Marketing de Relacionamento - aula 05

1AULA 05 - O CONCEITO, OS PROCESSOS, OS SISTEMAS E AS CLASSIFICAÇÕES

AULA 05 O CONCEITO, OS PROCESSOS,

OS SISTEMAS E AS CLASSIFICAÇÕES

MARKETING DE RELACIONAMENTO

2 MARKETING DE RELACIONAMENTO

O CONCEITO, OS PROCESSOS, OS SISTEMAS E AS CLASSIFICAÇÕES

O termo Customer Relationship Management - CRM, já tomou conta do mercado e revolucionou o marketing, reestruturando as formas de negociação e relacionamento com os clientes. Um sistema de CRM permite que as informações dos clientes estejam atualizadas, disponíveis e com consistência para toda a sua empresa, fazendo com que as ações de Marketing e vendas possam ser focadas nos clientes certos e na lucratividade destes relacionamentos. Através da implementação de um sistema de CRM você poderá realizar diversas atividades com mais eficiência, visando aumentar a satisfação e a lealdade de seus clientes, aprimorar o alcance do mercado e a eficiência de sua equipe de vendas.

As organizações, dentro dessa nova ótica proporcionada pelas mudanças na tecnologia de informações, vislumbram as oportunidades oferecidas pelo CRM: 35% de todos os investimentos em CRM são feitos para reestruturar ou atualizar de forma significativa o atendimento ao cliente. A satisfação do cliente não é diferenciador, é quesito mínimo: os clientes não toleram mais serviços que não forem bem executados e partem para a concorrência quando não estão completamente satisfeitos e 20% é somente Marketing de Relacionamento – administração da fidelidade, definição de perfis.

Tem-se, ainda, que15% é a implementação de uma estratégia de vários canais e ferramentas de automação associadas com o tema (escritórios, móveis, quiosques, balcão de agentes entre outros).

E por fim, cerca de 30%, com um crescimento rápido, está a distribuição das ferramentas de CRM em marketing, vendas e serviços (informações de produtos, configurações, preços, suporte de produtos, centro de informações e cada vez mais pedidos on-line) na Internet.

Mas qual é exatamente a definição de CRM (Customer Relationship Management)?

Se formos perguntar a uma centena de pessoas diferentes, com certeza obteremos uma centena de respostas diferentes. De um modo muito resumido e até simplório, sintetizando os principais conceitos existentes, poderíamos definir CRM como sendo uma estratégia de negócio que visa identificar, fazer crescer, e manter um relacionamento lucrativo e de longo prazo com os clientes. Esta estratégia deve permitir identificar e selecionar as formas de relacionamento com os clientes que apresentem maiores benefícios ou maior potencial para a empresa e que permitam fornecer a esses mesmos clientes um grau de serviço que exceda as suas expectativas.

Para enfrentar esse grande desafio da modernidade, os gerentes devem aprender a criar relacionamentos que sejam mutuamente benéficos com seus clientes, desenvolvendo um profundo entendimento de suas necessidades e fornecendo soluções de bens ou


serviços que atendam precisamente àquelas necessidades.

No quadro a seguir destacamos as características típicas dos relacionamentos nos pontos extremos do espectro de relacionamento entre comprador e vendedor. Uma boa aplicação de CRM pode influenciar o montante que os clientes gastam na empresa e o seu grau de fidelização. O Marketing de Relacionamento concentra todas as suas atividades em estabelecer, desenvolver e manter intercâmbios bem-sucedidos com clientes e outras partes. A criação e o gerenciamento de relacionamentos com clientes surgiram como uma prioridade estratégica importante para a maioria das empresas.

Para construirmos ligações com o consumidor, é preciso desenvolvermos um Marketing de Relacionamento efetivo, no qual os profissionais de marketing devem empenhar-se em definir segmentos de clientes e ouvir as pessoas como nunca antes, sendo que um fator para o sucesso é construirmos relacionamentos entre marcas e clientes que possam durar toda a vida.

