7/25/2019 Management Spre Performan

1/6

Management spre performan

n prezent, schimbarea n toate domeniile de activitate, a devenit o regul general

aplicat. Astfel, conceptul de creativitate din via a se social i face sim it prezen a i n domeniile profesionale, avnd un rol determinant n a ine pasul cu evolu ia societ ii. Problema schimbrilor a constituit subiect de analiz pentru mul i speciali ti din domeniul managementului. Mai exact, cum poate un manager s contribuie la atingerea unor nivele deperforman ntrun mod eficient.

Managerul este o persoan responsabil de realizarea func iilor de management precumcea de planificare, organizare, motivare i antrenare, control i evaluare, prin care influen eaz ac iunile altor persoane, aflate pe o scar ierarhic inferioar, numite executan i. Activitatea global realizat de manageri, denumit management, este un proces de planificare strategic i

organizare a eforturilor membrilor unei organiza ii pentru a se realiza obiectivele stabilite aleorganiza iei. n desf urarea activit ii lor, managerii au un rol de lider diplomat n rela iile cu ceilal i. !i i asum responsabilitatea pentru ac iunile subordona ilor, deoarece ele reflect propria lor reu it sau e ec, dup caz. Pentru realizarea obiectivelor de performan stabilite, managerii trebuie s fie capabili s dezvolte rela ii diplomatice cu persoanele din "urul lor fie csunt din interiorul organiza iei sau din exteriorul ei. #n alt rol pe care trebuie sl ndeplineascmanagerii este cel informa ional. $oana dup informa ii trebuie s fie constant pentru a a"uta subiectul n discu ie n procesul adoptrii unor decizii inteligente, sus inute de informa ii precise i utile pentru dezvoltarea activit ii conduse. %e asemenea, anga"a ii la rndul lor trebuie s aib

la dispozi ie toate informa iile necesare care le sunt comunicate prin intermediul edin elor de

informare. #ltimul rol care trebuie ndeplinit este cel de luare a deciziilor, care este strns legatde obliga ia de informare deoarece, potrivit speciali tilor, informa ia este fundamentul de baz n luarea deciziilor. &iind ntreprinztori, managerii i transform mai nti ideile n proiecte pentruca, mai apoi, dac sunt sustenabile, s fie transpuse n realitate. Acest proces managerial nu estelipsit de probleme dar att timp ct ele sunt privite ca ni te provocri, managerii i pot aplica gandirea analitic i conceptual, pentru dep irea inconvenientelor aprute. $ndirea conceptual presupune o abordare abstract a ntregii activit ii, n timp ce gndirea analiticmparte problema n mai multe componente care sunt analizate pentru gsirea unei solu iiconvenabile. '%up cum se poate observa, managerul perfect are de ndeplinit o multitudine de

roluri att pentru o bun desf urare a activit ii pe care o conduce, ct i pentru stabilirea unor rela ii strategice care l a"ut s adune informa ii pe baza crora pot face fa dinamismului aprut. (tpnirea acestor roluri presupune un anumit nivel de flexibilitate a persoanei caretrebuie s tie de fiecare dat cum s ac ioneze n a a fel nct, decizia pe care o va lua s fie cea mai bun pentru organiza ia sa.

1 Marius-Dan Dalot, Management-elemente fundamentale, ediia a II-a

revizuit i adugit, editura Orizonturi Universitare, Timioara, 2001, pp 1!-21

1

7/25/2019 Management Spre Performan

2/6

n cele ce urmeaz, vom analiza creativitatea ca i caracteristic esen ial a managementului. %atorit cre terii gradului de flexibilitate n toate domeniile, apare accentuarealaturii creative a persoanelor, n vederea abordrii problemelor din alte perspective. !ste ceea ceunii autori, numesc )managementul schimbrilor*. n sensul men ionat, tot mai mult se folose te conceptul de brainstorming care este una dintre cele mai cunoscute metode de stimulare a

creativit ii, conceput de +sborn. (copul declarat este ob inerea de idei i solu ii variate pentru rezolvarea unei probleme dificile.-Prin urmare, un bun manager trebuie s fie deschis sprecomunicarea cu alte persoane, fie c sunt pozi ionate la nivel superior ierarhic, la acela i nivel sau la nivel inferior. %eciziile nu trebuie s fie construite numai pe procesul intern de gndire almanagerului deoarece acesta se poate dovedi, de multe ori, ca fiind ineficient. %atorit faptuluic managementul este o parte a tiin ei n care factorul uman este puternic implicat, este necesar prezen a i aplicarea creativit ii nu numai n rezolvarea problemelor, ci i n construc ia unui proiect care s a"ute la evolu ia i performan a activit ilor organiza iei, precum i la cre terea la nivel economic a acesteia. + alt metod folosit, care este asemntoare cu brainstorming, se

nume te metoda %elbec prin care se urmre te ob inerea de idei noi, mbinnd crea ia individual cu cea din cadrul grupului. Astfel, se reduce decala"ul dintre situa ia real i cea ideal imaginat de membrii grupului, prin intermediul prezentrii ideilor fiecruia. /deile se vorprezenta n scris i oral n mod individual iar participan ii trebuie s posede informa ii i cuno tin e despre problema dezbtut. 0

