MANUAL DA I.A.M (ANATOMIA)

An Anatomy ofAssetManagement Version 3 December2015

© Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rightsreserved. 1

TRADUZIDO PELA FULLTREINA

PARA O PORTUGUES (BR)

Asset Management – ananatomy Version3 December2015

©CopyrightTheInstituteofAssetManagement2015.Allrightsreserved. www.theIAM.org

http://www.theiam.org/


AssetManagement–anAnatomy Anatomy=thestudyofthestructureorinternalworkingsofsomething

forthepurposeofexaminingandanalysingitsparts

Gestão de ativos - uma anatomia

Anatomia = o estudo da estrutura ou funcionamento interno

de algo com a finalidade de examinar e analisar suas partes.

Sobre o IAM

O InstituteofAsset Management (IAM) é um organismo profissional sem fins lucrativos. Somos detidos e

controlados por nossos membros e comprometidos em permanecer independentes de associações comerciais e

comerciais. Nós existimos para avançar a disciplina de gestão de ativos, não só para pessoas e organizações

envolvidas na aquisição, operação e cuidado de ativos físicos, mas também para o benefício do público em

geral. Nossas prioridades são promover a geração e aplicação de conhecimento, treinamento e boas práticas e

ajudar os indivíduos a se tornar comprovadamente competentes.

Agradecimentos Este documento foi produzido através dos esforços significativos de muitas pessoas. O Instituto gostaria de agradecer a todos eles e, especialmente, aos contribuintes listados (ver na contracapa).

Publishing and copyright information

ThisdocumentispublishedbytheInstituteofAssetManagementwww.theIAM.org

Thepageheaderofthisdocumentindicatesthedateoflastrevisionandissue

Amendment Number Date Comments

2 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. Allrightsreserved.


AnAnatomyofAssetManagement Version 3 December 2015

3 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved.

Prefácio Sobre este Documento

Sabemos que versões anteriores da Anatomia foram lidas e usadas por uma ampla gama de indivíduos em empresas, governos (central e local) e organizações sem fins lucrativos em muitos países. A primeira versão foi publicada em 2011 e revisada em 2014. A versão 3 reflete o feedback de muitos usuários e convidamos mais comentários.

Desenvolvemos a Anatomia para fornecer uma apreciação da gestão de ativos: o que é; O que ele pode alcançar; O escopo da disciplina e uma descrição dos conceitos e filosofia subjacentes. Ele também descreve os conhecimentos, habilidades e atitudes que o apoiam.

A ISO 550011 especifica os requisitos para aqueles aspectos que podem ser capturados e documentados em um sistema de gerenciamento. Mas a disciplina de gerenciamento de ativos é mais ampla do que isso. Assim, a Anatomia também coloca o sistema de gestão para a gestão de ativos no contexto da disciplina mais ampla.

Usando a Anatomia Recomendamos que leia o documento inteiro. Mas, se o seu tempo é limitado, é importante compreender os pontos-chave, retornando para ler o resto como o tempo permite. Comece com a Seção 2 'O que é gerenciamento de ativos?' Ea Seção 4 'Por que a Gestão de ativos é importante?'. Isso irá cobrir os conceitos básicos, identificar a amplitude de atividades de gerenciamento de ativos - e deve demonstrar que esta é uma disciplina que vale a pena explorar! Então leia a Seção 5 'Quem faz o gerenciamento de ativos?' Para apreciar as implicações tanto para as organizações quanto para as pessoas. Isso delineia o conceito de "Viagem" para a capacidade de ambos. Se você quiser entender os principais blocos de construção, leia a Seção 3 'Modelos de Gerenciamento de Ativos e Sistema de Gerenciamento'. Isto explica o contexto do sistema de gestão ISO 550002, esclarecendo por que o Asset Management é mais amplo do que o sistema de gestão. Ele também introduz os '39 Assuntos (de gestão de activos) '. Você estará em condições de retornar mais tarde à Seção 6 "Assuntos de Gerenciamento de Ativos" para apreciar a abrangência e integração oferecidas pela Gestão de Ativos. Você pode pensar inicialmente que alguns assuntos não são relevantes para você ou seu negócio - mas você é provável obter mais valor do que você pode antecipar! E você pode explorar a Seção 6 em qualquer seqüência. Naturalmente, nós não teríamos incluído o outro material a menos que tivesse o valor. Recomendamos vivamente que você consulte a Introdução - e esperamos que você leia até a Seção 6 pelo menos!

1. ISO55001:2014,Assetmanagement-Managementsystems–Requirements

2. ISO55000:2014,Assetmanagement-Overview,principlesandterminology


4

1 INTRODUCTION 6

2 WHATISASSETMANAGEMENT? 8

Origins&evolutionofAssetManagement 9

TheScopeofAssetManagement 10

Concepts&Principles 11

Value 11

Alignment(or„LineofSight‟) 12

Leadership 12

Assurance 12

Lifecycleactivities 12

AssetManagementDecisionMaking 13

AssetManagementasanIntegrativeDiscipline 14

AssetManagementasafieldofProfessionalPractice 14

3 ASSETMANAGEMENTMODELSANDMANAGEMENTSYSTEM 16

TheSubjectGroups 17

Group1-Strategy&Planning 18

Group2–AssetManagementDecisionMaking 19

Group3-LifeCycleDelivery 20

Group4-AssetInformation 21

Group5-Organisation&People 22

Group6-Risk&Review 23

RelationshipsbetweenSubjects 24

TheISOManagementSystemforAssetManagement 25

4 WHY DOES ASSETMANAGEMENTMATTER? 27

AssetManagementBenefits 27

TheBusinessCaseforAssetManagement 27

TheOrganisationalEffectivenessCaseforAssetManagement 28

ImprovedManagementofRisk 29

Finding Value inOverlookedResources 29

SupportingCompliancewithFinancialReportingObligations 30

AFrameworktointegrateOtherStandards 30

5 WHO DOESASSETMANAGEMENT? 31

5.1 Asset Management Culture 32

5.2 The Organisational Asset Management Journey 33

5.3 Asset Management Maturity 35

5.4 The Individual Asset Management Journey 36

6 THE ASSET MANAGEMENT SUBJECTS 37

6.1 Group 1 - Strategy & Planning 39

6.1.1 Asset Management Policy 39

6.1.2 Asset Management Strategy & Objectives 40

6.1.3 Demand Analysis 41

6.1.4 Strategic Planning 41

6.1.5 Asset Management Planning 42

6.2 Group 2 - Asset Management Decision-Making 43

6.2.1 Capital Investment Decision-Making 43

6.2.2 Operations & Maintenance Decision-Making 45

6.2.3 Life Cycle Value Realisation 46

6.2.4 Resourcing Strategy 48

6.2.5 Shutdowns & Outage Strategy 49

© Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rights reserved.

Conte

nts



Group3-LifeCycleDelivery 50

Technical Standards&Legislation 50

Asset Creation&Acquisition 50

SystemsEngineering 52

ConfigurationManagement 52

MaintenanceDelivery 53

ReliabilityEngineering 54

AssetOperations 55

ResourceManagement 55

Shutdown &OutageManagement 55

Fault &IncidentResponse 56

Asset DecommissioningandDisposal 57

Group 4 -AssetInformation 58

AssetInformationStrategy 58

AssetInformationStandards 59

AssetInformationSystems 59

Data &InformationManagement 60

Group5-Organisation&People 62

Procurement & SupplyChainManagement 62

AssetManagementLeadership 63

OrganisationalStructure 63

OrganisationalCulture 64

CompetenceManagement 65

Group 6 - Risk&Review 66

Risk AssessmentandManagement 66

Contingency Planning &ResilienceAnalysis 67

SustainableDevelopment 68

ManagementofChange 68

Asset Performance &HealthMonitoring 69

Asset ManagementSystemMonitoring 70

Management Review, Audit&Assurance 71

Asset Costing&Valuation 71

StakeholderEngagement 72

7 IAMRESOURCES 74

8 REFERENCES ANDFURTHERREADING 75

9 GLOSSARY 77

AppendixA:Howthe39SubjectsmaptotheclausesofISO55001:2014 82



1 Introduction- introdução

Check whether this document is relevant for you by asking:-

Do any of the following statements apply to my organisation?

As seguintes declarações se aplicam à minha organização?

É difícil demonstrar eficiência em termos de custos para as principais partes interessadas (clientes, órgãos governamentais, reguladores, acionistas, etc.). • O pessoal financeiro / comercial e técnico / de engenharia e partes da organização não falam a mesma língua e isso resulta em atrasos, frustrações e oportunidades perdidas. • O gerenciamento de riscos é desigual e inconsistente, e não faz parte sistemática de processos de tomada de decisão normais, ou diferentes abordagens são usadas em segurança, gerenciamento ambiental, desempenho de confiabilidade de ativos e gerenciamento de risco empresarial. • A cultura organizacional é fragmentada - com os departamentos trabalhando para suas próprias agendas e medidas de desempenho, criando conflito e desmotivação. • Há ineficiências de custos operacionais, com muitas equipes competindo e duplicando atividades, sem alinhamento de objetivos e recursos. • Há muitas surpresas e muitos incidentes que exigem "combate a incêndio" tático, apesar do aumento dos níveis de investimento de ativos. • Não há uma estratégia clara para corrigir lacunas entre o que a organização requer de seus ativos a médio e longo prazo e sua capacidade atual. • Existe uma falta ou incoerência nos planos de investimento a longo prazo e na justificação comercial para os quais os projectos devem prosseguir, e com que urgência. • A carteira de ativos está envelhecendo ou está sujeita à obsolescência tecnológica, e precisa de um re-investimento significativo, mas os fundos são limitados e não há um processo para avaliar quais investimentos são mais importantes ou quão urgentes. • Não há uma fonte única e correta de informações sobre quais ativos realmente existem, em que condição, fornecendo qual função e onde. Os dados estão fragmentados, desatualizados e / ou não confiáveis. Se uma ou mais das afirmações acima parecem familiares, então a disciplina de Gestão de Ativos e da Anatomia deve ser um investimento rentável do seu tempo

Objetivo da Anatomia

A Anatomia fornece um ponto de entrada para as pessoas que procuram entender a gestão de

ativos. Existem excelentes livros didáticos e cursos de treinamento, mas isso não é nem! É uma

introdução à disciplina geral e ao escopo de cada um dos Assuntos de Gerenciamento de

Ativos.

Destina-se a:

• Ajudar os indivíduos em sua viagem de gerenciamento de ativos - para entender melhor a

disciplina e onde encontrar mais informações e o que fazer em seguida; e

• Ajudar as organizações a decidir se adotam ou não a gestão de ativos e / ou melhorar sua

capacidade de gerenciamento de ativos.



Não é apenas sobre os bens! A sociedade moderna é fortemente dependente de bens físicos para funcionar eficazmente. Gerenciando ativos para que eles possam fornecer produtos e serviços agora e no futuro, é uma parte essencial da disciplina conhecida como gerenciamento de ativos. Mas os bens podem ser feitos de qualquer coisa - uma marca, uma licença, um direito de passagem, um grupo de empresas, oportunidades - qualquer coisa em que você investe para alcançar seu objetivo! O gerenciamento de ativos é sobre a extração de valor mais do que o que você faz para os ativos. Trata-se de usar ativos para oferecer valor e atingir os objetivos de negócios da organização. Seus conceitos subjacentes foram formados ao longo de várias décadas e em muitos países e culturas diferentes. Pode ser complexo e continua a evoluir ea mudar. A mudança pode vir dos próprios ativos, do contexto em que eles são operados ou dos sistemas usados para gerenciá-los. Gestão de ativos bem sucedida exige a participação ativa de muitos indivíduos dentro de uma organização e sua cadeia de suprimentos. Exige o entendimento eo apoio de partes interessadas internas e externas, como acionistas e reguladores, que possam desejar exercer influência. O gerenciamento de ativos é cada vez mais reconhecido como sendo entregue por equipes multifuncionais em todos os níveis da organização. Isso começa com as equipes de liderança sênior e cascatas para baixo através de níveis de profissionais de negócios que realizam atividades de gerenciamento de ativos.

Por que uma "Anatomia"?

O nome do documento - Anatomia - foi derivado de uma analogia médica. Nenhum médico deve

ser ignorante da anatomia básica - eles são esperados para ter um conhecimento de trabalho de

todo o corpo, bem como desenvolver um conhecimento mais profundo e especialização em uma

especialidade escolhida.

Isso é semelhante para gerenciamento de ativos. Espera-se que os indivíduos tenham uma

compreensão dos assuntos descritos neste documento - mas o grau em que eles precisam de

conhecimento especializado e experiência

Dependerá do papel que desempenham. Muitos dos sujeitos podem ser aprendidos de forma

independente, mas a gestão de ativos, como a medicina, é uma disciplina holística que só pode

ser praticada com sucesso, considerando o escopo das atividades descritas neste documento.

O Anatomy ajuda a fornecer equipes com uma linguagem comum e compreensão do

gerenciamento de ativos. Ele também irá ajudá-los a apreciar como eles podem contribuir para a

capacidade de sua organização e onde estão em sua própria jornada de desenvolvimento

profissional - e sinais mais recursos.

Aqueles que não estão familiarizados com a terminologia de gerenciamento de ativos

encontrarão o Glossário, no final do documento, um recurso útil.



2 WhatisAssetManagement?

O que é gerenciamento de ativos?

. Uma pesquisa na web para "gerenciamento de ativos" produzirá muitos resultados relacionados à gestão de investimentos e finanças - e uma gama potencialmente confusa de variantes aparentes relacionadas a ativos físicos. Por exemplo, gestão estratégica de activos, gestão de activos imobiliários, gestão de activos de instalações, gestão de activos de infra-estrutura, gestão de activos empresariais e outros parecem reivindicar um caso especial ou "diferença". Os descritores de qualificação não alteram o núcleo intrinsecamente consistente, independentemente do tipo ou natureza dos ativos que serão gerenciados.

- Por isso, é útil que o padrão ISO 55000

desenvolveu uma definição bem

ponderada para gerenciamento de ativos

(cláusula 3.3.1): “a atividade coordenada

de uma organização para realizar o valor

dos ativos”, e onde:

- • um ativo (cláusula 3.2.1) é um “item,

coisa ou entidade que tem valor real ou

potencial para uma organização”;

- • e as notas para a definição de gestão

de activos afirmam que:

- - "a realização do valor envolverá

normalmente

- um equilíbrio de custos, riscos, oportunidades

e benefícios de desempenho; e

- o termo "actividade" tem um significado amplo

e pode incluir, por exemplo, a abordagem, o

planeamento, os planos e a sua

implementação. "

O gerenciamento de ativos é mais do que fazer

coisas aos ativos - trata-se de usar ativos para

oferecer valor e atingir os objetivos de negócios da

organização. Ele também traz uma abordagem

diferente e modo de pensar e uma transformação

do alinhamento organizacional e cultura. Cada

organização tem que determinar o que considera

ser o valor e escolher como gerenciar seus ativos

para obter o melhor valor total.

O gerenciamento de ativos é relevante para todos

os tipos de organização, sejam eles grandes,

pequenos, privados, públicos, governamentais ou

sem fins lucrativos. Há evidências crescentes de

todo o mundo que a gestão de ativos eficaz pode

melhorar a reputação de uma organização e sua

capacidade de:

• operar com segurança;

• cumprir suas obrigações regulamentares e

estatutárias;

• avaliar futuras estratégias de negócios para a

entrega de diferentes perfis de desempenho, custo

e tolerância de risco; e

• reduzir significativamente o custo de gestão de

activos durante as suas vidas.

AssetManagement–anAnatomy Anatomy=thestudyofthestructureorinternalworkingsofsomething

forthepurposeofexaminingandanalysingitsparts

Anatomia = o estudo da estrutura ou funcionamento interno de

algo com a finalidade de examinar e analisar suas partes



Origens e evolução da Gestão de Activos

O gerenciamento de ativos não é novo - as

pessoas e as organizações têm gerenciado

ativos há muito tempo. No entanto, foi só nos

anos 80 que o termo "gestão de activos"

começou a ser utilizado nos sectores público e

privado em relação aos activos físicos em várias

partes do mundo:

• No Reino Unido, a indústria de petróleo e gás

do Mar do Norte adotou o termo na era seguinte

ao desastre da plataforma de petróleo Piper

Alpha e ao crash do preço do petróleo nos anos

80. Foi necessária uma mudança radical e

constatou-se que a criação de equipes

pequenas, dinâmicas e multidisciplinares que

gerenciam cada plataforma de petróleo (o "ativo")

com uma visão de ciclo de vida completo levou à

estimulação da inovação, o que resultou em

grandes melhorias na Desempenho, segurança e

produtividade.

• Mais ou menos na mesma época, o setor

público na Austrália e na Nova Zelândia estava

enfrentando queda nos níveis de serviço,

escalada de custos e planejamento deficiente.

Isso desencadeou uma série de atividades para

estabelecer um planejamento estratégico muito

melhor, priorização e valor para o dinheiro

pensando, com o primeiro "Manual de Gestão

Total de Ativos" do setor público sendo publicado

em 1993.

• Em 1988, o Conselho Nacional de Obras

Públicas dos Estados Unidos publicou uma

importante publicação intitulada "Fundações

Frágeis: Um Relatório sobre as Obras Públicas

dos Estados Unidos" 3, que levou à adoção de

políticas federais de gestão de ativos com ênfase

na obtenção de um nível de serviço desejado o

mais baixo

custo do ciclo de vida. Essas políticas guiaram os

programas de financiamento federal em

transporte, água e esgoto por várias décadas.

Desde então, tem havido um desenvolvimento

cumulativo significativo na compreensão e

princípios de gestão de ativos, com um número

de abordagens, padrões e modelos que estão

sendo desenvolvidos em todo o mundo. O IAM

tem sido um dos órgãos que desenvolveu seu

próprio modelo conceitual de gestão de ativos

para transmitir os principais componentes e

Como eles se integram. Este processo de

explorar várias maneiras diferentes de descrever

a amplitude e interação

Das atividades de gestão de ativos tem sido muito

saudável para o desenvolvimento da disciplina em

evolução.

Desde a década de 1980, a gestão de activos

também tem vindo a penetrar gradualmente numa

gama mais vasta de sectores. O maior valor foi

obtido por organizações que reconhecem que a

gestão de ativos é muito mais do que uma

extensão da manutenção. A disciplina sempre

forneceu visões mais amplas do que as da

engenharia tradicional ou engenharia de sistemas,

Uma série de tendências sistemáticas observáveis

destacadas na ISO 55000:

• de tático a estratégico;

• de fases de vida isoladas e disciplinas funcionais

para uma visão de ciclo de vida completo;

• de ativos individuais a sistemas de ativos e

sistemas de sistemas; e

• da gestão de tipos de actividade discretos a um

sistema de gestão integrado.

Muitas organizações reconheceram que essa visão

mais ampla oferece oportunidades para obter maior

valor, em uma abordagem mais integrada para

desenvolver e gerenciar seus ativos.

Desde a sua criação em 1994, e especialmente

desde 2002, o IAM tem trabalhado em conjunto

com muitas outras organizações em todo o mundo

para desenvolver e aperfeiçoar a disciplina de

gestão de ativos. Iniciou e / ou produziu muitos

documentos globalmente aceitos para explicar a

disciplina. Também colaborou

Sobre a convergência do pensamento global sobre

a gestão de ativos, ao reconhecer os benefícios

potenciais de alinhar abordagens para formar uma

visão coletiva. Isso pode ser especialmente valioso

para organizações que gerenciam ativos em vários

países.

Os desenvolvimentos mais notáveis nesta

convergência global têm sido a publicação de:

• a especificação PAS 554 da IAM em 2004 e sua

atualização em 2008;

• a primeira edição do Fórum Global da 'Paisagem

de Gestão de Activos' 5 em Novembro de 2011 e a

segunda edição em Março de 2014; e

• a série de normas ISO 550006 publicada em

fevereiro de 2014.



PAS 55 para a gestão de activos tem sido adoptada

com êxito em vários países, o desenvolvimento da

série ISO 55000 de padrões de gestão de activos

envolvidos organizações e indivíduos de uma gama

muito maior de países e setores. Um resultado

desta colaboração foi uma definição simples e

concisa para a gestão de activos: "a actividade

coordenada de uma organização para realizar valor

a partir de activos".

O desenvolvimento da Paisagem de Gestão de

Ativos incluiu uma revisão internacional de modelos

de gestão de ativos e metodologias de avaliação. O

nucleo

Da Paisagem compreende os "Fundamentos"

descritos na ISO 55000 e os 39 Assuntos que se

destinam coletivamente a descrever o escopo da

Gestão de Ativos.

Desde a publicação das normas ISO 55000 em

fevereiro de 2014, esse envolvimento crescente

continuou. A crescente aceitação global do padrão

aumenta

O reconhecimento e o apoio à gestão de activos.

Também aumenta a probabilidade de as

organizações adotarem e implementarem o

gerenciamento de ativos.

O Escopo da Gestão de Ativos

A Anatomia lida principalmente com a gestão de

ativos físicos, para os quais existe um certo

conhecimento básico sobre como os ativos se

comportam: como eles são criados, operados,

mantidos e substituídos. Contudo, esse

conhecimento é desafiado por vários fatores:

• Os recursos e sistemas são complexos e muitas

vezes interdependentes (o que torna difícil traçar

diagramas de limites e falhas, muitas vezes em

cascata);

• O comportamento do sistema de ativos é

dinâmico e pode mudar rapidamente;

• A vida útil dos ativos varia de alguns anos a

centenas de anos, mesmo dentro de um sistema;

• Os ativos são sem voz, devem ser monitorados,

analisados e diagnosticados; e

• Os ativos são técnicos; Exigindo uma

compreensão do mundo material, e uma fundação

em ciência e engenharia.

Este conhecimento básico não descreve a


1

1


disciplina integrada de gestão de activos; É

apenas um apoio. Isso se torna mais óbvio

Considerando desafios adicionais adicionais

definidos pela gestão de ativos:

• Como compreender a natureza do valor para

vários grupos de partes interessadas;

• Entender como o valor é entregue;

• Como reunir os pontos de vista e contribuições

de diferentes actividades para maximizar o valor;

• Gerenciando a competição interna por recursos;

• Desenvolver regras para decisões baseadas na

tolerância ao risco e no aumento da oportunidade;

e

• Como integrar completamente os ativos na

cadeia de valor, superando visões

freqüentemente consideradas de que os ativos

são uma sobrecarga, ou de alguma forma

acessória, para a empresa, ao invés de um

contribuinte essencial para o valor organizacional.



Conceitos e Princípios

A Cláusula 2.4.2 da ISO 55000 afirma que a gestão de ativos é baseada em quatro fundamentos: Valor, Alinhamento, Liderança e Garantia. Além destes, dois recursos de gerenciamento de ativos,

Que a diferenciam de outras disciplinas e sistemas de gestão, são o seu foco em todo o ciclo de vida do ativo e sua abordagem para a tomada de decisões.

Valor

Os ativos têm valor real ou potencial para uma organização.

Cada organização tem que determinar o que constitui valor em relação à consecução de seus objetivos organizacionais. Estes objectivos terão em conta as necessidades e expectativas das partes interessadas, tais como os investidores, os clientes, os reguladores, os trabalhadores e as comunidades locais. Isso exige que as organizações considerem elementos intangíveis de valor na tomada de decisões, como reputação, satisfação do cliente ou responsabilidade ambiental.

É importante não confundir os valores corporativos de uma organização com o valor do cliente produzido por suas atividades. Os valores corporativos de uma organização fazem parte de seu contexto operacional e atuam como constrangimentos ou capacitadores em suas atividades. Podem contribuir para o valor do cliente quando tornam os produtos ou serviços da organização mais atraentes para os clientes, por exemplo, os valores ambientais ou sociais.

Embora os ativos individuais possam contribuir com valor para uma organização, geralmente é quando eles estão conectados como um sistema de ativos, ou uma entidade maior, que

Eles geram valor para uma organização. A Figura 1 ilustra as contribuições ao valor tipicamente feitas em vários níveis de uma hierarquia de ativos.

Exemplos de um sistema de ativos em uma organização de manufatura seriam uma linha de produção ou, no transporte, uma via rodoviária ou ferroviária. Uma estrada de ferro que opera trens da estação A para a estação B, está preocupada com a condição de suas faixas e material circulante como contribuintes para a satisfação do cliente. O desempenho, conforto, estética e segurança no tempo podem ser influenciados pela condição do ativo.

Uma entidade maior seria um sistema de transporte, que se preocupa em mover pessoas da área A para a área B. O sistema de coleta eatransferência

Necessário para levar passageiros no comboio pode ser mais caro, demorado e complexo do que o próprio comboio, com a compra de bilhetes e a

O sistema de transporte7.

Duas abordagens amplamente utilizadas para conceitualizar o valor em uma organização são:

• o ValueStream, que é um conceito de operações 'Lean', focado na satisfação do cliente; e

• a Cadeia de Valor, que é um conceito estratégico, com foco na vantagem competitiva.

Uma cadeia de valor descreve como um conjunto definido de atividades se combinam dentro de uma organização para criar valor. O foco da cadeia de valor é a "proposição de valor"

Para o cliente, enquanto o valor para a organização é medido por: 'lucro' em organizações 'com fins lucrativos' e 'custo de serviço' para organizações 'sem fins lucrativos'. Os ativos são alinhados através da cadeia de valor para suportar a proposta de valor do cliente. Por exemplo, locais de esportes e entretenimento se concentram hoje na "experiência de público", em suas campanhas de marketing. Esta experiência inclui a estética do estádio, bem como o acesso ao estádio e atividades pré / pós-jogo

Na área do estádio. A cadeia de valor permite capturar todas as atividades e atribui valor aos ativos que suportam cada atividade. A experiência da audiência pode ser aprimorada sem a reconstrução do estádio. O ponto de vista de gerenciamento de ativos é que ter os ativos certos no lugar certo e no momento certo (e trabalhar juntos) suporta a cadeia de valor da organização e é fundamental para o sucesso.

3. Smith,ThomasW.“TheImpactofISO55000,”Chapter2,TheNewAssetManagementHandbook,ReliabilityWeb,FtMyers,20147.


1

3


Alinhamento (ou "Linha de Visão")

Boa gestão de ativos tem clara conectividade

entre o plano estratégico de uma organização

(comumente chamado de plano de negócios ou

corporativo) e as atividades de gerenciamento de

ativos entregues pela equipe. Isso é conhecido

como alinhamento, ou "linha de visão" e permite a

todos entender como eles contribuem para

alcançar o sucesso.

A linha de visão traduz os objetivos

organizacionais em políticas, estratégia e

objetivos de gestão de ativos, que se encaixam

em planos e atividades de gerenciamento de

ativos mais detalhados. Exige também que as

decisões, estratégias e planos de gestão tenham

em conta as realidades baseadas na realidade,

isto é, as capacidades dos activos, o

desempenho, as oportunidades e as limitações. A

"linha de visão" é importante para que o pessoal

que fornece as atividades de gerenciamento de

ativos visibilize diretamente a finalidade do

trabalho que empreende - para que compreendam

porque é necessário, não apenas quando e como

fazê-lo. Esse alinhamento traz vantagens na

priorização e coordenação de objetivos, mas

também ajuda a estimular a criatividade e a

inovação: os funcionários que entendem o que é

importante (e por que) podem freqüentemente

identificar maneiras novas e melhores de alcançar

seus objetivos.

Liderança

A liderança e o compromisso visíveis de nível

sênior são cruciais em organizações que aspiram

a oferecer um gerenciamento de ativos eficaz.

As pessoas são susceptíveis de julgar a

importância da gestão de activos para uma

organização baseada em onde a responsabilidade

por ele é colocado na alta administração. As

organizações precisam certificar-se de que a

liderança para gerenciamento de ativos é atribuída

a gerentes seniores com suficiente influência e

autoridade para progredir na agenda de gestão de

ativos. Isso inclui:

• garantir a organização da organização e a

cultura da organização são propícias ao que ela

está tentando alcançar;

• definir a direção e as prioridades para o

desenvolvimento das capacidades de

gerenciamento de ativos necessárias para cumprir

os objetivos da organização; e

• garantir que o pensamento e as práticas de

gerenciamento de ativos cruzem fronteiras

tradicionais entre funções e disciplinas.

Para estabelecer, operar e melhorar com êxito a

gestão de ativos dentro de uma organização, é

essencial que a liderança e o comprometimento

sejam demonstrados por todos os níveis de

gerenciamento - desde executivos seniores até

supervisores.

Garantia

A garantia é a combinação de monitoramento e

auditoria (de processos e resultados) para

confirmar que os ativos, sistemas e processos

estão operando como planejado. Uma boa gestão

de activos

Um quadro eficaz de garantia. Isto é essencial para

garantir que:

• Os ativos cumprirão a finalidade exigida; e

• As atividades de gerenciamento de ativos serão

entregues e os objetivos de gerenciamento de

ativos alcançados de forma consistente e

sustentável ao longo do tempo.

Um quadro de garantia inclui políticas, planos,

processos de negócio e sistemas de informação

para garantir que as actividades de gestão de

activos

Será entregue, juntamente com os recursos

competentes para monitorar e demonstrar a

garantia para os níveis adequados de gestão.

Atividades do ciclo de vida

O conceito de atividades de ciclo de vida é fácil de

entender nos níveis mais baixos de granularidade

de ativos, como componentes de equipamentos

físicos. Contudo, conforme discutido em 2.3.1, os

ativos costumam contribuir valor em um contexto de

sistemas.

Há muitas variações para as descrições usadas

para os estágios do ciclo de vida. A nomeação e

número de estágios, e as atividades em cada

etapa, podem variar em diferentes setores da

indústria. Mas

Um princípio comum é que o ciclo de vida inclui

todos os aspectos da gestão de ativos desde o

conceito inicial até a eliminação. A Figura 2 ilustra

alguns exemplos. A Seção 3.1.3 identifica os

estágios do ciclo de vida usados no Modelo

Conceitual de Gerenciamento de Ativos da IAM.



Figure 2: Examples of variations in the description of asset life cycle stages

O conceito de ciclo de vida pode tornar-se mais

desafiador onde:

• sistemas de ativos mais complexos são

considerados. Estes podem ter uma "vida" finita

ou infinita, dependendo da necessidade contínua

do sistema de ativos e como eles são

gerenciados. As estratégias de manutenção

"patch andcontinue", substituições de

componentes ativos, modificações,

obsolescência, mudanças nas demandas

funcionais, reciclagem e outras opções precisam

ser consideradas para gerenciar o sistema de

ativos.

• um ativo tem uma série de proprietários ao

longo de sua vida, com diferentes objetivos,

critérios de valor e horizontes de planejamento.

