Marketing en Las Pymes Sssss

ESTRATEGIAS DE MARKETING

VEA otroS ArtículoSrElAcioNAdoS EN

www.marketingmasventas.es

Autor: LLOPIS SANCHO, Emilio

título: Claves de marketing para pymes y emprendedores

locAlizAdor EN El BuScAdor WEB: DT0000178062

dEScriptorES:• Creación de valor• Liderazgo

rESumEN:Tradicionalmente, las figuras de las pymes y el emprendedor han quedado apartadas del entorno del marketing. Sin embargo, factores como la crisis, la hipersegmentación y la digitalización están provocando la irrupción de múltiples casos de modelos de negocio de éxito desarrollados por ellas. En todas, el marketing entendido como estrategia de empresa y la creación de valor de marca ocupan un papel principal.A ello se debe unir una situación social económica que demanda que el emprendimiento y la dinamización de la pyme sean el motor que vuelva a reactivar la economía. Para ello, pymes y emprendedores deben considerar el marketing como el foco integrador de su actividad.El artículo expone las claves para que ambos desarrollen una cultura y una estrategia de marketing que les permita aprovechar las oportunidades de la situación actual y dé lugar a la creación de propuestas de valor ganadoras.

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Claves de marketing para pymes yemprendedores

n los últimos tiempos asistimos a una toma de protagonismo de la pyme y de la figura del emprendedor. Si bien tradicionalmente ambos quedaban apartados del discurso económico,

nadie cuestiona en la actualidad la necesidad de su empuje y dinamismo como motor para salir de la crisis económica.

En concreto, este interés se deriva de su elevada contribución al empleo. Las microempresas y pymes son el motor de la economía europea,

ya que suman el 99% de todas las empresas de la UE, que se estiman que son 23 millones y


La situación actual requiere la dinamización de la pequeña empresa y el emprendimiento como impulsor de la economía. Para ello es esencial la creación de valorpara el cliente, el establecimiento de entornos colaborativos yuna decidida apuesta por la digitalización y por el marketing.

Emilio Llopis Sancho, socio- director de Garrigós & Llopis Consultores Asociados, presidente de Marketpym, Congreso de Marketing para la Pyme, y autor de Branding y Pymes

que proveen 75 millones de puestos de trabajo, lo que

representa dos tercios de todo el empleo. Constituyen, por tanto, una fuente fundamental de puestos de trabajo, generan espíritu empresarial e innovación en la UE y, por ello, son vitales

para promover la competitividad y el empleo1.

En España, el porcentaje de pymes frente al total de empresas es mayor que en la media de la Unión Europea2.

1 European Commission Enterprise and Industry.

2 Eurostat.



Al otro lado del Atlántico la situación es similar. Las pequeñas empresas en Estados Unidos representan el 99,7% de todas las que crean empleo. Son las que generan en el sector privado la mitad de los puestos de trabajo y pagan el 44% del total del salario privado. Además, han generado el 65% de los nuevos puestos de trabajo de los últimos 17 años, contratan al 43% de las personas con alta cualificación técnica (científicos, ingenieros y programadores informáticos, entre otros) y producen 13 veces más patentes por empleado

que una gran empresa3.

Los datos anteriores explican por qué políticos y administraciones van a apoyar decididamente a los emprendedores y pymes en los próximos años: no les queda otra vía de crecimiento y creación de empleo. Por tanto, se puede afirmar que es “la hora de la pyme y de los emprendedores”.

3 US Small Business Administration.

Definición De Pyme

fuente: comuniDaD euroPea



Antes de entrar en la materia que nos ocupa, el marketing y la creación de marca para pymes y emprendedores, debemos clarificar ambos conceptos, debido a que son muy amplios y por sí solos no describen una realidad compleja.

definición de conceptos

La definición de pyme es muy amplia en cuan- to a que recoge un gran abanico de compañías con realidades empresariales muy dispares. No hace falta más que ver el cuadro anterior con la definición de la Comunidad Europea.

Como se ve, a nadie se le escapa la disparidad entre una pyme mediana y una microempresa. La mediana, en muchos casos aunque en menos de los deseados, es muy profesionalizada con una estructura de dirección sólida, un enfoque estratégico de gestión y un desarrollo profundo de la función de marketing.

En el caso de la pequeña y la microempresa nos encontramos, en muy contadas ocasiones, con organizaciones muy profesionalizadas y con elevada cultura de marketing. Al contrario, la realidad es que hay un elevadísimo número de empresas de uno o dos trabajadores en las que los criterios ya no de marketing, si no de management, brillan por su ausencia.

