Management Wargaming - zms.dhbw-stuttgart.de · Was ist Wargaming? ... Based on the book...
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Management Wargaming
Gemeinsam Strategien gestalten,
evaluieren und kommunizieren
Köln, 17. September 2013
Prof. Dr. Nils Högsdal
Dipl. oec. Manuel Pflumm
© Nils Högsdal, Manuel Pflumm, TATA Interactive Systems GmbH. All
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Ziele des heutigen Workshops
Kennenlernen verschiedener Management
Wargaming-Ansätze
“Anspielen” eines halboffenen Management
Wargames- Ansatzes
Analyse und Diskussion über Einsatzmöglichkeiten
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Wer wir sind…
Dipl. oec. Manuel Pflumm
TATA Interactive Systems
Managing Consultant, Leiter Projektteam
Dozent für Strategisches Management, Controlling und
International Business
Prof. Dr. Nils Högsdal
Hochschule der Medien
Professor für Corporate Finance und Entrepreneurship
Ehemaliger Geschäftsführer TATA Interactive Systems
GmbH
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Was ist Wargaming?
Herkunft aus dem Militär mit dem Ziel Strategien
und Taktiken zu entwickeln, zu evaluieren und
Erfolgsfaktoren zu erkennen
Begriff wird seit den 50er-Jahren immer wieder
in der Unternehmensführung verwendet.
Kein heterogener Einsatz, faktisch aber immer
dann als Oberbegriff, wenn Simulationen und
Spiele zur Entwicklung und nicht zu Vermittlung
von Strategien genutzt werden.
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Das Grundthema Geschäftsmodell
Quelle: http://www.ge.com/sites/default/files/Innovation_Overview.pdf
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Das Grundthema Geschäftsmodell
Quelle: http://www.ge.com/sites/default/files/Innovation_Overview.pdf (2013);
in Anlehnung an Osterwalder & Pigneur (2010).
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Business Administration (Erfolgsrechnung)
Unsere Wargaming-Architektur
Geschäftsprozesse Marktmodell
Geschäftsmodell
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Bestandteile des Wargamings
Spielarena
Homogen: alle Spielparteien
sind identisch
Heterogen: Spielparteien sind
unterschiedlich
Spielverhalten
Geschlossen: Ein Computer
übernimmt die Auswertungen
Offen: Der Spielleiter bzw. die
Teilnehmer entscheiden über
die Auswertungen
Bestandteile des Wargamings
ho
mo
gen
geschlossen
hete
rog
en
offen
Sp
iela
ren
a
Spielverhalten
Wargaming-Matrix
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Rollentypologie des Wargamings
Spieltheoretische
Abwägungen
und Beurteilung von
Konsequenzen
(wenn X … macht, dann
wird …)
Entwicklung neuer
Strategien /
Taktiken / Spielzüge und
Entwicklung
neuer Geschäftsmodelle
ho
mo
ge
n
geschlossen
hete
rog
en
offen
Sp
iela
ren
a
Spielverhalten
Optimierung von
Branche
und Wettbewerb
Supply
Chain, Markt
auch Politik
Neue
Geschäftsmodelle
und Player
Disruptive
Strategien
mit neuen
Geschäftsmodellen
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Jetzt sind Sie dran
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Erfolgreiches
Management
Konkurrenz
Kunden
&
Markt
Strukturen und Kosten im
im Unternehmen
Wodurch ist die
Konkurrenz erfolgreich?
Wer reagiert
wie auf wen?
Was will der Kunde,
heute und zukünftig?
Wo und womit wird
das Geld verdient?
Tools:
DB Rechnung
Budgeting
Szenarios
Tools:
Marktforschungsberichte
Szenarios
Berichte Ihres Unternehmens
Was macht die Konkurrenz
heute und zukünftig?
Manager: Beobachter
und Teil des Systems
Tools:
Marktforschungsberichte
Szenarios
Berichte Ihres Unternehmens
Erfolgreiches Management im System
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Sie verkaufen 3 Produkte und eine produktbegleitende Dienstleistung…
Service
Pads
Generische Version: Produkt- und Kundengruppen
Professionell
Vollautomat
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… an 3 professionelle Kundengruppen
Unternehmenskunden
Gastronomie und Hotelerie
Facility- und Catering-Dienstleister
… und 2 private Kundengruppen
Die Georges
Die Rogers
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Ihre Entscheidungsbereiche
Preise pro Produktkategorie
Sortimentsbreite und -verfügbarkeit
(pro Produkt-kategorie)
Auswahl von Strategischen
Initiativen
Preis, Value Added Services
Branding und Promotionen
Vertriebskanäle, Partner und
ggf. M&A
Produkte und Services (Value
Proposition)
Entscheidungen Marketing-Mix
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Strategische Initiativen
Merkmale Wirkungen
Jede Periode können Sie aus einer
Reihe von Maßnahmen auswählen
Beispiele: Alt-für-Neu, Ausbau
eigene Stores,
Informationsveranstaltungen für
Firmenkunden, etc.