O gerenciamento de ativos requer a integração

de atividades ao longo de todo o ciclo de vida,

não apenas a consideração dos estágios do ciclo

de vida individual. Este foco na integração afeta

particularmente a fase de projeto, que pode

determinar até 80% dos custos totais do ciclo de

vida de um ativo, bem como grande parte de seu

impacto ambiental e social.

Tomada de decisões no gerenciamento de ativos

Competente, consistente e ótima tomada de

decisão é um elemento vital que sustenta a

gestão de ativos bem sucedida. Ao tomar

decisões de gerenciamento de ativos, é

importante encontrar o compromisso certo entre

interesses concorrentes, como a utilização /

desempenho de ativos versus o cuidado de

ativos (manutenção), o custo de investimento de

capital versus

Despesas operacionais ou benefícios de curto

prazo versus sustentabilidade a longo prazo.

Também é importante que a abordagem aplicada

seja proporcional. As decisões de gerenciamento

de ativos variam muito em complexidade e

Não é apropriado aplicar o mesmo nível de

sofisticação a todas as decisões. Decisões simples

e não críticas podem e devem ser feitas com bom

senso (educado), enquanto decisões de impacto

mais alto, com múltiplas influências, opções,

intervalos ou interdependências requerem

processos de tomada de decisão sistemáticos,

multidisciplinares e auditáveis.

O gerenciamento de ativos também envolve

organizações que escolhem e usam combinações

apropriadas de ferramentas e técnicas (como Lean,

6-Sigma, Manutenção Produtiva Total, Manutenção

Centrada na Confiabilidade) para apoiar a tomada

de decisões e melhorar as atividades de

gerenciamento de ativos. Isso também

Inclui Excelência Operacional, que se baseia em

metodologias de melhoria contínua, tais como Lean

e Six Sigma, trazendo um foco de trabalho na

resolução de problemas, trabalho em equipe e

liderança para melhorar continuamente as

atividades para atender às necessidades dos

clientes.

O termo "otimização" é freqüentemente usado em

relação à tomada de decisões de gerenciamento de

ativos. Ele descreve o processo de estabelecer o

melhor compromisso de valor entre um conjunto de

fatores concorrentes, a fim de apoiar a gestão de

ativos de tomada de decisão. Isso pode variar de

um julgamento subjetivo e qualitativo para técnicas

mais sofisticadas que podem demonstrar que o

melhor valor está sendo obtido.

Identify need Createor Acquire

Operateand Maintain

Disposean/or Replace

Identify need Select Purchase Installand Configure

Operateand Maintain

Sell,Recycle and/onReplace

Identify need Design Construct Commission Operateand

Maintain Decommission

Manage Residual Liabilities


1

5


Asset Management as a field of ProfessionalPractice

Gestão de Ativos como uma Disciplina Integrativa

Conforme indicado em 2.2, o conhecimento

técnico ou de engenharia de ativos físicos não

descreve suficientemente a disciplina integrada de

gerenciamento de ativos. Para entregar os

benefícios da gestão de ativos requer o

desenvolvimento de uma disciplina integrativa e

um campo de estudo. O gerenciamento de ativos

se baseia em profissionais de diversas disciplinas

(tais como riscos de negócios, finanças, design,

gerenciamento de projetos, manutenção e

segurança) que trabalham em todas as etapas do

ciclo de vida do ativo e em todos os níveis da

carteira de ativos. Ele suporta uma organização

com o estabelecimento de uma capacidade global

para desenvolver e entregar soluções de ativos e

não ativos para alcançar seus objetivos de


Além do foco no valor e da necessidade de

gerenciar as complexidades descritas em 2.2,

existem vários tópicos que unem as várias

disciplinas que contribuem para a capacidade

geral de gerenciamento de ativos:

• uma visão do ciclo de vida, incluindo uma

compreensão dos ciclos de vida variáveis;

• uma compreensão multifacetada do risco;

• a integração de dados patrimoniais e financeiros;

e

• um compromisso com a melhoria contínua.

É uma compreensão compartilhada destas

questões que integra a disciplina de gestão de

ativos, permitindo que muitas especialidades de

diferentes funções e disciplinas adiram a uma

visão comum. O desenvolvimento do

conhecimento, incluindo pesquisa e debate, pode

ocorrer dentro ou entre disciplinas individuais,

para alcançar objetivos comuns. Por exemplo:

• Se a estratégia de uma organização depende da

qualidade dos produtos ou serviços, os gerentes

seniores e gerentes de qualidade devem entender

como os ativos contribuem para a qualidade.

• Se forem utilizadas redes e bases de dados

significativas para suportar a manutenção de

activos, o pessoal de TI

E a equipe de manutenção precisam desenvolver uma

compreensão compartilhada do desenvolvimento e uso

efetivos dessas bases de dados.

• Se uma organização está comprometida com o ciclo de

vida do projeto: engenharia, aquisição, operações e

manutenção estão envolvidos no processo de design.

Qualquer pessoa que pratica gerenciamento de ativos

não importa de que fundo ou função organizacional

precisa

Para entender que toda a disciplina integrada contribui

para uma visão compartilhada da gestão de ativos.

Gestão de Activos como um campo de Prática

Profissional

Junto com a disciplina, gestão de ativos pode ser visto

como um campo de prática profissional. este

A prática inclui o desenvolvimento eaimplementação de

programas ou sistemas de gestão de activos;

Trabalhando nesses sistemas, avaliando-os e

melhorando-os.

Especialistas individuais que trabalham nessas áreas

podem ser designers, operadores ou mantenedores.

Eles também podem vir de posições executivas ou

posições de apoio, tais como sistemas de informação.

Independentemente

Da sua disciplina primária, eles devem, alinhar com os

sistemas de gestão financeira e executiva da

organização e estar dispostos a trabalhar em direção a

resultados comuns.

A complexidade da moderna gestão de activos requer

um enfoque nos resultados para a prática profissional e

uma abordagem verdadeiramente interdisciplinar.

Esta abordagem está evoluindo rapidamente e muitos

que associam gerenciamento de ativos e manutenção

ficarão surpresos ao descobrir que, em muitas

organizações, ela está agora sendo conduzida por

finanças e engenharia, ou operações e gerenciamento

de qualidade. Aqueles que estiveram na gestão de ativos

por um tempo pode precisar de um passo para trás e

rever suas suposições sobre o campo.

Os profissionais que definem seus papéis em termos de

melhoria do desempenho dos ativos ou de redução do

risco podem descobrir que, em algumas organizações, o

desempenho do ativo não é medido e administrado de

forma independente, mas em termos de contribuição do

ativo para a cadeia de valor de produtos ou serviços da

organização.



Esta visão requer um alinhamento do registo

de activos com o registo financeiro. Ele

também requer o conceito de uma "linha de

visão", de modo que aqueles no topo, no meio

e na parte inferior da organização vejam os

ativos de forma semelhante e se concentrem

nesse nível da hierarquia de ativos que

interfere diretamente com A cadeia de valor da

organização.

O IAM tem sido um dos principais contribuintes

para o desenvolvimento da gestão de ativos

como uma profissão, estabelecendo um

Quadro de Competências e Qualificações que

apoiam o desenvolvimento profissional dos

gestores de activos (ver 5.4 A Jornada

Individual de Gestão de Activos).


1

7


Strategy & Planning

Asset Information

3 AssetManagementModelsand

ManagementSystem

3 Modelos de Gestão de Activos e Sistema de

Gestão

O IAM considera que não existe um único

modelo perfeito para descrever a gestão de

activos e encoraja as organizações e os

indivíduos a explorar uma série de modelos

para avaliar o que funciona melhor para eles.

Como um modelo particular funcionará para

uma organização dependerá da natureza da

Organização e seu contexto. Pode ser

necessário modificar elementos de um

modelo escolhido para melhor atender às

necessidades da organização.

Para explorar modelos de gerenciamento de

ativos, os bons lugares para começar são o IAM,

o IIMM8 ou com modelos desenvolvidos por

outros membros do Fórum Global. Por exemplo,

o AMC (Asset Management Council na Austrália)

desenvolveu um grupo de modelos

relacionados que trabalham em conjunto para

cobrir conceitos, gestão e sistemas

organizacionais e processos de entrega9. Na

Anatomia, apenas o modelo conceitual de

gerenciamento de ativos do IAM é considerado.

O gerenciamento de ativos continuará a evoluir -

de modo que se espera que muitos desses

modelos mudem ao longo do tempo e outros

surjam.

© Copyright 2014 Institute of Asset Management (www.theIAM.org/copyright)

Figure 3: The IAM’s Conceptual Asset Management model

http://www.theiam.org/copyright)



Os Grupos de Assunto

O modelo conceitual do IAM para

gerenciamento de ativos compreende um

conjunto de seis Grupos Sujeitos (ver Figura

3) cobrindo um total de 39 Assuntos de

Gerenciamento de Ativos.

Cada grupo de assunto contém temas de

gerenciamento de ativos que se alinham com

os da Paisagem de Gerenciamento de Ativos

do Global Forum (veja a Figura 4). O modelo

foi projetado para ilustrar:

• a amplitude das atividades no âmbito da

gestão de ativos;

• as inter-relações entre as atividades e a

necessidade de integrá-las; e

• o papel crítico para a gestão de activos para

alinhar e entregar as metas do plano

estratégico de uma organização.

O modelo conceitual da IAM e os Sujeitos de

apoio foram desenvolvidos no

reconhecimento de que um padrão de sistema

de gerenciamento para gerenciamento de

ativos identificaria o que é necessário estar

em vigor para o sistema de gestão, mas não

abordaria como a gestão de ativos poderia ser

implementada. Os temas são destinados a

apoiar o modelo conceitual e explicar as

actividades de gestão de activos em maior

detalhe.

O Anatomy fornece a primeira fase em expandir

os assuntos. Esta seção fornece uma visão

geral muito breve e de alto nível dos seis

grupos de sujeitos e dos sujeitos dentro deles,

permitindo que o leitor obtenha rapidamente

uma apreciação do escopo geral dos sujeitos.

Mais informações sobre os assuntos

individuais estão contidas na Seção 6 e no

conjunto de documentos de Orientação

Específica do IAM, com conclusão prevista para

2017. www.theIAM.org/SSG

A importância de indivíduos individuais para

uma organização específica dependerá do seu

propósito e contexto organizacional. Para os

indivíduos, a profundidade a que eles podem

precisar ou desejam desenvolver

conhecimentos especializados em assuntos

específicos dependerá de suas aspirações de

carreira ou seu papel dentro de uma

organização, ou a organização (s) que eles

estão apoiando. o

A IAM acredita que, mesmo que os indivíduos

se especializem em uma área particular de

gerenciamento de ativos, é importante que

todos entendam como suas atividades se

encaixam e interagem com os outros sujeitos e

os elementos do sistema de gerenciamento de

ativos.


1

9


Grupo 6 - Risco e Revisão

31. Avaliação e Gestão de Riscos

32. Planejamento de Contingência

e Análise de Resiliência

33. Desenvolvimento Sustentável

34. Gestão da Mudança

35. Desempenho dos ativos e

monitoramento da saúde

36. Monitoramento do Sistema de

Gerenciamentode Ativos

37. Análise da Gestão, Auditoria e

Garantia

38. Cálculo de custos de ativos e

avaliação

39. Envolvimento das

partesinteressadas

Grupo 2 - Tomada de decisão

sobre gestão de ativos

6. Tomada de decisão sobre

investimento de capital

7. Operações e Manutenção

8. Realização do Valor do Ciclo

de Vida

9. Estratégia de Recursos

10. Encerramento e Estratégia de

Interrupção

Figure 4: Alignment of the 39 Asset Management Landscape Subjects with the six Subject Groups

26. Grupo 5 -

Organização&Pessoas

27. 26. Gestão de Compras e

Supply Chain

28. 27. Liderança em Gestão

de Ativos

29. 28.

EstruturaOrganizacional

30. 29.

CulturaOrganizacional

31. 30. Gestão de

Competências

Grupo 3 - Entrega do Ciclo de Vida

11. Normas Técnicas e Legislação

12. Criação e Aquisição de Ativos

13. Engenharia de Sistemas

14. Gerenciamento de Configuração

15. Entrega de Manutenção

16. Engenharia de Confiabilidade

17. Operações de Ativos

18. Gestão de Recursos

19. Encerramento e gestão de

interrupções

20. Resposta de falha e incidente

21. Desmantelamento e descarte de

ativos

Grupo 1 - Estratégia e

Planejamento

1. Política de Gestão de Ativos

2. Estratégia e Objetivos de

Gerenciamento de Ativos

3. Análise da Demanda

4. Planejamento Estratégico

5. Planejamento de


Grupo 4 - Informações sobre

ativos

22. Estratégia de Informação

de Ativos

23. Padrões de Informação de

Ativos

24. Sistemas de Informação de

Ativos

25. Gestão de Dados e

Informação



Grupo 1 - Estratégia e Planejamento

Estratégia e Planejamento alinha as atividades

de gerenciamento de ativos de uma

organização e os resultados de seus ativos,

com seus objetivos organizacionais gerais.

Esse alinhamento - ou "linha de visão" -

permite que os indivíduos que realizam suas

atividades cotidianas de gerenciamento de

ativos traçam o raciocínio do que são

Através do (s) plano (s) de gestão de activos e

objectivos de gestão de activos para os

objectivos organizacionais. Essas atividades

incluem o planejamento para melhorar as

capacidades de gerenciamento de ativos de uma

organização eo sistema de gerenciamento para


1. Asset

Management

Policy

Isto compreende os princípios e requisitos obrigatórios derivados e consistentes

com o plano organizacional, para fornecer um quadro para o desenvolvimento e

implementação do plano estratégico de gestão de activos (SAMP) ea definição dos

objectivos de gestão de activos.

2. Asset

Management

Strategy &

Objectives

O plano estratégico para a gestão dos ativos de uma organização para atingir

os objetivos organizacionais. A ISO 55000 refere-se a esta estratégia de

gerenciamento de ativos como o Plano Estratégico de Gerenciamento de

Ativos (SAMP). A Estratégia descreve as Abordagem de gerenciamento de

ativos físicos, especifica como os objetivos organizacionais devem ser

convertidos em objetivos de gerenciamento de ativos, a abordagem para o

desenvolvimento de plano (s) de gerenciamento de ativos eo papel da AMS no

apoio à consecução dos objetivos de gerenciamento de ativos.

3.

DemandAnaly

sis

Os processos que uma organização usa para avaliar e influenciar a demanda e

o nível de serviço dos ativos de uma organização. Inclui tipicamente a análise

da demanda futura para o produto ou os serviços que estão sendo oferecidos e

os requisitos que esta demanda colocará na carteira do recurso.

4.

StrategicPlann

ing

Os processos que uma organização utiliza para realizar planejamento estratégico de

gerenciamento de ativos, estabelecer objetivos de gerenciamento de ativos e desenvolver a

gestão de ativos (SAMP). Inclui: como a organização deve abordar os resultados da análise da

demanda; Os processos de determinação dos volumes de renovação, aperfeiçoamento e

manutenção a longo prazo; E os riscos e custos associados para atender o ativo. Objetivos de

gestão. O planejamento estratégico de gestão de ativos geralmente é realizado como parte do

processo geral de planejamento estratégico organizacional.

5. Asset

Management

Planning

As atividades para desenvolver o (s) plano (s) de gerenciamento de ativos que especificam

as atividades detalhadas, recursos, responsabilidades, prazos e riscos para a consecução

dos objetivos de gerenciamento de ativos. O planejamento do gerenciamento de ativos

segue o processo de planejamento estratégico.


2

1


Grupo 2 - Tomada de Decisões de Gestão de Ativos A tomada de decisão eficaz do gerenciamento de ativos é essencial para que uma organização maximize o valor realizado ao longo da vida de seus ativos. Este grupo temático considera os desafios enfrentados e as abordagens À tomada de decisões para as três principais etapas da vida de um ativo: aquisição / criação; operação e manutenção; Fim de vida (que inclui o desmantelamento, eliminação e renovação). As decisões tomadas em cada fase têm um impacto nas fases subsequentes. A escolha do ativo adquirido influencia o desempenho, os riscos e os requisitos de manutenção durante sua vida operacional e os métodos e custos de desativação. A forma como é operado e mantido influencia a sua vida útil e as suas complexidades e custos de fim de vida.

6. Capital

Investment

Decision-Making

Os processos e decisões para avaliar e analisar cenários para decisões relacionadas a

investimentos de capital de uma organização. Esses processos e decisões podem estar

relacionados a novos ativos para a organização (por exemplo, projetos Greenfield) e / ou

substituição de ativos no fim da vida (programas de sustentabilidade do CAPEX).

7. Operations

& Maintenance

Decision-Making

As atividades de gestão e os processos envolvidos na determinação das

operações e requisitos de manutenção em apoio aos objectivos de gestão de

activos e metas.

8. Lifecycle Value

Realisation

As atividades realizadas por uma organização para equilibrar os custos e benefícios de

diferentes intervenções de renovação, manutenção, revisão e eliminação. Inclui os

métodos utilizados para garantir que o melhor valor total seja obtido, considerando a

interação entre as atividades do ciclo de vida e a determinação da melhor Custos, riscos,

desempenho e sustentabilidade. O valor total geralmente precisa ser considerado ao

nível do sistema de ativos ou da carteira de ativos.

9. Resourcing

Strategy

Determinar e documentar as atividades e processos a serem realizados por uma

organização para adquirir e usar pessoas, plantas, ferramentas e materiais para

entregar os objetivos de gestão de ativos e planos de gestão de ativos. A estratégia

de recursos deve considerar os custos e riscos de terceirizar a provisão de

recursos e como integrar melhor os recursos disponíveis em toda a organização, a

fim de efetivamente entregar o (s) plano (s) de gerenciamento de ativos.

10. Shutdowns

&Outage

Strategy

As atividades tomadas por uma organização para desenvolver uma estratégia para

desligamentos e interrupções. Inclui a consideração de reduzir o tempo de inatividade e

as interrupções e o custo para realizar as atividades no plano de gerenciamento de

ativos de forma eficiente e segura durante as interrupções planejadas.



Grupo 3 - Entrega do Ciclo de Vida Esses sujeitos implementam o (s) plano (s) de gerenciamento de ativos desenvolvidos no Grupo de Assunto de Estratégia e Planejamento. Um bom controle das atividades e dos riscos associados para adquirir, operar, manter e alienar ativos é essencial para o sucesso da entrega do (s) plano (s) de gerenciamento de ativos. As organizações incorrem na maioria das suas despesas relacionadas com ativos através das atividades de entrega de ciclo de vida. Um foco na integração de atividades ao longo do ciclo de vida pode permitir que as organizações reduzam custos a jusante evitáveis. Por exemplo, boas práticas de projeto, aquisição e operação de ativos podem reduzir o nível de manutenção corretiva necessária e aumentar a

confiabilidade e Disponibilidade, oferecendo valor adicional a um custo menor.

11. Technical

Standards

&Legislation

Os processos utilizados por uma organização para assegurar as suas

actividades de gestão de activos são conformes com as normas

técnicas e legislação relevantes.

12. Asset Creation

&Acquisition

Processos de uma organização para a aquisição, criação, instalação e

comissionamento de ativos. Inclui também elementos de aprovação e

liberação de financiamento, acordos de transferência para operações,

monitoramento e captura de custos reais e análise de benefícios.

13. Systems

Engineering

Uma abordagem interdisciplinar e colaborativa para derivar, evoluir e verificar uma solução

de sistema de ciclo de vida equilibrada que satisfaça as expectativas do cliente e atenda a

aceitabilidade do público. Descreve políticas e processos para a análise de requisitos,

projeto e avaliação de ativos. Verificação e execução de validação é considerada como parte da

criação e aquisição de ativos.

14. Configuration

Management

Processo de gestão para estabelecer e manter a consistência dos

atributos físicos e funcionais de um produto com seu design e

informações operacionais ao longo de sua vida. Ele está intimamente

alinhado com os princípios e requisitos da engenharia de sistemas.

15.

MaintenanceDel

ivery

A gestão de atividades de manutenção, incluindo metodologias de

gerenciamento de manutenção preventiva e corretiva. Inclui definição de

especificações de manutenção e cronogramas, procedimentos de execução

de manutenção, procedimentos para manutenção perdida e captura e

utilização de medidas de manutenção e inspeção e resultados.

16. Reliability

Engineering

Os processos para garantir que um item deve operar a uma norma definida por um

período de tempo definido em um ambiente definido. Engenharia de confiabilidade

começa na fase conceitual do projeto e continua durante o ciclo de vida. O objetivo É

identificar problemas potenciais de confiabilidade o mais cedo possível no ciclo de vida

e garantir que os requisitos de confiabilidade serão atendidos.


2

3


17. Asset

Operations

Os processos utilizados por uma organização para operar seus ativos para

atingir os objetivos de negócios. Inclui os processos que fornecem

instruções aos operadores sobre como operar os ativos dentro dos

parâmetros de projeto, manutenção e operacionais apropriados.

18. Resource

Management

Implementar a estratégia de recursos para gerenciar o uso de fundos, pessoas,

plantas, ferramentas e materiais na execução de atividades de gerenciamento de

ativos. Ele inclui a integração da utilizaçãode recursos em toda a organização e

em todas as atividades de gerenciamento de ativos.



19. Shutdown

& Outage

Management

Processos de uma organização para identificação, planejamento, agendamento,

execução e controle de trabalhos relacionados a paralisações ou interrupções.

Inclui políticas e processos para a implementação da estratégia de desligamento

e interrupção para garantir a gestão eficaz de paradas e interrupções.

20. Fault &

Incident

Response

Respondendo a falhas e incidentes de forma sistemática, incluindo detecção e

identificação de incidentes, análise de falhas, uso de respostas padronizadas, reparos

temporários e permanentes, bem como a tomada e devolução de sites. Inclui o

desenvolvimento de planos para responder a eventos não planejados e a gestão dos

recursos necessários para a respostaaos eventos e os critérios de escalonamento.

21. Asset

Decommissioning

and Disposal

Processos usados por uma organização para desativar e alienar ativos

devido ao envelhecimento ou mudanças nos requisitos de desempenho e

capacidade.

Grupo 4 - Informações sobre ativos

Organizações envolvidas no gerenciamento de

ativos dependem de dados e informações de

ativos como principais facilitadores em toda a

amplitude de atividades de gerenciamento de

ativos. As informações de ativos normalmente são

uma entrada para processos de gerenciamento de

ativos, podem ser modificadas ou criadas por um

processo e serão uma saída de um processo.

Devem ser identificados e definidos os requisitos

em matéria de dados e informação, incluindo os

requisitos de qualidade.

Normalmente, as organizações não têm

informações de ativos perfeitas, ou mesmo

adequadas, nem na qualidade nem na quantidade de

que necessitam. Isso leva a um requisito para avaliar e

priorizar as atividades para se concentrar em áreas

que irão proporcionar maior benefício. Uma disciplina de rápido desenvolvimento que

complementa a gestão de ativos é a

BuildingInformationModeling (BIM). Embora alguns

aspectos do BIM tenham origem nas disciplinas de

gestão de edifícios / instalações, tendo uma

definição ampla de construção para incluir qualquer

activo construído, os conceitos e abordagens aplicam-

se igualmente a outros activos físicos.

22. Asset Information

Strategy

A abordagem estratégica para a definição, coleta, gerenciamento, relatórios e

governança geral de informações de ativos necessárias para apoiar a implementação da

estratégia de gestão de ativos de uma organização e objetivos.


Standards

A especificação de uma estrutura consistente e formato para coletar e armazenar

informações de ativos e para relatar sobre a qualidade e precisão de informações de

ativos.


Systems

Os sistemas de informação de ativos que uma organização possui para apoiar as

atividades de gerenciamento de ativos e os processos de tomada de decisão de

acordo com a estratégia de informações de ativos.

25.Data&Information

Management

Os dados e informações mantidos dentro dos sistemas de informação de ativos de uma

organização e os processos de gerenciamento e governança desses dados e

informações.


2

5


Grupo 5 - Organização e Pessoas

A implementação de uma abordagem de gestão de

ativos é uma mudança que leva as organizações a

questionar

Formas tradicionais de pensar e trabalhar. Isso pode

incluir revisões de estruturas organizacionais, papéis e

responsabilidades e relações contratuais. Isso pode

tornar a introdução do pensamento e das práticas de

gerenciamento de ativos uma experiência desafiadora

para as pessoas,

Seja em cargos de gerência sênior, pessoal que preste

atividades de gerenciamento de ativos ou trabalhe na

cadeia de suprimentos. Uma liderança eficaz é,

portanto, crucial para a construção de uma

organização, com a cultura apropriada, que apóia a boa

gestão de ativos de entrega. Os sujeitos com Organização & Pessoas são altamente

interdependentes e exercem fortes influências sobre a

capacidade de uma organização de adotar e incorporar

o gerenciamento de ativos com sucesso. É necessário

investir tempo e esforço neles para produzir o

desempenho e comportamentos que irão apoiar a

entrega bem sucedida da estratégia de gestão de ativos

e objetivos.

Eles são importantes para fornecer o nível de

integração de negócios que caracteriza uma capacidade

de gerenciamento de ativos mais madura.

26. Procurement

&Supply Chain

Management

Os processos utilizados por uma organização para assegurar que todas as atividades de

gerenciamento de ativos terceirizadas estão alinhadas com os objetivos de gerenciamento de

ativos da organização e para monitorar os resultados dessas atividades em relação a esses

objetivos

27. Asset

Management

Leadership

A liderança de uma organização necessária para promover uma abordagem de gerenciamento

de ativos de vida inteira para entregar os objetivos organizacionais e de gestão de ativos da

organização.

28.

Organisational

Structure

A estrutura de uma organização em termos de sua capacidade de entregar os objetivos

organizacionais e de gerenciamento de ativos.

A cultura de uma organização em termos de sua capacidade de entregar os

objetivos organizacionais e de gestão de ativos. 29.

Organisational

Culture

A cultura de uma organização em termos de sua capacidade de entregar os objetivos

organizacionais e de gestão de ativos.

30. Competence

Management

Processos usados por uma organização para desenvolver e manter sistematicamente um

suprimento adequado de pessoas competentes e motivadas para cumprir seus objetivos de

gerenciamento de ativos, incluindo acordos para gerenciar a competência na sala de

reuniões e no local detrabalho.




Este Grupo Temático contém atividades centrais

associadas com: a identificação, compreensão e

gestão do risco; o estabelecimento de

Mecanismos eficazes de feedback e revisão para

garantir que os objetivos estão sendo alcançados e

Para apoiar a melhoria contínua das atividades de

gerenciamento de ativos. Ele também fornece insumos importantes para os

Grupos de Assunto para Estratégia e Planejamento (ver

3.1.1) e Tomada de Decisões de Gerenciamento de

Ativos (ver 3.1.2).

31. Risk

Assessment

andManagement

As políticas e processos para identificação, quantificação e mitigação de riscos e exploração de oportunidades.

32. Contingency

Planning

&Resilience Analysis

Os processos e sistemas para assegurar que uma organização possa continuar a operar seus ativos para fornecer o nível de serviço requerido em caso de impacto adverso ou manter a segurança ea integridade dos ativos (operando ou não).

33. Sustainable

Development

Os processos interdisciplinares e colaborativos utilizados por uma organização para assegurar uma abordagem duradoura e equilibrada da atividade econômica, responsabilidade ambiental e progresso social para garantir que todas as atividades sejam sustentáveis a perpetuidade.

34. Management of

Change

Processos de uma organização para a identificação, avaliação, implementação e comunicação de mudanças em pessoas, processos e ativos.

35. Asset Performance

& Health Monitoring

Os processos e medidas utilizados por uma organização para avaliar o desempenho ea saúde de seus ativos usando indicadores de desempenho. Os indicadores podem estar liderando ou atrasado e permitir a previsão de desempenho futuro de ativos e saúde, bem como a avaliação do desempenho atual ou histórico.

36. Asset

ManagementSyste

m Monitoring

Os processos e medidas utilizados por uma organização para avaliar o desempenho ea saúde da sua AMS. O objetivo principal é avaliaratéqueponto

37. Management

Review, Audit

&Assurance

Processos de uma organização para revisar e auditar a eficácia de seus processos de gerenciamento de ativos e AMS.

38. Asset Costing

&Valuation

Processos de uma organização para definir e capturar os custos unitários "construídos", de manutenção e renovação e os métodos usados por uma organização para a avaliação e depreciação de seus ativos. Isso inclui garantir que a qualidade da informação financeira é apropriada para a estrutura de relatórios financeiros da organização.

39. Stakeholder

Engagement

Os métodos que uma organização usa para se envolver com as partes interessadas.


2

7


Boundary ofthe AM system

Organisational Objectives

&Organisational

(Strategic) Plan

03. Demand Analysis

04.StrategicPlanning 02. AM Strategy & Objectives (SAMP)

Asset Management Plans

31. RiskAssessment & Management

10. Shutdowns & Outage Strategy

Note: Only primary relationships are shown

05. Asset

Management Planning

06. Capital Investment

Decision-Making

07. O&M

Decision-Making

08. Life Cycle Value

Realisation

38. Asset Costing

& Valuation

09. Resourcing

Strategy

39. Stakeholder

Engagement

Relações entre sujeitos O gerenciamento de ativos é, por definição, holístico e integrativo, de modo que o número e os limites dos Sujeitos podem ser desenhados de várias maneiras diferentes. Diferentes setores da indústria podem ter diferentes visões sobre as respectivas atividades, um pouco como a nomeação e número de fases do ciclo de vida na Figura 2. Na verdade, houve várias revisões para os títulos eo escopo de alguns indivíduos desde o seu desenvolvimento em 2011. É enganoso tratar qualquer sujeito como independente, pois existem inter-relações complexas entre a maioria deles. De fato, se essas relações são desenhadas diagrammaticamente podem ser confusas. Para ilustrar isso, a Figura 5 mostra um dos exemplos mais simples para algumas relações-chave para o grupo de assunto Estratégia e Planejamento. Nota: • A relação entre os objetivos organizacionais eo plano organizacional (estratégico) e os sujeitos

do grupo de temas Estratégia e Planejamento. • A forte interação entre os temas de Estratégia e Planeamento e os da Tomada de Decisões de Gestão de Activos. Isso garante que as decisões mais apropriadas são tomadas, e suas implicações de longo prazo são compreendidas. • O importante contributo para a Estratégia e Planeamento a partir dos temas de Engajamento de Partes Interessadas e Gestão e Avaliação de Risco no grupo de sujeitos Risco e Revisão. As interações dentro e entre outros sujeitos e grupos de assunto podem ser ainda mais desafiadoras para ilustrar claramente. O IAM incentiva fortemente os indivíduos a desenvolver uma apreciação de todos os assuntos de gerenciamento de ativos. Isso é essencial para entender como obter o máximo valor da aplicação de gerenciamento de ativos. Gradualmente esse amplo entendimento. Também ajuda a entender cada assunto a um nível mais profundo.

