mod på længere sigt. Denne

skrivelse er vedlagt som bilag nr. 3.

Mens vi ventede på containeren, påbegyndte vi forberedelserne til at genetablere det rinden-

de vand, så vi ville være klar til dens ankomst. Dette indebar projektplanlægning, personalele-

delse og gravearbejde. Da vi havde forberedt alt, hvad vi kunne i den henseende, fik vi over-

draget ansvaret for genopbygningen af huse, som grundet krigen var blevet ødelagt, men som

nu skulle gøres klar til personaleboliger. Her skulle vi agere supervisorer for de lokale arbejds-

ledere og håndværkere samt have overblikket over den samlede proces og fremgang.

Da vi i alle de ovennævnte opgaver og projekter har arbejdet efter samme tankegang og ledel-

sestilgang, begrænser vi det følgende afsnit til at omfatte vandprojektet samt en diskussion af

Masangas organisation både i Sierra Leone og i Danmark.

2.2 Præsentation af fælles ledelsesteorier Fælles for alle de opgaver, vi har været med til at udføre er, at når vi har haft med personale-

ledelse at gøre, har vi arbejdet efter de samme ledelsesfilosofier og -teorier. Dette er et be-

vidst valg, da ideen med bachelorpraktikken blandt andet har været at undersøge, hvorvidt

teorierne finder anvendelse i u-lande. På den baggrund har vi arbejdet ud fra hypotesen om, at

medarbejderne bliver mere motiverede og arbejder bedre, når de får indflydelse og bliver in-

volverede. Dette følger blandt andet i tråd med teorien om ”den administrative skole” og

McGregors ledelsesteorier. Ydermere har det været nødvendigt at arbejde med porteføljele-

delse, eftersom vi havde flere projekter i gang på samme tid. Teorierne vil blive behandlet

specifikt i afsnittet om vandprojektet, hvor der bliver fremhævet eksempler på den praktiske

anvendelse samt diskuteret, hvorvidt den nævnte hypotese passer ind i så fremmed en kultur.

2.3 Vandprojektet (EBH) I Masanga har det længe været en udfordring at skaffe rindende vand, siden rørføringen blev

ødelagt under krigen. Behovet for det rindende vand er stort både på hospitalsområdet og på

beboelsesområdet, da dette kan være med til at sikre en bedre levevis og hygiejne med rent

drikkevand og hyppigere håndvask. Ifølge de frivillige ernæring- og sundhedsstuderende, som

var på Masanga samtidigt med os, kan blandt andet kolera og heraf følgende dødsfald på den

måde mindskes betydeligt.

Vandtårnet samt dele af rørføringen var dog stadig virksomt, hvilket fik organisationen til at

ansøge om donationer til genopbygningen af vandforsyningen. Formålet med dette var, at der


Side 31 af 76

som førsteprioritet skulle være rindende vand på hospitalsområdet til både operationsstuer,

laboratorier og de andre afdelinger. Dernæst skulle der sikres rindende vand til medarbejder-

boliger samt hostelet for frivillige. Forskellige donorer fandt dette som værende et godt pro-

jekt at støtte, hvilket gav donationer i den rigtige størrelse til, at det kunne fuldføres. I starten

af året var vores Masanga-vejleder, Morten Risom, derfor nede på hospitalet for at få overblik

over vandprojektet og påbegynde opbygningen af samme. Et af formålene var også at installe-

re en soldrevet pumpe, som skulle forsyne vandtårnet med vand fra en nærliggende brønd.

Derfor var der allerede styr på forsyningen til vandtårnet, så dette kunne fyldes. Fra vandtår-

net gik rørene gennem beboelsesområdet mod hospitalsområdet, som det kan ses på over-

sigtskortet, som er vedlagt som bilag nr. 4. Disse rør havde Morten fået gravet fri for at danne

et overblik over, hvad der kunne skaffes i Sierra Leone, og hvad der skulle sendes med en con-

tainer fra Danmark. Dette blev gjort, og der blev bestilt en lang række materialer til genetable-

ring af vandforsyningen.

Det var derfor med forventningerne om, at vi kunne fortsætte dette arbejde, når vi ankom, at

vi havde planlagt vores praktik. Vores mål var naturligvis, at vi kunne sørge for, at der var rin-

dende vand på det meste af området, når vi tog hjem, hvilket ville være realistisk, hvis vi havde

materialerne. Denne forventning stemte overens med, hvad foreningen Masanga ville have os

til. Som bekendt nåede vi aldrig at modtage containeren, hvilket ændrede billedet en del, her-

under planlægningen og udførelsen af arbejdet.

2.3.1 Planlægning

Vi startede med at opdele projektet i faser, hvilket gav et godt overblik over, hvad der skulle

laves, og i hvilken rækkefølge, det skulle udføres. En anden grund var, at det ville gøre det me-

re overskueligt for både os selv og kommende frivillige at få fuldført hele faser, før man rejste

hjem. Der har været nok frivillige af sted, som ikke har fået fuldført, hvad de havde sat sig for,

hvilket også blev påpeget fra organisationens side, inden vi tog af sted – at det var vigtigt at

færdiggøre sit projekt, at være afslutter.

Da vi havde overblikket over de grundlæggende projektrammer, begyndte vi at fokusere på

personalebehovet. I den forbindelse talte vi med de hospitalsansatte om, hvem fra landsbyen,

de ville anbefale. Vi fik på den måde kontakt med tre yngre mænd, som havde noget tid til

rådighed, før de skulle fortsætte med at studere. Af princip ville vi gerne støtte dem, som af

eget initiativ var begyndt at studere og på den måde have muligheden for at få landets udvik-


Side 32 af 76

ling i gang, og den eneste måde, vi havde mulighed for at gøre dette, var ved at give dem ar-

bejde. Derfor ansatte vi dem. Da vi havde styr på det første personaleteam, kunne vi begynde

detailplanlægningen af vandprojektet. Planlægningen foregik på engelsk, så overdragelsen var

nemmere.

Planlægningen er udarbejdet i henhold til den indlærte teori om projektplanen41, hvor der

lægges vægt på netop at opdele projekterne mest muligt for at gøre detaljegraden, og derved

styringen og præcisionen, bedst mulig. I vores tilfælde startede vi, som førnævnt, med at ind-

dele projektet i faser. Det blev til fire faser: Fase 1 var at etablere rindende vand fra vandtårnet

og ned til en bro, herunder også rindende vand ud til de på vejen liggende huse. Fase 2 var at

etablere rindende vand gennem hovedledningen på hospitalsområdet fra broen og til porten

mod landsbyen. Fase 3 var at sikre vandforsyningen til operationsstuerne. Og fase 4 var at få

vandet fra hovedforsyningsledningen frem til laboratorierne.

Alle faserne delte vi op i leverancer, hvor der for hver enkelt var en milepæl. Leverancerne blev

delt op i indsatsområder, som skulle fuldføres, før leverancens milepæl var nået. Indsatsområ-

derne blev nedbrudt i et antal passende aktiviteter, så det var muligt at allokere de nødvendi-

ge ressourcer til hver enkelt aktivitet og estimere tidsforbruget, som vi fastlagde i samarbejde

med vores personale. De havde erfaringen med at arbejde under de lokale forhold og med de

forhåndenværende værktøjer, hvorfor de også bedre kunne hjælpe os med tidsestimaterne, så

de blev så korrekte som muligt.

Planlægningen udførte vi i praksis i planlægningsprogrammet, Microsoft Project. Når det er

indskrevet, kan man på overskuelig vis danne sig et overblik over, hvad der skal laves hvornår,

og hvor lang tid det må tage.

I programmet har man muligheden for at se på aktiviteterne i et gantt-diagram, hvor man på

vandret søjlebasis kan se, hvordan aktiviteterne skal udføres i sammenhæng med hinanden. På

den måde er det simpelt at se, hvilke aktiviteter, der skal udføres på samme tid. Nedenfor ses

et udsnit af diagrammet:

41 Jf. kapitel 5, Projektplanen, i bogen ”Power i projekter og portefølje”, bog 4


Side 33 af 76

Figur 2: Eksempel på gantt-diagram med første fase af vandprojektet. Aktiviteterne er skrevet i venstre del af figuren, hvorefter tidsforbruget er defineret med start- og slutdato. Ressourcer bliver skrevet ud for de enkelte søjler, når disse er defineret andetsteds i programmet. De blå søjler er aktiviteter, som stadig ikke er fuldført, hvorimod de blå søjler, som er udfyldt med sort, er fuldførte aktiviteter. Der hvor to søjler kører sideløbende, foregår samtidige aktiviteter.

Det fuldstændige gantt-diagram er vedlagt som bilag nr. 5 samt vedlagt som .pdf-fil på CD, da

formatet er for stort til at kunne vedlægges i tilstrækkelig kvalitet. Desuden kan man allokere

ressourcer – både personale og materialer – til de enkelte aktiviteter, som kommer til at stå ud

for hver enkelt søjle. Det kan defineres, hvilke udgifter der tilgår hver enkelt ressource, så man

kan danne sig et budgetmæssigt overblik. Dog prioriterede vi ikke dette i vandprojektet grun-

det dets forholdsvis begrænsede omfang og kompleksitet.

Generelt kan det siges, at vandprojektet er opbygget som et meget simpelt projekt, hvor akti-

viteterne er udført i kronologisk rækkefølge og følger hinanden. I få tilfælde har vi haft over-

lappende opgaver, hvor vi har lavet opdeling og stået i spidsen for hver vores aktivitet, ellers

har vi samarbejdet om alle de andre ting.

En anden måde at se på planlægningen er med et netværksdiagram, som der ses et udsnit af

nedenfor:


Side 34 af 76

Figur 3: Et udsnit af et netværksdiagram for vandprojektet. I netværksdiagrammet kan man hurtigt få overblik over afhængighederne i projektet. Når en aktivitet er afhængig af en anden i projektet, markeres det med pile. Aktiviteten ved pilespidsen kan ikke startes, før aktiviteten ved pilens begyndelse er fuldført. De aktiviteter, som er komplet fuldført er markeret med et kryds, hvorimod dem, som er under udførelse er markeret med en diago-nalstreg.

Netværksdiagrammet er vedlagt som bilag nr. 6 samt ligeledes vedlagt som .pdf-fil på CD, da

formatet er for stort til at kunne vedlægges i tilstrækkelig kvalitet. Ressourcemæssigt har der

været en ret naturlig opdeling af vores personale. De første tre, vi samarbejdede med, var

ansat af hospitalet som ”groundsmen42”. Dem havde vi ingen udgifter til, og vi havde dem til

rådighed i to dage, hvor de beskar og fjernede beplantning i det tilgroede område langs ho-

vedvandforsyningsledningen fra vandtårnet til broen. De første tre, vi ansatte, blev team 1,

som blev vores gennemgående samarbejdspartnere, indtil de atter skulle starte på studierne,

som beskrevet ovenfor. For at få færdiggjort gravearbejdet så hurtigt som muligt, ansatte vi

yderligere tre lidt yngre mænd. Dem har vi i planlægningen defineret som team 2. Team 3 be-

stod af rapportens to forfattere. Vi varetog de mere kontrollerende opgaver såsom at tjekke

tilstanden på vandrørene, kontrollere ventilerne for både stand og funktion, samt at sørge for

opfyldning af vandtårnet for at have vand til at udføre den bedst mulige tryktest, forholdene

taget i betragtning. Udover de kontrollerende opgaver, deltog vi naturligvis også i gravearbej-

det og rydningen af beplantning.

42 Groundsmen: Personale, som har til opgave at holde hospitalsområdet pænt rent vegetationsmæssigt


Side 35 af 76

I slutningen af oktober skulle vores ansatte

genoptage skolegangen, hvorefter de derfor

ikke indgik som en del af planlægningen. Vi an-

satte ikke erstattende personale, idet vi havde

fået informationer om, at vi formentlig ikke ville

nå at modtage containeren med materialer,

inden vi skulle hjem. Derfor er der ikke taget

ansatte fra team 1 eller team 2 med i planlæg-

ningen af de sidste tre faser.

Aflønningen foregik efter det, de kaldte kon-

traktarbejde. Det betød, at vi fortalte dem, hvil-

ket stykke arbejde, vi gerne ville have udført,

hvorefter vi forhandlede en pris på plads. Prisen

fastsatte vi ud fra, hvor fysisk hårdt arbejdet

var, og hvor lang tid vi sammen med de ansatte

vurderede, at arbejdet ville tage. Hvis arbejdet blev færdiggjort lidt hurtigere end aftalt, fik de

ansatte naturligvis stadig den aftalte betaling, idet den var aftalt med gensidig respekt og tillid

fra begge parter. Almindeligvis aflønnes ansatte til dette arbejde på dagsbasis, så de får et

bestemt beløb for en hel dags arbejde. Ved aflønning på denne måde, arbejdes der ikke nær så

hurtigt, som hvis der benyttes kontraktmodellen. Det oplevede vi med vores team 2, hvor vi

var nødt til at bruge en del tid på at observere samt at hjælpe til med arbejdet. Da de blev an-

sat på kontraktmodellen, gik arbejdet noget hurtigere. Med team 1 var det ikke nødvendigt i

samme grad, da de i løbet af de første dage på dagløn havde arbejdet godt og hurtigt. Det var

dem, der fortalte os om kontraktmodellen. Derfor fik de denne mulighed, da de havde bevist

deres værd. Og vi fik hurtigt valuta for pengene, idet arbejdet skred hurtigere frem end ventet,

og der var positivitet fra begge sider. Derfor tøvede vi ikke, da team 2 ville arbejde på samme

måde. Et eksempel på en sådan kontrakt er vedlagt som bilag nr. 7.

Dog havde vi en ledelsesmæssig udfordring med team 2 i forbindelse med kontraktmodellen.