A modo de ejemplo, a 1 de enero de 2010 había en España 3.283.495 pymes, de las cuales el 53,9% son empresas sin asalariados. De otro lado, las microempresas aportan el 37,7% del empleo en nuestro país.

Es justamente en la microempresa donde en mayor medida se concentra la otra figura que estudiamos: el emprendedor. Este es un concepto más cualitativo y sobre el que hay mucha literatura.

En mi opinión, no es correcto denominar emprendedor a todo empresario, como se suele hacer. Prefiero adoptar el enfoque del profesor Pedro



Steve Jobs siempre puso la experiencia del clientecomo el centro de su política de producto, por

encima de cualquier otra consideración

Nueno4 y centrar el contenido de este artículo en los emprendedores, entendidos como aquellos que crean empresas, y en los que crean empresa dentro de la empresa, los “intraemprendedores”. Esta última función es fundamental en la microempresa con cierto número de empleados y en la pyme. Asimismo, esta corresponderá en muchas ocasiones con la del iniciador de la cultura de marketing y marca en la pyme.

Una vez analizadas la importancia del fenó- meno pyme y el emprendimiento, y su necesidad, pasamos a analizar su relación con el marketing.

pymes, emprendedores y marketing

momento de promover y fomentar el marketing en la pyme y en los emprendedores.

¿Pero es que hasta ahora no se hacía marketing en las pymes? ¿Es que no ha habido casos de éxito? ¿Es acaso patrimonio exclusivo de las grandes compañías?

La respuesta es clara: obviamente SÍ se desa- rrolla en la pyme, SÍ hay casos de éxito y NO es patrimonio exclusivo de las grandes compañías.

¿Cuál es la diferencia entonces entre ambas en cuanto a marketing? Varía el grado de es- tructuración de la función de este dentro de la empresa y el desarrollo de una cultura de marketing interno y externo. Lo que no cambia es la naturaleza de su función.

Hoy en día nadie cuestiona que el marketing es exactamente igual de importante en una empresa grande que en una pequeña. Incluso en los últimos años, y derivado del auge de internet unido al desempleo galopante, se han populariza- do el marketing personal y el personal branding, que en muchos casos es el marketing propio de los emprendedores profesionales.

Ahora bien, no siempre ha sido así; durante mucho tiempo la pyme y los emprendedores han sido los grandes olvidados por el mismo sector del marketing. No obstante, eso sí, cada vez menos, aún se oyen comentarios desafortunados, a veces provenientes de la misma pyme (“esto no es para nosotros, es para los grandes”), o de ciertos sectores de la industria del marketing (“es que las pymes no tienen ni idea”).

Los dos últimos años se está produciendo justo el fenómeno contrario: un creciente interés del entorno de la pyme por el marketing. Enten- demos por este entorno no solo a las empresas, sino también a organizaciones empresariales y profesionales y a instituciones del ámbito de

la pyme. El discurso es siempre el mismo: es el

4 Nueno, P. Emprendiendo hacia el 2010. Barcelona, 2009. Edición especial diario Cinco Días.

Esta, entendida como un proceso de creación de valor sostenible que la empresa realiza a sus clientes, es inherente a su existencia, indepen- diente de su tamaño o del mayor o menor grado de desarrollo formal de una estructura departa- mental de marketing.

Por tanto, entre ambas no cambia la importancia estratégica de la función de marketing en la empresa: la orientación al

s que han desarrollado mucho eran p

rketing y la orientación como MicroApple, por eje

ntro del negocio y suismo ha ocu- que, depoco do,la a

su- xito


cliente como un proceso de creación de valor para este.

En las grandes empresa marcas importantes, el ma al cliente han sido el ce primera prioridad. Lo m rrido en pymes de éxito un modo muchas veces estructurado o planifica han puesto al cliente y a creación de valor de marc en su foco estratégico.

También tengamos en cuenta que nadie nace con30 años, es decir, que la grandes marcas que se est dian como modelos de é

Nadie nace con 30 años; es decir, las grandes marcas que se estudian como modelos de éxito no

hace ymes,soft o mplo.


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Omlet aplica una política integral en la que cubretoda la propuesta de valor: además de vender, enseña y fomenta comunidades de usuarios

no hace mucho eran pymes (Starbucks, Apple yMicrosoft, por ejemplo).

De este modo, la diferencia entre grandes y pequeños estriba, en muchos casos, en que en las primeras se ha creado una estructura organizativa, un departamento, al que se ha dotado de profesionales y de recursos y ha sido el responsable de desarrollar la función de marketing en ellas.

