marketing pianific strategica e strategie mkt06tecnicaturapymes.tripod.com/mkt2.pdf · I livelli...

MarketingFabrizio Mosca

PIANIFICAZIONE STRATEGICA E STRATEGIE DI MARKETING

UNIVERSIDAD DE CORDOBA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS

Anno Accademico 2006/2007PDF created with pdfFactory trial version www.pdffactory.com

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Fabrizio Mosca - Marketing - Anno Accademico 2006-2007

Definizione di Pianificazione strategica

E’ il PROCESSO volto a sviluppare e mantenere una corrispondenza

efficace tra gli OBIETTIVI DI LUNGO OBIETTIVI DI LUNGO TERMINETERMINE, le RISORSERISORSEdell’organizzazione e le

OPPORTUNITA’OPPORTUNITA’ di mercato.

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Fasi della gestione strategicaMissione e Obiettivi di Lungo Periodo

Analisi INTERNA e ESTERNA

SCELTA DELLE STRATEGIE (C-B-F)

REALIZZAZIONE DELLE STRATEGIEStruttura organizzativa

Coordinamento strategie e organizzazioneProgettazione Sistema di Controllo

FEEDBACK E CAMBIAMENTO




Il marketing e le strategie d’impresa

TRE LIVELLI DI STRATEGIE

• STRATEGIE CORPORATECORPORATE• STRATEGIE BUSINESS UNITBUSINESS UNIT• STRATEGIE FUNZIONALIFUNZIONALI





ESEMPI DI IMPRESE ORGANIZZATE PER BUSINESS UNIT

B.U. BIOMEDICALE

B.U. CHIMICA

B.U. FIBRE (NYLSTAR COMPANY)

TELECOMTELECOM

SNIASNIA

PIRELLIPIRELLI

B.U. DOMESTIC WIRELINE (RETE FISSA)

B.U. RETE MOBILE (T.I.M.)

B.U. INTERNET & MEDIA (LA SETTE)

B.U. TELESPAZIO

B.U. INFORMATION TECHNOLOGY

BUSINESS UNIT PNEUMATICI

BUSINESS UNIT CAVI TELECOM

BUSINESS UNIT CAVI ENERGIA





RIORGANIZZATA NEL 2002 IN CINQUE B.U.

RIORGANIZZAZIONE FIAT IN B.U.

FIAT

B.U. FIAT/LANCIA

B.U. VEICOLI INDUSTRIALI

B.U. ALFA ROMEO

B.U. INTERNATIONAL DEVELOPMENT

B.U. CUSTOMERS SERVICE E AFTER SALES




I livelli delle strategie

Riguarda la fissazione di obiettivi relativi alle diverse aree funzionali, fra cui il marketing

Business unit

1) DEFINIZIONE DELLA MISSION E O.L.T.

2) IDENTIFICAZIONE B.U.

3) ANALISI E VALUTAZIONE B.U.

Funzioni

Corporate

Scelta fra alternative relative ad una B.U.in cui individuare un VANTAGGIO COMPETITIVO VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILESOSTENIBILE e fronteggiare la concorrenza




Esempi di Missione aziendale( Espressa in chiave di marketing )

ROLEXOffrire ad un target selettivo, tendenzialmente conservatore, orologi di

prestigio, destinati a durare nel tempo, di qualità e prezzo elevati.

SEIKOOffrire a diversi segmenti di mercato orologi di tipo funzionale, caratterizzati da un favorevole rapporto di prestazione - prezzo.

SECTOROffrire ad un segmento specifico orologi connotati da una forte impronta

sportiva e di sfida, con capacità particolari di resistenza.

SWATCHOffrire ad un pubblico tendenzialmente giovane ( o aspirante ad apparire

tale ) orologi da collezione, sfruttando la moda.




