MANAGEMENT EDUCATIONAL LEADERSHIP SINDICAL ȘI …

MINISTERUL EDUCAŢIEI ȘI CERCETĂRII

UNIVERSITATEA ,,VALAHIA” din TARGOVISTE

IOSUD – ŞCOALA DOCTORALĂ DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI UMANISTE

DOMENIUL FUNDAMENTAL ŞTIINŢE ECONOMICE

DOMENIUL MANAGEMENT

MANAGEMENT EDUCATIONAL – LEADERSHIP

SINDICAL ȘI PERFORMANȚA ORGANIZAȚIEI

EDUCAȚIONALE

- Rezumat -

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT,

Prof.univ.dr. Delia-Mioara POPESCU

DOCTORAND,

Gicu-Valentin DOGARU

TÂRGOVIŞTE

2020

2

INTRODUCERE ...................................................................................................................... 4

CAPITOLUL I. MANAGERI ȘI LIDERI. DEMERS SISTEMIC ..................................... 9

1.1. Definirea sistemului de management educațional ........................................................... 9

1.2. Personalitatea liderilor sindicali ..................................................................................... 22

1.3. Perspectivă comparativ-analitică între liderii sindicali și manageri educaționali .......... 23

1.4. Dilema axiologică și valorile liderilor sindicali ............................................................. 28

1.5. Portretul psihosocial al organizațiilor sindicale din învățământul preuniversitar .......... 31

1.6. Portretul psihologic al liderilor de sindicat din învățământul preuniversitar ................. 33

CAPITOLUL II. ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR ÎNTRE FORMALISM ȘI

TENTAȚIA CALITĂȚII ....................................................................................................... 36

2.1. Educația element central al activității educaționale ....................................................... 36

2.2. Comunitatea europeană de educație și de formare pe tot parcursul vieții ..................... 43

2.3. Standarde manageriale și de calitate în educație............................................................ 44

2.4. Aspecte contextuale ale sistemului educațional din România ....................................... 50

2.5. Direcții strategice de formare a resurselor umane de conducere în învățământ ............ 55

CAPITOLUL III. PERFORMANȚELE ORGANIZAȚIEI EDUCAȚIONALE,

EXPRESIE A EXIGENȚELOR SOCIALE ........................................................................ 59

3.1. Eficiența managerială în învățământul preuniversitar ................................................... 59

3.2. Lista indicatorilor de comensurare a eficienței activității manageriale ......................... 69

3.3. Interdependența eficientă – ameliorarea activității manageriale ................................... 71

3.4. Eficacitate, eficiență în managementul educațional....................................................... 72

3.5. Stadiul actual al managementului în învățământul preuniversitar ................................. 75

CAPITOLUL IV. SINDICATELE DIN ÎNVĂȚĂMÂNTUL PREUNIVERSITAR

ROMÂNESC ........................................................................................................................... 78

4.1. Sindicalismul și evoluția sa în plan mondial ................................................................. 78

4.2. Sindicatele în Romania .................................................................................................. 80

4.3. Rolul și atribuțiile organizațiilor sindicale ..................................................................... 84

4.4. F.S.E. Spiru Haret .......................................................................................................... 87

4.5. Constituirea și devenirea F.S.L.I. .................................................................................. 90

4.6. Reformarea sistemului educațional, deziderat sindical .................................................. 93

4.7. Promovarea statutului social și profesional al salariaților din învățământ .................... 97

4.8. Pregătirea și perfecționarea salariaților din învățământ și a liderilor de sindicat ........ 116

4.9. Vizibilitatea internațională a F.S.L.I. ........................................................................... 125

4.10. Concluzii parțiale ....................................................................................................... 126

3

CAPITOLUL V. ANALIZE ȘI STUDII PRELIMINARE CU PRIVIRE LA SISTEMUL

DE EDUCAȚIE .................................................................................................................... 131

5.1. Implicații ale învățării inteligente în procesul de luare a deciziilor educaționale........ 131

5.2. Reforma sistemului public de învățământ din România .............................................. 137

5.3. Provocări ale managementului sistemului de educație in 2020 ................................... 141

5.4. Leadershipul autentic, exigență a organizațiilor sindicale ........................................... 145

CAPITOLUL VI. CERCETARE EMPIRICĂ PRIVIND LEADERSHIP-UL SINDICAL

ȘI CEL AUTENTIC ÎN ORGANIZAȚIILE EDUCAȚIONALE DIN ROMÂNIA ...... 158

6.1. Repere metodologice generale pentru elaborarea studiului privind leadership-ul sindical

și cel autentic în organizațiile educaționale din România ................................................... 158

