Manajemen Stratejik

1

Manajemen StratejikManajemen Stratejik

STRATEGI TINGKAT KORPORAT

STRATEGI TINGKAT KORPORAT

Universitas Gunadarma

2

Chapter 3Chapter 3InternalInternal

EnvironmentEnvironment

Chapter 2Chapter 2ExternalExternal

EnvironmentEnvironmentThe StrategicManagement

Process

The StrategicManagement

Process

Strategic IntentStrategic Intent

Strategic MissionStrategic Mission

StrategicStrategicCompetitivenessCompetitivenessAbove AverageAbove Average

ReturnsReturnsFeedback

Strategy FormulationStrategy Formulation

Chapter 4Chapter 4Business-LevelBusiness-Level

StrategyStrategy

Chapter 5Chapter 5CompetitiveCompetitiveDynamicsDynamics

Chapter 6Chapter 6Corporate-LevelCorporate-Level

StrategyStrategy

Chapter 8Chapter 8InternationalInternational

StrategyStrategy

Chapter 9Chapter 9CooperativeCooperative

StrategiesStrategies

Chapter 7Chapter 7Acquisitions &Acquisitions &RestructuringRestructuring

Strategy ImplementationStrategy Implementation

Chapter 10Chapter 10CorporateCorporate

GovernanceGovernance

Chapter 11Chapter 11StructureStructure& Control& Control

Chapter 12Chapter 12StrategicStrategic

LeadershipLeadership

Chapter 13Chapter 13Entrepreneurship & InnovationEntrepreneurship & Innovation

Str

ateg

icIn

puts

Str

ateg

icA

ctio

ns

Str

ateg

ic

Ou

tcom

es

3

Bagaimana menciptakan nilai untuk perusahaan secara keseluruhan

2. Strategi Tingkat Korporat (Companywide Strategy)

- Biaya rendah- diferensiasi- biaya rendah

terintegrasi/diferensiasi

- Biaya rendah terfokus- Diferensiasi terfokus

Bagaimana menciptakan keunggulan kompetitif di setiap bisnis yang di mana perusahaan bersaing

1. Strategi Pada Tingkat Bisnis (Strategi Kompetisi)

Perusahaan dengan DiversifikasiMemiliki Dua Tingkat Strategi

4

1. Bisnis apa yang seharusnya dimasuki perusahaan?

2. Bagaimana seharusnya kantor pusat perusahaan mengelola kesatuan anak perusahaan?

Strategi Korporat : what makes the corporate whole add up to more than the sum of its business unit parts

Pertanyaan Kunci Strategi Korporat

Tingkatan dan Jenis DiversifikasiDiversifikasi Tingkat Rendah

Diversifikasi Tingkat Moderat sampai Tinggi

Related linked (mixed) < 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan, dan hanya ada keterkiatan terbatas

AA

BB CC

Bisnis tunggal > 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal

AA

Bisnis dominan Antara 70% dan 95% penghasilan berasal dari unit bisnis tunggal

BB

AA

Diversifikasi Tingkat Sangat TinggiUnrelated-DiversifiedUnrelated-Diversified Unit Bisnis tidak berhubungan dekat

Contoh: Salim Group

AA

BB CC

< 70% penghasilan berasal dari bisnis dominan; semua unit bisnis berbagi produk, teknologi dan kaitan distribusi

Related constrainedAA

BB CC

6

Motif, Insentif, dan Sumber daya untuk Diversifikasi

Motif untuk peningkatan Strategic Competitiveness

Economies of Scope

Market Power

Financial Economies

Sumber daya

MotifManajerial

Insentif

7

Insentif dan sumber daya dengan efek netral

Strategic Competitiveness

Peraturan Anti-TrustHukum Pajak

Kinerja rendahAliran kas yang tidak pasti

Firm Risk Reduction

Sumber daya yang tampakSumber daya tak tampak

MotifManajerial

Sumber daya

Insentif


8

Motif Manajerial Menyebabkan Pengurangan Nilai

Diversifikasi Risiko Tenaga kerja Manajerial

Meningkatkan Kompensasi Manajerial

MotifManajerial

Sumber daya

Insentif


9

Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi

StrategiDiversifikasi

MotifManajerial

Sumber daya

Insentif

10

Menambah Nilai dengan Diversifikasi

Diversifikasi menambah nilai dengan efektif melalui dua mekanisme:

Dengan mengembangkan economies of scope antar unit bisnis dalam perusahaan yang bisa menghasilkan keuntungan sinergis

Dengan mengembangkan market power yang menyebabkan penghasilan yang lebih besar

11

Strategi Diversifikasi Alternatif

Strategi Diversifikasi yang Berhubungan

Strategi Diversifikasi yang Tak Berhubungan

Berbagi Aktivitas

Mentransfer Kompetensi Inti

Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

Restrukturisasi

12

Karakteristik Kunci:

Contoh: Memakai sistem distribusi fisik dan daya penjualan yang sama seperti divisi diaper dan paper towel Procter & Gamble

Example: Biaya iklan, penjualan dan servis alat-alat rumah tangga General Electric tersebar ke banyak produk yang berbeda

Berbagi AktivitasStrategi Diversifikasi Alternatif

Mencapai Skala ekonomis

Ada dorongan efisiensi penggunaan

Helps move more rapidly down Learning Curve

Berbagi aktivitas sering kali menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi

Berbagi Aktivitas bisa menurunkan biaya jika:

13



Contoh: Shared order processing system may allow new features customers value or make more advanced remote sensing technology available

Contoh: Pembagian penjualan dan distribusi fisik diapers dan paper towel Procter & Gamble efektif karena item-item tersebut memakan banyak tempat dan mahal untuk dikapalkan

Berbagi aktivitas dapat meningkatkan potensi atau mengurangi biaya diferensiasi

Harus melibatkan aktivitas yang sangat penting untuk keunggulan kompetitif

14

Asumsi:


Ciri khas perusahaan yang kuat

Misi korporat yang jelas yang menekankan pentingnya integrasi unit bisnis

Sistem insentif yang memberikan penghargaan lebih dari sekedar kinerja unit bisnis

15


Strategi Diversifiksi yang Berhubungan


Berbagi Aktivitas


Alokasi Pasar Modal internal yang Efisien

Restrukturisasi

16


Mentransfer Kompetensi IntiStrategi Diversifikasi Alternatif

Identifikasi kemampuan transfer ketrampilan atau keahlian di antara value chains yang samaMemanfaatkan kemampuan untuk transfer activitas

Memanfaatkan Saling hubungan antar divisi

Mulai dengan analisis Value Chain

17

Asumsi:

Mentransfer kompetensi inti menghasilkan keunggulan kompetitif hanya jika kesamaan antar unit bisnis memenuhi syarat berikut:

Aktivitas yang terlibat dalam bisnis adalah cukup mirip sehingga berbagi keahlian menjadi berartiTransfer ketrampilan melibatkan kegiatan yang penting untuk keunggulan kompetitif

Transfer ketrampilan mewakili sumber daya keunggulan kompetitif yang signifikan untuk unit yang hendak dicapai

Mentransfer Kompetensi IntiStrategi Diversifikasi Alternatif

18

Strategi Diversivikasi Alternatif



Berbagi Aktivitas



Restrukturisasi

19

Karakteristik Kunci:Perusahaan sering kali mengusahakan strategi ini dengan diversivikasi lewat akuisisi:

Alokasi Pasar Modal Internal yang EfisienStrategi Diversifikasi Alternatif

mengakuisisi perusahaan yang menarik dan sehat

Unit yang diakuisisi adalah otonom

Perusahaan pengakuisisi memasok modal yang dibutuhkan

Manajer portfolio mentransfer sumber daya dari unit yang menghasilkan kas ke unit yang berpotensi membutuhkan kas

Menambah manajemen profesional & kontrol ke sub-unitKompensasi manajer sub-unit berdasarkan hasil units

20

Asumsi:

Alokasi Pasar Modal Internal yang EfisienStrategi Diversifikasi Alternatif

Manajer memiliki pengetahuan lebih tentang perusahaan dari pada investor luar

Firm need not risk competitive edge by disclosing sensitive competitive information to investors

