Marketing and valuation of Intangibles Associazione Italiana degli Analisti Finanziari Gruppo di...

Mar

ketin

g

and

valu

atio

n of

Inta

ngib

les

Associazione Italiana degli Analisti Finanziari

Gruppo di Lavoro di AIAF “MISSION INTANGIBLES

European Federation of Financial Analysts Societies

February 10th, 2005 9,30 am - 11,30 am Society of Petroleum Engineers - Italian Section

Andrea Gasperini


Il progetto AIAF Intangibles - Il Razionale

• Una porzione consistente del valore di borsa delle imprese quotate non trova corrispondenza nei valori patrimoniali iscritti a bilancio

• Il P/BV del mercato azionario italiano, anche dopo una prolungata fase di ribasso, è oggi ancora pari a 1.7x

• La “bolla” speculativa di fine anni ‘90 e la crisi successiva dei mercati azionari hanno evidenziato dei limiti nell’informativa standard di bilancio e negli strumenti di analisi e valutazione tradizionaliESIGENZA

• Migliorare la qualità e la quantità dell’informativa sul capitale intellettuale d’impresa, per elaborare analisi e valutazioni più aderenti alla realtà aziendale sottostante


• L’AIAF ha deciso nel corso del 2000 di approfondire le due tematiche della Comunicazione e della Valutazione del Capitale Intangibile, coerenti con i suoi obiettivi istituzionali

• Il Progetto AIAF Intangibles è stato concepito fin dall’inizio in 2 fasi: dapprima, è stata analizzata in dettaglio la natura delle informazioni sul capitale intellettuale necessarie agli analisti finanziari per valorizzare correttamente l’impresa

• E’ stato definito uno schema di analisi e classificazione delle informazioni fornite dalle società quotate ed è stata realizzata una prima analisi empirica. I risultati della prima fase sono stati pubblicati nel Quaderno AIAF 106 - Gennaio 2002

Il progetto AIAF Intangibles - Fase 1


• Nella seconda fase è stato affrontato il tema dei modelli di misurazione e valutazione del capitale intangibile, che sono stati classificati in base allo schema di analisi definito nella fase 1

• In entrambe le fasi, sono stati creati gruppi di lavoro AIAF composti da analisti finanziari con esperienze diversificate (uffici studi, banche, consulenza)

• In entrambe le fasi, è stato inoltre mantenuto un costante raccordo con il mondo accademico, attraverso la partecipazione del prof. Stefano Zambon dell’Università di Ferrara alle attività dei due gruppi di lavoro

Il progetto AIAF Intangibles - Fase 2


Intangible assets – Market value

INT

AN

GIB

LE

ASS

ET

S /

MA

RK

ET

VA

LU

E

37,7

62,3

37,9

62,1

1982 1992 1999

16,0

84,0

Tangible Assets

Intangible Assets

B. LEVM. BLAIR

83,3

3.2001

16,7

75,0

2002

25,0

R.KAPLAN


Intangible assets – Market value

Intellectual

Capital

DEBT

EQUITY

TANGIBLE

ASSETS

° goodwill

° technology

° competence

° strategy

° leadership

° process

° innovation

OFFICIAL

BALANCE SHEET

HIDDEN VALUES

MARKET VALUE


Tre diversi approcci metodologici

• Il tradizionale sistema contabile consente una rilevazione degli eventi aziendali attraverso consolidate procedure di accounting in partita doppia e l’evidenziazione di un risultato economico di bottom-line

• La teoria finanziaria associa il valore alla formazione di un flusso futuro di capitali.

• Nuovi sistemi di gestione e controllo che fanno riferimento alle teorie organizzative dello sviluppo della conoscenza e delle competenze interne e si avvalgono di un set di indicatori, prevalentemente qualitativi e non finanziari, per narrare la Value Creation Story dell’azienda

ESIGENZA

• Migliorare la qualità e la quantità dell’informativa sul capitale intellettuale d’impresa, per elaborare analisi e valutazioni più aderenti alla realtà aziendale sottostante


• Dalla rilevazione....

Il “ciclo” degli Intangible assets

• ….alla misurazione ..

• …alla comunicazione ..

• …alla valorizzazione

• ….alla gestione ..