Un error que han cometido muchas pymes, cuando han empezado a ser conscientes de la necesidad de estructurar la función de marketing, ha sido el de concentrarse en la parte operativa (publicidad, diseño, catálogos, ferias, etc.), y han descuidado el enfoque estratégico de orientación al cliente y la creación de valor de marca (estrategia de branding).

En la pyme, la orientación al cliente ha ve- nido de la mano del carácter comercial del emprendedor que ha liderado el proyecto. Se ha depositado esta orientación en su intuición y olfato comercial. Su capacidad de liderazgo ha suplido el enfoque estratégico, la estructuración y el método.

En cuanto a la estrategia de branding, en la mayoría de los casos se ha limitado al proceso de diseño de los elementos formales de la marca. Se han dejando de lado fases necesarias del proceso de branding como la definición de la plataforma de identidad, la formulación de la proposición de valor o la definición del posicionamiento deseado.

Este enfoque ha podido ser válido en los inicios y primer crecimiento de la empresa, pero se queda corto y puede ser peligroso cuando:

¾ la empresa crece y su volumen excede de la visión integradora (y controladora) del líder

¾ se produce un relevo generacional en la pyme¾ estamos en una situación de crisis como la

actual

¾ surge en el sector en cuestión un fenómeno de “comoditización”, es decir, el único argumento de venta es el precio


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En cualquiera de estas situaciones (y la tercera y cuarta van a afectar a las pymes y a todos por bastante tiempo), es necesario no solo una cultura de orientación hacia el valor para el cliente (marketing), sino una estructuración de la función de marketing en la empresa, sea cuales sean su tamaño y recursos.

Ahora más que nunca el marketing no debe ser una excepción en las pymes, sino la regla común. No hay excusa. La pyme debe estructurar con recursos internos o externos su función de marketing para orientarse más al mercado, al valor para el cliente y a la creación de marcas valiosas y perdurables.

claves del marketing y el branding

1. Compromiso del primer nivel de dirección

Si se analizan los casos de éxito de las grandes empresas y marcas que hoy son los referentes, como Google, Apple, Zara, etc., en la mayoría de casos encontramos la figura de unos líderes empresariales que supieron convertir su visión, su sueño, en una realidad empresarial.

La función del líder es crucial en cualquier empresa del tamaño que sea. Ahora bien, cuando esta se está iniciando (caso de los emprendedores) o cuando es aún de pequeño tamaño (pyme), es cuando el papel del máximo nivel de dirección es más importante.

En la pyme, el primer abanderado del marketing y de la creación de marca debe ser su CEO, gerente, director general, consejero delegado…; en definitiva, su número 1. Sin su decidido apoyo no se puede formular una estrategia de marketing ni de creación de marca que tenga mínimas posibilidades de éxito.

En la pyme cobra más sentido que nunca la frase de David Packard, cofundador de Hewlett- Packard: “El marketing es demasiado importante


como para dejarlo únicamente en manos del departamento de marketing”.

Para que el lector se haga una idea de la importancia de esta primera clave les expongo un dato obtenido de una investigación que he realizado sobre 250 pymes. Este estudio, que pronto verá la luz en forma de tesis doctoral, pretende elaborar un modelo de branding adaptado a pymes y emprendedores. En dicho marco se han analizado catorce variables predictoras del éxito en la creación de valor de marca. Bien, ahí va el dato: de las catorce, la que predice el éxito en branding con mayor probabilidad es el compromiso del primer nivel de dirección.

Por tanto, esta es la clave más importante en el desarrollo de marketing y branding en la pyme. En el caso de emprendedores, deberán ser ellos mismos los primeros impulsores.

Este compromiso se debe transformar en un liderazgo que esté alineado con las siguientes claves que exponemos.

2. Primero estrategia, después operativa

Como he comentado, un error en el que caen muchas pymes y emprendedores al iniciar la función de marketing o plantear un proceso de creación de valor de marca, es concentrarse en los aspectos operativos, dejando de lado los estratégicos.

En la práctica, es muy común encontrarse con empresas donde el llamado departamento de marketing se dedica únicamente a producir catálogos y folletos, preparar la asistencia a ferias, alimentar de contenidos la página web y poco más.

Lo mismo ocurre en el caso del branding. La pyme, con frecuencia, a la hora de crear una marca, vuelca casi todos sus esfuerzos en las tareas puras de diseño, y obvia la necesaria reflexión estratégica de branding previa y la posterior gestión en el tiempo del valor de esa marca.

