Manejo del cambioLiderazgo

Trabajo en equipo

Fuentes: Leading change. Kotter - The wisdom of teams. Katzenbach - Leadership. Koestenbaum.

1. Estableciendo una sensación de urgencia

• Examinando el mercado y el entorno competitivo• Identificando y discutiendo las crisis, crisis potenciales y las oportunidades más relevantes

Fuentes de Complacencia

Diálogos alegres del management senior

Naturaleza humana, especialmente si la gente está muy ocupada o estresada

Cultura de baja confrontación, cultura de matar al mensajero de las malas noticias

Poco feedback de fuentes externas

Sistema interno de medición focalizado en indicadores de desempeño equivocados

Estructuras organizacionales que focalizan a los empleados en objetivos funcionales muy acotados

Muchas recursos visibles

Ausencia de crisis visibles

COMPLACENCIA

Bajos standards de performance

Formas de elevar el nivel de sensación de urgencia

•Crear crisis permitiendo pérdidas financieras, exponiendo a los ejecutivos como débiles en comparación con la competencia o permitiendo que los errores salgan a la luz en vez de ser corregidos a último momento.

•Eliminando ejemplos de obvios excesos: clubs de la compañía, etc.

•Poner los objetivos de resultados, ventas, productividad, satisfacción de los empleados tan altos que no puedan ser alcanzados conduciendo el negocio de manera usual.

•Dejar de medir el desempeño de sub-unidades por objetivos funcionales. Insistir que la gente debe ser medida por el desempeño del negocio.

•Enviar información financiera y sobre la satisfacción del cliente a más empleados, especialmente si la información refleja una debilidad de la empresa respecto de sus competidores.

• Insistir en que la gente hable regularmente con clientes insatisfechos o con proveedores descontentos.

•Usar consultores para forzar información relevante y discusiones honestas en las reuniones del management.

•Bombardear a la gente con información sobre futuras oportunidades y los beneficios de las mismas, y la imposibilidad de la organización de por el momento brindar dichas oportunidades.

2. Creando el equipo guía

• Armando un grupo con suficiente poder para liderar el cambio• Poniendo al grupo a trabajar como equipo

Trabajo en equipo

DesempeñoResultados

Productos del trabajo colectivo

Crecimiento personal

Resolución de problemas

Técnica/función

Interpersonal

Mutua

Número pequeño de personas

Individual

Objetivos específicos

Enfoque común

Propósitos con sentido

HAB

ILID

ADES AC

CO

UN

TABILITY

COMPROMISO

Trabajo en equipo

Lecciones aprendidas

•Desafíos de desempeño significativos motivan a los equipos de trabajo.

•Un líder puede empujar los resultados de un equipo construyendo una fuerte ética, y no tanto estableciendo un entorno de “promociones” sólo.

•Los individualismos son inevitables, pero no deben dejar que perturben los resultados.

•La disciplina, tanto en el equipo como en la organización, crean las condiciones para el resultado del equipo.

La curva de desempeño del equipo

Grupo de trabajo

Equipo Potencial

Pseudo-equipo

Equipo real

Equipo de altos resultados

IMP

AC

TO

EFECTIVIDAD

Formas de construir team performance

•Establecer urgencia y dirección.

•Seleccionar a los miembros en base a sus habilidades y habilidades potenciales, no personalidades.

•Prestar particular atención a las primeras reuniones y acciones.

•Establecer reglas claras de comportamiento.

•Establecer un pequeño número de objetivos y tareas de desempeño.

•Retar al grupo con datos de hechos e información fresca.

•Estar mucho tiempo juntos.

•Explotar el poder del feedback positivo, del reconocimiento y premios.

Comportamiento de los líderes

•Mantiene los propósitos, objetivos el enfoque relevantes y con sentido.

•Crear un ambiente de compromiso y confianza.

•Fortalecer el mix y nivel de las habilidades.

•Manejar las relaciones con la gente no perteneciente al grupo.

•Crear oportunidades para otros.

•Realizar trabajo real.

Grupo de trabajo versus Equipo

•Líder fuerte

•Responsabilidad individual

•El propósito del grupo es el mismo que la misión de la organización

•Productos del trabajo individual

•Reuniones eficientes

•Mide su efectividad indirectamente por la influencia en otros.

•Discute, decide, delega

GRUPO DE TRABAJO EQUIPO

•Se comparten los roles de líder

•Accountability individual y grupal.

•Propósito específico producido por el equipo.

•Productos del trabajo colectivo

•Promueve discusiones abiertas y reuniones activas de solución de problemas.

•Mide su efectividad directamente por el producto del equipo.

•Discuten, deciden y hace el trabajo real

•Resultados de desempeño balanceados.

•Aspiraciones claras y desafiantes.

•Liderazgo focalizado y comprometido.

•Fuerza de trabajo energizada, dedicada a la productividad y el aprendizaje.

•La habilidad como fuente de ventaja competitiva.

•Comunicaciones abiertas y gestión del conocimiento.

Los equipos y la organización de alta performance

3. Desarrollando una visión y estrategias

• Creando una visión para ayudar a guiar el esfuerzo del cambio• Desarrollando estrategias para alcanzar esa visión

Gerenciar versus Liderar

•Planear y presupuestar

•Organizar y staffing

•Controlar y resolver problemas

Gerenciar Liderar

•Establecer dirección

•Alinear gente

•Motivar e inspirar

Produce predictibilidad, ordena y tiene el potencial para producir los resultados de corto plazo esperados por los accionistas

Produce cambios extremadamente útiles en un grado dramático

Liderazgo. Resultados Versus Corazón

Líder Poeta

Tirano Vegetal

Fuerte

Débil

Co

razó

n

+

-

Fuerte Débil+ -

Poder