Marketing Para Centros Culturales

8/16/2019 Marketing Para Centros Culturales

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PROGRAMACIÓN, COMUNICACIÓN Y MARKETINGPARA

CENTROS CULTURALES

Ernesto Ottone RamírezDirector EjecutivoCentro Cultural Matucana 100

Introducción

Para poder iniciar una reflexión sobre los tópicos enunciados a lo largo de los

laboratorios dirigidos a los nuevos centros culturales en proceso de construcción

es importante que partamos desde ciertos principios generales aceptados por

todos. Y estos tienen relación con mínimas definiciones para iniciar un debate.

Primero es importante que entendamos de qué tipo de espacios estamos

hablando. Para ello, suelo utilizar un párrafo del alemán Friedhelm Schmidt-Welle

que nos enuncia: “Los centros culturales se encuentran en una especie de no

lugar o en un lugar a medias entre muchas instituciones y sus respectivos

conceptos o programas culturales. Organizamos exposiciones, pero no somos

museos, muestras de cine pero no somos cines, teatro y danza sin convertirnos en

teatros, lecturas sin ser cafés literarios, coloquios y ponencias científicas sin

convertirnos en universidades, y muchos de los centros culturales tienen una vasta

colección de libros sin convertirse exclusivamente en bibliotecas, o publican libros

sin ser por eso una editorial”1.

1 Este párrafo corresponde a la introducción de un texto escrito por el investigadorFriedhelm Schmidt-Welle del Instituto Prusiano Ibero-Americano de Berlín en Alemania,llamado “Una fábrica abierta al diálogo”.



Del párrafo anterior se desprende que estamos concretamente hablando de

espacios híbridos, que cumplen una función compleja, ya que cuesta catalogarlos

de manera tradicional, y que pueden ser observados desde la comunidad con

cierto prejuicio, debido a este carácter polivalente. Sin embargo, es sumamente

importante señalar que son espacios que logran una penetración profunda dentro

de la comunidad cuando son pensados y construidos sobre la base de

necesidades concretas en unión con la comunidad en la que se insertan.

Es por ello, que al hablar de centros culturales nos referiremos a instituciones de

creación, producción y difusión de culturas actuales. Es un continente con

múltiples contenidos, abierto al público en comunión con los creadores, por

intermedio de manifestaciones culturales y disciplinas artísticas.

Hablo de instituciones, ya que no son meros espacios que albergan culturas o

formas de expresiones culturales. Son equipos de profesionales que se emplazan

en un espacio físico para desarrollar una serie de acciones en el ámbito de la

cultura. Estas instituciones tienen formas de organización tan diversas, como

centros existentes. En ese sentido, es fundamental entender que no se pueden

aplicar modelos de gestión cultural y menos aplicar modelos de institucionalidad

intercambiables entre distintos centros.

Los centros culturales reflejados en su programación no pueden convertirse en

brazos armados de los vaivenes políticos, sean estos a nivel local, regional o

nacional; no pueden ser únicamente portadores de los discursos de sus

autoridades. Deben transformarse en centros de producción y desarrollo cultural

autónomos e independientes, pensados para la construcción de identidades

propias de la comunidad, para la comunidad y, sobre todo, con la comunidad.

Es relevante también hacer una distinción clara entre los objetivos que se quieren

alcanzar desde estos espacios, así como entre el concepto de consumo y

participación.



El consumo cultural es definido por Néstor García Canclini de la siguiente manera:

“El conjunto de procesos de apropiación y usos de productos en los que el valor

simbólico prevalece sobre los valores de uso y de cambio, o donde al menos estos

últimos se configuran subordinados a la dimensión simbólica”2.

Por su parte, la participación cultural responde a otras lógicas de

funcionamiento:”La participación siempre es para algo y por algo, no se puede

inventar, corresponde a necesidades sentidas y desde ese punto de vista la

participación le corresponde a los miembros de la comunidad que han detectado el

o los problemas que quieren solucionar. Cuando, como resultado de un proceso,

estas circunstancias se dan, la participación se concreta en la medida que los

miembros de la comunidad se encuentren plenamente informados y puedan opinar

sobre los distintos posibles caminos a seguir, para de esta manera tomar

decisiones sobre las políticas y los medios que se deben desarrollar para el

cumplimiento de los objetivos propuestos”.3

Creo que la participación cultural es lo que se busca fomentar como pilar de los

espacios culturales, y es en esta dirección hacia donde se encaminan los distintos

apartados de este texto.