Esta mentalidad es errónea y perniciosa. El primer foco debe ser el estratégico y ahí hay que centrar los

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primeros esfuerzos. Un correcto análisis del mercado, clientes, competencia, interno y del contexto, una segmentación certera que permita segmentar con las mayores posibilidades de éxito, un posicionamiento diferencial que se pueda transmitir con los recursos disponibles y que dé lugar a una ventaja defendible, una selección de canales acertada con una política de precios que remunere el canal y permita una rentabilidad sostenible, una excelencia en el producto y servicio que materialice una propuesta ganadora de valor al cliente, etc., todo eso y más son las decisiones que verdaderamente traen el éxito sostenible.

Es en este tipo de decisiones donde la pyme y el emprendedor deben realizar una profunda reflexión. No puede haber fisuras en la definición estratégica. Debe ser el líder de la empresa quien la conduzca en este proceso estratégico, en el que deberá involucrar a todos los miembros que tengan talento y know-how o, en su caso, a externos que aporten la vi- sión, conocimientos y experiencia de los que internamente se carezca.

Una vez definida la estrategia es cuando se puede empezar a pensar en la operativa, en la ejecución.

No quiero en estas páginas quitar importancia a los aspectos operativos, sino simplemente reflejar la importancia de que toda operativa y ejecución debe ser la consecuencia de un proceso estratégico previo. Si no, serán juegos de malabares, voluntarismo y dinero tirado.

3. Orientación al cliente

La “orientación el cliente” es uno de los luga- res comunes en la literatura sobre management y marketing. Generalmente, hay un consenso en cuanto a que las empresas deben estar “orientadas al cliente”.

En mi experiencia, al tratar durante muchos años con pymes y con directivos y empre-

sarios, en la mayoría de casos he escuchado cómo dicen que sus empresas están “orientadas al cliente”.

¿Pero realmente es cierto? La respuesta es compleja. Para ello deberíamos profundizar en qué significa e implica que una empresa lo esté, lo cual admite muchos enfoques y matices. Dado que no es el objeto de este artículo, vamos a simplificar el asunto con una argumentación más cercana a lo que verdaderamente significa estarlo. Así, una empresa estará más o menos orientada al cliente en función de en qué al- tura de su pirámide de colectivos a satisfacer sitúe a ese cliente.

Para ilustrarlo ponemos el ejemplo de una empresa modélica en su orientación al cliente: Mercadona.

PirámiDe De valores De mercaDona

fuente: web De mercaDona

Esta situación no es la que más ha abunda- do en las pymes (y en general en las empresas) durante los años de la abundancia. Más bien, en vez de orientadas al cliente las hemos encontrado dirigidas al beneficio, siguiendo uno de los dos esquemas que se muestran en la página siguiente.

En ambos se ha puesto al beneficio en la cúspide de intereses. Esa visión cortoplacista


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la orientación al

beneficio:cortoPlacismo cancerígeno

fuente: elaboración ProPia

tiene tres resultados posibles: empleados que- mados, clientes insatisfechos o una mezcla de ambos.

En un entorno como el actual, donde la escasez de dinero se convierte en pocas tran- sacciones, y por tanto se admiten menos competidores, solo tendrán éxito aquellas empresas verdaderamente orientadas al cliente, que lo pongan en la cúspide de su prioridad y que entiendan que los beneficios no son un fin en sí, sino que es aportar valor a los clientes y hacerlo mejor que los demás. Si lo conseguimos y gestionamos con eficiencia, los beneficios vendrán de la mano, como consecuencia natural del proceso.

En estos años de crisis, las pymes se han concentrado en reducir costes y estructuras. Han llegado al límite de la extenuación: ya no se puede recortar más. ¿Cuál es el paso que hay que dar? Sin duda, una vez agotada la vía del coste hay que concentrarse en la del ingreso, y para ello la empresa debe decididamente

orientarse al cliente, lo que implica adoptar la siguiente pirámide de valores.


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la orientación al cliente: camino al Éxito fuente: elaboración ProPia

Parece mentira que algo tan de perogrullo y obvio ocurra tan poco en la realidad. Como ejemplo de orientación al cliente, recomiendo a todo emprendedor la lectura de la biografía oficial del recientemente fallecido Steve Jobs. Con sus luces y sus sombras, siempre puso la experiencia del cliente como el foco de su política de producto, por encima de cualquier otra consideración.

