Managing Virtual Teams: The importance of distance … · Nachteile virtueller Teams: Geringere...
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1 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Globalisierung
Aktuelle Bedeutung virtueller Arbeit
Weltweite Transaktionen
Hohe Geschwindigkeit des Informationsaustauschs
Interkulturelle Unterschiede
Multinationale Arbeitsteilung
Globale Standards und Normen (technisch, sozial, etc.)
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Aktuelle Bedeutung virtueller Arbeit
Derzeit ca. 15% Arbeitszeit bezieht sich auf die Zusammenarbeit mit anderen an anderen Standorten
ca. 100 Millionen Menschen arbeiten derzeit außerhalb des traditionellen Office
Schätzung für 2010: ca. 25% Arbeitszeit bezieht sich auf die Zusammenarbeit mit anderen an anderen Standorten
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Dispersed TeamVerteiltes TeamDistributed TeamTemporal TeamSpacial Team
Die besondere Situation im virtuellen Team
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Die Basis beim Führen auf Distanz
Team
WIR-Gefühl
InteraktionFührung
Normen / RegelnGemeinsames Ziel
Rollen und Verantwortlichkeiten
„normales Team“
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Die Basis beim Führen auf Distanz
Team
WIR-Gefühl
InteraktionFührung
Normen / RegelnGemeinsames Ziel
Rollen und Verantwortlichkeiten
„virtuelles Team“
„Überlagernde“ Faktoren:Distanz / „Virtualität“
Interkulturalität
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Vorteile virtueller Teams:
Flexible Einbindung von Experten verschiedener Standorte
Teamzusammensetzung orientiert sich nach Fähigkeiten, nicht nach Verfügbarkeit
Hoher Grad an Selbstorganisation der Mitarbeiter
Reduktion von Anfahrts- und Abfahrtskosten für Teammitglieder
Optimierung der Zeitressource (reduzierte Reisezeiten, ggfs. 24h-Arbeit)
Optimierte Informationsversorgung
Das Besondere bei virtuellen Teams
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Nachteile virtueller Teams:
Geringere Identifikation mit der Organisation / dem Team
Unsicherheit bzgl. Aufgaben, Rollen, Verantwortlichkeiten, Prioritäten
Aufbau von Vertrauen ist schwierig
Gefühl der Isolation
Abhängigkeit von Informations- und Kommunikations-Technologie
Erhöhter Organisationsaufwand für lokale Treffen
Schwierigkeit des Leistungs-Feedbacks
Missverständnisse und Konflikte entstehen schneller
Das Besondere bei virtuellen Teams
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Der Distance-Leader
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Führen vs. Führen auf Distanz
Muss der Distance-Leader
umlernen?
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Die Basis beim Führen auf Distanz
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Die Basis beim Führen auf Distanz
Allgemeine Aufgaben einer Führungskraft:
Mitarbeiter motivieren
Aufgaben delegieren
Das Team entwickeln
Ziele vereinbaren
Aufgaben kontrollieren
Mitarbeiter fördern und entwickeln
Feedback geben
Kommunizieren und Mitarbeiter informieren
Das Team nach außen vertreten
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Die Basis beim Führen auf Distanz
Dyadische Führungsbeziehung
Beziehung Führungskraft zum Team
Außenrepräsentanz des Teams
Drei Aufgaben-Ebenen:
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„Aufgabenschwerpunkt der virtuellen Führungskraft
über die Basics hinaus:
Aufbau von Vertrauen über Distanz“
Die Basis beim Führen auf Distanz
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Die Basis beim Führen auf Distanz
Grundvoraussetzungen der virtuellen Führungskraft
Niedriges Kontrollbedürfnis bzw. hohe Vertrauensbereitschaft
Partizipative Orientierung, Mitarbeiter beteiligen
Sensibel sein, Bedürfnisse erkennen - auch ohne face-to-face-Kontakte
Technische sowie Medienkompetenz
motivierende Vision und klare Zielsetzungen
Konstruktives Feedback geben – auch auf Distanz
Offenheit gegenüber unterschiedlicher Kulturen
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Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz
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Materialien-Download unter:
www.uni-lueneburg.de/distanceleadership
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Distanz/Vertrauen
Quali-fizierung /
Entwicklung
Team-entwick-
lung
Kommuni-kation
Arbeits-routinen
Kultur
Auswahl und Zusammenstellung virtueller Teams
1
2
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5
6
0
Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz
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Distanz/Vertrauen
Distanz managen / Vertrauen aufbauen