Pro Periode können Sie maximal 6
unterschiedliche Maßnahmen
auswählen, der Rest des Vertriebs-
und Marketingbudgets wirkt
generell auf die Nachfrage
Verursachte Kosten (Budget)
Zielgruppe (Kunden- und
Produktkategorien bzw.
Service)
Zeitbedarf Ihrer Mitarbeiter
(Vertrieb und Service)
Weitere Aspekte (z.B. Wirkung
auf Kundenzufriedenheit,
Erschließung von
Marktpotential, etc.).
Zeithorizont der Auswirkungen
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Jetzt sind Sie dran!
Maximieren Sie den Erfolgswert
Erfolgswert
Kunden
Indikator: Kundenzufriedenheit
Finanzperspektive
Indikator: Umsatz und
Deckungsbeitrag Prozess-perspektive
Indikator: Produktivität/ Auslastung
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(6) Auswertung und Erfahrung
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Seminarkonzept
Aufbau
„halboffen“ mit
quantitativen und
qualitativen Ergebnissen
Eigenes Unternehmen mit
realistischen Daten
Ablauf
1,5 Tage,
4 Entscheidungs-
zyklen =
4 Geschäftsjahre
Zielgruppe
Erweiterte Geschäftsführung
(Unternehmen mit ca. 2 Mrd.
Umsatz)
Ca. 20 Personen
Based on the book „Business Model Generation”: (Source: Osterwalder & Pigneur (2010)
as results from a Workshop on xx./xx.0x. in xxxx facilitated by Prof. Dr. Nils Högsdal
Partners Investments/
Assets
Working
Capital
Processes
Staff Value
Proposition
Products,
Services
Market
Segments
Customer
Relationships
Sales Channels
Costs Revenue Streams
Find Media-
Partners to
promote new
offerings
Partner with
businesses to
create new
experiences
Co-Branding
efforts
Invest into
own stores in
inner cities
Revisit
inventoriy
strategy
Revisit payment
conditions with
the help of
subscription
modells
Professional
sales people
will become
consultants
Consult clients
Remove typical
distribution
efforts from
them
Customer
service has to
become pro-
active
Create more constant and sustainable revenue
streams
Smoothen out revenue streams
Revisit the option to either charge for
consulting/acadmy services OR „split-the-difference“
Use the brand to
promote the
coffee-experience
(instead of the
product)
Create and
academy and
consulting branch
to help our clients
to sell more
Segment
customers by
profitabiliy
Use Blue-Ocean-
Strategy to
understand non-
customers
Find an easy entry
into the „Rogers“
by allowing step-
up
Increase the
business with
professional
service providers
Create a club
Move
customers into
(free) service
contracts
Create Shop-
in-chop
concepts
Franchise
stores
Direct sales via
the club and
options to „rent“
Make revenues more variable and become more
adaptive towards capacities
Revisit the advertising budget
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Wertbeitrag des Management Wargamings
Wertbeitrag
Entwicklung einer gemeinsamen Sprache und eines
gemeinsamen Verständnisses aller Anwesenden
für aktuelle Herausforderungen (und Chancen)
Weiterentwicklung des Denkens weg von einer
Produktorientierung hin zum Geschäftsmodell mit
Kundensegmenten, Vertriebskanälen mit Potentialen etc.
Generierung eines breiten Katalogs an neuen
(eigenen) „Spielzügen“ welche z.T. in der Umsetzung sind
Gemeinsame Diskussion über „ineffiziente“ Spielzüge
(„wir sollten … kaufen“)
Sehr hoher Spaßfaktor für alle Beteiligten
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Dipl. oec. Manuel Pflumm
TATA Interactive Systems GmbH
A Division of Tata Industries Limited
Neckarhalde 55
72070 Tübingen
Tel +49 7071 7942-0
www.tatainteractive.com
Vielen Dank für die Aufmerksamkeit!
Prof. Dr. Nils Högsdal
Hochschule der Medien Stuttgart
Nobelstraße 10
70569 Stuttgart
Tel +49 711 8923-2725
https://www.hdm-stuttgart.de/home/hoegsdal