4. Digitalización

He aquí el factor que históricamente supone la mayor oportunidad para que pymes y emprendedores compitan con armas similares a las de las grandes empresas.

Si bien es cierto que en los últimos años la pyme ha ido adentrándose en internet con mayor

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intensidad, aún estamos lejos de los índices de digitalización de países como Estado Unidos, Inglaterra o Alemania. Y, desde luego, este hecho es un freno para la competitividad de la pyme. Tanto es así, que han surgido iniciativas como el programa NEW (Ninguna Empresa sin Web) y otras similares que fomentan que estas compañías se inicien en la economía digital.

Más allá de la buena intención de estos pro- gramas, la entrada y desarrollo de una pyme en la economía digital debe ser consecuencia del firme convencimiento de los emprendedores y líderes de las pymes. Es decir, porque sepan ver las indudables ventajas de iniciar un proceso de digitalización y los riesgos derivados de no hacerlo.

Antes de comentar dichas ventajas y riesgos, es preciso definir de qué hablamos cuando decimos “digitalizar la pyme”. No me refiero a, simplemente,

tener presencia en internet vía la propia página web o la del tercero, sino a realizar una profunda reflexión acerca de las oportunidades que la Red puede ofrecer al negocio y cuál es la estrategia adecuada para aprovecharlas. Es mucho más que tener una web o presencia en Facebook. Se trata de aprovechar el canal y convertirlo en negocio, de explorar todas las posibilidades y sacar provecho.

Internet es una oportunidad inexcusable para la pyme. Esta afirmación no supone que toda pyme deba tener una estrategia activa de presencia en la Red, sino que realice un ejercicio de análisis del impacto que supondría una estrategia de desembarco en el entorno digital.

Las ventajas que el nuevo modelo de econo- mía digital le aporta son las siguientes5:

5 Temporal, P., & Lee, K. C. (2003). Branding de alta tecnología. Creando po-

El tamaño de una pyme impide a veces que internamente se disponga del talento para actuar en un escenario tan complejo. Por ello es necesario que se establezca una cultura de colaboración.


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Un error de muchas pymes es concentrarse en losaspectos operativos en vez de en los

estratégicos

¾ El éxito de la marca puede ser rápido. Tradi- cionalmente el proceso de creación de marca ha sido largo en el tiempo. Desde la generali- zación de internet son numerosos los casos de marcas, muchas de ellas pymes jóvenes, que han adquirido una enorme fuerza en cortos periodos de tiempo. El tamaño reducido de empresa, si se traduce en agilidad, es una ventaja.

¾ La cadena de valor de la marca se acorta en algunas ocasiones. El fenómeno del comercio electrónico favorece la desintermediación. Se acortan canales y las marcas llegan di- rectamente a sus usuarios. La pyme accede a la venta sin presiones de canal y sin límites geográficos, horarios, etc.

¾ Se rompen barreras geográficas. La pyme puede acceder, tanto con comunicación como con comercio electrónico, a mercados exte- riores sin tener que realizar el gran esfuerzo humano y financiero de acometer un proceso de internacionalización clásico.

¾ La segmentación varía. En internet muchos de los modelos de segmentación tradicional tienen poco valor, como por ejemplo los de- mográficos. La naturaleza de red genera hi- persegmentación de los consumidores. Marcas muy focalizadas en nichos específicos pueden acceder a ellos con rapidez y bajo coste. Este fenómeno premia a la pyme especializada.

¾ La función de la publicidad, la promoción y de las relaciones públicas ha cambiado. Al variar los patrones de consumo de medios de las audiencias, mediante la penetración masiva de internet varían las posibilidades de transmitir los mensajes que tiene una marca. La reducción drástica de sus costes de co- municación posibilita el acceso de la pyme a grandes audiencias.

¾ La lealtad a la marca es más difícil de obtener y de conservar. Internet permite mayor inte- racción con el cliente, lo cual debe incrementar las posibilidades de

generación de lealtad de la marca, pero en realidad lo que ocurre es que en

der de marca en la nueva dinámica de mercado. México, D.F.: McGraw-HillInteramericana


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la Red se multiplican las diferentes propuestas y ofertas de marcas. Este incremento de oferta, o de su visibilidad, dificulta la captación y la fidelización de clientes. Este aspecto, que a priori parece negativo, es una oportunidad para las pymes que pueden captar clientes de grandes empresas con enormes presupuestos de fidelización.

