WIKIPEDIAManagement

Table des matires

1 ISO 9001 11.1 La norme ISO 9001 : version 2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.2 Dtail de la norme ISO 9001 - version 2008 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11.3 Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.4 Dirence entre la version 2008 et les versions prcdentes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.4.1 Premire dirence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.4.2 Seconde dirence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2

1.5 Certication ISO 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.6 Critique de la norme 9001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.7 Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31.8 Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1.8.1 Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.8.2 Liens externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

2 Dmarche qualit 52.1 Intrts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52.2 Dmarches qualits en agroalimentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2.2.1 Historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.2 Les Normes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.3 Les labels qualit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.4 Rfrentiels privs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62.2.5 Les rfrentiels individuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.2.6 Les rfrentiels collectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.3 Dmarches qualits en informatique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.4 Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72.5 Voir galement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

2.5.1 Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

3 Gestion des risques 83.1 Dnition du terme risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.2 Le risque dans l'industrie et en gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83.3 Le risque de la grande entreprise la PME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93.4 Stratgies de gestion et prvention du risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

i

ii TABLE DES MATIRES

3.5 Le processus de gestion de risque . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103.6 Actifs non nanciers . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113.7 Les dirents risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113.8 Communication des entreprises en matire de risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.8.1 Les Processus d'implantation du management des risques d'entreprise . . . . . . . . . . . . 123.8.2 valuation des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

3.9 Fonction de lvaluation des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123.10 Principales tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.10.1 La formalisation des risques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133.11 Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3.11.1 Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133.11.2 Liens externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143.11.3 Rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143.11.4 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

4 Leadership 164.1 tymologie et champ conceptuel du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

4.1.1 Leadership individuel ou de groupe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174.1.2 Manager et leader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184.1.3 Leadership d'entreprise et leadership d'quipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4.2 Le Dveloppement du leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184.3 Le leadership militaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184.4 Le leadership en entreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

4.4.1 Le leadership ou l'exercice du pouvoir et de l'inuence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194.4.2 La dirence entre un gestionnaire leader et un gestionnaire manager . . . . . . . . . . . . 20

4.5 Les styles de leadership d'une petite quipe (Blake & Mouton) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204.5.1 Les direntes typologies de leadership[11] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

4.6 Les dirents modles de leadership . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214.6.1 Les thories axes sur les traits de caractre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214.6.2 Les thories axes sur le comportement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214.6.3 L'approche situationnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 224.6.4 L'approche volutive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234.6.5 La thorie du leadership transformationnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234.6.6 Le leadership Diamond . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4.7 Le leadership de droit et de fait . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244.8 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244.9 Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244.10 Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 254.11 Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

4.11.1 Liens externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

5 Communication non verbale 26

TABLE DES MATIRES iii

5.1 Dnition et typologie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265.1.1 Types de communication non verbale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265.1.2 Les moyens de communications non verbaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

5.2 Thories de la communication non verbale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275.3 Quelques principes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285.4 Exprience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295.5 Vocabulaire associ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 295.6 Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305.7 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305.8 Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

6 Storytelling (technique) 326.1 Contes et rcits, une base historique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326.2 Le conte dans la communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

6.2.1 Les sept typologies du storytelling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336.3 Ecacit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336.4 Le storytelling en politique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336.5 Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336.6 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

6.6.1 Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346.6.2 Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

7 Libre arbitre 357.1 Histoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

7.1.1 Origine augustinienne du concept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357.1.2 Llaboration scolastique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

7.2 Critiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377.2.1 Critique sociologique : dterminisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 377.2.2 Critique thologique : la controverse de la prdestination . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

7.3 Philosophie rationaliste . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387.3.1 Pour Mamonide . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 387.3.2 Pour Spinoza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

7.4 Comment reposer aujourdhui la question du libre arbitre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397.4.1 partir de la philosophie des sciences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397.4.2 L'impossibilit du libre arbitre selon Donald Hebb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407.4.3 Libre arbitre et hypothse dEverett . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407.4.4 Le thorme du Libre arbitre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 407.4.5 Libre arbitre et connaissance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

7.5 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417.6 Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417.7 Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

iv TABLE DES MATIRES

8 Subversion 428.1 Explication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428.2 Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428.3 Annexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

8.3.1 Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 428.3.2 Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

9 Dsinformation 439.1 Dnitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439.2 Cas d'espces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 439.3 Exemples de dsinformations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

9.3.1 Propagande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449.3.2 Les faux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449.3.3 La question de l'indpendance des mdias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449.3.4 Les sondages . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459.3.5 Les canulars informatiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 459.3.6 Les rumeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

9.4 Aaires clbres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469.5 Critique de l'usage de cette notion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469.6 Notes et rfrences . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469.7 Voir aussi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

9.7.1 Sources et bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469.7.2 Filmographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479.7.3 Articles connexes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 479.7.4 Liens externes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

9.8 Sources, contributeurs et licences du texte et de limage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489.8.1 Texte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 489.8.2 Images . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 499.8.3 Licence du contenu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Chapitre 1

ISO 9001

La norme ISO 9001 dnit une srie d'exigences concer-nant la mise en place d'un systme de management de laqualit dans un organisme, quels que soient sa taille et sonsecteur d'activit. Elle fait partie de la srie des normesISO 9000. Elle a t cre en 1987 et est rgulirementrvise depuis. Sa premire rvision date de 1994, la sui-vante de 2000, qui a intgr la notion de processus, et ladernire de 2008. La prochaine rvision est prvue pourtre publie en 2015.L'ISO 9001 est un rfrentiel certiable par une tiercepartie et son application est complmentaire aux normesISO 14001 et OHSAS 18001 dans le cadre d'une poli-tique globale de management des risques de l'entreprise.Elle est galement complmentaire avec la norme ISO26000 sur la responsabilit socitale des entreprises danslaquelle elle simbrique et sarticule.

1.1 La norme ISO 9001 : version2008

La version en vigueur de ISO 9001 est la version datede 2008 (11/2008). La prochaine version de la normedevrait tre dploye en 2015 et intgrera la notion dematrise et d'analyse des risques comme dans le domainede l'agroalimentaire par exemple o l'outil d'analyseHACCP est utilis.Les exigences y sont relatives quatre grands domaines :

1. Responsabilit de la direction : exigences d'actes dela part de la direction en tant que premier acteur etpermanent de la dmarche.

2. Systme qualit : exigences administratives permet-tant la sauvegarde des acquis. Exigence de prise encompte de la notion de systme.

3. Processus : exigences relatives l'identication et la gestion des processus contribuant la satisfactiondes parties intresses.

4. Amlioration continue : exigences de mesure et en-registrement de la performance tous les niveauxutiles ainsi que d'engagement d'actions de progrsecaces.

1.2 Dtail de la norme ISO 9001 -version 2008

Mettre en uvre un systme de gestion de la qualit se-lon les exigences de la norme ISO 9001-Version 2008consiste :

Dmontrer l'aptitude fournir rgulirement unproduit conforme aux exigences du client et aux exi-gences rglementaires applicables.

Chercher accrotre la satisfaction des clients parl'application ecace du systme, et en particulier,mettre en uvre un processus d'amlioration conti-nue (selon le principe PDCA ou roue de Deming)

Le texte de la norme ISO 9001 aborde les 4 aspects prin-cipaux :

Responsabilit de la direction : chapitre 5 ; Gestion des ressources : chapitre 6 ; Ralisation du produit : chapitre 7 ; Mesure, analyse et amlioration continue : chapitre

8.

Elle est base sur 8 principes de management[1] :

L'orientation client ; Le leadership ; L'implication du personnel ; L'approche processus ; Le management par approche systme ; L'amlioration continue ; L'approche factuelle pour la prise de dcision ; Les relations mutuellement bnques avec les four-

nisseurs.

1

2 CHAPITRE 1. ISO 9001

1.3 HistoriqueBritish Standards Institution (BSI)[2] est le crateur de lapremire norme relative aux systmes de management dela qualit, BS 5750 ( la base de l'ISO 9000).Les versions prcdentes (1987 et 1994) de la norme ISO9001 sintitulaient :

ISO 9001 : Systmes de management de la qualit -Exigences pour la conception, le dveloppement, laproduction, l'installation et le service aprs-vente.

ISO 9002 : Systmes de management de la quali-t - Exigences pour la production, l'installation et lesoutien aprs vente.

ISO 9003 : Systmes de management de la qualit- Exigences pour les procdures de contrle qualit(contrle nal + essais).

Ces trois normes ont t cres la demande des indus-triels, sous-traitants de grands donneurs d'ordres, qui sou-haitaient une reconnaissance ocielle de leur systme degestion de la qualit sans devoir tre audits individuelle-ment par chaque client.Ces normes avaient donc pour objectif la mise en place deprocdures garantissant le respect des cahiers des chargesdes donneurs d'ordres. Avec la diusion de ce systme decertication au-del du secteur industriel, voire dans dessecteurs de grande consommation, ces normes ont trouvleurs limites. Elles ont t supprimes et remplaces parla version 2000 de la norme ISO 9001.Un amendement est en cours de rdaction. Il n'apporterapas de nouvelle exigence mais vise clarier le texte ac-tuel et amliorer la cohrence avec la norme ISO 14001(dans sa version 2004)[3].

1.4 Dirence entre la version 2008et les versions prcdentes.

1.4.1 Premire direnceLes versions antrieures 2000 taient bases sur le prin-cipe :

On dnit par crit ce que l'on doit faire, onfait ce que l'on a crit, et on prouve que l'on abien fait ce que l'on a crit.

Cela a conduit des systmes qualis trs adminis-tratifs , avec normment de documents (procdures,instructions, consignes, modes opratoires, etc.), souventavec un systme de gestion documentaire trs lourd et trscentralis.La version 2008 se situe dans une approche dirente :

On dnit le niveau de qualication (ou decomptence) ncessaire pour tenir un poste, eton sassure que les personnes tenant ce posteaient la qualication voulue. Si ncessaire, onmet en uvre des formations.