Pe lng creativitate, managerul trebuie s fie unul informat deoarece informa ia este oarm puternic n lupta pentru performan . +rice ac iune realizat pentru elaborarea unor proiecte strategice n cadrul managementului, este bazat pe utilizarea informa iilor. 1ercetareade management este un proces care se desf oar n mai multe etape, care are ca scop ob inerea

de consecin e practice. n consecin , managerul trebuie s nceap procesul informa ional prin formularea subiectului, continund cu documentarea privind stadiul cunoa terii subiectului,alegerea unei strategii de lucru, colectarea informa iilor, prelucrarea i analiza lor i n final, formularea concluziilor i explicarea limitelor cercetrii. 2 1ercetarea n practic presupuneanumite nuan ri n func ie de problemele aprute dea lungul activit ii firmei. A adat subiectul

2 Metoda a "ost des#ris, $n anul 1%&' de #tre (le) *ai#+ne Osorn $n #artea

numit . (pplied Imagination.

' (rmenia (ndroni#eanu,Managementul schimbrilor- valoricarea

potenialului creativ al resurselor umane, editura (// du#ational, u#ureti,1%%, p &!

3 Idem, p !!

& ogdan #anu, Practici de management strategic- metode i studii de

caz, editura 4olirom, Iai, 200!, pp 15-1

2

7/25/2019 Management Spre Performan

3/6

cercetrii este deseori impus de o situa ie ivit iar adunarea de informa ii este limitat n timp de posibilitatea agravrii problemei sau apari iei ei imediate. %e asemenea, anumite informa ii necesare managerului pentru dezlegarea problemei, se pot gsi n posesia unor ter e persoanecare pot avea interese contrare cu managerul, izvorte din competitivitatea de pe pia a unde i desf oar acela i tip de activitate sau o activitate asemntoare.

(e presupune c un manager informat va cunoa te dac nu totalitatea, atunci ma"oritateametodelor de realizare a unui management strategic astfel nct s aduc prosperitate i evolu ie firmei unde i desf oar activitatea. 1el mai cunoscut instrument al managementului strategic este analiza (3+4 5strenghts, 6ea7nesses, opportunities, threats8 care este utilizat ntro marevarietate de forme. Metoda con ine patru tipuri de strategii care pot genera o serie de combina ii precum strategia strenghts i opportunities 5punctele forte i situa iile favorabile8 care utilizeaz for ele organiza iei cu scopul de a profita de oportunit ile mpre"urrilor ivite. (trategia enun at este capabil de a crea un avanta" fa de mediul concuren ial. #n alt exemplu de strategie este 6ea7nesses i opportunities, o strategie de reorientare care pune accent pe oportunit i pentru

evitarea slbiciunilor, reorientnd resursele spre crearea de noi produse care se pliaz pe formacon"uncturii favorabile aprute. n situa ia n care este necesar adoptarea unei practici defensive,se folose te strategia 6ea7nesses i threats care se aplic dac slbiciunile organiza iei sunt ma"oritare. (copul urmrit este lupta pentru diminuarea pierderilor. n func ie de starea de nevoieaprut spontan, strategia folosit trebuie s cuprind o combinare ct mai eficient a celor patruelemente ale (3+4. Managerul trebuie s ia n considerare exploatarea for elor i a oportunit ilor i neutralizarea slbiciunilor i amenin rilor. 9 i n cazul managerilor se poateregsi o structur ierarhic ce i situeaz pe pozi ii de subordonare i i imparte pe domenii de activitate. Astfel, n prima linie managerial se regsesc managerii care coordoneaz munca

personalului care se poate alctui din muncitori, contabili, cercettori proiectan i etc. Aceastcategorie de manageri prezint legturi strnse cu executan ii, formnd conducerea operativ asociet ii. Pe linia a doua se plaseaz managerii de departament, directorii de opera ii care au func ia planifica, organiza i controla activitatea altor manageri. !i sunt mpr i i pe subunit i ale organiza iei i nu prezint legturi cu personalul. Pe cea mai nalt linie sunt situa i pre edintele i vicepre edin ii care au ca responsabilitate ntreaga conducere a organiza iei rspunznd n fa a ter elor persoane. Ace tia formeaz conducerea strategic i rezolv problemele de gravitate ma"or ale organiza iei. &iecare manager este tras la rspundere pentruanumite categorii de activit i, precum mar7eting, produc ie, finan e, n func ie de pozi ia ierarhic pe care o ocup. &oarte pu ini manageri folosesc ns metode de management

sistematice i cu o baz tiin ific pentru a ob ine rezultate maxime de la anga"a i. 1ei mai mul i dintre ei, pur i simplu ncearc o serie de abordri manageriale, pn gsesc una potrivit pentrusocietatea n care activeaz.:

! Idem, pp 1''-1'&

'

7/25/2019 Management Spre Performan

4/6

%in punct de vedere decizional, managerii sunt privi i ca persoane responsabile nadoptarea unor decizii care s rezolve eventualele probleme care apar. Astfel primul lucruimportant pe care trebuie sl tie orice manager este c stabilirea priorit ilor este crucial. ;iciun manager nu va putea s rezolve toate problemele intervenite pe parcursul unei zile demunc astfel c, stabilindu i priorit ile ace tia pot s delege problemele minore subordona ilor.