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„Kern der Führung auf Distanz
ist die Distanz selbst“
Distanz managen, Vertrauen aufbauen
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Distanz managen, Vertrauen aufbauen
Zwei Arten von Distanz
Physische Distanz
Wahrgenommene Distanz
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Distanz managen, Vertrauen aufbauen
Physische Distanz
Objektive, messbare räumliche Distanz
Wahrgenommene Distanz
Status, Differenz, Rang, Autorität, Macht
Die wahrgenommene Häufigkeit der Führungskraft-Mitarbeiter-Interaktion
Bestimmt die wahrgenommene Enge der Zusammenarbeit
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Distanzempfinden - Nordamerikanische Kultur; Quelle: Lipnack / Stamps, 1997, S. 33
VerschiedeneGebäude
VerschiedeneStädte
Verschiedene Länder rund um den Globus
Virtuelle Teams
VerschiedeneEtagen
Öffentlich 3,60 m - 7,50 m
Intim 0 - 45 cm
Persönlich 45 cm - 1,20 m
Sozial 1,20 m - 3,60 m
Örtlich gebundene Teams
Distanz managen, Vertrauen aufbauen
Distanzbereiche
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Distanz managen, Vertrauen aufbauen
Bedeutung von Distanz:
Distanz bedeutet, dass die Unmittelbarkeit der Kommunikation eingeschränkt ist.
Aufgrund von physischer / räumlicher Distanz
kann Verhalten nicht direkt beobachtet werden
sind Emotionen anderer Teammitglieder schwerer erkennbar und interpretierbar
müssen andere Wege als Mimik, Gestik, Intonation gefunden werden, um Emotionen und Stimmungen auszudrücken
ist die Fähigkeit gefordert, Gefühle benennen zu können
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„Trust forms the glue that holds relationships together over time, distance and diverse cultures“
(Avolio et al., 2001)
Distanz managen, Vertrauen aufbauen
25 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Distanz managen, Vertrauen aufbauen
Vertrauensdilemma in der virtuellen Welt
Vertrauen entsteht durch face-to-face-Interaktionen
Vertrauen entsteht mit der Zeit, je besser man andere kennt
Problem:
Die virtuelle Welt beruht auf einem entgegengesetzten Prinzip
Schnelle Kontakte / Zusammenarbeit mit anderen, die man nicht kennt
Dilemma:
je virtueller das Team, desto schwieriger ist es, Vertrauen aufzubauen
gleichzeitig setzt das Arbeiten im virtuellen Team starkes Vertrauen in Personen voraus, die man nur virtuell kennt
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Distanz managen, Vertrauen aufbauen
Wie kann der Distance-Leader
Distanz managen?
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Aufgaben der virtuellen Führungskraft
den Aufbau von Vertrauen im Team aktiv steuern
Informationsaustausch organisieren, Interaktion fördern (nicht nur aufgabenbezogene, sondern auch soziale Kommunikation)
Eigenschaften / Qualifikationen jedes einzelnen Teammitglieds, die zum Teamerfolg beitragen sollen, benennen
Beiträge einzelner zum Teamerfolg hervorheben
Anzeichen für Vertrauensbrüche nachgehen und Vertrauen wiederherstellen
Misserfolge konstruktiv kommunizieren / das Lernpotential vermitteln
Aufgabenkonflikte nutzen, um kreativer Lösungen zu finden (statt Personenkonflikte daraus entstehen zu lassen)
Distanz managen, Vertrauen aufbauen
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Distanz/Vertrauen
Team-entwick-
lung
Team über Distanz entwickeln
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Team über Distanz entwickeln
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(vgl. Tuckman & Bruce, 1967)
1. Forming 2. Storming 3. Norming 4. Performing
⇒ Identifizierung gemeinsamer Ziele
⇒ Begriffs- und Rollenklärung
⇒ Strukturierung und Regelung
⇒ Arbeitsleistungerbringen
„In virtuellen Teams ist der Durchlauf der Teamphasen viel schwieriger, da face-to-face-Interaktion selten und der Zeitdruck höher ist “
Team über Distanz entwickeln
Jedes Team - auch ein virtuelles Team – durchläuft verschiedene Phasen
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Team über Distanz entwickeln
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„Kick off“ virtueller Teams:
Das Kick off:
dient dem gegenseitigen Kennenlernen der virtuellen Teammitglieder
bildet die erste Grundlage des Vertrauens
mindert Prozessverluste
reduziert die Wahrscheinlichkeit von Konflikten
steigert langfristig die Produktivität
spart langfristig Zeit und Geld
Das Kick off ist die wichtigste Teamentwicklungs-Maßnahme und die Voraussetzung für erfolgreiche virtuelle Teamarbeit
Team über Distanz entwickeln
33 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
„Kick off“ virtueller Teams:
Ziel des Kick off‘s:
Festlegung wichtiger Parameter in Bezug auf Ziele, Budget, Verfahrensschritte, Berichtswesen etc.