Figure 5: Key relationships for the Strategy & Planning subject group

01.A

MPo

licy



3.2 O Sistema de Gestão ISO para Gestão

de Activos

Para a maioria das empresas, a

coordenação de muitas facetas da

gestão de ativos requer um sistema de

direção e controle - um sistema de

gestão.

Os padrões ISO 55000 descrevem um

sistema de gerenciamento para

gerenciamento de ativos. A eficácia dos

sistemas de gestão ISO é muitas vezes

questionada - mas quando um sistema

de gestão ISO alinha com o sistema de

gestão corporativa de uma organização,

os resultados podem ser muito eficazes.

É também o caso de um sistema de

gestão ISO que não está alinhado, e é

apenas aparafusado, não se pode

esperar para funcionar eficazmente.

A ISO 55001 define sete conjuntos de

requisitos para um sistema de gestão

para gestão de activos, cada um

suportado por entre 5 e 20

"Declarações" para fornecer os detalhes

de cada requisito:

1) Definição do Contexto Organizacional;

2) Compromisso e direção da liderança, e

papéis e responsabilidades;

3) Planejamento multinível para

gerenciamento de ativos e ativos;

4) Apoio a uma gestão eficaz: recursos

(incluindo competência), ferramentas e

informação;

5) Controle operacional do sistema de

gestão e dos sistemas de ativos

dependentes;

6) Avaliação do desempenho do sistema

de gestão e dos sistemas de ativos

dependentes; e

7) Melhoria, incluindo correcção e

prevenção num ambiente de qualidade-

processo.

Muitos leitores estarão familiarizados

com o

Plan-Do-Check-Act (PDCA) para sistemas

de gestão. A Figura 6 ilustra como as

cláusulas ISO 55001 alinham com o

modelo PDCA. Deveriaser


2

9


Figure 6: ISO 55001 clauses and the Plan-Do-Check-Act model

Act Plan

PDCA representationof ISO55001

clauses

Check Do

4. Context of theorganisation Understanding the organisation and its

context

Understanding the needs andexpectations

ofstakeholders

Determining the scope of theasset

managementsystem

10. Improvement Nonconformity and correctiveaction

PreventiveAction

Continual Improvement

5. Leadership Leadership andcommitment

Policy

Organisational roles, responsibilities

andauthorities

9. Performanceevaluation Monitoring, measurement, anaysis

andevaluation

InternalAudit

ManagementReview

6. Planning Actions to address risks and opportunities

forassetmanagementsystem

Assetmanagementobjectivesand

planning to acheivethem 8. Operation Operational planning andcontrol

Management ofchange

Outsourcing

7. Support Resources

Competence

Awareness

Communication

Informationrequirements

Documentedinformation



Notou, no entanto, que as organizações podem

adotar outras abordagens para sistemas de

gestão, como Lean e Six Sigma, que não seguem

o modelo PDCA. Isso é reforçado na Introdução da

ISO 55001, que afirma: "A ordem na qual os

requisitos são apresentados nesta Norma

Internacional não reflete sua importância ou

implica a ordem na qual eles devem ser

implementados".

Os requisitos ISO 55001 criam uma combinação

de elementos de interação específicos que

fornecem direção, alinhamento, coordenação,

controle e melhoria contínua na gestão eficaz de

ativos. O efeito combinado destes elementos deve

proporcionar desempenho e garantia de um nível

"competente" de gestão de activos.

No entanto, as normas ISO 55000 não abrangem

todos os aspectos da disciplina de gestão de

activos. Eles consideram os elementos "devem

fazer", mas intencionalmente não abordam os

elementos "deve fazer" ou "poderia fazer", nem

abordam "como" implementar a gestão de ativos.

Eles também não consideram se poderia haver

justificação para o desenvolvimento de

capacidades além da conformidade com os

requisitos da ISO 55001 - e como isso poderia

parecer. Na verdade, a cláusula

4.4 da ISO 55002 afirma que: "Deve-se notar, no

entanto, que o cumprimento de todos os requisitos

da ISO 55001 representa a obtenção do padrão

mínimo para um sistema eficaz de gerenciamento

de ativos e não deve ser visto como o objetivo final".

O sistema de gestão ISO 55000 é considerado um

subconjunto da disciplina geral de gestão de activos,

como mostrado na Figura 7 da cláusula 2.4.3 da ISO

55000 'A relação do sistema de gestão de activos

com a gestão de activos'.

A cláusula 2.4.3 da ISO 55000 também afirma que:

'Um sistema de gerenciamento de ativos é usado

pela organização para direcionar, coordenar e

controlar atividades de gerenciamento de ativos.

Pode proporcionar um melhor controlo de riscos

E garante que os objectivos de gestão de activos

serão alcançados de forma consistente. No entanto,

nem todas as actividades de gestão de activos

podem ser formalizadas através de um sistema de

gestão de activos. Por exemplo, aspectos como

liderança, cultura, motivação e comportamento, que

podem ter uma influência significativa na

consecução dos objetivos de gestão de ativos,

podem ser gerenciados

Organização que utilize sistemas fora do sistema de

gestão de activos ».

Figure 7: Relationship between asset management and the Asset Management System

Managing the Organisation

Coordinated activity ofan

organization to realisevalue from assets.

Asset Management

Asset

Management

System

Set of interrelated or interacting elementsto establish asset

management policy, asset

management objectives and

processes to achieve thoseobjectives.

Assetsthatarewithinthescopeof the asset management system.

Asset Portfolio


3

1


3 WhydoesAssetManagementmatter?

. Existem várias maneiras de analisar esta

questão e compreender as razões pelas quais a

gestão de activos é importante. Para muitas

organizações, a gestão de ativos será a próxima

fronteira na criação de valor e redução de risco.

Ele também traz seu próprio caso de negócios e

imperativos de gestão. Qualquer organização,

grande ou pequena, descobrirá que um ou mais

dos fatores de direção identificados nesta seção,

se aplica a eles e apóia seu caso para adotar a

gestão de ativos.

Benefícios da Gestão de Activos

A Cláusula 2.2 da ISO 55000 estabelece que os

benefícios podem incluir, mas não estão

limitados a, os seguintes:

• Melhor desempenho financeiro;

• Decisões de investimento em ativos

informados;

• Risco gerenciado;

• Serviços e resultados melhorados;

• Responsabilidade social demonstrada;

• Compromisso demonstrado;

• Reforço da reputação;

• Maior sustentabilidade organizacional; e

• Maior eficiência e eficácia.

Alguns benefícios podem ser avaliados e

quantificados diretamente, por exemplo, custos

reduzidos de capital e manutenção, maior

disponibilidade de ativos e menor exposição ao

risco. Outros benefícios podem ser

Muito mais difícil de medir, mas pode ser

igualmente importante em termos de geração de

receita ou desempenho geral do negócio (como

melhor reputação e satisfação do cliente /

stakeholder). Além disso, embora muitos

benefícios sejam realizados no curto prazo, a

poupança em custos de ativos de vida inteira

pode não ser entregue por um número de anos.

O Caso de Negócios para a Gestão de Activos

O caso de negócios tradicional para

gerenciamento de ativos tem normalmente

centrado na poupança de custos através de

operações reduzidas e custos de manutenção,

juntamente com a melhoria da produtividade

através de maior confiabilidade e disponibilidade.

Estes são benefícios importantes, mas há muitos

outros elementos potenciais no caso de negócios

que podem ser igualmente importantes ou mais

importantes:

• A gestão eficaz de valor, risco e passivo também

faz parte do caso de negócio padrão. A boa

governação e um bom entendimento e controlo

dos activos podem melhorar a confiança dos

interessados (por exemplo, clientes e reguladores

que actuam em nome dos clientes) e resultam em

prémios de seguro mais baixos;

• O gerenciamento efetivo de ativos melhora a

segurança pessoal e a segurança do processo10,

reduzindo o risco de ferimentos e eventos

catastróficos;

• Os ativos contribuem para a reputação ea

imagem da organização, assim como contribuem

para sua operação. Os ativos são muitas vezes a

porta da frente para a empresa, como

hospitalidade e varejo, e melhor design contribui

diretamente para o aumento das visitas;

• O gerenciamento de ativos permite que grandes

organizações padronizem e simplifiquem

instalações e equipamentos, reduzindo custos de

peças e suprimentos, além de treinamento e

suporte;

• Melhor compreensão do desempenho dos ativos

por meio de dados e análises aprimorados;

• A gestão de serviços terceirizados é mais eficaz

quando a gestão de ativos está em vigor;

• Em muitas organizações, a necessidade de

alocar despesas operacionais e despesas de

capital (Capex) efetivamente entre unidades e

divisões também é um fator importante;

• A gestão de activos transfere esta alocação para

o domínio da gestão quantitativa, com base

Evidências objectivas a partir de dados e

informações; e

• Os programas de segurança, saúde e segurança

requerem conhecimentos atuais sobre ativos

4. ProcessSafetyisablendofengineeringandmanagementskillsfocusedonpreventingcatastrophicaccidents,parti cularlyexplosions,fires,andtoxicreleases,associated

withtheuseofchemicalsandpetroleumproducts.(CentreforChemicalProcessSafety)



Para muitos stakeholders, incluindo executivos

seniores, o caso para a gestão de ativos ser uma

atividade essencial para mitigar o risco do negócio,

é estabelecido quando uma grande proporção do

total de ativos no balanço inclui o ativo imobilizado.

Um papel chave da gestão de activos é assegurar a

entrega de valor, em linha com:

• desempenho / níveis de serviço acordados;

• Retorno sobre Investimento (ROI) e / ou Retorno

sobre o Patrimônio Líquido (RONA);

• perfil de risco residual exigido (segurança,

fiabilidade do activo, reputação, etc.); e

• a demonstração de resultados e fluxos de caixa

projectada.

O Caso de Eficácia Organizacional para a Gestão

de Activos

Dentro de qualquer organização, haverá apoiadores

da gestão de ativos em todos os níveis, pois fornece

um meio para melhorar aspectos de eficácia

organizacional que eles valorizam, por exemplo:

• Os Conselhos de Administração irão utilizá-lo como

instrumento de garantia;

• CEOs (ChiefExecutiveOfficers) acham que é uma

ferramenta poderosa na resolução de conflitos entre

divisões sobre alocação de recursos;

• Os CFOs (Chief Financial Officers) irão usá-lo

Como fonte de dados para melhorar a integração eo

desempenho;

• Os agentes de Relações Públicas esperam usá-lo

como

Uma forma de melhorar a imagem e reduzir ou desviar

a exposição de incidentes;

• Os gestores relacionados com activos consideram-

no uma forma de melhorar a sua influência e

orçamento;

• Os operários e funcionários de manutenção

Melhorar as condições de trabalho ea satisfação

profissional; e

• A maioria de todos os empregados favorece políticas

e práticas ambientais sólidas relacionadas aos ativos.


3

3


Melhor Gestão do Risco

As atividades de todos os tipos e

tamanhos de organização envolvem

riscos. As normas ISO 55000 utilizam a

definição de risco amplamente adotada -

"efeito da incerteza sobre os objetivos".

Esta definição, que também é usada na

ISO 31000: 200911, tem origem no Guia

ISO 73: 200912. A incerteza pode provir

de fatores externos e internos e

influências.

A abordagem da organização para a

gestão de riscos será determinada pelo

seu apetite e tolerância ao risco.

Estes serão influenciados pelo seu

contexto organizacional: sector,

stakeholders, cultura e objectivos.

Os activos de uma organização são

frequentemente a vanguarda da sua

exposição a riscos externos, por

exemplo: os edifícios e outras estruturas

estão expostos a riscos ambientais

decorrentes das alterações climáticas e

climáticas; Transporte e infra-estrutura

de serviços públicos está exposta a riscos

crescentes de segurança e segurança;

Todas as organizações estão expostas ao

esgotamento de recursos ou restrições,

e às condições econômicas em mudança.

O risco também decorre de

circunstâncias internas, incluindo a

construção, operação, manutenção e

alienação de ativos.

A abordagem baseada em risco do

gerenciamento de ativos auxilia as

organizações a fortalecer sua resiliência

a riscos externos, permitindo um melhor

controle e mitigação de riscos que possam

surgir da gestão e operação de seus

ativos. Por exemplo, quando os activos

foram subutilizados ou negligenciados,

estes podem muitas vezes ser mais

adequadamente geridos pela avaliação

sistemática e tendo em conta o seu

potencial risco para a organização. Esta

abordagem pode ser particularmente útil

para ativos próximos ao fim de sua vida

útil, onde as práticas tradicionais de

gerenciamento de ativos podem

aumentar o risco através de um driver de

curto prazo para alcançar a manutenção

de menor custo.

Encontrar valor em recursos

negligenciados

No objetivo de uma organização de obter

valor aumentado de seus ativos, eles

podem ser reaproveitados ou expandidos

para atender a um contexto em mudança.

Em uma fábrica, fazer pequenas

modificações nos ativos pode permitir a

produção de produtos com maior

demanda. O depósito transformado em

apartamentos é um exemplo comum. Ou

a área de espera do aeroporto, que

costumava ser um custo de fazer

negócios, agora é um centro de lucro com

restaurantes, lojas e entretenimento. No

sector das infra-estruturas, os activos dos

corredores (por exemplo, transportes ou

energia) são particularmente valiosos,

uma vez que são perdidos, pode ser

impossível recriá-los. Estes direitos de

passagem sempre tiveram potencial de

receita externa e isso está aumentando

com a densidade populacional.



Apoio ao Cumprimento das Obrigações de Relatórios Financeiros Um sistema de gerenciamento de ativos tecnicamente e financeiramente integrado permite a conformidade com as características gerais do local Geralmente Aceito Princípios Contábeis (GAAP) ou o InternationalAccounting Standards Board (IASB). Isso permite que as organizações atinjam seus objetivos de relatórios financeiros. Nas Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS), estabelecidas pelo IASB, algumas das características gerais das IFRS são relevantes e importantes para a gestão de activos. Esses incluem: • Apresentação justa e cumprimento das IFRS: requer a representação fiel dos efeitos de transações, outros eventos e condições, de acordo com as definições e critérios de reconhecimento para os ativos definidos no quadro IFRS. Eventos ou transações durante o ciclo de vida do ativo podem incluir (mas não estão limitados a): reconhecimento inicial13; Obrigação de desmantelar, desmantelar ou restaurar; Mudança na vida útil; Grande inspeção ou revisão; Para venda ou eliminação. • Contabilidade de exercício: A metodologia de contabilidade de exercício exige que as organizações entendam a relação entre suas despesas operacionais e de capital (relacionadas aos ativos físicos) e a entrega do valor requerido a essa organização. Exige que as transações sejam registradas no momento em que são acordadas, e não no momento em que o dinheiro ou os equivalentes de caixa mudam de mãos. • Materialidade e agregação: Todas as classes de materiais de itens similares devem ser apresentadas separadamente. Itens que são de natureza ou função diferentes têm que ser apresentados separadamente, a menos que sejam imateriais. No caso de instalações, bens e equipamentos, o princípio da contabilização dos componentes é obrigatório. Isto significa que, quando um imobilizado corpóreo compreende duas ou mais componentes principais com vidas económicas úteis substancialmente diferentes, cada componente deve ser contabilizado separadamente para efeitos de amortização. Um quadro para integrar outras normas Uma grande organização pode precisar usar e aplicar milhares de normas técnicas, códigos e diretrizes da indústria. Estas normas abordam os requisitos de desempenho e as questões relacionadas com a gestão de activos. O potencial de gestão de activos para fornecer um quadro geral para normas técnicas foi reconhecido durante o desenvolvimento Da norma ISO 55000, com a secção 0.2 da norma («Relacionamento com outras normas»), que estabelece: «A ISO 55001, a ISO 55002 e esta Norma Internacional podem ser utilizadas em conjunto com quaisquer normas e especificações técnicas de gestão de activos específicos do sector ou do activo . A ISO 55001 especifica os


3

5


requisitos para um sistema de gerenciamento de ativos, enquanto os outros padrões detalham os requisitos técnicos específicos do setor, específicos do ativo ou específicos da atividade ou fornecem orientação sobre como a ISO 55001 deve ser interpretada e aplicada em um setor específico ou tipos de ativos específicos. ' O gerenciamento de ativos não busca substituir outras disciplinas existentes. São muito eficazes Padrões e guias para gerenciamento de riscos, engenharia de sistemas, gerenciamento de qualidade, engenharia de confiabilidade e assim por diante. A gestão de activos procura proporcionar uma estrutura onde estes possam ser utilizados de forma mais eficaz para Descrever e comunicar o contexto em que essas outras disciplinas podem ser aplicadas e integradas.



4 Who does AssetManagement?

É vital lembrar que as pessoas fazem gestão de ativos e, portanto, as pessoas, e seu conhecimento, competência, motivação e trabalho em equipe têm uma enorme influência sobre os resultados de gestão de activos.

Ferramentas e tecnologias são importantes: mas o engajamento da força de trabalho, clareza de liderança e colaboração entre diferentes departamentos e funções são os verdadeiros diferenciadores de uma organização líder de gerenciamento de ativos.

Figure 8: People do Asset Management

People do assetmanagement Knowledge,competence,motivationandteamwork

haveahugeinfluenceonassetmanagementoutcomes

Extract from the IAM’s ‘Big Picture’.

For more information about the IAM‟s „Big Picture‟, go to www.theIAM.org/BigPicture

http://www.theiam.org/BigPicture


3

7


A gestão de ativos engaja-se em vários níveis

dentro das organizações (por exemplo, empresa,

divisão, fábrica e linha de produção) e suas cadeias

de suprimentos. Ela exige que pessoas de

diferentes funções e disciplinas trabalhem mais de

perto do que poderiam ter feito. Ele também inclui

colaboradores de toda a organização, tais como:

estratégia de negócios,

Riscos e seguros, finanças, operações,

manutenção, segurança, análise, sistemas de

informação, consciência ambiental, qualidade,

engenharia, design, construção e segurança. Cada

nível e grupo contribuinte traz sua própria

experiência, expectativas e atividades.

À medida que a interdependência entre as

atividades aumenta, o trabalho em equipe

eacolaboração tornam-se cada vez mais críticos

para a eficácia organizacional. O gerenciamento de

ativos é um esforço de equipe. Isso será muito

evidente com equipes multifuncionais no nível da

empresa ou da divisão. A equipe de gerenciamento

Este nível requer patrocínio executivo. No nível da

empresa ou divisão, o conceito de equipe fornece

uma ampla base de conhecimento e habilidade para

apoiar a gestão de ativos; E também permite a

representação em todo o ciclo de vida do recurso e

em toda a organização.

Para algumas organizações, pode haver razões

para que as equipes não sejam completamente

funcionais. Estes podem incluir, por exemplo:

logística, separação geográfica, ou questões legais /

regulamentares. Em organizações menores, a

estrutura pode ser reduzida com múltiplos níveis, ou

grupos contribuintes, sendo combinados.

Independentemente do tamanho da organização, a

equipe deve ser representativa da organização e ter

patrocínio executivo.

O conceito de "linha de visão" significa que todos os

que tocam ou influenciam o que acontece com um

ativo estão envolvidos na gestão de ativos. Isso

inclui as equipes funcionais no nível da planta ou da

linha de produção e o conceito de cuidado do

operador (integrando as operações e as

responsabilidades de manutenção no nível do

equipamento). Isso também significa que as

equipes geralmente incluem membros de fora do

núcleo da organização, incluindo fornecedores,

consultores e, em alguns casos, clientes.

Um sistema de gerenciamento de ativos (AMS)

pode permitir que todos os envolvidos em atividades

de gerenciamento de ativos compreendam como

seus papéis se relacionam com aqueles de

Outras funções e / ou níveis que são cobertos pelo

sistema de gestão.

Cultura de Gestão de Ativos

Um dos elementos mais importantes da gestão de

ativos é o papel da cultura organizacional. É uma

base de boa gestão de ativos e um ingrediente-chave

do seu sucesso - ou fracasso.

A cultura refere-se a um conjunto de valores,

crenças, atitudes e suposições de longa duração que

são pensados para afetar o comportamento e o

desempenho a longo prazo. Uma definição popular e

simples é: "a forma como as coisas são feitas por

aqui".

Um sistema de gestão, não importa o quão detalhado

e bem implementado não pode especificar,

comandar ou monitorar todas as atividades e ações

dos funcionários. Há sim

Muito que cai entre as fendas, para que a cultura é o

ponto de referência crítica.

Construir uma organização com uma cultura

saudável é uma parte significativa da liderança

eficaz. A estrutura organizacional criada pela alta

administração pode ter uma grande influência na

Cultura da organização e vice-versa. A cultura é

menos tangível do que a estrutura organizacional e

mais complexa, pois há muitas outras variáveis em

jogo. A criação de uma cultura organizacional

adequada é essencial para alcançar o nível de

integração entre as funções que um bom

gerenciamento de ativos exige.

Não há uma única estrutura organizacional correta

ou cultura para gerenciamento de ativos - a alta

administração de uma organização precisa assegurar

que a estrutura e a cultura sejam propícias ao que

eles querem alcançar. A manutenção de mudanças

culturais exige comportamentos consistentes,

especialmente da administração (em todos os níveis,

desde a diretoria aos gerentes e supervisores),

comunicação contínua e reforço.

Essa analogia de "Living Asset Management" [14]

ilustra as interações necessárias para alcançar os

resultados desejados.

'Asset Management é uma disciplina em evolução

que é dinâmica e complexa; Envolve considerações

de ciclo de vida e relações entre várias disciplinas.

Ativos físicos e gestão

Sistemas são visíveis e tangíveis como o tronco e

ramos de uma árvore. Liderança, emoções, cultura e

comportamentos são invisíveis e intangíveis. No

entanto, eles são essenciais para uma organização.

Assim como uma árvore é



É vital lembrar que as pessoas fazem gestão de

ativos e, portanto, as pessoas, e seu conhecimento,

competência, motivação e trabalho em equipe têm

uma enorme influência sobre os resultados de

gestão de activos.

Ferramentas e tecnologias são importantes: mas o

engajamento da força de trabalho, a clareza de

liderança e a colaboração entre diferentes

departamentos e funções são os verdadeiros

diferenciadores de uma organização líder em

gerenciamento de ativos. Não é apenas uma

coleção de troncos, ramos e folhas. Coleta de ativos

e seus planos e processos. Sem a liderança, a

cultura e os comportamentos certos, uma

organização não pode produzir os resultados

desejados, assim como sem o solo certo, os

nutrientes, o ambiente e os jardineiros, uma árvore

não pode produzir seus frutos.

gerenciamento de ativos organizacionais

A gestão de activos bem implementada tem o

potencial de transformar a cultura de uma

organização, integrar os seus sistemas de gestão e

proporcionar um maior valor na concretização dos

objectivos do negócio. O desenvolvimento e

implementação inicial da gestão de ativos é uma

viagem de vários anos. Em uma grande

organização, muitas vezes levará cinco ou dez anos

para se tornar incorporado como uma atividade de

"business-as-usual" para melhoria contínua. A

viagem também pode

Ser complexo e difícil. Os envolvidos precisam ser

claros sobre por que eles estão fazendo isso, e não

Acordo com o status quo ou simplesmente

perseguindo

Melhorias na gestão dos próprios activos. Para

alguns, a percepção pode ter sido criada que o

gerenciamento de ativos é sobre sistemas de

software e será necessário começar com a conclusão

de um inventário de ativos. Os padrões ISO 55000

ajudaram a reforçar que a gestão de ativos é muito

mais do que isso. A maioria das organizações sabe o

suficiente sobre seus ativos para começar a

implementar o gerenciamento de ativos sem concluir

um inventário. De fato, o desenvolvimento de um

AMS ajudará uma organização a definir seus

requisitos para o conhecimento de ativos, incluindo a

amplitude e profundidade de informações no registro

de ativos.

As organizações muitas vezes começam sua jornada

de gerenciamento de ativos como um projeto de

tempo limitado (por exemplo, para implementar um

sistema de TI) ou um programa de trabalho (um

grupo de projetos relacionados, por exemplo,

implementando um sistema de TI juntamente com

mudanças em processos para melhorar a

confiabilidade de ativos). Essas viagens típicas

geralmente

A percepção de que a implementação bem-sucedida

de gerenciamento de ativos não é rápida e requer

uma abordagem integrada em uma gama mais

ampla de atividades.

Os recursos, como os identificados na Seção 7,

podem ajudar as organizações a iniciar sua jornada

de gerenciamento de ativos.


3

9




Se uma organização desejar implementar uma

AMS baseada na ISO 55000, isso pode ser

conseguido combinando-a com seus outros

sistemas de gestão ISO, tais como ISO 9000

(gestão da qualidade), ISO 14000 (gestão

ambiental) ou a série PAS 1192 (BIM ou

gerenciamento de informações de construção).

Esta abordagem pode auxiliar um rápido início

onde esses sistemas estão no local e funcionando

bem, e reduzir o esforço e despesa envolvidos na

criação de um AMS. Também melhorará a

integração entre os sistemas de gestão e com o

sistema de gestão dominante da organização.

Esta abordagem também pode aceder a uma

ampla base de apoio dentro da organização, visto

que é vista como estendendo o âmbito de um

sistema de gestão integrado existente.

Essa integração de sistemas de gerenciamento é

apoiada pelas Diretrizes ISO / IEC15, que

expandem e renomeiam alguns dos elementos

necessários de um sistema de gerenciamento.

Eles também apoiam uma ampla variedade de

abordagens para a gestão da qualidade, como

Lean e Six Sigma, além do tradicional PDCA

(plan-do-check-act) modelo. As normas ISO

55001, ISO 9001 e ISO 14001 seguem estas

diretrizes.

A Seção 2.6 da ISO 55000, "Abordagem Integrada

de Sistemas de Gestão", reconhece e apoia a

integração de sistemas de gestão.

"A utilização de uma abordagem integrada de

sistemas de gestão permite que o sistema de

gestão de activos de uma organização se baseie

em elementos de outros sistemas de gestão, tais

como qualidade, ambiente, saúde e segurança e

gestão de riscos. Com base nos sistemas

existentes, é possível reduzir o esforço e as

despesas

Criando e mantendo um sistema de

gerenciamento de ativos. Também pode melhorar

a integração entre diferentes disciplinas e

melhorar a coordenação interfuncional.

As organizações que implementaram uma

abordagem de sistemas integrados demonstraram

os benefícios da abordagem integrada e

Tempo de implantação de cada novo sistema. A

abordagem integrada, além de reduzir custos,

reduz os riscos e melhora a aceitação de cada

novo sistema.

O gerenciamento de ativos, porque toca tantas

partes da organização, é um candidato natural para

uma abordagem de sistemas integrados.

Em algum momento, o AMS precisará ser integrado

com o sistema de gestão dominante da

organização e outros sistemas de gestão

organizacional, tais como: gestão financeira, gestão

de recursos humanos, gestão de propriedade legal

e intelectual e marketing e vendas. Resolver essa

integração numa fase inicial provavelmente será

mais eficiente do que tentar mesclar sistemas de

gerenciamento em uma data posterior.

Da mesma forma, uma organização vai querer

desenvolver uma capacidade de gestão de ativos

adaptados para melhor atender às suas próprias

circunstâncias. Isso pode ser acelerado por, e

beneficiar muito, a consideração de modelos de

gerenciamento de ativos disponíveis e os recursos

Que os apoiam. Estes podem fornecer informações

além do que está disponível dentro dos

documentos da ISO 55000 e, quando desejado

pelas organizações, ajudar no desenvolvimento de

níveis mais elevados de maturidade de gestão de

ativos.

À medida que a gestão de ativos se torna

estabelecida, um dos desafios para as

organizações pode ser manter o alinhamento entre

os departamentos. Esse risco pode aumentar uma

vez que o gerenciamento de ativos se torne um

negócio normal e houve mudanças significativas ao

longo do tempo da administração ou do pessoal

nos departamentos contribuintes e / ou na cadeia

de suprimentos. Boa gestão da mudança

E uma forte liderança com um entendimento e foco

na manutenção do alinhamento será crucial para

garantir que a viagem de gerenciamento de ativos

permaneça no caminho certo.

5. ISO/IECDirectivesPart1andConsolidatedISOSupplement,AnnexSL,Appendix2.(2013,FourthEdition).


4

1


Maturidade de Gestão de Activos

Conforme identificado anteriormente no ponto 2.1, existe agora uma convergência de opiniões sobre o que é a "boa" gestão de activos; E é surpreendente como consistente isso pode ser entre diferentes indústrias / setores e para diferentes tipos de ativos e ambientes.

Muitas organizações optam por ter sua AMS avaliado para conformidade com a norma ISO 55001 por terceiros independentes assessores. A obtenção de um certificado de conformidade demonstra um nível de competência e boas práticas na gestão de activos. Para obter o máximo valor do processo de avaliação e certificação, é aconselhável usar assessores que são reconhecidos através de um esquema formal, como os gerenciados por Organismos Nacionais de Acreditação, ou o Esquema de Avaliador Endossado pela IAM.

Esses avaliadores poderão demonstrar que os seus auditores individuais têm conhecimento e compreensão da gestão de activos, bem como

Sistema de gestão. Isto pode ser conseguido através do teste de conformidade com a Especificação do Fórum Global16, actualmente através do exame de uma das seguintes qualificações:

• O "Certificado em Gestão de Ativos" da IAM; ou

• O exame do «CertifiedAsset Management Assessor »17.

A maturidade do gerenciamento de

ativos vai além da conformidade com a ISO 55001. Haverá organizações que querem desenvolver sua capacidade além da conformidade para atingir seus objetivos de negócios. A disciplina de gestão de ativos está em constante evolução por meio de inovações de processo, novas tecnologias e aprendizado. Isso constantemente desafia a compreensão da "melhor" prática. As organizações também têm ambientes operacionais, restrições, culturas e oportunidades muito diferentes. Isto significa que o que deve ser reconhecido como "competente" ou "excelente" depende do contexto da organização. As características que seriam consideradas 'Excelente' em um setor ou conjunto de circunstâncias, podem não ser as mesmas que são aplicáveis, ou desejáveis, em outra.