Os profissionais que acreditam e implementam o Marketing de Relacionamento, interagem com os clientes de modo a manter uma relação permanente e regular, visando conceder-lhes razões no sentido de manterem um elo com a empresa ao longo do tempo. Mais do que qualquer outra coisa, os clientes estão procurando pela personalização sem remorso de nossas ofertas. Eles querem ser tratados como indivíduos. Eles consideram que temos esta onisciência sobre o nosso relacionamento com eles. Esta é uma impressão que temos que passar.


Observa-se no quadro a seguir que os relacionamentos entre comprador e vendedor estão posicionados em linha contínua, com trocas transacionais e colaborativas servindo como extremos, este processo de troca é fundamental para todos os relacionamentos. A troca transacional concentra-se em troca precisa de produtos básicos por preços de mercado altamente competitivos.

A seguir, será apresentado um esquema que mostra as principais etapas do processo de desenvolvimento de clientes. O ponto de partida são os possíveis clientes, todos aqueles que, presumivelmente, poderão comprar o produto ou serviço. A empresa trabalha detalhadamente junto a esses possíveis compradores para determinar quais são os mais prováveis potenciais – aqueles que possuem fonte de interesse potencial pelo produto e são capazes de pagar por ele. Tornar um número maior de clientes fiéis aumenta a receita. Entretanto, a empresa tem que investir mais para construir maior fidelidade. Os clientes poderiam ser definidos na seguinte classificação:

• Clientes prováveis – correspondem ao conceito de suspect de Kossen – são considerados possíveis compradores do produto;

• Clientes potenciais – pessoas ou clientes que podem se tornam clientes do produto ou serviço, tendo manifestado predisposição de compra, ou sobre os quais existem informações suficientes no banco de dados para determinar estatisticamente uma propensão à compra. Englobam os conceitos de prospect e prospect qualificado de Kossen;

• Experimentadores – clientes que realizaram a primeira compra;

• Clientes fiéis – são os que estão satisfeitos, têm atitude favorável em relação à marca, repetem a compra, mas não concentram a maioria do volume comprado naquela marca específica;

• Repetidores – são os clientes que concentram a maior parte das compras de produto ou serviço em determinada marca;

• Advogados de marca – clientes que, além de repetirem a compra, têm um alto grau de envolvimento emocional com a marca e indicam o produto ou serviço a outras


pessoas ou empresas.

Quanto uma empresa deve investir na construção de relacionamentos para que os custos não excedam o ganho? Precisamos distinguir cinco condições diferentes de práticas evidenciadas nas organizações em relação ao esforço de venda:

• Básico: o vendedor simplesmente vende o produto.

• Reativo: o vendedor vende o produto e encoraja o cliente a telefonar se tiver dúvidas, comentários ou queixas.

• Responsável: o vendedor telefona para o cliente logo após a venda para verificar se o produto está à altura de suas expectativas. O vendedor também pede ao cliente quaisquer sugestões que possa ter para a melhoria do produto ou serviço; além disso, pergunta por quaisquer possíveis decepções. As informações obtidas auxiliam a empresa a melhorar continuamente seu desempenho.

• Proativo: o vendedor da empresa entra em contato com o cliente de tempos em tempos para falar sobre melhoria de utilização do produto ou novos produtos. (Os representantes de vendas da Kraft U.S.A. costumavam limitar seus esforços junto a clientes para elaborar promoções em supermercados. Hoje, eles são mais proativos, oferecendo pesquisas e dicas para melhorar os lucros da loja.

• Parceria: a empresa trabalha, continuamente, em conjunto com o cliente para descobrir meios de alcançar melhor desempenho.