Vi gav dem en kontrakt på en gravestrækning fra hovedvandforsyningsledningen til en tappe-

hane bag et hus. De sagde, at arbejdet ville tage tre hårde arbejdsdage, da der var mange træ-

Billede 6: Team 1 i gang med gravearbejdet


Side 36 af 76

rødder, hvorfor vi tilbød dem løn for tre dages arbejde (80.000 leoner43 total). Efter fem timers

arbejde den første dag (!!!), var arbejdet færdigt, hvorfor vi måtte fortælle dem, at det ikke

kunne lade sig gøre at få den betaling for så fejlbedømt arbejde. Naturligvis var det os, som

havde hårene i postkassen, idet vi var gået med til det, men vi syntes, at det var at snyde os at

sige, at det ville vare tre dage for så at færdiggøre det på fem timer. De sagde, at det skyldtes,

at de arbejdede hurtigere, når de fik en kontrakt, og at vi havde sagt, at de ville få pengene,

når arbejdet var færdigt. Vi havde lang tids snak frem og tilbage og med diverse argumenter

fra vores side om, at de var nødt til at tænke på, hvordan vi så det, og at vi havde stolet på

deres estimat, samt at de skulle være sikre på, at hvis det var holdningen, at de kunne snyde os

på den måde, ville vi absolut ikke bruge dem mere. De blev ikke påvirket i højere grad, hvorfor

vi var nødt til at slå en handel af, hvor de gravede videre til den næste tappehane, hvilket var

en strækning mere end dobbelt så lang som den tidligere. Vi aftalte, at de fik 120.000 leoner i

alt for alt arbejdet, som endte med at tage to og en halv dag. De havde gjort en rigtig god han-

del, og vi lærte en masse af episoden.

2.3.2 Anvendt teori

Projektledelse handler om mange forskellige ting og praksisser, hvori der indgår både planlæg-

ning og personaleledelse. Derfor benytter man også en del forskellige teorier og principper.

Det er dog vigtigt ikke udelukkende at anvende de fastlagte teorier enkeltvis. Vores erfaring

har vist, at det i stedet bør gøres, så man ser dem som en del af en samlet vidensmængde,

hvor man plukker forskellige teorier og praksisser, og sammensætter dem til en personlig le-

delsesstil. Det er nødvendigt at prøve sig frem, og som det ovenfor kan læses, så kan man ek-

sempelvis som den flinke (læs: i begyndelsen let naive) leder opleve bagslag, idet nogle ansatte

misbruger den tillid, du viser dem. Så tilretter man sig lidt til forholdene, hvilket betyder en

fastere struktur på ledelsen og mere skelen til teorierne. Nedenfor er en sammenfatning af,

hvilke teorier vi hovedsageligt benyttede under opholdet, og hvordan vi ser dem i forhold til

det arbejde, vi udførte i Sierra Leone.

2.3.2.1 Ledelsesprincipper

I forbindelse med vores generelle ledelsestilgang, har vi skelet til enkelte af de tilegnede le-

delsprincipper, hvor Mayos teori om den humanistiske skole44 ofte blev anvendt i sammenhold

med Fayols grundregler for god ledelse45. Disse beskriver, hvordan gruppen og det sociale

43 Leoner er møntfoden i Sierra Leone, og under vores ophold regnede vi med, at 1 DKR = 1.500 leoner 44 Som nævnt i afsnit 1.6.2.1 ”Den humanistiske skole” i bog 3 45 Som nævnt i afsnit 1.6.1.3 ”Den administrative skole” i bog 3


Side 37 af 76

aspekt i arbejdet er mindst lige så vigtigt for effektiv udførelse af arbejdet, som opgaverne i sig

selv. Desuden handler disse teorier også om, at medarbejderne skal behandles med velvilje og

forståelse, lønnen skal være retfærdig med mulige bonusser, og de skal opmuntres til at tage

initiativ og komme med ændringsforslag.

2.3.2.2 Motivationsteorier

Netop det med at opfordre medarbejderne til at tage initiativ og give dem ansvar er en vigtig

del af ledelsen i Danmark, hvis medarbejderne skal føle ejerskab i arbejdet og være motivere-

de for samme. På den måde har man gode muligheder for at få det bedste ud af medarbejder-

ne, hvor de føler, at deres arbejde gør en positiv forskel for virksomhedens eller organisatio-

nens succes.

Det er noget andet i Sierra Leone, hvor behovene ses på en anden måde. På Masanga forsøgte

vi at arbejde efter enkelte motivationsteorier, hvor McGregors teorier samt Herzbergs to-

faktor teori46 blev benyttet. Begge teorier bygger kort sagt på værdier om, at individet er i cen-

trum og har behov for anerkendelse, involvering, gode kolleger og ansvar. Hvis dette er taget

med i betragtningen, siger teorierne, at medarbejderne arbejder bedre og er mere dedikerede,

hvilket vil sige, at man ikke behøver ligeså meget kontrollerende ledelse.

Derudover deltog vi også selv i det fysiske arbejde. Dels fordi det falder os begge naturligt at

være den aktivt deltagende leder, men også til dels for på en diskret måde at opretholde et

fornuftigt arbejdstempo samt en kvalitet, som er rigtig første gang.

2.3.3 Diskussion og delkonklusion

Projektledelsesmæssigt har vi lært utrolig meget af at være i en situation, hvor vi var nødt til at

agere projektledere i flere henseender og med flere projekter i vores program. I undervisnin-

gen er vi blevet præsenteret for mange forskellige teorier og metoder, som virker i et udviklet

land. Muligheden for, at disse teorier ikke skulle virke i et udviklingsland som Sierra Leone,

havde vi ikke forventet. Dog giver det mere mening, hvis man graver et skridt ind bag teorierne

og undersøger, hvordan disse er fremkommet, for i de fleste tilfælde bygger de på empiri fra

virksomheder eller organisationer i Europa eller USA. Her er deltagernes værdier og behov

præget af den verden, de omgiver sig med, hvilket naturligvis er radikalt anderledes, end den

verden, vi har benyttet teorierne i.

46 Begge teorier er beskrevet i afsnit 6.2.1 ”indholdsteorier” i bog 3


Side 38 af 76

For eksempel, når vi planlagde aktiviteterne, var der flere faktorer, vi ikke havde medregnet.

For det første havde vi som nævnt regnet med, at vi havde containeren og materialerne til

vores rådighed fra starten af vores ophold. For det andet var vi ikke klar over, hvilke forhold, vi

kom ned til, hvorfor vi blandt andet kom til at mangle værktøj. For det tredje var klimaet en

udfordring, idet man ikke kan nå lige så meget på en dag, som man kan i Nordeuropa47. For det

fjerde havde vi med en helt fremmed kultur at gøre, som vi først skulle lære at kende og tackle,

før vi i realiteten kunne lave den specifikke planlægning.

Alle disse faktorer spiller ind, når man ser hvor meget, vi i praksis fik fuldført. Vi nåede kun at

blive færdig med de indledende manøvrer til vandprojektet, så vi var klar til at modtage con-

taineren og materialerne. Vi nåede også kun at overveje løsningsforslag til, hvordan vi ville få

de tunge generatorer ud fra containeren og derefter tilslutte dem, når den ankom.

Derimod nåede vi at skabe en form for ejerskab i vandprojektet blandt vores ansatte, som

gjorde, at de kom til os med kritiske spørgsmål og delvist brugbare løsningsforslag. Det var

dem meget uvant, at det var værdsat og accepteret, at de stillede spørgsmål til deres supervi-

sere. Det var dem også meget uvant, at de blev hørt i deres forslag, og at vi seriøst overvejede

at bruge dem. Man kunne også mærke, at de følte sig værdsat og derfor arbejdede mere effek-

tivt, når vi arbejdede sammen med dem. De var nemlig vant til, at deres chef eller vejleder ikke

i praksis deltog i arbejdet, som det også kan læses nedenfor i organisationsafsnittet. Disse læ-

ringsprocesser oplevede vi hovedsageligt med team 1.

Med team 2 havde vi som nævnt en episode, som vi ledelses- og kulturmæssigt lærte meget

af. For det første skulle vi være meget mere påpasselige med at stole blankt på medarbejder-

nes estimater, og i så fald skulle vi også lade være med at tilbyde så meget i løn til dem, hvis vi

var i tvivl. Så hellere forlænge ”kontrakten”, så de fik mere udbetalt, hvis den reelle arbejdstid

overskred det anslåede. Vi benyttede i øvrigt ikke dette team mere efter denne hændelse.

Delvist fordi vi ikke havde lyst til det, og delvist fordi vi ikke havde modtaget pengene fra

vandprojektet, som skulle være sendt fra DK.

Når man betragter udførslen af arbejdet og planlægningen, kan det synes mærkværdigt, at vi

ikke delte arbejdet mere op mellem os og ledede hvert vores team gennem flere sideløbende

faser. Men dels var der ikke behov for at gøre det hurtigere, end vi gjorde, grundet det faktum,

47 Når det regner kraftigt, arbejder man ikke. Ej heller når det er alt for varmt. Begge dele forståeligt, når man lærer

kulturen og forholdene at kende, men i starten et stort irritationsmoment


Side 39 af 76

at vi ville nå at færdiggøre en hel fase, hvis vi nåede at modtage containeren. Og dels at vi først

sent i processen modtog de penge, der skulle bruges som betaling til medarbejderne og af

materialerne. Det gjorde faktisk, at vi så os nødsaget til at standse arbejdet for en stund, ind til

pengene var ankommet, og vi ikke længere behøvede at stille egne penge til rådighed.

Kulturen spillede ind som en stor faktor, som vi selvfølgelig var nødt til at acceptere og lære at

forstå. Men ledelsesmæssigt gav det visse udfordringer. Vi oplevede blandt andet, at et fami-

liebånd er stærkere end et løfte til en arbejdsgiver. Vi oplevede også, at kommunikation opfat-

tes på en anden måde, end vi er vant til. Dette fandt vi ud af gentagne gange. En enkelt gang

kom team 1 tre timer for sent, fordi der havde været et møde i landsbyen, som de ikke havde

tænkt på at informere os om. En anden gang kom de slet ikke, fordi de skulle flytte nogle både

for en af deres onkler. Efterfølgende fortalte vi dem, at vi selvfølgelig havde givet dem fri til

det, hvis de blot havde fortalt os om det. Andre gange fandt vi team 2 siddende uden at arbej-

de, og når vi spurgte dem, hvad der var galt, var svaret, at de skulle spørge os om noget. Så i

stedet for aktivt at lede efter os, ventede de på, at vi kom forbi.

Betragter man de anvendte ledelsesteorier og hvordan de virker i et udviklingsland, kan man

stille det rimelig klart op. Hvor McGregors y-teori passer godt til den måde, hvorpå vi i de fleste

industrialiserede lande ville lede og drive en virksomhed, er hans x-teori mere i overensstem-

melse med de forhold, vi mødte i Masanga. Her er det nødvendigt med megen overvågning og

kontrol, og de fleste medarbejdere er der udelukkende for at lave den mindst mulige indsats

for deres løn. Det med at føle sig værdsat, søge selvstændigt ansvar og have ambitioner fylder

ikke lige så meget, som behovet for trygheden ved ikke at tage egenhændige beslutninger.

Det viser os på empirisk vis, at dele af teorierne kan bruges, men at der er stor forskel på den

måde, man skal tage dem i anvendelse. Man er nødt til at tage sig tid til først at sætte sig

grundigt ind i de ansattes kultur og behov, da det er så forskelligt fra vores eget, og derefter

kan man så overveje, hvordan man skal gribe det an. Det nytter ikke at blive negativt indstillet

og synes, at de ansatte er nogle underudviklede fortidsmennesker. I en så fremmed del af ver-

den, er man nødt til at acceptere sin status som gæst og indordne sig under de præmisser, som

de lokale arbejder på. Og det er her, at det er befriende at se, at det til tider godt kan lade sig

gøre at frembringe den følelse af ejerskab i arbejdet, som er så vigtig for, at et land som Sierra

Leone kan komme på rette spor igen. Folk skal føle, at de betyder noget, før de tør tage egen-

hændigt ansvar og initiativ.


Side 40 af 76

2.4 Masangas organisationsledelse (RSL)

2.4.1 Organisationledelsen i junglen

På hospitalet er afdelingerne delt op hierarkisk. Den hierarkiske opdeling blev en del af organi-

sationsstrukturen i Danmark i starten af det 20. århundrede, da arbejdspladserne havde brug

for mere kontrol og bedre planlægning. I dag kaldes denne organisationsopfattelse en klassisk

organisation og er inddelt i tre skoler48, den allerede nævnte bureaukratiske skole, den admini-

strative skole samt den videnskabelige virksomhedsledelse. På hospitalet i Masanga er det

udpræget den bureaukratiske skole, som kommer til udtryk, og derfor vil der i det følgende

omkring Masanga hospitalet blive beskrevet og perspektiveret til denne skole.

Rammerne på hospitalet og dets forretninger er fast opdelt, og det specialiserede personalet

har få gentagne arbejdsopgaver i deres rutineprægede hverdag. Hver afdeling har en overord-

net, som har ansvaret for dens ansatte og det resultat, som de leverer. Samtidig har disse

overordnede i afdelingerne en overordnet, som de skal stille

tilfreds på det næste organisatoriske lag, og sådan fortsætter

det helt til toppen af hospitalsledelsen.

2.4.1.1 Managementgruppen

Ledelsen på hospitalet i Sierra Leone består af en manage-

mentgruppe. I denne gruppe er der ledere fra afdelingerne,

som sammen med volontører og europæiske ansatte styrer

hospitalet og foretager de nødvendige beslutninger, som er

mulige. Det vil sige, at europæerne har den egentlige ledelse

og inddrager de lokale for at få det til at fungere.

2.4.1.2 Teknisk afdeling

Fra den tekniske side af organisationen er der en repræsentant i managementgruppen fra hver

afdeling, som typisk er den ældste fra henholdsvis generatorhuset, garagen og tømrerværk-

stedet. Tømrerværkstedet er ikke en del af forretningsafdelingen, da denne afdeling skal sørge

for vedligeholdsopgaverne på hospitalet og stå til rådighed for de donationsfinansierede gen-

etableringsprojekter. I generatorhuset er den ansvarlige tekniker på el, vvs og facilitetsområ-

derne en del af managementgruppen og deltager desuden i vagtskiftet i generatorhuset. Der

er altid en vagt på tilkald udenfor generatorens normale driftstid i tilfælde af akutte operatio-

ner. Garagen har ikke nogen repræsentant i managementgruppen og har heller ikke nogen

48 Jf. afsnit 1.6.1 om klassisk organisation, bog 3

Figur 4: Viser management gruppen som øverste indstans på hospitalet med bestyrelserne ovenover og afdelingerne under.


Side 41 af 76

egentlig leder. Afdelingen består af chauffører, hvoraf en enkelt har mekanikerbaggrund og

derved ansvaret for nøglen til garagen. Han anses for at være leder af garagen, men har ikke

noget ansvar for driften. Hver af chaufførerne har et ansvar overfor deres egen bil. Grunden

hertil er, at de på denne måde får et tilhørsforhold til bilerne og hospitalet. Af samme grund

må volontørerne ikke kører bilerne selv.