O IAM desenvolveu uma escala de maturidade e terminologia para definir a capacidade / maturidade de gerenciamento de ativos. A escala de vencimento e orientação associada considera o prazo de vencimento de:

• o sistema de gestão (conformidade com a ISO 55001, representando um nível de maturidade "competente"); e

• a gestão de activos de uma organização (a disciplina mais ampla, tal como definida pelos 39 sujeitos da Paisagem de Gestão de Activos)

As definições e características dos níveis mais elevados de maturidade (ou seja, para além de "Competente") são dependentes do contexto e temporárias (como os atributos de



ponta de excelência "continuamente mover"). Um diferenciador específico para os níveis mais elevados de maturidade é a cultura organizacional. Para isso, os indicadores de como a gestão de ativos é estabelecida incluem o nível de comportamentos embutidos para a aprendizagem e melhoria contínua.

As características do contexto organizacional que afetam o que é viável e que vale a pena na gestão de ativos se dividem em três categorias:

• Criticidade dos sistemas de ativos (a importância de gerenciar otimamente os ativos);

• Escala e complexidade da carteira de ativos (a dificuldade de gerenciar otimamente os ativos); e

• Volatilidade do ambiente de negócios (as restrições / oportunidades para gerenciar os ativos otimamente ao longo de todo o ciclo de vida).

Para explorar essas questões, visite

Www.theIAM.org/Maturity

6. GFMAMCompetencySpecificationforanISO55001AssetManagementSystemAuditor/Assessor,FirstEdition,Version2,ISBN978 -0-9871799-5-1

http://www.gfmam.org/files/ISBN978_0_9871799_5_1_GFMAM_ISO55001_Auditor_Assessor_Specification_Edition_1_v2_English.pdf

7. TheCAMAexamisofferedbyWorldPartnersinAssetManagement,asub-setoftheGlobalForum‟smembers.

http://www.gfmam.org/files/ISBN978_0_9871799_5_1_GFMAM_ISO55001_Auditor_Assessor_Specification_Edition_1_v2_English.pdf


4

3


A Viagem Individual de Gestão de Ativos

Dada a relativa juventude e amplitude da

gestão de ativos, é inevitável que as

pessoas que vêm para a disciplina já

demonstraram competência em outra

profissão, como engenharia ou finanças

- e pode ter conhecimentos

especializados significativos num

domínio como a manutenção ou a

auditoria.

Desafios particulares para os indivíduos

considerando sua própria viagem de

gerenciamento de ativos incluem

determinar quais competências eles

precisam desenvolver e /

Ou querem desenvolver, e encontrar o

treinamento e materiais de

aprendizagem que necessitam para

conseguir isso.

O Quadro de Competências do IAM

(www. TheIAM.org/CF) fornece um bom

ponto de partida para entender as

competências requeridas para funções

genéricas de gerenciamento de ativos.

Um dos motores para seu

desenvolvimento foi ajudar os indivíduos

a planejar sua formação e

desenvolvimento profissional.

Uma vez que os indivíduos tenham

estabelecido as competências que

desejam desenvolver, existem muitas

opções

Para começar a adquirir o conhecimento

associado, incluindo:

• Cursos de capacitação em gestão de

ativos, como os oferecidos por IAM

Endorsed Training

Providers(www.theIAM.org/ET);

• Publicações e recursos on-line, como

ISO 55000, os documentos de Orientação

Específica do Sujeito (SSG) da IAM, o IIMM

e os manuais publicados sobre gestão de

activos (ver secções

7 'Recursos IAM' e 8 'Referências e

leituras complementares');

• Conferências de gerenciamento de

ativos;

• Trabalhar em projetos / iniciativas que

permitam o desenvolvimento de

conhecimentos de gestão de ativos em

áreas específicas - por exemplo, participar

de projetos de IAM com outros

profissionais de gerenciamento de ativos

de diversos setores da indústria.

Os indivíduos também podem testar seu

conhecimento de gerenciamento de

ativos por exame e, se obtiver sucesso,

obter uma qualificação de gerenciamento

de ativos, como o Certificado ou Diploma

desenvolvido pelo IAM

(www.theIAM.org/Quals).


4

5


Group 6 - Risk & Review

31. Risk Assessment &Management

32. Contingency Planning & Resilience

Analysis

33. SustainableDevelopment

34. Management ofChange

35. Asset Performance &Health

Monitoring

36. Asset Management System

Monitoring

37. Management Review, Audit

&Assurance

38. Asset Costing &Valuation

39. StakeholderEngagement

Group 2 - Asset Management

Decision-Making

6. Capital InvestmentDecision-Making

7. Operations & Maintenance

Decision-Making

8. Lifecycle ValueRealisation

9. ResourcingStrategy

10. Shutdowns & OutageStrategy

5 Os Assuntos de Gestão de Ativos

Esta seção expande os 39 Assuntos, apresentados nos 6 Grupos Temáticos do Modelo Conceptual da IAM (Figura 9). Os Grupos de Assuntos se alinham com a Paisagem de Gerenciamento de Ativos do Fórum Global (Figura 10).Os modelos da IAM foram projetados para ilustrar: • a amplitude das atividades no âmbito da gestão de ativos; • as inter-relações entre as atividades e a necessidade de integrá-las; e • o papel crítico para a gestão de activos para alinhar e entregar as metas do plano estratégico de uma organização.

Figure 10: The 39 Subjects and the 6 Subject Groups in the IAM’s Conceptual Model

Group 5 - Organisation&

People

26. Procurement & SupplyChain

Management

27. Asset ManagementLeadership

28. OrganisationalStructure

29. OrganisationalCulture

30. CompetenceManagement

Group 3 - Life Cycle Delivery

11. Technical Standards &Legislation

12. AssetCreation&Acquisition

13. SystemsEngineering

14. ConfigurationManagement

15. MaintenanceDelivery

16. ReliabilityEngineering

17. AssetOperations

18. ResourceManagement

19. Shutdown & OutageManagement

20. Fault & IncidentResponse

21. Asset Decommissioning &Disposal

Group 1 - Strategy &

Planning

1. Asset ManagementPolicy

2. Asset ManagementStrategy

&Objectives

3. DemandAnalysis

4. StrategicPlanning

5. Asset ManagementPlanning

Group 4 - Asset Information

22. Asset Information Strategy

23. Asset InformationStandards

24. Asset InformationSystems

25. Data &Information Management



A importância de indivíduos individuais para uma

organização específica dependerá do seu

propósito e contexto organizacional. Para os

indivíduos, a profundidade a que eles podem

precisar ou desejam desenvolver conhecimentos

especializados em assuntos específicos

dependerá de suas aspirações de carreira ou seu

papel dentro de uma organização, ou a

organização (s) que eles estão apoiando. o

A IAM acredita que, mesmo que os indivíduos se

especializem em uma área particular de

gerenciamento de ativos, é importante que todos

entendam como suas atividades se encaixam e

interagem com os outros sujeitos e os elementos

do sistema de gerenciamento de ativos.

A série de documentos de Orientação Específica

de Assunto (SSG) da IAM está sendo desenvolvida

para fornecer um nível adicional de detalhes para

assuntos individuais. Estes são projetados para

expandir e enriquecer o conteúdo do assunto

resumido nesta Anatomia e identificar o que deve

ser considerado ao criar, manter e melhorar um

AMS em relação a esse assunto. Abrangem uma

gama de sectores industriais e, quando relevante,

reconhecem as diferenças nos níveis de

maturidade e nos contextos operacionais dos

sectores e organizações que os integram. Se for

caso disso, as SSG

Estudos de caso de diferentes áreas para apoiar

os pontos-chave de orientação. Onde os

assuntos são muito estreitamente inter-

relacionados um único documento pode incluir

mais de um assunto. Www.theIAM.org/SSG


4

7


1- GrupoEstratégia e Planejamento

• Política de Gerenciamento de Ativos

• Uma política de gerenciamento de ativos

estabelece os princípios de alto nível e os

requisitos obrigatórios pelos quais a

organização gerencia seus ativos. É

formalmente autorizado por um membro da

alta administração, para demonstrar o

compromisso da organização com a gestão de

ativos.

•

• Uma política de gerenciamento de ativos éa

base da abordagem de uma organização para

o gerenciamento de ativos. Componente

chave da "linha de visão", fornece um quadro

para traduzir os objectivos estratégicos da

organização em objectivos de gestão de

activos e princípios que orientam o

desenvolvimento da estratégia de gestão de

activos.

•

• ISO 55001 estabelece requisitos para uma

política de gestão de activos que se dividem em

cinco categorias:

• • Coerência - com o plano estratégico

organizacional e outras políticas

organizacionais;

• • Adequação - para fins da organização e

natureza e escala dos ativos e operações da

organização; Compromisso - para a organização

satisfazer todos os requisitos aplicáveis (por

exemplo, legais e regulamentares) e para a

melhoria contínua do sistema de gestão de

activos (AMS);

Grupo 1 - Estratégia e

Planejamento

1. Política de Gestão de Ativos

2. Estratégia e Objetivos de


3. Análise da Demanda

4. Planejamento Estratégico

5. Planejamento de


Strategy & Planning

Asset Information



Um quadro - para definir objectivos de gestão de activos; e

• Comunicação - aos gestores e funcionários da organização, parceiros-chave da cadeia de suprimentos e

disponibilizados às partes interessadas, conforme apropriado.

Pode ser difícil elaborar uma política de gerenciamento de ativos com o equilíbr io certo para as

circunstâncias de uma organização. A estrutura, duração e conteúdo da política de gestão de activos variam

deOrganização, de um único documento para um grupo estruturado de documentos, possivelmente com

Uma página única 'Asset Management PolicyStatement' adequado para placas de aviso. Não importa qual

formato é usado, é essencial que ele claramente

A organização pretende gerir os seus activos, os princípios que irá aderir na tomada de decisões e que a alta

administração está comprometida com a política.


4

9


Estratégia e objetivos de gerenciamento de ativos Uma

estratégia de gerenciamento de ativos e os objetivos

de gerenciamento de ativos associados podem ser

considerados a segunda etapa da "linha de visão" de

uma organização.

Uma estratégia de gerenciamento de ativos - A ISO

55000 usa o termo "Plano Estratégico de

Gerenciamento de Ativos" (SAMP) - descreve a

estratégia de longo prazo de uma organização

Gestão de seus ativos. Isso especifica como os

objetivos organizacionais devem ser convertidos em

objetivos de gerenciamento de ativos, a abordagem

para o desenvolvimento do (s) plano (s) de

gerenciamento de ativos eo papel da AMS no apoio à

consecução dos objetivos de gerenciamento de ativos.

Os objectivos definem o que a organização pretende

alcançar a partir das suas actividades de gestão de

activos, incluindo as futuras capacidades e requisitos

de desempenho

Dos ativos, dos sistemas de ativos e da carteira de

ativos como um todo. Sempre que possível, os

objetivos devem ser Específicos, Mensuráveis,

Alcançáveis, Realistas e Delimitados (SMART) e

estabelecidos em todos os níveis relevantes para todas

as funções dentro da organização.

A estratégia de gerenciamento de ativos também

descreve como a organização desenvolverá e

(AMS) (isto é, seus processos, informações, sistemas,

pessoas, ferramentas, recursos, etc.).

A estratégia de gerenciamento de ativos pode incluir

várias estratégias funcionais para abordar atividades

específicas (por exemplo, projetos de capital,

operações, manutenção) e classes de ativos. Essas

estratégias funcionais são tipicamente uma saída do

Grupo de Assunto de Tomada de Decisão de

Gerenciamento de Ativos (ver 6.2).

O desenvolvimento de uma estratégia de

gerenciamento de ativos geralmente considera o

seguinte:

• Coerência - com a política de gestão de activos, o

plano estratégico organizacional e outras políticas e

estratégias organizacionais;

• Abordagem baseada em risco - define os critérios de

tolerância ao risco e prioriza as atividades de acordo

com a criticidade do ativo ou atividade eo nível de risco

associado a ele;

• Abordagem do ciclo de vida - considera explicitamente

o ciclo de vida dos activos e as interdependências entre

cada uma das fases do ciclo de vida;

• Quadro - estabelece um quadro, incluindo critérios de

tomada de decisão, para apoiar o desenvolvimento de

objectivos e planos de gestão de activos;

• Necessidades das partes interessadas - aborda os

requisitos e expectativas das partes interessadas;

• Requisitos de ativos - identifica requisitos funcionais,

de desempenho e de condição para os ativos (presentes

e futuros), levando em conta as mudanças nos níveis de

demanda e / ou serviço;

• Incerteza - os objetivos são baseados em análises de

cenários que consideram possíveis mudanças futuras e,

se for o caso, os resultados de uma avaliação de

desenvolvimento sustentável; e

• Melhoria contínua - incorpora feedback relevante,

incluindo os resultados da revisão da gestão, para

melhorar a capacidade de gestão de activos da

organização e para garantir que ela ainda é adequada

para fins.

A estratégia de gestão de activos e os objectivos de

gestão de activos devem ser comunicados às partes

internas e externas relevantes, conforme apropriado. A

cascata de objetivos de gerenciamento de ativos através

de uma organização tem um impacto significativo na

manutenção do alinhamento em toda a organização.

Para conter a tendência de criar silos organizacionais,

Pode ser vantajoso para as pessoas terem objetivos de

desempenho que são complementares e encorajam a

colaboração com outros departamentos.



Análise de Demanda

Ao desenvolver os objetivos de gerenciamento de

ativos e estratégia de gerenciamento de ativos

(SAMP), é importante considerar a demanda atual e

prevista para o produto ou serviço da organização e

como essa demanda se traduz nos resultados

exigidos dos ativos. Isso exige que a análise

estruturada da demanda seja realizada antes de

desenvolver totalmente a estratégia de

gerenciamento de ativos (SAMP) e os objetivos e

planos de gerenciamento de ativos.

Na condução de uma análise de demanda há vários

elementos a considerar:• Demanda histórica,

• Os condutores da procura e a evolução da procura

ao longo do tempo,• Para as organizações

comerciais, as mudanças de preço ao longo do

tempo (por exemplo, preços de mercado ou

resultantes de controles de preços regulatórios),

• Mudanças nos níveis exigidos de serviço e / ou

produtos.

As ferramentas quantitativas podem ser utilizadas

para prever a procura e os níveis de serviço

requeridos com base numa gama de fontes de

informação, incluindo

Pesquisa, tendências históricas e fatores políticos,

legais, socioeconômicos, tecnológicos e ambientais.

Previsão e incerteza andam de mãos dadas e uma

série de cenários devem ser considerados com as

projeções de demanda feitas para cada cenário para

fornecer uma gama de possíveis necessidades

futuras.

Planejamento estratégico

O planejamento estratégico é o processo para

estabelecer objetivos de gerenciamento de ativos e

desenvolver a estratégia de gerenciamento de

ativos (SAMP). Isso fornece a plataforma para planos

de gerenciamento de recursos mais detalhados. O

planejamento estratégico é geralmente realizado

como parte do processo geral de planejamento

estratégico organizacional.

Os objetivos organizacionais são inicialmente

traduzidos em objetivos de gestão de ativos,

levando em conta os requisitos das partes

interessadas, os requisitos legais, regulatórios e

normativos aplicáveis e a demanda projetada para

os produtos e serviços da organização. A estratégia

de gerenciamento de ativos (SAMP) é então

desenvolvida para fornecer a abordagem de longo

prazo, definindo como os objetivos de

gerenciamento de ativos serão alcançados. O

desenvolvimento da estratégia de gestão de ativos

(SAMP) considera:

• a condição atual, desempenho, utilização e

capacidade da carteira de ativos e como isso é

susceptível de mudar com o tempo eo uso com base

na demanda projetada;

• os objetivos organizacionais e organizacionais

(plano estratégico) para atender à demanda futura

prevista;

• os constrangimentos nos recursos da organização,

tais como disponibilidade de fundos, competências-

chave, instalações e equipamentos;

• a capacidade ea capacidade do fornecimento

- ver também Estratégia de Recursos (ver 6.2.4) e

Gestão de Aprovisionamento e Supply Chain (ver

6.5);• a acessibilidade dos ativos ou interrupções

planejadas necessárias para realizar as obras -

consulte Estratégias de desligamentos e interrupções

(ver 6.2.5);• a necessidade de adquirir novos ativos ou

aprimorar ativos existentes para atender à demanda

crescente ou, alternativamente, considerar soluções

não-ativo para regular a demanda por meio de

restrições, preços ou medidas para mudar

comportamentos daqueles que consomem o produto

ou serviço;• oportunidades que a nova tecnologia

pode proporcionar para melhorar a utilização dos

activos existentes ou empreender obras de forma

mais rápida e / ou eficiente; e

• o caso de negócios para qualquer investimento

necessário, considerando o valor de vida inteira e

considerações de custo de vida inteira de acordo com

os critérios de decisão da organização e métodos de

tomada de decisão de gerenciamento de ativos.

A estratégia de gerenciamento de ativos (SAMP)

fornece a base e estrutura para o desenvolvimento

de um plano ou planos detalhados de gerenciamento

de ativos. Estes podem ser

Diferentes níveis e funções na organização (como

diferentes unidades de negócios, carteiras de ativos e

classes de ativos) e para diferentes tipos de

atividades (como projetos de capital para aquisição,

criação, renovação ou aprimoramento de ativos e

operação, manutenção ou alienação de ativos

existentes ). É essencial que os planos de gestão de

activos estejam totalmente alinhados com a

estratégia de gestão de activos (SAMP). O

planejamento estratégico e o planejamento de

gerenciamento de ativos (ver 6.1.5) requerem uma

abordagem iterativa, combinando orientação

estratégica de cima para baixo com os requisitos de

baixo para requisitos de ativos e as capacidades do

AMS.


5

1


Planejamento de Gerenciamento de Ativos

O planejamento do gerenciamento de ativos segue o

planejamento estratégico (ver 6.1.4) e é o processo

de desenvolvimento do (s) plano (s) de

gerenciamento de ativos detalhados a partir da

estratégia de gerenciamento de ativos (SAMP) e

objetivos de gerenciamento de ativos.

Os planos de gestão de activos especificam as

actividades que uma organização pretende

empreender para cumprir os seus objectivos de

gestão de activos, juntamente com os recursos

necessários, os prazos e os custos para

Conclusão, e responsabilidades para sua entrega. O

escopo do (s) plano (s) engloba:

• todas as atividades diretamente relacionadas aos

ativos para atingir os objetivos de gestão de ativos;

e

• as ações necessárias para lidar com os riscos

identificados relacionados ao ativo e com a gestão

de ativos, e as ações decorrentes de falhas e

incidentes anteriores.

As informações contidas nos planos de

gerenciamento de ativos incluem:

• as responsabilidades de liderança e entrega de

cada atividade;

• os recursos necessários para a realização de cada

actividade, incluindo recursos financeiros e

humanos (números e competências /

conhecimentos especializados) e equipamentos;

• os prazos para completar as atividades, incluindo os

requisitos de acesso e interrupção;

• quando os resultados esperados, ou benefícios,

serão alcançados; e

• as ameaças / riscos à entrega e as atenuações

necessárias. As atividades e métodos de planejamento são

freqüentemente especificados em procedimentos ou

em um manual de planejamento e normalmente

incluem:

• como as atividades dentro do (s) plano (s) devem ser

priorizadas, as decisões devem ser tomadas e quem é

responsável pela tomada de decisões de

gerenciamento de ativos;

• o processo para determinar a combinação ótima de

atividades necessárias para atingir um objetivo,

aplicando técnicas apropriadas de tomada de

decisões de gerenciamento de ativos;

• a descrição dos critérios a considerar para justificar

o (s) plano (s); e

• como os planos serão aprovados, monitorados,

revistos e actualizados.

A entrega bem-sucedida do (s) plano (s) de

gerenciamento de ativos depende da integração com

outros planos organizacionais nas fases de

desenvolvimento e entrega, p. Finanças, Saúde e

Segurança, Recursos Humanos, Jurídico, Compras.



Grupo 2 - Tomada de decisão sobre gestão de ativos © Copyright 2014 Institute of Asset Management (www.theIAM.org/copyright)

Tomada de decisões sobre investimentos de capital A

tomada de decisões sobre investimentos de capital

compreende os processos de avaliação e análise de

opções para a criação de novos ativos, o aumento da

capacidade de ativos ou a substituição de ativos no

final de sua vida útil.

O investimento de capital agrega valor patrimonial a

uma organização - ele aumenta seu valor financeiro,

eo tempo e os custos dos investimentos podem ter um

impacto significativo no sucesso de uma organização.

Uma organização pode ter investimentos obrigatórios

para cumprir com as condições legais ou

regulamentares.

Outros investimentos são considerados discricionários.

As despesas discricionárias têm de ser justificadas

tendo em conta o modo como a organização financia o

capital,

E a variedade de requisitos de investimento alternativo

ou oportunidades disponíveis. Consequentemente, os

métodos de decisão de investimento em capital

consideram o valor temporal da moeda (desconto) e

seguem práticas contábeis / regras financeiras e

critérios internos rígidos utilizados pela organização. O

método mais comum usado para avaliar decisões de

investimento de capital é Análise de Benefício (CBA)

usando fluxos de caixa descontados.

Uma série de critérios pode ser usada para avaliar se um

investimento vale a pena, ou para comparar

investimentos alternativos. Os valores mais utilizados

são o Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de

Retorno (TIR) e o Período de Retorno (O valor do

dinheiro de hoje, a taxa de desconto em que o

investimento é neutro em termos de valor e o tempo

necessário para recuperar seus custos) . Uma

organização também precisa avaliar sua capacidade de

financiar investimentos.

CBA cálculos devem considerar o período necessário da

função do activo, e incluir todas as despesas e

benefícios. Isso é conhecido como Cálculo do Ciclo de

Vida (LCC), que é discutido mais adiante na Realização

do Valor do Ciclo de Vida (ver 6.2.3).

Propostas de investimento de capital são geralmente

categorizadas para alinhar com a entrega de objetivos

estratégicos ou tipos específicos de investimento (como

melhoria ambiental). Isso permite que uma organização

garanta que o investimento seja alinhado e priorizado

para alcançar os objetivos de gerenciamento de ativos,

fazendo o melhor uso dos fundos disponíveis.

Strategy & Planning

Asset Information

Grupo 2 - Tomada de decisão

sobre gestão de ativos

6. Tomada de decisão sobre

investimento de capital

7. Operações e Manutenção

8. Realização do Valor do Ciclo

de Vida

9. Estratégia de Recursos

10. Encerramento e Estratégia

de Interrupção

http://(www.theiam.org/copyright)


5

3


As organizações devem ter orientação no local para

apoiar o desenvolvimento consistente, avaliação e

comparação de propostas de investimento.

O planejamento estratégico (ver 6.1.4) gera

potenciais requisitos de investimento de longo prazo.

Nesta fase inicial podem ser propostas esboçadas

com detalhes limitados, entendendo-se que o

desenho detalhado seguirá. Os estágios iniciais de

planejamento geralmente criam restrições para

considerar as restrições da organização (incluindo

financiamento, recursos, capacidade do fornecedor e

disponibilidade de desligamento). Priorizar as

despesas de capital discricionárias deve ser feito

A critérios acordados tendo em conta o valor da

decisão para a empresa ea urgência da exigência.

Este processo, conhecido como ValueOptimization,

que visa oferecer o melhor

Combinação de benefícios alinhados aos objetivos

estratégicos organizacionais e custos do ciclo de

vida, é discutido mais adiante na Realização do Valor

do Ciclo de Vida (ver 6.2.3).

Uma vez que uma proposta de investimento está no

plano, é normal desenvolver propostas mais

detalhadas e avaliar alternativas. Isto requer um ACB

mais detalhado, suportado pelas informações

relevantes, incluindo custos de manutenção e

operacionais planejados e não planejados para cada

ano da análise.

As propostas devem ser apoiadas com avaliações de

risco, identificando os riscos associados a cada

alternativa. Estes podem ir desde abordagens

subjetivas simples, onde as propostas são atribuídas

a diferentes categorias e níveis de risco, até

avaliações de risco quantificadas com base em

estudos detalhados. O processo de avaliação de

riscos determina os requisitos para controles e

mitigações

É uma boa prática desenvolver estratégias para

gerenciar ativos que são críticos para a organização

devido ao seu valor financeiro ou a conseqüência de

sua falha.

Essas estratégias apóiam as previsões de capital de

longo prazo para a substituição de ativos, a

priorização eo agrupamento de investimentos no

processo de planejamento.

Os ativos de envelhecimento apresentam um desafio

particular onde novos modos de falha surgem após

um longo período de operação estável. Embora a

falha física de um ativo possa ser óbvia, uma

organização pode não perceber que um ativo atingiu

seu fim econômico da vida. Isto geralmente é

caracterizado pelo declínio do desempenho,

aumentando o

Custos, declínio da confiabilidade ou um aumento

inaceitável da probabilidade de falha. Enquanto um

activo pode ser

Uma análise completa pode revelar que não é

economicamente viável mantê-la em serviço. O

desenvolvimento de uma estratégia ou estratégias

para lidar com ativos envelhecidos pode ajudar uma

organização a reconhecer as condições para o fim

econômico da vida e planejar as atenuações

adequadas em tempo útil.

Há uma série de opções para gerenciar o fim de vida

de um sistema de ativos ou ativos. O mais simples é

reagir a falhas funcionais, às vezes chamadas de 'fix

(replace) -on-fail'. Isso pode ser apropriado e eficaz

para ativos de baixo valor, de baixa criticidade ou

mesmo para ativos de alto valor, onde a redundância

é incorporada ao sistema, a correção é rápida ea taxa

de falhas é razoavelmente baixa. Quando o custo da

reposição planejada for inferior a uma reposição não

planejada (devido a perdas

Produção e sanções pecuniárias compulsórias), seria

normalmente desejável prever a substituição de

activos antes da sua falha funcional.

Uma abordagem planejada pode se tornar mais

importante quando há um grande número de ativos

críticos se aproximando do fim da vida. Pode ser

necessário desenvolver planos de longo prazo para

justificar e garantir recursos.

A tomada de decisão durante o planejamento

estratégico para desenvolver planos de substituição

de longo prazo geralmente é baseada em famílias de

ativos e pode incluir orientação para priorizar (dentro

das famílias) os ativos para substituição. A prática de

substituição de ativos de ponta utiliza ferramentas de

apoio à decisão e modelagem.

Para muitos tipos de ativos existem intervenções

disponíveis para retardar o início do fim da vida,

variando de mudanças a regimes de manutenção para

remodelação extensa. A estratégia mais eficiente pode

ser determinada avaliando os custos e benefícios das

opções de extensão de vida disponíveis e as

necessidades futuras do ativo.

Geralmente, é mais simples justificar a mudança de

um ativo devido à necessidade de aumento da

capacidade (aumento ou reforço) do que é devido a

uma probabilidade inaceitável de falha. Isso ocorre

porque a previsão da demanda tende a ser mais

definitiva do que a probabilidade de falha. É essencial

que os processos de tomada de decisão de uma

organização reconheçam as incertezas nesta área.



Operações e Manutenção Tomada de Decisão O

objetivo da manutenção é prevenir ou mitigar a

deterioração do desempenho dos ativos em

Serviço e gerenciar o risco de falhas. É uma boa

prática de gerenciamento de ativos ter uma

estratégia de manutenção para garantir um nível

de desempenho previsível e aceitável durante a

vida útil do ativo. Isso inclui inspeções, testes e

monitoramento e regimes de manutenção

preventiva (baseados no tempo, baseados em

condições, uso / dever-based).

Normalmente, as atividades de manutenção são

financiadas com despesas operacionais (OPEX) e

não com CAPEX. A maioria das decisões

operacionais não considera o valor temporal do

dinheiro como eles são financiados a partir do

orçamento do ano atual e são geralmente de

natureza recorrente.

Em algumas organizações, essa distinção

financeira é incorporada na definição de

manutenção, enquanto outras têm uma

categoria de manutenção capitalizada.

Em alguns setores, os ativos e sistemas de ativos

têm seus regimes de manutenção determinados

no momento da criação de ativos, usando a

engenharia de confiabilidade

(Ver 6.3.6). Normalmente, os Fabricantes de

Equipamentos Originais (OEM) e os fornecedores

fornecem uma lista de tarefas de manutenção e

de inspecção a realizar nos intervalos

recomendados. Estas recomendações são muitas

vezes genéricas, com pouca ou nenhuma

consideração tomada

Do ambiente operacional, uso ou as

conseqüências da falha de um ativo específico.

Os regimes de manutenção resultantes podem

ser excessivamente avessos ao risco e, portanto,

pode haver oportunidades para reduzir as tarefas

de manutenção sem impacto na condição ou no

desempenho do recurso. O inverso também pode

ser aplicado, mas é mais comum encontrar

recomendações OEM para ser conservador.

Em instalações industriais, muitos defeitos que

resultam em falha de equipamento originam-se de

maus procedimentos de projeto, aquisição ou

operação. É essencial que as funções

responsáveis por estas actividades trabalhem em

conjunto para minimizar o risco destes

Reduzir a carga de trabalho de manutenção

corretiva evitável e melhorar o desempenho

operacional.

Existem técnicas e metodologias bem

estabelecidas para o desenvolvimento de

estratégias e tarefas de manutenção, incluindo o

FMEA (FailureModeandEffectsAnalysis), a

Manutenção Centrada na Confiabilidade (RCM) ea

RBI (RiskBasedInspection). O RCM identifica

sistematicamente os modos de falha e as

atenuações efetivas, incluindo as modificações de

projeto e operação, e as tarefas de manutenção

baseadas em condições e tempo (intervalo e

tempo de execução). É suportado pelo FMEA, que

permite a captura e análise de modos de falha.

Além disso, técnicas de Manutenção Baseada em

Risco (RBM) podem aprimorar o processo de RCM

para otimizar intervalos de manutenção para um

nível de confiabilidade e risco de baixo custo.

As decisões relacionadas à manutenção devem

considerar o custo das intervenções planejadas, o

risco eo custo das falhas e outros impactos. A

modelagem de

A manutenção para a tomada de decisão requer

previsões de desempenho futuro, incluindo perfis

de risco, se as falhas são aleatórias ou mudam

com o tempo. Para grandes programas, muitas

vezes éimpraticável

CBA usando uma planilha, e ferramentas de

suporte àdecisão mais sofisticadas devem ser

consideradas. Para decisões de menor valor, com

recomendações robustas do fabricante e padrões

industriais bem estabelecidos, geralmente é

prático usar modelos, orientação ou padrões para

apoiar decisões de manutenção.


5

5


As técnicas mais sofisticadas usam modelos

complexos. A Figura 11 ilustra a otimização de uma

decisão de nível de ativos em relação a uma tarefa

de manutenção baseada em intervalos para mitigar

um modo de falha em que o risco de falha aumenta

a partir do momento da manutenção (como a

substituição rotineira de escovas de motor). o

Mais freqüentemente a tarefa é realizada quanto

maior o custo anual da manutenção planejada e

menor o risco de falha. O ponto ideal é onde o

impacto total do negócio é mais baixo (a soma dos

custos planejados e não planejados), que é diferente

do ponto em que os custos planejados e não

planejados são iguais.