Muitas coisas são feitas nas empresas e que, apesar de estarem relacionadas às atividades de marketing, não poderiam ser consideradas ações de CRM. As seguintes atividades, no nosso entendimento, poderiam ser configuradas como ações de CRM:

• A construção de uma base de dados que registre com exclusividade questões relacionadas com o Serviço a Clientes;

• A existência de uma Web-Page que permita aos clientes, verificarem disponibilidades de produtos, solicitarem diretamente suas encomendas e verificarem o ponto de situação das mesmas (tracking);

• A constituição de uma “Data warehouse” de forma a construir bases de dados que melhor permitam conhecer os clientes;

• O recolhimento de dados junto dos visitantes do Website, como nome, e-mail, endereço e interesses;

• A captura e armazenamento de dados, tais como os relacionados com a resposta a uma campanha, o histórico de compras ou de envios, etc.

Nossa grande função, como profissionais de marketing, é desejarmos fazer o que é certo para nossos clientes, levamos isso a sério, e também transmitindo isso para eles por meio do posicionamento de nossa marca. Se não fizermos isso, então esqueça o resto, pois tudo é decorrência da confiança e confiabilidade das relações mantidas.

Para entendermos Marketing de Relacionamento com o cliente, devemos rever o processo envolvido na atração e retenção de clientes. Assim, para conseguir o seu intento, o CRM utiliza componentes tecnológicos, de planejamento estratégico e de marketing de relacionamento, sempre numa perspectiva de orientação total para o cliente.

Dada à abrangência do CRM, os estudiosos do assunto têm classificado os seus processos nas seguintes modalidades:

• CRM Operacional: É a aplicação da tecnologia de informação para melhorar a eficiência do relacionamento entre clientes e a empresa. Estão entre os produtos de CRM operacional as aplicações de automação de força de vendas (SFA), automação de canais de venda (SCA), sistemas de e-commerce e call centers. O CRM operacional prevê a integração de todos os produtos de tecnologia para proporcionar o melhor atendimento ao cliente.

• CRM Colaborativo: É a aplicação da tecnologia de informação que permite a automação e a integração entre todos os pontos de contato do cliente com a empresa. Estes pontos devem estar preparados para interagir com o cliente e disseminar as informações levantadas pelos sistemas do CRM Operacional. Podem ser considerados como exemplos, dentro dessa categoria, recursos disponibilizados através de portais (na Internet) e também de call centers.

• CRM Analítico: Componente do CRM que permite identificar e acompanhar diferentes tipos de clientes (entre maior valor, maior potencial e mesmo os não


rentáveis) dentro da carteira de clientes de uma empresa e de posse destas informações, determinar qual estratégia seguir para atender as diferentes necessidades dos clientes identificados.

TECNOLOGIA NO CRM

Quando tratamos de componentes tecnológicos para escolhermos na hora de implantar um CRM, temos que avaliar antes de tudo o que está sendo prometido por quem vende. Os grandes fabricantes de aplicações de CRM, como a Siebel, a Oracle ou a SAP, invariavelmente, utilizam como argumento de venda, o que pode resumir-se por “melhor conhecer para melhor explorar”, utilizando estudos de caso de empresas de renome para exemplificar.

Por exemplo a Siebel, refere-se ao caso da Fujitsu Siemens Computers, que teria conseguido reduzir o tempo de processamento das encomendas em 65%, aumentar a taxa de conversão de leads em 45% e reduzir o tempo de processamento das encomendas dos revendedores de uns longos dois dias para uns meros 30 minutos.

A comercialmente agressiva Oracle propõe aos clientes de outros fabricantes, como Siebel, Peoplesoft ou Clarify, que uma migração para Oracle constitui uma alternativa mais viável e confiável que a continuação da solução existente ou mesmo o seu “upgrade”.

A SAP por meio do mySAP Customer Relationship Management (mySAP CRM) salienta a faculdade da ferramenta em dar poder à empresa para transmitir valor ao cliente e permitir alcançar um crescimento lucrativo. A aposta, aproveitando a vantagem de possuir o R3, passa por destacar a facilidade de ligação entre as funções de “front” e de “back-office” numa única operação, centralizada no cliente.

Refere-se também à colaboração entre empregados, parceiros e clientes por meio do fornecimento de informação relevante, personalizada e proveniente de diversas fontes e processos de negócio. A solução mySAP CRM posiciona-se como a única que liga empregados, parceiros, processos e tecnologia num ciclo de interação em torno do cliente. O objetivo é não somente converter prospects em novos clientes, mas sim, estes, em clientes de longo prazo.