2.4.1.3 Sundhedsafdelingen

På samme organisatoriske niveau er også den sundhedsfaglige af-

deling, som består af europæiske læger, der er ansatte på hospita-

let for en flerårig periode og derfor selvskrevne til management-

gruppen for at have en fast stab i længere tid af gangen. I samme

afdeling er der sygeplejersker og CHOer49. I organisationslaget un-

der denne sundhedsafdeling er også de ufaglærte ansatte, såsom

rengøringen, køkkenet og affaldsafbrændingen.

2.4.1.4 Forretningsafdelingen

I samme organisatoriske lag som sundhedspersonalet og det tekni-

ske personale er også forretningsafdelingen, som består af en for-

rentningsansvarlig, der indgår i managementgruppen. Grundet

antallet af forretninger på hospitalet, er der én ansvarlig for dem

alle, som i samarbejde med en volontør kan træffe de vigtige be-

slutninger. Forretningsafdelingen består af et cykelværksted, en

skrædder, en minishop, en kantine, en sæbeproduktion og et landbrug, se figur 7 nedenfor. I

49 CHO: Community Health Officer. En uddannelse meget lig social- og sundhedshjælperuddannelsen i Danmark

Figur 5: Viser hospitals opdelingen under managementgruppen

Figur 6: Viser inddelingen af en forretning med en over-ordnet, dennes faglærte og til sidst de ufaglærte.


Side 42 af 76

alle disse forretninger er en overordnet, som typisk er den med mest erfaring og højeste status

i samfundet. Derudover består forretningerne af de faglærte ansatte og nederst i hierarkiet er

de ufaglærte, se figur 6 ovenfor. Lønmodtagerne er, som den bureaukratiske skole beskriver,

ansat på livstid, og de har tilmed en aftrædelsesordning som ligger tæt op af den, som man

kender fra vestlige organisationer. Lønnen udbetales en gang om måneden, og hospitalet sør-

ger for at betale skat og pension ind til medarbejderne.

2.4.1.5 Volontørerne

Volontørerne i Masanga fungerer som rådgivere og yder støtte til de forskellige afdelinger.

Volontørerne er involverede på alle niveauer i hospitalsorganisationen og nogle arbejder in-

denfor flere afdelinger på samme tid. Der er forskellige volontører i Masanga året rundt og det

varierer derfor, hvor der bliver sat mest arbejdskraft ind, på grund af de enkeltes baggrund og

interesseområde. Den tekniske side af hospitalet har ikke nogen fast tilslutning af volontører,

og derfor må managementgruppen sammen med lægerne foretage de tekniske beslutninger,

som de mener er vigtigst for hospitalet i den givne situation.

2.4.1.6 Hierarki og volontører

Hierarkiet er til tider svært for en volontør at opretholde, da man ifølge vores logik hellere ser

en mere flad organisationsstruktur, som eksempelvis en matrixorganisation50. Her kan man

afhængigt af projektet gå på tværs i organisationen relativt hurtigt og er derfor fri for lang-

sommelige kommunikations veje. Lederen i et bureaukratisk hierarki kan let fralægge sig an-

svaret for en opgave, hvis volontøren bryder strukturen grundet enten travlhed eller tidspres.

Det er vigtigt, at lederen bliver involveret i alle beslutninger, som volontøren må træffe, og det

er vigtigt at stille åbne spørgsmål, således at ansvaret fortrinsvis kan forblive hos den lokale

leder, frem for at forsvinde med volontøren, når denne tager hjem. Dette skal opretholdes for

at bevare bæredygtigheden af projektet.

Derfor er det vigtigt at have faste gældende regler og procedurer på alle lag i organisationen,

således at arbejdet bliver udført i den rette kvalitet og holdbarhed. Vel vidende at organisati-

onsmodellen er af ældre dato, set fra et dansk synspunkt, så er det det rette for Sierra Leone

på nuværende tidspunkt i deres udvikling. Det er nødvendigt for dem at blive ledet igennem

arbejdet ind til befolkningen til sidst bliver selvstændige nok til ledelsesmæssigt at kunne klare

sig selv.

50 Jf. afsnit 3.5.2 om Matrixorganisation i bog 3


Side 43 af 76

2.4.1.7 Respekt og kommunikation

De lokale faggruppers hierarki er opdelt således, at jo ældre man er og jo længere tid, man har

været i et fag, jo mere egnet er man til være leder. Derfor kan det være nødvendigt for bære-

dygtigheden af projektet at vælge en yngre håndværker med bedre kommunikationsegenska-

ber til at lede og supervisere eksempelvis et byggeprojekt. Der er håndværkere, som har stor

respekt blandt de resterende medarbejdere, men som ikke taler andet end temne eller krio.

Derfor kan der opstå situationer, hvor volontørerne af praktiske grunde har udpeget en yngre

til at lede de ældre ansatte. Disse ældre ansatte vil til tider ikke lytte til lederen og har ikke

respekt for denne person, hvilket kommer til udtryk i, at de griner og på den måde umyndiggør

ham. Processen for, at den yngre skal kunne lede en faggruppe er lang, men nødvendig set

med vestlige kvalitetsorienterede øjne.

2.4.1.8 A.J

Derfor udpegede vi førnævnte A.J., til lokal arbejdsleder for et byggeprojekt. A.J. er født og

opvokset i landsbyen og var nu i gang med sin uddannelse indenfor byggeri. Han havde arbej-

det for hospitalet og gennem dette var han kommet i gang med sin uddannelse. Uddannelsen

blev sponsoreret igennem Masangas sponsorprogram, som støtter de lokale i deres uddannel-

se.

I det han gjorde et godt stykke arbejde og selv kunne forudsige hvilke materialer, der skulle

bruges til hans arbejde, var det nærliggende at udpege ham som supervisor og byggeleder, når

vi ikke var til stede. Vi underviste ham i, hvordan han skulle bære sig ad med at planlægge ar-

bejdet og gav ham ansvaret for projektet. Vi rådgav ham ved at trække ham til side, så de an-

dre håndværkere ikke kunne høre samtalen, for på den måde at udvikle hans autoritet ved, at

Figur 7: Volontørernes placering i hierarkiet


Side 44 af 76

han var den, der gav de ansatte instruktionerne. Her involverede vi ham i beslutningsproces-

sen, hvor vi kom op med forskellige løsningsforslag, som han kunne vælge ud fra og komme

med eventuelle ændringsforslag til.

I starten af processen måtte A.J. også udføre alment arbejde, da han ikke havde status blandt

de ansatte på byggeriprojektet. Derfor opstod der situationer, hvor han selv måtte hente ek-

sempelvis cement og sten i stedet for, at den ufaglærte, Abu, gjorde det, på trods af, at det var

hans opgave. Abu ville ikke hente materialerne, da han ikke ville tage imod ordrer fra A.J. Den-

ne situation og disposition lærte vi meget af. Det havde været muligt at undgå situationen, hvis

der naturligt var en fladere struktur på hospitalet. Det er der imidlertid ikke, hvilket vi burde

have haft forståelse for. For de lokale falder det, som tidligere nævnt, naturligt, at lederen er

den med mest anciennitet, men vi gik i mod dette princip og foretog et valg ud fra vestlige

værdier. Et valg, som ikke var til gavn for hverken A.J. eller projektet i dets nuværende organi-

sationsform. Det viste overfor os, at selvom man er godt forberedt på en fremmed kultur, er

der mange punkter, hvor man er nødt til at stoppe op og reflektere over konsekvenserne af de

trufne valg.

2.4.1.9 Managementlederen

I managementgruppen var der hovedsagligt læger, men også en hollandsk manager med en

kandidat i logistik og forandringsledelse. Hans navn var Bart, og han havde fået mange an-

svarsområder grundet afskedigelser af de lokale ledere efter et par episoder med tyveri. Han

var ansvarlig for hospitalet, og det var i den forstand ham, som tog hovedparten af ledelsesbe-

slutningerne og forestod indkøb af medicin, brændstof og byggematerialer. Derudover ledede

Bart byggeriet af skadestuen, et dobbelt hus, og var den, som skulle godkende alle finansielle

udlæg, samt udskrivninger fra det store lager. Det er mange opgaver for en enkelt person, men

det viste sig ikke muligt at finde en kvalificeret aflastning. Grunden til det var dels, at der ikke

var nogen fra det eksisterende personale, som havde kvalifikationerne, men også, at der ikke

var nogen penge til at ansætte nye folk. De penge hospitalet havde brug for hver måned for at

dække udgifterne var ikke til stede, og havde ikke været det i en lang periode. Bart dækkede

derfor lønningerne med personlige udlæg. Dette var udelukkende fordi han ikke ville se hospi-

talet lukke, mens han atter ventede på penge fra Danmark eller på beslutningen om, hvorvidt

dele af hospitalet skulle lukkes ned grundet de manglende midler.

At Bart valgte at udbetale løn af egen lomme, virkede på daværende tidspunkt som den eneste

rigtige løsning, men det går imod bæredygtigheden af hospitalet, og det underbygger meget


Side 45 af 76

godt den situation, som hospitalet er i. Normalt i en organisation eller virksomhed, når der ikke

er den fornødne økonomi, må man skære ned, eller lukke ned for de mest omkostningskræ-

vende aktiviteter. Det samme burde i bæredygtighedens ånd være sket i dette tilfælde. Men

da der er tale om menneskeliv, er det en anden problematik, der gør sig gældende.

2.4.2 Organisationsstrukturen i Danmark

Organisationen Masangas danske del er opbygget efter linjeprincippet, som er en klassisk må-

de at opbygge en organisation på. Organisationen har lignende hierarkisk opbygning som

nævnt i ovenstående afsnit om hospitalets organisationsledelse. Organisations hierarkiske

opbygning fungerer således, at den øverste leder, som er Peter Bo Jørgensen, giver komman-

doer ned gennem organisationen. Organisationskæden er meget lang, og kommunikationsve-

jen er ligeledes meget lang, da informationer eller ordrer skal gennem hvert eneste led. Det vil

sige, at hvis man skal give information fra en afdeling til en anden, skal man igennem begge

afdelingers leder og tilbage af den samme organisatoriske vej. Dette kan gøre det til en tids-

krævende proces at kommunikere i en organisation af denne opbygning.

2.4.2.1 Mulig løsning på organisatoriske problemer

Organisationen er i Danmark drevet af frivillige og mange af disse frivillige har fuldtidsarbejde

eller er under uddannelse. Derfor kan de ikke afsætte den nødvendige tid, hvilket kan gøre det

svært for volontører og management i Sierra Leone at indhente informationer og få accept til

udførsel af arbejde fra deres overordnede, som sidder i Danmark. Når flere afdelinger på hos-

pitalet har brug for informationer på samme tid, fra samme overordnede, eksempelvis Peter

Bo Jørgensen, skal han foretage mange forskelligartede beslutninger vedrørende hospitalets

drift. Han modtager derfor adskillige forespørgsler hver eneste dag, som han givetvis ikke har

tid til at besvare eller tage stilling til grundet travlhed. Dette kan blive katastrofalt, da hospita-

let i forvejen har økonomiske vanskeligheder ved at udbetale løn og købe den nødvendige

medicin. At forlænge disse beslutninger med unødvendig ventetid kan betyde, at medarbej-

derne nedlægger arbejdet, eller at patienterne ikke kan få den livsnødvendige medicin. For at

afhjælpe dette problem, kunne man med fordel søge en frivillig med funktion af assistent for

Peter Bo Jørgensen. Denne skulle have til opgave at modtage samtlige indkomne e-mails, og

videresende dem til de relevante afdelinger. Således vil de frivillige i afdelingerne opleve et

større ansvar og behandlingstiden vil blive forkortet betydeligt til alles fordel. Ydermere vil det

betyde, at man ville nedbringe antallet af uheldige beslutninger, som var taget uden inddragel-

se af de relevante faggrupper.


Side 46 af 76

Hvis organisationens opbygning ændres i retning af linje- og stabsprincippet51, som er en vide-

reudvikling af linjeprincippet kunne man drage nytte af den ovennævnte assistent, som skulle

være en del af staben.

Stabsafdelingen, som kan bestå af nuværende eller tidligere frivillige, skal her kunne yde støtte

og eksperthjælp til de funktioner, som de er tilknyttet i organisationen. Det kan eksempelvis

være teknikere, som kan komme med forslag til mere langsigtede løsninger eller til løsninger,

som er relevante for den nuværende situation. Her kan eksempelvis nævnes generatorer, biler

med mere. Ligeledes kan det være en fordel at have en assistent til besvarelse eller prioritering

af de mange henvendelser, som en overordnet givetvis modtager i en voksende virksomhed,

som Masanga hospitalet efterhånden er blevet. Det handler om at turde fordele ansvaret ud

på flere menneskelige ressourcer, og det handler om at gøre kommandovejene i organisatio-

nen kortere end hvad de hidtil har været. Tidligere har det måske ikke været et problem, men

eftersom organisationen vokser, stilles der automatisk også større krav til ledelsen og deres

håndtering af ekspansionen.

Et eksempel på ovenstående er, at en tidligere teknisk volontør fra maskinmesterskolen ind-

hentede tilbud på forskellige generatorer. Disse havde den kapacitet, som der hidtil havde

været i Masanga, dengang hospitalet var et spedalskhedshospital. Da var der mange flere elek-

triske forbrugere på hospitalsområdet, så nu er belastningen ikke nær den samme, som den

var dengang. Volontøren fremsatte forslaget velvidende, at generatorerne var for store, men

når der skal fundraises penge til denne slags materialer, skal man sigte højere for at være sik-

ker på at få penge nok.

Uden yderligere kommunikation mellem parterne blev to nye generatorer indkøbt, og volontø-

ren fik at vide, at de nu var på vej til Masanga. Dette var en meget glædelig overraskelse, da de

generatorer, som var på hospitalet på daværende tidspunkt, var slidte og tilmed brudt ned.

Situationen i foråret 2012 var, at strømmen til hele Masanga komplekset blev leveret af en

generator, som var til låns fra det nærliggende vandkraftværk i Bumbuna.