Individuazione di una B.U.DUE MODALITA’ ALTERNATIVE:

a) … PROCESSO PER LA PRODUZIONE DI BENI

oppure

b) …. PROCESSO PER SODDISFARE IL CLIENTE (Theodore Levitt)




Individuazione di una B.U.ESEMPI SECONDO IL MODELLO sub a) e sub b)

DefinDefin. . Product orientedProduct oriented DefinDefin. Market . Market orientedorientedREVLON Vendiamo cosmetici Vendiamo speranza

F.S. Gestiamo ferrovie Trasportiamo cose e persone

XEROX Vendiamo fotocopiatrici Miglioriamo la produttività d’ufficio

COLUMBIA PICTURES Produciamo films Vendiamo divertimento




Individuazione di una B.U. secondo AbelTRE DIMENSIONI PER DEFINIRE UNA B.U.:

1. GRUPPO DI CLIENTI DA SERVIRE2. BISOGNI DEI CLIENTI DA SODDISFARE3. TECNOLOGIA DA IMPIEGARE A TALE FINE

(Derek Abel)

2

1

3



Definizione di B.U. (D. Abel)


Definizione del mercato nel caso di un’impresa produttrice di impianti di illuminazione

Lampade ad incandescenzaLampade fluorescenti

Lampade a raggi infrarossiLampade a raggi ultravioletti

Tecnologie alternative

Condizionamento dell’aria

Aerazione

Riscaldamento

Illuminazione

Bisogni dei clienti

Studi te

levisi

viAbit

azion

iSta

bilim

enti

Uffici

Gruppo di clienti




Portfolio analisys: le matrici

Lo scopo ultimo è:Trovare il portafoglio che meglio di

altri compone gli obiettivi dell’impresa, le forze e le debolezze

della stessa e le opportunità e le minacce individuate dal mercato.




Portfolio analisys: le matrici

Matrice BCG

Descrizione

Un’impresa di successo deve avere un portafoglio bilanciato di prodotti/business units con differenti tassi di crescita e con differenti quote di mercato.Key Indicators: il tasso di crescita del settore e la quota di mercato relativa.

LE M

ATR

ICI D

I PO

RTA

FOG

LIO

Lo scopo è trovare il portafoglio che meglio compone obiettivi dell’impresa, forze e debolezze, opportunità e minacce.

Matrice GE/McKinseyUn’impresa di successo deve avere un portafoglio bilanciato di prodotti/business units con differenti tassi di crescita e con differenti quote di mercato.Key Indicators: molteplici




Analisi e valutazione B.U.

Matrice Boston Matrice Boston Consulting Consulting GroupGroup::

Obiettivo:assistere il management per individuare

le differenti esigenze di cash flow dei vari business facenti parte del

portafoglio di un gruppo.




Matrice BCG e curva di esperienza

Curva di esperienza per software e semiconduttori

$ 1000

$ 900$ 800 Costo per transistor$ 700 Costo per punto funzione$ 600$ 500

$ 400$ 300$ 200$ 100

Marketing - Anno Accademico 2001-2002

1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

Cos

ti no

rmal

izza

ti

Tempo




Analisi e valutazione B.U.

Matrice Boston Consulting Group:



Esempio di applicazione della matrice di B. C. G. su un’impresa di ristorazione


BU - RistoranteTasso di crescita: -2%

Vendite Quota di mercato

Il Golosone 600.000 9,7%Mangia che ti passa 400.000 6,5%La Birba 400.000 6,5%Il Delfino 200.000 3,2%Altri 4.600.000 74,2%Totale 6.200.000 100,0%

BU - Catering corporateTasso di crescita: -5%


1 175.000 18,3%2 162.500 17,0%3 100.000 10,5%

La Birba 50.000 5,2%Altri 466.667 48,9%Totale 954.167 100,0%

BU - Catering privateTasso di crescita: 12%


1 283.333 14,7%2 260.000 13,5%

La Birba 233.333 12,1%4 146.667 7,6%

Altri 1.000.000 52,0%Totale 1.923.333 100,0%

BU - Banqueting Tasso di crescita: 23%


La Birba 10.000 20,4%2 8.000 16,3%3 5.000 10,2%4 3.500 7,1%

Altri 22.500 45,9%Totale 49.000 100,0%

BU - take away Tasso di crescita: 20%


1 12.000 17,9%2 5.500 8,2%3 5.000 7,5%

La Birba 4.500 6,7%Altri 40.000 59,7%Totale 67.000 100,0%




Settore BU Ricavi settore

Ricavi leader

Tasso di crescita

Quota di mercato relativa

Ricavi % vendite sul totale

Risultato Operativo

ROS

Ristorante 6.200.000 600.000 -2% 0,67 400.000 57,3% 72.500 18,1%Catering Corporate 954.167 175.000 -5% 0,29 50.000 7,2% 4.750 9,5%Catering Private 1.923.333 283.333 12% 0,82 233.333 33,4% 55.000 23,6%Banqueting 49.000 10.000 23% 1,00 10.000 1,4% 3.000 30,0%Take away 67.000 12.000 20% 0,38 4.500 0,6% 270 6,0%Totale 9.193.500 697.833 100,0% 135.520 19,4%

Cosa fare?