De uma forma geral, qualquer dos fabricantes promete as melhores aplicações da sua classe e soluções “one-stop-shop”, integrando todas as etapas do processo, desde a prospecção ao “fullfillement”, passando pela venda. Segundo estes, as soluções são mais fáceis de gerir e de integrar, oferecendo modelos de dados consistentes com informação sobre os consumidores.

Devemos observar, na questão tecnológica, a realidade de quem compra. As empresas que se decidem pela implementação de uma solução de CRM poderão enveredar por um complexo, dispendioso e moroso processo que irá implicar numa reestruturação total dos processos de funcionamento com largo impacto em termos de recursos humanos, sistemas de informação e forma de abordagem do mercado.

Muitas são as empresas que um ano após a colocação em operação de uma filosofia de CRM não conseguem sequer atingir a metade dos benefícios previstos, sendo que, segundo empresas especialistas no assunto, é esperado um crescimento mínimo anual correspondente a 10% do investimento efetuado com o CRM.

É igualmente frequente os custos e os prazos previstos para a entrada em funcionamento serem ultrapassados em duas ou três vezes. Também é habitual os empregados queixarem-se da reduzida flexibilidade de utilização do sistema, muitas vezes por não terem sido sequer ouvidos pelos grupos de trabalho que preparam a implementação ou simplesmente porque não têm as qualificações necessárias para operar um sistema deste tipo.

As soluções de processo único “one-stop-shop” implicam o recolhimento de dados de diferentes proveniências e logo de diferentes aplicações, muitas vezes de difícil integração e gestão, dando origem a falhas ou a modelos de dados inconsistentes, que provocam a frustração nos utilizadores do sistema. Embora poderosas, as funcionalidades das soluções dos fabricantes podem levar as empresas ao desenvolvimento de mais módulos que os necessários para atingir os seus objetivos. Estas aplicações podem igualmente não ser integráveis com outros sistemas existentes, como a aplicação de gestão do Call Center.

Entretanto, algumas empresas conseguiram ganhos significativos em termos de proveitos, satisfação dos clientes, produtividade dos funcionários, bem como reduções de custos em termos de aquisição de clientes, através da implementação de programas de CRM. Neste momento, cerca de 40% das empresas que operam em áreas fortemente tecnológicas já investiram em sistemas de CRM. Uma solução de CRM pode custar mais de 200 milhões de dólares, entre implementação, formação e integração, podendo levar até três anos para entrar totalmente em funcionamento.

Na hora de adquirir um sistema que permita a implantação das ferramentas tecnológicas do CRM na sua organização, devem ser avaliadas as promessas dos vendedores e as realidades de quem já comprou e está utilizando um determinado sistema.

A dúvida que paira no ar é precisamente se a empresa deve ou não avançar com o CRM, quando este ainda configura-se num simples projeto.


Não há respostas únicas, tudo tem de ser contextualizado. No entanto, há algumas dicas que podem facilitar os processos de decisão para implantar ou não implantar e o grau de investimento necessário.

Entre estas preciosas dicas, podemos apontar as seguintes:

• Investigar quais as expectativas mais importantes dos clientes. Não é preciso implementar um projeto em larga escala, demorado e dispendioso se tal não é requerido pelos clientes;

• Elaborar um ranking, por ordem de importância, dos diferentes pedidos dos clientes à empresa;

• Analisar o grau de dificuldade na execução dos diferentes projetos;

• Rever os custos e o esforço envolvidos;

• Construir uma lista de projetos prioritários em função da informação recolhida e analisada nos pontos anteriores.

Embora muitos fornecedores de software abordem o assunto de forma simplista, CRM não é apenas tecnologia. É um processo contínuo que compreende a aquisição e disponibilização de conhecimento sobre clientes, e que tem o potencial de permitir a uma empresa vender seus serviços e produtos de forma mais eficiente.