Erste positive Einstellung zum Team und Entwicklung des Teamgeists fördern
Das Kick off für ein virtuelles Teams muss sorgsam geplant werden:
Vorbereitung
Durchführung
Nachbereitung
Team über Distanz entwickeln
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Wichtige Regeln festlegen:
Ob, wann und wie regelmäßig sollen Treffen stattfinden
Wie werden Entscheidungen getroffen
Welche Erwartungen haben die Teammitglieder aneinander
Wie wird Feedback gegeben (im Team und vom Team-Leader)
Wie wird Kritik formuliert und wie wird damit umgegangen
Wie wird mit der Nichtbeachtung von Absprachen umgegangen
Wie werden E-mails gehandelt (wann abgerufen, wann beantwortet)
Wie kann man im Team Unterstützung einholen
Wie wird mit Erfolgen / „Spaß“ umgegangen
Wie wird mit Vertraulichkeit umgegangen (im Team / nach außen)
Team über Distanz entwickeln
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Wie kann der Distance-Leader das Team über
Distanz entwickeln?
Team über Distanz entwickeln
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Aufgaben der virtuellen Führungskraft
Kick off Veranstaltung durchführen
Face-to-face-Meetings regelmäßig einplanen
Aus mehreren WIRs nur noch EIN WIR machen
Artikulieren, dass von jedem Teammitglied 100%ige Leistung gebraucht wird, um den Teamerfolg zu sichern
Werte und Normen formulieren (bilden die Basis einer Teamkultur)
Rollen, Erwartungen, Verantwortlichkeiten und Ziele klären
Prägnantes und zeitnahes Feedback geben
aufkommende Konflikte moderieren und Raum zur Konfliktklärung schaffen
Fortlaufende Dokumentation der Teamhistorie
Team über Distanz entwickeln
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Distanz/Vertrauen
Team-entwick-
lung
Kommuni-kation
Kommunikation über Distanz
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Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams
Kommunikationskanäle
z.B.: E-mail, Telefon, Videokonferenz, Net Meeting
Austausch von Informationen
Teams, die nicht nur aufgabenbezogene, sondern auch persönliche / beziehungsbezogene Informationen austauschen, haben sich in mehreren Studien als erfolgreicher erwiesen
Kommunikation über Distanz
39 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams
Verstehen und Verständnis
Sprache– Sprachkenntnisse müssen gegeben sein– Native speaker müssen Rücksicht nehmen
Begriffe– Mutual knowledge baut sich erst über die Zeit auf– Zu Beginn der Teamarbeit sollten uneindeutige Begriffe erläutert /
definiert werden
Kommunikation über Distanz
40 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams
Verstehen und Verständnis
Emoticons vermitteln Emotionen und können Missverständnisse reduzieren
Beispiele: :-) = fröhlich%-| = nachts gearbeitet
Akronyme reduzieren auf Dauer den Schreibaufwand und erleichtern so Net Meetings, sind auch zum Ausdrücken von Emotionen geeignet
Beispiele: ack = acknowledgement (Zustimmung) imo = in my opinion (meiner Meinung nach)
Kommunikation über Distanz
41 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
„Kommunikationsmedien sind
das ‚Salz‘ virtueller Teams“
Kommunikation über Distanz
42 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Kommunikationsaspekte in virtuellen Teams:
Media-Richness-Modell
Kommunikation über Distanz
Komplexität der Kommunikationsaufgabe
Med
ia R
ichn
ess
Face-to- face
Videokonferenz
Telefon
Net Meeting
EmailEffe
ktive K
ommun
ikatio
n
Oversimplification
Overcomplication
(modifiziert nach Reichwald & Möslein, 1998)
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Kommunikation über Distanz
Je nach Teamphase und Kommunikationsaufgabe sind verschiedeneKommunikationsmedien besonders effektiv Media-Richness-Konzept