Esempio di applicazione della matrice di B. C. G. su un’impresa di ristorazione




Esempio di applicazione della matrice di B. C. G. su un’impresa di ristorazione+20%

0

-10%0,5 1

QUESTION MARK

TAKE AWAY

STARS

CATERING PRIVATE

BANQUETING

DOG

CATERINGCORPORATE

CASH COW

RISTORANTE

0Quota di mercato relativa

Tass

o di

cre

scita

del

set

tore

?



Esempio di applicazione della matrice di B. C. G. su una Banca U.S.A. (1986)


Prodotto

Crescita

Linea di prodotti

Quota relativa

Status

Gestioni previdenziali: Grandi Piccole Servizi di automazione Atti di negozio fiduciario Servizi agente solvente

municipale Servizi internazionali: Pacifico Europa Cambio estero Brokeraggio Vendita obbligazioni

Alta Alta Bassa Bassa Bassa Alta Bassa Alta Alta Bassa

~ 0 0.30 0.20 ~ 0 2.0

2.50 0.50 0.44 0.20 0.33

Question mark Question mark Dog Dog Cash cow Star Question mark Question mark Question mark Dog




Analisi e valutazione B.U.: Matrice G.E.

Matrice General Electric:





Ad ogni variabile viene assegnato un valore di ponderazione

Attrattività del settore

¶ ritmo di sviluppo del mercato

¶ dimensione del mercato

¶ margini medi di profitto

¶ intensità della concorrenza

¶ stagionalità e cicli della domanda

¶ struttura costi del settore





Ad ogni variabile viene assegnato un valore di ponderazione

Posizione competitiva dell’impresa

¶ quota di mercato relativa

¶competitività dei prezzi

¶ qualità dei prodotti

¶ rapporti con i clienti

¶ efficienza delle vendite

¶ vantaggi nella distribuzione




La General Electric




La General Electric- L’ultimo dei GRANDI CONGLOMERATI al mondo- L’unica azienda presente nell’indice Down Jones fina da

quando fu istituito (1896)- Prima società al mondo per CAPITALIZZAZIONE (277

miliardi $)STRATEGIASTRATEGIA

“Detenere la Prima o Seconda posizione del mercato in “Detenere la Prima o Seconda posizione del mercato in ogni B.U. e focalizzarsi in attività ad elevata redditività ogni B.U. e focalizzarsi in attività ad elevata redditività

con forte contenuto di tecnologia e innovazione” con forte contenuto di tecnologia e innovazione” (Jeffrey Immelt, C.E.O. G.E. dal 7 settembre 2001)

Attività ad elevata potenzialità: PLASTICA-APPARECCHIATURE MEDICALI – PROPULSIONE NAVALE – SERVIZI FINANZIARI




Alcuni business GE sono motori di crescita




Altri producono la benzina per il motore




Analisi e valutazione B.U.PREGI E LIMITI DELLE ANALISI DI PORTAFOGLIO

PREGIPREGI1. TEMPERARE LE PROSPETTIVE A B.T. INSISTENDO SULL’

EQUILIBRIO DA MANTENERE TRA ATTIVITÀ A REDDITIVITÀ IMMEDIATA E ATTIVITÀ CHE PREPARANO IL FUTURO

2. STIMOLARE L’ IMPRESA A RAGIONARE CONTEMPORANEAMENTE IN TERMINI DI ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO E DI CAPACITÀ CONCORRENZIALE

3. FISSARE LE PRIORITÀ DI DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE UMANE E FINANZIARIE E STABILIRE DIFFERENTI STRATEGIE DI SVILUPPO PER LE DIVERSE ATTIVITÀ

4. FISSARE OBIETTIVI CHE RAFFORZANO LA MOTIVAZIONE E FACILITANO IL CONTROLLO




Analisi e valutazione B.U.PREGI E LIMITI DELLE ANALISI DI PORTAFOGLIO

LIMITILIMITI

1. PROBLEMI DI MISURA: I rischi di soggettività nelle stime alla base delle dimensioni utilizzate (es. scelta indicatori, ponderazione, giudizi attribuiti) sono forti