Perusahaan dapat mengurangi risiko dengan mengalokasikan sumber daya di atara bisnis yang terdiversifikasi, meskipun pemegang saham secara umum bisa mendiversifikasikan dengan lebih hemat

21




Berbagi Aktivitas



Restrukturisasi

22


RestrukturisasiStrategi Diversifikasi Alternatif

- Merubah tim manajemen sub-unit

- Merubah strategi

- Memasukkan teknologi baru

- Menjual bagian tertentu perusahaan

- Makes additional acquisitions to achieve critical mass

- Meningkatkan kedisiplinan dengan merubah sistem kontrol

Mencari industri atau organisasi yang tidak berkembang, tidak sehat, atau terancam kelangsungan usahanyaPerusahaan induk (pengakuisisi) melakukan intervensi dansering kali:

Sering kali menjual unit setelah melakukan perubahan ketika induk tidak lagi bisa menambah nilai untuk melangsungkan usahanya

23

Asumsi:

RestrukturisasiStrategi Diversifikasi Alternatif

Membutuhkan pengetahuan manajemen yang dalam dalam memilih perusahaan dengan nilai rendah atau diramalkan tidak potensial

Harus mengerakan lebih dari sekedar perusahaan yang melakukan restrukturisasi

Perlu memulai restrukturisasi industri untuk menciptakan lingkungan yang lebih menarik

24

Insentif Internal:

Insentif untuk Diversifikasi

Pelonggaran peraturan Anti-Trust memungkinkan akuisisi yang lebih baik dari pada sebelumnya

Sebelum 1986, laba ditahan lebih menguntungkan dari pada dividen karena pajak dividen yang lebih tinggi

Setelah 1986, perusahaan melakukan lebih sedikit akuisisi dengan laba ditahan, menggantinya dengan penggunaan utang untuk memperoleh keuntungan potongan pajak pembayaran bunga

Insentif Eksternal:

Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baik

25

Strategi Penciptaan Nilai DiversifikasiKeterkaitan Korporat dan Operasional

Berbagi:KeterkaitanOperasional

AntarBisnis

Keterkaitan Korporat: Mentransfer Ketrampilan Ke dalam Bisnis Melalui Kantor Pusat Perusahaan

Rendah Tinggi

Tinggi

Rendah

Related Linked Diversification

(Economies of Scope)

Diversifikasi Tak Berhubungan

(Financial Economies)

Keterkaitan Korporat dan Operasional

(Kapabilitas yang jarang dan dapat menciptakan Diseconomies of Scope)

DiversivikasiBerhubungan Terbatas

Integrasi Vertikal(Market Power)

26

Insentif untuk DiversifikasiInsentif Internal:

Kinerja yang buruk bisa menyebabkan beberapa perusahaan berdiversifikasi untuk berusaha mencapai penghasilan yang lebih baikPerusahaan bisa berdiversifikasi untuk menyeimbangkan aliran kas mendatang yang tidak pasti

Perusahaan bisa melakukan diversivikasi ke dalam bisnis yang berbeda untuk mengurangi risiko

Manajer sering kali memiliki insentif untuk melakukan diversifikasi untuk meningkatkan kompensasi dan mengurangi risiko tenaga kerja, walaupun mekanisme pengaturan yang efektif dapat menghalangi penyalahgunaan

27

Rangkuman Model Hubungan Antara Kinerja Perusahaan dan Diversifikasi

Sumber daya

StrategiDiversifikasi

KinerjaPerusahaan

GovernanceInternal

PenerapanStrategi

Intervensi Pasar Modal dan Pasar

Untuk Posisi Manajerial

Insentif

MotifManajerial

28

6 STRATEGI KORPORAT

EMERGENCYOLYMPIANACQUISITION-DRIVENMARKET EXPANSIONCOMPETENCY-AND-CULTURE-

BUILDING BASEDPERFORMANCE CONTROL

29

STRATEGI KORPORAT: EMERGENCY

Kondisi Bisnis• Perusahaan dalam keadaan kacau• Krisis keuangan/ada celah ekspektasi• Ancaman pengambil alihan/ kehilangan posisi