De to nye generatorer var på 115 kVA, hvilket var voldsomt overdimensioneret i forhold til det

nuværende forbrug på 16-20 kVA. Dette betød, at de ville bruge mere diesel, som der ikke var

råd til at købe. Tilmed var de to nye generatorer ikke de modeller, der var med i oplægget fra

den tidligere volontør. Dette er et eksempel på, at det er nødvendigt med en stabsafdeling i

51 Jf. afsnit 3.4.3 om linje- og stabsprincippet i bog 3


Side 47 af 76

organisationen, hvori der også indgår teknikere, således at forslagene bliver tænkt igennem til

fulde, før en endelig beslutning træffes. Ikke nok med, at tingene skal diskuteres grundigt, men

de mennesker, som ved noget om generatordrift, skal også involveres således, at beslutnin-

gerne er baseret på anbefalinger fra en fagrelevant person. Dette gør sig gældende i alle hospi-

talsafdelingerne.

En mulighed ville i dette tilfælde have været at have fået foretaget en test eller fået anslået

det nuværende elektriske forbrug og derefter indkøbe en generator som svarede til dette for-

brug. En anden ting, der kunne gøres, var at købe en generator, som havde den fornødne ef-

fekt til de vigtigste komponenter på hospitalet. Således ville man have en generator med et

lavt brændstofforbrug, som kunne startes ved operationer, eller når der eventuelt skulle gives

ilt til en patient. Vi erfarede, at en generator i den størrelse kunne erhverves i landets hoved-

stad til cirka 8.700 DKR. Et beløb som hurtigt kunne indhentes fra besparelserne i løbende om-

kostninger for de store generatorer. Disse har et merforbrug på mindst en 3,8 liter diesel per

time i forhold til den mindre dieselgenerator. Derfor vil det med overslagsregning52 betyde, at

indtjeningsperioden er som følger:

: 1.000 1,50

: 5.800.000 8.700

: 4.500 / 6,75 /

: 3,8 / 25,65 /

:

20 timer/uge til operationer, ilt m.m., udover de planlagte

Inves

Valutakurs le DKR

Generatorpris le DKR

Brændstofpris le l kr l

Besparelse l t DKR t

Driftssituation

teringen vil derfor være tjent hjem, efter:

870017

25,65 20

totalomkostningAntal uger uger

ugentlige omkostninger

Forslaget er ikke blevet forelagt organisationen i Danmark, da vi ikke under opholdet kendte

de specifikke værdier for de nye generatorer. Men hvis denne udregning er korrekt, underbyg-

ges det på det kraftigste, at der er behov for fagligt kompetente personer til at tage del i be-

slutningsprocessen.

52 Brændstofpriser og værdier er defineret ud fra egne erfaringer


Side 48 af 76

2.4.3 Diskussion og delkonklusion

Som det nævnes i ”Kulturforståelse i Masanga”53 skal man turde give ansvaret videre og have

tillid til, at vedkommende kan præstere et godt stykke arbejde. Det nytter ikke, at den over-

ordnede skal kontrollere alle opgaverne og dermed se de ansatte eller frivillige over skuldrene.

Dette er en tilgang, som fylder meget i Masanga, fordi det kan være meget svært at have tiltro

til mennesker fra en anden kultur, som man ved har andre værdier. Men i Danmark burde det i

allerhøjeste grad kunne lade sig gøre, da vi er bekendt med hinandens evner og har en ide om,

hvor langt de rækker. Derfor vil det være lettere at uddelegere ansvaret i Danmark, end i Ma-

sanga.

Opstår der gentagne problemer ved uddelegeringen, svækkes tilliden forståeligt, hvilket må få

ledelsen til at genoverveje måden, hvorpå projektet eller organisationen ledes. Man skal både

fokusere på det, som fungerer og det som ikke fungerer. I Masanga er der flere ting i denne

sammenhæng, som i øjeblikket ikke fungerer. Dette kommer eksempelvis til udtryk i de mange

projekter og ideer, som bliver igangsat, men aldrig fuldført eller overdraget ordentligt. Er man

eksempelvis i færd med at iværksætte nye projekter, må man sætte disse på standby og afslut-

te eller overdrage de nuværende projekter, hvis man igen skal kunne følge med. Det kan også

være en nødvendighed at skære nogle aktiviteter fra og rokere om på noget personale, for at

effektivisere arbejdet. Dette vil desuden hjælpe den økonomiske situation, hvis man har taget

munden for fuld og opstartet mere, end hvad pengene rækker til.

2.4.3.1 Den overordnede

I en traditionel hierarkisk opbygget virksomhed, er det normalt den bedst fagligt kvalificerede

person, som er den overordnede leder. Med tiden bliver en ansat bedre og mere tryg i sit fag,

hvilket gør, at den fagligt dygtige person har muligheden for at tilegne sig en lederstilling, når

dennes overordnede fratræder. På hospitalet i Masanga hersker dette traditionelle hierarki,

men kulturen gør, at det er baseret udelukkende på anciennitet. Dette kommer til udtryk ved,

at de faglærte ansatte kan være fagligt dygtigere end deres overordnede leder. Det er kutyme i

kulturen at rette sig efter den overordnede og ikke stille spørgsmål til dennes evner eller vur-

deringer. Kunden, som kunne være en volontør, har sine egne krav til kvaliteten, som bliver

stillet til den overordnede ved ”ordreafgivelsen”. Dette bliver ikke videreformidlet til de ansat-

te, som ej heller spørger til det, men blot udfører den overordnedes ordrer. Den overordnede

fokuserer mere på funktionaliteten, end på æstetikken, hvilket fra den vestlig kvalitetsoriente-

53 Jf. kompendium 1


Side 49 af 76

rede volontørs synspunkt kan være en fejldisponering og føre til kassering af produktet. Derfor

kan der forekomme meget dobbeltarbejde og merforbrug i materialer, da produkterne ofte

skal laves om. Her kommer kulturforskellen tydeligt til udtryk, da kvalitet opfattes meget for-

skelligt, og æstetik ikke har samme betydning i Sierra Leone som i vesten. Herudfra ses, at den

nuværende hierarkiske opbygning kan blive en bekostelig affære. Havde de allerede forhån-

denværende maskiner været funktionsdygtige, ville situationen være en anden, men det er en

anden diskussion, som vi ikke vil gå ind i på nuværende tidspunkt.

2.4.3.2 Den forretningsansvarlige

I forretningsafdelingen er der enkelte steder sket en modernisering på organisationsprincippet.

Dette er linje- og stabsprincippet, hvilket kommer til udtryk ved, at der ideelt er en fagrelevant

frivillig til at styre afdelingen året rundt. Dette er prioriteret af organisationen i Danmark, som

aktivt søger efter frivillige til dette. Denne frivillige fungerer som ledende rådgiver for forret-

ningsafdelingens lokalt ansatte. På den måde er der styr på forretningsafdelingen.

Når den frivillige tager hjem, og der er en periode, hvor det ikke har været muligt at finde nye

frivillige til denne position, ses det tydeligt på resultaterne i afdelingen. De udførte opgaver er

ikke i tråd med det, der blev aftalt under den frivilliges ophold, og afdelingen falder med tiden

fra hinanden. Vi vurderer, at årsagen hertil er, at den lokale ansvarlige mangler forståelse for,

hvordan forretningen skal drives. Det kan skyldes til dels, at vedkommende ikke er blevet in-

volveret nok og dels at evnerne ikke er til stede. For at en forretningsafdeling skal kunne fun-

gere, er det derfor vigtigt, at de er baseret på simple metoder og teorier, som de lokale har

mulighed for at forstå med den uddannelse eller træning, de har. Det nytter ikke at benytte en

metode, som i Danmark ville være effektiv og profitskabende, men som i Sierra Leone falder

igennem, idet en af de afgørende faktorer, stabsfunktionen, falder bort. Når afdelingen er le-

det på denne måde, hvor resultaterne udebliver så snart de lokale overtager driften, er det

ikke i overensstemmelse med Masanga organisationens vision om et bæredygtigt hospital. Dog

er det en god ide, at organisationen vælger at prioritere afdelingen og aktivt søge frivillige med

bestemte kvalifikationer. Dette kunne med fordel også gøres i andre afdelinger.

Det opleves nemlig, at den tekniske afdeling på hospitalet ikke får afsat de nødvendige res-

sourcer til drift og vedligehold. Dette er med tekniske øjne, en grov nedprioritering, men med

ikke-tekniske øjne kan det virke anderledes, når man årligt poster et fast beløb i drift og vedli-

gehold. Dette beløb bliver hovedsageligt brugt til afhjælpende vedligehold. At definere et fast

beløb til vedligeholdsomkostninger fungerer fint i et budget, men i realiteten er det anderle-


Side 50 af 76

des. Her har de tvungne hurtige og midlertidige løsninger, som benyttes til at få eksempelvis

bilerne til at køre igen, kun en fordyrende effekt. På denne måde ender det nemlig med, at det

er nødvendigt at udskifte vitale dele på køretøjerne, som man normalvis ikke vil have behov

for, hvis der blev udført forebyggende vedligehold. Hvis der kontinuerligt havde været en frivil-

lig teknisk rådgivningsgruppe til rådighed for både organisationen i Danmark og de frivillige på

hospitalet, ville denne kunne tage beslutninger om at lade køretøjet stå, eller rådgive om en

holdbar løsning til det givne problem. Det må understreges, at man i organisationer som denne

skal prioritere alle sine afdelinger lige højt, da en nedprioriteret afdeling kan have alvorlige

konsekvenser for de resterende. Med det menes, at den reparation, som skal til for at udbedre

de midlertidige, koster et anseeligt beløb, som kunne have været brug på mere medicin eller

mere diesel til generatoren. Masanga organisationen kunne derfor med fordel tage initiativ til

at oprette en sådan gruppe.

2.5 Forslag til forandring i organisationen

2.5.1 Behovet for forandring

I organisationen Masanga er alting som tidligere nævnt baseret på donationer og frivillighed. I

den forbindelse opleves en problematik med, at der forekommer donationer, hvor man som

frivillig på hospitalet i Sierra Leone kommer til at tænke på, for hvis skyld denne donation er

fremkommet; om det mere handler om at kunne sætte sit donornavn på noget fysisk nød-

hjælp54, end egentlig brugbar hjælp. Dette ses blandt andet i praksis ved, at der i hospitalets

garage står en dansk VW transporter ambulance samt en 18 personers Fiat Ducato minibus.

Disse er angiveligt fundraiset, indkøbt og doneret til Masanga med baggrund i et løfte fra Ko-

roma-regeringen om, at der inden 2013 ville være asfalterede veje hele vejen til Masanga.

Disse køretøjer er blevet sendt derned i en container og står på nuværende tidspunkt stille og

kan ikke bruges, da arbejdet med asfalteringen ikke er kommet videre fra den allerede etable-

rede hovedvej i Magburaka – 18 kilometers junglevej væk. Her undres vi over, at det ikke vir-

ker til, at der fra Masanga-styregruppens side er tænkt over situationen, at regeringsløftet

måske ikke ville blive ført ud i livet, eller i det mindste ikke indenfor den nævnte tidsperiode,

hvorfor man burde vente med at indkøbe og sende sådanne plads- og ressourcekrævende

donationer til Sierra Leone. Disse ressourcer burde kunne bruges bedre. Derfor har vi nedenfor

med baggrund i den tilegnede teori udarbejdet et forandringsforslag, hvor målet er, at man fra

54 Med fysisk nødhjælp menes eksempelvis en generator, et køretøj eller lignende


Side 51 af 76

foreningens side vil tillade sig at spørge til ændringer af donationer, så disse tjener Masanga

hospitalet i junglen bedre.

Som situationen er nu, bliver der ansøgt om donationer og fundraiset til specifikke formål.

Derudover kan der også komme donorer, som eksempelvis vil donere penge til et specifikt

projekt, såsom vandprojektet. Dette tages der glædeligt imod. Det samme med ideer til mere

eller mindre gennemtænkte projekter, som frivillige vil ned og udføre. Sidstnævnte kan være

et problem, da det til tider kan være svært at sikre bæredygtigheden for projektet, når den

frivillige rejser fra Masanga igen, medmindre dette specifikt er tænkt ind i projektet. Som det

fungerer nu, har ledelsen i Masanga svært ved at sige nej til initiativer og donationer, da for-

manden tydeligvis er ideskaber og igangsætter i henhold til Belbins teamroller55. Når organisa-

tionen er drevet, som beskrevet i det foregående afsnit, kan man godt mangle, at der i styre-

gruppen eksempelvis er en tydeligere fokus på at være afslutter og koordinator (i Belbins op-

tik), som henholdsvis ville kunne stille de kritiske spørgsmål og prioritere de forskellige projek-

ter og ideer i forhold til hinanden. I det hele taget ville det gavne organisationen, hvis der blev

tænkt grundigt over sammensætningen af styregruppen, så denne var mere i overensstem-

melse med eksempelvis Belbins teori om teamsammensætning. På denne måde kunne man

også komme udfordringerne med kommunikation til livs, idet der var en del af teamet, som

havde dette som ansvarsområde.

Hvis sammensætningen af styregruppen var bredere, og ikke udelukkende bestående af frivilli-

ge med humaniora- og sundhedsbaggrund, ville der ydermere blive en større fleksibilitet og

bredere viden, så det samlede aftryk, man ender med at få sat på Masanga hospitalet og Sierra

Leone generelt, er mere bæredygtigt både på det sundhedsmæssige, og ikke mindst det tekni-

ske område, hvor behovet også er enormt, men stærkt underprioriteret.

Selvom det er svært, når der er tale om donationer og frivilligt arbejde, er det nødvendigt for

foreningens og Masangas bedste, at prøve at præge donorerne til at donere relevante og

brugbare ressourcer. Her menes også til driftsmidler, hvor det er sværere at finde donorer,

idet almen drift er mindre håndgribeligt, og måske også sværere at sætte sit navn på. Man skal

derfor turde sige nej eller opstille nye ideer til donorerne, hvor det er vigtigt at lægge vægt på

at fortælle, at det er for hospitalets og foreningens bedste. Eksempelvis kunne man uden at

være utaknemmelig sige:

55 I henhold til Belbin’s teamroller, beskrevet i afsnittet om gruppesammensætning i bog 3


Side 52 af 76

”Det er storhjertet, at I vil støtte os ved at donere og indkøbe en dansk ambulance til

formålet, men med vejenes nuværende tilstand, er det endnu ikke ansvarligt at benyt-

te containerplads og ressourcer på at få en sådan til Masanga. Derfor vil vi høre, om I

måske i stedet ville donere beløbet, som kunne sikre hospitalets almene drift i X antal

måneder, herunder løn til de ansatte og brændstof til generatoren, som sikrer mulig-

heden for at udføre operationer, scanninger mm.? – de ting, som redder liv her og nu”.

