Manual General de Controles de Departamentos de Una Empresa

8/19/2019 Manual General de Controles de Departamentos de Una Empresa

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MANUAL DE CONTROL ADMINISTRATIVOCONTROL DE DEPARTAMENTOS

En este documento encontrara las

herramientas de cómo controlar de maneraadecuada, los diferentes departamentos uese encuentran en la empresa! los cuales sonProducción, "inan#as, Mercadeo, Personal $Sistemas%

Kevin Edgardo Aguilar Delgado


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DEPARTAMENTO DE PRODUCCIÓN

La producción se denomina a cualuier tipo de acti&idad ue produ#ca al'o, sede(nir) de manera m)s como auello ue toma un insumo $ lo transforma enuna salida o producto con un &alor a're'ado por efecto de una transformación%

El producto necesita de un procedimiento espec*(co, el cual de+e ser lo m)seconómico posi+le, teniendo en cuenta la capacidad del sistema de producción%Dicha capacidad depender) de factores tales como los recursos materiales,humanos $ fnancieros de la empresa% Esta capacidad de producción de+epermitir el lo'ro del o+eti&o a un pla#o m)s o menos lar'o, el cual se (a al iniciode la operación%

La elección de un sitio para la empresa es de suma importancia capital% Enmuchos casos, el éxito o el racaso de la empresa dependen de dichadecisión%

La empresas est)n o+li'adas a de(nir estrate'ias ue le permitan el acceso almundo competiti&o de ho$, $ si estas estrate'ias no &an acompa-adas de lasherramientas de 'estión ue 'aranticen su materiali#ación, los esfuer#os ser)nin.tiles% Se de+en implementar sistemas a&an#ados ue apo$ados en las t/cnicasinform)ticas permitan &alorar alternati&as $ tomar decisiones acertadas%

Procesos ara el !e"orar # con$rolar la roduc$ividad

SEIS SI%MA O SI& SI%MA

Es una metodolo'*a de mejora de procesos, centrada en la reducción de la&aria+ilidad de los mismos, consi'uiendo reducir o eliminar los de'ec$os o fallosen la entre'a de un producto o ser&icio al cliente% La meta de 0 Si'ma es lle'ar aun m)1imo de 2,3defectos por millón de e&entos u oportunidades, entendi/ndosecomo defecto cualuier e&ento en ue un producto o ser&icio no lo'ra cumplir losreuisitos del cliente%

Seis si'ma utili#a herramientas estad*sticas para la caracteri#ación $ el estudio

de los procesos, de ah* el nom+re de la herramienta, $a ue si'ma esla des&iación t*pica ue da una idea de la &aria+ilidad en un proceso $ el o+eti&ode la metodolo'*a seis si'ma es reducir /sta de modo ue el proceso seencuentre siempre dentro de los l*mites esta+lecidos por los reuisitos del cliente%

O($ener )*+ de'ec$os en un millón de oportunidades es una meta +astanteam+iciosa pero lo'ra+le% Se puede clasi(car la e(ciencia de un proceso con +aseen su ni&el de si'ma4


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• 5 si'ma6 078%888 DPMO 6 29: de e(ciencia

• 9 si'ma6 28;%Por sus si'las en in'l/s4 De(ne Measure Anal$#e @mpro&e Control?

Otras metodolo'*as deri&adas de /sta son4 DMADOB $ PDCASDCA

• DMADOB 6 >De(nir, Medir, Anali#ar, Dise-ar, Optimi#ar $ Beri(car?

• PDCASDBA 6 >Plani(car, Eecutar, Beri(car $ Actuar?>Estandari#ar,

Eecutar, Beri(car $ Actuar?%

ES-UEMA DEL SISTEMA SI& SI%MA

METODOLO%IA SI& SI%MA


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. Iden$i/car a los clien$es # sus rioridades0

. Iden$i/car las carac$er1s$icas cruciales ara la calidad 2ueel clien$e considera 2ue in3u#en !4s en la calidad0De/nir 5D6

. De$er!inar c7!o !edir el roceso # c7!o se e"ecu$a0

. Iden$i/car los rocesos in$ernos claves 2ue in3u#en en lascarac$er1s$icas cruciales ara la calidad0

Medir 5M6. De$er!inar las causas !4s ro(a(les de los de'ec$os0. En$ender or 2u8 se generan los de'ec$os iden$i/cando las

varia(les clave 2ue $ienen !4s ro(a(ilidades de roducirvariaciones en los rocesos0

Anali9ar5A6

. Iden$i/car los !edios ara eli!inar las causas de losde'ec$os0

. Iden$i/car los !4rgenes !4,i!os de ace$aci7n de lasvaria(les clave # un sis$e!a ara !edir las desviaciones dedic:as varia(les0

. Modi/car los rocesos ara es$ar den$ro de los l1!i$esaroiados0

Incre!en$a

r 5I6 . De$er!inar c7!o !an$ener las !e"oras0. ;i"ar :erra!ien$as ara 2ue las varia(les clave se

!an$engan den$ro de los l1!i$es !4,i!os de ace$aci7n enel roceso !odi/cado0Con$rol 5C6

pro&eedores, proceso producti&o, personal $ clientes?%

La (losof*a del usto a tiempo se fundamenta principalmente en la reducción del

desperdicio $ por supuesto en la calidad de los productos o ser&icios, a tra&/s deun profundo compromiso >lealtad? de todos $ cada uno de los inte'rantes dela or'ani#ación as* como una fuerte orientación a sus tareas >in&olucramientoen el tra+ao?, ue de una u otra forma se &a a deri&ar en unama$or producti&idad, menores costos, calidad, ma$or satisfacción del cliente,ma$ores &entas $ mu$ pro+a+lemente ma$ores utilidades%

Entre al'unas de las aplicaciones del AT se pueden mencionar4los in&entarios reducidos, el meoramiento en el control de calidad, (a+ilidaddel producto, el apro&echamiento del personal, entre otras%


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Sin em+ar'o, la aplicación del usto a tiempo reuiere disciplina $ pre&io a ladisciplina se reuiere un cam+io de mentalidad, ue se puede lo'rar a tra&/s dela implantación de una cultura orientada a la calidad, ue imprima el sello delmeoramiento continuo as* como de e1i+ilidad a los di&ersos cam+ios, ue &an

desde el compromiso con los con los o+eti&os de la empresa hastala in&ersión en euipo, mauinaria, capacitaciones, etc%

ESFGEMA DEL S@STEMA GSTO A T@EMPO

C1rculos decalidad

El c1rculo decalidad pr)ctica o t/cnica utili#ada en la 'estión de or'ani#aciones en la ue

un 'rupo de tra+ao &oluntario , se re.ne para +uscar soluciones a pro+lemasdetectados en sus respecti&as )reas de desempe-o la+oral, o para meorar al'.naspecto ue caracteri#a su puesto de tra+ao%

Las conclusiones $ resultados de estos 'rupos, son ele&adas a las personas conresponsa+ilidad $ capacidad de decisión so+re su implantación, uienes lasanali#an $ estudian, decidiendo su apro+ación $ dot)ndolas de recursos paralle&arlas a ca+o% Los 'rupos se re.nen de forma re'ular, dentro de su horario de

https://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Organizacioneshttps://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajohttps://es.wikipedia.org/wiki/Organizacioneshttps://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajohttps://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n


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C@RCGLOS DE CAL@DAD

@denti(cación depro+lemas, estudio a fondo

de las t/cnicas parameorar la calidad $ la

producti&idad, $ dise-o desoluciones%

E1plicar, en una e1posiciónpara la Dirección o el ni&el

'erencial , la soluciónpropuesta por el 'rupo, con

el (n de ue losrelacionados con el asunto

decidan acerca de sufacti+ilidad%

Eecución de la solución porparte de la or'ani#ación

'eneral%

E&aluación del H1ito de lapropuesta por parte del

C*rculo $ de laor'ani#ación%

tra+ao $ son entrenados por personal competente >usualmente desi'nados comofacilitadores?%

La popularidad de los C*rculos de Calidad, se de+e a ue fa&orecen ue lospropios tra+aadores compartan con la administración la responsa+ilidad de

de(nir $ resol&er pro+lemas de coordinación, producti&idad $ por supuesto decalidad% Adicionalmente, propician la inte'ración $ el in&olucramiento delpersonal de la empresa con el o+eti&o de meorar, $a sea productos o procesos%

En otras pala+ras los C*rculos de Calidad se dan cuenta de todo lo erróneo ueocurre dentro de una empresa, dan la se-al de alarma $ crean la e1i'encia de+uscar soluciones en conunto%

ESFGEMA DEL S@STEMA DE LOS C@RCGLOS DE CAL@DAD

Ou$sourcing

Outsourcin' o Terceri#ación >tam+i/n llamada su+contratación? es una t/cnicainno&adora de administración, ue consiste en la transferencia a terceros deciertos procesos complementarios ue no forman parte del 'iro principal delne'ocio, permitiendo la concentración de los esfuer#os en las acti&idadesesenciales a (n de o+tener competiti&idad $ resultados tan'i+les%


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I @denti(car el alcance de lo ue est) considerando para elOutsourcin', Esta+lece los criterios, las marcasimportantes, iniciales $ los factores JadelanteKalto paralas decisiones iniciales%

"ase O4 @nicio%

I E1amina la facti+ilidad del Outsourcin'! de(ne el alcance$ los l*mites del pro$ecto e informa en ue 'rado elpro$ecto satisfa'a los criterios esta+lecidos%"ase 54 E&aluación%

I Esta+le los criterios para la licitación, de(ne con detallelos reuisitos $ prepara una lista +re&e de in&itacionespara el concurso%"ase 94 Planeación%

I Selecciona a un contratista preferido como resultado deun proceso de licitación% @denti(ca a un pro&eedor derespaldo%