Beispiel:In der Anfangsphase eines Teams sind
hohe Unmittelbarkeit von Feedback = möglichst synchrone Kommunikation, geringe zeitliche Verzögerungen
hoher Symbolgehalt = viele Informationen zusätzlich zur reinen Nachricht, z.B. mimische Hinweise, Klang der Stimme
hilfreich, um die Sozialisation und Teambuilding zu fördern,
z.B. face-to-face-Meeting, Telefon-, Videokonferenz
aber auch gute Nachbereitungsmöglichkeit, z.B. Net Meeting-Aufzeichnung
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Wie kommuniziert der
Distance-Leader effizient über
Distanz?
Kommunikation über Distanz
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Aufgaben der virtuellen Führungskraft
Unterstützung effektiver Kommunikation
Bereitstellung der Tools
Sicherstellung der Anwendungskompetenz durch Teammitglieder
Die richtigen Tools für die jeweilige Situation
Festlegen von Regeln, Ablauf, Struktur – z.B. „Netiquette“, Kommunikationsregeln etc.
Kommunikation über Distanz
46 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Beispiel: Netiquette
Bedenken: Auf der anderen Seite sitzt ein Mensch
Emotionen durch Emoticons oder Akronyme verdeutlichen
Bei Emails die Subject-Zeileprägnant benennen
Etwas Neues mitteilen
Etc.
Kommunikation über Distanz
47 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Kommunikation über Distanz
Beispiel: Kommunikationsregeln
Festgelegte Kommunikationskanäle
Emails, Anrufbeantworter/Voice-Box 2× am Tag prüfen
Auf Emails und Anrufe innerhalb von max. 24h antworten
Bei Audiokonferenzen andere nicht unterbrechen
Etc.
48 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Distanz/Vertrauen
Team-entwick-
lung
Kommuni-kation
Arbeits-routinen
Arbeitsroutinen
49 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Arbeitsroutinen
Die Führungskraft muss besonders auf Distanz...Arbeitsaufgaben präzise strukturieren ...eine gute Einarbeitung gewährleisten...dafür sorgen, dass Ziele, Aufgaben und Verantwortlichkeiten klar sind
Denn im virtuellen Raum werden Missverständnisse hinsichtlich Aufgaben und Entscheidungen,Schwierigkeiten bei der Aufgabenerreichung, fehlerhafte Prozesse, etc. oftmals erst viel später erkannt als bei reellen Gruppen.
50 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Wie strukturiert der Distance-Leader
Arbeitsprozesse im virtuellen Raum?
Arbeitsroutinen
51 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Aufgaben der virtuellen Führungskraft
Transparenz des Arbeitsprozesses sicherstellen
Möglichkeiten der Kooperation schaffen
Materialisierung des Arbeitsauftrages sicherstellen
Entscheidungsspielraum sicherstellen
Zeitspielräume sicherstellen
Thema ‚Entlohnungsformen‘ bei Bedarf ansprechen
Selbstorganisation fördern
Zielsetzung und Zielerreichung im virtuellen Team
Co-Leaders / Substitute Leaders bei Nicht-Erreichbarkeit der Führungskraft
Arbeitsroutinen
52 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Distanz/Vertrauen
Quali-fizierung /
Entwicklung
Team-entwick-
lung
Kommuni-kation
Arbeits-routinen
Qualifizierung / Entwicklung
53 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Entwicklung der virtuellen Teammitglieder
Die Führungskraft ist auch über Distanz für die Entwicklung der Mitarbeiter verantwortlich
Qualifizierung / Entwicklung der Mitarbeiter ...stärkt das Vertrauen in die Führungskraft...fördert den Fit zwischen persönlicher Entwicklungs- und Unternehmenszielen...minimiert negative Effekte von Anonymität in virtuellen Teams, wie das sogenannte „social loafing“ (Trittbrettfahren)
Qualifizierung / Entwicklung
54 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Wie kann der Distance-Leader seine Mitarbeiter
auf Distanz fördern?