2.5.2 Forandringsforslaget

Med udgangspunkt i ovenstående analyse og i Kotters forandringsteorier56, har vi nedenfor

opstillet et forslag til en forandring i Masanga. Der er taget udgangspunkt i mentalitetsstrate-

gien57, hvori fokus er på de personer, som skal tage del i forandringen. Denne strategi egner sig

specielt til situationer, hvor tænkemåder og værdier samt holdninger hos en leder, skal æn-

dres. Fordelene ved denne strategi er blandt andet, at der opstår et større ejerskab til foran-

dringen, da personerne, som er en del af forandringen, er med i processen fra start. Det gør

også implementeringsprocessen nemmere og mere effektiv i henhold til en god forankring,

som på sigt er det vigtigste for, at forandringen bliver vedvarende. For at der er en tovholder

på projektet, skal der være en forandringsagent, som tager initiativ til møder og sørger for, at

man opnår resultater ved møderne. Forandringsagenten skal være blandt de personer, som ser

og forstår forandringsbehovet, og kan formulere det til den ”brændende platform”.

2.5.2.1 Brændende platform

Det første trin er at etablere en ”brændende platform”, som er en metafor for at tydeliggøre

forandringsbehovet, så organisationen forstår, at der er et behov for forandring. Dette er det

eneste trin, hvor der med mentalitetsstrategien bliver formuleret noget, som ikke er udarbej-

det af forandringsgruppen. Formuleringen til etablering af den brændende platform kunne

være, som følger:

- Det er vigtigt at forstå, at Masanga som en forening og som hospital ikke kan overleve

uden støtte og midler til den daglige drift. Fortsættes tænkemåden på samme måde

som hidtil, vil hospitalet i Sierra Leone blive nødt til at afvise patienter, som ikke er ab-

solut akutpatienter. Herunder de mange patienter med tidlige stadier af malaria og ko-

lera samt patienter med mindre traumer, altså sår som endnu ikke er livstruende.

Hospitalet er simpelthen blevet for stort i kapacitet til den nuværende tilførsel af fi-

56 Jf. John P. Kotters ”8 bud”, blandt andet beskrevet i bog 3, afsnit 10.2.2 om forandringsprocessen. Desuden er

disse også bearbejdet af Kotters egne ord i kompendium 2 57 Jf. afsnit 10.2.6 om forandringsstrategier og -modeller i bog 3


Side 53 af 76

nanser. Det betyder, at der ikke er penge til den almene drift og vedligehold af allere-

de eksisterende maskiner, apparater, biler og bygninger, som langsomt, men sikkert

forfalder og ender i en uacceptabelt farlig stand. Desuden går den nuværende tænke-

måde ud over grundvisionen om at kunne overlevere hospitalet til de lokale i 2016 –

om fire år. Hvis der fortsættes på denne måde gør man sig selv og befolkningen i Ma-

sanga en bjørnetjeneste og det første lange stykke tid efter overdragelsen skulle bru-

ges på at genopbygge og reparere de ting, som i tidens løb er blevet forsømt af ”de

hvide”. Dette er ikke holdbart, idet de lokale endnu hverken har de fornødne ressour-

cer og ej heller viden til renoveringerne.

2.5.2.2 Ledende koalition

Den ledende forandringskoalition sammensættes ud fra et møde, som forandringsagenten har

indkaldt til, og hvor baggrunden for forandringsbehovet bliver præsenteret. I koalitionen er det

vigtigt, at der udover formanden for organisationen (Peter Bo Jørgensen i nærværende tilfæl-

de), sidder repræsentanter fra alle de forskellige grupperinger i organisationen – herunder

både personer med humanistisk, teknisk og sundhedsfaglig baggrund for at favne så bredt som

muligt og få input fra alle de forskellige grupperinger. Personalet på hospitalet i Sierra Leone

samt de norske og engelske dele af Masanga er også vigtige at have med på råd. Jo mere ind-

flydelsesrige og respekterede koalitionens medlemmer er i deres gruppe, jo bedre bliver resul-

tatet. Koalitionen udpeger også yderligere forandringsagenter, som brænder for sagen, og som

formår at videreformidle de beslutninger, der er truffet på sådan vis, at alle bakker op om det.

2.5.2.3 Vision

Koalitionen sætter sig herefter sammen og får i fællesskab klarlagt en vision for, hvad man vil

opnå. Den kunne i dette tilfælde lyde på, at:

- Ved fundraisingarbejdet er vi i fællesskab nødt til også at fokusere på at få donationer

og midler til den daglige drift af hospitalet – for hospitalets bedste.

2.5.2.4 Kommunikation af visionen

For at få kommunikeret klart ud til hele organisationen, bør visionen til dels udsendes på ny-

hedsmail til alle medlemmer i berøring med emnet. Her tænkes også på de grupper, hvori for-

slaget om ændring i tænkemåden opstod. Derudover skal der informeres grundigt herom til

det først kommende styregruppemøde, hvor forandringsagenterne præsenterer visionen og

svarer på eventuelle spørgsmål. Det er meget vigtigt, at informationen også bliver kommunike-

ret klart og sikkert til Sierra Leone, Norge og England, så de ledende medarbejdere og de frivil-


Side 54 af 76

lige ved, at der tænkes i de baner. Det kan have positiv indflydelse på stemningen og motivati-

onen på hospitalet, at man ved, at der arbejdes for at ændre tingene til det bedre.

2.5.2.5 Handlevilje

Som koalition er det afgørende at støtte op om de ting, der så bliver resultatet af, at visionen

er blevet kommunikeret. Det kan være, at der til et kommende styregruppemøde bliver stillet

konkrete forslag til, at der søges midler eller reservedele til hospitalets køretøjer, eller at en

person påtager sig at undersøge behovet for værktøj til garagen, eller at en anden person har

formuleret en specifik ansøgning om driftsmidler. At disse forslag kommer på banen skal der

bakkes op om. Selvom det kan være små og banale ting, der bliver stillet forslag om, så er an-

erkendelsen for ændringen i tænkemåden en motiverende faktor, som ikke skal underkendes.

2.5.2.6 Opnåelige delmål

Der bør fra koalitionens side opstilles nogle opnåelige delmål, som viser fremgangen mod må-

let, som beskrevet i visionen. Disse delmål kan være i alle niveauer alt fra, at man har et mål

om at forfatte en ansøgning om driftsmidler til, at man får de første donationer, som kan sen-

des til Sierra Leone. Når man har formået at få fat i en donation, som er mærket udelukkende

til drift, vil vi mene, at den nødvendige forandring er på rette vej.

2.5.2.7 Fastholde

I en forandringsproces er det nemt at komme til at se på den anderledes tænkemåde, som

værende en umulig og uopnåelig opgave. Her er det koalitionens og forandringsagenternes

fineste opgave at motivere alle i organisationen til at blive ved med at arbejde hen mod visio-

nen, og om nødvendigt fortsat nævne den brændende platform og baggrunden for, at vi arbej-

der hen mod en decideret forandring i måden at tænke fundraising. Delmålene er også i den

forbindelse vigtige at tage med. Hvis der er en generel opbygning af opgivende attitude og

tilgang, bør man overveje at ændre de allerede definerede delmål og formulere nogle, som er

nemmere og hurtigere opnåelige, så alle får forståelsen for, at forandringen er mulig.

2.5.2.8 Forankringsplan

For at være sikker på, at forandringen bliver vedvarende, er det vigtigt ikke at ”fejre sejren” for

tidligt, men derimod blive ved med at arbejde med forandringen. Mange forandringer i virk-

somheder og organisationer fejler som resultat af, at man for tidligt tror, at man har nået må-

let58 og derfor ikke arbejder videre med forandringen. I den forbindelse er det vigtigt at have

en forankringsplan udarbejdet, så man i koalitionen er enige om, hvornår forandringen er en

58 Jf. Kotters essay, kompendium 2


Side 55 af 76

succes, og hvad der så skal ske fremadrettet. Eftersom repræsentanter fra alle dele af organi-

sationen er en del af koalitionen, har været med i beslutningerne og derved oplevet indflydel-

se, burde det være nemmere at gennemføre det kontinuerlige arbejde med forandringen, så

Masanga kan fortsætte med at være et hospital drevet af frivillige på baggrund af relevante

donationer.


Side 56 af 76

3 Drift og vedligehold i junglen Efter at have oplevet standen på de forskellige køretøjer, bygninger og teknisk udstyr generelt i

Masanga, finder vi det nødvendigt at overveje mulige vedligeholdelses- og driftsløsninger. Som

det kan læses i de ovenfor nævnte ledelsesafsnit er det ikke dette, der optager Masanga orga-

nisationen mest. En af årsagerne er manglen på økonomi til formålet, men hvis organisationen

tager ovenstående forandringsforslag til sig, forstår behovet og begynder at arbejde hen mod

dette, så er mulighederne anderledes. Behovet for at prioritere vedligehold er afgørende for

en ansvarlig drift af hospitalet, både økonomisk og sikkerhedsmæssigt, hvorfor vi i dette afsnit

vil analysere de nuværende løsninger og herefter komme med et forslag til, hvordan det kan –

og bør – gøres. For som det står skrevet59: ”Er vedligehold gratis? – Nej, men det er det billigste

alternativ!”. Vi vil dog afgrænse løsningsforslaget til kun at omfatte hospitalets biler.

3.1 Vedligeholdsform (EBH) Der findes to hovedvedligeholdsformer, som på hver deres måde har sin berettelse. Det er

henholdsvis afhjælpende60 og forebyggende61 vedligehold. Man vælger disse vedligeholdsfor-

mer ud fra overvejelser og beslutninger foretaget på det øverst strategiske niveau i organisati-

onen, i dette tilfælde fra formanden i Masanga. Denne kan med fordel rådføre sig med den

tekniske stab, som foreslået i et tidligere afsnit i rapporten. Det vil sige, at man træffer et be-

vidst valg angående sin vedligeholdelsesstrategi. Grundlæggende handler det om, hvorvidt

man kan acceptere opståede fejl, som fører til nedbrud på bilerne, eller om man prioriterer at

forebygge fejl løbende, så nedbruddene ikke forekommer. Når vurderingen skal foretages, bør

det afgørende for ledelsen være, om der er tale om at gå på kompromis med person- eller

miljøsikkerheden, eller om der ved vedligeholdsformen ikke kan opstå fare for dette. Desuden

kan en afgørende faktor for valget være, om der kan opstå følgeskader som konsekvens af den

valgte vedligeholdsform. Et eksempel på en sådan følgeskade kan være et skift af brændstoffil-

ter som konsekvens af fremmedlegemer og partikler i tanken og brændstofsystemet. Dette er

en forholdsvis bekostelig operation i forhold til at montere et forfilter, som man ville have gjort

i tilfælde af forebyggende vedligehold. Hvis ikke der forekommer risici på nogen punkter ved et

nedbrud, kan man godt vente med at gøre noget til nedbruddet sker, altså benytte afhjælpen-

de vedligehold.

59 Første side i bog 5 om baggrunden for vedligehold 60 Behandles i afsnittet om vedligeholdsformer i bog 5 61 Behandles i afsnittet om vedligeholdsformer i bog 5


Side 57 af 76

3.1.1.1 Afhjælpende vedligehold

Afhjælpende vedligehold er en metode, hvor man venter med at vedligeholde, indtil nedbrud-

det er sket. På Masanga hospitalet i Sierra Leone er det på nogle punkter ufrivilligt denne me-

tode, man er nødt til at anvende, idet der for nuværende ikke er økonomiske driftsmidler til at

ændre denne tilgang. Det er dog muligt at benytte denne metode, blot man er konsekvenserne

bevidst. Ved drift af biler udøver man i almindelighed ofte afhjælpende vedligehold, blandt

andet ved dæk- og lejeskift, bremser, vinduesviskere og flere andre tilfælde. Her skifter man

først delene, når de egentlig er ved at være nedslidte og defekte, og hvis man gør det på en

ansvarlig måde, er dette også sikkerhedsmæssigt forsvarligt.

Hvis man har accepteret afhjælpende vedligehold i en organisation, skal man for at få rettet

fejlen hurtigst muligt, have klart definerede fejlmeldingsprocedurer. Det kan eksempelvis væ-

re, at man ved fejl kontakter lederen af afdelingen og denne skal derefter sørge for reservede-

lene og de fornødne penge til at udføre vedligeholdet. Hvis det havde været en vestlig organi-

sation skulle man sørge for, at manualerne eller instruktionerne var tilgængelige, så man kun-

ne følge disse. Det ville være en udfordring i Sierra Leone, idet der er et betydeligt antal anal-

fabeter62, og desuden har den store mængde af doneret udstyr sjældent følgeskab af en ma-

nual. Og så burde man i en vestligt tænkende organisation også tage hensyn til bortskaffelse af

eksempelvis olie, frem for at hælde den ud i naturen, som det hænder i Sierra Leone. Man skal

desuden forberede vedligeholdsarbejdet ved på forhånd at have skaffet det nødvendige værk-

tøj frem for at benytte det, man lige kan finde, da dette kan forårsage ødelæggelse af både

udstyret og materiellet. Dette kan virke banalt og unødvendigt at gøre opmærksom på, men

forholdene i junglen nødvendiggør dette. Derfor er det også nødvendigt med relevant og må-

ske endda uddannet personale til at rette fejlene.

Hvis man benytter sig af disse foranstaltninger, reduceres nedetiden på udstyr og maskinel

betydeligt, hvilket er ønskværdigt de fleste steder. I dette tilfælde kunne det eksempelvis være

med hensyn til generatorerne, som bare skal fungere, for ellers risikerer man, at der ikke er

strøm til livsvigtige operationer. Desuden er det også en tilfredsstillende følelse hos ansatte i

den tekniske stab, hvis værktøj og udstyr er til rådighed, når det skal bruges. Selvom det er i

Sierra Leone, og både kultur, mentalitet og arbejdsmoral som nævnt er markant forskellig fra

62 Der er ifølge link 8, ”CIA World Fact Book – Sierra Leone” under afsnittet ”Litteracy”, 64,9 % analfabeter i befolk-

ningen


Side 58 af 76

vores, er det stadig en tilfredsstillelse, at man er medvirkende til at redde liv gennem sit arbej-

de.

3.1.1.2 Forbyggende vedligehold

Ved forebyggende vedligehold, fokuserer man på at forhindre nedbrudene på udstyr og ma-

skiner. Dette gøres blandt andet gennem målinger og reparationer med erfaringsmæssigt be-

stemte intervaller på baggrund af eksempelvis time- eller kilometertal. På denne måde laver

man vedligehold efter intervallet uanset tilstanden. Metoden er derfor meget anvendt i virk-

somheder og organisationer, hvor man er afhængig af en maskine og ikke kan acceptere ned-

brud. Dette viser sig blandt andet på hospitaler, hvor nedbrud kan have fatale konsekvenser.