"ase 24Contratación%

I Esta+lece los procedimientos para la administración de lafunción su+contratada% Trans(ere la responsa+ilidadformal de las operaciones% Trans(ere personal $ acti&os

se'.n se ha$an acordado%

"ase 34 Transición%

I Re&isa el contrato de forma re'ular, compar)ndolo contralos ni&eles de ser&icios acordados% Planea lasne'ociaciones para tomar en cuenta los cam+ios $reuerimientos adicionales%

"ase


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Dise-o de+ienes $

ser&icios

estión dela calidad

Estrate'ia

de procesos

Estrate'iasde

locali#ación

Estrate'iasde

or'ani#ación

Recursos

humanos

estión dela+astecimie

nto

estión del

in&entario

Pro'ramació

n

Mantenimiento

El )rea de la Administración de Empresas dedicada tanto a la in&esti'ación comoa la eecución de todas auellas acciones tendientes a 'enerar elma$or &alor a're'ado mediantela plani(cación, or'ani#ación, dirección $ control en la producción tantode +ienes como de ser&icios, destinado todo ello a aumentar

la calidad, producti&idad, meorar la satisfacción de los clientes, $ disminuir loscostes% A ni&el estrat/'ico el o+eti&o de la Administración de Operaciones esparticipar en la +.sueda de una &entaa competiti&a sustenta+le parala empresa%

ES-UEMA PARA LA ADMINISTRACION POR OPERACIONES0

Ingenier1a del ValorEl t/rmino Ingenier1a del Valor desi'na un proceso sistem)tico de an)lisis de

un producto, ser&icio o pro$ecto, centrado en la función óptica o propósito a

ue se pretende estimular la +.sueda de alternati&as ue simult)neamente

cumplan las mismas funciones pero con menores costos tanto en t/rminos de

in&ersión $ operati&os% El o+eti&o principal de la @n'enier*a del Balor es

aumentando as* la relación entre el desempe-o, la calidad $ la funcionalidad del


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@NMEN@ER

@A DEBALOR

Crear una+ase dedatos

e(cientecon

información rele&ante

@denti(carlos

conductores de costos

deproducción

@denti(carun

am+ientem)s

amplio decostos

Aplicart/cnicas dein'enier*ade &alor

producto, ser&icio o pro$ecto $ tanto la implantación operacional, operación $

mantenimiento% De hecho, para la @n'enier*a del Balor, el &alor de un producto o

pro$ecto no es mas de ue la relación entre las funciones ue reali#adas $ su

coste%

METODO PARA EL ;UNCIONAMIENTO DE LA IN%ENIERIA DE VALOR

;ASES DE LA IN%ENIERIA DE VALOR0


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I n f o r m a c i ó n I E n e s t a f a s e s e d e ( n e e l p r o + l e m a a s o l u c i o n a r , s e e & a l . a l a & i a + i l i d a d d e

l a a p l i c a c i ó n d e l a i n ' e n i e r * a d e l & a l o r , s e r e c o p i l a n d a t o s s o + r e e l e s t a d o a c t u a l d e l p r o d u c t o , s u s l i m i t a c i o n e s $ r e u i s i t o s $ s e a s i ' n a n r e c u r s o s %

E s p e c u l a t i v a I E n l a f a s e e s p e c u l a t i & a s e d e s a r r o l l a n a l t e r n a t i & a s c o n p r o c e s o s u e

i m p l i u e n c o s t o s m ) s + a o s %

A n a l í t i c a I E n l a f a s e a n a l * t i c a s e h a c e n c o m p a r a c i o n e s d e c o s t e s $ s e d e ( n e l a

a l t e r n a t i & a ó p t i m a > e & a l u a c i ó n ? % A d e m ) s , s e e n t i e n d e e l p r o d u c t o d e s d e u n a p e r s p e c t i & a f u n c i o n a l , e s d e c i r l o u e d e + e h a c e r e l p r o d u c t o %

D e p r o p u e s t a

I E n e s t a f a s e s e i n c l u $ e l a p r e p a r a c i ó n $ p l a n i ( c a c i ó n a p a r t i r d e l a p r e s e n t a c i ó n d e l o s r e s u l t a d o s d e l e s t u d i o d e i n ' e n i e r * a d e l & a l o r a l o s s t a O e h o l d e r s , s e o + t i e n e l a a p r o + a c i ó n d e l c l i e n t e $ s e e s t a + l e c e n l o s c o m p r o m i s o s d e c a d a i n t e ' r a n t e d e l e u i p o %

Ad!inis$raci7n de la roducci7n

La Ad!inis$raci7n de la Producci7n, es la administración de los recursos

producti&os de la or'ani#ación% Esta )rea se encar'a de la plani(cación,

or'ani#ación, dirección, control $ meora de los sistemas ue producen +ienes $

ser&icios%

Las acti&idades relacionadas con el sis$e!a de roducci7n se re(eren a

dise-o del producto, dise-o del proceso, selección del euipamiento, selección

$ capacitación del personal, selección de los materiales, selección de los

pro&eedores, locali#ación de plantas, distri+ución interna de plantas,

pro'ramación del plan e implementación del sistema%

Se puede de(nir como la administración de los recursos directos necesarios

para roducir los (ienes # servicios ue ofrece una or'ani#ación%

La administración de la producción trata con los recursos directos de producciónde la empresa, las cuales pueden considerarse como las cinco P de la Dirección

de Operaciones4 Personas, Plantas, Procesos $ Sistema de Plani(cación $

Control%


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PERSONAS

PLANTAS

PARTESPROCESOS

S@STEMAS DEPLAN@"@CAC@N Q CONTROL

Manu'ac$ura Es(el$a

Son &arias herramientas ue le a$udar) a eliminar todas las operaciones ue nole a're'an &alor al producto, ser&icio $ a los procesos, aumentando el &alor decada acti&idad reali#ada $ eliminando lo ue no se reuiere% Reducir desperdicios$ meorar las operaciones, +as)ndose siempre en el respeto al tra+aador%

Los principales o+eti&os de la Manufactura Es+elta es implantar una (losof*a de

Meora Continua ue le permita a las compa-*as reducir sus costos, meorar losprocesos $ eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción delos clientes $ mantener el mar'en de utilidad%

Manufactura Es+elta proporciona a las compa-*as herramientas para so+re&i&iren un mercado 'lo+al ue e1i'e calidad m)s alta, entre'a m)s r)pida a m)s+ao precio $ en la cantidad reuerida%

on los procedimientosla información uetili#a la 'erencia paraanear el sistema%

Comprenden los materiales o en elcaso de ser&icios, los suministrosue pasan a tra&/s del sistema%

")+ricas o ramas ser&icio donde sereali#a la producc

Son LA fuer#a de tra+aodirecta e indirecta%

Son los pasos necesariospara lo'rar la producción%


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I Clasi(car consiste en retirar del )rea o estación de tra+ao todosauellos elementos ue no son necesarios para reali#ar la la+or, $asea en )reas de producción o en )reas administrati&as%Clasi/car 5seiri6

I Consiste en or'ani#ar los elementos ue hemos clasi(cado comonecesarios de modo ue se puedan encontrar con facilidad%Ordenar 5sei$on6

I Limpie#a si'ni(ca eliminar el pol&o $ suciedad de todos los elementosde una f)+rica%Li!ie9a 5seiso6

I El estandari#ar pretende mantener el estado de limpie#a$ or'ani#ación alcan#ado con la aplicación de las primeras 2s% Elestandari#ar sólo se o+tiene cuando se tra+aan continuamente lostres principios anteriores%

Es$andari9ar5sei>e$su6

I Si'ni(ca e&itar ue se rompan los procedimientos $a esta+lecidos%Solo si se implanta la disciplina $ el cumplimiento de las normas $procedimientos $a adoptados se podr) disfrutar de los +ene(cios ueellos +rindan%

Discilina5s:i$su>e6

Las ?erra!ien$as de Manu'ac$ura Es(el$a

@S

Este concepto se re(ere a la creación $ mantenimiento de )reas de tra+ao m)slimpias, m)s or'ani#adas $ m)s se'uras, es decir, se trata de imprimirle ma$orcalidad de &ida al tra+ao% Las


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ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE VALOR

Cada cadena de &alor de una empresa est) compuesta de nue&e cate'or*as deacti&idades 'en/ricas ue est)n esla+onadas en formas caracter*sticas% Lacadena 'en/rica se usa para demostrar cómo una cadena de &alor puede serconstruida para una empresa especial, reeando las acti&idades espec*(cas uedesempe-a%

La cadena de &alor desplie'a el &alor total, $ consiste de las acti&idades de &alor$ del mar'en% Las acti&idades de &alor son las acti&idades distintas f*sica $tecnoló'icamente ue desempe-a una empresa% El mar'en es la diferencia entreel &alor total $ el costo colecti&o de desempe-ar las acti&idades de &alor% Elmar'en puede ser medido en una &ariedad de formas%

Porter de(ne el valor como la suma de los +ene(cios perci+idos ue el cliente

reci+e menos los costos perci+idos por /l al aduirir $ usar un producto o ser&icio%La cadena de &alor es esencialmente una forma de an)lisis de la acti&idadempresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partesconstituti&as, +uscando identi(car fuentes de &entaa competiti&a en auellasacti&idades 'eneradoras de &alor% Esa &entaa competiti&a se lo'ra cuando laempresa desarrolla e inte'ra las acti&idades de su cadena de &alor de formamenos costosa $ meor diferenciada ue sus ri&ales% Por consi'uiente la cadenade &alor de una empresa est) conformada por todas sus acti&idades 'eneradorasde &alor a're'ado $ por los m)r'enes ue /stas aportan%

Gna cadena de &alor 'en/rica est) constituida por tres elementos +)sicos4

Las Ac$ividades Pri!arias, ue son auellas ue tienen ue &er con eldesarrollo del producto, su producción, las de lo'*stica $ comerciali#ación $ losser&icios de post&enta%

Las Ac$ividades de Soor$e a las acti&idades primarias, como son laadministración de los recursos humanos, las de compras de +ienes $ ser&icios, lasde desarrollo tecnoló'ico >telecomunicaciones, automati#ación, desarrollo deprocesos e in'enier*a, in&esti'ación?, las de infraestructura empresarial >(nan#as,

conta+ilidad, 'erencia de la calidad, relaciones p.+licas, asesor*a le'al, 'erencia'eneral?%