Estas técnicas podem ser valiosas no

desenvolvimento de regimes de manutenção

robustos,

Ou especificações que podem ser justificadas da

perspectiva de custo e risco.

A boa prática de tomada de decisões de operação e

manutenção permite que as atividades sejam

avaliadas e combinadas em tarefas de trabalho

prático planejado, geralmente através de Sistemas

de Gerenciamento de Manutenção

Computadorizados (CMMS). Isto suporta o

alinhamento e "agrupamento" do trabalho, por

exemplo, manutenção e outras atividades para

minimizar o impacto operacional de desligamentos e

interrupções.

A implementação de muitas destas técnicas pode ser

dispendiosa em termos de compra inicial, formação de

pessoal e requisitos de informação e são geralmente

tratadas como grandes projectos em si. É importante

que uma organização avalie cuidadosamente se uma

determinada técnica é apropriada ou não antes de

decidir implementá-la.

Realização do Valor do Ciclo de Vida

A realização do valor do ciclo de vida abrange as

actividades empreendidas para equilibrar os custos e

benefícios de diferentes processos de renovação,

manutenção e eliminação

Intervenções. Requer a otimização dos custos do ciclo

de vida eo valor obtido dos ativos durante o período

para o qual a organização é responsável por gerenciá-

los. Para isso, é necessário aplicar técnicas de

Cálculo do Ciclo de Vida (LCC) e Otimização de Valor

(VO), onde:

• Cálculo do Ciclo de Vida (LCC) é a análise das

implicações de custos para um sistema de ativos ou

ativos durante o período de responsabilidade da

organização. Se o desempenho do ativo requerido for

atingido, então o menor custo do ciclo de vida

corresponde à melhor maneira de entregar este

requisito para a organização. Às vezes LCC é

chamado de "Custo Total de Propriedade".

120

100

80

60

40

20

0

Figure 11: Optimising the frequency of planned maintenance

PremiumPaidto meet reliabilitytarget

PremiumPaidto meet costtarget Total

Business Impact

RiskCost

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Economic Optimum

Direct Cost

Maintenance Frequency (years)

An

nu

alC

osts

(£s)



Figure 12:Uso de Cálculo de Ciclo de Vida e Otimização de Valor para um portfólio de ativos

Otimização de Valor (VO) considera o valor do

sistema de ativos além dos custos do ativo. O

objetivo é oferecer a melhor relação entre os

benefícios (em termos de cumprimento dos

objetivos organizacionais) e os custos do ciclo de

vida - ou seja, a melhor relação custo-benefício.

• O LCC & VO pode ser aplicado em diferentes

níveis para uma carteira de ativos. Isso é ilustrado

na Figura 12

1. No nível da carteira - As organizações com alto

potencial de ativos têm um grande portfólio de

ativos e sistemas de ativos sob seu controle, que

exigem recursos finitos. Os custos, capacidades e

riscos dentro de um portfólio completo de ativos

devem ser analisados para produzir um conjunto

refinado de planos e entregas.

2. No nível do sistema - Quando o valor é criado

em um nível de sistema, o desempenho, a

entrega, o custo eo risco em todos os ativos em

um sistema devem ser avaliados e otimizados de

cima para baixo. Os custos, riscos e desempenho

de todo o sistema são estimados agregando o

impacto de todos os ativos e modelando a

capacidade do sistema como um todo.

3. No nível de ativos - quando a tomada de

decisões de investimento de capital ea tomada de

decisões de operações e manutenção são

otimizadas para um ativo individual, as decisões

de nível de ativos devem levar em conta a contribuição do

ativo no nível do sistema.

A LCC & VO combina a tomada de decisão de

investimento com os processos de tomada de decisão de

operações e manutenção para apoiar decisões de gestão

de activos em relação a custos, riscos e oportunidades de

valor, tendo em conta tanto os impactos imediatos /

Consequências a longo prazo. A aplicação correta do LCC

& VO pode levar a um aumento dos benefícios financeiros

e econômicos, a uma melhor eficácia na tomada de

decisões, a uma melhor comunicação com as partes

interessadas, bem como a uma melhor governança e

consistência transdisciplinares. A LCC & VO ajuda a

garantir que as decisões certas sejam tomadas sobre o

que fazer e quanto gastar, em quais ativos e quando.

Support organisationalobjectives

Portfolio return on investment,

compliance & sustainability

System performance,

cost & risk control

Corporate/ Organisation

Management

Manage

AssetPortfolio

Manage

AssetSystems/Networks

Life Cycle Activities: efficiency &effectiveness

Manage individual Assetsover theirLife Cycles


5

7


A realização do valor do ciclo de vida pode proporcionar

uma série de benefícios importantes e tangíveis. No

entanto, o grau de realização destes benefícios dependerá

da natureza da organização e do seu contexto

empresarial, por exemplo, restrições contratuais ou

regulamentares, condições de mercado, riscos

Expectativas do apetite e das partes interessadas. Os

benefícios são susceptíveis de ser particularmente

significativo quando as decisões estão a ser tomadas em:

• situações altamente críticas, que envolvem investimentos

relativamente substanciais, ou para

São potencialmente de alto risco e / ou consequências de

desempenho; ou

• situações altamente complexas, que envolvem muitos

fatores com interações complexas, ou

Que há grande incerteza em suposições e consequências

secundárias.

A tomada de decisões nessas circunstâncias pode ser

inadequadamente atendida por simples fluxo de caixa ou

análise de retorno. Outras técnicas, como a Taxa Interna

Do Retorno (TIR) ou do Valor Presente Líquido (VPL),

podem influenciar decisões em relação a abordagens de

curto prazo ou não ser capazes de avaliar opções com

horizontes temporais diferentes. É essencial selecionar

Combinação de técnicas para os tipos de decisão

relevantes, a fim de avaliar correctamente os benefícios.

Mais detalhes sobre a aplicação dessas técnicas e os

benefícios que podem ser obtidos estão contidos no

documento de Orientação Específica (SSG) da IAM

intitulado 'Realização do Valor do Ciclo de Vida'.

Estratégia de Recurso

O desenvolvimento de uma estratégia de recursos está

estreitamente integrado com os processos de

planeamento estratégico (ver 6.1.4) e de planeamento de

gestão de activos (ver 6.1.5). Geralmente, inclui análise,

para o horizonte de planejamento relevante, para

determinar as melhores formas de estabelecer e / ou

adquirir os recursos necessários para entregar o (s) plano

(s) de gerenciamento de ativos. Os recursos considerados

incluem mão-de-obra (e requisitos específicos de

competência), peças sobressalentes e inventário,

instalações e equipamentos e ferramentas especializadas.

A combinação adequada de recursos internos e externos

pode ser influenciada ou restringida por fatores externos

(como capacidade e / ou capacidade da cadeia de

suprimentos), práticas de trabalho e considerações

políticas ou sindicais. As organizações normalmente

identificam as capacidades de recursos "centrais" a serem

Retidos 'in-house', e as capacidades 'não-core' que podem

ser mais apropriadas para comprar ou terceirizar. Esta

decisão será influenciada por uma série de factores,

incluindo a capacidade de recursos internos ea

disponibilidade de fornecedores adequados no mercado.

As organizações devem considerar o valor de ser um

cliente informado com capacidade para especificar,

gerenciar e monitorar serviços terceirizados. O nível de "in-

source" versus "outsource" deve ser definido claramente na

estratégia de recursos.

A estratégia de recursos irá influenciar diretamente a

estratégia geral de suprimento de compras de serviços

Aquisição e gestão da cadeia de abastecimento (ver 6.5).

A estratégia de recursos será influenciada por uma série de

fatores, incluindo mudanças nos requisitos de negócios,

adoção de novas tecnologias de gerenciamento de ativos e

ativos e demografia da força de trabalho. A estratégia de

recursos humanos deve ser desenvolvida em conjunto com

a estratégia de recursos humanos da organização para

É adequado para o recrutamento e / ou desenvolvimento

dos recursos humanos necessários. O desenvolvimento das

competências necessárias para a força de trabalho é

abordado através da gestão de competências (ver 6.5.5).

Para muitas organizações, a disponibilidade da produção ou

do serviço pode ser fortemente afetada pela falha de ativos

críticos. Neste caso, uma importante mitigação de risco é a

seleção e gerenciamento de uma holding de peças

sobressalentes apropriadas. Os factores a considerar para

as explorações de peças sobressalentes incluem os prazos

de fornecimento,

Obsolescência e prateleira, e custos para gerenciar,

armazenar e programar peças sobressalentes.

Oportunidades para usar peças sobressalentes modulares e

padronizadas para cobrir uma variedade de ativos também

devem ser consideradas e podem influenciar o custo de

propriedade e, portanto, as decisões de aquisição. Tal como

acontece com a tomada de decisões de manutenção,

existem ferramentas e técnicas bem estabelecidas

Para a otimização de peças sobressalentes que consideram

o custo de aquisição e gerenciamento de peças de

reposição versus o risco de peças de reposição não

estarem disponíveis quando necessário, como perda de

produção.

A entrega eficiente e efetiva do (s) plano (s) de

gerenciamento de ativos requer que o planejamento do

material seja combinado com as atividades relevantes na

Entrega do Ciclo de Vida (ver 6.3) e adequadamente

controlado, especialmente quando os prazos de entrega

são longos ou incertos. A disponibilidade de desligamentos

ou



Que para realizar o trabalho irá afectar o perfil dos recursos de uma organização exige para entregar seu plano de gestão de ativos. Por conseguinte, uma organização precisa coordenar estreitamente o desenvolvimento da sua estratégia de recursos com a sua estratégia de desligamentos e interrupções. Shutdowns &Outage Estratégia Os termos "desligamento" e "interrupção" são usados de forma intercambiável em muitos setores e países. O que é sempre comum é que ambos envolvem a tomada de ativos fora de serviço para executar o trabalho que não poderia ser realizado enquanto os ativos estão operando. Um desligamento normalmente implicaria encerrar o processo de produção, ou o serviço aos clientes. Em alguns setores, devido à redundância ou capacidade adicional projetada em sistemas de ativos, os ativos podem ser retirados de serviço (uma interrupção) sem encerrar completamente o processo de produção ou o serviço aos clientes (isso exigiria Uma ou mais falhas planejadas ou não planejadas para que isso ocorra). Embora paralisações e interrupções podem ser necessárias para garantir que o desempenho do ativo pode ser mantido em níveis aceitáveis, eles podem interromper a produção ou reduzir os níveis de serviço e são indesejáveis Do ponto de vista da produção. Para os fins desta Anatomia, os termos desligamento e interrupção são usados alternadamente e denotados como desligamento / interrupção. Desligamentos / interrupções podem ser caros de executar, exigindo grande número de trabalho qualificado (e possivelmente escasso) para ser definido para trabalhar dentro de uma janela de tempo apertado e, muitas vezes dentro de espaço físico limitado. Uma estratégia de desligamento e parada explora as opções disponíveis para concluir as atividades de trabalho de forma eficiente e segura dentro das janelas de desligamento / interrupção disponíveis. Isso inclui a avaliação da eficiência (Com um grande impacto sobre a produção) em comparação com mais, mais curto desligamentos / interrupções (com menor impacto sobre a produção, mas aumento dos custos de entrega). O escopo de cada parada / interrupção e os pacotes de trabalho a serem concluídos dentro dele devem ser determinados usando processos robustos e auditáveis. Grandes paradas / interrupções, como as que envolvem sistemas de ativos, geralmente requerem a colaboração de muitas partes, incluindo operações, manutenção, engenharia, projetos, planejamento de produção, contratados e prestadores de serviços. A aplicação da tomada de decisões de operações e manutenção identifica os intervalos ideais para executar tarefas de manutenção e / ou janelas de tempo dentro das quais substituir ativos envelhecidos. Essas informações, juntamente com outros trabalhos do projeto, são usadas para criar esquemas ou Durante desligamentos / interrupções. É normal que algumas atividades sejam movidas de seu tempo ótimo individual para caber dentro das janelas de desligamento / interrupção disponíveis, a fim de obter o menor impacto total do negócio para o programa global. Devido ao número de permutações possíveis, a avaliação do planejamento do trabalho em paralisações / interrupções é muitas vezes feito usando ferramentas de TI específicas para o planejamento e apoio à decisão. O arranque após um encerramento é um período de risco mais elevado devido ao potencial de falha precoce de vida de novos activos ou erros na execução de sequências complexas para re-commissioning e arranque de activos existentes. Esses riscos potenciais podem ser mitigados e gerenciados por meio de processos acordados e documentados para o comissionamento e a inicialização.


5

9


Group 3 - Life Cycle Delivery


Normas Técnicas e Legislação

Todas as organizações têm de cumprir a legislação

aplicável às suas actividades de activos e gestão de

activos. A maioria das organizações também terá

normas técnicas internas e externas, como

regulamentações industriais ou setoriais, às quais

elas devem estar em conformidade.

Estes devem ser considerados no desenvolvimento

da estratégia de gestão de activos, objectivos e

planos e na execução das actividades do ciclo de

vida.

As organizações devem ter processos para

identificar as normas e legislação técnicas

relevantes e incorporar os requisitos em suas

próprias políticas e processos. A fim de demonstrar

o cumprimento dos requisitos, é uma boa prática

para este ser auditada por indivíduos que são

independentes dos processos associados, e os

resultados relatados a um comitê de conformidade

independente dentro do

Organização (ver 6.6.7 Revisão de Gestão,

Auditoria e Garantia).

Criação de Ativos e Aquisição

Tendo determinado por meio do desenvolvimento

de sua estratégia de gerenciamento de ativos

(SAMP) e planos de gestão de ativos adicionais ou

Ativos para atingir um objetivo de gerenciamento

de ativos, a organização deve selecionar um

método para

Adquirir esses ativos. A tomada de decisão sobre

investimentos de capital (ver 6.2.1) inclui um esboço

das etapas típicas da tomada de decisões nos

processos de planejamento de investimentos para

criar ou substituir ativos.

Activos adicionais podem ser adquiridos de várias

maneiras de outras organizações. Isso inclui a

compra de ativos que já estão operacionais, ou

aceitar a transferência de ativos construídos por

terceiros. Isso pode ser como proprietário ou

contratado para gerenciar os ativos por um período

definido.

Este assunto contempla a criação, instalação e

comissionamento de ativos, incluindo elementos de

aprovação e liberação de recursos, arranjos para

entrega nas operações e monitoramento e captura

de custos "construídos". O desenvolvimento de

requisitos, análise, projeto e desenvolvimento de

estratégias de verificação e validação fazem parte

da engenharia de sistemas (ver 6.3.3).

A fase de criação é muitas vezes gerenciada como

um projeto, ou programas de trabalho que consistem

em vários projetos. Cada projeto tem seu próprio

conjunto de resultados e critérios de sucesso do

projeto (como tempo, custo e qualidade) alinhados

com o (s) plano (s) de gerenciamento de ativos.

Strategy & Planning

Asset Information

Grupo 3 - Entrega do Ciclo de Vida

11. Normas Técnicas e Legislação

12. Criação e Aquisição de Ativos

13. Engenharia de Sistemas

14. Gerenciamento de Configuração

15. Entrega de Manutenção

16. Engenharia de Confiabilidade

17. Operações de Ativos

18. Gestão de Recursos

19. Encerramento e gestão de

interrupções

20. Resposta de falha e incidente

21. Desmantelamento e descarte de

ativos




Gestão de projetos é uma disciplina

reconhecida com diferentes abordagens

certificáveis para controlar as atividades para

garantir a entrega e governança. Um conjunto

típico de processos para projetos de capital

pode ser encontrado na abordagem da

Associação de Gerenciamento de Projetos

(APM) e Corpo de Conhecimento18. Outras

metodologias bem estabelecidas incluem

PRINCE e PMI. Em todas essas estruturas, os

projetos são gerenciados através de um ciclo

de projeto dividido em fases discretas,

separadas por gateways de governança que

aprovam ou param, passando para a próxima

fase. Um exemplo simples é:

• Fase de conceito - estabelecimento de uma

equipe de projeto com um patrocinador de

projeto e representantes que podem considerar

aspectos de vida inteira dos ativos. Quando

parte de uma organização tem a

responsabilidade geral pela gestão de ativos,

Isso muitas vezes desempenha o papel de

patrocinador do projeto. A equipe do projeto

confirma os resultados / benefícios e os

critérios de sucesso.

• Fase de definição - exploração de uma ou mais

opções e seleção da que melhor atenderá aos

resultados do projeto dentro dos limites dos

critérios de sucesso do projeto. Os modelos de

avaliação de investimento são geralmente

usados para apoiar o processo de tomada de

decisão onde há mais de uma opção (ver 6.2.1

Tomada de decisão sobre investimentos de

capital).

• Fase de implementação - aquisição e entrega da

solução para metas de tempo, custo e qualidade.

• Fase de entrega e encerramento - entrega do

bem ao usuário final - geralmente o operador /

mantenedor. O patrocinador determina se os

benefícios esperados foram realizados e a equipe

de projeto revisa como o projeto foi entregado e

identifica lições a serem aprendidas.

É amplamente aceito que o envolvimento, desde a

fase conceitual, do pessoal com experiência de

operação e manutenção de ativos / sistemas de

ativos similares àqueles a serem criados /

adquiridos por um projeto pode melhorar a

probabilidade de alcançar os critérios de sucesso

do projeto.

As ferramentas de TI são freqüentemente usadas

para desenvolver e monitorar o cronograma e

plano do projeto, capturando custos incluindo

mão de obra, plantas e materiais. Quando vários

projetos ou recursos são gerenciados dentro de

um programa, várias técnicas estão disponíveis

para maximizar a oportunidade de entregar o

programa global da forma mais eficiente possível.


6

1


Figure 13: Systems Engineering V diagram

Engenharia de sistemas

A engenharia de sistemas se concentra em como

projetar e gerenciar sistemas de engenharia

complexos ao longo de seus ciclos de vida. É um

campo interdisciplinar de engenharia mais

comumente praticado em indústrias com ativos

ou sistemas complexos. Estabelece políticas e

processos gerenciais e técnicos para a

Análise de requisitos, projeto e avaliação de

sistemas de ativos e seus subcomponentes.

Sistemas de engenharia de endereços

Confiabilidade, Disponibilidade,

Requisitos de Manutenção e Segurança (RAMS) e

considera as interfaces entre novos ativos e ativos

ou sistemas existentes. Uma consideração que é

importante para muitos setores, como as

industriais e as fábricas, é a operabilidade - devido

ao impacto que as práticas operacionais podem

ter sobre a confiabilidade e disponibilidade dos

ativos.

Engenharia de sistemas também inclui o

desenvolvimento de especificações funcionais e

técnicas, aprovação de segurança de

equipamentos, processos de instalação

E processos de aceitação, incluindo a revisão,

verificação e validação dos ativos entregues

contra os requisitos RAMS.

A Figura 13 mostra uma abordagem típica de

engenharia de sistemas, o chamado 'diagrama V'. No

lado esquerdo do V, os requisitos são estabelecidos

e em cascata através do processo de design. No lado

direito, os componentes são integrados e validados

em um sistema global para atender a esses

requisitos.

Uma abordagem de boas práticas para Engenharia

de Sistemas pode ser encontrada na ISO 15288,

"Sistemas e Engenharia de Software, Processos do

Ciclo de Vida do Sistema"

Gerenciamento de Configuração O gerenciamento

de configuração identifica, grava e gerencia os

atributos funcionais e físicos

De ativos (ver 6.4.2 Padrões de Informações de

Ativos), software e documentação relacionada

incluindo as ligações entre os componentes de um

sistema. Fornece um processo para o controle

sistemático de mudanças nos atributos identificados

de itens com a finalidade de manter a integridade ea

rastreabilidade ao longo do ciclo de vida. O

gerenciamento de configuração é parte integrante

da criação e aquisição de ativos e está

estreitamente alinhado com os princípios e

requisitos da engenharia de sistemas. É uma parte

significativa da gestão mais ampla do processo de

mudança (ver 6.6.4).

Verificação Fluxo de processo Avaliação de benefícios empresariais

Validação

Este Diagrama 'V' é baseado em EN50126, A especificação & demonstração de confiabilidade, Disponibilidade, Manutenção eSegurança (RAMS) em Aplicações Ferroviárias

Requisitos

de negócio

Monitorização

RequisitosO

peracionais

ProvasOperacion

ais

Escopo

&Função Teste do

Sistema

Design de

estrutura de

tópicos

Teste do Sub-

Sistema

Desenhode

talhado

Teste de

Componente

Manufacture Teste de Aceitação

de Fábrica



Gerência de configuração tipicamente

compreende os seguintes 5 elementos:

• Gerenciamento e planejamento de configuração

- estabelecendo controles e mecanismos

documentados para o gerenciamento de

configuração e a produção de planos de

gerenciamento de configuração.

• Identificação de configuração - identificação de

um item (um hardware e / ou software / produto

de dados) e seus atributos de definição. Estes

São registrados e base-alinhados então sujeitos

a controle de mudança de configuração formal

para gerenciar alterações para os atributos de

definição do item.

• Controle de configuração - processamento e

aprovação para gerenciar alterações aos

atributos de definição de um item e re-baseline-

los conforme necessário.

Contabilidade de status de configuração -

processo de gravação e geração de relatórios

sobre itens, seus atributos de definição, linhas

de base de configuração associadas e alterações

desses atributos ao longo do tempo.

• Verificação de configuração e auditorias -

auditorias funcionais e físicas para assegurar

que atributos funcionais e de desempenho

definidos dos itens foram implementados /

alcançados e os itens são instalados de acordo

com

Os requisitos da documentação de apoio

aprovada.

Mais informações sobre gerenciamento de

configuração podem ser encontradas em:

• AS / ISO 10007: 2003 Sistemas de Gestão da

Qualidade - Gestão da Configuração

• EIA-649-A 2004 Padrão de Consenso Nacional

para Gerenciamento de Configuração

Entrega de manutenção

Conforme identificado em 6.2.2 (Operações e

Manutenção de Decisões), o objetivo da

manutenção é prevenir ou mitigar a deterioração

do desempenho dos ativos em serviço e

gerenciar o risco de falhas. Isso garante que os

ativos continuem a atender aos seus requisitos

de serviço e desempenho - incluindo a

segurança, o desempenho ambiental e de saída.

Operações e manutenção (ver 6.2.2)

Aborda a selecção de regimes de manutenção e

inspecção adequados para atingir este objectivo.

Manutenção entrega aborda a gestão eficaz e

eficiente dos processos e recursos

Para entregar o regime escolhido. Isso requer uma

coordenação inter-funcional e integração de

atividades em todas as operações de Operações,

Engenharia, Finanças, RH, TI e suporte

especializado.

Os planos de entrega de manutenção são uma

saída do planejamento de gerenciamento de ativos

(consulte 6.1.5). Esses planos são construídos

usando:

• especificações e normas de manutenção (ver

6.2.2 Tomada de Decisão de Operações e

Manutenção),

• informações de inventário de ativos (ver 6.4.4

Gerenciamento de dados e informações);

• informações sobre condições e desempenho (ver

6.6.5 Desempenho dos Recursos e Monitorização

da Saúde), e

• técnicas para determinar o agrupamento e

agendamento mais apropriado das tarefas de

manutenção (ver 6.2.2 Operações e Manutenção, e

6.2.5 Estratégia de Desligamento e Interrupção).

Tarefas de plano de manutenção geralmente

podem ser divididos em três categorias:

• Inspeção, teste e monitoramento - atividades

para confirmar a segurança e integridade dos

ativos e fornecer informações para determinar as

necessidades de manutenção e renovação. Isto

inclui inspecções visuais periódicas, testes de

diagnóstico sofisticados e sistemas de

monitorização de condições remotas.

• Manutenção preventiva - atividades planejadas

para prevenir ou reduzir o impacto de falhas,

falhas ou deterioração excessiva. A manutenção

preventiva é baseada no risco e está relacionada

ao regime de manutenção aplicado a um ativo

(baseado no tempo, baseado em condições, em

uso / imposto).

• Manutenção corretiva - atividades realizadas para

reparar defeitos, danos ou solucionar um déficit

no desempenho, a fim de restaurar o ativo para

um padrão definido e mantê-lo operacional.

A entrega de manutenção pode gerar grandes

volumes de dados e informações, tais como os

resultados de medições e monitoramento,

relatórios de condição "como achados" e

registros das atividades concluídas. Essas

informações são um insumo essencial para o

desenvolvimento de futuros planos de

manutenção e precisam ser bem gerenciadas

através dos processos de informação de ativos.


6

3


É importante que as causas raiz da

manutenção corretiva sejam compreendidas,

para avaliar se estas podem ser eliminadas,

reduzindo assim o excesso de requisitos de

manutenção. Isso geralmente requer

colaboração entre a manutenção de outras

funções, como operações e engenharia.

O planejamento, coordenação e agendamento

das atividades de manutenção, os recursos de

mão-de-obra para entregá-los e outros

recursos essenciais de apoio

Pode ser uma grande empresa. Requer uma

estreita coordenação com o Gerenciamento de

Recursos (ver 6.3.8) e o Gerenciamento de

Desligamento e Fechamento (6.3.9). Para

muitas organizações, o volume ea

complexidade deste planeamento e

coordenação exigem a

De um Sistema de Gestão de Manutenção

Computadorizada (CMMS).

Engenharia de Confiabilidade

Engenharia de confiabilidade é a aplicação

sistemática de princípios e técnicas de

engenharia ao longo de um ciclo de vida do

produto para garantir que um sistema ou

dispositivo tenha a capacidade de executar

uma função necessária em determinadas

condições para um dado intervalo de tempo.

Engenharia de confiabilidade começa na fase

conceitual de um projeto de produto (incluindo

a definição de requisitos de sistema) e

continua ao longo do ciclo de vida. O objetivo

é identificar possíveis problemas de

confiabilidade o mais cedo possível no ciclo de

vida e

Requisitos de fiabilidade. O impacto financeiro

das mudanças em um projeto são ordens de

magnitude menos dispendiosas nos estágios

iniciais de um projeto em comparação com as

mudanças quando um ativo é fabricado,

montado ou em serviço.

Engenharia de confiabilidade é baseada no

seguinte:

• Confiabilidade lida com eventos potenciais -

Engenharia de confiabilidade está preocupada

em entregar uma probabilidade especificada

de não falhar, em um nível de confiança

estatística especificado.

• Confiabilidade geralmente é entendida como

operação sem falha. No entanto, mesmo se

nenhuma parte individual do sistema falhar,

mas o sistema como um todo não faz o que se

pretendia, então ainda há uma perda de

confiabilidade do sistema.

• A confiabilidade se aplica a um período

especificado e procura garantir que os

componentes e materiais atendam aos

requisitos durante o período especificado. O

período pode ser expresso em unidades

diferentes do tempo, por exemplo, km

percorrido ou número de ciclos de

funcionamento.

• As atividades de confiabilidade são restritas à

operação sob condições estabelecidas. Essa

restrição é necessária porque é impossível

projetar um sistema para todas as condições.

As atividades de engenharia de confiabilidade

realizadas durante a aquisição e criação de

ativos incluem:

• Calcular as falhas de sistema permitidas para

cada componente do sistema;

• Realização de Análise de Modos, Efeitos e

Criticidade de Falhas (FMECA);

• Avaliar o potencial de confiabilidade de

projetos alternativos;

• Assegurar que todos os componentes de um

projeto realmente se comportam como o

projetista prevê;

• Fornecer informações aos projetistas sobre

como melhorar a vida de um sistema e sua

facilidade de operação e manutenção;

• Fornecer informações aos mantenedores,

definindo os requisitos de manutenção;

• Formulação e execução de testes em

componentes, subsistemas e no próprio

sistema; e

• Investigação de reclamações de usuários e

falhas de campo.

Avaliar a confiabilidade de um sistema requer

um modelo que represente o tempo até a falha

de todo o sistema com base em seus

componentes. Uma vez que um sistema está

operacional, o modelo pode ser refinado por:

incorporando dados de falha; Gravação como

encontrado

Condições e as causas das falhas. Isso pode

ser usado como uma entrada para a tomada de

decisão de operações e manutenção (ver 6.2.2)

para determinar o regime de manutenção ou

inspeção apropriado.



Operações de ativos As operações de ativos compreendem os processos usados para operar ativos para alcançar objetivos de negócios. Os operadores exigem informações e, geralmente, treinamento sobre como operar os ativos dentro de seus parâmetros de projeto, manutenção e operacionais apropriados. Operações de ativos podem incluir o desenvolvimento de uma estratégia de operações de ativos, para definir a abordagem e os recursos necessários para gerenciar e implementar operações, e um plano de entregar à estratégia e garantir que os ativos ou ativos sistemas: • atender aos seus requisitos funcionais; • são operados para fornecer o nível de serviço requerido e dentro dos parâmetros operacionais especificados para o equipamento; • satisfazer todos os requisitos legais e técnicos de saúde, segurança, segurança e fiabilidade; • alcançar e manter níveis definidos de desempenho físico, funcional e financeiro; • fornecer uma base para modificar parâmetros operacionais com base na experiência real. Ao desenvolver uma estratégia de operações de ativos, é importante considerar os riscos associados à operação inadequada dos ativos, incluindo: • perda de ativos ou falha de sistemas, incluindo perda financeira conseqüente; • redução da vida útil dos ativos; • violação de obrigações legais; • criar um ambiente insalubre ou inseguro e consequentes responsabilidades; • risco de danos para o ambiente; • desempenho operacional ineficiente, resultando em maiores custos operacionais; e • percepção adversa de clientes e / ou stakeholders. Um fator que contribui para esses riscos é o erro operacional. Os sistemas podem ser projetados e / ou configurados para reduzir o potencial de tais erros através de: • maior automação do controle do sistema; • melhores equipamentos e ativos; • proteção embutida no equipamento; e • projetos inerentes a falhas de segurança. Essas abordagens são desenvolvidas usando engenharia de sistemas (ver 6.3.3) e engenharia de confiabilidade (ver 6.3.6) como parte da tomada de decisões de gerenciamento de ativos. Os factores humanos e os estudos ergonómicos são muitas vezes incorporados na fase de concepção dos Ativos, para melhorar a facilidade e disciplina na operação de ativos - o que reduzirá ainda mais o potencial de erro operacional. Gestão de recursos O desenvolvimento de uma estratégia de recursos (ver 6.2.4) inclui uma análise para determinar a melhor maneira de criar ou adquirir os recursos necessários para entregar os objetivos de gestão de ativos e planos de gerenciamento de ativos. Os recursos incluem trabalho (com competências específicas), peças sobressalentes e inventário, instalações e equipamentos e ferramentas especializadas. A gestão de recursos implementa a estratégia de recursos planejando e alocando recursos para permitir que o (s) plano (s) de gerenciamento de ativos sejam executados de forma eficiente e segura. Inclui a avaliação de prioridades e riscos de trabalho onde não há recursos suficientes para realizar as atividades planejadas. Ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são normalmente usadas para apoiar o planejamento e a programação eficientes de recursos. O gerenciamento efetivo de recursos precisa de uma estreita integração com vários outros assuntos,


6

5


incluindo o gerenciamento de paradas e interrupções (ver 6.3.9), o gerenciamento de suprimentos e suprimentos (ver 6.5) eo gerenciamento de competências (consulte 6.5.5). Gerenciamento de desligamento e interrupção Estratégia de Desligamento e Interrupção (veja 6.2.5) identifica: • por que as paradas ou interrupções de instalações ou sistemas planejadas podem ser uma parte essencial da gestão de ativos para muitas organizações; • as questões típicas consideradas no desenvolvimento da estratégia; e • resultados da estratégia a ser implementada através do gerenciamento de desligamento e interrupção Conforme identificado na Estratégia de desligamento e interrupção, os termos "desligamento" e "interrupção" são usados indistintamente neste documento. Uma estratégia de desligamento e parada identifica a duração do desligamento / paralisação, juntamente com o material, mão-de-obra, empreiteiros.