Como parte de esa misma reflexión, tengo el convencimiento de que los espacios

culturales tienden cada día más a convertirse en espacios prominentemente

neutros, es decir, en espacios que permiten albergar un sinfín de actividades, de

los ámbitos del arte, de las humanidades, de las ciencias y sobre todo del espectro

social; reemplazando muchas veces funciones que antiguamente cumplían en

nuestra sociedad las universidades. En la actualidad, los espacios culturales

2 Néstor García Canclini (1999) “El consumo cultural: una propuesta teórica”. En:Guillermo Sunkel (coord.): El Consumo Cultural en América Latina. Colombia: Convenio

Andrés Bello.

3 Correa, Sonia. Linares, Cecilia. Moras, Pedro Emilio. La participación: ¿Solución oProblema? Ed. Centro de investigación y desarrollo de la cultura cubana. Juan Marinello.1996.



logran hacer converger distintos pensamientos académicos, circunstancia que los

sitúa como lugares neutrales para poder debatir en torno a temáticas diversas y

polémicas, que muchas veces implican romper ciertos ghettos que se han creado

en nuestras universidades. Son espacios creados con un propósito de unión y

participación ciudadana sin restricciones, y sin ataduras previas.

I. Programación

1.1 Línea editorial y curatorial

Para poder llevar a cabo la programación de un centro cultural, creo en la

necesidad de implementar una línea editorial-curatorial, capaz de transmitir y

visibilizar los objetivos que se trazan desde la institución para llegar a materializar

logros y encontrar una identificación con sus audiencias, su público o sus

usuarios. La línea editorial-curatorial de un espacio cultural es inclusiva, pero a su

vez, necesariamente restrictiva con respecto al énfasis que se colocará frente a

ciertos temas y ciertas líneas estratégicas. Proponerse llegar a toda la comunidad,

claramente es un ejercicio bastante irreal, aun cuando llegar al máximo y a la más

diversa audiencia es el propósito que nos mueve y hacia donde apunta el trabajo

de programación que se realiza desde el espacio cultural.

Para llegar a esa meta es necesario, además de tener claridad sobre la misión y la

visión institucional, una línea predeterminada desde los gestores de los espacios.

Y esa línea la identificamos como la línea editorial y curatorial.

Entiendo la línea editorial-curatorial de una institución cultural como una definición

elaborada en conformidad con su identidad y valores corporativos, que incluye

aspectos emotivos, creativos y sociales, y cuyo fin es ser aplicada en las políticas

de producción, comunicación y desarrollo de dicha institución.



1.2 Programación versus programas

Los programas se diferencian de la programación de un centro cultural en su

proyección en el tiempo, tienen relación con un ejercicio puntual de metas y

objetivos claros, que vienen a beneficiar a un grupo o segmento de la población

por medio de talleres, workshops, laboratorios o encuentros para desarrollar

habilidades, traspaso de conocimientos o la enseñanza de algunas herramientas

para el crecimiento personal o colectivo.

En los centros culturales los programas son dinámicos y van mutando según las

necesidades de las comunidades al interior de las cuales se quiere llevar a cabo

un proyecto específico. Para ejemplificar voy a relatar una experiencia

desarrollada por un artista visual francés, Nicolás Floc’h, llevada a cabo durante

2008 en poblaciones de Lo Hermida. Este artista, como parte de un programa

internacional, quería trabajar con comunidades periféricas de Santiago en torno a

la creación de objetos de arte a partir del reciclaje. La propuesta fue mutando a

partir de las necesidades de los pobladores y que tenían que ver con

equipamiento para la casa, tales como cocinas, lavadoras y máquinas de coser. El

proyecto finalizó con la obra “El Gran Trueque”, una exhibición de objetos a escala

real producidos por los pobladores bajo la supervisión del artista, que podían ser

trocadas por el público asistente a la exposición por un objeto idéntico pero nuevo

y verdadero. Se cumplieron todos los objetivos tanto para la comunidad como para

el artista galo.

Los programas están vinculados a ciertas áreas que se quieren implementar en un

tiempo determinado y no se vinculan necesariamente con la parrilla programática

del espacio. La parrilla tiene que ver con la oferta constante que el espacio ofrece

a sus audiencias, tiene relación con una sucesión de acciones que pone a

disposición el espacio en distintos ámbitos y conforman su programación.



El máximo éxito que puede lograr un centro cultural es el reconocimiento con

respecto a la diversidad y excelencia de su parrilla programática por parte de sus

audiencias. Sus programas no siempre logran la misma visibilidad y masividad,

pero pueden lograr un trabajo en mayor profundidad y con resultados más

permanentes.

1.3 ¿Para qué programar?

Programar tiene relación con planificar, ordenar acciones en el tiempo de modo

consecuente y organizado. Las necesidades de los programas son tan diversas

como las instituciones existentes.