¾ Internet permite un marketing de resultados de verdad. Las métricas y análisis del marketing tradicional, especialmente las referidas a comunicación, en muchos casos están alejadas de los resultados económicos de la empresa o, cuando menos, es difícil establecer una relación causa-efecto. En internet la medición de resultados es inherente al medio. Todo es mensurable y cuantificable. Incluso se crean modelos de contratación de campañas donde las empresas solo pagan por los resultados obtenidos. Esta posibilidad de medición y contratación por resultados es óptima para la

pyme, ya que por su escasez de recursos debe primar a las inversiones en medios con retornos seguros y cuantificables.

¾ El tamaño deja de ser importante. Tradi- cionalmente, para crear una marca global, el tamaño de la compañía era el factor más determinante. El marketing masivo significaba distribución masiva. Con internet, en muchos casos deja de ser necesario. Una empresa puede tener una presencia global en la Red sin contar con presencia física. Hay una disminución ra- dical de los costes de marketing que posibilita el acceso a la expansión geográfica, nacional e internacional, de compañías de todo tama- ño. También los costes de comunicación son mucho más reducidos que en medios masivos, con lo que empresas con poco presupuesto pueden acceder a unas audiencias hasta el momento inalcanzables.

Como se ve, internet abre un mundo de posibilidades a la pyme. Muchas ya lo están apro- vechando y sacando ventaja en estos tiempos tan duros. Como ejemplo tenemos a la empresa Vitalista que, con internet, aporta a sus clientes una propuesta de valor sin fisuras: “te llevamos


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caso vitalista

a casa una dieta sana, natural y pautada nutri- cionalmente en función de tu necesidad”.

La pyme tiene que valorar también los riesgos de no realizar el análisis de su desembarco en el entorno digital. Estos se resumen en la posibilidad de una pérdida rápida de su posición actual de mercado. Digo rápida, porque el entorno actual general, y más concretamente, el digital, está produciendo cambios con una celeridad nunca antes vista. Al igual que internet propicia la aparición de pymes de éxito muy rápido, tam- bién se están produciendo casos cuyos modelos de negocio se quedan obsoletos en poco tiempo.

E l riesgo del inmovilismo digital puede deri- varse de no seguir el ritmo de dos actores claves de cualquier negocio:

¾ Los clientes. El modo de comunicarse, relacio- narse y de comprar de las personas cambia a

ritmo vertiginoso. Como predijo el Manifiesto Cluetrain, los mercados son conversaciones. Los clientes opinan continuamente acerca de


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las marcas, de las empresas y recomiendan a otros comprar o no. La marca que sepa estar en estas conversaciones y ser una aliada de sus clientes, será una ganadora. La que dé la espalda a esta realidad, quedará paulatina- mente apartada. Es un fenómeno creciente y de no retorno.

¾ La competencia. La empresa inmovilista corre el riesgo de que su competencia sí sea cons- ciente de las ventajas de la economía digital y alcance una posición de dominio. Además de la ventaja que puede tomarnos un competidor “de los de siempre”, también hay que tener en cuenta que pueden surgir nuevos provenientes del entorno digital que, al dominarlo, vean una oportunidad en adaptar nuestro modelo de negocio a internet.

Por tanto, se puede afirmar que, dadas las oportunidades y los riesgos, la pyme debe efectuar su

desembarco en el entorno digital. Como se ha dicho, no se trata simplemente de tener una página web o presencia en Facebook, sino de realizar un análisis profundo de la empresa, de sus clientes y de las potencialidades del entorno digital (comercio electrónico, medios sociales, dis- positivos móviles, etc.) y, a partir de ahí, diseñar una estrategia de desarrollo de nuevo negocio que tenga unos objetivos claros de generación de beneficio y de ventaja competitiva sostenible.

5. Innovación

Entendemos el marketing como un proceso de creación de valor desde la empresa o marca hacia sus públicos. Esta aportación de valor puede plantearse desde un enfoque inmovilista o desde uno innovador.

El tamaño de la pyme, su agilidad y capacidad de reacción, junto con las posibilidades de la economía digital, deben ser alineadas por la dirección en aras de construir una cultura de la innovación.

En el caso de los emprendedores será similar. En mercados saturados, son mayores las posi-


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bilidades de éxito, frente a grandes empresas consolidadas, si las propuestas de valor son innovadoras.

La innovación debe ser entonces una máxima del marketing en la pyme y los emprendedores. Pero el foco no debe ponerse en cualquiera, sino en la innovación disruptiva.