6.1.1. Descrierea instrumentarului utilizat ...................................................................... 158

6.1.2. Ipotezele cercetării ................................................................................................ 161

6.1.3. Elaborarea și aplicarea chestionarului ................................................................... 164

6.2. Analiza și interpretarea rezultatelor ............................................................................. 165

6.2.1. Profilul socio-profesional al respondenților studiului ........................................... 165

6.2.2. Leadership sindical ................................................................................................ 173

6.2.3. Leadership autentic ............................................................................................... 196

6.2.4. Performanța organizației educaționale .................................................................. 216

CAPITOLUL VII. MODEL DE GENERARE A LIDERSHIPULUI SINDICAL

AUTENTIC ........................................................................................................................... 238

7.1. Liderii sindicali ai viitorului, un posibil profil ............................................................ 238

7.2. Profilul leadership-ul sindical autentic ........................................................................ 249

7.3. Program de conștientizare a sindicaliștilor referitor la profilul liderului autentic ....... 257

7.4. Modalități de transformare a liderilor sindicali în lideri autentici ............................... 267

CONCLUZII FINALE, CONTRIBUŢII ŞI PERSPECTIVE ALE CERCETĂRII ...... 272

BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 278

ANEXA 1. CHESTIONAR .................................................................................................. 297

LISTA FIGURI ..................................................................................................................... 304

LISTA GRAFICE ................................................................................................................. 305

LISTA TABELE……………………………………………………………………………309

4

CUVINTE CHEIE: management educațional, leadership sindical, lider autentic,

performanță, organizația educativă, manager, eficiență managerială, sindicate

Doresc să aduc deosebite mulțumiri d-nei Prof.univ.dr. Adriana GRIGORESCU,

conducătorul de doctorat de facto al acestei lucrări, pentru îndrumarea pe parcursul

stagiului doctoral din 1 octombrie 2015 până la finalizarea lucrării în 30 septembrie 2020

și care nu a putut avea această calitate la susținerea publică datorită afilierii la o altă

școală doctorală începând cu 1 octombrie 2020.

Obiectivul lucrării Management educațional – leadership sindical și performanța

organizației educaționale constă în reliefarea rolului ce revine decidenților formali și informali

în oferirea unei educații în care fiecare beneficiar direct și societatea deopotrivă, să se

regăsească din perspectiva potențialităților și a expectanțelor.

Performanța, în contextul la care facem referire, poate fi exprimată sub forma unor

indicatori și indici ce se originează în universurile economice, în calitatea acestora de motor al

societății, dar se regăsește prin excelență în calitatea umană, în disponibilitatea absolvenților de

a se implica, în funcție de specificul cadrelor existențiale, de expectanțele individuale și sociale

în oferirea unor modele rezolutive credibile la necontenitele provocări ale unei societăți

schizoide în care drepturile și libertățile individuale sunt uzurpate de unii actanți în numele unei

siguranțe iluzorii, aneantizatoare.

Pledăm deopotrivă pentru un management aplatizat, în rețea, resursa umană având

posibilitatea să se regăsească în ipostaza de scop, nu de mijloc și pentru un leadership sindical

prospectiv, autentic, deoarece considerăm că investiția în om vor facilita acceptatea și depășirea

provocărilor plasate sub spectrul rațiunii negative.

Capitolul I, Manageri și lideri. Demers sistemic, va aborda aspectele definitorii ale

celor doi actanți care, prin modul de a fi, prin valorile la care aderă spre a le promova, conferă

organizațiilor acel dinamism necesar spre a se plasa în cadrele misiunii asumate, valorizând

oportunitățile factorilor endogeni și exogeni, sustrăgându-se forțelor antinomice.

Între conotațiile multiple ale termenului de management, adoptăm ca referențial pe

aceea ce pune accent pe faptul că desemnează procesul de coordonare a resurselor umane,

informaționale, materiale și financiare în vederea îndeplinirii dezideratelor oricărei organizații,

obținerea și oferirea de bunuri și servicii unui anumit segment al comunităților umane. Un

aspect relevant constă în a fi responsabil de modul în care se îndeplinesc, în comun, obiectivele

asumate de organizații, indiferent de apartenența acestora.