Roadmap dell’Intellectual Capital

NON MONETARI

CO

RP

OR

AT

ES

ING

OLE

RIS

OR

SE

MONETARI

http://www.sveiby.com.au/

AFTF TM

TVC TM

The Valueexplorer TM

IntellectualAsset

Valuation

TechnologyBroker

InclusiveValuation

Methodology

CitationWeightedPatents

IC - index TM

Value ChainScoreboard TM

IntangibleAssetsMonitor

HumanCapital

Intelligence

BalancedScorecard

SkandiaNavigator TM

Tobin’s Q

Market toBook value

IAMV TM

.

KnowledgeCapital

Earnings

EVA TM

CalculatedIntangible

Value

VAIC TM

HRCA


Scopo della misurazione e categorie del valore

BrandValuation

Stima direttaIntellectual

Capital

MetodiScorecards

Return on InvestedCapital

Metodi Capitalizzazione

di mercato

MACROFAMIGLIE

Market Value :Risponde ad una tecnica di valutazione e puòessere definito come la misura espressa peril mercato

Value in use : Valore “ added“ espresso in una logica di sistemaaziendale• per i clienti : combinazione di prodotti / servizio

/ canale e prezzo per ciascun segmento target.• per i dipendenti : reddito percepito, soddisfazione,

opportunità di crescita professionale e coerenza con la qualità della vita.

• per i fornitori : condizioni negoziali, stabilità econtinuità del rapporto, partnership e soluzionidi business vantaggiose.

• per la comunità : opportunità di impiego, rispettoe difesa dell’ambiente, innovazione tecnologica,miglioramento della qualità della vita attraverso i beni e servizi realizzati.

Negoziazione tra le parti :•Acquisizione, cessione, IPO,•Probabile prezzo di mercato,•Decisioni di investimento.

Controllo periodico del valore :•Bonus, Stock Options,•Impairment Test,•Reporting agli azionisti.

Valutazioni imposte da normecontabili, civilistiche e fiscali :•Fusioni e scissioni,•Impairment Test,

Individuazione dei valori nascostiLearning,

Fair value :Misura espressa secondo una logica contabile. Tiene conto del tempo che dovrà trascorrereprima della scadenza e del rischio implicito nelcash flow.

VALORESCOPO

Gestione dell’aziendaValue Based Management


Economic Value AddedG.BENNET STEWART III

Wacc xCapitaleinvestito

NOPAT+ EVA

Wacc xCapitaleinvestito

- EVA

NOPAT

Creazione del valore Distruzione del valoreEVA = NOPAT – wacc x capitale > 0 EVA = NOPAT – wacc x capitale < 0


Il posizionamento del metodo EVA®

LIVELLO 1

LIVELLO 3

LIVELLO 2

TRUEEVA

TAILOREDEVA

DISCLOSEDEVA

BASICEVA


Skandia

Intellectual Capital

Human Capital

Structural Capital

Customer Capital

Organizational Capital

Innovation Capital

Process Capital

Intellectual Property

Intangible Assets


Skandia NavigatorL.EDVINSSON e MALONE

HUMANFOCUS

FINANCIAL FOCUS

CUSTOMERFOCUS

PROCESSFOCUS

RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS

OPERATING ENVIRONMENT

IC

HISTORY

TODAY

TOMORROW


Skandia Navigator process model

VISION&

BUSINESSCONCEPS

FINANCIAL

CUSTOMER

PROCESS

HUMAN

RENEWAL &DEVELOPMENT

ACTIONPLAN

INDICATORS

INDICATORS

INDICATORS

INDICATORS

INDICATORS

SUCCESS

SUCCESS

SUCCESS

SUCCESS

SUCCESS

STEP 1Definire la vision !

STEP 3Fattori di successo

Quali sono le condizioni critichenecessarie per catturarli ?

STEP 6Definire le priorità delle attività

Quali concrete attività operativa sono necessarie ?

STEP 2Obiettivi strategici

Chiarire la strategia !

STEP 4 + 5Indicatori e Targets

Quali indicatori consentono di misurare gli obiettivi che vogliamo raggiungere ?

Quali targets devono essere posti per gli indicatori ?