El Margen, ue es la diferencia entre el valor total $ los costos totales incurridospor la empresa para desempe-ar las acti&idades 'eneradoras de &alor%


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ESFGEMA DE LA ADM@N@STRAC@N DE LA CADENA DE BALOR


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DEPARTAMENTO DE ;INANAS

Controlar $ coordinar los recursos (nancieros es de &ital importancia paracualuier or'ani#ación, pero si no se cuenta con la información (nanciera no se

podr*an tomar decisiones adecuadas para el desarrollo de una empresa, en

cuanto a tiempo, cantidad, ni&el de 'astos, ni&el de endeudamiento, in'resos,

cartera, desarrollo de determinado pro$ecto, etc%

Lo importante es sa+er administrar los recursos (nancieros $ aumentar el &alor

de la or'ani#ación%

La 'estión (nanciera tam+i/n +rinda un material de apo$o mu$ importante

como lo es el presupuesto, el cual admite implementar la pro$ección de metas

para determinado periodo% Esta herramienta de control adem)s facilita la

reali#ación de se'uimiento a las metas ue una entidad se ha (ado%

Es por esto ue el apo$o (nanciero es uno de los elementos m)s importantes

ue sir&e para dar interpretación de los o+eti&os o+tenidos con la recopilación en

una forma resumida en datos num/ricos el desarrollo económico de una empresa

$ es as* como la 'erencia anali#a el pro'reso, el a&ance, el retroceso o el

desmeoramiento de la empresa%

Las (nan#as tienen su ori'en en la (nali#ación de una transacción económica

con la transferencia de recursos (nanciero% "inan#as se puede de(nir como

el arte de administrar el dinero, mientras ue la administración (nanciera se

re(ere a las tareas del administrador (nanciero%

Las (nan#as contienen un conunto de principios, t/cnicas $ procedimientos, ue

se utili#an para transformar la información reeada en los estados (nancieros

de una empresa, en información procesada, utili#a+le para la toma de decisiones%

Para la 'estión (nanciera la empresa de+e de(nir lo u/ espera a futuro $ de+e

tomar en cuenta los factores ue inu$en en esa pro$ección, para esta+lecer

http://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/administracion-financiera/administracion-financiera.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-operativas.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtmlhttp://www.monografias.com/Arte_y_Cultura/index.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos16/marx-y-dinero/marx-y-dinero.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos33/administracion-financiera/administracion-financiera.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos10/habi/habi.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/etic/etic.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos6/juti/juti.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos13/mapro/mapro.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtmlhttp://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis.shtml


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situación (nanciera pro$ectada en el corto o lar'o pla#o, a (n de 'enerar los

planes (nancieros4

Gna +uena 'estión o plani(cación (nanciera 'enera salud económica de la

empresa por lo tanto de+e ma1imi#ar el &alor del ne'ocio, a su &e# reduce

el ries'o, la ine(ciencia $ la p/rdida de oportunidades del ne'ocio, creando

m.ltiples alternati&as de acción4

O=


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• A$udar a identi(car los o+eti&os de la empresa%• Esta+lecer las acciones necesarias para ue la empresa lo're sus o+eti&os

(nancieros%• Cuanti(car las diferentes alternati&as estrat/'icas, a (n de e&aluar los

impactos ue 'eneran en la situación (nanciera de la empresa%• Promo&er el an)lisis de las diferencias entre los o+eti&os $ la condición

(nanciera actual de la empresa%

METODOS PARA ME


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cumplimiento efecti&o de los de+eres asi'nados $ para alcan#ar los resultados

deseados%

La esencia del control interno est) en las acciones tomadas para diri'ir o lle&ar a

ca+o las acti&idades planteadas% Dichas acciones implican corre'ir las diferencias

$ adaptar las operaciones para ue 'uarden conformidad con las normasesta+lecidas $ con los o+eti&os propuestos%

Para ue el control funcione es necesario4

Esta+lecerlo en forma sistemati#ada, es decir, si'uiendo un

ordenamiento racional%

Dotarlo de los elementos necesarios para su funcionamiento%

Orientarlo a o+eti&os espec*(cos, de manera ue su efecto sea medi+le%

El control es sustancial a todos los actos $ procesos administrati&os de unaor'ani#ación, es decir ue no puede ni de+e conce+irse separados%

El control interno comprende el plan de or'ani#ación $ el conunto de medios

adoptados para sal&a'uardar sus recursos, &eri(car la e1actitud $ &eracidad de la

información (nanciera $ administrati&a, promo&er la e(ciencia en las

operaciones, estimular la o+ser&ancia de las pol*ticas esta+lecidas $ lo'rar el

cumplimiento de las metas $ o+eti&os pro'ramados%

Ele!en$os (4sicos de con$rol in$erno

El control interno, de+e contener los si'uientes elementos +)sicos4

Gn plan de or'ani#ación ue pre&ea una separación apropiada de

funciones% M/todos $ procedimientos de autori#ación $ re'istro ue ha'an posi+le el

control (nanciero $ administrati&o so+re los recursos% Practicas sanas para el cumplimiento de los de+eres $ funciones de cada

unidad uno de los inte'rantes de la or'ani#ación%

Asi'nación de personal idóneo para el cumplimiento de sus atri+uciones $de+eres! $

Gna unidad efecti&a de auditoria interna%


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Con$rol Ad!inis$ra$ivo

El control administrati&o sienta las +ases para permitir el e1amen $ e&aluación de

los procesos de dedicación en cuanto al 'rado de efecti&idad, e(ciencia $

econom*a% Es por ello ue tiene ue &er con el plan de or'ani#ación, los

procedimientos $ re'istros concernientes a los procesos 'enerales, las pol*ticasdictadas al respecto $ los o+eti&os 'enerales%

El res'uardo de los recursos $ la identi(cación de errores o des&iaciones en la

administración $ uso de los mismos, es responsa+ilidad primordial de los

miem+ros de la alta dirección%

Para cumplir con esta responsa+ilidad es indispensa+le mantener un sistema

adecuado de control administrati&o% Se ha lo'rado un control adecuado cuando la

administración de las operaciones $ acti&idades cumple sus metas $ o+eti&oscon e(ciencia $ econom*a, sin tener ue recurrir a inspecciones o controles

e1ternos a sus operaciones normales%

Con$rol ;inanciero

El control (nanciero es el conunto de procedimientos $ re'istros ue conciernen

a la custodia $ sal&a'uardia de los recursos $ la &eri(cación de e1actitud,


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&eracidad $ con(a+ilidad de los re'istros, conta+les, de los estados e informes

(nancieros, etc%

Este tipo de controles aplicado para dar una se'uridad ra#ona+le referida a ue4

• Las operaciones $ transacciones se eecutan de acuerdo con la autori#ación

'eneral o especi(ca%

• Las transacciones se re'istran con&enientemente para permitir la

preparación de estados (nancieros de conformidad con los principios de

conta+ilidad 'eneralmente aceptados $ con sueción a las disposiciones

le'ales%

• Los recursos p.+licos est)n de+idamente sal&a'uardados de tal manera

ue su acceso o disposición solo es permitido pre&ia autori#ación para los

(nes espec*(cos $ en las acti&idades propias de la entidad%• Los re'istros conta+les se efect.an en cumplimiento de la o+li'ación de

responder por los recursos (nancieros $ materiales ue cuentan con el

respaldo de los documentos soporte $ re.nen las condiciones necesarias

para su correcta utili#ación%

• Los re'istros, la información 'erencial $ los estados (nancieros presentados

son producto de periódicas conciliaciones $Ko comparaciones con la

e1istencia de los documentos $ de los +ienes f*sicos%• El control interno (nanciero 'eneralmente inclu$e aspectos so+re los

mecanismos de autori#ación $ apro+ación de transacciones, so+re

se're'ación de de+eres, preparación de re'istros e informes conta+les de

las operaciones o so+re la custodia $ controles f*sicos so+re los recursos de

ue dispone la entidad%

Con$rol Previo

El control pre&io es el conunto de mecanismos $ procedimientos ue se utili#an

para anali#ar las operaciones ue se ha$an pro$ectado reali#ar antes de su

autori#ación o de ue esta surta sus efectos, con el propósito de determinar la

propiedad de dichas operaciones, su le'alidad $ &eracidad, $ (nalmente, su

conformidad con los planes, pro'ramas $ presupuestos%


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Tradicionalmente, los administradores han dado particular atención al control

pre&enti&o, se ha conce+ido con mucha amplitud $ se ha aplicado a numerosos

aspectos de las operaciones administrati&as%

Entendido ue el control aplicado antes de ue se produ#ca el hecho o suceso

necesariamente ha de conducir a la corrección $ le'itimidad de las operacionesadministrati&as $ (nancieras, el control pre&io se ha &enido aplicado en la

administración p.+lica en los temas de4 presupuesto, el 'asto p.+lico, las de

licitación $ la apro+ación de contratos, entre otras%

El control pre&io es de responsa+ilidad e1clusi&a de cada entidad como parte

inte'rante de sus propios sistemas de control interno, por lo tanto el control

pre&io siempre es interno%

La m)1ima autoridad de cada entidad es responsa+le de ase'urar ue el controlpre&io est/ inte'rado dentro de los sistemas administrati&os $ (nancieros $ sea

efectuado por los propios ser&idores responsa+les del tr)mite ordinario de las

operaciones, sin ue de+an crearse unidades especiales para ese (n%

Con$rol Pos$erior

El control posterior consiste en el e1amen despu/s ue se han reali#ado las

operaciones (nancieras $ administrati&as de una or'ani#ación, se practica $

'eneralmente se hace por medio de procedimientos de auditor*a, ue puedenser4

a? Auditoria @nterna

+? Auditoria e1terna

CONTROLES ADMINISTRATIVOS -UE DE=E DE IMPLEMENTARSE EN UNA

EMPRESA O INSTITUCION

Se de+en implementar los si'uientes controles4a? Control de los in'resos $ de los e'resos%