1u privire la problemele serioase i grave, managerii trebuie s nve e s analizeze condi iile sigure, riscul i incertitudinea pentru a i creea mai multe alternative de ac iune i a fi capabil s o aleag pe cea mai viabil. ;u exist nicio garan ie c managerul va lua ntotdeauna deciziacorect ns este mai mult probabil ca un manager ce folose te o abordare sistematic i ra ional s se apropie cel mai mult de o solu ie bun. %up cum am afirmat mai sus, deciziile se pot lua i n mod colectiv, de exemplu n cadrul edin elor de dezbatere ale 1onsiliului de administra ie dintro societate, ale Adunrii $enerale a Ac ionarilor dintro societate pe ac iuni i a a mai departe. Avanta"ul lurii deciziilor n colectiv l reprezint varietatea de solu ii ce rezult dingndirea analitic a fiecrei persoane participante i nu doar a uneia. %e asemenea, un manager

profesionist trebuie s posede i calitatea de lider de i n ma"oritatea cazurilor managerii se focuseaz n special asupra planificrii, administrrii i organizrii activit ilor negli"nd partea de abilit i motiva ionale pe care le are un lider fa de ceilal i. Astfel, exist dou stiluri de management< cel n care managerii se orienteaz asupra realizrii sarcinilor superviznd strnsanga"a ii i cel n care managerii promoveaz un stil orientat spre anga"a i cu scopul de a na te motivarea, mai degrab dect controlarea executan ilor. Ace tia din urm promoveaz rela ii bazate pe respect i sunt mult mai plcut privi i de ctre anga"a i, crenduse astfel un mediul de munc plcut i prietenos. =n prezent, se constat o impunere a nevoii de managerlider datoritfaptului c genera iile prezentului nu mai sunt dispuse s stea ntro atmosfer neplcut la loculde munc> fiind caracterizat prin dinamism, genera ia viitoare va renun a foarte u or la un loc de

munc n cazul n care nu se ntrunesc anumite elemente cheie privind afera economic i sferapractic, de mediu plcut.

%in cele expuse mai sus, se desprinde concluzia c realitatea prezent implic oschimbare continu care afecteaz n mod constant activit ile organiza iilor. n acest context, managerii se confrunt tot mai frecvent cu situa ii inedite care implic solu ii originale n privin a problemelor variate. Astfel se nasc ac iunile care au ca efect schimbri organiza ionale n sensul c activitatea organiza iei deviaz de la cursul ini ial. Metoda de management adesea folosit pentru a trata schimbarea organiza ional este managementul prin proiecte, care este specificunit ilor de dimensiuni mari i mi"locii ce au ca sarcin lucrri de o complexitate ma"or,

necesitnd o colaborare ampl. &actorul inovativ care determin schimbarea poate proveni dininteriorul sau din exteriorul organiza iei i este crucial ca managerul s cunoasc momentul n

5 (ure 6 Daniels, Managementul performanei- Strategii de obinere a

rezultatelor maxime de la angajai, editura 4olirom, u#ureti, 2005, p '1

Marius-Dan Dalot, op. cit, pp 11%-23

3

7/25/2019 Management Spre Performan

5/6

care o organiza ie trebuie s se implice n procesul de schimbare pentru a rmne competitiv. %.?atz, afirma n lucrarea sa )4he (ocial Ps@cholog@ of +rganization* faptul c )o organiza iereflect istoria luptelor sale interne i externe, caracteristicile membrilor ei, procesul lor demunc, metodele lor de comunicare i exercitarea autorit ii n interiorul sistemului.* Astfel c fiecare organiza ie are propriul su climat care este determinat de tipul managerului ce

gestioneaz afacerile, n func ie de calitatea sa de lider sau de lipsa acesteia. %atorit faptului cn ma"oritatea organiza iilor, procesul de men inere a opera iilor la nivelul atingerii obiectivelor este principala responsabilitate a managerului func ional, acesta are la ndemn i folosirea unui proiect care asigur o cale alternativ de atingere a obiectivelor.!lementul cheie al proiectuluiconst ns n echipa de proiect, format din oameni coopta i la realizarea proiectului. i n acest caz se observ necesitatea existen ei unei legturi armonioase interpersonale pe care managerultrebuie s o stpneasc pentru a realiza activit ile necesare evolu iei treptate a organiza iei spre atingerea performan ei urmrite. n definitiv, ceea ce directorii generali, managerii i supervizorii trebuie s stpneasc, sunt rolurile fiecruia i modalitatea de ndeplinire, capacitatea de a fi

flexibili i folosirea unei comunicri eficiente cu executan ii.

% 7i#olae iu, 6laudiu r8nda, Managementul prin proiecte, editura Mirton,

Timioara, 2000, pp 1-1

&

7/25/2019 Management Spre Performan

6/6

Bibliografie