På Masanga hospitalet er det derfor på nogle punkter efter den forebyggende vedligeholds-

form, at der arbejdes. Det gør sig gældende med bilerne og generatorerne, som serviceres

efter henholdsvis kilometertal og timetal. Baggrunden for at benytte denne form for interval-

delte vedligehold er, at de ansatte i den tekniske stab ikke har den fornødne viden eller erfa-

ring til andet, samt at de ikke stiller spørgsmål til driften som sådan. Her kan man igen trække

paralleller til McGregors x-teori om, at individet ikke er på arbejde for at involvere sig, men her

regner med, at den hvide mand har styr på det for dem og dikterer deres arbejde.

Forebyggende vedligehold er desuden en ofte benyttet vedligeholdsform på skibe, om end

olieprøver og lignende metoder er ved at tage over af den simple årsag, at man kan spare store

pengebeløb, hvis man tør løbe risikoen og vente med at vedligeholde. Det samme er det gene-

relle tilfælde i Danmark, hvor det dog bliver mere sjældent at benytte denne vedligeholdsform.

Som det er tilfældet med ledelsesteorierne kan man ikke vælge den ene eller den anden form.

Man skal derimod kombinere vedligeholdelsesmetoderne således, at man får det, som er mest

fordelagtigt for ens produktionsudstyr, bil eller lignende. Det er meget situations-, kultur- og

økonomiafhængigt, hvilken metode man vælger, eller er nødsaget til at benytte.

Et godt værktøj, når man arbejder med vedligehold er en decideret vedligeholdsplan. I en så-

dan kan man tydeligt se, hvornår de enkelte komponenter skal serviceres og vedligeholdes.

Det kan være delt op på mange måder, hvor man til tider ser planen delt op som en kalender,

hvori de enkelte vedligeholds- og serviceopgaver er skrevet ind. Dette gør sig gældende ved

tidsbestemt vedligehold af maskiner, hvorimod der kan laves kørebog for køretøjer, så man

kan følge brugen af disse. For køretøjerne kan man lave erfaringsmæssigt baserede prognoser

for, hvornår man regner med, at det er nødvendigt at servicere disse.


Side 59 af 76

I en vedligeholdsplan kan også indgå de specifikke vedligeholdsprocedurer og –manualer for

alt det, hvorpå der skal udføres vedligehold.

En sådan vedligeholdsplan ville være ønskværdig for hospitalet i Sierra Leone, idet de ansatte

kan få et nemt overblik over, hvad der skal laves hvornår. På den måde kan det også være

planlagt, hvornår reservedelene skal være indkøbt, så man ikke ender med at have et decide-

ret driftsstop på en bil eller generator i unødigt lang tid. Planen skulle udføres i tæt samarbejde

med de ansatte i den tekniske afdeling, så de føler det ejerskab, som er nødvendigt, hvis de

selv skal kunne benytte og udvikle en sådan plan – også når de selv skal stå for driften efter

2016. Det er foreslået som projekt for det kommende hold af maskinmesterstuderende fra

Aarhus Maskinmesterskole, som efter planen drager til Masanga primo 2013.

3.2 Risikoanalyse (EBH) Da der generelt er store problemer med at opretholde et ansvarligt og acceptabelt vedlige-

holdsniveau i Masanga, har vi fundet det nødvendigt at lave en risikoanalyse for at kaste lys og

de risici, som er forbundet med det manglende vedligehold. Risikoanalysen er baseret på egne

vurderinger og observationer, som vi har ud fra erfaringer og oplevelser fra praktikopholdet. I

risikoanalysen har vi betragtet hospitalets biler, generatorer og bygninger. Metoden, vi har

anvendt, er anerkendt og benyttet af det britiske IOSH63, som dog benytter den hovedsageligt

til personsikkerhed, men den kan ligeledes benyttes til materielsikkerhed, da tankegangen er

den samme. I begge tilfælde betragter man enkelte scenarier og derudfra beskriver de mulige

risici, der kan være. Herefter vurderes sandsynligheden for, at de forskellige risici opstår, og

hvilke konsekvenser den enkelte risiko kan have. Både sandsynligheden og risikoen vurderes

på en skala fra 1-5, hvor 1 er laveste risiko, og 5 er højeste. Hvis produktet af de to, risikoni-

veauet, bliver 15 eller derover, skal man foretage risikokontrol for at minimere risikoen for

skader.

Risikokontrollen består af en beskrivelse af, hvilke kontrollerende aktiviteter, der allerede fo-

regår, og derudfra foreslås yderligere tiltag, som vil påvirke risikoniveauet, så dette bliver ac-

ceptabelt. For at sikre, at risikokontrollen foregår på rette måde, skal man ydermere tage initi-

ativ til kontrollerende aktiviteter.

Da risikoanalysen er baseret på vurderinger, skal det tages i betragtning, at der kan forekom-

me store forskelle på den selvsamme situation, hvis man arbejder sammen om opgaven, da

63 IOSH – Institution of Occupational Safety and Health


Side 60 af 76

alle ser forskelligt på sandsynlighed og konsekvenser. Derfor er kommunikationen internt

enormt vigtigt, da alle risikofyldte aspekter helst skulle komme til udtryk og bearbejdes grun-

digt, hvis risikoanalysen skal kunne bruges i praksis.

Den specifikke risikoanalyse og -kontrol for Masanga er vedlagt som henholdsvis bilag nr. 8 og

9 og udført i henhold til skabelon64 fra IOSH.

3.3 Vedligeholdelse af transportmidler (RSL)

Da vi som teknikere ankom til hospitalet, var der

stillestående biler på hospitalsgrunden. Disse fik

vi i forholdsvis driftssikker tilstand, men fik be-

sked om, at ingen af disse biler fremover kunne

serviceres af det værksted, som hed Motorcare,

som normalt forestod services. Grunden hertil

var, at økonomien ikke kunne bære, at bilerne

hver uge skulle repareres for at havarere med

samme problem ugen efter. Problemet var, at

den benyttede diesel indeholdt mange forskelli-

ge fremmedlegemer og disse stoppede filtrene til. Rutinen, som Motorcare foretog, var at

rense tanken, rense rørsystemerne og skiftede filtrene på brændstofsystemet. Vi udførte også

denne opgave første gang vi stødte på problemet, og mekaniker

Abdul vidste på forhånd, hvad han skulle gøre. Vi havde ikke

regnet med, at problemet var dieselens renhed, da dette nor-

malt ikke er noget problem i Danmark, men dette erfarede vi

med hjælp fra mekanikeren, som tog det som en selvfølge, når

dette problem opstod.

Da vi ugen efter havde nødagtigt samme problem, måtte vi tæn-

ke i andre baner og kiggede nærmere på dieselen, som var en

anden farve, end vi mente, den skulle være. Det viste sig ved

sammenligning af diesel fra to forskellige tankstationer, at der

var stor forskel på dem. Den diesel, som kunne købes i den

64 Skabelon til risikoanalyse og –kontrol fra IOSH, link 18

Billede 7: Viser undertegnede som hjælper mekani-keren Abdul med at rense brændstofsystemet på en af hospitalets biler.

Billede 8: Viser forskellen på diesel. Den til venstre er købt i Magburaka og den til højre er fra Makeni.


Side 61 af 76

nærmeste by, Magburaka, var i særdeles dårlig kvalitet, mens den på de nye, større tankstati-

oner i Makeni var knap så forurenet. Dette illustreres tydeligt på billede 8 ovenfor.

3.3.1.1 Outsourcing

Da vi efter at have fundet grundårsagen til problemet i tæt samarbejde med den lokale meka-

niker kunne se, at hans kompetencer indenfor sit fag var acceptable, tog vi beslutningen i fæl-

lesskab med managementgruppen, at vi selv kunne udføre service og vedligehold af trans-

portmidlerne i den udstrækning, det kunne lade sig gøre. Alternativet, som tidligere var blevet

benyttet, var at have denne aktivitet outsourcet til en anden virksomhed, men når der var

tekniske kompetencer og ressourcer tilstede på hospitalet, kunne vi selv klare opgaven. Be-

slutningen var kun gældende for de biler, som ikke stadig var under garantien fra bilforhandle-

ren. Så snart disse havde overskredet garantien, skulle de også omfattes af beslutningen.

Tidligere da man besluttede at afholde service på bilerne eksternt, var det fordi, at der ingen

tekniske volontører havde været til stede i en lang periode. Det er en tidskrævende proces at

skaffe de nødvendige reservedele, hvorfor det var lettere for managementgruppen at

outscource denne aktivitet, og derved holde fokus på hospitalets kernekompetencer.

For at vende tilbage til tidligere afsnit om at gøre hospitalsorganisationen til en linje- og stabs-

organisation, ville der i dette tilfælde være sparet mange penge. Den sum penge, som er ble-

vet brugt ekstra på vedligehold af transportmidlerne, ville have kunnet dække de udgifter, som

havde været til reservedele og værktøj til garagen på hospitalet. Standarden af de udførte

reparationer, som det eksterne firma havde foretaget, var af tvivlsom karakter set med tekni-

ske øjne. Dette har vi med selvsyn konstateret ved besøg hos Motorcare i Makeni, hvor proce-

durerne og forholdene absolut ikke var bedre, end dem vi selv kunne forestå. Det var dog det

rette valg på daværende tidspunkt, hospitalets situation taget i betragtning.

3.3.1.2 Plan, Do, Check, Act

Deming cirklen, som ses illustreret i figur 8 nedenfor, bliver i dagligdagen brugt i mange sam-

menhænge og er, hvis der ligges arbejde i det, meget brugbar i driftssituationer. For trans-

portmidlerne er cirklen anvendelig til service og vedligehold, da disse operationer foretages

hyppigt.

Første del, punkt 1, på cirklen er at planlægge, hvordan man vil gribe arbejdet an og finde frem

til årsagen til, hvorfor man vil udføre vedligeholdet. Formålet med det første punkt er at un-

dersøge, om man har værktøjet og ressourcerne til rådighed for at udføre opgaven.


Side 62 af 76

Punkt 2 på cirklen er at udføre det planlagte arbejde efter ovennævnte plan, som man har

lavet til sig selv. Dernæst skal man i punkt 3 af Deming cirklen kontrollere sit resultat, og hvor-

vidt det er af den kvalitet, som man ønsker. Hvis der er sket afvigelser under punkt 2, skal disse

noteres til efterfølgende brug. Disse rettelser tages gennem punkt 4 i anvendelse. Det er vigtigt

at dokumentere sine erfaringer hvilket betyder, at man skal dokumentere nye metoder og

erfaringer. Det er vigtigt at tage ved lære af sine erfaringer, hvilket er både den bedste og bil-

ligste metode til drift og vedligehold. Her er det nødvendigt, som det nævnes tidligere i pro-

jektledelsesafsnittet, at involvere den lokale mekaniker og opfordre ham til at deltage aktivt i

udarbejdelsen af denne dokumentation. Ved at involvere den lokale mekaniker opnår man,

som nævnt, at denne føler et ejerskab, som kan medvirke til, at vedkommende føler sig tryg

ved at deltage i optimeringsprocessen af dokumentationen.

Vi er vidende om, at det muligvis er naivt tænkt, at sådanne tiltag ville kunne lade sig gøre i

Sierra Leone, men hvis kræfterne lægges i at få igangsat initiativet, er det ikke umuligt set med

den erfaring, som vi har gjort os.

3.4 Forbedringsforslag Som tidligere nævnt opleves det som frivillig udsendt tekniker, at der bliver brugt for få penge

på den tekniske drift. Brugte man et lidt større beløb på at forebygge fremtidige nedbrud, vil

man på sigt spare penge, da man ikke så ofte skulle skifte de dyre komponenter på udstyret.

Derfor skal man i stedet for at bruge små penge lige nu og her, tage udstyret eller bilen ud af

drift, indtil man har den fornødne kapital til at kunne udføre arbejdet ordentligt. Man kunne

Planlæg

Udfør Kontroller

Reager

Figur 8: Eget eksempel på Deming cirklen


Side 63 af 76

blandt andet med råd og vejledningen fra en risikoanalyse være i stand til at vurdere, hvordan

ressourcerne skulle prioriteres til vedligeholdsaktiviteter. Ved at benytte sig af en teknisk stab

kunne man bedre vurdere og forstå, hvilke aktiviteter der ville kunne afholdes internt, og hvil-

ke der ikke er kompetencer til at afholde på hospitalet, som nævnt i afsnittet om outsourcing

ovenfor. Til forbedringsforslaget har vi taget udgangspunkt i organiseringsmetoden 5S, grund-

årsagsanalysen fem gange hvorfor samt tænkemåder til forebyggende handlinger. Dette bliver

gennemgået med tanke på, at det grundlæggende bilvedligehold kommer tilbage i hospitalets

varetægt og den allerede eksisterende garage.

Et forslag til opgaver, som garagepersonalet selv kunne udføre er olie- og filterservice, som vi

foretog i samarbejde med mekanikeren Abdul. Dette ville Abdul selv kunne varetage, hvis han

fik råderet over det korrekte værktøj til opgaverne. Med en mindre investering i værktøj kunne

man nå langt i stedet for, at der nu benyttes det forkerte værktøj, som ødelægger mere end

det gavner. Det ville, hvis værktøjet blev bevilget, være muligt efterhånden at overdrage flere

vedligeholdsopgaver for personalet i garagen og på den måde spare betydelige summer penge.

3.4.1.1 5S metoden (RSL)

5S65 er en organiseringsmetode, hvor tankegangen med fordel kan benyttes af volontører, som

er tilknyttet teknikken på hospitalet. Denne metode skal være en del af den logiske tankegang,

hvormed man angriber en problemstilling og hele den nedprioriterede tekniske afdeling. Punk-

terne er formuleret som følger:

Sorter og smid ud

Sæt på plads

Systematisk rengøring

Standardiser

Selvdisciplin og fastholdelse

Hvis organisationen beslutter at afsætte ressourcer til garagen og til atter at stå for vedlige-

hold, kan man udnytte de kompetencer, som allerede er blandt hospitalets driftspersonale.