+? Control de las cuentas +ancarias

c? Control de los in&entarios

d? Control del presupuesto%

A6 Con$rol de los Ingresos # egresos


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Para tener un efecti&o control del dinero es necesario ue se lle&e un sistema de

re'istro tanto de las entradas como de las salidas del mismo >este sistema puede

ser automati#ado o manual?, ase'urar) ue en cualuier momento se pueda

conocer con e1actitud con cu)nto dinero dispone la empresa para hacerle frente

a las o+li'aciones contra*das $ hasta cuanto se pueden comprometer recursos sinpro&ocar deseuili+rios (nancieros%

Procedi!ien$o ara el !ane"o de los ingresos0

El administrador >a? de+e informar mensualmente al director eecuti&o so+re el

mo&imiento de in'resos dando a conocer los cierres del diario de las cuentas

+ancarias $ el informe diario de in'resos%

En +ase a la pol*tica interna esta+lecida para el co+ro o recepción de efecti&o porla empresa, se efect.an los co+ros por los ser&icios prestados o +ienes o+etos de

al'.n tipo de transacción%

Los reci+os de in'resos son posteados $ codi(cados en el li+ro de control de

in'resos, de acuerdo a la fuente de in'reso%

Al (nal de cada d*a se ela+ora la partida por el mo&imiento diario de in'resos,

car'ando la cuenta conta+le de +ancos $ acreditando la cuenta de @n'resos con

su respecti&a cuenta conta+le traslad)ndola al li+ro diario de partidas $ al li+ro

ma$or o re'istr)ndola en el sistema de información conta+le ue posea la

empresa%

Procedi!ien$o ara el !ane"o de los egresos0

Para la empresa es mu$ importante la 'estión de o+tener recursos para

desarrollar sus acti&idades, i'ualmente &alioso es tener los controles necesarios

para hacer un +uen uso de los recursos, en este sentido%

Se de+e lle&ar el li+ro de control de e'resos ue contiene la información so+re elresumen de los e'resos diarios, $a ue en /l se postean diariamente los e'resos

ue se reali#an%

Las facturas codi(cadas de acuerdo al cat)lo'o de cuentas, posteriormente se

hace la partida de diario, de+itando la respecti&a cuenta de acuerdo a la

naturale#a del e'reso $ acreditando la respecti&a cuenta de +ancos%


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Estos asientos conta+les son trasladados al li+ro diario de partidas $ al li+ro

ma$or con la (nalidad de tener la información conta+le actuali#ada so+re los

e'resos ue se eecutan diariamente o se re'istran en el sistema de información

conta+le ue se posea%

La empresa de+er) por lo tanto mantener por escrito los procedimientos para lascompras en este sentido se su'iere lo si'uiente4

a0 Con$rol de las salidas o dese!(olsos

El control de las salidas de efecti&o es tan importante como el de las entradas,

puesto ue a tra&/s del pa'o de facturas o reci+os (cticios pueden hacersefraudes% Para (scali#ar de forma efecti&a los e'resos, se su'iere aplicar las

si'uientes re'las4

• Todos los pa'os de+en hacerse con cheue, a e1cepción de los pa'os

menores autori#ados por caa chica%• Todo cheue de+e estar enumerado en forma correlati&a $ lle&ar dos (rmas• En caso de ser posi+le la persona ue autori#a los pa'os no de+e ser la

misma ue (rma los cheues%•

Cada cheue de+e estar respaldado por la factura o documentosapro+ados%

• Las facturas u otros documentos de+en sellarse con la le$enda “PAGADO”

en unión con la fecha $ n.mero del cheue para e&itar ue puedan ser

co+rados nue&amente• Todo cheue ue se da-e o ue de&uel&a el +anco de+e marcarse

“ANULADO” $ archi&arse por orden num/rico%

Procedi!ien$o ara la e!isi7n de c:e2uesPara la emisión de cheues es preferi+le adoptar el procedimiento de hacerlo a

tra&/s de &aucher, $a ue as* ueda meor documentado el pa'o reali#ado%

De no contar con este procedimiento $ el maneo se hace a tra&/s de cheueras,

de+e anotarse el saldo disponi+le en el +anco en el talón con los mismos datos

contenidos en el cheue! esto es &alor, +ene(ciario, fecha de emisión, etc%


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Procedi!ien$o ara co!ras de su!inis$ros* (ienes # servicios0

Los efes de departamento de acuerdo al presupuesto disponi+le, solicitar)n

compras utili#ando la solicitud de Jaduisición de materiales $ suministros, o

solicitud de Jaduisición de +ienes dise-ada dise-adas para tal (n%El director eecuti&o se encar'ar) o desi'nar) ue se efect.en las coti#aciones

de+iendo tomar la decisión de compra con un m*nimo de dos o tres coti#aciones

se'.n sea el caso, deando documentado el criterio de la asi'nación%

Para lle&ar a ca+o el proceso de compra se de+e se'uir lo si'uiente4

Uso # !ane"o de la orden de co!ra

La aduisición de materiales, mauinaria, euipo, accesorios $ ser&icios se

reali#ar) mediante el procedimiento de órdenes de compra, .nicamente a tra&/sde la administración, apro+ada por la dirección eecuti&a% Para lo cual ser)

necesario o+tener como m*nimo, tres coti#aciones de empresas o personas,

se'.n sea el caso, de+i/ndose considerar lo correspondiente a precio, marca,

modelo, calidad $ 'arant*a ue ofre#can los distintos pro&eedores%

La orden de compra ser) ela+orada en +ase a lo reuerido por el efe de cada

departamento, de+iendo contener la información ue se indiue en el formulario

dise-ado $ apro+ado al efecto%

Pre&io al tr)mite de una orden de compra, cada responsa+le de+e de consultar la

disponi+ilidad presupuestaria, caso contrario, se le de+er) deducir las

responsa+ilidades correspondientes en +ase a le$%

Uso # !ane"o de la orden de ago

Todo e'reso de fondos se cancela mediante orden de pa'o, documento ue de+e

ser autori#ado e1clusi&amente por la dirección eecuti&a% El (rmante de la orden

de pa'o ser) responsa+le de las ero'aciones ante los or'anismos (scali#adores

del Estado de onduras% La orden de pa'o le'almente autori#ada ser) cancelada

mediante cheue%

La orden de pa'o de+e acompa-arse de los compro+antes ori'inales ue ha+r)n

de cancelarse $ cuando se trate de una compra o suministro, a la orden de pa'o

se le ane1ar) la documentación si'uiente4


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• Orden de compra• "acturas $ reci+o ori'inal del pro&eedor, con indicación de sus datos

relati&os a identidad, re'istro tri+utario $ sol&encia municipal%• La constancia del reci+o de +ienes o ser&icios suscritos por la persona ue

ha$a sido autori#ada para reci+irlos%• La coti#ación

Los empleados de la empresa ue participen en los tr)mites administrati&os de la

eecución de e'resos, responder)n personalmente por los errores ue cometan

en los actos $ operaciones en ue inter&en'an o cuando aprue+en o recomienden

e'resos inusti(cados, sin ha+er hecho la o+ser&ación oportuna por escrito a su

superior er)ruico, as* como cuando inter&en'a culpa o ne'li'encia de su parte%

? Con$rol de las Cuen$as =ancarias

Es con&eniente ue la empresa manee cuentas +ancarias, $a ue esto ase'ura

ue se lle&e un meor control de los pa'os ue se de+an reali#ar, adem)s ha$

ma$or se'uridad en el maneo $ custodia del efecti&o! asimismo, se disminu$e el

ries'o ue intr*nsecamente conlle&a su maneo%

C? Con$rol de los Inven$arios

Lle&ar un efecti&o control del in&entario de la empresa es mu$ importante $a uese puede determinar con e1actitud los +ienes con ue se cuenta $ so+re todo el

estado en ue se encuentran los mismos%

Los in&entarios actuali#ados le sir&e a la dirección eecuti&a para la toma de

decisiones con respecto a la reno&ación ue se de+a hacer de estos +ienes!

adem)s permiten &aluar los acti&os $, en determinado momento al formar parte

de la situación patrimonial de la empresa, sir&e de soporte a la aduisición de

al'.n tipo de compromiso ue sea necesario hacer%

Por lo 'eneral se le&anta el in&entario f*sico anualmente, sin em+ar'o, esta

pr)ctica puede hacerse cada seis meses%

Se recomienda lle&ar por separado los in&entarios de la si'uiente manera4

a? Mo+iliario $ Euipo+? ienes @nmue+lesc? Art*culos menoresd? Materiales $ Suministros