Cette analyse doit tre rgulirement renouvele.Cette approche permet de simplier considrablement lesystme documentaire. Certains sites ont ainsi supprimdes centaines de documents de leur systme de gestiondocumentaire. Cela permet aussi de dcentraliser plus fa-cilement cette gestion des documents.Pour caricaturer et en poussant les choses l'extrme,avec les anciennes versions il aurait fallu rdiger un modeopratoire pour l'lectricien devant changer un fusible.Avec la version 2008 on dnira, par exemple, qu'il faut,pour tenir ce poste, un diplme professionnel d'lectricitou 5 ans d'exprience dans un poste d'lectricien. Toutepersonne satisfaisant cette exigence a donc la comp-tence ncessaire pour changer le fusible, il est donc inutiled'crire un mode opratoire. Rdiger un rappel scuritsut alors.Il faut nanmoins dmontrer que cet lectricien possdela comptence et sait la garder dans le temps. C'est lqu'intervient la notion de r-valuation des comptenceset du contrle des acquis.La documentation obligatoire est rduite :

un manuel qualit (dont la politique qualit) ; six procdures documentes (crites) : audit interne,

matrise des documents, matrise des enregistre-ments, matrise du produit non conforme, actionscorrectives et actions prventives, que l'on retrou-vera dans tous les systmes documentaires des orga-nismes certis ;

toutes les procdures juges ncessaires parl'organisme pour le bon fonctionnement et lasurveillance des processus[4].

1.4.2 Seconde direnceLes versions prcdentes prenaient peu en compte la sa-tisfaction relle de l'utilisateur nal.Pour rsumer, la fourniture devait avoir t spcie avecle client et la production devait correspondre la spci-cation prvue. Mme si la norme parlait de satisfactiondes besoins exprims et implicites des clients, on nese proccupait pas de savoir si ce qui avait t demandpar le client correspondait bien son besoin rel.La version 2008 remet le client au sommet de la pyra-mide. Le fournisseur, du fait de la connaissance qu'il ade son mtier et de son produit, a un devoir de conseilauprs de son client. Il doit donc l'aider identier son

1.7. NOTES ET RFRENCES 3

besoin rel et sassurer que ce besoin a t satisfait enmesurant le niveau de satisfaction de son client. Implicite-ment, cela conduit l'organisme dnir prcisment sonrle (quel est son mtier ?) pour identier avec prci-sion qui doivent tre ses clients (et surtout qui ne doit pastre un client car on ne pourra pas le satisfaire) et pouvoirdterminer avec eux leurs besoins rels.Cette certication assure la qualit des produits et servicesde l'entreprise ainsi que son image.

1.5 Certication ISO 9001Ltude ISO des certications 2009 annonce que lanorme ISO 9001 a dpass le million de certications[5]. La hausse de 8 % constate pour les certicats ISO 9001,contre 3 % en 2008, conrme limportance dISO 9001dans les chanes dapprovisionnement internationales etson rle de modle prcurseur pour les autres normes desystmes de management qui ont suivi et sont une russite.Fin dcembre 2009, au moins 1 064 785 certicats ISO9001 (ditions 2000 et 2008 confondues) avaient t d-livrs dans 178 pays et conomies. Le total de 2009 in-dique une augmentation de 81 953 certicats (+ 8 %) parrapport au total 2008, qui slevait 982 832 certicatsdans 176 pays et conomies , indique le communiqu dePresse de l'ISO[6].

1.6 Critique de la norme 9001Une critique rgulirement mise en regard des normesISO 9000 et 9001 est le montant des investissements -nanciers requis pour parvenir la certication[7]. Dal-gleish mentionne la dmesure du volume de documentssouvent non ncessaires engendre par la certicationISO[8]. Les responsables qualit ressentent frquemmentque cet amoncellement documentaire est extrmementinecace[9].Selon Barnes, les dtracteurs expliquent que ce n'est quede la documentation tandis que les dfenseurs pensent quesi une entreprise a document son systme qualit, la ma-jeure partie des ditions-papier a dj t eectue [10].Wilson, suggre que les standards ISO "... font primerles inspections relatives aux procdures correctes sur desconsidrations plus vastes relatives la qualit" et dslors, le lieu de travail devient oppressant et la qualitn'est pas amliore[11].Selon John Seddon, ISO 9001 promeut la spcication,le contrle et les procdures plus que la comprhension etl'amlioration[12]. Wade explique que si l'ISO 9001 est ef-fectivement une ligne de conduite", promouvoir celle-ci entant que standard conduit les entreprises se fourvoyer enpensant que la certication induit une meilleure qualit lesdispensant d'accomplir leur propre dmarche qualit"[13].Cet chec sera d'autant plus prgnant si l'entreprise vise

tout d'abord la certication avant la qualit[12]. Les cer-tications sont en fait bases sur la satisfaction du clientcontractuel et non sur un rel souci d'amlioration de laqualit[10],[14]. Pour Roger Frost : Si vous voulez uni-quement un certicat sur un mur, il y a beaucoup dechance que la paperasserie engendre n'ait pas grandchose voir avec la faon dont votre entreprise fonc-tionne rellement[14]. Enn, le recours un auditeur ex-terne est frquemment envisag comme la zone critiqueet implique le recours une consultance prive[10].Dalglesh explique que si le management de la qualit aune incidence conomique positive sur l'entreprise et sacomptitivit, le recours une certication ISO ne com-porte pas cette corrlation[15]. La norme elle-mme ex-plique qu'elle peut tre utilise comme un outil en dehorsde toute vellit de certication[16].Abrahamson explique que le recours aux standards ISOdans les discours managriaux tend suivre une courbeen cloche dans le cycle de vie de l'entreprise[17].Jean-Marie Gogue critique l'interprtation du cycle PD-CA (ou Roue de Deming) en citant les pages 86 90 de Out of The Crisis dont lauteur est Deming lui-mme.

1.7 Notes et rfrences[1] ISO 9000 :2005 Point 0.2

[2] http://www.bsigroup.fr/fr/Services-daudit-et-de-certification/Systemes-de-management/Normes-et-programmes/ISO-9001/

[3] Management et service de nouvelles lignes se dessinent in Les exclusives, la lettre des adhrents d'AFNOR, n 334,4 dcembre 2006

[4] Voir les clauses 4.1 d) et 4.2.1 d) de la Norme ISO 9001

[5] Les principaux rsultats de ltude ISO des certications 2009 (version PDF)

[6] Communiqu de Presse de l'ISO du 25 octobre 2010 :Les certications ISO 9001 ont dpass le million tandisque la scurit alimentaire et la scurit de linformationpoursuivent leur ascension spectaculaire

[7] (en) Stephanie Cliord, So many standards to follow, solittle payo , Inc, 1er mai 2005 (lire en ligne)

[8] inordinate and often unnecessary paperwork burden

[9] Scott Dalgleish, "ISO 9000 : More Hindrance than Help"Quality Magazine May 5, 2003 (accessed 24 Mar 2012).

[10] Good Business Sense Is the Key to Confronting ISO9000 Frank Barnes in Review of Business, Spring 2000.

[11] (en) Ian Wilson, Is ISO the way to go ? Some say, NotSo , 4 juin 2010Modle:Self-published inline

[12] (en) John Seddon, The 'quality' you can't feel , TheObserver, 19 novembre 2000 (lire en ligne)

4 CHAPITRE 1. ISO 9001

[13] Is ISO 9000 really a standard ?" (Archive Wikiwix Archive.is Google Que faire ?), consult le2013-04-12 Jim Wade, ISO Management Systems MayJune 2002.

[14] ISO a GO-Go. Mark Henricks. Entrepreneur MagazineDec 2001.

[15] Scott Dalgleish, Probing the Limits : ISO 9001 ProvesIneective, Quality Magazine April 1, 2005 (accessed 24Mar 2012).

[16] The ISO Survey 2005 (abridged version, PDF, 3 MB),ISO, 2005.

[17] (en) E. Abrahamson, Management Fashion , TheAcademy of Management Review, vol. 21, no 1, 1996, p.254285 (JSTOR 258636)

1.8 Voir aussi

1.8.1 Articles connexes ISO 9004 Gestion de la qualit Comparaison entre ISO 9001 et CMMI

1.8.2 Liens externes tude ISO des certications 2009 Catgorie ISO 9001 de lannuaire DMOZ Certication ISO 9001, systme de management de

la qualit - DEKRA Certication

Site de BSI France, Formation et Certication Site du Groupe AFNOR

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Chapitre 2

Dmarche qualit

Pour les articles homonymes, voir qualit.

De philosophie anglo-saxonne, une dmarche qualit estun ensemble de procdures mises en uvre pour implan-ter un systme de gestion de la qualit et tendre vers unedmarche d'amlioration continue des processus interne l'entreprise. L'laboration d'une dmarche qualit reposesur le principe de la roue de Deming et comporte 4 pro-cdures essentielles [1] :

Raliser un tat des lieux et tablir un plan d'actions(planier)

Mettre en uvre le plan (Dvelopper)

Suivre/contrler (Contrler)

Adapter sa dmarche (Ajuster)

L'ensemble des procdures d'une dmarche qualit sontconsignes dans un cahier des charges compos d'un r-frentiel (ensemble de critres) et d'un plan de contrleSa philosophie se distingue des concours, des prixd'mulation, des diplmes et des labels ociels impossou dcerns unilatralement par une autorit publique, engnral manent des tats nationaux. Cependant l'issuede la dmarche qualit, une entreprise peut dcider ounon de sappuyer sur cette dmarche pour obtenir une cer-tication ou une labellisation qualit [2]. Dans ce cadre,son symbole et sa dnomination sont envisages commeun lment de communication marketing et comme unesource d'amlioration de l'image auprs de la clientle.Le terme dmarche qualit dsigne aussi, par exten-sion, les tentatives, la motivation et les approches envue d'obtenir une certication ou une labellisation, parexemple un certicat ISO 9001.Elle a vocation sappliquer tous types d'organisations,publiques, prives, associatives, commerciales, partoutdans le monde, elle peut reposer sur des normes ISO(9001,22000, 14001...), sur des labels nationaux ou eu-ropens ou encore sur des projets prives individuels oucollectifs.