Ketrampilan dalam Perusahaan :• Pusat bermaksud menghentikan hubungan normal dengan bisnis dan intervensi• Pusat mampu menciptakan “fakta”• Pusat bisa sangat berkuasa dan “kasar”/main kuasa

Karakter Strategi: Perusahaan kacau Intervensi oleh pusat Sentralisasi sementara Tindakan tegas sece- patnya Perubahan ke “style” yang lain, ditunda

30

Ketrampilan Perusahaan:• Pusat tidak dihargai oleh Unit Bisnisnya• Biaya untuk Pusat melampaui manfaatnya• Manajemen Operasional baik

Kondisi Bisnis:• Lingkungan Pasar dan persaingan yang stabil• Pasar yang atraktif• Faktor sukses kunci mirip pada semua bisnis• Internasionalisasi bukan isu faktor utama

STRATEGI KORPORAT: OLYMPIAN

Karakter Strategi: Hands off, mini- malist Bisnis mandiri dalam kondisi baik Pusat diam, sangat membatasi diri Fungsi utamanya mencari CEO

31

STRATEGI KORPORAT:

ACQUISITION-DRIVEN

Kondisi Bisnis :• Industri dalam kondisi sangat menguntungkan• Sasaran tercapai melalui kinerja yang bagus

Ketrampilan dalam perusahaan :• Rekor EPS, bagus• Price Earning Ratio rendah• CEO dan Financial Depart berpengalaman dalam pengambilalihan• Sistem dan pengendalian keuangan sempurna• In-house corporat finance team• Manajemen operasional bagus, mampu mengelola • perusahaan yang lebih besar

Karakter Strategi: Good Dealers Mencari perusahaan dgn.PE rasio rendah Meningkatkan kinerjanya

32

STRATEGI KORPORAT: MARKET EXPANSION

Kondisi Bisnis :• Kondisi baik untuk berbisnis• Bisnis global dengan 2 atau 3 pesaing• Ketersediaan uang kas untuk ekspansi cukup banyak

Ketrampilan dalam perusahaan• Budaya ekspansi yang kuat• Tidak didominasi permainan politik• Manajemen Puncak berobsesi untuk menjadi pemimpin pasar• Perusahaan lebih peka pada situasi pasar daripada pertimbangan-pertimbangan finansial• Pertimbangan jangka panjang jadi dasar keputusan

Karakter Strategi: Komitmen menjadi pemimpin pasar untuk (hampir) semua bisnisnya Me”manage” pesaing Menghilangkan bisnis yang tidak menguntungkan Ekspansi organik secara luas ke segmen yang berdekatan

33

STRATEGI KORPORAT: COMPETENCY BASED

Kondisi Bisnis :• Budaya dan Kompetensi lebih utama daripada Strategi Mikro menjelaskan kinerja pesaing…• …dan perbaikan jangka pendek, menengah dalam kerangka kinerja keuangan

Ketrampilan dalam perusahaan :• Board of Directors dan Manajemen puncak yang kompak• CEO yang memiliki visi yang jelas• Head Office yang sangat dihormati• Kesadaran saling ketergantungan dan etika kerjasama• Perubahan program akan membawa konsekuensi kerja bertahun-tahun.

Karakter Strategi: Eksekusi lebih penting daripada strategi Perubahan budaya dari “fine tuning” hingga transformasi Fokus pada memperku- at beberapa unsur kompetensi ke se- luruh perusahaan

34

STRATEGI KORPORAT:

PERFORMANCE CONTROL

Kondisi Bisnis :• Pasar dapat diprediksi• Lingkungan persaingan yang stabil

Ketrampilan dalam perusahaan :• EPS diatas rata-rata• Budaya perbaikan keuntungan secara kontinyu• Pusat sangat dihargai dan selalu menambah wawasan• Pengendalian finansial secara keseluruhan, bagus.