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e? erramientas

ES-UEMA %ENERAL SO=RE LOS PROCESOS DE CONTROL DENTRO DE

UNA EMPRESA0

M/todo de costeo de los in&entarios

Los ne'ocios multiplican la cantidad de art*culos de los in&entarios por sus costos

unitarios para determinar el costo de los in&entarios% Los m/todos de costeo dein&entarios son4 costo identi(cado, costo unitario espec*(co, costo promedio

ponderado, m/todo detallista, costo de primeras entradas primeras salidas

>PEPS?, costo de .ltimas entradas primeras salidas >GEPS?%

Costo @denti(cado4 Este m/todo puede arroar los importes m)s e1actos

de+ido a ue las unidades en e1istencia si pueden identi(carse como

pertenecientes a determinadas aduisiciones%


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Costo Gnitario Espec*(co4 Al'unas empresas tratan con art*culos de

in&entario ue pueden identi(carse de manera indi&idual, como los

automó&iles, o$as $ +ienes ra*ces% Estas empresas costean, por lo 'eneral,

sus in&entarios al costo unitario espec*(co de la unidad en particular%

Costo Promedio Ponderado4 El m/todo del costo promedio ponderado,llamado a menudo m/todo del costo promedio se +asa en el costo

promedio ponderado del in&entario durante el per*odo% Este m/todo

pondera el costo por unidad como el costo unitario promedio durante un

periodo, esto es, si el costo de la unidad +aa o su+e durante el periodo, se

utili#a el promedio de estos costos% El costo promedio se determina de la

manera si'uiente4 di&ida el costo de las mercanc*as disponi+les para la

&enta >in&entario inicial U compras? entre el n.mero de unidades

disponi+les% Calcule el in&entario (nal $ el costo de mercanc*as &endidas,

multiplicando el n.mero de unidades por el costo promedio por unidad% M/todo Detallista4 Con la aplicación de este m/todo el importe de

in&entarios es o+tenido &aluando las e1istencias a precios de &enta

deduci/ndoles los factores de mar'en de utilidad +ruta, as* o+tenemos el

costo por 'rupo de art*culos producidos% Para la operación de este m/todo,

es necesario cuidar los si'uientes aspectos4 Mantener un control $ re&isión de los m)r'enes de utilidad +ruta,

considerando tanto las nue&as compras, como los austes al precio de

&enta% A'rupación de los art*culos homo'/neos% Control de los traspasos de art*culos entre departamentos o 'rupos @n&entarios f*sicos periodos para la &eri(cación del saldo teórico de las

cuentas $ en su caso hacer los austes ue se producen% Costo de Primeras Entradas, Primeras Salidas >PEPS?4 ao el m/todo de

primeras entradas, primeras salidas, la compa-*a de+e lle&ar un re'istro del

costo de cada unidad comprada del in&entario% El costo de la unidad

utili#ado para calcular el in&entario (nal, puede ser diferente de los costos

unitarios utili#ados para calcular el costo de las mercanc*as &endidas% Este

m/todo identi(cado tam+i/n como PEPS, se +asa en el supuesto de ue

los primeros art*culos $Ko materias primas en entrar al almac/n o a la

producción son los primeros en salir de /l% ao PEPS, los primeros costos


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ue entran al in&entario son los primeros costos ue salen al costo de las

mercanc*as &endidas, a eso se de+e el nom+re de Primeras Entradas,

Primeras Salidas% El in&entario (nal se +asa en los costos de las compras

m)s recientes% Se ha considerado con&eniente este m/todo porue da lu'ar

a una &aluación del in&entario concordante con la tendencia de los precios!puesto ue se presume ue el in&entario est) inte'rado por las compras

m)s recientes $ esta &alori#ado a los costos tam+i/n m)s recientes, la

&alori#ación si'ue entonces la tendencia del mercado%D? Con$rol del Presuues$o

El presupuesto es el plan (nanciero de(nido de acuerdo a las necesidades de

desarrollo de la empresa, en donde se esta+lecen las normas para la o+tención

de los in'resos $ eecución de los e'resos%

La disponi+ilidad presupuestaria es la cantidad de recursos con ue cuenta la

empresa para hacerle frente a sus o+li'aciones, mediante la re&isión de la

disponi+ilidad presupuestaria se &a comparando la eecución real de los e'resos e

in'resos esta+leciendo las &ariaciones $ las disponi+ilidades%

En la ela+oración del presupuesto de+en aplicarse tres postulados o principios

+)sicos4

El presupuesto de+e ela+orarse para cada eercicio (scal, es decir por un

periodo de un a-o, del 5de enero al 25de diciem+re% De+e sustentarse en lo esta+lecido en el marco le'al >le$es aplica+les?% uardar un estricto euili+rio entre los in'resos $ e'resos% Se'.n este

principio o en nin'.n caso los e'resos e1ceder)n a los in'resos%

La eecución del presupuesto al i'ual ue la formulación, tam+i/n de+er)

austarse a ciertos principios para procurar el euili+rio (scal! entre los ue

podemos se-alar4

Los e'resos no podr)n ser ma$ores ue los in'resos%

No de+e contraerse nin'.n compromiso o efectuarse pa'os fuera de lasasi'naciones del presupuesto%

No se de+en hacer compromisos económicos cuando la asi'nación

presupuestaria est/ a'otada o resulte insu(ciente%


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'rande llamado la me#cla de maretin', un conunto de herramientas demaretin' ue tra+aan en conunto para satisfacer las necesidades de losclientes $ forar relaciones con ellos% De(nido ampliamente, el maretin' es unproceso social $ directi&o mediante el ue los indi&iduos $ las or'ani#acioneso+tienen lo ue necesitan $ desean a tra&/s de la creación $ el intercam+io de

&alor con los dem)s% En un conte1to de ne'ocios m)s estrecho, el maretin'implica la 'eneración de relaciones de intercam+io renta+les $ car'adas de &alorcon los clientes% As*, de(nimos maretin' como el proceso mediante el cual lasempresas crean &alor para sus clientes $ 'eneran fuertes relaciones con ellospara, en reciprocidad, captar el &alor de sus clientes%

El proceso de maretin'% >Esuema?

En los primeros cuatro, las empresas tra+aan para entender a los consumidores,'enerar &alor del cliente $ construir fuertes relaciones con los clientes% Al crear

&alor para los clientes, a su &e# captan &alor de los clientes ue toma la forma de&entas, utilidades $ capital de clientes a lar'o pla#o%

En el proceso del maretin' se tiende en ue de+e de tener procesos $ funcionespara anali#ar todos los elementos ue conforman a la empresa, dandoimportancia tanto a lo se produce, al posicionamiento de ella, $ al control'eneral de la empresa, en este caso nos enfocaremos a los procedimientos paracontrolar el departamento de mercadeo con al'unas herramientas esencialespara estar siempre atentos a un mundo tan cam+iante en todo )m+ito4

ERRAM@ENTAS PARA CONTROLAR EL MAR[ET@N Q EL POS@C@ONAM@ENTO DE

GNA EMPRESA4La planeación estrat/'ica de toda la empresa4 de(nición del rol del maretin'

Toda empresa de+e encontrar el plan para la super&i&encia $ el crecimiento alar'o pla#o ue ten'a ma$or sentido se'.n su situación, sus oportunidades, suso+eti&os $ sus recursos espec*(cos% Hste es el enfoue de la planeaciónestrat/'ica4 el proceso de desarrollar $ mantener un auste estrat/'ico entre lasmetas de la or'ani#ación, sus capacidades $ sus cam+iantes oportunidades de


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maretin'% La planeación estrat/'ica prepara el escenario para el resto de laplaneación dentro de la empresa% Las compa-*as por lo 'eneral preparan planesanuales, planes de lar'o pla#o $ planes estrat/'icos% Los planes anuales $ delar'o pla#o se ocupan de los ne'ocios en curso de la empresa $ de cómomantenerlos% En contraste, el plan estrat/'ico implica adaptar a la empresa para

ue apro&eche las oportunidades de su entorno en constante cam+io% En el ni&elcorporati&o, la empresa de+e iniciar el proceso de planeación estrat/'icade(niendo su propósito 'eneral $ su misión% Esta misión a su &e# se transformaen los o+eti&os detallados de apo$o ue 'uiar)n a toda la empresa% As*, laplaneación de maretin' ocurre en los ni&eles de unidad de ne'ocios, deproductos $ de mercado, $ apo$a a la planeación estrat/'ica de la empresa conplanes m)s detallados para oportunidades espec*(cas de maretin'%

ESFGEMAS DE LA PLANEAC@ON ESTRATE@CA DE LA EMPRESA%

EL MHTODO DE OSTON CONSGLT@N ROGP

Mediante el m/todo, ahora cl)sico, de oston Consultin' roup >C?, unaempresa clasi(ca todas sus SG se'.n la matri# de crecimientoparticipación Enel ee &ertical, la tasa de crecimiento de mercado pro&ee una medida delatracti&o del mercado% En el ee hori#ontal, la participación relati&a de mercadosir&e como medida de la fortale#a de la empresa en el mercado% La matri# decrecimiento participación de(ne cuatro tipos de SG4

5% Estrellas% Las estrellas son productos o ser&icios de alto crecimiento $ altaparticipación% Con frecuencia reuieren fuertes in&ersiones para (nanciar sur)pido crecimiento% Poco a poco su crecimiento se har) m)s lento $ se

con&ertir)n en &acas lecheras%9% Bacas lecheras% Son productos o ser&icios de +ao crecimiento $ altaparticipación% Estas SG esta+lecidas $ e1itosas reuieren menos in&ersión paramantener su participación de mercado% As* producen mucho del efecti&o ue laempresa utili#a para pa'ar sus cuentas $ apo$ar a otras SG ue reuierenin&ersión%


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2% Si'nos de interro'ación% Los si'nos de interro'ación son unidades de ne'ociode +aa participación en mercados de alto crecimiento% Reuieren mucho dineropara mantener su participación $ si uisieran incrementarla, ser*an necesariasaltas in&ersiones% La 'erencia de+e pensar mucho acerca de cu)les si'nos deinterro'ación de+er*a tratar de con&ertir en estrellas $ cu)les de+er*an ir

desapareciendo%

3% Perros% Los perros son ne'ocios o productos de +ao crecimiento $ +aaparticipación% Podr*an 'enerar su(cientes recursos para mantenerse a s* mismos,pero no prometen ser 'randes /1itos monetarios%

ESFGEMA DEL METODO OSTON CONSGLT@N ROGP

LA ESTRATE%IA LA MECLA DE MARKETIN%

El plan estrat/'ico de(ne la misión $ los o+eti&os 'enerales de la empresa% El rolde maretin' se muestra en el esuema ue se encuentra al (nal de estainformación, resume las acti&idades principales implicadas en 'estionar unaestrate'ia de maretin' orientada hacia el cliente $ la me#cla de maretin'% L os

consumidores se encuentran en el centro% La meta es crear &alor para los clientes$ forar relaciones renta+les con ellos% A continuación &iene la estrate'ia demaretin', es decir, la ló'ica de maretin' por la cual la empresa espera crearese &alor para el cliente $ lo'ra estas relaciones reditua+les% La empresa decide acu)les clientes atender) >se'mentación $ mercado meta? $ cómo >diferenciación$ posicionamiento?% @denti(ca el mercado total $ entonces lo di&ide en se'mentosm)s peue-os, eli'e los se'mentos m)s promisorios $ se concentra en atender $satisfacer a los clientes de estos se'mentos%