2.1 IntrtsLa mise en place d'une dmarche qualit, par une en-treprise, a pour objectifs de matriser la qualit de sesproductions (biens et services). Elle permet ainsi de r-pondre aux exigences des clients, de limiter la perte en in-terne, d'amliorer la rgularit d'un bien ou d'un service,de structurer une entreprise ou une lire et d'amliorer sacomptitivit commerciale (part de march, plus-value,emploi...).Elle concerne les fonctions suivantes de l'entreprise :

stratgie ;

ressources humaines, organisation, gestion des com-ptences ;

maintenance des ressources matrielles (locaux,moyens de communication, moyens de trans-port) ;

gestion des projets ;

communication interne et externe ;

planication de la production et des services ;

structuration de la fonction tude ;

gestion des informations provenant des clients ;

maitrise des fournisseurs ;

talonnage ;

mesure satisfaction client ;

audits internes ;

amlioration continue.

2.2 Dmarches qualits en agroali-mentaire

5

6 CHAPITRE 2. DMARCHE QUALIT

2.2.1 Historique

Lhistoire est jalonne de codes, de textes, de cahiers descharges dnissant les modes de fabrication et dtermi-nant la qualit de ces productions. En gypte anciennedj des rgles taient destines aux agriculteurs pour op-timiser la fertilisation des sols (crues du Nil) et la conser-vation des denres[3]. partir du XIXe sicle, suite aux crises viticoles, les pre-mires dmarches qualit sont apparues dans le secteurdu vin. En 1935, le label Appellation dOrigine Contr-le ou AOC est cr an de garantir lorigine des vins etdtablir des conditions loyales de commercialisation. Lesdmarches qualit collectives taient nes. partir desannes 60, la NASA mets en place une dmarche qualitassurant la scurit sanitaire des aliments pour les astro-nautes : la mthode HACCP.Cest dans les annes 1990, que les dmarches qualitse dveloppent sur les produits agricoles. Les direntescrises sanitaires des annes 1990 (vache folle, tremblantedu mouton) obligent les entreprises agroalimentaires dmocratiser les procdures qualits bases sur la m-thode HACCP. Les entreprises agroalimentaires dve-loppent donc de nombreuses dmarches qualit identi-es par des certications, des labels ou des marques.En 2004, lEurope a dni un cadre rglementaire an dedvelopper les procdures sanitaires, condition pralable la mise en place dune dmarche qualit, le paquethygine . Les dmarches qualit en agroalimentaire re-posent sur un socle rglementaire consistant scuriserles produits et garantir aux clients des produits sains.

2.2.2 Les Normes

LISO 9001 fut la premire norme utilise pour mettreen place des systmes de management de la qualit. En2001, lOrganisation Internationale de Normalisation acr la norme ISO 15 161 : lignes directrices relatives lapplication de lISO 9001 (version 2000) aux industriesde lalimentaire et des boissons . Ne pouvant certierle systme qualit au travers de la norme, les entreprisesnont pas adopt la norme ISO 9001 dans leurs dmarchesqualit[4].Pour pallier les problmes de certications des entreprisesagroalimentaires, des rfrentiels privs ont t dvelopppar les distributeurs europens. ce jour deux rfrentiels sont rgulirement imposspar les distributeurs aux entreprises agroalimentaires : leBritish Retail Consortium (BRC) cr en 1998 lini-tiative de 13 distributeurs anglo-saxon et lInternationalFood Standard (IFS) reprenant la structure de la normeISO 9001. Le 5 octobre 2005, la norme NF EN ISO22000 est mise en place pour certier les systmes de ges-tion et de management de la qualit sanitaire des aliments.Au-del de la rglementation en vigueur, les entreprises

agroalimentaires disposent donc de normes quils peuventintgrer dans la conception de leur dmarche qualit.

2.2.3 Les labels qualitHormis la scurit sanitaire des aliments, les consom-mateurs recherchent de plus en plus des critres permet-tant de se rassurer quant ce quils consomment (origine,got, ingrdients, mode de production). En 2011, destudes rvlaient que les consommateurs souhaitaient queles entreprises portent leurs eorts sur la traabilit desproduits (60%), lorigine de ces produits (35%), lclair-cissement des valeurs nutritionnelles (34%) et lachagedes OGM (31%)[5].Les labels ont donc apport des solutions concrtes auxcritres considrs comme important par les consomma-teurs. 5 SIQO existent an de valoriser [6] :

lorigine et le terroir au travers des AOC (Appel-lation dOrigine Contrle) ou AOP (AppellationdOrigine Protge),

le territoire au travers dune IGP (Indication Go-graphique Protge),

des critres organoleptiques (Label Rouge), le mode de fabrication ou de production au travers

des STG (Spcialit Traditionnelle Garantie), le respect de lenvironnement et le bien-tre animal

(Agriculture Biologique).

Une dmarche qualit peut ainsi servir de base la r-daction dun cahier des charges en vue de lobtention delabels ociels[7].Ces signes sont appels SIQO ou Signes dIdenticationde la Qualit et de lOrigine. Ils sont les seuls garantis parltat franais notamment. Lorganisme au niveau natio-nal qui instruit les dossiers de demande doctroi est lIN-AO.Lobtention dun label de qualit se fait par la mise enplace dune dmarche qualit inscrite dans un cahier descharges, dont les grandes lignes sont publiques), et portepar un Organisme de Dfense et de Gestion (dit ODG).Les dmarches de labellisation sont portes par plusieursentreprises (dmarches qualit collectives) sauf pour lacertication Agriculture Biologique qui reste la respon-sabilit de lentreprise. Lensemble de ces dmarches sontcontrles par lentreprise, par lOrganisme de Dfense etde Gestion ainsi que par un organisme indpendant appe-l Organisme Certicateur.

2.2.4 Rfrentiels privsUne entreprise (type producteur, commerant) peutmettre en place une dmarche qualit, titre individuel,

2.5. VOIR GALEMENT 7

dans le cadre dune rorganisation de sa structure maisaussi de laccompagner dune dmarche de valorisationau travers dune image, dun logo, dune charte, dun r-frentiel Depuis les annes 90, les rfrentiels privsse sont dvelopps et sont pour la plupart du temps as-socie une marque commerciale dtenue par une en-treprise, un groupement dentreprises, une association....Dirents niveaux dengagements existent et dpendentprincipalement des structures porteuses de ces dmarchesde valorisation.

2.2.5 Les rfrentiels individuelsLes entreprises crent alors une dmarche qualit in-terne et individuelle, destination de leurs fournisseurs,pour rpondre aux exigences de leurs clients et amlio-rer lorganisation interne de la production. Ces dmarchespeuvent tre associes une marque commerciale per-mettant de communiquer auprs des consommateurs leslments de la politique qualit de lentreprise et des pro-duits.

2.2.6 Les rfrentiels collectifs linstar des labels ociels, ces rfrentiels sont grspar des associations dentreprises, souvent nances pardes fonds publics au vu des garanties apportes dans lescontrles. La dmarche qualit mise en place sappuie surun rfrentiel collectif intgrant un certains nombres decritres dorigine, de respect de lenvironnement, de got,de mthode de production et qui mettent en avant unergion ou un territoire (Saveur en Or, Qualit Alsace, Si-gn Poitou-Charentes, Bienvenue en Gourmandie, Bien-venue la ferme).

2.3 Dmarches qualits en infor-matique

En ce qui concerne les logiciels utiliss par l'entreprise, onparle de qualimtrie. Mise en place le plus souvent par lescellules qualit et mthodes des directions informatiquesdes entreprises, cette discipline, comme toute dmarchequalit, a pour objectif de dnir et d'atteindre le niveaud'exigence requis pour maximiser la valeur cre par lelogiciel, et peru par ses utilisateurs.En 2003, 73 % des entreprises ayant une dmarche quali-t n'utilisaient que du papier pour la diusion du manuelqualit et des procdures. Seulement 15 % d'entre ellesavaient abandonn le papier[8].

2.4 Notes et rfrences[1] http://www.entreprises.gouv.fr/files/files/directions_

services/services-a-la-personne/qualite/guide_demarche_qualite.pdf

[2] http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/302333.PDF

[3] [Chadefaud, C. 1998 Anthropisation et terre arable dansl'gypte ancienne : la kemet (terre noire), techniqued'irrigation, pratiques culturales, macrorestes vgtaux.Proceedings of the 16th world congress of soil science,Montpellier, France]

[4] Management de la scurit des aliments, De l'HACCP l'ISO 22000, Olivier Boutou, AFNOR 2006, (ISBN 2-12-440110-6)

[5] Les franais et l'alimentation / Rsultats du baromtreAnia - TNS sofres - Juin 2013 - Http://www.tns-sofres.com

[6]

[7] PPT prsentation INAO

[8] Management de la qualit et des technologies del'information, MINEFI, 2003, Les ditions de l'industrie,(ISBN 2-11-093942-7), page 37.

2.5 Voir galement

2.5.1 Articles connexes Gestion de la qualit Srie des normes ISO 9000 TickIT

liens externes

http://www.poitou-charentes.fr/actus-region/breves/-/breves/ed5c7372-3dcb-11e1-a97a-13359386336ahttp://www.agroalimentairenews.com/toutes-filieres/40-le-marche-agro-/3691-linstitut-national-de-lorigine-et-de-la-qualite-inao-et-les-instituts-regionaux-de-la-qualite-irqua-formalisent-leur-partenariat.htmlhttp://agriculture.gouv.fr/Les-signes-officiels-de-la-qualitehttp://www.inao.gouv.fr/http://www.irqua.com

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Chapitre 3

Gestion des risques

Un exemple d'une valuation des risques produite au cours d'uncontrle d'un exercice d'auto-valuation

La gestion des risques, ou rarement le managementdes risques, est la discipline qui sattache identier et traiter mthodologiquement les risques relatifs aux ac-tivits d'une organisation, quelles que soient la nature oul'origine de ces risques. ce titre, il sagit d'une composante de la stratgied'entreprise qui vise rduire la probabilit d'chec oud'incertitude de tous les facteurs pouvant aecter la d-cision.Au-del de la gestion nancire des risques et du clivageentre risques nanciers et non nanciers, l'analyse desrisques de l'entreprise impose une veille tendue qui peutsassimiler de l'intelligence conomique. Cette prven-tion des risques pesant sur les actifs aboutit tablir unegrille des risques avec chaque fois des veilles ciblesadaptes chaque type de risques (politique, juridique,social, environnemental, etc.).Le phnomne de cause eet est de plus en plus dli-cat analyser avec l'eet systmique que peut prsenterdsormais la mondialisation nancire et l'conomie ou-verte ou globalise.