Qualifizierung / Entwicklung
55 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Aufgaben der virtuellen Führungskraft
Zeit für Anleitungen der Teammitglieder einplanen und gewährleisten
Individuelle Bedürfnisse, Fähigkeiten und Ziele der Teammitglieder erkennen und berücksichtigen
Entwicklungsmaßnahmen im virtuellen Team planen und gezielt umsetzen
Prüfen, ob Teammitglieder über- oder unterfordert sind
Feedback geben / Leistungsbeurteilung durchführen
Qualifizierung / Entwicklung
56 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Aufgaben der virtuellen Führungskraft
Feedback im virtuellen Team
Feedback darf sich nur auf konkrete Aufgaben und Situationen beziehen und das einzelne Teammitglied nicht persönlich angreifen
Teamerfolge sollten im Team „öffentlich“ kommuniziert werden, um das Vertrauen der Teammitglieder in den Teamerfolg zu steigern, z.B.Newsboard
Teammisserfolge sollten gemeinsam diskutiert werden, um das Lernpotenzial zu nutzen, Erwartungen an das Team erneut zu klären und um so das Vertrauen in den Teamerfolg zu erhalten
Feedback im Team erfordert eine Vertrauenskultur im Team
Qualifizierung / Entwicklung
57 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Distanz/Vertrauen
Quali-fizierung /
Entwicklung
Team-entwick-
lung
Kommuni-kation
Arbeits-routinen
Kultur
Kultur über Distanz aufbauen
58 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Kultur über Distanz aufbauen
59 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Kultur über Distanz aufbauen
Kultur umfasst erlernte Moralvorstellungen, Werte und Einstellungen, die von einer Gruppe geteilt werden
Kultur beeinflusst Erwartungen und die Wahrnehmung
Kultur wird sichtbar in Verhalten und Äußerungen
In virtuellen Teams treffen mehrere Arten von Kulturen aufeinander:
Nationale Kultur
Organisationale Kultur
Funktionale Kultur
60 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Nationale Kultur...umfasst die Kultur des Heimatlandes / der Heimatregion, z.B. Deutschland oder Bayern
Organisationale Kultur...beschreibt die Kultur, die in einem Unternehmen gelebt wird, z.B. Vertrauenskultur, Innovationskultur, ...
Funktionale Kultur...umfasst die Kultur, die von Spezialisten oder Experten bestimmter funktionaler Gruppen in einer Organisation, z.B. Ingenieure, Informatiker, Buchhalter,...