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La empresa, 'uiada por la estrate'ia de maretin', dise-a una me#cla inte'radade maretin' compuesta por factores +ao su control4 producto, precio, pla#a $promoción >las cuatro Ps?% Para encontrar la meor estrate'ia $ me#cla demaretin', la empresa emprende el an)lisis, la planeación, la implementación $el control de maretin'! a tra&/s de estas acti&idades se &i'ila $ se adapta a los

actores $ las fuer#as en el entorno de maretin'%

ESFGEMA DE LA ESTRETA@A Q LA ME\CLA DE MAR[ET@N%

ANGLISIS DE MARKETIN%0

La administración de la función de maretin' comien#a con un an)lisis completode la situación de la empresa% El mercadólo'o de+e lle&ar a ca+o un an)lisis"ODA, mediante el cual reali#a una e&aluación 'eneral de las fortale#as >"?,

oportunidades >O?, de+ilidades >D? $ amena#as >A? de la empresa% Las fortale#asinclu$en capacidades internas, recursos $ factores situacionales positi&os uepodr*an a$udar a la empresa a atender a sus clientes $ lo'rar sus o+eti&os% Lasde+ilidades inclu$en las limitaciones internas $ los factores situacionalesne'ati&os ue podr*an interferir con el desempe-o de la empresa% Lasoportunidades son factores o tendencias fa&ora+les en el entorno e1terno ue laempresa podr*a ser capa# de apro&echar a su fa&or% Q las amena#as sonfactores o tendencias e1ternos $ desfa&ora+les ue podr*an presentar desaf*os aldesempe-o% La empresa de+er*a anali#ar sus mercados $ entorno de maretin'


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para encontrar oportunidades atracti&as e identi(car las amena#as del entorno% Tam+i/n de+er*a anali#ar las fortale#as $ de+ilidades de la empresa as* como lasacciones de maretin' actuales $ posi+les para determinar cu)les oportunidadespuede apro&echar meor% La meta es ue las fortale#as de la empresa se empatencon oportunidades atracti&as en el entorno, mientras se eliminan o superan las

de+ilidades $ se minimi#an las amena#as% El an)lisis de maretin' pro&eeaportaciones a cada una de las dem)s funciones de dirección de maretin'%

ESFGEMA DEL ANAL@S@S "ODA

ENTORNO DE MAR[ET@N Q SGS SGD@B@S@ONES M@CROENTORNO QMACROENTORNO%

El entorno de maretin' de una empresa consiste en los actores $ las fuer#asaenas al maretin' ue afectan la capacidad de la 'erencia de maretin' paraconstruir $ mantener relaciones e1itosas con los clientes meta% Las empresasconstantemente o+ser&an $ se adaptan al entorno cam+iante o, en muchoscasos, enca+e#an esos cam+ios% M )s ue cualuier otro 'rupo en la empresa,los e1pertos en maretin' o mercadólo'os de+en ser se'uidores de lastendencias del entorno $ +uscadores de oportunidades% Aunue todos los

'erentes de una or'ani#ación de+er*an o+ser&ar el entorno e1terior, losmercadólo'os tienen dos aptitudes especiales4 cuentan con m/todosdisciplinados Vin&esti'aciones de maretin' e inteli'encia de maretin'V pararecopilar información acerca del entorno de maretin' $ pasan m)s tiempo enentornos de clientes $ competidores% Al estudiar a conciencia el entorno, losmercadólo'os pueden adaptar sus estrate'ias para enfrentarse a los nue&osdesaf*os $ oportunidades del mercado% El entorno de maretin' consta de unmicroentorno $ un macroentorno% El microentorno est) formado por los actores


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cercanos a la empresa ue afectan su capacidad para ser&ir a los clientes4empresa, pro&eedores, intermediarios de maretin', mercados de clientes,competidores $ p.+licos% El macroentorno consiste en las 'randes fuer#as de lasociedad ue afectan el microentorno4 demo'r)(cas, económicas, naturales,tecnoló'icas, pol*ticas $ culturales%

ESFGEMA DEL M@CROENTORNO%

ESFGEMA DEL MACROENTORNO%

SELECC@N DE GNA ESTRATE@A DE POS@C@ONAM@ENTO ENERAL%

El posicionamiento completo de una marca se conoce como la propuesta de &alorde la marca, es decir, la me#cla completa de los +ene(cios so+re los ue se


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diferencia $ posiciona una marca% Es la respuesta a la pre'unta del cliente JYPoru/ de+o comprar su marcaZ%

El si'uiente esuema proporciona las posi+les propuestas so+re las ue unaempresa podr*a posicionar sus productos% En la ( 'ura, las cinco celdas &erdesrepresentan proposiciones de &alor fa&ora+les, es decir, la diferenciación $ elposicionamiento ue dan a la empresa una &entaa competiti&a% Las celdas roas,en cam+io, representan propuestas de &alor desfa&ora+les% La celda centralamarilla representa una proposición mar'inal, en el meor de los casos%

ESFGEMA DEL POS@C@ONAM@ENTO Q SG E]PL@CAC@ON,

M4s or !4s0 El posicionamiento m)s por m)s implica proporcionar el productoo ser&icio m)s e1clusi&o $ co+rar un precio m)s alto para cu+rir los costos m)saltos% Gna oferta de mercado de m)s por m)s no sólo ofrece una calidad superior,tam+i/n da presti'io al comprador% Sim+oli#a estatus $ un estilo de &ida ele&ado%

M4s or lo !is!o0 Las empresas pueden atacar el posicionamiento de uncompetidor de m)s por m)s mediante la introducción de una marca ue ofre#cacalidad compara+le a un menor precio%

Lo !is!o or !enos0 Ofrecer lo mismo por menos puede ser una potentepropuesta de &alor4 a todo el mundo le 'usta o+tener un +uen trato% Nopretenden ofrecer productos diferentes o meores, sino muchas de las mismasmarcas ue los 'randes almacenes $ tiendas especiali#adas pero con 'randesdescuentos +asados en un ma$or poder de compra $ menor costo de operación%Otras empresas desarrollan marcas de imitación pero a un precio inferior en unesfuer#o por atraer a los clientes leos del l*der del mercado%


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Menos or !uc:o !enos0 Casi siempre e1iste un mercado para los productosue ofrecen menos $ por lo tanto, cuestan menos% Pocas personas necesitan,desean o pueden permitirse Jlo meor de lo meor en todo lo ue compran% Losconsumidores con 'usto se conformar)n con menos ue un desempe-o óptimo orenunciar)n a al'unas de las Jcampanas $ sil+atos a cam+io de un precio

inferior%

M4s or !enos0 Por supuesto, la propuesta de &alor 'anadora ser*a ofrecer m)spor menos% Ofrecer m)s por lo 'eneral cuesta m)s, lo ue di(culta cumplir con lapromesa de Jpor menos%

CONTROL DE PLAN ANGAL

El propósito del control del plan anual es ase'urar ue la empresa alcance lasmetas de &entas, utilidades, etc%, esta+lecidas en su plan anual% El cora#ón delcontrol de plan anual es el proceso de administración por o+eti&os de cuatro

pasos, en la 'erencia>5? esta+lece metas mensuales o trimestrales! >9? monitoreasu desempe-o en el mercado! >2? determina las causas de las des&iacionesmarcadas respecto al desempe-o ideal! $ >3? toma medidas correcti&as paraeliminar las diferencias entre las metas $ el desempe-o real%

Este m/todo de control es aplica+le a todos los ni&eles de la or'ani#ación, la alta'erencia esta+lece metas de &entas $ utilidades al a-o, las cuales se detallanpara con&ertirlas en mestas espec*(cas para cada ni&el 'erencial inferior%

El control de metas se &eri(ca a tra&/s de las si'uientes herramientas! &istas en

el si'uiente esuema4


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a n a l i s i s d e

& e n t a s % n a l i s i s d e & e n a s c o n s i s t e e n m e d i r $ e & a l u a r l a s & e n t a s r e a l e s e n r e l a c i o n c o n l a s t a s d e & e n t a s , m e d i a n t e d o s h e r r a m i e n t a s 4 e l a n a l i s i s & a r i a n # a $ e l a n a l i s i s d e r o & e n t a s %

a n a l i s i s d e p a r t i c i p a c i o n d e

m e r c a d o

& e n t a s d e l a e m p r e s a n o r e & e l a n u e t a n + i e n s e e s t a d e s e m p e - a n d o e s t a e n

m p a r a c i o n c o n s u s c o m p e t i d o r e s % E s t o c o n s i s t e e n l a s & e n t a s d e l a e m p r e s a p r e s a d a s c o m o p o r c e n t a e d e l a s & e n t a s t o t a l e s d e m e r c a d o %

a n a l i s i s d e ' a s t o s d e m a r O e t i n ' & r s % & e n t a s % e e s u n c o c i e n t e c l a & e p o r u e p e r m i t e a l a ' e r e n c i a c o m p r o + a r u e l a e m p r e s a n o

a ' a s t a n d o d e m a s i a d o p a r a a l c a n # a r l a s m e t a s d e & e n t a s %

a n a l i s i s ( n a n c i e r o

u t i l i # a p a r a i d e n t i ( c a r l o s f a c t o r e s u e a f e c t a n l a t a s a d e r e n d i m i e n t o d e l & a l o r + e t o a e m p r e s a %

a n a l i s i s d e p u n t u a c i o n

p u n t u a c i o n e s + a s a d a s e n e l m e r c a d o , u e r e e a e l d e s e m p e - o $ p u e d e n ' e n e r a r a l e s d e a d & e r t e n c i a t e m p r a n a s , e n c a s o d e h a + e r p r o + l e m a s %