3.1 Dnition du terme risque Selon le rfrentiel ISO Guide 73 Vocabulaire du mana-gement du risque[1] qui a t revu lors du dveloppementde la norme ISO 31000 :2009 Management du risquePrincipes et lignes directrices[2], le risque est nouvellement

dni comme leet de lincertitude sur les objectifs et sajoute en note[3] que Un risque est souvent carac-tris en rfrence des vnements et des consquencespotentiels ou une combinaison des deux.

3.2 Le risque dans l'industrie et engestion

Toute activit conomique entrane des risques, que lesdirigeants doivent grer et avant tout valuer. Pour ce-la, il faut les identier puis les minimiser, assumer -nancirement la charge de ceux qu'ils jugeront accep-tables (en fonction de la taille et des capacits nanciresde l'entreprise), traiter par des tiers selon des processusd'externalisation (ex. assurance crdit) les risques lis certaines activits, et enn transfrer certains risques au-prs de professionnels de l'assurance qui assureront unegarantie nancire.L'identication des risques passe aujourd'hui par la com-prhension du cycle de gestion, qui intgre les partenairesamont et aval (clients et fournisseurs), mais aussi, dans unenvironnement en interaction complexe avec l'entreprise,les autres parties prenantes (banques, socit civile). Danscette optique, l'valuation des risques passe galement parune analyse du cycle de vie des produits.Cette dmarche d'analyse et d'identication systma-tique est assez traditionnelle dans le monde industriel :maritime, aviation, nuclaire, ptrolier, industrie chi-mique mais cela n'limine pas totalement le risque(voir l'explosion de l'usine AZF Toulouse). Elle se d-veloppe galement dans le domaine de la sant, et plusprcisment dans les tablissements de sant, publics ouprivs, o la gestion des risques et des vigilances sanitairesest devenue indissociable de la dmarche qualit.En revanche, l'analyse de risque est beaucoup plus rcentedans le domaine de la gestion et de l'conomie, qui entait relativement cart du fait de l'absence (apparente)de risques directs sur la vie humaine[rf. ncessaire].

8

3.4. STRATGIES DE GESTION ET PRVENTION DU RISQUE 9

3.3 Le risque de la grande entre-prise la PME

Dans les grandes entreprises, on trouve des quipes sp-cialises la tte desquelles uvre un gestionnaire durisque ou risk manager. Il a donc vocation grer lesrisques de l'entreprise qui l'emploie. Les entreprises detaille moyenne sont encore peu proccupes de gestiondes risques. Selon une tude du cabinet d'audit Mazars,qui a interrog environ 200 entreprises achant deschires d'aaires de 100 millions quelques milliardsd'euros, les risques qui les inquitent le plus sont ceuxqui peuvent entraner une sanction du client, suivis desrisques techniques ou oprationnels. Viennent ensuite lesrisques industriels, juridiques, scaux et informatiques.(Les chos 09/05/2007 La gestion des risques sinstalleaussi dans les entreprises de taille moyenne).Quelle que soit la taille de l'entreprise, chaque type derisque ncessite une rponse approprie avec des res-sources humaines ddies externes et/ou internes. On avu, avec le passage informatique l'an 2000, qu'il taitncessaire de mettre en place dans les entreprises desquipes spcialises dans la gestion du risque sous l'angledu management du systme d'information. Aujourd'hui,les questions de responsabilit socitale des entreprisesncessitent, de la mme manire, la prise en compte d'unrisque global, vis--vis de la socit civile (impacts del'activit, risques lis aux produits dfectueux, etc, ), ladmatrialisation impose un traitement attentif des diri-geants.La gestion en continu de la grille de risques d'une entre-prise suppose vision et vigilance du dirigeant et de sesconseils et cadres, pour la radapter aux ralits du ter-rain et des systmes rgulatoires qui sy appliquent.

3.4 Stratgies de gestion et prven-tion du risque

On distingue quatre manires de grer le risque, par ordrecroissant de cot :

La prvention :

Des actions prventives peuvent tre mises enuvre pour limiter l'apparition de l'vnementredout (on parle de tuer le risque). Cettestratgie est le plus souvent applique en pre-mier lieu et surtout lorsque le danger est grand(brlure grave, chute de grande hauteur, cou-pure, pouvant entrainer la mort ou des eetssubltaux). La prvention peut aussi se fairepar "vitement, c'est--dire, l'activit prsen-tant un risque peut tre suspendue. Du point devue des dcideurs, cette stratgie est la moins

risque et la moins chre, mais est parfois unfrein au dveloppement de l'entreprise ou peutconsister reporter (externaliser) le risque surd'autres entreprises, ou le repousser dans letemps. Concernant les entreprises, de nom-breux retours d'exprience montrent que pr-venir amliore la performance conomique etglobale des entreprises. Ainsi, dans le secteurdu btiment en France dans les annes 2010 : pour 100 euros engags dans une action deprvention, lentreprise du btiment peut retirer220 euros de gain, soit un excdant de 120 eu-ros [4].

L'acceptation :

L'acceptation d'un risque fait suite une tudede danger. Cette tude permet d'valuer lesdommages pouvant tre causs des personnesexposes si l'vnement redout a lieu. Ain-si, un risque sans gravit consquente peuttre accept par les travailleurs au compte del'entreprise. Par exemple certains lectriciensrefusent de porter de gros gants en caoutchouclorsqu'ils travaillent hors-tension, et de devoirles retirer toutes les 10 minutes pour dnuderun l. L'acceptation est aussi valable lorsquele moyen de protection cote trop cher ou gnenormment l'ouvrier dans sa tche. Cette ap-proche ne permet pas de protger le personnelni l'outil de production tant qu'aucune volontde rduction du risque ne se manifeste.

La rduction du risque :

Veille, identication des risques par l'audit,analyse par la recherche des facteurs de risqueset des vulnrabilits, matrise des risques parles mesures de prvention et de protection :c'est la dmarche classique de gestion desrisques.En sus des actions prventives (voir ci-dessus)des actions correctives peuvent tre misesen uvre pour limiter les consquences del'apparition de l'vnement redout.Voir aussi : risque.

Le transfert :

titre nancier, le transfert de risque sta-blit lorsqu'une assurance ou toute autre formede couverture de risque nancier ou garan-tie nancire est contracte par le dirigeantconfront au risque (ex. assurance crdit). Cesgaranties ne sont pas exhaustives pour couvrirle risque conomique et nancier. En cas derisque pnal pris par le dirigeant, ce transfertpeut tre rduit nant.

10 CHAPITRE 3. GESTION DES RISQUES

titre oprationnel et conomique, ce trans-fert seectue lorsque l'entreprise sous-traitel'activit risque sous une forme ou uneautre (sous-traitance directe, en cascade, co-traitance, externalisation ou outsourcing en an-glais) ; un sous-traitant srieux et quali pour-ra faire payer trs cher sa prestation mais aussidmontrer qu'il gre mieux le risque pour unprix quivalent voire infrieur, et le recours un sous-traitant non quali ou ddaigneux durisque fera courir un risque encore plus grand.

3.5 Le processus de gestion derisque

Pour enclencher une action, il faut identier des signauxdalarme face aux dangers, c'est une question dinforma-tion. Mais pour penser stratgie, la question est bien pluscelle du tri comme des prises de responsabilit autourdes informations juges pertinentes. C'est une question degestion intelligente de linformation, donc de gestion dessavoirs (Jean-Yves Mercier, 2002). Parfois, les risquessont identis par des lanceurs d'alerte qui agissent titreindividuel. Comme il n'existe pas toujours de dispositifpublic de traitement des alertes (comme c'est le cas enFrance par exemple), les lanceurs d'alerte peuvent sexpo-ser aux reprsailles de leur hirarchie lorsque des intrtsnanciers sont en jeu[5].De ce fait, si la cration dune cellule dobservatoire desrisques est utile, elle ne sera pas susante. Il faut activerles rseaux de comptences disponibles. On parle alorsdespaces de gestion au sein desquels les lments du r-seau peuvent interagir. Ces espaces sont au nombre decinq :

Un espace de rexion et dorientation Des espaces de tri individuel de linformation poten-

tielle Un espace de recensement de linformation Un espace de traitement collectif des signaux Et un espace de dcision collective