O processo de CRM, partindo da premissa que é muito mais caro obter um novo cliente do que reter o existente e da importância de conhecer os clientes mais rentáveis, começa com uma análise aprofundada das características e comportamentos dos clientes. O conhecimento de seus hábitos e necessidades de compra torna mais objetivo o planejamento das estratégias e campanhas de marketing.

Podemos dizer que o conceito do CRM é fruto da evolução do marketing; é um “retorno ao passado”, onde o dono do armazém conhecia um a um de sua clientela e conseguia antecipar sua necessidade de compra. No marketing de massa, que objetiva desovar a produção em larga escala, o lado pessoal desapareceu. Por outro lado, a acirrada concorrência faz com que as empresas novamente busquem a aproximação com seus clientes de forma mais personalizada. Isso exige, antes de mais nada, uma mudança de cultura e modo de comercialização, não mais focado no produto e sim no consumidor. O foco no consumidor significa também que o cliente precisa ser “enxergado” por todos os departamentos da empresa da mesma maneira.

Embora o conceito até possa parecer simples, colocar isso em prática em uma grande organização, não é tão simples assim. Para podermos analisar o comportamento de cada cliente, tratá-lo segundo seu perfil, precisamos conhecer seu histórico de relacionamento com a empresa.

Nesse ponto, entra em cena a importância da tecnologia da informação, capaz de reunir todos os dados necessários para viabilizar esse processo, tanto na coleta e armazenamento dos dados como nos recursos aplicados na obtenção e análise das


informações.

Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente por meio de qualquer ponto de contado com a empresa.

A partir dessa definição, podemos concluir que CRM tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total “preocupação” com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais). O cliente é agora o centro de nosso modelo de dados, diferente dos sistemas tradicionais, que geralmente são concebidos ao redor de processos ou de produtos e o cliente é meramente “um mal necessário”.

Nos sistemas e processos que são concebidos à luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os relatórios e consultas têm o cliente como “porta de entrada”. Do ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos módulos de automação de vendas (SFA), gerência de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, Web e comércio eletrônico.

Para implantar um programa de CRM com eficácia, cinco elementos são necessários: estratégia, segmentação, tecnologia, processo e organização.

Seis tipos de fatores afetam um programa de CRM: canal, segmentação, estabelecimento de preço, marketing, registro de marca e a propaganda, e desses, os três primeiros – canal, segmentação e estabelecimento do preço – têm o maior impacto. A segmentação determinará como os clientes e, por fim, a organização do marketing serão estruturados.

A estratégia de estabelecimento de preço é o maior diferenciador em um mercado de commodities e determinará mais da metade do valor da oferta. A estratégia de canal determina como a oferta será transmitida ao cliente. É importante revisar todas estas estratégias frequentemente. Dificuldades na implementação e avaliação dos resultados da campanha podem indicar necessidades de mudanças.


O CRM busca assim alcançar objetivos gerais como:

1. Redirecionar a orientação da organização, que faça da retenção do cliente uma prioridade e que dê aos empregados liberdade de ação para conseguir a sua satisfação;

2. Produzir a informação sobre os relacionamentos, incluindo dados relevantes sobre o cliente e os Sistemas de Informação necessários à sua partilha dentro da organização;

3. Configurar a organização no sentido da construção de um relacionamento com o cliente, o que pode ser conseguido por meio de incentivos, indicadores e estruturação adequada através de incentivos, indicadores e estruturação adequada.

RESULTADOS, ESTRATÉGIAS E PLANEJAMENTO DO CRM

Poderíamos citar dentro dos resultados esperados por meio das atividades desenvolvidas na rotina de um CRM, os que podem ser consideradas de maior relevância:

• Conhecer melhor as necessidades dos clientes de modo a desenvolver uma relação mais próxima com estes;

• Identificar “leads” qualificados de forma a ganhar novos clientes;

• Fechar vendas de modo mais eficiente e eficaz;

• Permitir aos clientes efetuar transações de forma mais fácil e rápida;

• Fornecer serviços de suporte, pré, durante e pós-venda;