Los espacios culturales sean estos, públicos, privados o mixtos tienen una misión

de servicio público, no sólo de difundir, sino de ser centros neurálgicos del

conocimiento, de la innovación y la participación, es fundamental proponerse

lograr que las acciones y los programas vayan en beneficio directo a la

ciudadanía.

El programador de un centro cultural tiene la difícil tarea de asumirse como un

puente entre creadores y audiencias, con toda la complejidad que implica ser un

vehículo de distintas acciones y productos que apelen a las audiencias desde

lógicas muy diversas. Lograr acceso y atracción por parte de esas audiencias es

uno de lo objetivos, hacer visible y coherente los procesos creativos por parte de

los artistas es otro, pero no menos importante es la detección de necesidades, la

provocación de nuevos discursos y por sobre todo, ser un gatillador de debate

permanente y constructivo.

1.4 Programación interna versus programación externa

Es importante volver a recalcar que estos espacios culturales no son meros

continentes, sino principalmente fuentes de contenido. Por lo tanto, seguir



pensando en los centros culturales como infraestructuras inmóviles y restringidas

a cuatro paredes es erróneo. Los centros culturales cumplen una labor social, tal

como lo hacen los servicios de salud o de educación y, por ende, deben iniciar una

labor más allá de sus muros, según el concepto francés “Hors les Murs”,

traspasando las fronteras naturales e interviniendo en el medio en que se

emplazan estos centros.

Por eso se hace la distinción entre los programas intra-muros y extra-muros. Cada

día surgen mayores necesidades relacionadas a la labor cultural en el ámbito

social, ya no sólo desde una lógica recreativa.

En algunos países latinoamericanos el concepto de centros culturales ha dado

cabida al concepto de centros de desarrollo cultural, que van en la línea de no ser

concebidos como espacios representantes de manifestaciones artísticas, sino

como espacios integrales del ámbito de la cultura y del encuentro social.

El ejemplo más notorio es el Centro de Desarrollo Cultural de Moravia, en

Medellín, Colombia. Este proyecto, que se emplaza en un antiguo basurero que

tenía la ciudad en la década del 80, donde viven actualmente 38 mil habitantes, es

la zona de mayor concentración de población de la ciudad. El proyecto del centro

cultural, que parte como rescate de la memoria local de aquella comunidad,

terminó siendo un espacio donde se trabajó con los habitantes, quienes se

convirtieron en co-gestores del proyecto, trabajando de la mano con la

municipalidad en el diseño y en lo que se deseaba obtener de ese centro cultural.

Es así como se formó la Red Cultural de Moravia, que hoy es parte de la gestión

del Centro Cultural. Se llamó a un destacado arquitecto colombiano, Rogelio

Saltona, quien elaboró una arquitectura muy acorde con el espacio. En este centroexisten múltiples ludotecas, que es el espacio donde los niños juegan, el centro de

desarrollo, la escuela de música, el auditorio, la sala de exposiciones, un patio

interior, todos espacios que se construyen en medio de viviendas que son

absolutamente informales y marginales.



Hoy, lo que se está haciendo en el centro de desarrollo cultural es trabajar con

empresas privadas para el financiamiento, y trabajando fuertemente en la

formación artística, todo el tema de circulación, consumo y acceso, y toda la

proyección de la oferta en la ciudad.

Para lograr intervenir en un territorio más amplio que el espacio que nos alberga

es fundamental desarrollar un tejido o una red lo suficientemente amplia con otras

instituciones cercanas que nos permitan, a partir de objetivos en común, planificar

en conjunto acciones descentralizadas en beneficio de las comunidades. La

reapropiación de los espacios públicos es una fuente invaluable para lograr estos

propósitos.

Desde Matucana 100 tenemos dos ejemplos que han sido muy fructíferos en este

sentido. El primero dice relación con la manera en que se logró tejer una relación

con la vecindad. En sus inicios el centro cultural hizo un trabajo de puerta a puerta

muy extenso que consistió en juntarse con las juntas de vecinos del barrio para

presentar el futuro proyecto de centro cultural. Durante este proceso, nos dimos

cuenta que las juntas carecían en su gran mayoría de un espacio propio de

reunión, por lo que se les propuso a Matucana 100 como espacio de encuentro

todos los sábados por la mañana durante cerca de tres años, lo que implicó un

reforzamiento de la relación entre nuestro espacio y la comunidad organizada y

representativa.