5

Cercetările efectuate demonstrează exigența de sporire a eficienței managementului

educațional, prin stabilirea obiectivelor dezvoltării unității școlare, punându-se accent pe

potențarea dezvoltării individuale și organizaționale.

Managementul educațional este perceput drept activitatea umană complexă de

pregătire, concepere, organizare, coordonare, conducere a elementelor implicate în îndeplinirea

unor obiective. Elementele constitutive ale științei managementului le constituie teoria –

metodologia – tehnologia – practica managerială, aflate într-un raport de interdependență,

influențându-se și îmbogățindu-se reciproc, în permanență.

Opinăm că managementul centrat pe elev, managementul competențelor, al valorilor și

al calității constituie vectorii principali ai managementului integrativ, solicitate de societatea

postindustrială. Crearea cadrului managerial adecvat, se instituie într-un imperativ în eforturile

de dezvoltare a învățământului preuniversitar românesc.

O mutație în domeniul managementului educațional vizează redimensionarea

obiectivelor asumate de manageri, structura organizației școlare, sistemul de valori în

reprezentările, normele și regulile de funcționare, metodele și tehnicile de luare a deciziilor, în

comportamentul membrilor organizației. Reconceptualizarea, metamorfozată în convingere, se

conștientizează și ca urmare a analizei comparate a exercitării funcțiilor din învățământul

preuniversitar românesc în raport cu alte țări.

Dincolo de unele similitudini, liderii de sindicat au trăsături de personalitate care îi

diferențiază de manageri, fiind mai duri, analitici, inovatori, neîncrezători și tensionați,

indiferent de nivelul în care activează.

Personalul din învățământul preuniversitar îi percepe ca fiind mai eficienți pe liderii

deschiși și afectuoși, inteligenți, conștiincioși și perseverenți, cultivați și cizelați. Tendința de

a fi senini, cu o puternică încredere în ei înșiși și în capacitatea de a-și rezolva problemele, le

sporește credibilitatea. Printre liderii sindicali se află mai multe persoane radicale decât

conservatoare, aspect justificabil deoarece sindicaliștii îi apreciază pe liderii mai inovatori și

deschiși spre nou, critici și analitici. Nu întâmplător se consideră că printre liderii sindicali

s-ar afla mai multe persoane dependente social decât independente față de acesta.

Managerii din învățământul preuniversitar sunt persoane mai conservatoare decât liderii

sindicali, mai independente decât aceștia. Liderii de sindicat din învățământul preuniversitar au

caracteristici necesare pentru funcția exercitată, abilitățile afective și intuitive conferindu-le

particularitățile necesare.

Fiind persoane care recurg la funcția senzorială pentru accesarea informațiilor, liderii de

sindicat sunt pricepuți în a se confrunta cu faptele și a aprecia cu exactitate o situație, înfruntă

6

problemele cu realism, urmărind esențialul și descoperind detaliile, în timp ce managerii

manifestă o anumită prudență.

Liderii sindicali fiind dornici să fie de folos organizațiilor educaționale cărora le aparțin,

își focalizează atenția pe fapte pe care le abordează printr-o analiză lucidă, dovedind simț

practic și luciditate, Printre liderii sindicali din învățământ, predomină persoanele sociabile,

expansive, conștiincioase, îndrăznețe, radicale, controlate.

Prin intermediul valorilor se pun într-o ecuație specifică, calitățile obiectului și ale

subiectului, valorile referindu-se la stări sau moduri de acțiune considerate dezirabile. Valorile,

interesele și atitudinile reprezintă dimensiuni definitorii ale personalității, organic intercalate.

Valori ultime sunt considerate, demnitatea și respectul față de sine însuși, dorința de a

fi utili oamenilor, dobândirea înțelegerii mature, înțelepte a vieții, prietenii adevărate și

profunde. Admirația și respectul semenilor, securitatea psihică, absența conflictelor, dorința de

a realiza ceva original, li se adaugă.

Încrederea în sindicate este moderată deoarece unii îi suspectează pe liderii de sindicat

de parteneriat cu managerii unităților școlare; în consecință implicarea sindicală este pe măsură.