Espace de rexion et dorientationLespace de rexion et dorientation est celui reprsen-t par un observatoire du risque qui conduit lensemblede la dmarche. Cet observatoire se veut un organe trans-versal, charg dans un premier temps de diagnostiquerles risques ventuels vus depuis linstitution, puis de lesorganiser en grandes familles de proccupations. titredexemple, lObservatoire du risque de Catalogne a choiside concentrer son travail sur les risques de la circulation,du travail, de lenvironnement, de sant publique, de rup-ture sociale et sur ceux lis lvolution du march du

travail (Albert Serra). Une fois ces orientations validespar le politique, lobservatoire devient un organe pilote.Espace de recensement de linformationAutour de chaque axe de travail, des quipes de recen-sement de linformation sont constitues. Celles-ci sontidalement lies au dpartement touchs par les risquesquelles ont dtecter, telle que la sant publique. Leurtravail seectue pas pas par une suite de questionne-ments typiques de la gestion des connaissances (GilbertProbst), questions que ces quipes approfondissent pardiagnostic avec les spcialistes gravitant au sein commeautour de linstitution : ainsi, par exemple, quels signauxnous informent de de la progression des dommages psy-chosociaux dans les entreprises ? comment les recenseralors que les liens entre travail et troubles psychosoma-tiques ne sont pas clairs ? comment en analyser la perti-nence ? comment en valuer le cot ? chaque tape, lesrsultats sont croiss entre quipes sous lgide de lOb-servatoire du risque pour favoriser lapprentissage mutuelautour de ces questions nouvelles.Espace de traitement collectif des signauxParalllement, des groupes de projets transversaux entrethmes et dpartements sont crs pour organiser le trai-tement collectif de linformation collecte par ces di-rentes quipes. Quels outils statistiques communs sont n-cessaires ? Quel instrument informatique peut permettredaccder aux donnes et de les enrichir ? Et commentstructurer la base gnrale des connaissances ? Des en-seignements rcents prouvent que linstrument informa-tique est extrmement structurant pour les changes desavoir. Comme linformation est dicile cerner. Lideest ici de btir un outil a posteriori, en fonction des situa-tions rencontres dans lapprofondissement des direntstypes de risque.Espaces de tri individuel de linformation potentielleLa question est ensuite de nourrir cet ensemble qui sinsti-tutionnalise peu peu. Cest donc le rle danimateurs deforums du risque de soutenir le tri individuel de linfor-mation potentielle en structurant des espaces de dialogue,que ce soit via Intranet ou via workshops par exemple.Comme nous crons ou percevons rgulirement de nou-veaux risques (Michel Serres), le but en est la fois de re-prer les rcurrences de signaux non encore connus cestla dimension de frquence, comme dans le cas des risquespsychosociaux comme ceux plus pars qui semblenttoucher un sujet limpact potentiel important cest lecritre de gravit, comme dans le cas de lESB. Il ne sagitici pas de crer un ltre linformation, mais au contrairede lui donner un canal qui te toute validit la drespon-sabilisation individuelle. Ces animateurs de rseau sontrpartis dans lorganisation autour des familles de risquesmises en vidence par lObservatoire.Espace de dcisionquipes thmatiques, groupes de projets de traitement dusavoir, animateurs de forums du risque, tous ces outils ne

3.7. LES DIFFRENTS RISQUES 11

fonctionnent que de concert, sous lgide de lObserva-toire dj mentionn. Mais encore une fois, celui-ci nestpas organe responsable. Il est simplement un facilitateurdu rseau dinformations. Il a donc aussi pour rle de cen-traliser les questions susceptible de ncessiter traitementdu risque, et didentier le niveau de responsabilit ad-quat. Le problme avec les risques mergents est nale-ment de crer les espaces de dcision et de responsabi-lit collective (Anthony Giddens). Cest lObservatoirede proposer les bonnes constellations aux dirigeants del'entreprise ou de l'institution. Et cest l que se situe lavraie responsabilit de ces derniers, non dans le fait das-sumer tout le poids de linconnu, mais de structurer etdoctroyer un budget une cellule de gestion dun nou-veau risque encore ou mais identi.

3.6 Actifs non nanciersCe sont les actifs non circulant ou immobiliss del'entreprise : btiments, vhicules, machines auxquelssajoute le personnel employ dans le cadre de l'activit ycompris les sous traitants (voir la responsabilit des man-dataires sociaux)Les outils de gestion du risque sont

La prvention (ce qui suppose l'valuation pralabledu risque,

La diversication des risques, L'assurance, qui ne couvre que le risque assurable, Et en matire nancire, certains outils permettant

de transfrer le risque des oprateurs disposs leprendre, (soit dans une optique de spculation, soitpour couvrir un risque inverse).

La couverture du risque (aussi appele hedging ) par l'utilisation de contrats d-rivs

La titrisation, cest--dire la transformationde l'lment risqu (par exemple une crance)en titre ngociable. La titrisation permet dese dbarrasser du risque en le transformant enpapier et de le revendre.

3.7 Les dirents risquesLes principaux risques lis la dtention d'actifs nan-ciers peuvent tre lists et couvrent gnralement quatrerisques, savoir :

Le risque de march.

Le risque de contrepartie ou actions, c'est le risqueque la partie avec laquelle un contrat a t conclu

ne tienne pas ses engagements. (livraison, paiement,remboursement, etc.)

Le risque de taux, c'est le risque des prts-emprunts. C'est le risque que les taux de crdit vo-luent dfavorablement. Ainsi si vous tes emprun-teur taux variable, vous tes en risque de tauxlorsque les taux augmentent car vous payerez pluscher. l'inverse, si vous tes prteur, vous tes enrisque de taux lorsque les taux baissent car vous per-dez des revenus.

Le risque de change, c'est le risque sur les varia-tions des cours des monnaies entre elles. Risque sen-siblement li au facteur temps.

Le risque de liquidit, c'est le risque sur la facilit acheter ou revendre un actif. Si un marchn'est pas liquide, vous risquez de ne pas trouverd'acheteur quand vous le voulez ou de ne pastrouver de vendeur quand vous en avez absolumentbesoin. C'est un risque li la nature du sous-jacent(de la marchandise) mais aussi la crdibilit del'acheteur-Vendeur. En eet, il est facile d'acheterou de vendre un produit courant une contrepartiede conance, mais plus dicile avec un produit trsspcialis. C'est la liquidit de ce produit. De plus,si l'acheteur/vendeur n'est pas crdible, le risque decontrepartie pour les ventuels fournisseurs/clients,les dissuade de traiter. L'acheteur/vendeur esten risque d'approvisionnement ; en risque de"Liquidit".

Le risque mto, c'est le risque de perte potentiellede chire daaires ou de prot due aux variationsde la mto. Il concerne les quatre grandes famillesclimatiques que sont la temprature, les prcipita-tions, lensoleillement et le vent. Le risque mto neconcerne que les variations ordinaires de la mto. Ilsagit de limpact potentiel sur la performance duneentreprise, dune anomalie mto, cest--dire de lauctuation autour de sa valeur moyenne. En mto-rologie, la moyenne (appele aussi la normale) esten gnral calcule sur 30 ans.

Il y a d'autres risques mais la plupart se rapprochent deceux-l. Par exemple, on parle de risque pays. Si un paysconnat une crise trs grave (guerre, rvolution, faillite encascade, etc.) alors mme les entreprises de conance,malgr leur crdibilit vont se retrouver en dicult.C'est un risque de contrepartie li l'environnement dela contrepartie.

12 CHAPITRE 3. GESTION DES RISQUES

3.8 Communication des entre-prises en matire de risques

Pour les entreprises cotes soumises des obligations decommunication nancire de plus en plus lourdes, les ex-perts estiment avec les autorits boursires que cette com-munication est arrive maturit".Ce thme est systmatiquement abord dans les docu-ments de rfrence, tmoin d'une gestion globale desrisques en interne (Enterprise Risk Management).Si la trame varie en fonction du droit applicable l'entreprise, les entreprises franaises cotes Paris sui-vant la grille de l'Autorit des Marchs Financiers qui d-nit cinq rubriques :

1. risques nanciers

2. risques juridiques

3. risques industriels et risques environnementaux

4. autres risques

5. assurances et couvertures de risques

Le degr d'information peut en tous les cas varier sui-vant la famille de risques considre, le prol sectoriel del'entreprise, le caractre typique de ses mtiers, produitset services et de ses implantations gographiques.Pour les entreprises non cotes, leur capacit nanciresera dtermine souvent la lumire de leur prol derisque dont la trame plus simplie est assez proche decelle des entreprises cotes.

3.8.1 Les Processus d'implantation duma-nagement des risques d'entreprise

Le management des risques contient trois grands proces-sus :

l'valuation des risques

la formalisation des risques

l'exploitation des risques

Ces processus permettent d'estimer et de transfrer desrisques dans le but d'atteindre les objectifs d'une orga-nisation. Ainsi, cette approche prsente des oppor-tunits qui permettent d'exploiter des ventuels avan-tages concurrentiels. [6] Si ces processus identient lesrisques, ils sont utiles aussi pour les valuer.

3.8.2 valuation des risques

3.9 Fonction de lvaluation desrisques

Lvaluation des risques a comme fonction dexamineret de dterminer la probabilit doccurrence ou de surve-nance dun vnement. [6] Cest un processus primor-dial lors de la prise de dcision dans une entreprise. Pourvaluer correctement un risque il faut galement mesurerl'importance des eets des vnements probables. Ainsion catgorisera le risque d'un vnement en fonction de saprobabilit doccurrence et de son niveau d'importance.Les risques peuvent tre dus des facteurs externes ouinternes.Les facteurs externes sont les suivants :

facteurs dordre conomique : changement du niveaude comptition, des forces du march, de lconomie

facteurs dordre naturel et environnemental : catas-trophes naturelles

facteurs dordre politique : changement de gouver-nement, de lgislation

facteurs dordre social : changements dmogra-phiques, de priorits sociales

facteurs dordre technologique : virage technolo-gique

Les facteurs internes sont les suivants :

linfrastructure : rparations inattendues, problmes le personnel : accidents de travail, erreurs humaines,

grves

les processus : problmes de qualit, technologie)

Pour tre capable de bien valuer un risque, le gestion-naire doit tre capable de bien comprendre ce quest unedcision. Une dcision est un choix important eec-tuer lorsquon fait partie dune entreprise. Tous les ges-tionnaires doivent savoir comment bien prendre une d-cision an de porter fruit l'entreprise. Un gestionnairequi prend toujours de bonnes dcisions peut tre consi-dr comme un excellent gestionnaire. Dans le processusde dcision, il faut toujours analyser les avantages et dsa-vantages du choix entreprendre.De plus, il est aussi important pour le gestionnaire de biencomprendre ce quest un risque. Un risque est une actionentreprise par une personne en esprant davoir un gainmais aussi possibilit de perte. Les risques sont impor-tants dans les entreprises puisquils permettent aux ges-tionnaires de surmonter des ds. Sans des risques, une

3.11. VOIR AUSSI 13

entreprise ne peut crotre correctement dans ce mondequi est constamment en volution.Il faut tre capable de bien intgrer la notion de risqueainsi que la notion de dcision pour tre capable de bienvaluer les risques dans une entreprise.