El segundo ejemplo nace a partir de la voluntad de trabajo de cerca de doce

instituciones culturales que, al ver que el nuevo barrio Matucana estaba logrando

un posicionamiento como eje de desarrollo cultural, necesitaban buscar alianzas

integradores entre ellas para trabajar mancomunadamente en un proyecto que le

diera visibilidad a este polo frente a la comunidad. Es así como nació hace tres

años el Circuito Cultural Poniente, bajo el alero de la Fundación Planetario de la

Universidad de Santiago de Chile, que ha intentado, a partir de una señalética en



común y diversas actividades, presentarse como un circuito novedoso y alternativo

dentro de la Región Metropolitana.

1.5 Audiencias

El ejercicio de desarrollar de audiencias implica convocar y comprometer a

individuos de comunidades particulares, aumentando tanto la cantidad como la

relación de creación de hábitos, incrementando el nivel de la participación activa

de éstas. Para estar seguros de que estas comunidades crecerán de manera

sostenida, las instituciones culturales deberán necesariamente atender las

demandas, problemas e inquietudes tanto de los miembros de la comunidad como

de los creadores invitados a los espacios.

Formar públicos es una tarea sumamente compleja. Se necesita una planificación

que considere programas y una parrilla programática atractiva, acompañadas de

un desarrollo organizacional y estrategias de comercialización suficientemente

focalizadas para garantizar la eficacia y eficiencia de las políticas institucionales.

Para la mayoría de los centros culturales, el desarrollo de audiencias es un trabajo

que surge del contenido que quiere plasmar, el que a su vez, nace a partir de laintuición con respecto a lo que le puede interesar a su público objetivo. Sin

embargo, tiende a perder de vista al público potencial y para ello es decisivo

hacerse las preguntas correctas. ¿Estamos llegando a todos los públicos que nos

habíamos propuesto? ¿Estamos cumpliendo con los deseos de nuestra

audiencia? ¿Hay expresiones artísticas o culturales con las que no estamos

llegando a nuevos públicos? ¿Estamos entregando material para el debate? Para

tener respuestas a todas estas incertidumbres es necesario conocer a nuestras

audiencias y para ello hay que buscar elementos o herramientas para obtener

ciertas informaciones que nos permitan tomar decisiones correctas.



1.5.1 Construcción de observatorios públicos

En el estudio de las audiencias no conozco un mejor método que establecer

observatorios. Es decir, instalar un esfuerzo real y sistemático para conocer

quienes son nuestros visitantes y para ello se presentan dos metodologías que

pueden servir de apoyo.

Por un lado, se tienen las encuestas que cumplen distintos sub-objetivos. Primero,

cumplen con mantener un puente entre la institución y su público, una

demostración de interés genuino en saber quiénes son, y qué esperan de sus

espacios.

En esta misma línea también permite armar una base de datos para poder

invitarlos a los estrenos e inauguraciones o a los eventos con entrada liberada. En

ello las nuevas tecnologías contribuyen a una fluidez cada vez mayor. Para dar un

ejemplo: cuando antiguamente se enviaban por correo postal invitaciones para

algún estreno implicaba grandes costos asociados. Diseño, imprenta, envío,

chequeo y seguimiento. Actualmente, por medio de invitaciones electrónicas, e-

mails, newsletter, twitter o facebook, estos costos se reducen sólo al diseño. Si

uno hace el cálculo sobre la base de un año, quedará en evidencia que los costos

no dejan de ser considerables. Y de este modo permitiría invertir esos

presupuestos en otras necesidades prioritarias como aumentar el financiamiento a

la producción de obras y de este modo mejorar la calidad de lo exhibido.

Segundo, permite ir mejorando la programación, logrando cumplir algunas

solicitudes manifestadas por las audiencias, ya no sólo en las expresiones

artísticas que les gustaría presenciar, sino en mejoras sustantivas de la institución

involucrada. Ejemplos como el sistema de venta, boletería, mejoras en la

seguridad, contar con un buen servicio de cafetería, mayores y mejores espacios

verdes, progresos en la difusión, etc.…



Del mismo modo, permite identificar los públicos, conocer los medios de transporte

en que llegan, los medios por los cuales se enteran de la programación, evaluar

los cambios de afluencias de rangos etáreos, género, movilidad social, descubrir

su rango socio-económico para aplicar tarifas diferenciadas, y mucha otra

información que puede ser de utilidad para perfeccionar la institucionalidad y sus

políticas.

Para ejemplificar, pongo a disposición una encuesta tipo (en los anexos), que por

supuesto no es ni la única ni la más completa, pero puede servir como una

propuesta para que sea desarrollada según las necesidades de cada institución.

Así mismo, encontrarán en los anexos, algunos cuadros comparativos sacados a

partir del Observatorio de Público de Matucana 100 sobre una línea de tiempo de

7 años, de modo de poder comparar cifras y ver algunos cambios significativos

que han sido producto de los programas y la programación del mismo centro, y

entender que esta información ha sido clave para tomar decisiones, tanto en el

ámbito de las inversiones, como de los planes de difusión y comunicación.