Fonte : Skandia


A GUIDELINE FOR INTELLECTUAL CAPITAL STATEMENTSDanish Agency forTrade and Industry

Knowledge

Narrative

Sfide del

management Azioni Indicatori


Le Linee guida Danesi in COWI

Fonte : Cowi annual report 2002


Intangible Asset MonitorK.E. SVEIBY

Market value of a company

EQUITY= Tangible

assets-Visible

-Liabilities

INTANGIBLE ASSETS

ExternalStructure

Knowledge Capital

InternalStructure

IndividualCompetence

GROWTH

RENEWAL/INNOVATION

EFFICIENCY

STABILITYVal

ue

Cre

atio

n M

odes


L’Intangible assets monitor in CELEMICELEMI INTANGIBLE ASSETS MONITOR 2002

Tangible assets Intangible assetsOUR FINANCIAL CAPITAL OUR CLIENTS (External Structure)

( overall rating year ) ( overall rating year )GROWTH / RENEWAL GROWTH / RENEWAL

Equity growth 49% -5% 67% Revenue growth -10% -5% 8%Net investment ratio (15) 13% 9% 7% Image enhancing clients (5, 12) 68% 68% 41%

EFFICIENCY EFFICIENCY

Profit margin (19) 5% -21% 2% Revenues per client (5, 24) 586 537 354Net return on equity (16) 21% -141% 8%

STABILITY STABILITY

Solidity (27) 44% 28% 32% Client satisfaction index (30) 5 5 5Liquid reserves no.days (14) 64 54 19 Repeat orders (21) 74% 64% 78%

Five largest clients (5, 10) 34% 42% 39%

Intangible assets Intangible assetsOUR ORGANIZATION (Interal Structure) OUR PEOPLE (Competence)

( overall rating year ) ( overall rating year )GROWTH / RENEWAL GROWTH / RENEWAL

Organization enhancing clients (5, 18) 16% 13% 8% Average professional experience (years) (3, 9) 13,7 11,8 10,1Revenues from new products (22) 17% 16% 26% Competence enhancing clients (4, 5) 25% 41% 44%R&D / revenues 10% 9% 9% Growth in professional competence (11) -3% -25% 18%Intangible investment % value added (13, 28) 29% 40% 9% Experts with tertiary degree (6, 8, 9) 89% 84% 75%

EFFICIENCY EFFICIENCY

Proportion of admin staff (2, 20) 13% 11% 12% Value added per experts (tsek) (9, 17, 28) 1.224 629 813Revenues per admin staff (tsek) (2, 17, 23) 16.006 14.803 12.694 Value added margin on sales (tsek) (28) 52% 33% 48%

STABILITY STABILITY

Admin staff turnover (1, 2) 14% 63% 17% People satisfaction index (29) 69% 45% 48%Admin staff seniority (years) (2, 26) 6 4,8 4,2 Expert turnover (7, 9) 20% 38% 16%Rookie ratio (17, 25, 26) 8% 21% 41% Expert seniority (years) (9, 26) 6,9 5,5 4

Median age all employees (years) (1, 7) 41 39 39

2000 2002 2001 2000

2002 2001 2000 2002 2001 2000

2002 2001


The Value Creation MixerPolicy-making Reporting & measuring Intangibles Skills development Management

1. Tangible

Goods

2. Intangible

Goods

3.IntangibleCompetences

4.LatentCapabilities

Capital growth andenhanced financial

performance

Capital impairmentand reduced financial

performance

The ValueCreation Mixer

Assets in Use Assets in Waiting

Leadership

Fonte : Prism Project Overview 2001 / 2003


The Value Creation MixerPolicy-making Reporting & measuring Intangibles Skills development Management

Fonte : Prism Project Overview 2001 / 2003

LATENT CAPABILITIES

INTANGIBLE COMPETENCES

INTANGIBLE PRODUCTS

TANGIBLE ASSETS

“ The value creation double tours “Rationale : if one of the 4 factors of production is dominant

or weak the virtuous cycle is constrained or disrupted


The Balanced ScorecardR.S.KAPLAN – D.P.NORTON

Obiettivi Misure Target Iniziative

Obiettivi Misure Target Iniziative Obiettivi Misure Target Iniziative

Obiettivi Misure Target Iniziative

Lerning and Growth" Per realizzare la nostra visione, come incrementeremo la nostra capacità di cambiare e di migliorare ? "

Customer" Per realizzare la nostra visione, come dovremmo presentarci alla nostra clientela ? "

Financial“ Per riuscire sul piano economico – finanziario, come dovremmo presentarci ai nostri azionisti ? “

Internal Business Process" Per soddisfare i nostri azionisti e la clientela, in quali processi dovremmo eccellere ? "

VISIONand

STRATEGY


The Balanced ScorecardR.S.KAPLAN – D.P.NORTON

Identificare la VisionDefinire la vision globale per l’azienda

In che cosa si vuole eccellere ?Step 1.

Identificare le strategie

Identificare gli obiettivi

Identificare le misure

Realizzazione

Definire piani di azione

Gestire

Step 2.