3.10 Principales tapesIl y a trois tapes qui sont comprises dans lvaluation desrisques :

lidentication des facteurs ;

classement par priorit ;

classication.

La premire tape de lvaluation des risques, soit liden-tication des facteurs, permet de se familiariser avec lesfacteurs qui pourraient causer un problme lentreprise.C'est dans cette tape que le gestionnaire doit collectertout l'information pertinente.La deuxime tape consiste bien classer tout linforma-tion pertinente de chaque facteur et les regrouper avec lesfacteurs de risques concerns.La troisime et dernire tape de lvaluation des risquesconsiste en classier linformation dans un schma declassication an de pouvoir mieux comprendre et ana-lyser les risques de lentreprise. Ce schma va permettrede mieux reconnatre les facteurs de risques dans lentre-prise.

3.10.1 La formalisation des risques

La formalisation des risques constitue la deuxime tapedu management des risques. Elle permet d'utiliser les m-thodes scientiques comme les mthodes techniques derecherche oprationnelle.Ce processus contient quatre tapes :

modliser les direntes sources de risques ;

lier les sources des mesures nancires ;

dvelopper un portfolio des stratgies pour remdier ces risques ;

optimiser les investissements avec ce portfolio desstratgies.

3.11 Voir aussi

3.11.1 Articles connexes Lart de la gestion des risques - prsentation de la

mthodologie et des principaux termes en graphique Risque Risques interculturels Risque naturel Collapsus cologique, Collapsus global Responsabilit socitale des entreprises ; Partie pre-

nante Cycle (gestion) ; Analyse du cycle de vie ; Accord Ble II Solvabilit II Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) Ratios nanciers COSO RiskAoA Risques organisationnels Intelligence des Risques EBIOS, mthode de gestion des risques en scurit

de l'information (ANSSI) HACCP Plan de prvention des risques technologiques

(PPRT). ISO 31000 Cindynique Danger > Risque > Accident tude de dangers Dangerosit Ala Scurit

Scurit industrielle Gestion du risque

valuation des risques Prvention Rduction des risques Acceptabilit du risque

Assurance Gestion de crise Principe de prcaution Vulnrabilit

14 CHAPITRE 3. GESTION DES RISQUES

3.11.2 Liens externes DGPR - La Direction Gnrale de la Prvention des

Risques CNRTL - Centre National de Ressources Textuelles

et Lexicales fdrant un ensemble de ressources, ga-ranties par ladossement lUMR ATILF (CNRS Nancy Universit), le soutien du CNRS ainsi quelintgration dans le projet dinfrastructure euro-penne CLARIN.

IRIAF Institut des Risques Industriels, Assurantielset Financiers

Cours basique d'introduction la gestion des risques- Diapositives sous licence CC

- Assises Nationales des Risques Technologiques,manifestation biennale sur les risques technolo-giques, organises sous l'gide du ministre char-g de l'environnement. runit environ 1000 partici-pants

Cours de gestion des risques - Daniel Cohen, dpar-tement d'informatique de l'universit de Bordeaux 1

3.11.3 Rfrences[1] Rfrence ocielle ISO Guide 73 :2009 - Management du

risque Vocabulaire

[2] Rfrence ocielle ISO 31000 :2009 Management durisque Principes et lignes directrices

[3] Rfrence ocielle ISO 31000 :2009 Management durisque Principes et lignes directrices , section 2.1risque, page 9

[4] selon Jol Poix, chef de projet Dimension conomiquede la Prvention, lOPPBTP, cit par BatiActu dans unarticle en ligne intitul Prvention des risques : le rende-ment sur investissement est suprieur 3 dans les TPE

[5] Fabien Piasecki, Christian Vlot, et Sciences Citoyennes,Risques et lanceurs dalerte, lundi 9 janvier 2012

[6] Management des risques de l'entreprise,http://web.ebscohost.com/bsi/pdf?hid=119&sid=fa5a5b26-a537-40f9-8381-c0b37747cf7f%40sessionmgr111&vid=3

Discussion : LinkedIn discussion forum on ISO31000 :2009 Risk management - Principles and gui-delines

3.11.4 Bibliographie Diagnostic des risques : Identier, analyser et carto-

graphier les vulnrabilits. Sophie Gaultier-Gaillard,Jean-Paul Louisot. ditions AFNOR. 2007. ISBN2124755757.

Revue trimestrielle Riseo (Risques : tudes et obser-vations) sur www.riseo.fr

Norme ISO/CEI, 31000 :2009 Management durisque - Principes et lignes directrices novembre2009.

Norme ISO/CEI, 31010 :2009 Management durisque - Techniques d'valuation des risques no-vembre 2009.

Management du risque. Approche globale. AFNOR.2002. (ISBN 2-12-169211-8)

Management du risque - Principes et lignes direc-trices. ISO 31000 :2009(F)

100 questions pour comprendre et agir. Gestion desrisques. Jean-Paul Louisot. AFNOR et CARM Ins-titute (Cercle des Aaires en Risk Management)(ISBN 2-12-475087-9)

Gestion des risques, Michel Lesbats, Dunod, 2012,(ISBN 978-2-10-057740-8)

Fonction Risk manager, Catherine Vret, RichardMekouar, Dunod, 2005 (ISBN 2-10-048697-7)

Prvenir les risques. Agir en organisation respon-sable, Andre Charles, Farid Baddache, ditionsAFNOR, 2006 (ISBN 2-1247-5519-6).

Anticiper les risques par la gestion du savoir, Conf-rence devant les conseillers aux tats, Jean-YvesMercier, Contrle Fdral des Finances, Berne, sep-tembre 2002

Hominescence, Michel Serres, Le Pommier, Paris,2001

La cartographie : un outil de gestion des risques .2007Collection AMRAE www.amrae.fr.

Cambon, J., Guarnieri, F., 2008, Analyse des d-faillances organisationnelles, la mthode TRIPOD.Collection Sciences du Risque et du Danger, di-tions Lavoisier.

Cros, M., Gaultier-Gaillard, S., Harter, H., Pech,P., 2010, Catastrophes et Risques Urbains : nou-veaux concepts, nouvelles rponses, Coll. Risqueset Sciences du danger, Ed. Lavoisier

Martin C., Guarnieri, F., 2008, tat des pratiques deprvention dans les PME-PMI. Collection Sciencesdu Risque et du Danger, ditions Lavoisier.

Rasse G., 2008, Les plans de prvention des risques,Collection Sciences du Risque et du Danger, di-tions Lavoisier.

Sansvrino-Godfrin, 2008, Le cadre juridique de lagestion des risques naturels, Collection Sciences duRisque et du Danger, ditions Lavoisier.

3.11. VOIR AUSSI 15

Van Wassenhove W., Garbolino E., 2008, Retourd'exprience et prvention des risques, CollectionSciences du Risque et du Danger, ditions Lavoi-sier.

Portail du management

Portail de la nance

Chapitre 4

Leadership

Ernest Shackleton, l'explorateur polaire.

Le leadership[1] est l'inuence d'un individu sur ungroupe.C'est une relation de conance temporaire (et parfoisphmre) et rciproque (le leader doit autant avoirconance dans le groupe que la majorit du groupe aconance en lui).Elle se manifeste par sa capacit fdrer et mobiliserles nergies autour d'une action collective. Elle se traduitpar une lection formelle ou informelle, explicite ou im-plicite, au cours de laquelle la majorit des membres dugroupe reconnat un des leurs comme le leader lgitimeet lui dlgue son pouvoir de dcision (leur libert de d-cider).Le leadership se manifeste dans quatre domaines princi-paux :

La politique (Mahatma Gandhi, Winston Churchill,

Lawrence d'Arabie incarn par Peter o'Toole.

Charles de Gaulle, Adolf Hitler, Martin LutherKing, John F. Kennedy, Nelson Mandela, etc.) ;

Les entreprises prives (Coco Chanel, RichardBranson, Steve Jobs, etc.) ;

L'arme (William Wallace, Lawrence d'Arabie,George Patton, Philippe Leclerc de Hauteclocque,etc.) ;

Le reste, comprenant les associations (avec parexemple Eleanor Roosevelt), les organisations butnon lucratif (avec Sur Emmanuelle, l'abb Pierre,Coluche, etc.), les explorations (Ernest Shackleton,etc.) ou encore la direction d'orchestre (avec parexemple Louis Armstrong).

Pour le psychologue amricain contemporain RobertSternberg, le leadership et la crativit sont intimementlis. D'une part, la crativit est une forme de leadershipet, d'autre part, une des trois composantes du leadershipest la crativit. Dans cette hypothse : le leadership estune gestion crative.

16

4.1. TYMOLOGIE ET CHAMP CONCEPTUEL DU LEADERSHIP 17

Winston Churchill.

Nelson Mandela

4.1 tymologie et champ concep-tuel du leadership

Leadership vient de l'anglais leader, le chef, dsignpar ses pairs, d'un parti politique en Grande-Bretagne, et

Steve Jobs.

du suxe -ship. D'une manire gnrale, il peut tre dnicomme la capacit d'un individu inuencer, motiver,et rendre les autres capables de contribuer l'ecacitet au succs des organisations dont ils sont membres [2].Il dsigne les comportements que l'on peut reconnatre celui qui assure la fonction du leader .Le leadership peut aussi sapprhender comme la capa-cit crer un Monde auquel les autres veulent appar-tenir. Cette approche sappuie sur les travaux des cher-cheurs Boltanski et Thvenot sur la thorie des Mondes.Le leadership est alors la capacit diagnostiquer etcomprendre le Monde actuel, concevoir et incarner leMonde voulu et enn construire les passerelles pour queles autres acteurs rejoignent le Monde voulu.