1.5.2 Libros o cuadernos de público

Hay una segunda herramienta que es de mucha efectividad y son los libros de

audiencias que se colocan en las entradas de los espacios culturales. Este

instrumento logra mantener un diálogo o una ventanilla abierta con las audiencias,

permitiendo nuevamente conocer lo que piensan las audiencias sobre la

institución, pero también y sobre todo, sobre las creaciones o las obras de arte lo

que significa un nuevo puente entre los creadores y sus receptores.

Sin duda son estos libros los que permiten crear una memoria de la producción

creativa intangible. Es importante leerlos y releerlos para no tenerlos como trofeos

de libertad de expresión. Les entrego algunos ejemplos extraídos a lo largo de

este último año.



“Por qué hay que hacer tan intelectual algo como la expresión artística, cuando el

juego que vive en las cosas es tan simple que no puede no ser entendida por

todas las personas. Toda expresión tiene que ser libre, tiene que interesar a toda

clase de personas, el trabajo artístico es un hacer cosas los ayude a crecer como

individuo…..Mi consejo abrirse a todas las ideas….” (Anónimo exposición “Lo

Esencial” abril, 2009)

“UH, notable, original y sencillo” (Claudio Rojas, Lo Esencial, mayo 2009)

“Gran Capacidad, de las ruinas se hacen maravillas”, (Como hacer de Algo otra

cosa, Belén, enero 2009)

“Realmente son muy secos, es increíble cómo era Matucana antiguamente, la

forma actual es muy hermosa y realmente me siento muy cómoda viniendo a este

lugar con mi pololo, a pesar de que me sentía extraña en un lugar así….

Verdaderamente los felicito por su gran trabajo, very good. (Pameluscha, abril

2009)

“Hola, soy Isidora y tengo 12 años, es la primera vez que visito esta exposición, he

ido a diferentes museos con “arte contemporáneo” en forma particular, creo que esbueno que los niños aprendamos más cultura y arte. El lugar es bueno, sólo que

me gustaría que fuera más artístico con más colores...” (Anónimo Casa de

Orates, julio 2009)

Los días son más buenos con Magia, qué lástima que no existen, nuestro gobierno

es como la magia está lleno de trucos que nadie ve…. Sigan creyendo en la

magia” (Leonel Cofré, Objetos Mágicos, junio 2009)

“Mejoremos el arte y la cultura en Chile…no le digamos arte a cualquier cosa. De

todas maneras se agradece”. (Javier Mayo, Casa de Orates, agosto 2009)

“Excelente trabajo, he quedado fantaseada con tanto color, imagen, fotografías,

cosas reciclables, luces, música, etc.,… Me pareció increíble, es como un



Santiago representado e interpretado desde un punto de vista neutral e infinito, en

el cual uno se potencia de realidades diarias…Me encantó (Pamela Figueroa

Medel, Agosto 2009).

“Ni un brillo, dejé ordenado, la onda bizarra, me gustó la onda” (Pato, TLC Boys,

agosto 2009

Las estrategias para el desarrollo de audiencias tal como lo pudimos observar,

tienen estrecha relación con un conocimiento y visibilidad necesaria para lograr el

propósito de atracción de nuevas audiencias. Los programas y la programación

deben ofrecer un acceso continuo, con estímulos enfocados a la integración de los

elementos necesarios para la comodidad y participación de los públicos. Para ello,

es primordial analizar las estrategias actuales, perfeccionar nuevos métodos de

captación de audiencias, coordinar estrategias con los creadores y finalmente

hacer uso de los observatorios y libros.

II. Comunicaciones

2.1 Identificación y análisis del prob lema comunicacional

Tal como se planteó con antelación, no hay dos centros culturales idénticos,

tampoco existen programaciones calcadas y por lo tanto, no hay un único modelo

comunicacional. Cada centro tendrá que descubrir sus métodos de difusión. Sin

embargo, hay ciertas tareas previas que son importantes de realizar.

Tanto para un espacio cultural existente como para uno por construirse es

fundamental hacer el diagnóstico de los medios con los que se cuentan y del

público al que se quiere llegar para definir una estrategia comunicacional. Durante

esta etapa es fundamental hacer un mapeo de los medios existentes, de los

objetivos a alcanzar y de las fortalezas con las que cuentan las instituciones para

desarrollar aquella estrategia. ¿Lo que se intentará es reforzar la institución?



¿Posicionar el nombre o la marca de la institución? ¿Poner en vitrina a los

creadores que trabajarán en dicha institución? Todas estas preguntas son válidas

para poder iniciar una acción o acciones concretas con el objetivo no sólo de

difundir si no de comunicar mensajes a la comunidad con la que se quiere trabajar.