• Ter um maior enfoque nos clientes com vista a uma maximização do ARPU (Average Revenue Per User)

• Disponibilizar a mesma informação ao cliente, independentemente do canal de contato com a empresa (Internet, Call Center, Loja);

Num estudo realizado pelo professor George Day da Universidade de Wharton, junto a 342 Gestores de grandes e médias empresas de setores tão diferentes como o de transportes, o varejo, o setor financeiro e o imobiliário, permitiu identificar três abordagens do CRM:

1. Orientação para o mercado: Nesta abordagem o CRM é um elemento fundamental de uma estratégia focada na entrega de elevado valor ao cliente. Esta estratégia assenta em elementos como um serviço de exceção e um esforço contínuo para satisfazer todas as necessidades e desejos do cliente;

2. Foco na comunicação interna: Nesta abordagem, são desenvolvidas ações com


vista a uma melhor organização interna da informação, de forma a reduzir o custo dos serviços, ajudar as equipes de vendas a conseguir fechar negócios mais rápidos e desenvolver ações de marketing mais adequadas ao target. Esta é, talvez, a abordagem que dá origem a um maior número de implementações de CRM.

No estudo referido, em 20% dos casos, a implementação de programas de CRM veio piorar a comunicação interna. O qual pode acontecer, por exemplo, no caso em que tenho uma aplicação gestão do serviço a clientes, que tem realizado sucessivos up-grades nos últimos anos e que todos os funcionários conhecem. Uma migração para um sistema de CRM sofisticado, difícil de instalar, com alguns “bugs” e para o qual os funcionários da empresa ainda não tiveram formação, fará certamente que os níveis de qualidade de serviço venham a baixar.

Segundo o mesmo estudo, é bastante elevado o número de casos de insatisfação de empresas que implementaram o CRM tendo como foco a comunicação interna, o que se pode justificar pelo fato desta abordagem ter como principal motivação a resolução dos problemas da empresa e não dos problemas dos clientes;

3. Foco em ações defensivas. Tem por base o recurso a ações tais como programas de fidelização baseados no cômputo de pontos em programas de valorização de clientes fiéis. A atividade de CRM de 18% dos inquiridos no estudo tem por base esta orientação. Nestas empresas, todos, desde a área financeira até a área de marketing, estão preocupados com o cliente e faz deste a sua prioridade.

O sucesso da implementação de um programa de CRM nunca será possível se este for limitado apenas a algumas áreas da empresa. Para um desempenho de elevada qualidade, um programa de CRM deverá ser totalmente integrado. Por exemplo, relativamente poucas empresas colocavam a satisfação do cliente e a sua retenção, como fatores a ter em conta na avaliação de performance dos seus Recursos Humanos. Metade delas nem sequer lhes fazia referência. Contudo, por exemplo, a Siebel é obsessivamente focada na satisfação do cliente, fazendo depender desta em 50%, o incentivo e premiação da alta gerência e 25% o dos vendedores.

Organizar para ter sucesso é uma forma como as abordagens tradicionais à questão do CRM têm vindo em parte demonstrar alguma ineficácia, traduzida na insatisfação de um número significativo de empresas que adquiriram programas deste tipo. De modo a retomarem esses programas ou a iniciar novos, as empresas podem basear-se em três princípios base:

1. Utilizar a experiência do cliente como base da criação de valor para a marca, recorrendo, não só às habituais ferramentas de comunicação de massas, como também e sobretudo a uma politica de satisfação total na interação do cliente com a empresa e com os seus produtos por meio dos diferentes canais de distribuição;

2. Tornar a opinião do cliente na base do seu tratamento, em que cada contato, que este tem com a empresa, deve contribuir para aumentar a sua satisfação;


3. Planejar o CRM de forma pragmática, tendo em conta os aspectos financeiros e o risco de entrega. Deve evitar-se que o CRM seja um Rolls Royce e faça incorrer a empresa em custos demasiado elevados em termos de processo de gestão de clientes.