4.1.1 Leadership individuel ou de groupe

Le leadership peut venir d'un individu, d'un groupe depersonnes ou mme de caractristiques dsincarnes si ce n'est mystique d'une gure clbre ( comparer un hros). Cependant, il existe d'autres usages du motleadership sans qu'il y ait un leadership actif, mais auqueldes suiveurs montrent un grand respect (souvent issu dela tradition) ( comparer au titre de politesse rvrend).Les suiveurs attribuent souvent au leader un statut ou duprestige. ct du prestige, rle accord quelquefois auxleaders d'opinion, l'usage du terme leadership peut treutilis pour caractriser l'inuence entre comptiteurs,par exemple au sein d'une entreprise ou sur un marchconomique ou technique, sans qu'il y ait permanence duleadership. Il peut y avoir un leadership situationnel ouoccasionnel. Ainsi on peut apporter une distinction im-portante entre tre dans le commandement et le proces-sus de leadership. Le leadership implique une relation depouvoir le pouvoir de diriger les autres un momentdonn ou dans des circonstances prcises.

18 CHAPITRE 4. LEADERSHIP

4.1.2 Manager et leader

Le manager gre les choses. Le leader gre les hommes.

4.1.3 Leadership d'entreprise et leader-ship d'quipe

Une dimension trs importante du leadership est lenombre d'individus sur lesquels le leader doit exercer soninuence, de quelques-uns dans le cas d'une petite quipeou d'un groupe de combat plus d'un million dans le casd'une grande entreprise comme Carrefour (400 000 em-ploys), Wal-Mart (2 100 000 employs), Starbucks (20000 cafs dans le monde), etc., voire plusieurs millionsdans le cas d'un tat. Pour le leadership d'quipe, voir :Management de proximit.

4.2 Le Dveloppement du leader-ship

Selon Youssef Ouadi[3], Chercheur la Solvay BrusselsSchool of Economics and Management, et fondateur del'initiative Learn2Lead : "Le leadership ne senseignepas, mais il peut sapprendre. De plus en plus de profes-sionnels du processus dapprentissage en matire de lea-dership saccordent dire que nous nutilisons quune petitepartie de nos potentialits (environ 10%) et que la plupartde nous feront de bons leaders sils sentranent dblo-quer leurs talents".

4.3 Le leadership militaireSelon les Forces Armes Canadiennes, le leadership sednit comme tant l'art d'inuencer le comportementhumain de la manire voulue par le chef ou comme lart din uencer directement ou indirectement dautrespersonnes, au moyen de pouvoirs ociels ou de quali-ts personnelles, an quelles agissent con formment notre intention ou un objectif commun [4](p. 3) et voiraussi[5]Elles privilgient une forme transformationnelle du lea-dership.Type coopratif :Le leader coopratif doit crer lenvironnement propice la coopration. Cet environnement doit tre bas sur laparticipation de chacun. Ce qui amne plus dides et creun plus grand sentiment dappartenance. Un des exemplesest celui de locier qui doit toujours manger aprs cessoldats. Il sacrice son confort pour que les autres sesentent en scurit, et lui fasse conance au lieu de lecraindre. La raction naturelle est que les autres serontdonc prts sacrier pour lui. On peut le comparer au

rle des parents qui veulent donner le plus dopportuni-ts et de confort leur enfant. Le leader inspire donc lesautres prendre soin de son voisin comme lui il le faitavec eux (la coopration ne peut que grandir). Il pousseles autres combiner leurs talents pour atteindre un but.Par contre, un inconvnient serait le temps requis pourprendre une certaine dcision et linuence du groupe surcertaines personnes.Type autoritaire :Le leadership autoritaire rclame que le leader, qui doitprendre toutes les dcisions seules sans consulter ses co-quipiers, soit capable de prendre les bonnes dcisions tout moment. Seulement, personne nest expert en tout.Mme si il en connait peu ou pas sur la situation quildoit aronter, le leader autoritaire doit prendre une dci-sion quand mme. Sil ne prend pas la bonne dcision, lameilleure dans certaine situation, les consquences pour-raient tre dsastreuses. galement, le leadership autori-taire toue la crativit des autres membres dun groupe.De ce fait, la crativit naturelle des membres est compro-mise et il ny aura pas beaucoup de place pour linnova-tion et lamlioration. (On peut faire un lien avec la cra-tivit perdu dans les entreprises que nous avons vu dansla partie Gnie industrielle) Sil nest pas gr correcte-ment, le Leadership Autoritaire peut inspirer la rbellioncache ou manifeste chez les disciples et les subordonns.Il apporte aussi souvent des abus, bien quil puisse, danscertaines situations o on demande une raction imm-diate pour viter de mettre en danger la scurit des em-ploys, tre le style le plus adquate adopter en tempsde guerre par exemple. Ce type de leadership est souventassoci aux leaders visionnaires.

4.4 Le leadership en entrepriseLe leadership est indispensable pour les gestionnaires,spcialement avec la mondialisation et la dcentralisationdu pouvoir dcisionnel des cadres dans les moyennes etgrandes entreprises. Ce mcanisme de mondialisation faiten sorte que la capacit de mener une entreprise sansavoir en main le pouvoir de rallier et rassembler les genset de les diriger vers une direction serait presque impos-sible. Steve Jobs est un trs bon exemple de leader dansson domaine et il est capable de dlguer ce leadershipaux autres ; When you hire really good people you haveto give them a piece of the business and let them run withit Lecacit de la mthode utilise par le leader dansune situation particulire peut varier suivant les circons-tances. Le leadership a ceci en commun avec la beautquon le reconnat sans peine, mais quon peut dicile-ment le dnir. Certains dnissent le leadership commela fonction consistant orienter et inuencer les autreset les amener raliser des objectifs ambitieux. Pourdautres, le leader est un entraneur qui forme des indivi-dus en vue de se faire aider deux dans l'excution de sestches.

4.4. LE LEADERSHIP EN ENTREPRISE 19

4.4.1 Le leadership ou l'exercice du pou-voir et de l'inuence

An d'assumer son rle, le gestionnaire doit tre capabled'amener les individus placs sous son autorit raliserleurs objectifs en utilisant son pouvoir et son inuence.

Max Weber

Une inme partie de l'uvre de Max Weber dans sontude[6] sur les rapports entre l'thique protestante (parti-culirement le puritanisme postcalviniste et son arma-tion que la russite matrielle individuelle est un signe deprdestination et de la grce divine) et l'esprit du capita-lisme qui sest dvelopp et panoui partir de l'Europedu Nord, entre les XVIIe et XIXe sicles. Pour compl-ter son tableau des catgories dterminant et expliquantles phnomnes sociaux, Weber labore, ct des typesidaux d'organisation, des modles conceptuels des acti-vits sociales, et des "thiques et de domination. Nousnous concentrerons sur la domination.D'aprs Max Weber, il existe trois types de dominations :la domination traditionnelle, la domination lgale et la do-mination charismatique.

La domination traditionnelle : le pouvoir est lgi-tim par le fait que ce sont les coutumes tablies etacceptes, la tradition, qui dsignent les personnesen position de domination.

La domination lgale : le pouvoir en place est lgi-tim par la force de la loi, la rglementation ration-nellement tablie.

La domination charismatique : le pouvoir tient salgitimit du rayonnement manant de la personneelle-mme, de l'allgeance et du dvouement qu'ellesuscite grce sa valeur, ses dons, ses qualits ex-ceptionnelles.

Les formes de pouvoir

Le pouvoir se dnit comme la capacit d'inuencer lecomportement d'un individu ou d'un groupe[7]. Il y a cinqformes de pouvoir que l'on peut rpartir en deux catgo-ries : le pouvoir d la fonction et le pouvoir personnel.Ainsi, le pouvoir lgitime, le pouvoir de la rcompenseet le pouvoir coercitif sont attachs la fonction occupepar le gestionnaire au sein d'une organisation, tandis quele pouvoir li la comptence et le pouvoir charismatiquesont des formes de pouvoir personnel.

Les pouvoirs dus la fonction Cette section necite pas susamment ses sources. Pour l'amliorer,ajoutez des rfrences vriables [Comment faire ?] oule modle {{Rfrence ncessaire}} sur les passages

ncessitant une source.

Le pouvoir lgitime : est la Autorit rattache un poste et permettant d'imposer des rgles aux in-dividus. Son tendue varie gnralement selon lesfonctions occupes et rete le niveau dautorit d-lgue.

Le pouvoir de la rcompense : est la capacit dedonner un bien matriel ou moral un individu pourlencourager persvrer dans sa conduite. Pour quece pouvoir soit ecace, le subordonn doit recon-natre que son suprieur a le droit de lexercer. No-tons que le pouvoir de la rcompense peut accrotrele pouvoir lgitime.

Le pouvoir coercitif : se dnit comme la capacitde contraindre un individu adopter une conduitedonne. Contraire lthique, le pouvoir coercitifagit aussi sur le plan psychologique. Le pouvoir dela rcompense demeure le meilleur moyen dinciterquelquun bien faire son travail.

Les pouvoirs personnels

Le pouvoir li la comptence : est la capacitdinuencer la conduite dautrui, il provient de sesconnaissances et de son exprience. Il dpend ducrdit dont dispose la personne.

Le pouvoir charismatique : est li la capacitdexercer un ascendant sur les autres du fait de saforte personnalit ou du prestige dont on jouit. Cetype de pouvoir est lapanage des leaders possdantune haute structure morale et une solide rputation.

L'exercice de l'inuence Exercer une inuence, c'estaccomplir des actes ou adopter des attitudes qui oriententsoit directement, soit indirectement la conduite des autresdans une direction donne. Pour amener quelqu'un agird'une certaine manire, le leader doit faire preuve de tactet d'adresse.