2.2 Formulación de los objetivos de la estrategia

La formulación de la estrategia tiene relación con el paso siguiente, es decir, a

partir de los diagnósticos realizados y con ciertas hipótesis se intentará dar una

propuesta de estrategia, a partir de los objetivos que la institución haya definido

como prioritarios y también anexos. Esta fase es primordial para el éxito en lo que

respecta a la imagen que se proyectará de la institución. La estrategia, como en

todo proceso de gestión, tendrá que ser dinámica. Sin embargo, lo importante es

establecer cuáles serán las ideas fuerzas que se intentarán difundir.

2.3 Reconocimiento de recursos y capacidades

En el proceso es indudable que se tendrá que evaluar cuáles son los medios con

que se contarán, muchas veces no son medios económicos o financieros, sino de

gestión, es decir qué capacidad tendrá la institución para construir redes de apoyo

o intercambio de productos con el objetivo de conseguir plataformas tangibles para

la comunicación. Obviamente, para estos procesos es importante dejarse asesorar

por media partners, periodistas o comunicadores, que puedan entregar

herramientas técnicas y metodológicas, sumando nuevos conocimientos a los

gestores de los espacios.

2.4 Definición de criterios y tácticas para la comunicación

Dentro de los medios con los que se cuentan, tenemos los medios tradicionales

que son los periódicos, las revistas, la televisión y la radio, todos ellos con

dinámicas propias. Con respecto a estos medios, hay que tener claridad que la



construcción y elaboración de estas herramientas, simplemente acotaré que es

necesario realizar un chequeo de manera metódica y permanente. Al igual que

con los comunicados de prensa hay que ser cada vez más conciso.

Muchas veces los medios escritos prefieren recibir documentación lista para el

copy paste y por lo tanto, más vale ahorrarles tiempo y lograr difundir lo que se

quiere desde la institución, sin dejar mucho margen para interpretaciones o

divagaciones por parte de los medios con respecto a los propósitos de una

exposición, de un montaje escénico o de programas emanados desde los centros

culturales.

2.6 Técnicas de seguimiento y valoración de cobertura

Con respecto al seguimiento de prensa, antiguamente implicaba muchas horas

dedicadas a ella por parte del equipo de prensa o comunicaciones de los espacios

culturales. Hoy en día, cuando se busca racionalizar el trabajo en las áreas de

comunicación y difusión, existen empresas externas de monitoreo en medios que

facilitan esta labor. Y por lo tanto, recurrir a éstas se hace imprescindible. Estas

empresas realizan un seguimiento no sólo en centimetrajes, que antiguamente era

un referente sobre todo para los posibles auspicios, sino de la calidad de los

artículos, su extensión, su profundidad y la diversidad de medios donde aparecen

notas sobre los espacios. Son servicios que han ido bajando sus costos y que, sin

lugar a dudas, son un apoyo fundamental tanto para los balances de fin de año,

como para cartas de presentación a la hora de elaborar una estrategia de

marketing cultural con el propósito de recaudar financiamiento.

III. Marketing Cultural

Es menester para los gestores de espacios culturales entender el marketing como

un área estratégica que busca interpretar los intereses de los individuos y su

comportamiento, ya no sólo relacionado con la organización y su búsqueda de



posicionamiento, o con el desarrollo de una área de recaudación de fuentes de

financiamiento.

3.1 Las particularidades del marketing cultural y su aporte a la gestión de

proyectos culturales

El marketing cultural desde una institución cultural parte de la base del

conocimiento de sus usuarios, por lo tanto, es esencial tener en cuenta lo descrito

en los puntos anteriores sobre audiencias. Claramente, lo que nos mueve es

buscar cómo llegar a darles satisfacción a esos usuarios y cómo les entregamos

bienes y servicios que le sean de utilidad al momento de tomar la decisión de

participar con nuestro centro cultural y no con otro, o con nuestro centro cultural

además de otros. No hay que olvidar nunca que la multiplicidad de oferta cultural

no es sinónimo de exclusividad, sino más bien de complementariedad.

El primer factor determinante es entender que el costo para el usuario siempre es

alto y su decisión de ir a un centro cultural por mucho que no represente un pago

de por medio, siempre conlleva gastos anexos, que tienen que ver con el tiempo,

los traslados, y finalmente con alternativas distintas que el usuario podría escoger

para ver qué hacer con su tiempo de ocio. Es por ello, que todos los esfuerzos

comunicacionales tienen que ir orientados a captar el interés de los posibles

usuarios y asegurarles un retorno suficientemente atractivo como para incitarlos a

regresar a ese espacio.