Recursos para fornecer o escopo do trabalho.

O gerenciamento de desligamento e parada

abrange os processos de identificação,

planejamento detalhado, agendamento,

Execução e controle de trabalhos

relacionados a paradas / paralisações. É

importante que o programa global de

desligamento / falha seja gerenciado da

maneira mais eficiente e eficaz para minimizar

os custos diretos e evitar oportunidades

perdidas de realizar trabalhos dentro das

janelas de desligamento / desligamento

disponíveis.

A complexidade do trabalho a ser concluído

dentro de desligamentos pode variar de

simples inspeções para grandes revisões de

sistemas de ativos ou plantas de processo.

Para muitas organizações o programa global

de desligamento / interrupção pode ser

complexo, com interações entre

desligamentos / interrupções no mesmo ou

relacionados sistemas ativos. Isto é

particularmente verdadeiro quando a

renovação e modernização ou extensão é

necessária para partes de redes de infra-

estrutura integradas ou grandes instalações

de processo. Isso normalmente requer

paradas / interrupções para

Ser completado em uma seqüência específica,

com escopo pouco ou nenhum para variar a

duração de paradas / interrupções

individuais dentro do programa global.

Paradas / interrupções muitas vezes

requerem um grande aumento de mão de

obra, geralmente empreiteiros, com os

desafios logísticos de garantir que o correto

materiais, peças, ferramentas e equipamentos

especializados estão disponíveis no momento

correto, antes ou durante, o desligamento /

interrupção. Estreita integração com a gestão

de recursos (ver 6.3.8) énecessário para

resolver conflitos de recursos, garantindo o

desligamento / interrupção objetivos sejam

alcançados dentro do orçamento e da duração

de desligamento / interrupção aprovado.

Uma parte dos trabalhos de manutenção de

desligamento / falha seráinspecção, ensaio ou

monitorização. Isso pode revelar defeitos que

exigem trabalho adicional para manter a

integridade e o desempenho dos ativos. Para

gerir estes, e outros eventos imprevistos que

podem surgir dentro

Um desligamento / interrupção, requer

processos efetivos para gerenciamento de risco

e controle de mudança. recursos limitados ou

janelas de desligamento / interrupção pode

requerem decisões complexas a serem feitas

para equilibrar os riscos técnicos, mudança de

desligamento / âmbito de interrupção,

estender a duração de desligamento /

interrupção (com possíveis impactos em cadeia

no desligamento / interrupção

Programa), ou adiar o trabalho até que outro

desligamento / interrupção possa ser

planejado. Tudo isto deve ser feito,

assegurando simultaneamente que sejam

No local para gerenciar riscos de ativos

identificados durante o período intermediário.



Devido ao potencial impacto do negócio,

muitas organizações têm recursos dedicados

ao planejamento e coordenação do trabalho

de desligamento / interrupção.

Resposta de falha e incidente

A resposta a falhas e incidentes engloba a

resposta a falhas e incidentes, nos ativos de

uma organização ou seu sistema de

gerenciamento de ativos, de forma

sistemática. O processo inclui detecção e

identificação de incidentes, análise de falhas,

uso de respostas padrão, reparo temporário e

permanente

Procedimentos, acesso ao site e hand-back,

relatórios e atualização de sistemas de

informações de ativos.

Falhas e incidentes podem ter uma ampla

gama de conseqüências para uma

organização e suas partes interessadas. Os

arranjos de resposta

Que a organização emprega para lidar com

falhas e incidentes deve ser proporcional às

consequências

Das falhas e incluem mecanismos para

aumentar o controle da resposta para o nível

apropriado

Gestão. Após a detecção ou identificação de

uma falha ou incidente relacionado com o

ativo, a resposta inicial é orientada para

mitigar as conseqüências e avaliar se a

produção ou serviço pode ser restaurado

com segurança. É comum ter recursos em

uma rota 24/7 para fornecer a resposta inicial.

A capacidade de uma organização de

responder e o tempo dentro do qual pode

restaurar o serviço após uma falha ou

incidente dependerá da disponibilidade de

mão-de-obra competente, ferramentas

especializadas e equipamentos necessários

para efetuar reparos temporários ou

permanentes e peças sobressalentes (que

podem variar de Sub-componentes para

completar ativos).

O desenvolvimento de planos para responder

a grandes eventos não planejados

normalmente seria abordado através de

planejamento de contingência e análise de

resiliência (ver 6.6.2).

Tal como com a entrega de manutenção (ver

6.3.5), a resposta a falhas e incidentes inclui a

Informações relevantes para a investigação de

falhas e incidentes para determinar suas causas.

Ao rever a resposta a falhas e incidentes, as

lições podem resultar em aprendizado para

melhorar processos e práticas.


6

7


Desmantelamento e eliminação de ativos Embora

os ativos possam ter vidas longas muito além dos

ciclos comerciais normais, quase invariavelmente

ocorre um ponto em que são removidos do

serviço, desativados e descartados.

Há muitos fatores que podem direcionar o

desmantelamento de ativos, incluindo:

• incumprimento das alterações legislativas;

• incapacidade de fornecer níveis revisados de

serviço;

• tecnologia obsoleta;

• custo de manutenção em serviço; e

• excesso de capacidade de serviço.

Os processos para decidir e planejar quais ativos

devem ser desativados e descartados fazem parte

da Estratégia e Planejamento (ver 6.1.4) com o

Decisões fundamentadas pelas abordagens e

técnicas identificadas na Tomada de Decisões de

Investimentos de Capital (ver 6.2). O desmantelamento e eliminação de ativos tem

vários aspectos a considerar, incluindo:

• o impacto ambiental da eliminação, incluindo os

resíduos perigosos;

• o valor residual dos ativos;

• usos alternativos para ativos desclassificados; e

• a reabilitação de terrenos, incluindo a

descontaminação.

Os custos de desmantelamento e eliminação podem

ser significativos para alguns sectores e os métodos

de desmantelamento podem atrair uma atenção

significativa das partes interessadas

- especialmente se for percebido que há potencial

para impactos ambientais adversos. É importante

que os potenciais custos e impactos sejam

considerados nos processos de tomada de decisão

de investimento de capital de uma organização.



Group 4 - Asset Information


Estratégia de Informação de Ativos As informações de ativos são uma combinação de dados sobre ativos físicos que são usados para informar decisões sobre como eles são gerenciados. Uma boa informação sobre ativos permite tomar melhores decisões, como as de manutenção ou substituição de ativos, descritas no grupo de assuntos Asset Management Decision-Making (ver 6.2). A decisão pode basear-se em informações sobre a localização, condição, probabilidade e conseqüência da falha do ativo, especificações e custos do trabalho, restrições como a disponibilidade de recursos e outras prioridades de negócios, como o cumprimento dos requisitos regulamentares. Uma estratégia de informações de ativos avalia a posição atual e articula claramente um "estado final" ou intenção, em termos de capacidade empresarial. A estratégia deve definir como uma organização pretende adquirir, armazenar, utilizar, avaliar, melhorar, arquivar e excluir informações de ativos para sustentar níveis de qualidade de dados necessários para apoiar atividades de gerenciamento de ativos. A estratégia de informações sobre ativos deve levar em conta os custos do ciclo de vida da provisão de informações sobre ativos e o valor que a informação agrega à organização (em termos de melhor tomada de decisões e suporte à prestação diária de atividades de gerenciamento de ativos). A estratégia de informações de ativos deve ser comprovadamente alinhada com os objetivos e estratégia de gerenciamento de ativos de uma organização (SAMP).

Uma estratégia de informação de ativos deve incluir consideração de: • Decisões de gestão de ativos e as informações necessárias para suportá-las; • A relação com os processos de negócio para a gestão de activos, incluindo a propriedade do negócio, funções e responsabilidades; • A abordagem proposta para definir os requisitos de informação tendo em conta os custos de fornecimento de informações sobre activos e o valor da informação; • A tecnologia eo software a ser usado para entregar a estratégia de informações sobre ativos, fluxos de informações, interfaces de sistema eo modelo de dados lógicos globais; • Gestão de dados e arranjos de governança; • Os custos, benefícios e prazos para a entrega de melhorias na informação de ativos; • Os principais resultados e funcionalidades exigidos dos sistemas de informação de activos (ver 6.4.3); • Os principais sistemas de informação de ativos necessários; • Uma descrição de como os diferentes sistemas de informação de ativos (existentes e propostos) se integrarão; • Uma estratégia para migrar dados e usuários de sistemas existentes para novos sistemas; e • Gestão de conteúdos não estruturados.

Strategy & Planning

Asset Information

Grupo 4 - Informações sobre

ativos

22. Estratégia de Informação

de Ativos

23. Padrões de Informação de

Ativos

24. Sistemas de Informação

de Ativos

25. Gestão de Dados e

Informação



6

9


A estratégia de informações de ativos deve conter

objetivos relacionados às melhorias propostas na

informação de ativos que são Específicas,

Mensuráveis, Alcançáveis, Realistas e Limites de

Tempo (SMART).

A consulta interna e externa das partes

interessadas deve ser realizada por meio do

envolvimento das partes interessadas (ver 6.6.9)

para garantir que a estratégia de informações sobre

ativos capture suas informações e requisitos de

acesso. A estratégia de informação sobre ativos

deve ser assinada pelos stakeholders apropriados

dentro da organização.

Padrões de Informação de Ativos

As organizações envolvidas no gerenciamento de

ativos dependem de dados de ativos, informações

e conhecimento de ativos como principais

facilitadores para atividades nos grupos de

assuntos de Estratégia e Planejamento (ver 6.1) e

Entrega do Ciclo de Vida (ver 6.3).

Os padrões de informação de ativos são

necessários para assegurar que a informação de

ativos seja coletada, categorizada e fornecida para

níveis acordados e prazos acordados. Padrões para

o processo de medição também definem o

significado dos dados (por exemplo, "altura" é

altura acima do solo, "condição" é testada por

métodos padrão).

Os padrões de informações sobre ativos

geralmente incluem:

• Classificação dos ativos para uma hierarquia

acordada

A fim de permitir a criação e a gestão de um

inventário global de activos;

• Definição dos atributos necessários que devem

ser reunidos e gerenciados para cada tipo de ativo

e o que esses atributos representam;

• Abordagens comuns para a definição e atribuição

da criticidade de um ativo e sistemas de ativos para

apoiar a tomada de decisões de gerenciamento de

ativos;

• Abordagens comuns para a avaliação e registro

da condição de um ativo para apoiar as atividades

dentro da Estratégia e Planejamento (ver 6.1);

• Métodos comuns para a categorização de defeitos

de ativos e falhas para uso no planejamento de

ações corretivas para melhorar o serviço ea

confiabilidade;

• Abordagens definidas para a avaliação e registro

do desempenho ou operacionalidade de um ativo

para apoiar atividades de planejamento de longo e

curto prazo; e

• Métodos acordados para avaliar e registar a

utilização de um activo para ajudar a determinar a

vida global dos activos e os intervalos entre as

actividades de intervenção.

Os padrões de informação de ativos também devem

definir o padrão de qualidade apropriado para os

diferentes tipos de informação, levando em

consideração a criticidade dos ativos e a criticidade

das decisões tomadas usando a informação de

ativos.

Sistemas de Informação de Ativos

Embora os sistemas de informação de ativos

possam ser baseados em papel, eles são

normalmente aplicativos e sistemas de software para

coletar, armazenar, processar e analisar as

informações de ativos que uma organização requer

para gerenciar seus ativos ao longo de seu ciclo de

vida. Estes sistemas armazenam idealmente, ou são

integrados, com um

Todos os ativos da empresa. Isso permite que o

planejamento integrado e as atividades operacionais

sejam efetivamente realizadas.

Os sistemas de ativos podem variar de suítes de

Enterprise Asset Management (EAM) integradas

sofisticadas a ambientes mistos do software Best

ofBreed, aplicativos personalizados e análises

baseadas em planilhas. A melhor combinação de

aplicações dependerá do tamanho e da

complexidade da organização e do seu ambiente

regulatório.

Os sistemas típicos de informações de ativos

incluem:

• Um registro de ativos para detalhar os ativos de

interesse para uma organização;

• Um Sistema de Informação Geográfica (SIG) e

/ Ou sistemas topológicos para registar a localização

e os detalhes espaciais dos activos;

• Sistemas de gerenciamento de trabalho para

planejar e registrar atividades de trabalho

relacionadas a um ativo;

• Sistemas de logística para gerenciar o

armazenamento, emissão e uso de materiais e peças

sobressalentes;

• Sistemas de gerenciamento de desligamento /

interrupção para planejar o acesso a ativos para

atividades de trabalho;

• Demand sistemas de gestão para prever como a

demanda sobre ativos mudará ao longo do tempo;

• Ferramentas de apoio à decisão, tais como

sistemas de modelação de investimento para apoiar

atividades de planejamento estratégico;

• Sistemas de processo, telemetria e SCADA para

registrar o desempenho dos ativos e atender aos

seus requisitos de serviço;

• Ambientes de dados comuns, para coletar,

gerenciar e disseminar dados de modelo e

documentos entre equipes multidisciplinares para

proporcionar um ambiente de trabalho colaborativo;



• Sistemas de monitoramento de condição

para monitorar indicadores de condição-

chave de ativos, tais como temperatura e

vibração, para ajudar a prever possíveis

falhas futuras;

• • Dispositivos de trabalho móveis para

coletar dados e informações de, e

disseminá-lo para, operações de linha de

frente e pessoal de manutenção.

• Ao longo do ciclo de vida do gerenciamento

de ativos, as diferentes funções de uma

organização têm interesse no ativo e

requerem informações de ativos

apresentadas e manipuladas em diferentes

formatos. Portanto, é importante ter um

sistema de relatórios robusto como parte do

sistema de informações de ativos.

• Não há uma linha divisória clara entre

sistemas de informações de ativos e outros

sistemas empresariais / corporativos -

informações em sistemas de informações de

ativos podem ser usadas para propósitos

organizacionais mais amplos e informações

em sistemas empresariais / corporativos

podem apoiar objetivos de gerenciamento de

ativos. Por exemplo, registros de

treinamento e competência em sistemas de

recursos humanos empresariais podem

apoiar decisões sobre quem pode / deve

responder a defeitos com tipos específicos

de ativos ou alterar dados detalhados de

cálculo de custos a serem usados em

modelos de investimento ou de custo

operacional.

• Gerenciamento de Dados e Informação As

organizações confiam em dados e

informações como principais facilitadores na

realização de atividades nos grupos de

assuntos para Estratégia e Planejamento (ver

6.1) e Entrega do Ciclo de Vida (ver 6.3).

• A necessidade comercial de dados e

informações sobre ativos pode ser

estratégica, tática ou operacional e não pode

ser restrita a profissionais de gerenciamento

de ativos. Pode haver outros usuários através

e às vezes fora da organização. Uma vez

compreendidas as necessidades destas partes

interessadas, devem ser definidos requisitos

de dados mais detalhados. Estes requisitos

não devem apenas definir os dados

necessários, mas também os requisitos de

qualidade.

• A qualidade dos dados patrimoniais engloba

uma série de medidas específicas de

qualidade dos dados. Essesincluem:

• • Precisão - os dados são um verdadeiro

reflexo da entidade física que representa;

• • Completude - um conjunto completo de

dados está disponível para cada registro de

dados de ativos e todos os ativos são

registrados;

• • Consistência - os dados são consistentes na

sua definição, regras, formato e valor;

• • Validade - todos os dados mantidos

cumprem as regras de armazenamento de

dados;

• • Pontualidade - Os dados refletem o estado

atual de um ativo e cumprem os padrões

organizacionais para os prazos de atualização

de dados;

• • Unicidade - todas as chaves devem ser

únicas, sem duplicação de dados - todos os

ativos devem ser registrados apenas uma vez.


7

1


As organizações devem avaliar a qualidade de seus

dados e desenvolver um plano de melhoria de dados

para garantir que os dados em falta ou sub-padrão

possam ser adquiridos dentro de prazos aceitáveis. A

coleta de dados tem um custo e pode ser aceitável

para uma organização decidir não coletar dados

ausentes se os custos superam os benefícios. Tal

como acontece com outros processos de tomada de

decisão, esta decisão deve basear-se no

Um nível adequado na organização. Devem ser

especificados processos para o fornecimento de

informações de ativos resultantes de intervenções de

ativos (por exemplo, substituições de ativos). As

decisões de negócios devem incorporar controles

adequados com base na qualidade real dos dados.

No contexto da gestão de activos, a informação inclui

tipicamente:

• Registros da existência de um ativo físico,

coletivamente conhecido como um inventário de

ativos ou um registro de ativos;

• Atributos desses ativos. Um atributo é uma

qualidade ou recurso como uma característica ou

parte inerente de um ativo, e. Marca, modelo, número

de série, idade, capacidade nominal;

• Atributos dos sistemas de ativos, p. capacidade;

• Localização, informações espaciais, dependências e

informações de conectividade - especialmente nos

Sistemas de Informação Geográfica (SIG);

• Agrupamentos lógicos, e. Sistemas, tipos de

equipamentos, zonas;

• Requisitos de acesso, p. Permissões, pedidos de

direito de passagem, informações relacionadas à

segurança

• Informações de desempenho sobre o ativo. Isso

pode ser subjetivo (de experiência e conhecimento)

ou objetivo (de medidas e dados). Abrange

informações como avaliação de confiabilidade de

ativos, condição e avaliação de manutenção;

• Registros históricos de eventos passados e

trabalhos realizados no ativo - seja durante atividades

planejadas de curto, médio ou longo prazo ou como

conseqüência de tarefas não planejadas (por exemplo,

reparos por avaria);

• Documentos, modelos de desenho e desenhos e

fotografias do bem;

• Tipos de ativos: compreensão dos tipos de ativos no

sistema de gerenciamento de ativos

E como eles são representados em dados é crítico,

por exemplo: ativos de ponto, ativos lineares, ativos

de área / polígono, ativos de volume, ativos de nível

de sistema;

• Meta-dados: são dados que descrevem dados,

incluindo suas estruturas, tipos de dados, regras de

negócios, locais de dados e qualidades de dados;

• Dados de intervenção: são dados que registram o

histórico do trabalho realizado no ativo;

• Workbank - manutenção, renovação, melhorias e

falhas;

• Dados não estruturados - manuais do usuário,

desenhos; e

• Dados de custo - quanto custa adquirir e operar um

ativo.

O conhecimento de recursos é um tópico mais

subjetivo e pode ser influenciado de muitas maneiras

diferentes. O conhecimento é derivado da combinação

de experiências, valores, informações em contexto e

percepção e pode depender de indivíduos-chave para

recordar eventos específicos ou saber onde as

informações-chave são armazenadas. A qualidade

dessa compreensão afetará a consistência ea qualidade

da tomada de decisão. Por exemplo, as previsões de

desempenho futuro de ativos requerem bons

conhecimentos e não apenas bons dados. Um desafio

fundamental para as organizações

É garantir que esses conhecimentos e percepções

pessoais sejam assegurados e tornados mais

amplamente disponíveis para futuras tomadas de

decisão e para contrariar a perda potencial de

conhecimento quando o pessoal sair de uma

organização ou quando o controle de um ativo passa

de uma organização para outra. Conceitos como o BIM

(BuildingInformationModeling) são cada vez mais

usados para prevenir a perda de conhecimento (e

Informações) em etapas-chave no ciclo de vida de um

ativo.

A série de normas ISO 8000 fornece orientação sobre a

qualidade dos dados ea importância de vincular dados

e informações de ativos aos objetivos organizacionais

do negócio.



Group 5 - Organisation&People


Procurement&Supply Chain Management A pesquisa indica

que as organizações se beneficiam com o uso estratégico

de suas cadeias de suprimentos, encorajando seus

fornecedores-chave a participar da abordagem de valor de

toda a sua vida. Isso pode envolver o deslocamento de

contratos de ciclo curto para relacionamentos de longo

prazo e mudança de práticas e comportamentos

estabelecidos há muito tempo.

Organizações com culturas de gerenciamento de ativos

mais maduras alinham totalmente seu gerenciamento de

suprimentos e suprimentos com seus objetivos e estratégia

de gerenciamento de ativos (SAMP) e a estratégia de

recursos desenvolvida a partir dele. As organizações mais

maduras abordam a gestão de suas cadeias de suprimentos

como qualquer outro ativo crítico. Eles aplicam os mesmos

princípios e concentram-se nas mesmas questões, tais

como

Uma compreensão clara de como o desempenho do

fornecedor contribui para o valor obtido a partir dos ativos,

e manter um foco na melhoria contínua. Esta abordagem é

frequentemente caracterizada por relações de trabalho

mais próximas e relativamente abertas com os

fornecedores.

As organizações que adotaram uma abordagem de

gerenciamento de ativos consideram os resultados de sua

estratégia de recursos, incluindo a criticidade do trabalho

exigido em relação aos objetivos de gerenciamento de

ativos, seus volumes de trabalho, despesas gerais de

gerenciamento ea disponibilidade de pessoal competente.

Eles são claros sobre quais atividades podem e devem ser

terceirizadas e o que precisa ser mantido em casa. Ao

tomarem essas decisões, eles:

• Identificar e estabelecer objetivos para seus fornecedores e

considerar a melhor maneira de implantar pessoal

contratado e integrá-los em sua própria força de trabalho;

• Especificar os requisitos de

Acordos de nível de serviço e avaliar a criticidade de

relacionamentos de fornecedores individuais com os

objetivos de gerenciamento de ativos, estratégia (SAMP) e

plano (s);

• Engajar-se em atividades de seleção de fornecedores

eficazes, desenvolvendo critérios e processos claros para

negociar e escolher fornecedores, e projetar contratos

efetivos que se encaixem em sua política de gestão de ativos;

• Considerar a melhor forma de incentivar fornecedores e

construir relacionamentos sustentáveis com seus

fornecedores que garantam que suas capacidades atendam

às necessidades de nível de serviço;

• Usar indicadores de desempenho apropriados para

monitorar e gerenciar contratos de fornecedores que

minimizem a introdução de risco no negócio;

Strategy & Planning

Asset Information

32. Grupo 5 -

Organização&Pessoas

33. 26. Gestão de Compras e

Supply Chain

34. 27. Liderança em Gestão

de Ativos

35. 28.

EstruturaOrganizacional

29. Cultura



7

3


Monitorar as circunstâncias comerciais e a propriedade de

seus fornecedores para assegurar que as relações

continuem a ser viáveis;

• Decidir a melhor forma de fazer a transição de uma

abordagem de gestão de fornecedores para outra, e

• Considerar os atributos que procuram dos fornecedores

em termos da sua abordagem ao trabalho colaborativo.

Projetar contratos que forneçam esses requisitos é vital

para alinhar as expectativas, obrigações e direitos dos

fornecedores com a estratégia de gerenciamento de ativos

(SAMP).

É importante que uma organização considere

cuidadosamente os tipos de contratos, as relações com os

fornecedores e as durações dos contratos e os passivos dos

fornecedores que seriam mais apropriados para os

diferentes serviços que ela requer para gerar valor

duradouro.

Liderança em Gerenciamento de Ativos A liderança em

gestão de ativos é crucial em uma organização que aspira

a fornecer ativos efetivos

gestão. Esta liderança define a direção e as prioridades

para o desenvolvimento das capacidades de

gerenciamento de ativos necessárias para atingir os

objetivos gerais da organização.

Para entender a liderança de gerenciamento de ativos, é

necessário entender a distinção entre boa gestão e

liderança eficaz.

Gerentes e supervisores planejar, organizar, controlar e

certificar-se de que o trabalho é feito. Os líderes definem a

direção, desafiam o status quo, inovam e

A definição, desenvolvimento e implementação de

procedimentos e sistemas melhorados.

Há muitas maneiras diferentes de ser um líder eficaz e

pessoas com personalidades, estilos e abordagens

diferentes podem ser bem sucedidas. No entanto, todos os

líderes devem fazer o seguinte bem:

• Dar orientação para a parte relevante, ou partes da

organização. No contexto da gestão de ativos, isso significa

que os líderes devem promover uma abordagem de toda a

vida para a gestão de ativos, para que a organização possa

realizar

Valor máximo de seus ativos, consistente com o risco e

desempenho do negócio;

• Articular a sua visão claramente e comunicá-la de uma

forma persuasiva e prática, utilizando uma variedade de

abordagens, sendo ao mesmo tempo exigente e solidário; • Fazer as decisões "difíceis" diante da ambigüidade - difícil

não é o mesmo que complexo.

As decisões difíceis de gestão de activos são aquelas em

que o problema não pode ser claramente

Definido ou onde não é rotineiro, ou onde a decisão exige

escolhas difíceis de serem feitas que afectem tanto os

indivíduos como a organização como um todo;

• Incentivar a equipe a contribuir para o alcance dos

objetivos da organização; e

• Dê confiança às partes interessadas sobre a direção a ser

tomada e os benefícios que serão alcançados.

Uma organização precisa de seu pessoal para ser motivado,

e os líderes fazem uma contribuição significativa para isso

através de seu próprio comportamento e os arranjos que

põem em prática. Os melhores líderes têm uma variedade

de técnicas que eles usam para se adequar a uma situação

específica. É essencial que o pessoal confie em seus líderes.

Para serem confiáveis, os líderes precisam ser

consistentemente justos e justos, e mostrar que estão

preparados para assumir a responsabilidade quando surgem

problemas.

Estrutura organizacional

Estrutura organizacional refere-se à forma como as pessoas

dentro de uma organização são organizadas e os grupos em

que eles têm de trabalhar. Ela está inextricavelmente ligada

à cultura organizacional.

Gerentes e executivos que são novos na gestão de ativos

freqüentemente perguntam 'Onde devemos colocar o

gerenciamento de ativos em nossa organização?'

Não há uma estrutura correta que seria aplicável para cada

tipo de organização. No entanto, onde as funções de gestão

de activos e responsabilidades sentar-se em um

organograma dá uma indicação clara de quão seriamente é

tomada dentro da organização, e terá uma grande

influência sobre como as pessoas percebem. Por exemplo,

em uma organização hierárquica tradicional, se não houver

ninguém próximo do topo com responsabilidade pela

administração de ativos, é improvável que a agenda de

gerenciamento de ativos seja levada a sério em toda a

organização. Isso tornaria muito desafiador para as práticas

de gestão de activos a ser conduzido através das funções de

uma organização e departamentos ou na cadeia

deabastecimento.



O gerenciamento eficaz de ativos precisa que as organizações atinjam suas políticas, estratégias, objetivos e plano (s) de gerenciamento de ativos. A estrutura das organizações é, portanto, uma preocupação crucial, porque: • a maneira como as pessoas são organizadas afeta o quão bem eles trabalham juntos; •é um elemento chave da "linha de visão"; •Afecta a eficácia das comunicações, dos fluxos de informação e do feedback em todas as direcções com o pessoal interno e externo e as partes interessadas; e • pode ter uma grande influência no desenvolvimento da cultura organizacional. Cada organização precisa decidir que tipo de estrutura melhor se adequa às suas necessidades. A estrutura de uma organização será influenciada por uma série de fatores, tais como: • Tamanho; • setor industrial e produtos ou serviços; • diversidade - local único / país único / grande multinacional; • estrutura de propriedade - privada, governamental / sociedade cotada; • maturidade - uma nova empresa start-up / estabelecida; • fundo cultural; e • o intervalo de controle apropriado para seus serviços, produtos e processos. Gestão de ativos exige que as pessoas de diferentes funções e disciplinas para trabalhar mais de perto do que muitos estão acostumados. Porque a gestão de activos Está preocupado com a integração de diferentes funções e disciplinas, papéis e responsabilidades precisam ser alocados em nível superior para tornar isso possível. Manter uma rígida hierarquia de papéis e responsabilidades é improvável que promova a resolução multidisciplinar de problemas do tipo que é necessário para a gestão de ativos. A gerência sênior deve assegurar que a estrutura organizacional e a cultura sejam ambas propícias ao que ela está tentando alcançar. A estrutura "certa" para uma organização é a que melhor se adapta às suas necessidades, e permite que ele atinja seus objetivos de forma mais rápida e eficiente. Ao considerar a estrutura, há três aspectos principais a considerar: • unidades de trabalho internas, e. Equipes, departamentos, divisões internacionais; • unidades de trabalho externas, p. Fornecedores, empreiteiros, trabalho terceirizado; e • linhas de relatório e gestão, e. Estruturas de comitês, hierarquias de responsabilidade. A Cultura Organizacional (ver 6.5.4) identifica uma série de princípios de práticas líderes a serem aplicados ao decidir sobre a estrutura e cultura de organização apropriadas para as atividades de gerenciamento de ativos. A estrutura mais adequada para uma organização também é susceptível de mudar ao longo do tempo. O que é necessário para introduzir o pensamento e as práticas de gestão de activosà organização pode ser muito diferente do que é necessário à medida que as capacidades amadurecem. Mais informações e orientações sobre a estrutura organizacional podem ser encontradas no SSG publicado 'Estrutura Organizacional e Cultura', que inclui um quadro para apoiar os gerentes seniores ao determinar que tipo de estrutura melhor se adequa à sua organização: • Entender o propósito da organização; Compreender a necessidade de mudança; • Identificar as mudanças estruturais necessárias; • Gestão das mudanças estruturais; e • Manter os benefícios da mudança. Cultura Organizacional A cultura de uma organização afeta tudo o que faz e todos os aspectos de seu desempenho. De ativos Gestão não éexcepção a isso, mais do que segurança, segurança, gestão financeira, serviço ao cliente ou reputação corporativa. É por isso que uma abordagem pró-ativa ao gerenciamento da cultura é importante para as organizações que buscam se beneficiar da gestão de ativos. Não há uma única cultura correta para uma organização. A cultura é muitas vezes descrita como "as coisas são feitas por aqui" e cada organização precisa decidir que tipo de cultura precisa Ser bem sucedido e tentar estabelecer isso. Se a cultura atual de uma organização é de curto prazo, fechada a idéias externas, impulsionada pela produção e avessos ao risco, precisará de uma mudança maior para se beneficiar do pensamento e das práticas de gestão de ativos do que uma Organização que planeja a longo prazo, valoriza os processos, bem como os resultados, faz referência às


7

5


melhores práticas externas e encoraja e explora a

inovação e a melhoria contínua.