Som start skal man danne sig et overblik over de opgaver, som garagen skal udføre og vurdere

hvilke menneskelige kompetencer, der allerede er til stede og hvilke ressourcer, det kunne

tænkes gavnlige at investere i. Når dette er på plads, skal alle værktøjer og brugbare materialer

findes og sorteres, således at alt har sin egen specifikke plads. Hvis materialernes placering er

logisk, er det automatisk lettere at få sat værktøjerne rigtigt på plads efter brug. Her skal man

være varsom med, at det skal være forsvarligt låst inde, da tyveri er et tilbagevendende pro-

65 Jf. afsnittet om ”operatørudført vedligehold” i bog 5


Side 64 af 76

blem. Der skal derfor findes en ansvarlig for nøgle og værktøj, som eksempelvis kunne være

den overordnede for garagen, så denne var den eneste med adgang til de aflåste rum.

Der skal laves en rutine så renligheden af arbejdspladsen prioriteres, da man i en garage har

med mekanisk udstyr at gøre, som ikke tåler urenheder og fremmede partikler. Derfor skal

taget tætnes, og smøregraven skal rengøres for olierester. Man skal ydermere i den forbindel-

se tænke på bortskaffelse af olie og kemikalier, da det ikke er hensigtsmæssigt at hælde det ud

i naturen, som det sker på nuværende tidspunkt. Der skal systematiseres, så de ydre omgivel-

ser og renhold af lokalerne er i fokus, da det herved er lettere at danne sig overblik over opga-

ver og materialer. Ligeledes undgås småfejl med eksempelvis fejlmontering af komponenter,

såsom møtrikker med uens stigning.

De to sidste S’er, standardisering og selvdisciplin vil kunne opretholdes ved, at de lokale ansat-

te selv har ansvar for vejledninger. Vejledningerne skal om nødvendigt være i form af pikto-

graminstruktioner med korte tekstbeskrivelser, som utvetydigt beskriver vedligeholdelsesop-

gaverne. Dette vil træne dem i ensartet fremgangsmetode og betyde, at de skal spørge og

bekræftes mindre i deres arbejde. På den måde øger man de ansattes selvtillid og tro på egne

evner, om det så kræver talrige forsøg.

Der er mange fremgangsmåder, og ovennævnte er blot et forslag, som sandsynligvis ville kun-

ne lykkes over tid, hvis blot tilgangen fra volontørerne er den samme. Det er vigtigt at under-

strege, at metoden ligeså meget er for volontørernes skyld, da det letter deres arbejdsbyrde.

Hvor vi i industrialiserede lande lever i informationssamfund, er det nemlig vigtigt at huske, at

man ikke har adgang til dette i samme omfang i Sierra Leone. Derfor er det vigtigt at have di-

rekte og simpel adgang til dokumentation, som kan være til stor hjælp i beslutningsøjemed.

Det kan ske, at der ingen tekniske volontører er på hospitalet, og at det er op til personer med

sundhedsfaglig baggrund at vurdere en arbejdsopgave. Personen vil da have muligheden for at

følge op på om det, mekanikeren gør, er rigtigt og om instruktionen følges. Instruktionen skal

givetvis udarbejdes på forskellige sprog, både på let forståelig engelsk til ikke-tekniske volontø-

rer, temne til de lokale i landsbyen og på krio til de lokale, som ikke forstår temne. Billederne

skal ligeledes være meget forklarende, da det langt fra er alle, som endnu kan læse.

Når værktøj og vejledninger er på plads, ville det være nærliggende at samarbejde med den

lokale skole, hvor der er tekniske fag. Hvis der tages imod mekanikerpraktikanter, ville disse

kunne modtage teoretisk undervisning fra volontørerne og mekanikerne. De vil også kunne


Side 65 af 76

tilegne sig praktisk indlæring gennem samarbejde med mekanikerne, som arbejder med ud-

gangspunkt i de nævnte instruktioner. Hvis der undervises i service- og vedligeholdsopgaverne

er det vigtigt, at der lægges op til at forstå grundårsager og vigtigheden af disse.

3.4.1.2 Grundårsagsanalyse (EBH)

Når man betragter en typisk reparation på Masanga hospitalet, fokuseres der rigtig nok på,

hvad der akut kan løse problemet, men der mangler en nødvendig nysgerrighed til at finde den

egentlige årsag. Et eksempel kunne være, at vi gentagne gange oplevede, at bilerne gik ujævnt.

Her var standardløsningsmetoden at udlufte dieselfilteret og tjekke den manuelle pumpefunk-

tion. Ideen hermed er god nok, men det er ikke en metode, hvorved man løser problemet. Det

vil unægtelig opstå igen, fordi man ikke fandt årsagen til problemet. Tankegangen i Sierra Leo-

ne er naturligvis anderledes, og videnspektret også mindre, end vi er vant til fra Europa, hvilket

gør det til en udfordring at lave den ”brugbare” fejlfinding.

En simpel og overskuelig metode til at finde ind til den faktiske grundårsag til et nedbrud eller

en skade, er ved at stille mindst fem hvorfor-spørgsmål66. Det gøres i praksis ved, at man defi-

nerer, hvad der er galt, og spørger, hvorfor det er gået galt. Dette svar stiller man også et hvor-

for-spørgsmål til. Og sådan fortsætter man op til fem gange. Ofte kommer man frem til grund-

årsagen tidligere, men i andre tilfælde kan det være nødvendigt at spørge flere gange. I praksis

kunne metoden anvendes som følgende eksempel fra vore oplevelser i Masanga:

Problemet kan være, at bilens motor går ujævnt.

Hvorfor går bilens motor ujævnt?

- Fordi der er problemer med brændstofsystemet. o Hvorfor brændstofsystemet?

Fordi der kan være luft i det.

Hvorfor kan der være luft i det? o Fordi brændstofpumpen ikke er tæt.

Hvorfor er pumpen ikke tæt?

Fordi den er spændt sammen med cy-kelslange.

o Hvorfor er den spændt sam-men på den måde?

Fordi den ikke er ved-ligeholdt løbende, og derfor ikke har fået skiftet tætninger.

66 Uddybende om ”fem gange hvorfor” i afsnittet om ”Værktøjer til hjælp til grundårsagsanalyser m.m.” i bog 5


Side 66 af 76

I Masanga ville udfordringerne med denne metode være, at det kan være svært for de lokale

at komme dybt nok ned gennem spørgsmålene. Man kan dog hjælpe processen på vej, hvis

man udformer metoden som et skema, hvor der udelukkende skal skrives ind. Udfordringen er

dog, som nævnt i afsnittet om forebyggende vedligehold, at der er mange analfabeter blandt

Sierra Leonerne. Derfor skal det præsenteres på en måde så selv dem, som har svært ved at

skrive og læse, har muligheden for at benytte metoden.

Når grundårsagen er blevet defineret, kan man fokusere på, hvad der kan være af forebyggen-

de handlinger. Her kommer man med forslag til, hvordan man undgår, at fejlen eller skaden

sker igen. I forbindelse med det nævnte eksempel, kunne man forestille sig, at man i stedet for

at benytte en cykelslange til at spænde brændstofpumpen sammen, fandt ud af, hvordan man

kunne tætne pumpen på anden vis, så det ikke ender med at blive en permanent midlertidig

løsning. Man kunne skifte tætningerne og sikre sig, at sammenspændingsbolten og gevindet

for denne, var intakte og virksomme. Desuden kunne man fortsætte med at spørge, hvorfor

det ikke var muligt at spænde pumpen sammen på normal vis og så sørge for, at denne fejl

blev rettet.

Som det ses kan man blive ved med at spørge ind til årsager, og i de fleste tilfælde ender man

i, at der skal laves en procedure eller retningslinje, så personalet var helt klar over, hvordan

man tog sig af de enkelte tilfælde. I et udviklet land, hvor majoriteten er i stand til at læse og

skrive, ville man samle disse erfaringer i et register, så man til hver en tid havde muligheden

for at se, hvad man tidligere havde foretaget sig, hvis problemet mod forventning skulle fore-

komme igen. Der vil gå nogle år, før dette vil have den ønskede effekt i Sierra Leone, men hvis

kommende frivillige begynder at lægge byggestene til initiativet og på fornuftig vis forsøger at

få de ansatte til at tænke i disse baner, kan man lette processen.


Side 67 af 76

4 Konklusion Vi har gennem praktikopholdet på junglehospitalet i Masanga fået en stor mængde praktisk

erfaring med mange af de teorier og tankegange, vi gennem maskinmesteruddannelsen har

tilegnet os. Specielt tankegange om kreativ, teknisk problemløsning har vist sig meget anven-

delige i Sierra Leone, da det ikke altid er muligt at skaffe de materialer, som normalt er tilgæn-

gelige i Europa. Vi tog til Masanga for at undersøge, om vores viden fra undervisningen kunne

bruges der, og som det kan læses, er der talrige udfordringer forbundet hermed. Desuden har

vi gennem arbejdet fundet frem til ændrings- og forandringsforslag indenfor forskellige områ-

der, som vil være relevante for den tekniske bæredygtighed på hospitalet.

Analysen af historien og kulturen bekræfter, at der er store forskelle, som betyder udfordrin-

ger, når man skal samarbejde, hvilket kommer til udtryk i flere af afsnittene i rapporten. Ek-

sempelvis med opfattelsen af, at ”den hvide mand har ret” på trods af, at de lokale faktisk har

mere viden og erfaring end os på det specifikke område, som det kan læses i slutningen af

mentalitetsafsnittet67. Et andet eksempel kan læses i organisationsafsnittet68, hvor vi oplevede,

at de lokales hierarki i arbejdet er mere fast, end vi er vant til. I den nævnte situation udpege-

de vi en lokal til byggeleder, som vi superviserede, men da han var yngre end de øvrige, ville de

ikke lytte til ham. Der er opfattelser indenfor området, som ligger så dybt forankret i os, om, at

vi finder det naturligt, at det er den bedst kvalificerede, som skal have det største ansvar. Nog-

le af de ledelses- og organisationsmetoder, der benyttes i Masanga kan sammenlignes med

klassiske teorier fra først i det tyvende århundrede, hvor vi i Danmark startede vores organisa-

toriske udvikling indenfor erhvervslivet. Vi oplevede i al tydelighed, at det kan være svært at

sætte sig helt ind i de lokales tankegange og kultur, selvom vi bliver forberedt godt inden afrej-

sen og var meget åbne og forstående overfor den nye kultur. Det viser, at nogle teorier og

opfattelser ikke altid er direkte overførbare til udviklingslande, da vores metoder og teorier

har udviklet sig til de mere moderne, og i vores øjne mere effektive.

Udfordringer oplevede vi også gennem projektledelsesarbejdet, hvor både planlægningen og

udførelsen er mere ledelsesmæssigt krævende end i Danmark. Der skal tages højde for det

anderledes klima, de ansattes arbejdsmoral og de forhåndenværende materialer, som generelt

er af markant lavere kvalitet. Derudover er arbejdstempoet anderledes, idet der er tale om

67

Dette findes som afsnit 1.9.1.5 i nærværende rapport 68

Dette findes som afsnit 2.4.1.8 i nærværende rapport


Side 68 af 76

udelukkende manuelt arbejde. Men gennem detaljeret planlægning og involvering af de lokale

i denne fase, kan man opnå både ejerskab hos de ansatte og effektivt arbejde69, hvilket bety-

der at dele af ledelses- og motivationsteorierne kan anvendes. Dog skal man være påpasselig

med den involverende tilgang, da dette kan føre til misforståelser.

Drift og vedligehold er en vigtig del af et hospital, men i dette tilfælde, hvor alle midler og res-

sourcer skal findes gennem frivilligt arbejde og donationer, er det ikke altid, at emnerne priori-

teres. I Masanga oplevedes ofte, at biler var meget slidte og af samme årsag holdt stille grun-

det havari på mekanikken. På mange punkter kunne dette undgås, hvis der var tilgængelige

midler til vedligehold. Det samme gør sig gældende med bygninger og andet mekanisk udstyr,

som lader til at forfalde i det barske junglemiljø. På vedligeholdsområdet benyttes ufrivilligt

afhjælpende vedligehold, da man er nødt til at vente med at udføre reparationer, indtil køretø-

jet eller bygningen er gået i stykker. Dette er en fordyrende metode frem for at benytte meto-

der til forebyggende vedligehold. I rapporten foreslås forskellige metoder til vedligehold, og vi

fremkommer med et decideret ændringsforslag til håndteringen af samme70. Hvis vedlige-

holdsteorierne nævnt i rapporten skal anvendes, kræver det, at de ansatte får en forståelse for

systematisk tankegang, hvilket vi har erfaret som værende en stor udfordring.

Vi fremkommer desuden med et forandringsforslag71 til organisationsledelsen i Danmark. Hvor

der ville være mange ting at tage fat på set fra en teknikers synspunkt, har vi begrænset det til

at omhandle tænkemåden omkring donationer og prioriteringerne af disse. Vi synes, at den

daglige drift negligeres, og selvom det er svært at være kritisk, når man modtager donationer,

ser vi det nødvendigt at foreslå ændringer til donationer, som er mindre relevante. For eksem-

pel, vil det være relevant at spørge ind til, om en donor ville være interesseret i at donere et

beløb til den daglige drift af hospitalet frem for mindre brugbart udstyr. Donoren skal naturlig-

vis have information om, at det er for hospitalets, og derved Sierra Leones, bedste og at dona-

tionen kan dække x antal måneders drift, herunder løn til de lokalt ansatte og brændstof til

generatoren. Forandringsforslaget er opstillet efter mentalitetsstrategien, hvor Masanga orga-

nisationens deltagelse i processen er essentiel for succesen. Forankres dette forslag, er hospi-

talet på rette vej mod at blive bæredygtigt, så de skønne indbyggere i Masanga overtager et

velfungerende hospital – også set fra et teknisk perskektiv.

69 Dette uddybes og findes i afsnit 2 i nærværende rapport 70 Dette findes i afsnit 3.4 i nærværende rapport 71 Dette findes i afsnit 2.5.2 i nærværende rapport


Side 69 af 76

5 Efterskrift Efter at have opholdt os tre måneder som teknikere på et hospital i junglen, er der mange op-

levelser og erfaringer at reflektere over. De fleste positive, men også enkelte negative. På den

negative side, er det hårdt at betragte et samfund, hvor man i realiteten ikke kan gøre meget

ved tingenes ringe tilstand. Dog kan vi se tilbage på, at vi gjorde en indsats i en lille landsby i et

lille distrikt, hvor befolkningen værdsatte vores tilstedeværelse, og dét vækker glade minder.