El marketing también tiene que ver con la manera en que logramos “vender” esa

imagen para conseguir recursos que permitan llevar a cabo la programación. Y ahí

la búsqueda de financiamiento, tanto en el sector público, por medio de los fondos

concursables, como en el sector privado, por medio de auspicios o a través de la

Ley de Donaciones Culturales, juegan un rol fundamental. La presentación del

espacio, sus estudios de audiencia, la visibilidad en los medios de comunicación y

sus cifras de visitas son las herramientas más preciadas para que instituciones



que tienen departamentos o estructuras de Responsabilidad Social Empresarial

puedan interesarse en ser socios estratégicos o puntuales de proyectos culturales

surgidos o presentados por instituciones culturales.

3.2 Aplicación de estrategias de marketing cultural

La integración de la comercialización es fundamental en el desarrollo del

marketing cultural, los estudios de mercado son una fuente que pueden hacernos

entender cuáles son las preferencias o percepciones de nuestros usuarios y

evaluar las amenazas y oportunidades que se nos abren.

Sin duda la diversificación de medios de difusión es una manera efectiva de llegar

a distintas audiencias con distintos productos o servicios. Si uno trabaja

concienzudamente se dará cuenta que cada producto tiene plataformas de

difusión distintas. Los conciertos de música se concentran en una difusión de

afichaje en las calles, radios y televisión; el teatro y la danza apuesta por medios

escritos y afichaje en espacios culturales; las artes visuales en museos, medios

escritos y cada día más a través de medios electrónicos, y así sucesivamente.

Cuando hablamos de marketing también hablamos de la infraestructura con la que

se cuenta desde las instituciones, un espacio que cuenta con cafeterías,

restaurantes, tiendas o espacios de ocio, entregan un valor agregado a la visita,

que puede significar un mejor aprovechamiento del tiempo para los usuarios.

Un espacio que ofrece ciertas comodidades, como calefacción, aire

acondicionado, buenas butacas o folletos de buena factura también significará

valor agregado.

El contar con espacios que puedan entregar talleres, seminarios, ciclos y

encuentros que favorezcan un contacto periódico con los visitantes implicará



estrechar lazos con una parte del público que asocia ese espacio con una

segunda casa.

El tema de la seguridad, de la ubicación geográfica para el acceso o los

estacionamientos podrán ser valorados por una parte de la audiencia como los

factores determinantes para la toma de decisión de acceder a un espacio en

particular.

Sin duda, y aquí volvemos al punto que señalábamos como la línea editorial, una

identificación certera por parte del público al que se quiere llegar con la institución,

debería ser el punto más estratégico para transformar una audiencia puntual en un

público fiel y permanente. De ahí la necesidad de convertir a los espacios en

centros culturales dinámicos que logren sorprender, ya no sólo por la calidad de su

oferta, sino por su versatilidad de temas, manifestaciones y acciones.

Conclusiones

Las reflexiones presentadas en este documento son sólo miradas parciales del

desarrollo de potenciales centros culturales y se basa en ejemplos empíricos de

puesta en práctica. Como todo documento, no pretende ser exhaustivo ni buscar

respuestas a todo. Es más bien una mirada para abrir el debate en torno a cómo

podemos instalar espacios que reflejen necesidades, tanto por parte de los

creadores, como de las audiencias que son nuestros usuarios finales.

Quisiera dejar unas últimas acotaciones para motivar una saludable reflexión en

torno al rol de los centros culturales en los distintos territorios.

La cifra final de visitantes no es lo esencial en el balance del año, ya que aquello

sólo mide cantidad. Es imprescindible trabajar los aspectos cualitativos, pues para

los gestores no es menor saber si se trata de una persona que ha venido a varias

actividades durante un año o si son diferentes personas las que han venido a más



de una actividad. Sin datos cualitativos no podremos saber si se produce

crecimiento o desarrollo de nuevas audiencias.

El rol de mediador que cumple el gestor cultural como intermediario de una

institución cultural entre los creadores y las audiencias, muchas veces es

frustrante, ya que cuesta explicar el rol y los objetivos que se persiguen, sin entrar

en el ámbito de las desconfianzas. Por lo tanto, es importante estar al servicio de

ambos sin tender a tomar partido con respecto a las finalidades que tanto emisor

como receptor tienen por naturaleza.

Dejar la programación únicamente en manos de la demanda implica entrar en la

lógica del mercado y la búsqueda de productos de consumo masivo. Definir la

programación, sólo a partir de intuiciones y conocimientos previos por parte de los

gestores, también conlleva peligros. Por lo tanto, buscar un sano equilibrio por

medio de la participación en la toma de decisiones entre la comunidad y los

creadores, no puede sino construir bases más sólidas para el desarrollo de

programas y de una parrilla programática que perduren en el tiempo. Lo anterior

no implica por ningún motivo para los gestores renunciar a su capacidad de ser

generadores de propuestas innovadoras y ambiciosas, que contribuyan al

desarrollo de nuevos lenguajes.