Para explicar este concepto, acudimos a un gráfico expuesto por el profesor Luis Huete. En él clasifica los tipos de innovación en función de su profundidad, atendiendo a que suponga o no un cambio en procesos y modelo de negocio.

tiPos De innovación

caso omlet

¾ Digitalización: por todas las ventajas expuestas.¾ Cocreación y otros entornos colaborativos: como se va a exponer en la siguiente clave del marketing para pymes y emprendedores.

Un ejemplo de innovación disruptiva es la empresa Omlet. Su propuesta de valor consiste en ofrecer, a través de internet, a sus clientes en muchos casos urbanitas, todo lo necesario para criar a sus gallinas en casa (y obtener huevos frescos), elaborar miel con unos panales de diseño o criar conejitos mascotas para deleite de sus hijos.

fuente: Profesor luis Huete

Los cuadrantes en negro corresponden a la innovación profunda, la que supone un verdadero cambio del mercado, la que conduce al éxito: la innovación disruptiva.

Esta modalidad, muy adecuada para pymes y emprendedores, casi siempre se basa en los siguientes factores:

¾ Hipersegmentación: la agilidad de la pequeña empresa y su propio tamaño hacen que sea

una estructura adecuada para focalizarse en segmentos muy concretos.


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Les animo a estudiar el caso Omlet navegando en su web. Es apasionante ver el modo en que construyen una política de producto integral en la que cubren toda la propuesta de valor: venden las jaulas, los propios animales, su alimentación y cuidados, guías para su crianza, cursos (marketing experiencial) y fomentan una comunidad de usuarios para el intercambio de experiencias.

6. Talento y colaboración

Las claves 1, 2 y 3, liderazgo, estrategia frente a operativa y orientación al cliente, suponen para


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Para competir y crear valor hace falta “gasolina de muchos octanos”. Esta gasolina es el talento.

que no comparte, ya no con sus clientes y pro- veedores, sino ni tan siquiera con sus empleados.

El “modelo Juan Palomo” impide que la empresa tenga acceso a todo el conocimiento y talento que demanda un entorno como el de la economía del conocimiento. O acaso, y tal y como está la situación, ¿tiene usted los fondos necesarios para contratar a los mejores espe- cialistas, de mayor talento y know-how en cada una de las áreas en las que se divide su modelo de negocio?

la pyme y el emprendedor la actitud estratégica a la que debe estar anclado el desarrollo de la función de marketing y la creación de marca. Son el vehículo que deben conducir. Las claves 4 y5, digitalización e innovación, son los caminos que llevan hacia el éxito.

Ahora hace falta gasolina, si es posible, de muchos octanos. Esta gasolina es el talento. En un entorno tan complejo, digitalizado, competi- tivo y demandante de innovación, solo se puede competir y crear valor para los clientes (esto es marketing), si la organización cuenta con el talento necesario.

En el caso de la pyme y, más aún en el del emprendedor, su tamaño va a imposibilitar en la mayoría de los casos que internamente se disponga del talento y know-how necesario para entender, interpretar y actuar ante un escenario tan complejo.

Por ello es necesario que se establezca una cultura de colaboración. Se acabó el concepto de empresario “Juan Palomo”, esto es, “yo me lo guiso, yo me lo como”.

Ya no vale una empresa encerrada en sí misma, celosa de su conocimiento e información


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La respuesta, seguramente, es no. ¿Signifi- ca ello que debe renunciar a dicho know-how y talento? Pues la respuesta también es no. Y cómo se debe hacer esto: fomentando una cultura abierta y colaborativa en la empresa.

No es tarea sencilla, pues implica un cambio cultural, responsabilidad directa del primer nivel de dirección, que se fundamenta en las siguientes claves:

¾ Confianza: no se puede establecer una colabo- ración sin confianza. El recelo la destruye. La confianza implica transparencia. Por ejemplo, si vamos a proceder a un desarrollo conjunto de un nuevo producto con un proveedor, no podemos ocultarle la información relevante de nuestros clientes pensando que se la va a transmitir a nuestros competidores. Así es imposible cocrear.

¾ Tampoco podemos ocultar información a la gente fundamental de nuestra organización. Juan Palomo tenía miedo de que sus directivos tuvieran demasiada información, por si algún día se iban a la competencia. Con ello lograba, por un lado, no obtener todo el potencial de su talento y, por otro, que efectivamente se fueran a la competencia desmotivados.

¾ Innovación: se debe orientar la empresa, en todas sus áreas, hacia la innovación dirigida a la creación de valor del cliente. Para ello, todas las áreas y el personal, tanto interno como externo, deben manejar la información relevante de los clientes y del mercado y fo-

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Eduardo Ortega FigueiralET (encadenamiento de contratos temporales).