O primeiro passo na criação de uma cultura conducente à

gestão de activosé que a equipa de gestão produza uma

visão clara do que está a tentar

Para alcançar e por que eles acreditam que sua abordagem

para conseguir isso será bem sucedida. Obviamente, isso

Deve apoiar os objetivos e estratégia de gerenciamento de

ativos (SAMP) e ser alinhado aos objetivos mais amplos da

organização. Deve também ter em conta as restrições sob

as quais a organização opera.

A estrutura organizacional pode ter uma grande influência

na cultura da organização e vice-versa.

A cultura é menos tangível do que a estrutura e mais

complexa, pois há muitas outras variáveis em jogo. Criar

uma cultura apropriada é um passo essencial para alcançar

o nível de integração entre as funções que uma boa

gestão de ativos requer.

Há uma série de princípios de práticas líderes a serem

aplicados ao decidir sobre a estrutura organizacional

apropriada e cultura para atividades de gerenciamento de

ativos. Esses incluem:

• ser claro sobre o propósito da organização;

• assegurar apoio visível e envolvimento da alta

administração;

• ser consistente em toda a organização;

• garantir que todos compreendam a necessidade de

colaboração e trabalho em equipe, os limites de sua

responsabilidade e autoridade dentro da cadeia de

comando e como e em que circunstâncias as questões são

escaladas;

• assegurar que todos aceitam suas responsabilidades e

autoridade;

• garantir que todos sejam claros sobre os canais de

comunicação da organização e sobre como as

informações são passadas de cima para baixo, de lado e de

volta para cima;

• garantir que as comunicações sejam recebidas como

pretendido;

• assegurar que as acções sejam efectivamente atribuídas,

executadas e revistas; e

• garantir que todos saibam onde, quando e como as

decisões são tomadas e quem as faz.

A manutenção de mudanças culturais exige

comportamentos consistentes, especialmente da

administração (em todos os níveis, desde a alta

administração aos gerentes de linha e supervisores),

comunicação contínua e reforço.

Gestão de Competências

Uma das definições mais amplamente utilizadas de

competência é a capacidade de realizar atividades de acordo

com o padrão esperado. A competência não garante um

bom desempenho, mas permite-o. A competência tende a

deteriorar-se se não for praticada, e mesmo pessoas

altamente competentes podem

Desempenho em uma equipe ou organização disfuncional.

Algumas atividades ocorrem raramente o que dificulta a

manutenção da competência daqueles que as executam.

Esses fatores tornam a gestão da competência um tema

importante.

Uma tarefa fundamental para todas as organizações é

assegurar que um número suficiente de pessoas

adequadamente competentes estejam disponíveis para

realizar as atividades de que depende o seu sucesso. O

desenvolvimento de uma estratégia de recursos permite que

a gerência

Implicações dos objectivos e estratégia de gestão de activos

(SAMP) nos requisitos de

Da força de trabalho. Ser claro sobre os requisitos de

competência em todos os níveis e garantir que estes são

utilizados para selecionar, desenvolver e rever as pessoas e

definir os papéis e responsabilidades e as relações entre

eles apoia a estrutura ea cultura da organização.

Uma abordagem estruturada para a gestão de competências

não precisa ser burocrática ou dispendiosa. É geralmente

acordado que as organizações precisam adoptar uma

abordagem estruturada de gestão de competências e

comportamentos que abranja tanto o desenvolvimento da

competência individual como o desenvolvimento da

competência organizacional.

O Quadro de Competências do IAM é cada vez mais utilizado

pelas organizações para definir seus requisitos específicos

de competência e construir sistemas de gerenciamento de

competência em torno deles. O Framework de

Competências é gratuito para download em

www.theIAM.org/CF



Group 6 - Risco e revisão


• Avaliação e Gestão de Riscos

• O risco é definido nas ISO 55001 e ISO

31000: 2009 como o "efeito da incerteza

sobre os objectivos". Um "efeito" é um

desvio do esperado. A ISO 31000

também estabelece vários princípios de

gestão de risco. Em particular, as ideias

que a gestão de riscos cria e protege

valor; Faz parte da tomada de decisão e

é parte integrante de todos os processos

organizacionais. A gestão de riscos lida

com a incerteza de forma sistemática,

• Estruturada e oportuna, utilizando a

melhor informação disponível para

alcançar as melhores decisões possíveis.

• O gerenciamento de riscos compreende

um conjunto coordenado de atividades e

métodos usados para monitorar e

controlar os muitos eventos não

planejados que podem afetar a

capacidade de uma organização para

alcançar seus objetivos. Inclui a

identificação, avaliação, priorização e

tratamento de riscos para reduzir,

monitorar e controlar a probabilidade e /

ou conseqüências de eventos

indesejados ou maximizar a realização

de oportunidades.

•

• A abordagem da organização para a

gestão de riscos será determinada pelo seu

apetite e tolerância ao risco, onde:

• • Apetite de risco é a quantidade e o tipo

de risco que uma organização está

disposta a perseguir ou reter; e

• • Tolerância ao risco é a prontidão de uma

organização ou stakeholder a assumir o

risco, após tratamento de risco, para

atingir seus objetivos.

•

• Estes variam dependendo do setor de uma

organização, cultura e objetivos.

•

• A avaliação e gestão de risco interage com

todos os outros sujeitos de gestão de

activos e compreende as seguintes

actividades de gestão:

• • Geração de políticas de gestão de riscos;

• • Desenvolvimento de processos de gestão

de risco e estratégias de mitigação de

riscos;

• • Execução de processos de gestão de

risco; e

Strategy & Planning

Asset Information


31. Avaliação e Gestão de Riscos

32. Planejamento de

Contingência e Análise de

Resiliência

33. Desenvolvimento Sustentável

34. Gestão da Mudança

35. Desempenho dos ativos e

monitoramento da saúde

36. Monitoramento do Sistema

de Gerenciamentode Ativos

37. Análise da Gestão, Auditoria

e Garantia

38. Cálculo de custos de ativos e

avaliação

39. Envolvimento das

partesinteressadas



7

7


• • Alinhamento de riscos estratégicos,

táticos e operacionais e registros de

risco.

•

• Uma política de gestão de riscos define a

abordagem de uma organização para a

gestão de riscos e é parte integrante do

seu controlo interno e disposições de

governação. A gestão de riscosrequer:

• • Procedimentos para gerenciar

processos de risco;

• • Fortes vínculos com os ciclos de

planejamento e orçamento para alinhar

objetivos, acordar planos de ação e

alocar recursos para executar as ações;

• • Um processo robusto de gestão de

relatórios e de desempenho para

assegurar o acompanhamento regular

das actividades de gestão de risco;



Uma estrutura de avaliação / avaliação de riscos para

fornecer pontuação e classificação consistentes com

orientação sobre escalabilidade e medidas de controle

apropriadas. Este quadro seria aprovado pela alta

direcção e orienta a identificação, avaliação e

monitorização dos riscos a um nível adequado à sua

importância;

• Os Registros de Risco - a maneira mais simples e comum

de compartilhar informações de risco - são mantidos em

uma freqüência adequada, com riscos emergentes

adicionados à medida que são identificados. Elas incluem

ações e indicadores para conduzir e monitorar o

progresso; e

• Um programa de auditoria. Normalmente, uma função

de auditoria interna é responsável pela revisão periódica

dos controles de gestão, incluindo a gestão de riscos. O

plano de auditoria deve ser orientado pelos riscos no

registo de risco e incluir o processo de gestão de risco,

bem como os resultados.

As organizações geralmente têm uma matriz de risco

corporativa estabelecida para identificar níveis de risco -

alto, médio, baixo ou algum refinamento disso. Estas são

uma função

Da probabilidade de ocorrência de um evento e sua

conseqüência. Consequências são identificadas como

financeira, saúde e segurança, ambiental, reputação ou

uma combinação destes. Na prática, um evento

Raramente terá uma única conseqüência, nem uma

conseqüência terá uma única causa potencial, por isso é

importante que os níveis de conseqüências estejam

alinhados entre os diferentes impactos para permitir a

comparação e priorização dos riscos. Por exemplo, a

consequência associada a um risco de segurança

classificado como menor, deve ser equivalente

àconsequência

De um risco ambiental ou financeiro que também é

classificado como menor.

O termo "criticidade" é usado como uma medida da

importância de um ativo para a entrega dos objetivos de

uma organização, sendo o nível de criticidade

proporcional ao grau em que os objetivos do negócio

dependem da correta operação do ativo. Compreender a

criticidade dos ativos é importante para permitir a

classificação dos riscos e priorizar ações.

Todo empreendimento traz risco. Tendo identificado e

avaliado os riscos, as respostas disponíveis para lidar com

estes, são muitas vezes agrupados nos chamados "4Ts":

• Tolerar um risco e seu provável impacto;

• Transferir um risco para outra parte. A consequência de

alguns riscos pode ser transferida para um segundo ou

terceiro por mútuo acordo, por exemplo, um contratante

ou seguro;

• Tratar um risco reduzindo o impacto e / ou exposição

provável; e

• Termine a atividade que gera o risco.

O tratamento de risco tem a mais ampla gama de

intervenções. O tratamento de risco é o processo de

desenvolvimento, seleção e implementação de medidas

para modificar um risco para

A redução de impactos negativos, ou para maximizar as

oportunidades na parte superior de um risco. Como em

qualquer decisão, as opções de tratamento devem ser

avaliadas considerando tanto o custo de implementação

do controle quanto o (s) benefício (s) obtido

redução. A decisão da organização de tratar ou não tratar

um risco será determinada pelo seu apetite ao risco,

tolerância ao risco e seus recursos financeiros e outros

disponíveis (ver 6.2.4 Estratégia de Recursos e 6.3.8

Gerenciamento de Recursos)

Gerir o risco dentro de níveis toleráveis é uma

consideração fundamental na tomada de decisões de

gestão de activos. A abordagem de gerenciamento de risco

de uma organização influencia suas estratégias e objetivos

de gestão de ativos, decisões de investimento de capital e

a escolha de regimes para a operação e manutenção de

seus ativos. Uma gestão eficaz do risco é uma parte

essencial da execução bem sucedida de todas as

actividades do ciclo de vida.

A ISO 31000 e a ISO 31010: 200919 fornecem mais

orientações sobre as boas práticas para a avaliação e

gestão de riscos.

Planejamento de Contingência e Análise de Resiliência

Este assunto abrange os processos e sistemas

implementados por uma organização para garantir que ela

seja capaz de manter os serviços prestados por seus ativos

apesar de eventos sérios, incidentes ou desastres, ou é

capaz de recuperar esses serviços dentro de um Aceitável.

Respondendo a falhas e incidentes é abordado em

Fault&Incident Response (ver 6.3.10).

18. ISO/IEC31010:2009,Riskmanagement–Riskassessmenttechniques


7

9


Resiliência é a capacidade de um sistema ou organização para suportar e recuperar da adversidade. A resiliência de ativos e sistemas de ativos é inicialmente estabelecida durante a criação de ativos, através da utilização de engenharia de sistemas (ver 6.3.3) e engenharia de confiabilidade (ver 6.3.6). No entanto, o ambiente no qual uma organização e seus ativos operam pode mudar ao longo do tempo, de modo a manter níveis aceitáveis De resiliência, é essencial que uma plena consciência dos pontos críticos de uma organização e seus ativos écapturado. Uma compreensão dos requisitos mínimos, para assegurar a organização ou o recurso pode operar, é desenvolvida e uma avaliação de todas as ameaças potenciais é completada. Estas ameaças podem incluir ocorrências naturais (tais como inundações, Ou temperaturas extremas) e eventos acidentais ou deliberados. Uma vez que este entendimento é alcançado e uma avaliação de risco detalhada é concluída, planejamento de contingência pode ser introduzido para lidar com a maioria das ameaças enfrentadas. A adoção de uma metodologia consistente pode garantir que todas as ameaças e São capturadas e avaliadas de forma eficaz, que as respostas, outras atenuações e planos de contingência são desenvolvidos, testados e exercidos e é introduzido um processo de revisão. Esta abordagem ao gerenciamento de continuidade de negócios geralmente contém as seguintes etapas: • Concluir um estudo sobre ameaças e vulnerabilidades (às vezes referido como análise de impacto nos negócios), considerando a criticidade dos ativos contra todas as ameaças potenciais enfrentadas. Isto está ligado aos processos de avaliação e gestão de riscos relevantes para identificar as áreas-chave de vulnerabilidade que precisam ser abordadas. • Determinar e selecionar estratégias para proteger, retomar e recuperar as atividades entregues pelos ativos. • Desenvolver e implementar a resposta, introduzindo as atenuações identificadas quando necessário, incluindo planos de contingência detalhados. • Regularmente testar / exercer, manter e rever as atenuações e planos para garantir que as respostas permaneçam adequadas para o propósito e os resultados da alimentação para o processo de revisão contínua. Mais informações podem ser encontradas na ISO 22301: 2012, 'Segurança societária - Sistemas de gerenciamento de continuidade de negócios - Requisitos'. Desenvolvimento sustentável A definição mais difundida de desenvolvimento sustentável é a da Comissão Mundial sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (em 1987): "desenvolvimento que atende às Presente sem comprometer a capacidade das gerações futuras para atender às suas próprias necessidades. "

O gerenciamento de ativos tem um papel importante e duradouro no desenvolvimento sustentável, incluindo: • A gestão eficaz dos activos nas infra-estruturas de um país e na indústria transformadora Base, que podem ser elementos-chave para o bem-estar econômico e muitas estruturas societais; • O impacto potencial no ambiente de atividades de ativos e gestão de ativos; e • A abordagem da avaliação de riscos, custos e desempenho de ativos em toda a vida. O desenvolvimento sustentável incorpora os aspectos ambientais, sociais e econômicos das atividades (às vezes chamadas de abordagem tripla) nos processos de tomada de decisão. Como as implicações da incorporação do desenvolvimento sustentável dentro das atividades de uma organização podem ser amplas, a alta direção deve determinar a abordagem global. Uma análise de desenvolvimento sustentável apoia o desenvolvimento de uma abordagem holística e de longo prazo para a gestão de activos de uma organização e é um contributo fundamental para os temas de Estratégia e Planeamento (ver 6.1) e Gestão de Activos (ver 6.2). Os ativos físicos de uma organização determinam grande parte de seu impacto econômico, social e ambiental. O relatório de Responsabilidade Social Corporativa de uma organização pode, portanto, ser, muitas vezes, uma reflexão sobre a sua gestão de activos. Mais informações podem ser encontradas no documento de orientação BS 8900-1: 2013, 'Gerenciando o desenvolvimento sustentável das organizações. Guia.' Gerenciamento de mudança Pode haver uma ampla gama de mudanças permanentes e temporárias que uma organização precisa considerar em relação à gestão de ativos, para Exemplo, a necessidade de cumprir a nova legislação ou regulamentação, a introdução de novas tecnologias ou processos, a perda de pessoal Conhecimento dos ativos envelhecidos. A organização precisa



Para considerar como essas mudanças poderiam

impactar nos objetivos organizacionais ou tolerância ao

risco. Enquanto algumas mudanças são previsíveis,

outras não. Uma abordagem adequada à gestão da

mudança iráreflectir isso.

As atividades de Avaliação e Gerenciamento de Riscos

(ver 6.6) devem identificar e priorizar os riscos associados

à mudança e determinar ações para mitigar

Seus impactos potenciais. É importante considerar como

as mudanças podem afetar a criticidade de um sistema

de ativos ou ativos, já que um ativo anteriormente sem

importância pode se tornar crítico para as operações

comerciais.

Qualquer mudança associada a ativos ou atividades de

gerenciamento de ativos quase certamente envolverá ou

afetará pessoas que trabalham na organização ou para

ela.

A probabilidade de se conseguir uma implementação

bem-sucedida da mudança pode ser fortemente afetada

pela forma como a mudança é documentada e

comunicada a

Envolvidos na mudança, ou afetados por ela.

A abordagem para a gestão da mudança deve ser

proporcional à importância da mudança e seus impactos

potenciais, por exemplo, uma mudança importante pode

exigir seu próprio plano específico de gerenciamento de

mudanças.

Como resultado de incidentes com impactos significativos

de segurança e / ou ambientais, a gestão da mudança

tornou-se um foco forte em vários setores da indústria.

Por exemplo, o Centro de Segurança de Processos

Químicos (CCPS) - um dos

Instituto Americano de Engenheiros Químicos (AIChE) -

produziu 'Diretrizes para a Gestão da Mudança para

Segurança de Processos'.

Desempenho dos ativos e monitoramento da saúde O

monitoramento efetivo do desempenho dos ativos e da

saúde é essencial para uma boa gestão de ativos. Um

quadro de medição robusto inclui medidas e indicadores

relacionados ao desempenho e à saúde dos ativos e dos

sistemas de ativos. O termo 'saúde do ativo' é usado em

relação a medidas que monitoram a condição ou

capacidade atual (ou prevista) de um ativo para executar

sua função desejada, considerando modos potenciais de

falha.

É importante que as medidas e os objetivos associados

alinhem com os objetivos e a estratégia de gerenciamento

de ativos da organização (SAMP) e forneçam feedback e

compreensão dos ativos. Esse feedbacké uma entrada

chave para os processos de tomada de decisões de


A estratégia de gerenciamento de ativos (SAMP)

O desempenho funcional atual desejado, nível de serviço e

condição de ativos. São necessários critérios claros para

entender quando há um desvio do nível de desempenho

exigido para um ativo, para que a necessidade de ações

corretivas apropriadas possa ser avaliada. É comum que os

sistemas de ativos tenham critérios de desempenho

específicos. Para entender e gerenciar seu desempenho e

apoiar decisões estratégicas e táticas, geralmente é

necessário monitorar o desempenho dos ativos dos

componentes, bem como do sistema de ativos global.

Para gerir o desempenho actual e futuro dos activos, pode

ser necessária uma série de medidas de desempenho,

incluindo medidas atrasadas (ou de resultado) para

monitorizar o desempenho passado (por exemplo,

incidentes,


8

1


Figure 14: Medição de desempenho para ativos e o Sistema de Gerenciamento de Ativos Falhas e defeitos) e principais (processo) medidas para

prever o desempenho futuro, a fim de evitar incidentes e

falhas. O monitoramento de condições é uma forma de

monitoramento proativo e preditivo de ativos físicos. Isso

pode variar na sofisticação de inspeção visual periódica

para monitoramento contínuo on-line. É importante

rever a relação custo-eficácia da monitorização. Em uma

instalação de produção, também é essencial que os

programas de monitoramento envolvam operações e

pessoal de manutenção, já que muitos modos de falha

podem ser detectados pelos operadores.

O monitoramento pode gerar grandes quantidades de

dados, o que afetará os sistemas de informação de uma

organização. Isso é considerado nas Informações sobre o

Imobilizado (ver 6.4).

A Figura 14 ilustra os princípios desses diferentes tipos de

medidas ou indicadores e como eles também contribuem

para a melhoria contínua. O diagrama aplica-se à

monitorização dos activos e dos elementos do sistema de

gestão de activos (AMS), que é abordado na próxima

secção.

Monitorização do Sistema de Gestão de Activos

Além de monitorar o desempenho de seus ativos, uma

organização deve monitorar o desempenho do AMS que os

suporta. O objetivo geral deste monitoramento é permitir

que a organização avalie até que ponto está cumprindo

seus objetivos de gestão de ativos e a eficácia do sistema

de gestão.

No que se refere ao Desempenho dos Recursos e

Monitorização da Saúde (ver Figura 14), são necessárias

medidas de desempenho financeiras e não financeiras em

vários níveis de granularidade para dar uma ideia do

desempenho actual e potencial da AMS. As medidas e a

sua análise e avaliação deverão ser concebidas para

identificar se as políticas e os processos da sua MGA estão

a ser seguidos e se os resultados dos processos estão em

conformidade com os resultados esperados.

No nível mais alto, informações resumidas são

apresentadas à alta direção, com níveis crescentes de

detalhes fornecidos pela organização apropriados às

decisões e questões que estão sendo gerenciadas. As boas

práticas exigem responsabilidades claras tanto para a

comunicação das medidas como para a sua actuação.

19. „TheThreeLinesofDefenseinEffectiveRiskManagementandControl‟,InstituteofInternalAuditorsPositionPaper,January2013.https://na.t heiia.org/training/templates/Pages/The-Three-Lines-of-

Defense-in-Effective-Risk-Management-and-Control.aspx

Asset Management

System Assets

LEADING Performance Indicator

e.g.Process

Maturity

e.g. Asset

Condition

LAGGING Performance Indicator

Past or Existing

Non-Conformities

e.g. Asset

Failuresor

Incidents

Reactive Pro-active

Monitoring Monitoring

Continuous

Improvement

Management

Review



Os resultados do monitoramento de AMS identificam

mudanças no perfil de risco da organização ou

problemas com sua capacidade de atingir seus objetivos

alimentam-se para a revisão da gerência.

Revisão de Gestão, Auditoria e Garantia Muitas

organizações adotaram um modelo de garantia

conhecido como "Três Linhas de Defesa" 20. Neste

modelo:

• a primeira linha de defesa é a gestão operacional, que

é responsável pela manutenção de controles internos

eficazes e execução de processos de risco e controle no

dia-a-dia.

• a segunda linha de defesa compreende diversas

funções de gestão de risco e cumprimento para ajudar a

construir e / ou monitorar a primeira linha de controles

de defesa, por exemplo funções que monitoram o

cumprimento das leis e regulamentos aplicáveis. Estas

são funções de gestão que têm um grau de

independência da primeira linha de defesa, e garantir

que ele é devidamente projetado e operando como

pretendido.

• a terceira linha de defesa é a Auditoria Interna. Isso é

independente da gestão de linha, para fornecer garantia

sobre a eficácia da governança, gestão de riscos e

controles internos para o órgão de governo e da alta

administração. Isso abrange todas as partes da

organização e suas atividades e inclui a maneira pela

qual a primeira e segunda linhas de defesa atingem

objetivos de gerenciamento e controle de riscos. Incluirá

atividades relevantes para a

Capacidade de gerenciamento de ativos. Uma função de

Auditoria Interna normalmente se reporta a um comitê

de auditoria independente.

Para além desta função independente de Auditoria

Interna, as actividades de auditoria também são

normalmente realizadas nas diferentes partes de uma

organização,

Uma actividade no âmbito da «segunda linha de

defesa». As organizações normalmente terão Health

&Safety, Environmental, Quality e auditores técnicos que

avaliar o nível de conformidade com as normas técnicas,

legislação e requisitos regulamentares. Estas auditorias

cobririam o trabalho feito pelo próprio pessoal da

organização e terceirizado para fornecedores.

Mais informações sobre boas práticas de auditoria

podem ser encontradas em ISO 19011: 2001 'Guidelines

for auditing management systems'. Determinar se os processos do sistema de gestão de

uma organização estão implementados e eficazes

também utiliza as atividades com os sujeitos para

Monitoramento de Desempenho e Saúde de Ativos (ver

6.6.5), Monitoramento do Sistema de Gerenciamento de

Ativos (ver 6.6.6) e Investigação de Falhas e Incidentes

6.3.10).

Management Reviewé uma revisão periódica feita pela

alta gerência de uma organização para garantir que a AMS

continue sendo adequada, adequada e eficaz. Consideraria

um certo número de contribuições, incluindo:

• mudanças internas e externas que afetam as atividades

de gestão de ativos da organização;

• desempenho de ativos e gestão de ativos; e

• mudanças nos perfis de riscos e oportunidades

relacionados ao gerenciamento de ativos.

A revisão pode resultar em alterações ou melhorias a

serem feitas ao AMS. A visibilidade da gestão de topo que

efectua a revisão é

Parte da demonstração de seu compromisso com a gestão

de ativos e sua melhoria contínua.

Cálculo de custos de ativos e avaliação

Trata-se de como uma organização gerencia as

informações financeiras relativas aos seus activos e

actividades de gestão de activos. Isso inclui assegurar que

a qualidade ea oportunidade das informações financeiras

sejam apropriadas para a estrutura de relatórios

financeiros da organização.

Cada organização é tipicamente regida por um conjunto

de códigos e práticas contábeis de acordo com a jurisdição

em que operam. Como muitos

Normas, códigos contabilísticos estão a harmonizar entre

países e independentemente dos códigos aplicados,

existem elementos comuns a partir de uma perspectiva de

gestão de activos delineada da seguinte forma:

• Avaliações de ativos - o método de avaliação utilizado

pela organização, sua adequação ea precisão com que as

avaliações foram desenvolvidas, incluindo horários e taxas.

Inclui também os métodos utilizados para actualizar estas

informações eo alinhamento

As avaliações de ativos com o balanço financeiro da

organização;

• Depreciação - o método utilizado para estabelecer a vida

residual ou efetiva dos ativos individuais e, se necessário,

seus componentes ea precisão dos cálculos de

depreciação;


8

3


Custos operacionais - o método utilizado pela

organização para avaliar o custo de funcionamento das

instalações e activos individuais e a repartição destes

custos operacionais em termos de mão-de-obra, energia,

produtos químicos e instalações e equipamentos;

• Custos de manutenção - método utilizado pela

organização para avaliar os custos de manutenção

(planejados, preditivos e não planejados), incluindo a

repartição desses custos em mão-de-obra, materiais,

instalações e equipamentos;

• Custos de renovação - o método utilizado pela

organização para avaliar os custos de renovação em

termos dos custos unitários das actividades de renovação

individuais, incluindo a repartição destes custos em mão-

de-obra, materiais, instalações e equipamentos;

• Passivos de renovação - os processos usados para

identificar passivos futuros de renovação de despesas de

capital, incluindo qualquer atraso na manutenção; e

• Custos sociais, ambientais, de segurança e reputação - o

método utilizado pela organização para quantificar os

custos sociais, ambientais, de segurança e de reputação

em termos monetários.

As organizações que estão demonstrando boas práticas

de cálculo e avaliação de ativos normalmente poderiam

demonstrar a capacidade de:

• reconhecer e adotar práticas de avaliação apropriadas

que possam ser conduzidas por regimes regulatórios ou

legislativos locais;

• valorizar os ativos em todos os níveis da estrutura do

registro de ativos hierárquicos e atualizar esse custo de

avaliação efetivamente em valor, taxas unitárias e vidas

residuais efetivas;

• compreender os custos operacionais dos ativos e / ou

instalações individuais em termos da quebra acima,

juntamente com os custos especiais para instalações

menores ou equipamentos que podem consumir altos

custos de energia;

• identificar os custos de manutenção e renovação do

sistema de informação de gestão de activos ou de

qualquer outro lugar para todos os níveis da hierarquia

até ao item escolhido;

• identificar o programa de renovação futura da

organização e a (s) exposição (ões) residual (is) associada

(s) do risco; e

• incluir custos e riscos sociais, ambientais, de segurança

e de reputação na tomada de decisões de gerenciamento

de ativos.

Para além das informações estabelecidas nos Princípios

Contabilísticos Geralmente Aceites (GAAP) locais e nas

Normas Internacionais de Relato Financeiro (IFRS), devem

ser disponibilizadas informações relevantes sobre as

informações financeiras, técnicas e operacionais

relacionadas com as actividades de gestão de activos

Para as partes interessadas. Isto é particularmente

importante no caso de empresas com uso intensivo de

activos, em que os activos constituem uma parte

substancial do valor total do balanço e das despesas

anuais. A compreensão, a pertinência, a fiabilidade e a

comparabilidade das demonstrações financeiras serão

melhoradas através da adição de informações sobre os

aspectos financeiros, técnicos e operacionais dos activos

físicos no Relatório Anual. As organizações terão de

considerar se os requisitos de transparência da ISO 55001

podem ser combinados com os requisitos de transparência

de outras fontes, tais como a estrutura de relatório

financeiro aplicável (p.

IFRS, US GAAP), requisitos legais e regulatórios, quadros

internacionais aplicáveis sobre controles internos, gestão

de riscos e / ou requisitos de governança corporativa.

Envolvimento das partes interessadas

Compreender os requisitos e as expectativas das partes

interessadas que podem ter um impacto nas actividades de

gestão de activos de uma

Atividade extremamente importante. O envolvimento das

partes interessadas inclui as atividades de identificação,

comunicação e interação com as partes interessadas. Para

algumas organizações, isso está se tornando uma área de

negócios cada vez mais formalizada, por exemplo em

algumas partes do setor de serviços públicos, onde os

Reguladores estão estabelecendo expectativas para a

consulta com os grupos de partes interessadas.

As organizações geralmente se envolvem com seus

stakeholders para:

• estabelecer quais aspectos de suas atividades são mais

importantes para eles;

• compreender o seu apetite pelo risco; e

• compreender a sua vontade de pagar por produtos e

serviços.

Esta é uma entrada importante para os processos de

planejamento estratégico e desenvolvimento da estratégia

de gerenciamento de ativos (SAMP) e objetivos de

gerenciamento de ativos. Ele pode ajudar a organização a

melhorar a tomada de decisões e a responsabilização, e

pode ser usado para articular diferentes cenários dentro da

organização



S) de gerenciamento de ativos para entender e

refletir as prioridades das partes interessadas e

selecionar os cenários que melhor atendam às suas

aspirações.

As partes interessadas com interesse nas actividades

físicas de uma organização e nas actividades de

gestão de activos incluem normalmente:

• clientes, estratégicos e não estratégicos;

• gestão de topo;

• governos;

•comunidade local e vizinhos;

• os Proprietários;

• reguladores;

• funcionários;

• organizações trabalhistas; e

• fornecedores / fornecedores de equipamentos e

materiais.