CONTROL DE RENTA@L@DAD%

Las empresas de /1ito tam+i/n miden la renta+ilidad de sus productos,territorios, 'rupos, de clientes, se'mentos, canales comerciales $ tama-o depedidos% Esta información a$uda a la 'erencia a determinar si es preciso

e1pandir, reducir o eliminar productos o acti&idades de maretin'% El primer pasode este an)lisis consiste en identi(car los 'astos funcionales >como pu+licidad $entre'a? en ue se incurre con cada acti&idad%

En 'eneral, el an)lisis de renta+ilidad de maretin' indica la renta+ilidad relati&ade los diferentes canales, productos, territorios u otras entidades de maretin',pero no demuestran ue lo m)s recomenda+le sea desechar las entidades demaretin' no renta+les, ni determinan el pro+a+le aumento en las utilidades uese o+tendr*an si se desecharan esas entidades de maretin' mar'inales% Portanto la empresa de+e e1aminar sus alternati&as con determinación, antes de

tomar medidas correcti&as%

CONTROL DE E"@C@ENC@A

Reali#ado en +ase a cualidades $ &alua+le en 'rados, tiene como o+eti&oconsiderar el desempe-o de los di&ersos participantes del proceso $ su impacto ^$a sea +en/(ca o perudicial en los o+eti&os del pro'rama% As*, se anali#a lae(ciencia de las herramientas estrat/'icas como la pu+licidad, la promoción de


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Re&isión dee(cacia deMaretin'

Auditor*a demaretin'

Re&isión dee1celencia

de maretin'

Re&isión/tica $

responsa+ilid

ad social

&entas o la distri+ución, o de los actores indi&iduales como los &endedores oincluso del propio departamento de maretin'%

CONTROL ESTRATE@CO

Las empresas necesitan efectuar una re&isión cr*tica de las metas $ la e(cacia

'enerales del maretin'% Cada empresa de+e ree&aluar periódicamente suenfoue estrat/'ico hacia el mercado, mediante re&isiones de la e(cacia demaretin' $ auditorias de maretin'%

Este control se puede reali#ar a tra&/s de un an)lisis $ &aloración de laefecti&idad de la función maretin' ue se mide en t/rminos de cu)n orientadaest/ la empresa al consumidor% Por tanto, es comprensi+le ue para medir dichaefecti&idad se utilicen par)metros tales como la (losof*a de maretin', laor'ani#ación $ consideración de la función maretin' dentro de la empresa, elsistema de información de maretin', la orientación estrat/'ica, $ la e(ciencia de

las operaciones de maretin'%

ESFGEMA DEL CONTROL ESTRATH@CO

Esuema 'eneral de los controles de maretin'%


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DEPARTAMENTO DE PERSONAL O RECGRSOS GMANOS

En la administración de empresas, se denomina recursos humanos >RR? al

tra+ao ue aporta el conunto de los empleados o cola+oradores de

una or'ani#ación% Pero lo m)s frecuente es llamar as* al sistema o proceso de

'estión ue se ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear $ retener al

personal de la or'ani#ación% Estas tareas las puede desempe-ar una persona o

departamento en concreto unto a los directi&os de la or'ani#ación%

El o+eti&o +)sico es alinear el )rea o profesionales de RR con la estrate'ia de

la or'ani#ación, lo ue permitir) implantar la estrate'ia or'ani#acional a tra&/s

de las personas, uienes son consideradas como los .nicos recursos &i&os e

https://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresashttps://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresariahttps://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresashttps://es.wikipedia.org/wiki/Organizaci%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Estrategia_Empresaria


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inteli'entes capaces de lle&ar al /1ito or'ani#acional $ enfrentar los desaf*os ue

ho$ en d*a se perci+e en la fuerte competencia mundial%

eneralmente la función de Recursos umanos est) compuesta por )reas tales

como reclutamiento $ selección, contratación, capacitación, administración o'estión del personal durante la permanencia en la empresa% Para poder eecutar

la estrate'ia de la or'ani#ación es fundamental la administración de los Recursos

humanos, para lo cual se de+en considerar conceptos tales como la comunicación

or'ani#acional, el lidera#'o, el tra+ao en euipo, la ne'ociación $ la cultura

or'ani#acional%

"unciones del Departamento de Recursos umanos

El Departamento de Recursos umanos es esencialmente de ser&icios% Sus

funciones &ar*an dependiendo del tipo de or'ani#ación al ue este pertene#ca, a

su &e#, asesora, no diri'e a sus 'erentes, tiene la facultad de diri'ir las

operaciones de los departamentos%

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las si'uientes4

A$udar $ prestar ser&icios a la or'ani#ación, a sus diri'entes, 'erentes $

empleados% Descri+e las responsa+ilidades ue de(nen cada puesto la+oral $ las

cualidades ue de+e tener la persona ue lo ocupe% E&aluar el desempe-o del personal, promocionando el desarrollo del

lidera#'o% Reclutar al personal idóneo para cada puesto% Capacitar $ desarrollar pro'ramas, cursos $ toda acti&idad ue &a$a en

función del meoramiento de los conocimientos del personal%

rindar a$uda psicoló'ica a sus empleados en función de mantener laarmon*a entre /stos, adem)s +uscar solución a los pro+lemas ue se

desatan entre estos% Lle&ar el control de +ene(cios de los empleados% Distri+u$e pol*ticas $ procedimientos de recursos humanos, nue&os o

re&isados, a todos los empleados, mediante +oletines, reuniones,

memor)ndums o contactos personales%

https://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n_organizacionalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n_organizacionalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttps://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipohttps://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacionalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacionalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n_organizacionalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n_organizacionalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgohttps://es.wikipedia.org/wiki/Trabajo_en_equipohttps://es.wikipedia.org/wiki/Negociaci%C3%B3nhttps://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacionalhttps://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional


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Super&isar la administración de los pro'ramas de prue+a% Desarrollar un marco personal +asado en competencias% aranti#ar la di&ersidad en el puesto de tra+ao , $a ue permite a la

empresa triunfar en los distintos mercados nacionales $ 'lo+ales

EL DEPARTAMENTO DE PERSONAL O RECGRSOS GMANOS ESTA COMPGESTO POR

LAS S@G@ENTES AREAS4

a? Reclutamiento $ selección de Personal4 Es la primera cuestión ue en

relación con el personal se le plantea a la empresa! selección ue ha de

darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para afectar

el personal admitido a los distintos puestos de tra+ao a cu+rir%

En el proceso de selección de personal se decide si se contratar) o no a loscandidatos encontrados en la +.sueda reali#ada pre&iamente% Es importante

distin'uir pre&iamente entre la competencia profesional, de(nida como el

conunto de capacidades de diferente naturale#a ue permiten conse'uir un

resultado! la competencia est) &inculada al desempe-o profesional, no es

independiente del conte1to $ e1presa los reuerimientos humanos &alorados en

la relación hom+retra+ao% Q por otro lado ha$ ue distin'uir la cuali(cación

profesional, de(nida como el conunto de competencias profesionales con

si'ni(cación para el empleo ue pueden ser aduiridas mediante formación

modular u otros tipos de formación $ a tra&/s de la e1periencia la+oral% Por tanto

una persona cuali(cada es una persona preparada, capa# de reali#ar un

determinado tra+ao, ue dispone de todas las competencias profesionales ue

se reuieren en ese puesto%

Esta selección tiene distintos pasos4

• Determinar si el candidato cumple con las competencias m*nimas

predeterminadas para el puesto de tra+ao%

• E&aluar las competencias $ la cuali(cación profesional de losKas

candidatosKas ue pasaron la etapa anterior, por medio de e&aluaciones

t/cnicas $Ko psicoló'icas%


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• Asi'nar un puntae a las e&aluaciones efectuadas en el punto anterior%

• En función del puntae, decidir a ui/n se le ofrecer) el puesto%

Cuando se plani(ca este proceso se de+e tener en cuenta la importancia de la

con(a+ilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los posi+les

candidatos, como los t*tulos o+tenidos, la tra$ectoria la+oral, entre&istas, etc% As*

como tam+i/n la &alidación entre los resultados de las e&aluaciones a las cuales

se les asi'nó un puntae $ la ha+ilidad concreta para hacer el tra+ao% Para

reali#ar el proceso de selección de personal se de+en dise-ar distintas prue+as $

tests con(a+les donde el postulante demuestre si es capa# de reali#ar el tra+ao%

A su &e#, estos instrumentos de+en &alidarse en cuanto a los contenidos de

conocimientos ue los postulantes de+en tener $ en cuanto a la pr)ctica, en laaplicación de esos contenidos%

Como primer paso para el reclutamiento de+e sur'ir una &acante% El

departamento de Recursos umanos de+e decidir si es necesario contratar a una

persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo% Lue'o de

tomada la decisión, se da a conocer la &acante del puesto para atraer a

indi&iduos con las caracter*sticas necesarias para este%

Las Or'ani#aciones tratan de atraer indi&iduos $ o+tener información acerca de

ellos para decidir si les interesa aceptarlos o no%

Reclutamiento es un conunto de t/cnicas $ procedimientos ue se proponen

atraer candidatos potencialmente cali(cados $ capaces para ocupar puestos

dentro de la or'ani#ación%

La e(cacia de este proceso se &e en la cantidad de personas ue atrae para

a+astecer de manera adecuada el proceso de selección acorde a las necesidades

de recursos humanos, presentes $ futuras, de la or'ani#ación%

El reclutamiento reuiere de una cuidadosa planeación ue consta de tres fases4

• Fu/ necesita la Empresa en t/rminos de personas, @n&esti'ación interna de

las necesidades%• Fue puede ofrecer el mercado de R, @n&esti'ación del mercado la+oral%