Step 3.

Step 4.

Step 5.

Step 6.

Step 7.

Quale strategia deve essere perseguita ?

Su quali aree deve essere posto il focus ?

In quali obiettivi si concretizza la vision ?

Quali sono i value drivers che devono essere misurati e con quale parametro ?

Perché il cliente sceglie un fornitore piuttosto che un altro ?

- Da che cosa dipende la nostra capacità di soddisfare le esigenze/richieste dei clienti ?

Come devono essere realizzate le Scorecard ?

Quali sono le relazioni di causa/effetto tra obiettivi, variabili e processi critici ?

Quali azioni devono essere messe in atto per conseguire gli obiettivi ?

Come bisogna impostare, aggiornare e mantenere le Scorecard ?


Disegno della Strategy Map

PERSPECTIVE Cause & Effect Linkage InitiativesTargetsObjectives Measures

Increaseefficiency

Cross –sellexistingproducts

High qualityproduct

Long – TermShareholder value

Growth Strategy

Financial

Cutomer

InternalProcess

Learning& Growth

ProfitableBusiness

Mix

Menagecapacity

Product / Servicesattributes

Relationship

Image

Innovationprocess

OperationsManagement

process

Train theWorkforce

Strategic jobfamilies

Operating Income

Sales vs. last yr

Return rate

Customer Loyalty

Market share

R&D portfolioDesignRisk

management

% ofstrategic

skills

Info systemavilability

2% increase

6% increase

Increase 10%

Increase by5% each yr.

Number 1

Increase by10% each yr.

Yr. 1 20%

Yr. 2 25%

Quality Management

program

Customerloyalty

Program

CRM program

IntegratedProductoffering

Strategic Skills Plan

Budget

€ xxx

€ xxx

€ xxx

€ xxx

€ xxx

Strategy Map Balanced Scorecard Action Plan

Attract & Retain morecustomer

ProductivityStrategy

Attract & Retain key employees

Increase technical competencies

Knowledge Management

Fonte : Kaplan Norton : Strategy Maps


Austrian IC – Reporting Model

Fonte : Austrian IC report anno 2002


Innovazione e risorse intangibili

+

-

Ricercadi

Base

Innovazionedi

ProdottoInnovazione

diProcesso Commercializzazione

RISCHIO

FUTURE

PERFORMANCE

Nuove idee e conoscenze• % di dipendenti laureati in materie scientifiche ed in ingegneria•Accesso/uso internet• tempo dedicato ai clienti chiave•% nuovi progetti di R&D avviati su input dei clienti•Numero nuovi prototipi proposti per lo sviluppo•Oneri per attività di R&D in rapporto a spese amministr.•Investimenti in R&D in rapporto al fatturato

Design e Sviluppo• numero di progetti passati alla fase di sviluppo•Numero di progetti completati nei tempi•Durata media dei progetti nella fase di sviluppo

Gestione opzioni R&D•Capacità tecnologica corrente•Estensione del ciclo di vita dei progetti•Numero nuovi marchi e brevetti•Numero di progetti realizzati con l’attuale struttura tecnologica replicati in nuovi mercati

Commercializzazione•Costi di realizzazione dei nuovi prodotti•Soddisfazione/critiche avanzate dai clienti•Numero di nuovi prodotti per i quali è iniziata la fase di commercializzazione•Valore del brand•Ricavi da innovazione


Scomposizione del market value

Market Book Brand Altrivalue value value Intangibles

1 Coca Cola U.S. 104,80 11,80 69,64 23,362 Microsoft U.S. 264,90 55,80 64,09 145,013 IBM U.S. 138,20 22,80 51,19 64,214 GE U.S. 277,40 63,90 41,31 172,194 Intel U.S. 112,30 35,30 30,86 46,146 Nokia Finland 71,10 15,40 29,97 25,737 Disney U.S. 37,20 23,70 29,26 -15,76 8 McDonald's U.S. 19,90 10,30 26,38 -16,78 9 Marlboro U.S. 64,00 19,40 24,15 20,45