Condiția socio-economică este percepută de sindicaliștii din învățământul

preuniversitar ca fiind mai degrabă precară, percepând ca fiind dureroase fluctuațiile nivelului

de trai.

Relațiile interumane sunt apreciate ca fiind bune, prin raportare la atributele colegilor

din unitățile școlare. Randamentul în muncă poate fi considerat mare, deși recompensele și

oportunitățile de promovare sunt mijlocite de aspecte arbitrare.

Motivația profesională intrinsecă a membrilor de sindicat ține cu precădere de factori

interni, personali și mai puțin de cei exogeni, instituționali. Satisfacția profesională a

personalului din învățământul preuniversitar este medie.

Elaborarea portretului psihologic al liderilor de sindicat din învățământul preuniversitar

presupune multiple disponibilități pentru a nu distorsiona modul de a fi aacestora. Trăsăturile

definitorii ale liderului de sindicat din învățământul preuniversitar al al acestora. Trăsăturile

definitorii constau în deschiderea față de membrii organizației, de problemele cărora trebuie să

le facă față, în sociabilitatea și afectuozitatea de care dau dovadă în relațiile cu personalul

unității școlare. Suspicios, uneori rigid în relațiile cu managerii, deseori promovați pe alte

criterii decât competența managerială, liderul de sindicat se vădește a fi expresia unor trăsături

aparent antinomice, deseori fiind perceput ca întruchiparea îndrăznelii și a spontaneității, a

visătorului și a boemului, a criticului și inovatorului, a celui ce dispune de autocontrol și se

remarcă prin formalism.

7

Stilul de interacțiune pe care-l agreează se plasează în cadrul judicativului, optând

pentru organizarea activităților după o prealabilă planificare. Recurge la un stil de muncă

participativ, orientat fiind pe activitatea curriculară, extracurriculară, precum și pe relațiile

interumane fundamentate pe onestitate, echitate, credibilitate.

Liderul de sindicat consideră că prin natura sa omul manifestă predispoziție pentru

activitate, fiind în fapt homo faber. De aceea el însuși și colegii din organizațiile educaționale și

sindicale trebuie să obțină ceea ce li se cuvine. În fapt, organizațiiile trebuie să funcționeze

bazându-se pe fapte solide.

Prin structura personalității, prin competențele dobândite, liderii de sindicat manifestă

deseori ușurință în confruntarea cu realitatea, în evaluarea situației, în aprecierea onestă a ceea

au făptuit semenii. Recurg la analize impersonale a relațiilor cauzale, examinează efectele

modelelor rezolutive, țin cont de costul de oportunitate al fiecărui lucru, examinează

informațiile ce tind a fi suprimate din loialitate pentru cineva, sau plăcere pentru ceva.

Prin profilul personalității, prin valorile, normele, idealurile ce le direcționează

existența, liderii de sindicat din învățământul preuniversitar românesc, influențează nu numai

condiția personalului ci și performanțele organizațiilor educaționale, deși societatea

românească se confruntă cu numeroare probleme ce se circumscriu politicilor sectoriale și

moralității.

Capitolul al II-lea Învățământul preuniversitar între formalism și tentația calității, va

pune accent, cu precădere, pe cadrul normativ, în calitate de temei al praxisului educațional, cel

puțin la nivel declarativ.

Educația pe tot parcursul existenței a devenit o stare de fapt într-o Europă caracterizată

prin schimbări rapide, de anvergură, în plan social, economic, tehnologic, cultural. Corespunde

astfel imperativului de actualizare continuă a cunoștințelor, a deprinderilor și a competențelor

generale.

Dimensiunea educației se suprapune existenței oamenilor. Școala, în contextul actual,

își modifică opinia referitoare la propria activitate educativă, insuflându-i elevului o atitudine

adecvată față de autoeducație și autoînvățare, acesta învațând cum să învețe și să devină într-o

lume în continuă devenire și redefinire.

Educația facilitează formarea și ascuțirea capacității de judecată a elevilor, abordează

problema echilibrării libertăților personale cu principiul autorității. Un rol aparte revine

profesorului, care încurajează capacitatea elevului de a formula judecăți independente, necesare

participării la viața publică.

Considerăm că educația va deveni democratică, când actanții, indiferent de ierarhia

8

socială, vor contribui la profilarea unei societăți responsabile, construite pe baza întrajutării,

care asigură cetățenilor drepturile fundamentale, consacrate de legislația internațională.