De mennesker og den imødekommenhed, vi oplevede var forbilledlig, når man tager i betragt-

ning, hvor få år siden det er, at de lemlæstede hinanden med de værktøjer, vi brugte til arbej-

det.

På den positive side har vi udover mødet med en fremmed kultur, fået en god portion praktisk

erfaring, som vi kan tage med os ud i erhvervslivet. Vi har lært at gebærde os på flere lag i en

organisation og arbejde på tværs af både faglighed, sprog og kultur. De mange ledelsesmæssi-

ge udfordringer, vi oplevede i denne sammenhæng har givet en god erfaring om, at man ikke

altid kan henholde sig til de specifikke teorier – specielt ikke i en så anderledes kultur, hvor

mulighederne er så markant anderledes.

Selvom det ikke var det mest teknisk krævende praktikophold, har vi alligevel lært meget i den

forbindelse. Man siger, at de søfarende maskinmestre som regel bliver bedre til kreativ teknisk

problemløsning, end de landfaste, men et ophold i så underudviklet et land som Sierra Leone,

træner bestemt også denne tænkemåde, omend den tekniske kompleksitet er mindre. Tanke-

gangen kom af sig selv, da vi var de eneste med teknisk baggrund i junglen på det tidspunkt, og

vi på den måde ikke kunne spørge om hjælp. Muligheden for at benytte denne form for tanke-

gang skyldes det brede videnspektrum, vi har fået undervisning i. At det føltes naturligt at an-

vende det i praksis, er en god fornemmelse.

Det er essentielt for succesen af praktikopholdet, at man har sat sig grundigt ind i både landets

historie, politiske situation og kultur. På den måde er man forberedt på, hvad man kan møde.

Dog skal man huske på, at det først er når man ankommer, at det først virkelig skal læres, hvad

det er for et sted, man er landet. En del af forberedelsen er også at vide, hvilke forhold, man

kommer ned til, og hvilke opgaver, der venter forude.

Nærværende rapport kan derfor også bruges som en vejledning for fremtidige volontører. På

den måde kan arbejdet med tekniske anlæg ensartes, og problemstillingerne kan gribes orga-

nisatorisk og kulturelt korrekt an. Det er vigtigt for volontører, at de er bevidste om, hvorledes


Side 70 af 76

projekter startes op, videreføres og ikke mindst afsluttes i den korte periode, de er på hospita-

let. Forud for afrejse bør fokuseres på, at volontørerne er sat ind i tidligere projekter, som sta-

dig er under udførelse eller allerede er afsluttede, således at de om nødvendigt kan følge op på

aktiviteterne. Det skal være muligt at vurdere, hvilke aktiviteter der i fremtiden er nødvendige

for vedligehold, og hvornår disse skal udføres. Vedligeholdelse af bygninger og tekniske anlæg

kan ikke vurderes eller bestemmes på samme måde som i Danmark, da nogle emner skal tilses

hyppigere, end man er vant til.


Side 71 af 76

6 Kilder

6.1.1.1 Links

- Link 1 Everyculture.com, som er en hjemmeside om forskellige kulturer verden over. Denne side er omhandlende Sierra Leone, sidst tilgået 19/11 2012.

o http://www.everyculture.com/Sa-Th/Sierra-Leone.html

- Link 2

Hjemmside af Jonas Fossli Gjersø, norsk PhD i international historie, om Sierra Leones

historie, herunder borgerkrigen, sidst tilgået 22/11 2012.

o http://thecivilisingmission.com/2010/04/12/the-sierra-leone-civil-war/

- Link 3

BBC hjemmeside omhandlende Sierra Leone og markante situationer gennem landets

historie, sidst tilgået 20/11 2012.

o http://www.bbc.co.uk/news/world-africa-14094419

- Link 4

Den Store Danske Encyklopædi om ECOMOG, sidst tilgået 23/11 2012.

o http://www.denstoredanske.dk/Geografi_og_historie/Afrika/Vestafrika/ECOMOG

- Link 5

The Norwegian Council for Africa hjemmeside om tilgivelseskultur, sidst tilgået 21/11

2012.

o http://www.afrika.no/Detailed/3556.html

- Link 6

Masangas hjemmeside om projektet og dets oprindelse samt beskrivelse af de tre lin-

jer, som nævnes i teksten, sidst tilgået 27/11 2012.

o http://www.masanga.dk/2010/projektet.php

- Link 7

Wikipedia side om Masanga hospitalet, sidst tilgået 27/11 2012.

o http://en.wikipedia.org/wiki/Masanga_Hospital

o Denne hjemmeside er udelukkende benyttet for at understøtte informationerne

fra link 6.

- Link 8

Central Intelligence Agency (CIA), The World Factbook, Sierra Leone, sidst tilgået 19/11

2012

o https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/sl.html

http://www.everyculture.com/Sa-Th/Sierra-Leone.html

http://thecivilisingmission.com/2010/04/12/the-sierra-leone-civil-war/

http://www.bbc.co.uk/news/world-africa-14094419

http://www.denstoredanske.dk/Geografi_og_historie/Afrika/Vestafrika/ECOMOG

http://www.afrika.no/Detailed/3556.html

http://www.masanga.dk/2010/projektet.php

http://en.wikipedia.org/wiki/Masanga_Hospital

https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/sl.html


Side 72 af 76

o Denne kilde henvises der ofte til, da dette er den kilde til informationer og fak-

ta, som er bedst opdateret. Ydermere er der mange andre informations- og

faktasider om landet, som henviser til denne faktabog. Da der er tale om in-

formationer fra CIA, anses informationerne også for værende korrekte og reel-

le, idet CIA ikke har interesser i at fremkomme med forkerte oplysninger.

- Link 9

Artikel om genvalget af E. Koroma som præsident til hans anden valgperiode.

o http://allafrica.com/stories/201211240233.html

- Link 10

Artikel fra MetroXpress’ netavis fra 19/11 2012 om det fredeligt overståede præsident-

valg, sidst tilgået 26/11 2012.

o http://www.metroxpress.dk/nyheder/efter-ars-borgerkrig-gik-valget-fredeligt-for-

sig/KOblkr!KO5OW2tAV4Qq2/

- Link 11

Ethnologue – Languages of the World, side om Kriosproget, sidst tilgået 22/11 2012

o Efter hjemmesidens krav, er nedenstående korrekt kildeangivelse:

o Lewis, M. Paul (ed.), 2009. Ethnologue: Languages of the World, Sixteenth edi-

tion. Dallas, Tex.: SIL International. Online version:

http://www.ethnologue.com/show_language.asp?code=kri

- Link 12

Nyhedssiden AllAfrica.com. En artikel om, at Sierra Leone er højtrangeret, hvad angår

religiøs tolerance, sidst tilgået 22/11 2012

o http://allafrica.com/stories/200409290746.html

- Link 13

Statistikker fra Childinfo, som er en underafdeling af Unicef, sidst tilgået 26/11 2012.

o http://www.childinfo.org/mortality_underfive_dashboard.html

- Link 14

Artikel fra BBC News fra 27/10 2010 om det på daværende tidspunkt nye sundhedspro-

gram, sidst tilgået 26/11 2012.

o http://news.bbc.co.uk/2/hi/africa/8645968.stm

- Link 15

Forenede Nationers Development Policy and Analysis Division faktablad om Sierra Leo-

ne ifm. listen over verdens mindst udviklede lande, sidst tilgået 23/11 2012.

o http://www.un.org/en/development/desa/policy/cdp/ldc/profile/country_170.shtml

http://allafrica.com/stories/201211240233.html

http://www.metroxpress.dk/nyheder/efter-ars-borgerkrig-gik-valget-fredeligt-for-sig/KOblkr!KO5OW2tAV4Qq2/

http://www.metroxpress.dk/nyheder/efter-ars-borgerkrig-gik-valget-fredeligt-for-sig/KOblkr!KO5OW2tAV4Qq2/

http://www.ethnologue.com/show_language.asp?code=kri

http://allafrica.com/stories/200409290746.html

http://www.childinfo.org/mortality_underfive_dashboard.html

http://news.bbc.co.uk/2/hi/africa/8645968.stm

http://www.un.org/en/development/desa/policy/cdp/ldc/profile/country_170.shtml


Side 73 af 76

- Link 16

Artikel fra BBCs News Africa side fra 21/2 2012 om, at mulige oliereserver ud for Sierra

Leones kyst.

o http://www.bbc.co.uk/news/world-africa-17115042

- Link 17

Beskrivelse af Bumbuna Hydroelectric Power Station fra Power-Technology, som er en

amerikansk nyheds- og faktaside for og af interessenter i energisektoren, sidst tilgået

27/11 2012.

o http://www.power-technology.com/projects/bumbuna-station/

- Link 18

Model til risikoanalyse udarbejdet af IOSH – Institution of Occupational Safety and Health

o Verdens største medlemsorganisation indenfor sundhed og sikkerhed. o Erfaring med risikoanalysen ved kursusaktivitet er tilegnet gennem ”IOSH ma-

naging safely” kurset, som Esben fuldførte under værkstedspraktik ved Vestas Offshore A/S. Eksempel på en sådan risikoanalyses opbygning findes her: http://www.lynwoodconsultancy.co.uk/IOSH_Managing_Safely_Project_Guide.asp

6.1.1.2 Figurer

- Figur 1 Kort over Sierra Leone med regioner, sidst tilgået 19/11 2012.

http://3.bp.blogspot.com/_r4n26hYCmgA/SamK5RHGBfI/AAAAAAAACSw/L1uY0d8ABp

E/s400/SierraLeoneMap27Feb_140341s.jpg

- Figur 2

Gantt-diagram for vandprojektet, findes som bilag 4 samt som .pdf-fil på vedlagte CD.

- Figur 3

Netværksdiagram for vandprojektet, findes som bilag 4 samt som .pdf-fil på vedlagte

CD.

- Figur 4

Udsnit af organisationsdiagram for Masanga. Viser bestyrelserne som øverste instans.

- Figur 5

Overordnet organisationsdiagram for Masanga hospitalet med managementgruppen

øverst.

- Figur 6

Hierarki indenfor forretningsenhederne.

- Figur 7

http://www.bbc.co.uk/news/world-africa-17115042

http://www.power-technology.com/projects/bumbuna-station/

http://3.bp.blogspot.com/_r4n26hYCmgA/SamK5RHGBfI/AAAAAAAACSw/L1uY0d8ABpE/s400/SierraLeoneMap27Feb_140341s.jpg

http://3.bp.blogspot.com/_r4n26hYCmgA/SamK5RHGBfI/AAAAAAAACSw/L1uY0d8ABpE/s400/SierraLeoneMap27Feb_140341s.jpg


Side 74 af 76

Volontørernes placering i hierarkiet i Masanga

- Figur 8

Eksempel på Deming cirkel af egen produktion

6.1.1.3 Billeder

- Billede 1

Billede af NPFL-leder, Charles Taylor

©Pascal Guyot / AFP, 2012

http://www.guardian.co.uk/world/gallery/2009/jul/14/sierraleone-liberia

- Billede 2

Billede af indgangsporten til hospitalsområdet

©Esben Boldreel Henriksen, 2012

- Billede 3

Billede af børn i Masanga


- Billede 4

Billede af guldgravere udenfor Masanga. Billedet er brugt med tilladelse fra fotografen.

©Tina Sørensen, 2012

- Billede 5

Billede af huse i landsbyen Masanga.


- Billede 6

Team 1 i gang med gravearbejdet på vandprojektet


- Billede 7

Rapportens forfattere i samarbejde med mekaniker, Abdul ombord i en 300 TDI.


- Billede 8

Sammenligning af to slags diesel, eller i hvert fald fra to forskellige forhandlere. Billedet

er brugt med tilladelse fra fotografen.

©Kasper Brandi Pedersen, 2012

http://www.guardian.co.uk/world/gallery/2009/jul/14/sierraleone-liberia


Side 75 af 76

6.1.1.4 Litteratur

- Bog 1

Renner-Thomas, Ade, “Land Tenure in Sierra Leone: The Law, Dualism and the Making

of a Land Policy” 2010, AuthorHouse, ISBN 978-1-4490-5866-1.

- Bog 2

Ham, Bewer, Butler m.fl., Lonely Planet Publications Pty Ltd. “Lonely Planet West Afri-

ca”, 7. Udgave 2009, ISBN 978-1-74104-821-6.

- Bog 3

Sørensen, Knærkegaard, Heide og Hansen, ”Organisation – videregående uddannel-

ser”, 2. udgave, 2. oplag, 2008, forfatterne og Academica, ISBN 978-87-7675-475-4

- Bog 4

Attrup og Olsson, ”Power i projekter og portefølje”, 2. udgave, 8. oplag 2008, DJØF for-

lag, ISBN 978-87-574-1665-7.

- Bog 5

West, Svend Aage, ”Vedligehold – Asset Maintenance Management”, 3. udgave, 1. op-

lag 2011, Bogfondens Forlag A/S, ISBN 87-7463-011-1

6.1.1.5 Artikler

- Artikel 1

Artiklen ”Sierra Leone vil være ferieparadis”, fra gratisavisen MetroXpress den 21/5

2012, om Sierra Leones drøm om at være et turistparadis indenfor en overskuelig frem-

tid.

Skrevet af Ritzau, redigeret af Tine Torp Thorlin.

6.1.1.6 Kompendier

- Kompendium 1

Jacobsen, Louise Bro, etnograf og socialantropolog, ”Kulturforståelse i Masanga”, for-

året 2009.

o Kompendiet er en del af forberedelsen til at komme til Masanga og består af

teoretisk underbyggede overvejelser, som er baseret på praktiske erfaringer.

- Kompendium 2

Kotter, John P., ”Leading Change – Why Transformation Efforts Fail”, Harvard Business

Review, March-April 1995.


Side 76 af 76

7 Bilagsoversigt

7.1 Bilag 1 – 0791 uvplan modul 31 bachelorpraktik

7.2 Bilag 2 – Organisationsdiagram for Masanga organisationen

7.3 Bilag 3 – Skrivelse om køretøjer til Peter Bo Jørgensen på engelsk

7.4 Bilag 4 – Kort over hospitalsområdet

7.5 Bilag 5 – Gantt-diagram for vandprojektet

7.6 Bilag 6 – Netværksdiagram for vandprojektet

7.7 Bilag 7 – Eksempel på kontrakt med team 1

7.8 Bilag 8 – Risikoanalyse for Masanga hospitalet

7.9 Bilag 9 – Risikokontrol for Masanga hospitalet

Masanga Hospital - Aarhus...

Documents

Transcript of Masanga Hospital - Aarhus...