2. CARENZA DI INFORMAZIONI PRECISE: Quando le variabili sono molte può essere difficile reperire dati ed informazioni precise ed attendibili

3. Le indicazioni sono generiche mai troppo precise




Analisi e valutazione B.U.TENTATIVI DI SUPERARE L’IMPOSTAZIONE DELLE

MATRICI DI PORTAFOGLIO

1) APPROCCIO CHE METTE IN RELAZIONE IL CICLO DI CICLO DI VITA DEL SETTOREVITA DEL SETTORE(LANCIO/SVILUPPO/CONSOLIDAMENTO/MATURITA’/DECLINO) CON LA POSIZIONE COMPETITIVAPOSIZIONE COMPETITIVA DELLA B.U.

2) APPROCCIO RESOURCE BASEDRESOURCE BASED: AL CENTRO DELLA ATTENZIONE SONO POSTE LE RISORSE E LE CAPACITA’ DI UNA B.U. (PENROSE - HAMEL E PRAHALAND): HA SUCCESSO L’IMPRESA CHE RIESCE A TRASFERIRE LE RISORSE DI CUI DISPOTE TRA B.U. ED A RENDERLE INTERDIPENDENTI DIFFONDENDOLE TRA LE B.U.




Strategia a livello di singola B.U.

L’ANALISI SI REALIZZA A LIVELLO DI OGNI B.U.:L’ANALISI SI REALIZZA A LIVELLO DI OGNI B.U.:Esempio:

MERCATO DELLA TELEFONIA MOBILE (TELECOM)MERCATO DEI PRODOTTI PER LA CASA (IKEA)

A QUESTO LIVELLO OGNI B.U. COMPETE CON LE B.U. A QUESTO LIVELLO OGNI B.U. COMPETE CON LE B.U. DI ALTRE IMPRESEDI ALTRE IMPRESE

Esempio:Mercato delle carte di credito: AMERICAN EXPRESS

compete con VISA e con MASTER CARD

Compagnie aeree: BRITISH AIRWAYS compete con AIR FRANCE e con LUFTHANSA in Europa




Strategia a livello di singola B.U.

L’ANALISI STRATEGICA INTERNA ED ESTERNA A LIVELLO DI B.U. SERVE PER CAPIRE QUALI SONO LE

COMPETENZE DISTINTIVECOMPETENZE DISTINTIVE DI UNA B.U. RISPETTO ALLA CONCORRENZA E RISPETTO ALLE

OPPORTUNITA’ DEL MERCATO

UNA TECNICA DI ANALISI CONSISTE NELL’UTILIZZO DELLA MATRICE SWOTMATRICE SWOT





L’analisi S.W.O.TE’ la base di ogni azione strategica.

Dal punto di vista interno:•• STRENGTHS STRENGTHS = forze•• WEAKNESS WEAKNESS = debolezze

Dal punto di vista esterno:•• OPPORTUNITIES OPPORTUNITIES = opportunità•• THREATHS THREATHS = minacce




Modello Porter: le cinque forze

Prodottisostituti

Potenziali entranti

Fornitori Clienti

Le variabili del microambiente sono la base del modello delle 5 forze di Porter

Concorrenza tra gli attori del settore




Posizione competitiva e redditività

Le cinque forze agiscono sulle

determinanti del ROIC (Return On Invested Capital)




Le strategie generiche di B.U.Dall’analisi SWOT deve emergere la FONTE

DEL VANTAGGIO COMPETITIVO SOSTENIBILE DA PARTE DELLA B.U.

LE STRATEGIE COMPETITIVE GENERICHE DI B.U. SONO :

1) LEADERSHIP DI COSTO2) DIFFERENZIAZIONE3) MISTA: COSTO + DIFFERENZIAZIONE4) FOCUS

M. Porter, Competitive Advantage, The Free Press, Boston,1985




Le strategie generiche di B.U.

LEADERSHIP DI COSTOLEADERSHIP DI COSTOIKEA

Catena svedese nella distribuzione di mobili al dettaglio su grandi superfici

Mobili semplici e facili da assemblare - Mobili di uso comune con materiali robusti - Design modulare e produzione affidata a fornitori a basso costo con

elevate economie di scala - Standardizzazione dei componenti base - Vendita senza intermediari -

Self service





DIFFERENZIAZIONEDIFFERENZIAZIONECATERPILLAR

Produce macchine movimento terra per le costruzioni edili e trattori per l’agricoltura

noti in tutto il mondo per la qualità.