Ce învățăm pe parcursul întregii vieți se sprijină pe patru piloni: învățăm pentru a

cunoaște, învățăm pentru a ști cum să acționăm, învățăm pentru a ști cum să conviețuim,

învățăm pentru viață.

Cadrul de referință european al competențelor contribuie la dezvoltarea unei educații de

calitate, completând acțiunea statelor comunitare care garantează cetățenilor mijloacele de

dezvoltare a competențelor cheie, datorită unui sistem coerent și elaborat al educației pe

parcursul vieții.

Conceptul învățării pe parcursul existenței, esențial pentru competitivitatea economiei

bazate pe cunoaștere, este menit să ofere cetățenilor europeni instrumente de dezvoltare

personală, de integrare socială și participare la economia bazată pe cunoaștere.

Strategia Lisabona, lansată cu ocazia Consiliului European din martie 2000, reprezintă

documentul strategic al Uniunii Europene prin intermediul căreia, statele membre și-au

propus ca obiectiv central, pentru anul 2020, transformarea economiei comunitare în cea mai

competitivă economie bazată pe cunoaștere. Clivajele instituite între economiile țărilor

europene, lipsa consecvenței, manifestarea unei viziuni limitele, s-au constituit în obstacole de

nedepășit în vederea îndeplinirii dezideratului.

În contextul actual, pe plan european se impune: statele membre să investească mai mult

în învățământul preșcolar, metoda cea mai eficientă de a pune bazele învățării ulterioare; statele

membre nu trebuie să orienteze educațional copiii la o vârstă prea fragedă, practica

neameliorând eficacitatea pe termen lung; sistemele de învățământ superior gratuite, finanțate

integral din fonduri publice, nu garantează un acces și o participare echitabilă; statele membre

să pună în aplicare o cultură a evaluării.

Standardizarea este necesară acolo unde sistemul funcționează, punându-se doar

problema eficientizării sau a optimizării acestei funcționări în limitele definite prin parametrii

recunoscuți. Precizăm că dilema funcționare/dezvoltare a fost rezolvată într-un mod creator

recurgându-se la expresia funcționare pentru dezvoltare.

Standardul trebuie să definească nu numai bareme, etaloane, norme și niveluri acceptate

de performanță ci și criterii pentru dezvoltare, reformare sau transformare. De aceea

considerăm că redefinirea adecvată standardului managerial din domeniul educației este:

criterii/set de criterii reglatoare în conceperea, evaluarea, optimizarea și dezvoltarea unui

sistem și/sau proces educațional.

Sistemul de standarde manageriale se impune a fi structurat pornind de la anumite

9

principii; doar astfel se poate vorbi de eficientizarea procesului instructiv-educativ. Apreciem

standardele de formare parte integrată a standardelor manageriale.

Politicile educaționale românești, din imperativul alinierii la standardele europene,

promovează constant prioritatea strategică privind asigurarea accesului egal la o educație de

calitate în condiții de eficiență, prioritate axată pe incluziunea principalelor grupuri

educaționale vulnerabile precum populația din mediul rural, populația de etnie romă, copiii cu

C.E.S, alte grupuri vulnerabile precum copiii din grupuri dezavantajate socio – economic,

copiii singuri acasă, emigrați, etc..

Racordarea României la o nouă concepție asupra învățării, proprie Uniunii Europene se

întreprinde prin Strategia Națională pentru Dezvoltarea Durabilă a României. Orizonturi 2020

– 2030. Strategia stabilește obiectivele concrete pentru trecerea la modelul de dezvoltare

generator de valoare adăugată înaltă, propulsat de interesul pentru cunoaștere și inovare.

Principiile și practicile dezvoltării durabile vor fi încorporate în ansamblul politicilor

educaționale din învățământul românesc. Eficiența internă și externă a sistemului educațional,

de la educația timpurie la studiile post – doctorale, de la educația formală la cea nonformală, de

la formarea profesională inițială și continuă, până la accesul echitabil la învățare în condiții de

calitate, care va fi în continuare obiectivul principal.

Reproiectarea sistemului de management în învățământul preuniversitar are la bază

principiile reformei manageriale, viziunea globală, integratoare asupra mecanismelor

definitorii fenomenelor manageriale, posibilitatea flexibilizării sistemului de management,

generată de exigența adaptării la schimbările socioeducaționale.