Estes três princípios base permitem identificar um conjunto de passos a seguir no planejamento e construção de um processo de CRM:

1. Definir a estratégia. Os investimentos em CRM devem ter origem numa perspectiva estratégica e não na necessidade de aquisição de uma nova ferramenta informática de gestão de clientes. Esta estratégia permitirá identificar as necessidades reais em termos de CRM, reduzindo os custos;

2. Recolher informação sobre o cliente. Este aspecto é fundamental para compreender as necessidades do cliente e prever o seu comportamento futuro. Da análise da informação recolhida resultará a definição da forma como a empresa irá interagir com o cliente no futuro, por exemplo, em termos da construção do marketing-mix;

3. Retirar valor de cada contato dos clientes, através da máxima satisfação em todas as interações com a empresa;

4. Criar uma maior interligação entre CRM e marketing. Enquanto no passado o foco do CRM estava na venda e no serviço, remetendo para segundo plano os aspectos de marketing, nesta nova filosofia, estes têm um papel preponderante, permitindo o fecho do ciclo em termos de informação sobre o cliente, bem como uma melhor organização da função de marketing.

O consumidor moderno está mais exigente e menos tolerante aos erros e falhas que uma empresa possa vir a cometer. Os órgãos de defesa do consumidor estão se fortalecendo cada vez mais, e também melhorando a qualidade de seu atendimento. Existe uma grande disponibilidade e variedade de bens e serviços, fazendo com que o consumidor possa escolher entre várias opções de produtos. Além disso, o consumidor pode priorizar itens os mais diversificados como preço, qualidade, disponibilidade, graus de atendimento ou serviços, etc. Com isso, a competição empresarial atinge estados muito altos, e as empresas precisam estar atentas e voltadas para as necessidades, carências e demandas do mercado.

Pesquisas indicam que manter a base de clientes atuais é muito mais rentável do que aumentar a base de clientes. O desempenho financeiro de cada empresa é dado pela lucratividade dos relacionamentos de cada um dos clientes. Desta forma, a empresa deve investir no incremento das transações com os clientes atuais (por meio do “marketing de relacionamento”). Fortalecer o relacionamento com os clientes é a chave para esta lucratividade. A lucratividade do relacionamento pode ser aumentada por meio: do incremento das vendas (de produtos e serviços); da extensão da duração do relacionamento; da melhoria da margem ou mix de produtos.


Coletar e reter o maior número de informações sobre cada cliente é um fator decisivo para fortalecer o relacionamento com os clientes. O conhecimento do cliente deve estar sempre atualizado e disponível, a qualquer momento e, em qualquer lugar, para todas as pessoas que interagem com os clientes (ou seja, toda a organização).

Para obter sucesso na implantação de um sistema informatizado de CRM, devemos observar, de forma generalizada, alguns cuidados como:

a) evitar o foco excessivo em tecnologia; os recursos tecnológicos devem ser disponibilizados na medida em que as pessoas estiverem preparadas para usá-los;

b) conscientizar os colaboradores da organização da importância em aplicar todos os princípios do CRM e motivá-los e treiná-los para a boa utilização dos recursos tecnológicos disponibilizados para isso;

c) não focar o processo simplesmente em redução de custos e fidelização do cliente com os meios mais baratos, mas sim, conquistar a fidelidade do cliente com um bom atendimento e facilidades para o cliente, seja ele o usuário final, seja ele o representante ou distribuidor da empresa. Como? Possibilitando acesso a informações de melhor qualidade, facilidade de compra e de comunicação com a empresa, economia de tempo e de dinheiro, eliminação de solicitações de dados redundantes, etc. Em suma, facilitar o processo de fazer negócios com sua empresa - os benefícios para a empresa virão como consequência.


CHURCHIL, Gilbert A. Jr.; PETER, J. Paul. Marketing: criando valor para os clientes. São Paulo: Saraiva, 2000.

GUMMESSON, E. Marketing de Relacionamento Total. São Paulo: Artmed Bookman, 2005.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1998.

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Marketing de Relacionamento - aula 05

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