10 Mercedes Germany 32,20 37,40 21,01 -26,21

Brand Paese


BRAND CAPITAL

TRADITIONAL ENTERPRISE MODEL

BRANDCAPITAL

WORKINGCAPITAL

HUMANCAPITAL

PHYSICALCAPITAL

KNOWLEDGE ECONOMY

Focus sulla produzione e sulla gestione degli

assets tangibili

Focus sulle relazioni con gli stakeholders e la

gestione degli intangibles

Outsourced NetworkProprietà degli assets

tangibili

Accesso agli assets intangibili

Focus su semilavorati

e prodotti

Focus sul sistema

informativo

Focus sui processi

produttivi

Focus sulle relazioni

con i clienti

Product PUSH ” vendita dei prodotti “

Customer PULL co-produzione

del valore


AIAF ha definito uno schema “Tridimensionale” per classificare la qualità dell’informazione societaria sugli Intangibles

Lo schema di riferimento proposto:

1. Suddivide l’informativa tra consuntiva e previsionale

2. Individua cinque dimensioni della comunicazione sugli Intangibles

3. Classifica le aziende secondo livelli diversificati di comunicazione in funzione della completezza e ampiezza dell’informativa fornita

Sintesi della Fase 1 - Comunicazione


Introduzione alla Fase 2 Misurazione e Valorizzazione

AIAF si propone di classificare i metodi di misurazione e valorizzazione degli Intangibles in funzione delle opportunità utilizzo

1. Lo schema proposto nella Fase 1 viene utilizzato per verificare l’applicabilità dei principali metodi di misurazione/valorizzazione, in base all’informativa disponibile

2. Se l’azienda comunica in base allo schema proposto, l’analista potrà scegliere il metodo più adeguato alle sue finalità

3. Ciò conduce ad una migliore valorizzazione delle società quotate e ad una minore volatilità delle quotazioni


Livelli dell’informazione e comportamento dell’analista finanziario

Livello 3 - Informazione estesa - inclusa in un documento- “ad hoc”: il bilancio degli intangibles

Livello 1 - Informazione “minima”- inserita nel bilancio - orientata prevalentemente ai consuntivi- deve assicurare almeno la copertura minima delle

cinque dimensioni individuate- è prevalentemente qualitativa

Livello 2 - Informazione “ragionata”- inserita nel bilancio- si orienta anche verso informazioni prospettiche- è organizzata all’interno dello schema del bilancio

con eventualmente una scheda di sintesi relativa Com

port

am

en

to

an

alista

Cautela

Formazione motivata del

giudizio


Lo schema di riferimento

LIVELLO 3

LIVELLO 2

LIVELLO 1

Bilancio “intangibles”

Informazio

ne “ragionata”

Informazio

ne “minima”

Livello di estensione della comunicazione

Clienti

Risorse Umane

Organizzazione

Processi e innovazione

Strategia

Cinque dimensioni di comunicazione

PROSPETTICACONSUNTIVANatura dell’informazione


Aiaf intangible assets framework

Convert distinctivecapability into

competitiveadvantage

Add or subtract Industry effect

COMPETITIVE ADVANTAGE

Corporate Image

External / Internal satisfaction index

People motivation

Market share

Overall profitability of the industry

ORGANIZZAZIONE

ECONOMIC VALUE ADDED

ADD CAPITAL COSTS ADD ASSET SALES= PROFITS CASH FLOW =

INNOVAZIONE RISORSE UMANE CLIENTI STRATEGIA


Reporting Finanziario e di Sostenibilità

Convert distinctivecapability into

competitiveadvantage

Add or subtractIndustry effect

COMPETITIVE ADVANTAGE

Corporate Image

External / Internal satisfaction index

People motivation

Market share

Overall profitability of the industry

ORGANIZZAZIONE

ECONOMIC VALUE ADDED

ADD CAPITAL COSTS ADD ASSET SALES= PROFITS CASH FLOW =

INNOVAZIONE RISORSE UMANE CLIENTI STRATEGIAEnvironment

Society

Economy

The triple bottom line

CONOSCENZA DELLE

CAPACITA’ DISTINTIVE

COMPRENSIONEDELL’AMBIENTE

ESTERNO


Il cubo della sostenibilità

Environmental

Social

Economic

Stock

INT

ER

NA

L

EX

TE

RN

AL

Flow

Type of impact

Timing of impactL

ocation of im

pact


Market ValueBook Value

Intangibilirilevati daIAS/Ifrs

Intangibili non contabilizzati

( goodwill + intangibili generici )

Inta

ngi

bil

i ac

qu

isit

i In

tan

gib

ili g

ener

ati

inte

rnam

ente

REPORTING GAP Discount prevalentemente imputabile a difficoltà di valutazione degli intangibili generati internamente