Karakter Strategi: Manajemen berdasarkan angka-angkaKeuangan disentralisasi, lainnya didesentralisasi Kepercayaan pada Profit Individual Pengawasan keuangan bulanan Pusat meningkatkan “value” melalui tantangan dan menambah wawasan

35

PENGUKURAN KINERJA BISNIS

ANALISIS RASIO KINERJA

TERGANTUNG PADA:PEMILIK (INVESTOR)MANAJERKREDITOR

RASIO SEBAGAI SEBUAH SISTEM

36

Manajemen Pemilik Pemberi Pinjaman

Analisis Operasional Profitabilitas Likuiditas

Gross margin Return on total net worth Current ratio Profit margin Return on commo equity Acid test Operating expense analisys Earning per share Quick sale value Contribution analisys Cash flow per share Cash flow patterns Operating leverage Share price appreciation Comparative analisys Total shareholder return Shareholder value analisys

Manajemen Sumberdaya Disposisi Penghasilan Finacial Leverage

Assets turnover Dividends per share Debt to assets Working capital management Dividend yield Debt to capitalization - Inventory turnover Payout/retention of earning Debt to equity - Accounting recievable patters Dividend coverage Risk/reward trade-off - Account payable patters Dividend to assets Human resources effectiveness

Profitabilitas Indikator Pasar Debt Service

Return on assets (total or net) Cash flow analisys Interest coverage Return before interest and taxes Price/earning ratio Burden coverage Return on current value basis Cash flow multiples Cash flow analisys Investment project economics Market to book value Cash flow return on investment Relative price movements Free cash flow Value of the firm

37

C A M E LUraian C A M E L

Singkatandari:

Capital Asset Management Earnings Liquidity

Yangdinilai

Kecukupanmodal

KualitasAktivaProduktif

KualitasMana-jemen

Kemampuan bankdalammenghasil-kan laba

Kemampuan bankdalammenjaga li-kuiditas

Jml.Rasio yg.Digunakan

1 2 5 2 2

Rasio(rumus)

(1)CAR

(1) BDR(2) CAD

1) ManajemenModal

2) ManajemenAktiva

3) ManajemenUmum

4) ManajemenRentabilitas

5) ManajemenLikuiditas

(3)ROA

(4)BOPO

(5)LDR

(6)NCM to

CA

Perhitungan Ni laiKredit(cre-ditpoint)

0 s.d. max100

(1) Max100(2) Max100

Total: Max100

(3) max 100(4) max 100

(5) max 100(6) max 100

Bobot:

25%

(1) 25%(2) 5%

Total30%

38

KINERJA BANK MENURUT CAMEL

CAR MINIMAL 8%KUALITAS ASET BERDASAR

KOLEKTIBILITASNYAMEMENUHI 81% DARI KESELURUHAN

ASPEK KUALITAS MANAJEMENRASIO LABA TERHADAP VOLUME

USAHA MIN 1,2%

39

KINERJA BANK MENURUT CAMEL --lanjutan

RASIO BIAYA OPERASIONAL TERHADAP P ENDAPATAN OPERASIONAL TIDAK LEBIH DARI 93,5%

RASIO NET CALL MONEY TERHADAP AKTIVA LANCAR KURANG DARI 19%

RASIO PINJAMAN BANK PD PIHAK KETIGA KURANG DARI 89,8%

40

INDIKATOR KUNCI UTAMA KINERJA BANK MENURUT BPPN

SUMBER: WWW.BPPN.CO.ID

Dalam Persentase (%) Rasio Pilihan

Feb 2002 Maret 2002 April 2002 Mei 2002 Capital Adequacy Ratio (CAR) 27,56 26,35 21,46 20,96 Loan to Deposit Ratio (LDR) 25,82 28,96 33,76 35,02 NPL (kategori 3-5)/ Total Loans 3,68 4,29 4,47 4,33 Net Interest Margin 0,25 0,30 0,14 0,21 Return on Assets (RoA) 1,29 1,38 0,93 0,88 Return on Equity (RoE) 12,17 16,28 14,31 12,71

Manajemen Stratejik

Documents

Transcript of Manajemen Stratejik