Differenziazione in base alla QUALITA’ provata dai dati sul numero di guasti delle macchine

CHEVRONDifferenziazione con il TECHRON





DIFFERENZIAZIONEDIFFERENZIAZIONEMARK & SPENCER

Catena di distribuzione famosa per alimentari e abbigliamento, grazie agli standard di controllo qualità ha differenziato l’offerta sulla base del

livello di qualità.AMAZON.COM

Ha realizzato una strategia interattiva migliore rispetto al concorrente Barnesandnoble.com

basata su una relazione con il cliente on line più personalizzata nella fase di selezione dei libri da

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COST LEADERSHIP + COST LEADERSHIP + DIFFERENZIAZIONEDIFFERENZIAZIONE

E’ la strategia che coniuga una struttura dei costi competitiva con un elevato livello di

differenziazione…..…in passato ciò era considerato

impossibile……oggi questo si può realizzare.





FOCUS (FOCALIZZAZIONE)FOCUS (FOCALIZZAZIONE)LA B.U. CONCENTRA LE RISORSE SU UNA

PICCOLA PARTE DEL MERCATO

ROLLS ROYCE - FERRARI - LAMBORGHINIMax Mara con MARINA RINALDI (si è focalizzata sul mercato delle donne con

taglie forti)




Le strategie di Marketing

Che cos’è una strategia di marketing ?

E’ il complesso di azioni coordinate che un’impresa realizza per

raggiungere i propri obiettivi di marketing.

La strategia di marketing comprende due elementi fondamentali:

• TARGET• MARKETING MIX




Le strategie di Marketing

Distinguiamo tra le seguenti strategie di marketing a seconda della

posizione dell’impresa nel settore.




20% 10%40% 30%

Struttura di un mercato ipotetico

ImpresaLeader

ImpresaSfidante

ImpresaImitatrice

ImpresaDi Nicchia





Strategie della impresa leaderStrategie della impresa leader• espansione del mercato totale• protezione della quota di mercato• espansione della quota di mercato

Strategie della impresa sfidanteStrategie della impresa sfidante• attacco al leader

Strategie delle imprese imitatriciStrategie delle imprese imitatrici• strategia del clone• strategia dell’imitatore• strategia dell’adattatore

Strategie delle imprese di nicchiaStrategie delle imprese di nicchia





Strategie della impresa leader

In molti settori industriali esiste un’impresa leader che possiede una quota di mercato più

importante della concorrenza e precede le altre imprese nelle variazioni di prezzo, nella

copertura distributiva e nell’intensità promozionale.

I concorrenti ne riconoscono la supremazia ma considerano l’impresa leader un punto di

riferimento; da sfidare, da imitare, da evitare.




Il marketing e le strategie d’impresaAd esempio:

CAMPBELL’SCAMPBELL’S SOUPSOUP ha il 60% del mercato maturo delle zuppe in America

K2K2 possiede oltre il 40% del mercato degli sci in America(anch’esso maturo)

KODAKKODAK ha una quota del mercato americano delle pellicole superiore al 60%

AT&TAT&T ha il 60% del mercato americano delle telecomunicazioni (oggi in crescita)

MICROSOFTMICROSOFT possiede la leadership del mercato mondiale del software (in rapida espansione)




Il leader è come l’elefante più grande in un branco continuamente disturbato

dalle api... ...quindi…

... deve difendersi.

Proverbio:





Strategie dell’impresa leader

• espansione del mercato totale

Un’espansione del mercato (a parità di prezzo aumenta la quantità venduta)

porta principalmente benefici al leader

Politiche di marketing per:• Ricercare nuovi utilizzatori• Stimolare nuovi usi• Favorire un uso maggiore di prodotto





Per i leader la perdita di un punto percentuale di quota di mercato in qualunque mercato

IMPLICAla riduzione del ricavi e dei margini di

contribuzioneI LEADER DEVONO QUINDI

mantenere e proteggere la loro quota di mercato dall’erosione






• protezione della quota di mercato

Attraverso l’innovazione continua di:

ProdottoServizio al Cliente

Opzioni DistributiveSegmentazione






• Espansione della quota di mercato

Vi sono degli studi che analizzano l’impatto sui profitti delle strategie di marketing

(PIMS)

Essi indicano che la REDDITIVITA’ CRESCE LINEARMENTE CON LA

QUOTA DI MERCATO




ROI= Ro/Ci

Q.M=Vi/Vm




Quota di mercato

Rito

rno

sul c

apita

le in

vest

ito*

Imprese a rischioImprese a rischio

ProductProduct/Market/MarketSpecialistSpecialist

Full LineFull LineGeneralistGeneralist

1%1%

5%5%10%10%

50%50%

*Il ritorno sul capitale investito dipende dal settore

L’evidenza empirica supporta the rule of three

Market leader

Market follower

Market challenger

Market nicher




Come un grande gruppo si comporta

per mantenere la leadership:PROCTER & GAMBLE STRATEGIA DI LEADERSHIPPROCTER & GAMBLE STRATEGIA DI LEADERSHIP

Innovazione di prodotto

Ricerca della qualità totale

Marca rappresentata da prodotti con dimensioni e forme diverse

Strategia multimarca

Strategia di estensione della marca




Pubblicità massiccia: 672 milioni $

Forza vendita aggressiva

Promozione vendite efficace

Spirito competitivo ed azioni di contrasto

Efficienza produttiva

Struttura organizzativa basata sulla marca

Come un grande gruppo si comporta per mantenere la leadership (segue):




La chiave del successo di Procter&Gamble consiste nella capacitàdi trasferire innovazione tecnologica e conoscenza del

consumatore da un settore di business ad un altro per creare nuove ed inaspettate soluzioni che migliorino la qualità della vita

dei consumatori.





Strategie dell’impresa sfidante

• Attacco al leader

Sono le imprese cosiddette “inseguitrici”.L’impresa inseguitrice può decidere di

sfidare il leader.L’obiettivo strategico di queste imprese è

quello di accrescere la propria quota di mercato per conseguire una migliore

redditività





Strategie dell’impresa sfidante

• Attacco al leader

Può essere indirizzata su tre soggetti:

• Attacco al leader di mercato• Attacco a imprese di uguale dimensione

non operanti in modo adeguato o sottocapitalizzate

• Attacco di piccole imprese locali o regionali




Il marketing e le strategie d’impresaStrategie dell’impresa imitatrice:

• Strategia del clone: segue il leader in tutti i segmenti

• Strategia dell’imitatore: mantiene qualche caratteristica differenziale nel marketing mix

• Strategia dell’adattatore: segue il leader adattando le variabili del marketing mix tranne il prezzo che resta sensibilmente più basso




Il marketing e le strategie d’impresaStrategie dell’impresa di nicchia:

L’impresa può specializzarsi su una piccola area di mercato evitando ogni conflitto con le imprese

più grandi.

Affinchè una nicchia sia profittevole devono verificarsi alcune condizioni:

• La nicchia ha un potenziale adeguato• La nicchia è di interesse trascurabile per le

grandi imprese• La nicchia è facilmente raggiungibile con

programmi di promozione/distribuzione





Le Strategie di Marketing:

Una visione di sintesi delle strategie di marketing viene proposto nella matrice di

Ansoff.

Analizziamolo




MERCATI

PRODOTTI

esistenti

nuovi

esistenti nuovi

Penetrazione di mercato

Sviluppo del mercato

Diversificazione e sviluppo integrato

Sviluppo del prodotto

Valutazione delle opportunità




Il marketing e le strategie d’impresa: la MATRICE DI ANSOFF

Sviluppo del prodottoPenetrazione di mercato

MERCATI

PRODOTTI

esistenti

nuovi

esistenti nuovi

Sviluppo del mercato Diversificazione e sviluppo integrato

¶ Strappare clienti alla concorrenza

¶ comprare imprese concorrenti

¶ convincere chi non usa il prodotto

¶ convincere i clienti attuali a consumare di più

¶ Innovazione di prodotto

¶ Sostituzione di vecchi prodotti con nuovi prodotti

¶ Estensione delle linee di prodotto

¶ Nuovi usi prodotti esistenti per nuovi clienti

¶ Prodotti esistenti per nuovi segmenti o nuovi mercati geografici

¶ Nuovi prodotti per nuovi mercati

¶ Integrazione verticale

¶ Integrazione orizzontale



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