Cada stakeholder pode ter um impacto no

desempenho de uma organização. Influenciar as

partes interessadas pode levar a resultados positivos;

Alinhando metas, influenciando legislação e

regulação, reduzindo cadeias de suprimento ou

melhorando produtos. As próprias partes

interessadas também podem ter impactos adversos

sobre a organização em muitos aspectos, incluindo: a

introdução de equipamentos defeituosos (cadeia de

suprimentos); Retenção de uma licença para operar

ou impor ações de melhoria (reguladores); Afetando

as operações por meio de

Ação (organizações trabalhistas); Reduzindo o

Orçamento (financiadores); E reduzindo a demanda

para o produto (clientes).

As relações com cada stakeholder externo refletem suas

interações com a organização. Essas interações são

mensuráveis e podem ser usadas para monitorar o

desempenho. A qualidade dessas relações com as

partes interessadas determina como essas

As partes interessadas interagem com uma organização

e o quão bem eles apóiam a estratégia de

gerenciamento de ativos (SAMP) e os objetivos. O

engajamento efetivo de stakeholders externos apóia a

capacidade de uma organização de gerenciar ativos de

forma eficiente, eficiente e confiável. Também pode ser

necessário compreender e gerenciar expectativas e

exigências conflitantes entre grupos de partes

interessadas.

Por definição, muitas dessas partes interessadas estão

fora do controle direto de uma organização. No

entanto, o envolvimento das partes interessadas é

influenciado pelo que uma organização faz

internamente para alinhar os resultados dessas

interações com os objetivos estratégicos da

organização. As organizações podem mudar os

processos de negócios, introduzir e aplicar políticas e

procedimentos, desenvolver incentivos para que o

comportamento dos funcionários se alinhe a uma visão

de como essa organização quer que os atores externos

a percebam. Medir a entrega desta visão fornece

visibilidade e uma unidade para fazer negócios

diferentemente redefinindo como a organização se

relaciona com suas partes interessadas externas.


8

5


7 IAMResources O IAM produziu e continua a desenvolver recursos

para apoiar indivíduos e organizações em suas

viagens de gerenciamento de ativos. Alguns dos

itens principais são:

A grande imagem

Esta é uma ferramenta altamente visual projetada

para iniciar conversas sobre gerenciamento de

ativos dentro de uma organização, e com clientes,

fornecedores e partes interessadas mais

abrangentes. Compreende um conjunto de

materiais, incluindo um breve vídeo que explica a

estrutura e os pontos-chave da Gestão de Activos. A

intenção não é fornecer um modelo ou modelo

para a gestão de ativos, mas sim capturar o que se

sente, descrevendo as barreiras culturais e técnicas.

Uma série de imagens Big Picture ilustra esta versão

da Anatomia.

Https://theiam.org/knowledge/Big-Picture

Documentos de Orientação Específica (SSGs)

Esses documentos são projetados para expandir e

enriquecer o conteúdo dos 39 assuntos de Paisagem

de Gerenciamento de Ativos resumidos neste

documento Anatomia.

As SSGs identificam o que deve ser considerado ao

criar, manter e melhorar um sistema de

gerenciamento de ativos em relação a esse assunto.

Onde apropriado SSGs também fornecem exemplos

de estudo de caso. Www.theIAM.org/SSG

Quadro de Competências do IAM

A gestão de activos abrange uma vasta gama de

disciplinas. A combinação precisa de competências

que as pessoas e organizações necessitam

depende dos seus objectivos, do contexto e das

circunstâncias em que operam. O Quadro de

Competências: apoia as organizações com

planeamento e desenvolvimento da capacidade de

gestão de activos de que necessitam para satisfazer

as necessidades actuais e futuras; Ajuda os

indivíduos a planejar sua formação e

desenvolvimento profissional e cria uma base firme

para a concepção de treinamento.

Www.theIAM.org/CF Ferramenta SAM +

A metodologia de auto-avaliação "Plus" foi concebida

para ajudar as organizações a avaliar as suas

Capacidades contra os requisitos do PAS 55 ou ISO

55001 ou dos 39 Sujeitos. Www.theIAM.org/SAM

Escala de Maturidade de Gerenciamento de Ativos e

Orientação

Isso introduz o tema da maturidade de

gerenciamento de ativos e como ele pode ser

definido, escalado e reconhecido. Contém uma escala

de maturidade genérica, variando de 'Inocência' a

'Excelência', com os atributos e sintomas que

poderiam ser esperados para cada um dos 39

Sujeitos. Www.theIAM.org/Maturity

Manual do IAM

Orientação para as organizações que iniciam a sua

viagem, onde começar, o que evitar e passo a passo

'como' guias (em rascunho). Isto irá apoiar

organizações que podem não estar prontas para, ou

mesmo interessado em, certificação externa e / ou

conformidade com ISO 55001.



Referências e LeituraAdicional Standards and Publicly Available Specifications

• BS 8900-1:2013, Managing sustainable development of organizations. Guide.

• BS8900-2:2013,Managingsustainabledevelopmentoforganizations.Frameworkforassessmentagainst BS

8900-1.Specification

• BSIPAS55:2008,AssetManagement-Part1:Specificationfortheoptimizedmanagementofphysical

assets

• BSIPAS1192-2:2013,Specificationforinformationmanagementforthecapital/deliveryphaseof

constructionprojectsusingbuildinginformationmodelling

• BSIPAS1192-3:2014,Specificationforinformationmanagementfortheoperationalphaseofassets

using building informationmodelling

• BSIPAS1192-5:2015,Specificationforsecurity-mindedbuildinginformationmodelling,digitalbuilt

environments and smart asset management

• EIA-649-A 2004, National Consensus Standard for ConfigurationManagement

• ISO 9000:2008, Quality management systems – Fundamentals andvocabulary

• ISO 9001:2008, Quality management systems –Requirements

• ISO9004:2009,Managingforthesustainedsuccessofanorganization-Aqualitymanagementapproach

• ISO 10007:2003, Quality Management Systems – Configuration Management

• ISO 14001:2004, Environmental management systems – Requirements with guidance foruse

• ISO/IEC15288:2015,Systemsandsoftwareengineering–Systemlifecycleprocesses

• ISO17021:2011Conformityassessment–Requirementsforbodiesprovidingauditandcertificationof

managementsystems

• ISO 17021-5 Conformity assessment – Requirements for bodies providing audit and certificationof

management systems – Part 5: Competence requirements for auditing and certification of asset

managementsystems

• ISO19011:2011,Guidelinesforauditingmanagementsystems

• ISO21500:2012,Guidanceonprojectmanagement

• ISO22301:2012,Societalsecurity-Businesscontinuitymanagementsystems–Requirements

• ISO 31000:2009, Risk management – Principles andguidelines

• ISO31010:2009,Riskmanagement–Riskassessmenttechniques

• ISO 37500:2014, Guidance onoutsourcing

• ISO55000:2014,Assetmanagement-Overview,principlesandterminology

• ISO 55001:2014, Asset management - Management systems –Requirements

• ISO55002:2014,Assetmanagement-Managementsystems–GuidelinesfortheapplicationofISO55001

• ISOGuide73:2009,Riskmanagement–Vocabulary


8

7


Global Forum

• ‘TheAssetManagementLandscape’,SecondEdition,GlobalForumOnMaintenance&Asset

Management.ISBN978-0-9871799-2-0,PublishedMarch2014. http://www.gfmam.org/files/ISBN978_0_9871799_2_0_GFMAMLandscape_SecondEdition_English.

pdf

• ‘GFMAMCompetencySpecificationforanISO55001AssetManagementSystemAuditor/Assessor’, First Edition, Version 2, ISBN 978-0-9871799-5-1 http://www.gfmam.org/files/ISBN978_0_9871799_5_1_GFMAM_ISO55001_Auditor_Assessor_Specification_Editi

on_1_v2_English.pdf

Other publications

• Asset Management Body of Knowledge (AMBoK), Asset Management Council (Australia)

http://www.amcouncil.com.au/knowledge/publications/ambok-publications.html

- Publication000:FrameworkforAssetManagement,SecondEdition

- Publication001:CompanionGuidetoISO55001

• Asset Management Decision-Making: The SALVO Process, by John Woodhouse (Editor),

ISBN:0956393470

• Asset Management: Whole-life Management of Physical Assets, by Chris Lloyd, ISBN: 9780727736536

• Association for project management, Body of Knowledge, 6th Edition. ISBN: 978-1-903494-40-0 https://www.apm.org.uk/BOK6

• GuidelinesfortheManagementofChangeforProcessSafety,CCPS(CenterforChemicalProcessSafety) ISBN:

978-0-470-04309-7

• International Case Studies in Asset Management, by Chris Lloyd, ISBN:0000727757393

• InternationalInfrastructureManagementManual,5thEdition2015,producedbyNewZealandAsset

Management Support (NAMS) and the Institute of Public Works Engineering Australia (IPWEA) http://www.nams.org.nz/pages/6/manuals---

guidelines.htmhttp://www.ipwea.org/publications/bookshop/ipweabookshop/iimm

• ‘Living Asset Management’, by J.R. Lafraia, John Hardwick, Madeleine Berenyi, Deryk Anderson,

2013.ISBN:9781922107251

• Strategic Asset Management: The Quest for Utility Excellence, by Clive Deadman,

ISBN:9781848763661

• The New Asset Management Handbook, Reliability Web, Ft Myers, 2014,

ISBN978-1-939740-51-9

• ‘Understanding Michael Porter: The Essential Guide to Competition and Strategy’, JoanMagretta,ISBN:9781422160596

• ‘The Three Lines of Defense in Effective Risk Management and Control’, TheInstituteofInternalAuditorsPositionPaper,January2013. https://na.theiia.org/training/templates/Pages/The-Three-Lines-of-Defense-in-Effective-Risk-Management-

and-Control.aspx

http://www.gfmam.org/files/

http://www.gfmam.org/files/

http://www.amcouncil.com.au/knowledge/publications/ambok-publications.html

http://www.apm.org.uk/BOK6

http://www.apm.org.uk/BOK6

http://www.nams.org.nz/pages/6/manuals---guidelines.htm

http://www.nams.org.nz/pages/6/manuals---guidelines.htm

http://www.ipwea.org/publications/bookshop/ipweabookshop/iimm



8 Glossary

ThisGlossarydoesnotincludealltermsusedwithintheAnatomy.Sometermsareexplainedinthebodyof thetext.

ISO55000containsdefinitionsforsometermsrelatingtoassetmanagement.Anumberoftheseare

includedinthisGlossary,asthedefinitionsandtheirassociatednotesaidunderstanding(wheremore

clarification is provided than within theAnatomy).

Where text within a definition is in bold, this identifies that the term is defined elsewhere in the Glossary.

asset Item,thingorentitythathaspotentialoractualvaluetoanorganization.

Notes:

(1) Valuecanbetangibleorintangible,financialornon-financial,andincludes

consideration of risks and liabilities. It can be positive or negative atdifferent

stages of theasset life. (2) Physical assets usually refer to equipment, inventory and properties owned

by the organization. Physical assets are the opposite of intangible assets,which

arenon-physicalassetssuchasleases,brands,digitalassets,userights,licences,

intellectualpropertyrights,reputationoragreements.

(3) Agroupingofassetsreferredtoasanassetsystem couldalsobe

considered as anasset.

ISO

55000:2014

(3.2.1)

asset life period from asset creation to asset end-of-life ISO

55000:2014

(3.2.2)

asset management

Coordinatedactivityofanorganizationtorealizevaluefromassets. Notes:

1. Realizationofvaluewillnormallyinvolveabalancingofcosts,risks,

opportunitiesandperformancebenefits.

2. Activitycanalsorefertotheapplicationoftheelementsoftheasset management system. 3. The term “activity” has a broad meaning and can include, for example, the

approach, the planning, the plans and their implementation.

ISO

55000:2014

(3.3.1)

asset management plan

Documented information that specifies the activities,

resourcesandtimescalesrequiredforanindividualasset,oragroupingofassets,to

achievetheorganization’sassetmanagementobjectives. Notes:

(1) Thegroupingofassetsmaybebyassettype,assetclass,assetsystemor

asset portfolio. (2) An asset management plan is derived from the

strategic asset management plan.

(3) An asset management plan may be contained in,

or may be a subsidiary plan of, the strategic

asset management plan.

ISO

55000:2014

(3.3.3)

asset management system

Management system for asset management whose

function is to establish the asset management policy and asset management

objectives. Note: The asset management system is a subset of asset management.

ISO

55000:2014

(3.4.3)


8

9


asset long-term optimized approach to management of the assets, derived from, and PAS 55-1:2008 management consistentwith,theorganizationalstrategicplanandtheassetmanagementpolicy (3.9)

strategy Notes: (1) The asset management strategy converts the objectives of the organizational (also refer to strategic plan and the asset management policy into a high-level, long-term action definition for plan for the assets and/or asset system(s), the asset portfolios and/or the asset the SAMP) management system.

(2)Thehigh-level,long-termactionplansfortheassetsandtheassetmanagement objectives are normally the outputs of the asset management strategy. These elements together form the basis for developing more specific and detailed asset management plan(s).

asset portfolio

Assets that are within the scope of the asset management system. Notes:

(1) Aportfolioistypicallyestablishedandassignedformanagerialcontrolpurposes.

Portfolios for physical hardware might be defined by category (e.g. plant,

equipment, tools, land). Software portfolios might be defined by software

publisher,orbyplatform(e.g.PC,server,mainframe).

(2) Anassetmanagementsystemcanencompassmultipleassetportfolios.Where

multipleassetportfoliosandassetmanagementsystemsareemployed,asset managementactivitiesshouldbecoordinatedbetweentheportfoliosandsystems.

ISO 55000:2014

(3.2.5)

asset system Set of assets that interact or are interrelated. ISO 55000:2014

(3.2.6)

asset type groupingofassetshavingcommoncharacteristicsthatdistinguishthoseassetsasa

grouporclass EXAMPLEPhysicalassets,informationassets,intangibleassets,criticalassets,

enablingassets,linearassets,informationandcommunicationstechnology(ICT)

assets,infrastructureassets,moveableassets.

ISO 55000:2014

(3.2.7)

capability <assetmanagement>measureofcapacityandtheabilityofanentity(system,

personororganization)toachieveitsobjectives Note: Asset management capabilities include processes, resources, competences and

technologies to enable the effective and efficient development and delivery of

asset management plans and asset life activities, and their continual

improvement.

ISO 55000:2014

(3.1.2)

competence ability to apply knowledge and skills to achieve intended results ISO 55000:2014

(3.1.3)

critical asset asset having potential to significantly impact on the achievement of the

organization‟s objectives Notes:

(1) Assetscanbesafety-critical,environment-criticalorperformance-criticaland

canrelatetolegal,regulatoryorstatutoryrequirements.

(2) Criticalassetscanrefertothoseassetsnecessarytoprovideservicesto

criticalcustomers.

(3) Assetsystemscanbedistinguishedasbeingcriticalinasimilarmannerto

individualassets.

ISO 55000:2014

(3.2.8)

effectiveness extent to which planned activities are realized and planned results achieved ISO 55000:2014

(3.1.7)

FMEA FailureModeandEffectsAnalysis–Astep-by-stepapproachforidentifying

potentialfailuresofanasset,orprocess,andanalysingtheconsequencesofthe

failures.

ISO 55000:2014

(3.2.6)



GAAP Generally Accepted Accounting Principles.

Asetofrules,conventions,standards,andproceduresforreportingfinancial

information,asestablishedbytheUSFinancialAccountingStandardsBoard

(FASB).

IFRS International Financial Reporting Standards.

Guidelines and rules set by the International Accounting Standards Board (IASB)

that companies and organizations can follow when compiling financial

statements. The creation of international standards allows investors,

organizations and governments to compare the IFRS-supported financial

statements.AlllistedEUcompanieshavebeenrequiredtouseIFRSsince2005.

http://www.ifrs.org

incident unplanned event or occurrence resulting in damage or other loss ISO 55000:2014

(3.1.8)

level of service

parameters,orcombinationofparameters,whichreflectsocial,political,

environmentalandeconomicoutcomesthattheorganizationdelivers Note:

The parameters can include safety, customer satisfaction, quality, quantity,

capacity, reliability, responsiveness, environmental acceptability, cost and

availability.

ISO 55000:2014

(3.3.6)

management system

set of interrelated or interacting elements of an organization to establish

policies and objectives and processes to achieve those objectives Notes:

(1) Amanagementsystemcanaddressasingledisciplineorseveral

disciplines.

(2) The system elements include the organization’s

structure, roles and responsibilities, planning, operation, etc.

(3) The scope of a management system may include the whole of the

organization, specific and identified functions of the organization, specific

andidentifiedsectionsoftheorganization,oroneormorefunctionsacrossa group

oforganizations.

ISO 55000:2014

(3.4.2)

monitoring determiningthestatusofasystem,aprocessoranactivity

Notes: (1) To determine the status, there may be a need to check, supervise or

criticallyobserve.

(2) For the purposes of asset management, monitoring may also refer to

determiningthestatusofanasset.Thisistypicallyreferredtoas“condition

monitoring”or“performancemonitoring”.

ISO 55000:2014

(3.1.9)

objective Result to be achieved. Notes:

(1) An objective can be strategic, tactical oroperational.

(2) Objectivescanrelatetodifferentdisciplines(suchasfinancial,healthand

safety, and environmental goals) and can apply at different levels (such as

strategic,organization-wide,project,productandprocess).

(3) Anobjectivecanbeexpressedinotherways,egasanintendedoutcome,

apurpose,anoperationalcriterion,anassetmanagementobjectiveorbythe

useofotherwordswithsimilarmeaning(e.g.aim,goal,ortarget).

(4) In the context of asset management systems, asset management

objectives are set by the organization, consistent with the organizational objectives and asset management policy, to achieve specific measurable results.

ISO 55000:2014

(3.1.12)

http://www.ifrs.org/


9

1


optimize Achievebyaquantitativeorqualitativemethod,asappropriate,thebestvalue

compromisebetweenconflictingfactorssuchasperformance,costsand

retainedriskwithinanynon-negotiableconstraints.

PAS 55-1:2008

(3.23)

organizational (strategic) plan

documentedinformationthatspecifiestheprogrammestoachievethe

organizationalobjectives Notes:

(1) ISO55000usesthetermorganizationalplan (2) PAS 55 uses the term organizational strategic plan(OSP).

(3) Thetermsmeanthesame.ThistermOSPisusedinplacesinthe

AnatomyandotherdocumentationproducedbytheIAM.

ISO 55000:2014

(3.1.15)

organizational objective

overarching objective that sets the context and direction for an organization’s activities Note:

Organizational objectives are established through the strategic level planning

activities of the organization.

ISO 55000:2014

(3.1.14)

outsource makeanarrangementwhereanexternalorganizationperformspartofan

organization‟sfunctionorprocess Note:

An external organization is outside the scope of the management system,

although the outsourced function or process is within the scope if its activities

influence the effectiveness of the asset management system.

ISO 55000:2014

(3.1.16)

performance measureable result Notes:

(1) Performancecanrelateeithertoquantitativeorqualitativefindings.

(2) Performance can relate to the management of activities, processes,

products (including services), systems or organizations.

(3) For the purposes of asset management, performance can relate toassets in their ability to fulfil requirements orobjectives.

ISO 55000:2014

(3.1.17)

policy intentionsanddirectionofanorganizationasformallyexpressedbyitstop

management

ISO 55000:2014

(3.1.18)

process safety

ProcessSafetyisablendofengineeringandmanagementskillsfocusedon

preventingcatastrophicaccidents,particularlyexplosions,fires,andtoxic

releases,associatedwiththeuseofchemicalsandpetroleumproducts.

Centre for

Chemical Process

Safety (American

Institute of

Chemical Engineers)

project There are 2 commonly used definitions for a project:

Uniqueprocessconsistingofasetofco-ordinatedandcontrolledactivitieswith

startandfinishdates,undertakentoachieveanobjectiveconformingtospecific

requirements,includingconstraintsoftime,costandresources.

ISO 10006:2003

(3.5)

Atemporaryendeavourundertakentocreateaunique

productorservice.

Project

Management

Institute (PM

Bodyof

Knowledge,

Section 1.2) Property, Plant and Equipment

AccordingtoInternationalAccountingStandard16(IAS16),“Property,Plantand

Equipment”comprisetangibleassetsheldbyanentityforuseintheproduction

orsupplyofgoodsorservices,forrentaltoothers,offoradministrativepurposes that

are expected to be used for more than one period. Depending on the

applicable financial reporting framework, another definition of “Property, Plant

andEquipment”mightbeappropriate.

International

Accounting

Standard 16

(IAS16)



risk Effect of uncertainty on objectives. Notes:

(1) An effect is a deviation from the expected – positive and/or negative.

(2) Objectivescanrelatetodifferentdisciplines(suchasfinancial,healthand

safety, and environmental goals) and can apply at different levels (such as

strategic,organization-wide,project,productandprocess).

(3) Risk is often characterized by reference to potential “events” (as defined

in ISO Guide 73:2009, 3.5.1.3) and “consequences” (as defined in ISOGuide

73:2009, 3.6.1.3), or a combination ofthese.

(4) Risk is often expressed in terms of a combination of the consequences of

an event (including changes in circumstances) and the associated “likelihood”

(ISO Guide 73:2009, 3.6.1.1) ofoccurrence.

(5) Uncertaintyisthestate,evenpartial,ofdeficiencyofinformationrelated to,

understanding or knowledge of, an event, its consequence, orlikelihood.

ISO Guide 73:2009

(1.1)

stakeholder personororganizationthatcanaffect,beaffectedby,orperceivethemselvesto

beaffectedbyadecisionoractivity Note:

A “stakeholder” can also be referred to as an “interested party”.

ISO 55000:2014

(3.1.22)

strategic documented information that specifies how organizational objectives are to ISO 55000:2014 asset be converted into asset management objectives, the approach for developing (3.3.2)

management asset management plans, and the role of the asset management system in plan (SAMP) supporting achievement of the asset management objectives

Notes: (also refer (1) A strategic asset management plan is derived from the organizational to definition (strategic) plan. for asset (2) A strategic asset management plan may be contained in, or may be a management subsidiary plan of, the organizational plan. strategy)

Sustainable Achievingorretaininganoptimumcompromisebetweenperformance,costs

andrisksovertheLifeCycle,whilstavoidingadverselong-termimpactstothe

organizationfromshort-termdecisions.

PAS 55-1:2008

(3.32)

value chain “a set of activities that an organization carries out to create value for its Porter, Michael E.,

customers” “Competitive

Advantage:

Creating and

Sustaining Superior

Performance“.

1985


9 AppendixA

How the 39 Subjects map to the clauses of ISO 55001:2014

An

An

ato

myo

fAsse

tMan

agem

en

t V

ersio

n3

Decem

ber2

01

5

82

©C

op

yrightTheInstituteo

fAssetM

anagemen

t20

15.A

llrightsreserved.

Subject

Group

Strategy &

Planning

Asset Management

Decision Making Lifecycle Delivery

Asset

Information

Organisation

& People Risk & Review

A

ssu

nto

Tít

ul

o

Política

de G

ere

nci

amento

de A

tivo

s

Est

raté

gia

e O

bje

tivo

s de G

ere

nci

amento

de A

tivo

s

Aná

lise d

e D

em

anda

Pla

neja

mento

est

raté

gico

Pla

neja

mento

de G

ere

nci

amento

de A

tivo

s

Tom

ada

de d

ecis

ão s

obre

invest

imento

de c

apital

Opera

çõ

es

e M

anute

nçã

o

Real

izaç

ão d

o V

alo

r do C

iclo

de V

ida

Est

raté

gia

de

Recu

rso

Desl

igam

ento

&par

adaE

stra

tégi

a

Nor

masT

écnic

as e L

egisla

ção

Cri

açã

o d

e A

tivo

s e A

quis

içã

o

Enge

nhar

ia d

e s

iste

mas

Gere

nci

amento

de c

onfigu

rações

Entr

ega

de m

anute

nçã

o

Enge

nhar

ia d

e C

onfiab

ilidad

e

Opera

çõ

es

de a

tivo

s

Ges

tão

de

recu

rso

s

Gere

ncia

mento

de d

esl

igam

ento

e inte

rrupçã

o

Resp

ost

a de fal

ha

e inci

dente

Desa

tiva

çã

o e

desc

arte

de a

tivo

s

Est

raté

gia

de Info

rmaç

ão d

e A

tivo

s

Pad

rões

de Info

rmaç

ão d

e A

tivo

s

Sist

em

as d

e Info

rmaç

ão d

e A

tivo

s

Gere

nci

amento

de d

ado

s e info

rmaçõ

es

Ges

tão d

e A

provi

siona

men

to e

Sup

ply

Cha

in

Lid

era

nça

em

Gere

nci

amento

de A

tivo

s

Est

rutu

raorg

aniz

acio

nal

Cultura

Org

aniz

acio

nal

Gest

ão

de C

om

petê

nci

as

Ava

liaçã

o e

Ges

tão

de

Ris

cos

Pla

ne d

e c

ontingê

ncia

e a

ná

lise d

e r

esi

liência

Dese

nvolv

imento

sust

entá

vel

Gere

ncia

mento

de m

udança

Dese

mpenho a

tivo

s e m

onit

ora

mento

de s

aúde

Sist

em

a deM

onit

ora

mento

de

EH

S

Revis

ão

de G

est

ão, A

udit

ori

a e

Gara

nti

a

Cá

lculo

de c

ust

os

de a

tivo

s e a

valia

çã

o

Envo

lvim

ento

das

par

tesi

nte

ress

adas

ISO 55001:2014 Ref 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

4

Contexto do

organização

4.1 Entender a organização / contexto 4.2 Compreender as necessidades expectativas das partes interessadas

4.3 Determinação do escopo do sistema de gerenciamento de ativos 4.4 Sistema de gestão de activos

5

Liderança

5.1 Liderança e compromisso 5.2 Política

5.3 Funções, responsabilidades e autoridades da organização

6

Planejamento

6.1 Ações para enfrentar os riscos e oportunidades para o sistema AM 6.2.1 Objectivos de gestão de activos

6.2.2 Planejamento para alcançar objetivos de gerenciamento de ativos

7

Apoio, suporte

7.1 Recursos 7.2 Competência 7.3 Conscientização 7.4 Comunicação

7.5 Requisitos de informação

7.6 Informaçõesdocumentadas

8

Operação

8.1 Planeamento e controlooperacional 8.2 Gestão da mudança 8.3 Outsourcing

9

Avaliação de

desempenho

9.1 Acompanhamento, medição, análise e avaliação 9.2 Auditoria interna 9.3 Revisão da administração

10

Melhoria

10.1 Não-conformidade e ação corretiva 10.2 Açãopreventiva 10.3 MelhoriaContínua



O Instituto de Gestão de Ativos O IAM é uma Associação Profissional e uma Sociedade Aprendida: estamos dedicados a estender e desenvolver a disciplina ea base de conhecimento, bem como incentivar, capacitar e reconhecer o conhecimento pessoal, capacidade e altos padrões de prática. A visão do Instituto é: "Ser reconhecido como o corpo internacional líder, internacional, para a gestão de ativos". As seguintes prioridades-chave são definidas como "duradouras" e não serão variadas, exceto durante as avaliações estratégicas formais, enquanto os Objetivos, Metas, Orçamento e Planos de Trabalho para cada ano são desenvolvidos anualmente: 1) Recolher / Agrupar / Disseminar os conhecimentos e boas práticas existentes 2) Gerar e ampliar conhecimentos e boas práticas 3) Influenciar a política pública e as expectativas das partes interessadas 4) Promover a capacidade e excelência nas organizações proprietárias de ativos ou seus fornecedores E esquemas estruturados para o reconhecimento dessas realizações 5) Promover conhecimento e competência de indivíduos e esquemas estruturados para o reconhecimento dessas realizações 6) Entregar as publicações dos membros, oportunidades de engajamento e networking e outros valiosos Serviços aos Membros 7) Aumentar o perfil e o respeito pela IAM ea profissão 8) Colaborar e apoiar outros organismos com objectivos semelhantes 9) Desenvolver e manter uma organização adequada e sustentável Na prossecução destes objectivos, seremos conduzidos pelos nossos comportamentos-chave: incluir e colaborar, procurar Convergência da disciplina, celebrar as boas práticas onde quer que se encontre, inspirar a adoção da gestão de ativos. Www.theIAM.org/Strategy Uma das principais atividades da IAM é promover o engajamento ea interação de seus membros para que eles aprendam com eventos, publicações, treinamento e discussão, bem como com o desenvolvimento profissional formal. Os membros podem dirigir seus próprios Aprendizado de acordo com suas necessidades e, para isso, o IAM está criando recursos apropriados para apoiá-los. Contribuintes O Instituto gostaria de agradecer aos seguintes indivíduos por suas contribuições para desenvolver esta versão da

Anatomia. • Aled Williams, AW Asset Management Ltd • Tom Smith, Universidade de Wisconsin-Madison • Donald Miller, Scottish Power • Mike Dixon, Mike Dixon Ltd • Navil Shetty, Atkins Plc • Paul Barnfather, EA Technology Ltd • Peter Jay, The Woodhouse Parceria Ltd • Trevor Taylor, Arup • BramAlkema, Enexis • DaniëlPairon, KPMG • John Woodhouse, The Woodhouse Partnership Ltd • Julian Schwarzenbach, Data and Process Advantage Ltd • Rhys Davies, eAssetManagement • Richard Edwards, AMCL • Ron Moore, Grupo RM, Inc. • Steve Machado, Steve Male Associates Ltd • Ali Zuashkiani, Universidade de Toronto • Andrew Sharp, AMCL • Chris Lloyd, Competence Assurance Solutions Ltd • NaokiTakasue, Instituto de Pesquisa Mitsubishi, Inc. • Peter Kohler, Parceiros de Capacidade • Steve Pike, Mott MacDonald • Steve Wyton, A Cidade de Calgary • Jazimah Abdul Majeed, EA Tecnologia Ltd • Tim Kersley, Rede Ferroviária • Celso Azevedo, Assetsman


84 © Copyright The Institute of Asset Management 2015. All rightsreserved.

ISBN 9781908891129

9 781908 891129

DownloadyourcopyFREE! www.theIAM.org/AMA

TheInstituteofAssetManagement

St Brandon‟sHouse

29GreatGeorgeStreet

BRISTOL

BS1 5QT

UnitedKingdom www.theIAM.org

http://www.theiam.org/AMA


MANUAL DA I.A.M (ANATOMIA)

Engineering

Transcript of MANUAL DA I.A.M (ANATOMIA)