Finalmente, no olvidemos nunca qué es lo que diferencia la administración cultural

de la gestión cultural. La primera se dedica a resolver el día a día de una

institución y la segunda, en cambio, trabaja para la estabilidad de la misma en el

tiempo.

Entendiendo lo difícil que es trabajar en nuestro continente y especialmente ennuestro país en el ámbito de la cultura, por la falta de recursos financieros y

humanos, no nos queda más que abogar por una mayor profesionalización y un

entendimiento cada vez mayor de los objetivos que nos mueven por querer crear

mejores espacios culturales para una comunidad que cada día exige una



participación más activa e involucrada en los procesos de transformación de

nuestra sociedad.

Bibliografía

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Machiado, Javier Andrés, “Consumo cultural en Iberoamérica: mucho se conoce,

poco se toma en cuenta”, Observatorio Iberoamericano del Derecho de Autor,

2009.



Schmidt-Welle, Friedhelm, Instituto Prusiano Ibero-Americano de Berlín en

Alemania, llamado “Una fábrica abierta al diálogo”. 2003.

Yúdice George, “El recurso de la Cultura: Usos de la Cultura en la era Global”, Ed.

Gedisa, 2002.

Zubiría Sergio, Abélo Ignacio y Tabares Marta, “Conceptos básicos de

administración y Gestión Cultural”, Cuadernos OEI, 1998.



Anexos

ENCUESTA TIPO

Fecha

La presente encuesta tiene por propósito conocer el perfil de nuestros visitantes yconfeccionar estadísticas de visitas a nuestro Centro Cultural XX.

Nombre ________________________________Género F MOcupación _____________________________ Edad ___________________Comuna de Residencia ________________________ E-Mail ______________

1 ¿Conocía usted el Centro Cultural XX?

Sí No

2 ¿A qué tipo de actividades asiste regularmente en XX?

Teatro Exposiciones Seminarios Conciertos Danza

Cine

3 ¿Viene usted a XX?

Una vez por semana Más de una vez Ocasionalmentepor semana

4 ¿En qué medio de transporte llega a XX?

Automóvil Metro Locomoción A pie Otro medioColectiva



5 ¿Cómo se entera de las actividades del Centro Cultural XX?

Diario TV Radio Afiches Internet

Referencias boca a boca

6 ¿Le gustaría recibir información permanente respecto de nuestra carteleracultural a través de e-mail?

Sí No

7 ¿Qué sugerencias de mejoras haría en torno al Centro Cultural XX?

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ ______________________________________________________



Distribución GSE

Año 2003-2004

GSE

42%

33%

25%

ABC1 C2 C3

Año 2005-2006

GSE

37%

36%

27%

ABC 1 C2 C3

Año 2007-2008

GSE

33%

37%

30%

ABC1 C2 C3

*Fuente: encuesta realizada en Matucana 100 durante el periodo 2003-2008.

Total universo encuestado: 350.000 personas.

Rango Etáreo

Año 2004 - 2005

32%

29%

17%

22%

15-25 26-35 36-45 45 o más

Año 2006 - 2007

9%

36%

27%

17%

11%

15 o menos 15-25 26-35 36-45 45 o más

8%

61%

15%

16%

17 o menos 18-35 36-45 45 o mas

Año 2008





Medios de Transporte

Año 2004-2005

14%

40%

37%

9%

Metro Automóvil Locomoción colectiva A pie

Año 2006-2007

41%

23%

22%

14%

Metro Automóvil Locomoción colectiva A pie

Año 2008

6%

49%29%

14% 2%

Automovil Metro Locomocion Colectiva A pie Bicicleta



Medios de Información

29%

8%8%9%5%

41%

prensa tv radio

afiches internet referencias

7%5%

20%26%

28% 14%

Diario TV

Radio Afiches

Internet Referencias boca a boca

2006 2008





Comunas de procedencia

0

10

20

30

40

50

60

70

p o rce n t a je

Santi ago

Centr o

Estacion

Centr al

La Florida Las Condes Maipú Nuñoa Providencia Pudahuel Quinta

Normal

San

Bernardo

Otra

comunas


Comunas más representativas de un universo de 350.000 encuestados.

Año 2002 -2003

53%

47%

S I NO

Año 20 07-2008

86%

14%

S I NO

Conocimiento previo de Matucana 100

Año 2005-2006

72%

28%

Si No



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