Kultur über Distanz aufbauen
61 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
GLOBE - Global Leadership and Organizational Effectiveness...ist ein Netzwerk von ca. 170 Forschern aus 61 Ländern...untersucht den Einfluss von Kultur auf Führung und
organisationale Prozesse...untersucht, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen
von Führungskräften in welchem Land besonders effektiv sind...untersucht nationale Kulturen anhand von neun übergeordneten
Dimensionen
Kultur über Distanz aufbauen
62 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
GLOBE-Dimensionen kultureller Orientierung:
Machtdistanz: Ausmaß, in dem auf ungleichmäßige Machtverteilung und hierarchische Strukturen Wert gelegt wirdUnsicherheitsvermeidung: Ausmaß, in dem traditionelle Vorgehensweisen auf Kosten von Innovationen bevorzugt werdenDurchsetzungsvermögen: Ausmaß, in dem sich der Einzelne durchsetzungs-stark, konfrontativ, aggressiv in sozialen Interaktionen verhältZukunftsorientierung: Ausmaß, in dem vorausschauendes Planen und Investieren gefördert werdenLeistungsorientierung: Ausmaß, in dem Einsatz, persönliche Weiter-entwicklung und hervorragende Leistungen gefördert und belohnt werden
Kultur über Distanz aufbauen
63 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Neun Dimensionen kultureller Orientierung:
Gruppen / familiärer Kollektivismus: Ausmaß, in dem die einzelne Person Stolz, Loyalität und Zusammenhalt bzgl. Organisation oder Familie ausdrücktInstitutioneller Kollektivismus: Ausmaß, in dem durch organisationale und institutionelle Praktiken gemeinschaftliches Handeln gefördert und belohnt wirdHumanorientierung: Ausmaß, in dem Fairness, Hilfsbereitschaft, Großzügigkeit, Fürsorge und Höflichkeit gefördert und belohnt werdenGeschlechtergleichheit: Ausmaß, in dem Unterschiede in den Rollen von Frauen und Männern vorhanden sind
Kultur über Distanz aufbauen
64 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Machtdistanz
Unsicherheitsvermeidung
Durchsetzungsvermögen
Zukunftsorientierung
Leistungsorientierung
Gruppen / familiärer Kollektivismus
Institutioneller Kollektivismus
Humanorientierung
Geschlechtergleichheit
mittel sehr hoch
sehr niedrig
Kultur über Distanz aufbauen
= Weltweit
= Deutschland
GLOBE-Dimensionen kultureller Orientierung
65 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Scores for different countries
Dimension: Power Distance
Legende: Rangplätze der Länder von 1 bis 53 (doppelte Zahlen heißt, derselbe Rangplatz wurde mehrfach vergeben), Malaysia hat die größte Machtdistanz, Österreich die geringste.
Machtdistanz: Ausmaß, in dem auf ungleichmäßige Machtverteilung Wert gelegt wird
Quelle:
Hofstede, Geert (1994). Cultures and Organizations. Intercultural Cooperation and ist importance for survival. London: Harper Collins Business.
Ergänzende Hofstede-Dimensionen
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Scores for different countries
Dimension: Individualism vs. Collectivism
Legende: USA hat die höchsten Individualismus-Werte, Guatemala ist dagegen am stärksten kollektivistisch ausgerichtet.
67 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Scores for different countries
Dimension: Uncertainty Avoidance
Legende: Griechenland hat die höchsten Werte in uncertaintyavoidance, in Singapur ist die Tendenz, unsichere, neue Situationen möglichst zu vermeiden, am geringsten ausgeprägt.
Unsicherheitsvermeidung: Ausmaß, in dem traditionelle Vorgehensweisen auf Kosten von Innovationen bevorzugt werden
68 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Scores for different countries
Dimension: Masculinity vs. Femininity
Legende: Japan hat den höchsten Wert in Masculinity (sehr stark getrennte Rollen), während in Schweden Geschlechterrollen überlappen.
Ausmaß, in dem Unterschiede in den Rollen von Frauen und Männern vorhanden sind
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Wie kann der Distance-Leader Diversity
realisieren?
Kultur über Distanz aufbauen
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Aufgaben der virtuellen Führungskraft:
Die verschiedenen Arten von Kultur und ihre jeweiligen Unterkategorien im Team erkennen
Das Team über verschiedene Kulturen informieren
Vorteile für den Teamerfolg nutzen
Schwierigkeiten aufgrund verschiedener Kulturen managen
Bereits zu Entstehungsbeginn des Teams den Grundstein für die eigene Teamkultur legen
Ziel ist es, mit der Zeit eine eigene Teamkultur zu etablieren
Kultur über Distanz aufbauen
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Distanz/Vertrauen
Quali-fizierung /
Entwicklung
Team-entwick-
lung
Kommuni-kation
Arbeits-routinen
Kultur
Die zentralen Führungsaufgaben auf Distanz
72 Copyright © 2005, Forschungsprojekt Distance Leadership - Universität Lüneburg – Prof. Dr. Sabine Remdisch
Distanz managen, Vertrauen aufbauen
Wie kann der Distance-Leader - Distanz managen?
- Sein Team auf Distanz entwickeln?
- Effizient auf Distanz kommunizieren?
- Die Arbeit im virtuellen Team gut strukturieren?
- Seine Mitarbeiter auf Distanz fördern?
- Diversity realisieren?