Implementarea noii paradigme a managementului educațional în învățământul

preuniversitar, incumbă descentralizarea structurilor educaționale, democratizarea

managementului, consolidarea autonomiei instituționale și pedagogice, optimizarea

interdependenței dintre funcțiile managementului și structurile instituționale corespunzătoare,

activități eficiente de diminuare a rezistenței la procesul schimbării, promovarea unei culturi

manageriale la toate palierele, cu implicarea actanților educaționali.

Resursele administrative sunt atrase și utilizate după o strategie determinată. Acestea se

raportează la trebuințele de formare managerială, în funcție de profilul psiho-socio-profesional

al managerului școlar, la structura competențelor în formarea managerului școlar, specifică

dimensiunile formative ale acestora. În temeiul investigării obstacolelor cosubstanțiale

managementului școlii, au fost identificate trebuințele de formare a managerilor școlari și

conturat profilul psiho-socio-profesional al acestora, implicit determinată strategia de

formare.

10

Marile probleme constau în formarea managerilor în spiritul unei viziuni, în

perfecționarea celor existente, în ridicarea exigențelor la examenele de diferite tipuri, în

redimensionarea numărului elevilor pe clase și-n asigurarea spațiilor de școlarizare, în dotarea

corespunzătoare cu mijloace tehnice.

Pledăm pentru o reformă de conținut, în legătură cu metodologia școlară optăm pentru

valorificarea experienței pozitive a școlii românești, oferind libertate cadrelor didactice să-și

întocmească documentele organizării procesului de învățământ, în funcție de condițiile în care

fiecare își desfășoară activitatea, despovărându-i de obligațiile de factură birocratică.

Capitolul al III-lea Performanțele organizației educaționale, expresie a exigențelor

sociale, pune accent pe modul în care pot fi exprimate formal rezultatele obținute în unitățile

școlare prin raportare la personalitatea managerului care, mai mult sau mai puțin vizibil, are

menirea de a elabora strategii, planuri de dezvoltare instituțională, planuri operaționale, ținând

cont de personalitatea educabililor, de resursele disponibile, de specificul comunităților

educaționale.

Eficienta activității manageriale reflectă modul în care managementul contribuie la

sporirea eficacității economice a unei organizații. Eficiența managerială, în sens larg, are la

bază eforturile și efectele ocazionate de funcționarea organizației în ansamblul său. În sens

restrâns, ia în considerare eforturile implicate de funcționarea și perfecționarea sistemului de

management în ansamblul său.

Eficiența activității de management din învățământul preuniversitar reflectă rezultatele

obținute de organizația respectivă, în timp ce fluctuația eficienței organizației școlare reliefează

evoluția calității și a eficienței sistemului său de management.

Creșterea eficienței activității manageriale este influențată de factori cu acțiune pozitivă

asupra acesteia, și de factori cu un caracter limitativ. Creșterea eficienței activității manageriale

în învățământul preuniversitar este determinată de amplificarea dimensiunii previzionale a

managerului.

Creșterea eficienței activității managerului școlar poate fi realizată și-n urma

amplificării, flexibilizării și dinamismului managementului ca o consecință a accelerării

ritmurilor de înnoire a produselor, a tehnologiilor și a cunoștințelor precum și prin extinderea

posibilităților de informare și decizie.

Pentru managerul școlar eficient, trăsăturile persoanale reprezintă un element

definitoriu, grupate astfel: caracteristici fizice; caracteristici privind pregătirea; inteligența;

personalitatea; caracteristici sociale; caracteristici specifice locului de muncă.

11

Rezultatele obținute de organizația școlară sunt facilitate într-o pondere hotărâtoare de

calitatea managementului, de eficiența cu care managerii din învățământul preuniversitar își

desfășoară activitatea.

Comensurarea eficienței activităților manageriale în învățământul preuniversitar,

constituie o problemă complexă, ca urmare a faptului că efectele managementului sunt

indirecte și directe, ceea ce este greu de cuantificat.

Eficiența activității de management educațional se reflectă în rezultatele obținute de

organizația școlară. Pentru evaluarea eficienței activității manageriale poate fi folosit și

sistemul de indicatori care să ofere posibilitatea reflectării în dinamism a eficienței activităților

instructiv-educative.