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• Fu/ t/cnicas de reclutamiento se de+en emplear, De(nición de las t/cnicas

de reclutamiento a utili#ar%

• @n&esti'ación interna de las necesidades

De+e ser continua $ constante, considerando las descripciones $ per(les de

puestos considerando todas las )reas $ ni&eles de la or'ani#ación%

Planeación de Recursos umanos

Es el proceso mediante el cual se puede determinar las necesidades de personal

en la or'ani#ación, trata de anticipar cu)l es la fuer#a de tra+ao reuerida para

la reali#ación de la acti&idad futura de la Empresa%

Modelo asado en la Demanda Estimada del Producto o Ser&icio

Las necesidades de personal son una &aria+le dependiente de la demanda

estimada del producto, la relación entre estas dos &aria+les son inuidas por las

&ariaciones en la producti&idad, la tecnolo'*a, la disponi+ilidad interna $ e1terna

de recursos (nancieros $ la disponi+ilidad de personas en la or'ani#ación

Este modelo emplea pre&isiones o e1trapolaciones +asadas en datos históricos $

est) diri'ido al ni&el operati&o de la or'ani#ación%

No considera posi+les impre&istos, como estrate'ias de los competidores,

situación del mercado de clientes, huel'as, falta de materia prima, etc%

Modelo asado en Se'mentos de Puestos

Se eli'e un factor or'ani#acional cu$a &ariación afecte las necesidades del

personal >&entas, producción, e1pansión, etc%? Se esta+lecen ni&eles históricos de

cada factor% Se determinan los ni&eles históricos de mano de o+ra en cada )rea

funcional% Se pro$ectan los ni&eles futuros de mano de o+ra de cada )rea

funcional correlacion)ndolos con los factores estrat/'icos correspondientes%

Modelo de r)(ca de Reempla#o


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Es una representación 'r)(ca de uien sustitu$e a uien, depende de dos

&aria+les4 desempe-o actual $ posi+ilidad de promoción estimando el /1ito futuro

en las nue&as funciones%

Se considera formación escolar, e1periencia profesional, puestos desempe-ados,

resultados alcan#ados, aspiraciones $ o+eti&os personales, etc%

Modelo asado en el "luo de Personal

Descri+e el uo de personas hacia el interior $ e1terior de la or'ani#ación%

El se'uimiento de entrada, promoción, transferencias $ salidas permite una

predicción a corto pla#o de las necesidades de personal%

Modelo de Planeación @nte'rada

Considera los si'uientes factores4

o Bolumen planeado de producción%o Cam+ios tecnoló'icos ue modi(uen la producti&idad del personal%o Condiciones de oferta $ demanda en el mercado $ comportamiento de

clientes%o Planeación de carrera dentro de la or'ani#ación• @n&esti'ación e1terna del Mercado

Para reali#ar el Reclutamiento E1terno de+emos se'mentar el mercado deRecursos umanos de acuerdo a las caracter*sticas del personal ue estemos

+uscando% Cada se'mento del mercado tiene caracter*sticas propias, atiende a

distintas demandas, tiene diferentes e1pectati&as $ aspiraciones, utili#a distintos

medios de comunicación $ se le puede a+ordar de manera diferente%

El pro+lema +)sico del Reclutamiento e1terno es dia'nosticar e identi(car las

fuentes pro&eedoras de R, a estas se les denomina J"uentes de Reclutamiento%

El identi(car la fuente de reclutamiento adecuada permite a la Empresa4

a% Aumentar el rendimiento del proceso de reclutamiento%+% Reducir la duración del proceso de selección%c% Reducir costos al ser m)s e(cientes%5% El Proceso de Reclutamiento


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Como al Reclutamiento se le considera una función de sta_ sus medidas

dependen de una decisión de l*nea, la cual se e1presa a tra&/s de un documento

conocido como reuisición de personal%

"uentes de Reclutamiento

Al iniciar el proceso de Reclutamiento de Personal nos enfrentamos con la

dis$unti&a de YDónde +uscar a los candidatos adecuadosZ, el reclutamiento no es

solo atraer personas a la Empresa, sino atraer a las personas ue posean las

caracter*sticas ue reuiere nuestra &acante%

El lu'ar donde podemos encontrar posi+les candidatos lo identi(camos como

JMercado La+oral ue a su &e# lo podemos di&idir en dos4 "uentes E1ternas ue

se re(ere a las personas ue se encuentran fuera de la Empresa $ "uentes@nternas los ue $a se encuentran la+orando en la Or'ani#ación o ue por al'.n

moti&o contamos con sus datos 'enerales%

o "uentes @nternas

En muchas ocasiones las &acantes son cu+iertas con personal ue $a la+ora en la

Empresa a tra&/s de4

Promociones

Transferencias de personal Personal en desarrollo Planes de carrera

El reclutamiento interno se +asa en datos e informaciones relacionadas con otros

su+sistemas4

Resultados o+tenidos cuando fue seleccionado Resultados de e&aluaciones de desempe-o Resultados en pro'ramas de capacitación

An)lisis $ Descripciones de puestos Planes de carrera Condiciones de promoción $ rempla#o

Bentaas del Reclutamiento @nterno

Es m)s económico Ma$or rapide# Presenta un *ndice de &alide# $ de se'uridad Es una fuente poderosa de moti&ación


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Apro&echa las in&ersiones de la empresa en la capacitación Desarrolla un saluda+le esp*ritu de competencia

Des&entaas del Reclutamiento @nterno

E1i'e ue los nue&os empleados ten'an cierto potencial de desarrollo para

ue puedan promo&erlos a un ni&el superior% Puede 'enerar conicto de intereses% Cuando se administra incorrectamente se puede lle'ar a una situación

denominada Principio de Peter en donde la persona alcan#a su ni&el de

incompetencia, es decir, podr*amos estar promo&iendo a un e1celente efe

para con&ertirlo en un mal erente% Cuando se reali#a continuamente, lle&a

a los empleados a limitarse cada &e# m)s a las pol*ticas $ estrate'ias de la

or'ani#ación% No se puede hacer en t/rminos 'lo+ales en toda la

or'ani#ación Podr*amos romper la siner'ia 'enerada en el departamento

ue nos proporciona al elemento% Se cu+re una &acante pero 'eneramos otra%

"uentes E1ternas

Como $a se ha mencionado, las fuentes e1ternas se re(eren a todas las personas

ue se encuentran fuera de la Or'ani#ación%

El +uscar candidatos en toda la po+lación es imposi+le por lo ue nos &emos en

la necesidad de se'mentar a la po+lación +as)ndonos en las caracter*sticas

principales ue reuiera la persona para ocupar la &acante%

eneralmente se'mentamos con +ase a4

Conocimientos 'enerales% Conocimientos espec*(cos% E1periencia% a+ilidades% Ni&el socio ^ económico% eo'r)(camente

Medios

Gna &e# seleccionada la fuente de reclutamiento de+eremos ele'ir los Medios por

los cuales daremos a conocer la>s? &acante>s?%


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Si optamos por fuentes internas los medios m)s comunes a utili#ar son los

ta+leros de a&isos, la Re&ista de la Empresa, a&isos al personal, comunicado al

Sindicato, etc%

As* mismo puede ser ue la &acante en cuestión sea cu+ierta por al'una persona

ue se encuentre en proceso de desarrollo, promoción o cam+io lateral%

Antes de ue Recursos umanos cam+ie a la persona es necesario ue se

platiue esta posi+ilidad con el Super&isor del empleado $ el Responsa+le del

)rea tanto del )rea donde se encuentra el empleado como de donde e1iste la

&acante%

Por otra parte, si optamos por fuentes e1ternas entre los medios m)s comunes

est)n4 periódico, re&istas, &olantes, carteles >posteo?, medios masi&os de

comunicación como radio $ tele&isión, untas de intercam+io, despachos

especiali#ados, head hunter, etc%

+? Dise-o, descripción $ an)lisis de car'os4

Descrici7n de CargosH Para lo'rar un +uen an)lisis $ dise-o de car'o ha$ ue

pasar por el proceso de Dise-o Or'ani#ati&o, el cual los directi&os constru$en,

e&al.an $ modi(can la or'ani#ación formal con el propósito de facilitar la

reali#ación de las tareas o acti&idades necesarias para la consecución de loso+eti&os esta+lecidos, de manera e(ca# $ e(ciente% Se +asa en la información

disponi+le respecto a puestos de tra+ao ue constitu$en la esencia misma de la

producti&idad de la or'ani#ación%

La descripción de car'os consiste en enumerar las tareas o atri+uciones ue

conforman un car'o $ ue lo diferencian de los dem)s, el an)lisis de car'os

estudia $ determina todos los reuisitos, las responsa+ilidades comprendidas $

las condiciones ue el car'o e1i'e para reali#arlo de la meor forma%An4lisis de ues$oH Gno de los retos m)s importantes a los ue se enfrenta el

directi&o o propietario de cualuier ne'ocio es determinar cu)les ser)n las

funciones $ acti&idades ue se de+en asi'nar a cada puesto de tra+ao, $a ue de

una acertada distri+ución de /stas depender) el 'rado de e(ciencia del mismo%

La herramienta administrati&a ue nos a$uda a hacerlo de manera relati&amente


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sencilla es la t/cnica conocida con el nom+re de An)lisis del Puesto, la cual

adem)s nos permite identi(car la importancia relati&a de cada puesto en la

or'ani#ación $ las caracter*sticas f*sicas $ sicoló'icas ue de+en poseer las

personas ue los ocupen%

ESFGEMA ENERAL DE LA DESCR@PC@N Q EL AN`L@S@S DEL PGESTO4

M8$odos de descrici7n # an4lisis de ues$os0

Los m/todos ue m)s se utili#an en la descripción $ el an)lisis de puestos son4

Método de observación directa% Es uno de los m/todos m)s utili#ados,

tanto por ser el m)s anti'uo como por su e(ciencia% El an)lisis delpuesto se efect.a o+ser&ando al ocupante del puesto, de manera

directa $ din)mica, en pleno eercicio de sus funciones, mientras el

analista de puestos anota los datos cla&e de sus o+ser&aciones en la

hoa de an)lisis de puestos% Es m)s recomenda+le para aplicarlo a los

tra+aos ue comprenden operaciones manuales o ue sean sencillos

$ repetiti&os%


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Se aconsea ue este m/todo se apliue en com+inación con otros

para ue el an)lisis sea m)s completo $ preciso%

Caracter*sticas45% El analista de puestos recolecta los datos a

Manual General de Controles de Departamentos de Una Empresa

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