La capacit de communiquer et la rhtorique du lea-dership La capacit de communiquer est sans contre-dit lune des qualits essentielles d'un bon leader. Unepersonne ne peut exercer une inuence que si elle est ca-pable de communiquer avec les autres. Certains armentdailleurs que la communication est au centre mme de lagestion. Une bonne communication suppose que lon ex-prime ses ides (vision, mission, valeurs et objectifs) demanire claire et ordonne. Pour que les buts communspuissent se raliser, le leader doit dabord partager sesconnaissances et son exprience. Ceux qui savent com-muniquer sattirent le respect des autres et parviennent

20 CHAPITRE 4. LEADERSHIP

les inuencer. La communication est un puissant ou-til de gestion quil faut sans cesse amliorer. Plus rcem-ment les tudes de rhtorique ont dvelopp un modlede leadership[8] bas sur les technologies d'argumentation(dans les travaux de l'amrican Robert Hariman[9] et dufranco-sudafricain Philippe-Joseph Salazar[10]).

4.4.2 La dirence entre un gestionnaireleader et un gestionnaire manager

Un gestionnaire manager est un gestionnaire qui se borne appliquer les rgles et tracer aux autres leur ligne deconduite. Il peut tre chef de section, directeur de ser-vice ou vice-prsident. Il sintresse principalement auxsystmes et aux marches suivre, aime la stabilit etse conforme aux codes tablis. Un gestionnaire leader ala capacit dinuencer le comportement des autres. Leleader sait inspirer conance et veiller aux intrts desmembres de son groupe, renouveler les mthodes de tra-vail, poser les bonnes questions et prendre des initiativesconstructives. Il sintresse aux rsultats. Il amne ses su-bordonns accomplir leurs tches en se servant de soninuence personnelle et son pouvoir de persuasion. Il par-vient ses ns en se procurant le concours des autres.Pierre G. Bergeron, dans son uvre La gestion dyna-mique soutient que le leadership ecace se manifeste travers un systme de rcompenses et/ou de punitions,ensuite la vrication et le contrle attentif cdent leursplace linnovation, linitiative individuelle et lar-deur de dfendre ses convictions. Il n'est pas ais d'tre unleader reconnu et respect par ses pairs. Les ds du lea-der contemporain sont complexes et varis ; les dirigeantsfont face des ralits et des incertitudes insouponnesqui forcent leurs organisations sadapter de nouvellesmodalits. Dans ce contexte, le leader doit possder descapacits dans le domaine technique et dans le domainedes relations interpersonnelles. Il doit avoir de la facilit conceptualiser et communiquer. De plus, il doit pos-sder les qualits suivantes :

la perspicacit ;

la crativit ;

la sensibilit ;

tre visionnaire ;

de la souplesse (sadapter) ;

de la concentration (se focaliser sur un objectif lafois) ;

et enn de la patience.

4.5 Les styles de leadership d'unepetite quipe (Blake & Mou-ton)

4.5.1 Les direntes typologies deleadership[11]

Le leadership est susceptible de sexprimer tous les ni-veaux d'une organisation. Schmatiquement, il est pos-sible de prsenter 4 grandes typologies de du leadershipselon deux critres : 1 : Le niveau dimpact du leader-ship sur la stratgie de l'organisation. 2 : L'origine de lalgitimit du leadership de celui ou celle qui lincarne.Sur un mme continuum on trouve aux extrmits a)une lgitimit "Intuitu personae", lorsque celle-ci manede contributions personnelles exceptionnelles et/ou duneforte personnalit (leadership charismatique) et b) une l-gitimit collective, lorsque l'inuence est essentiellementle fruit des changes et interactions les membres du col-lectif (leadership relationnel).Le leadership entrepreneurial tire sa lgitimit dela capacit du dirigeant imaginer et mettre en uvredes projets crateurs de valeur tout en tant dispos prendre des risques, notamment sur ses biens personnels.Le niveau lev dengagement et dnergie du dirigeantimpacte donc trs fortement la culture de lentreprise etles prfrences managriales qui en dcoulent.Le leadership de dirigeance fait rfrence aux travauxde Frank Bournois et de ses collgues sur la dirigeance d-signant lensemble des dicults rencontres par lquipedirigeante dune entreprise dont aucun des membres nedtient une part signicative du capital. Ce leadership estcaractris par la capacit de ces membres laborer unevision long terme de lactivit, traduire cette vision enstratgie et convaincre les actionnaires et de tout ou par-tie du corps social du bien-fond de cette stratgie. Unepart signicative de la lgitimit du leadership provientde la pertinence et de la cohrence des dcisions des ac-teurs de la dirigeance.Le leadership managrial tire sa lgitimit du com-portement du manager et de la faon dont sont interpr-tes et appliques les directives et les priorits dans letravail. Cette lgitimit sera dautant plus grande que laconance et le respect caractrisent les relations entre lesdirents acteurs concerns par laction managriale.Le leadership dexpertise tire sa lgitimit dun ni-veau de connaissances particulier dune personne respon-sable ou non dune quipe de collaborateurs. Cette lgi-timit peut tre une reconnaissance interne (ex : le plusdou dentre nous) ou une reconnaissance externe (ex : uningnieur prim par la profession).

4.6. LES DIFFRENTS MODLES DE LEADERSHIP 21

4.6 Les dirents modles de lea-dership

Il existe dirents modles de leadership, voici les 6 ca-tgories gnrales prsents dans la littrature[12] :

1. L'approche par les traits de caractre bas sur lesaptitudes innes et non acquises (succs du leaderdpend de ses qualits, sa personnalit et de ses ca-pacits personnelles)

2. L'approche par les comportements (les thories X etY, la thorie de quatre systmes, la thorie du conti-nuum des styles de leadership et la grille de gestion)

3. L'approche de l'inuence du pouvoir (faon partici-pative et directive d'utiliser son pouvoir)

4. L'approche situationnelle (la thorie de la contin-gence, le modle de l'intgration successive des butspersonnels, le modle dcisionnel de Vroom et Yet-ton et le modle de Hersey et Blanchard)

5. Le Leadership Diamond

4.6.1 Les thories axes sur les traits de ca-ractre

Ces thories dressent un portrait-robot des leaders : ellessupposent quils ont des points en communs tels que lin-telligence, lintgrit, la conance en soi, une belle appa-rence, lesprit dinitiative et un bon jugement. Ces tho-ries se fondent sur lhypothse que les aptitudes en ma-tire de leadership sont innes et non acquises.

Les lacunes de ces thories

Elles considrent exclusivement les traits de carac-tres et ne prennent pas en compte le comporte-ment ;

Elles ne tiennent pas compte du milieu de travail delindividu et de sa situation particulire, lesquels in-uent grandement sur la conduite ;

Elles tendent sous-considrer l'aspect non ngo-ciable des relations de travail.

Les traits de caractre mis en vidence ne sont pascommuns tous les leaders.

Retenons des thories axes sur les traits de caractre quilnest pas essentiel que les gestionnaires daujourdhui aienttous les traits de caractres numrs. Le lien entre lunou lautre de ces traits et lecacit du leader nest pasencore lucid.

4.6.2 Les thories axes sur le comporte-ment

Les thories X et Y de Douglas McGregor

Le style de leadership varie selon que les subordonnssont jugs paresseux et incapables dagir si on ne leur ditpas quoi faire ou, au contraire, prts travailler d'arrache-pied et prendre des initiatives. McGregor a dni deuxensembles de jugements contraires cet gard et leur adonn respectivement le nom de thorie X et de thorieY[13].Le gestionnaire embrassant la thorie X a un stylede leadership autocratique parce quil croit que ses su-bordonns veulent en faire le moins possible, manquentdambition et naiment pas leur travail. Il dnit seul lesobjectifs et exige de ses subordonns quils les ralisent.Il commande, indique aux autres quoi faire et de quellemanire. Il en rsulte que lautorit est centralise et quela communication est sens unique (descendante).Le gestionnaire qui adhre la thorie Y recourt unemthode dmocratique parce quil croit que les employsqui sinvestissent dans leur travail sont prts assumerplus de responsabilits et se proccupent de la russitede lentreprise. Il adopte un style de leadership dmocra-tique, faisant participer ses subordonns la prise de d-cision. La communication va dans tous les sens. Le ges-tionnaire dlgue son autorit et rcompense les eorts.Il coute les membres de son quipe, agit comme un en-traneur ou une personne-ressource et value les employsen tenant compte de ce quils ont accompli, ne sattardantsur leurs erreurs qu des ns dapprentissage.

La thorie des quatre systmes

Cette thorie est rpartie en quatre systmes lmentairessur un continuum.

Le systme 1 : se fonde sur l'exploitation etautoritarisme ; le leader adopte un style autocra-tique ou dictatorial. Ce type de gestionnaire a peuconance en ses subordonns et ne leur permet pasde prendre part au processus dcisionnel. Il a recours l'intimidation, des rcompenses et des punitionspour les amener faire leur travail. La communica-tion est sens unique verticale.

Le systme 2 : allie la bienveillance etl'autoritarisme ; le leader agit ici de manirepaternaliste. Ce type de gestionnaire donne desordres et prend toutes les dcisions, mais il permettoutefois ses subordonns, dans une certainemesure, d'exprimer leur opinion au sujet des ordres.Les subordonns peuvent en outre dterminereux-mmes la manire d'excuter leur travail condition qu'ils respectent certaines directives etmarches suivre.

22 CHAPITRE 4. LEADERSHIP

Le systme 3 : repose sur la consultation, le lea-der faisant conance ses subordonns. Ce ges-tionnaire tablit des objectifs et oriente le travailde membres de son quipe aprs les avoir consul-ts. Ceux-ci peuvent excuter leurs tches commeils l'entendent. Le leader les assiste et les encourage lui soumettre direntes questions. En gnral, ilprfre rcompenser que punir.

Le systme 4 : met l'accent sur la participation, etc'est celui que favorise Rensis Likert, le crateurde cette thorie. Le gestionnaire et ses subordonnsprennent les dcisions ensemble, car il rgne entreeux une conance absolue. La communication sefait dans toutes les directions. Il y a dlgation