VALORE PREZZO di MERCATO

Inta

ngi

bil

i tra

sfer

iti

agli

sta

keh

old

ers

SocialeEconomico

Ambientale

Reporting di Sostenibilità


Il reporting di sostenibilità

Sempre più imprese producono una reportistica non-finanziariaMiglioramento continuo della qualità/ quantità delle informazioni non-finanziarie e crescente standardizzazione

- Circa 1300 società al mondo (erano circa 100 solo 10 anni fa)- 43 società quotate italiane su 275 (23 in ottica di Sostenibilità)- Circa 70 pagine la lunghezza media dei report non- finanziari- Circa il 90% dei report è conforme agli standard GRI


Adozione delle linee guida della GRI

mm02 plc Corporate Responsibility report

We have chosen an integrated approach in benchmarking and measuring ourcorporate responsibility performance. We have opted to use the Businessin the Community (BITC) reporting guidelines.In addition to ensure that we have covered all the essential areas, we havealso incorporate the GLOBAL REPORTING INITIATIVE (GRI) reportingguidelines to provide us with sub-categories not dealth with by the BITCguidelines

The present report accordingly follows an incremental approach in adoptingthe main guidelines elaborated worldwide: the Danish Ministry of IndustryGuidelines for intellectual capital satement and the global reporting initiative2002 guidelines for sustainability reporting

SantanderCentral Hispano

Annual Report on Corporate Social

Responsibility

HOW “ Our performance in matters of social responsibility is monitored through objective indicators, adjusted to the Group’s management needs.This indicators, in many aspects, correspond with those of the Global Reporting Initiative (GRI) set out in its 2002 Guide. At the end of this reportthere is an index with the GRI indicators and the page or pages where they are covered

DeutscheBank

Corporate SocialResponsibility report

As we did last year, we have used the guidelines of the Global ReportingInitiative (GRI), including the Social Performance Indicators (SPI), as our benchmark in compiling this account of our activities. These indicators providea standardized basis for reporting that goes beyond purely financial dimensionsto include entrepreneurial activity as well.

GruppoUnicredit

Bilancio SocialeAmbientale

Risponde ad una esigenza di maggiore chiarezza anche l’inserimento del prospetto degli indicatori utilizzati rispetto a quelli di utilità, identificati sulla base degli indirizzi dei principali standard e schemi di riferimento ( criteri definiti in sede ABI e linee guida internazionali del Global Reporting Initiative – edizione 2002

Intercos SpA Global SustainabilityReport


Gli indicatori della GRI

Categorie Aspetti

Eco

nom

ica

Impatti EconomiciDiretti

ClientiFornitoriRisorse UmaneFornitori di capitaleSettore pubblico

Am

bie

nte

AmbienteMaterialiEnergiaAcquaBio-diversitàEmissioni, rifiutiFornitoriProdotti e serviziComplianceTrasportoGenerale


Gli indicatori della GRI

Soc

iale

Pratiche di lavoroImpiegoRelazioni sindacaliSalute e sicurezzaFormazioneDiversità e pari opportunità

Diritti umaniStrategia e gestioneNon discriminazioneLibertà di associazioneLavoro minorileLavoro forzatoPratiche disciplinariPolitiche di sicurezzaDiritti locali

Società ComunitàCorruzioneContributi alla politicaConcorrenza e prezzi

Responsabilità diProdotto

Salute e sicurezza consum.Prodotti e serviziPubblicitàRispetto della privacy

Categorie Aspetti


Aiaf : i tre livelli dell’informazioneGri : Opzioni per il reporting

Aiaf : Livello 3 - Informazione estesa - inclusa in un documento- “ad hoc”: il bilancio degli intangibles

Aiaf : Livello 1 - Informazione “minima”- inserita nel bilancio - orientata prevalentemente ai consuntivi- deve assicurare almeno la copertura minima delle

cinque dimensioni individuate- è prevalentemente qualitativa

Aiaf : Livello 2 - Informazione “ragionata”- inserita nel bilancio- si orienta anche verso informazioni prospettiche- è organizzata all’interno dello schema del bilancio

con eventualmente una scheda di sintesi relativa

GRISEMPLICE

RIFERIMENTO

GRIMODALITA’

INCREMENTALE

GRIIN ACCORDO

CON LE LINEEGUIDA

Marketing and valuation of Intangibles Associazione Italiana degli Analisti Finanziari Gruppo di...

Documents

Transcript of Marketing and valuation of Intangibles Associazione Italiana degli Analisti Finanziari Gruppo di...