Abogado especialista en 13. Contrato a tiempo parcial.

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AUTORES:

Eduardo Ortega PrietoAbogado especialista en Derecho Laboral y Seguridad Social y Derecho Procesal

CONTENIDO:1. Introducción2. Despidos improcedentes e

indemnizaciones.3. Despidos objetivos.4. Expedientes de regulación de empleo

(ERE) de extinción de contratos.5. Expedientes de regulación de empleo

(ERE) de suspensión de contratos o reducción de la jornada laboral.

6. Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo.

7. Modificaciones en la negociación colectiva. Alcance y aplicación.

8. Medidas de flexibilidad interna.9. Nuevo contrato indefinido de apoyo

a los emprendedores.10. Potenciación de la figura del

contrato para la formación y el aprendizaje.

11. Potenciación de la formación de los trabajadores.

12. Suspensión del art. 15.5 del

15. Ampliación de las actividades de lasEmpresas de Trabajo Temporal (ETT).

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Nº 279 • Mayo de 2012| 767

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mentar que propongan aportaciones. Cuanta más información dispongan mejores propuestas innovadoras obtendremos.

¾ Talentización: persiga el talento de un modo obsesivo. Uno de los errores de Juan Palo- mo, en la crisis actual, fue pensar que con tanto paro tenía la sartén por el mango con los empleados, que “les hacía un favor” por tenerlos contratados. Destierre ese día. Las personas que vienen a su empresa, vienen a aportarle valor y a hacerle crecer. Motívelos, implíquelos en las decisiones, promueva que aporten a la empresa lo mejor de sí mismos.

Y no renuncie al talento; si no lo tiene dentro de la empresa, búsquelo fuera. No es necesario que sea través de una relación laboral, hay múl- tiples formas: alianzas, joint-venture, asesores, consultores, partners a resultados, etc. En fin, cualquier situación menos renunciar al talento y al conocimiento.¾ Cesión/generosidad: colaborar significa ceder.

Juan Palomo, además de guisarse el plato, se lo comía solo él. En un entorno colaborativo, los frutos y los beneficios obtenidos (económicos, contactos, reconocimiento…) deben retribuir a todos los colaboradores. Adopte de una vez la filosofía win-win en la que todos ganamos. Sea generoso y todos, entre ellos los mejores, querrán colaborar con usted.

¾ Valores: apelo a la clave 3 de este artículo: la orientación al cliente, por encima de cualquier otra consideración, como el principal valor para el desarrollo del marketing.

conclusión

Que la situación actual es complicada e incierta es una realidad, tanto para empresas grandes como para pequeñas y emprendedores. Y es también una realidad que este es el entorno en el que vamos a tener que competir durante mucho tiempo.

Ya ha pasado la fase inicial en toda crisis de atrincheramiento, consistente en revisar estruc-

turas, aquilatar costes y capear el temporal de la mejor manera posible.

La actual demanda pasar a la acción. Ello supone concentrarse en los ingresos, esto es, en el cliente. Para ello, la pyme y el emprendedor deben adoptar, de una vez por todas, el marketing y la creación de marca como el foco de su actuación. Esto implica centrar esfuerzos en ofrecer, a sus clientes actuales y potenciales, propuestas de valor innovadoras, diferenciales y ganadoras.

Las circunstancias (economía en crisis, hiper- segmentación de los consumidores, digitalización, etc.) presenta indudables oportunidades para la pyme y el emprendedor.

Para aprovechar estas oportunidades se debe apostar por el marketing desde el primer nivel de dirección. Debe haber un firme liderazgo que, desde un enfoque estratégico, apueste por orientar la empresa hacia el cliente, aunque esta suponga renunciar a beneficios a corto plazo.

Asimismo, este liderazgo estratégico debe establecer una cultura de innovación en la empresa y proceder a la reflexión acerca de su di- gitalización. Todo ello dará lugar a una serie de requerimientos de talento, experiencia y recursos humanos y financieros con los que difícilmente la pyme va a contar, y menos aún el emprendedor. Por ello, este liderazgo deberá promover el establecimiento de entornos colaborativos con terceros y alianzas estratégicas, de modo que se garantice que su propuesta de valor cuenta con el respaldo de un back-office de talento.

Al final, todo ese esfuerzo de creación de valor para el cliente se ha de concretar en la construc- ción de una marca pode-rosa, garantía de ganan- cias futuras, protección contra la competencia y activo financiero de ele- vado valor para la pyme y el emprendedor.¾

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