Indicatorii de efort reliefează resursele angajate în activitatea organizației școlare,

indicatorii de efect, reflectă rezultatele obținute prin folosirea resurselor disponibile, în

categoria acestora înscriindu-se: numărul absolvenților; parcursul școlar și profesional ulterior.

Altă modalitate de evaluare a eficienței activității manageriale din învățământul preuniversitar

presupune compararea cheltuielilor cu personalul, ca indicator de efort, cu numărul

absolvenților, ca indicator de efect.

Eficiența activității de management desfășurată în cadrul unei organizații școlare se

reflectă în rezultatele obținute de aceasta, fluctuația eficienței organizației reliefând evoluția

calității și eficienței sistemului său de management.

În prezent se evidențiază rolul factorului uman și al managerului școlar asupra gradului

de realizare a obiectivelor organizației școlare și-n consecință asupra creșterii acesteia. Între

modul de desfășurare a activității de management educațional și eficiența organizației școlare

există relații de condiționare reciprocă. Influența eficienței asupra managementului se

manifestă în privința stabilirii obiectivelor organizației școlare și a resurselor necesare

îndeplinirii acestora.

Creșterea eficienței oricărei organizații școlare este o consecință a ameliorării activității

manageriale, care presupune acțiunea conjugată la nivelul componentelor sistemului de

management, cât și pe ansamblul acestuia, vizând aspecte diferite, dar complementare.

Există trei componente ale procesului educațional eficace și eficient: aspecte referitoare

la curriculum; modalitățile de grupare a actorilor procesului educațional; comportamentul în

predare al cadrelor didactice.

Conceptul de school improvement are ca bază aspecte cheie precum obținerea unor

rezultate mai bune la teste și examene, dezvoltarea capacităților de învățare, creșterea stimei de

sine. În privința personalului instituției, rezultatele dorite vizează dezvoltarea relațiilor

12

colegiale, creșterea responsabilităților, dezvoltarea profesională.

Educația în calitate de drept fundamental, se instituie într-un prealabil al exercitării altor

drepturi inerente naturii umane, instrument care permite adulților și copiilor marginalizați să

iasă din sărăcie și să obțină mijlocul de a participa la viața comunității. Accentuarea

inegalităților de șanse în educație, pe termen lung generează excluziunea socială a grupurilor cu

risc școlar.

Finanțarea instituțiilor școlare este condiționată pe de o parte și de nivelul de dezvoltare

al localității iar pe de altă parte de relațiile instituite între cadrele didactice și autorități. În

prezent, cele mai afectate sunt școlile din mediul rural. Se constată preluarea cheltuielilor

educaționale ridicate de către familiile elevilor care trebuie să facă față unui volum mare de

cheltuieli. Cu cât crește nivelul de școlarizare, cu atât valoarea costurilor educației pe care

trebuie să le suporte familia este mai ridicată.

Creșterea polarizării accesului la educație după mediul de rezidență este o stare de fapt.

Dotării materiale inferioare a școlilor din mediul rural față de cel urban i se adaugă existența în

mediul rural a unor deficiențe legate de resursele umane, care accentuează polarizarea dintre

cele două medii.

Nivelul de pregătire asigurat prin învățământul obligatoriu, diferă de la o școală la alta,

instituindu-se într-un alt obstacol în asigurarea de șanse egale educabililor. Caracteristicile

resurselor umane se instituie în altă sursă de polarizare în educație.

Randamentul școlar este considerat de teoreticieni expresie a eficienței managementului

educațional. Acesta exprimă eficiența managementului educațional la moment dat și la sfârșitul

perioadei de școlarizare, a unei forme de învățământ, fiind evidențiat de estimarea raportului

didactic ideal proiectat în documente școlare și rezultatul didactic obținut în pregătirea elevilor.

Randamentul școlar se poate concretiza în succesul școlar, alternativa optimă a

randamentului școlar fiind denumită și reușită școlară. Succesul școlar este condiționat de o

pregătire teoretică și practică înaltă și eficiență a elevilor exprimate prin capacități intelectuale,

aptitudinale, spiritul de independență, capacitatea de adaptare școlară și socială, etc..

Pentru promovarea succesului școlar în învățământul preuniversitar, se impun strategii

și condiții adecvate.

Capitolul al IV-lea Sindicatele din învățământul preuniversitar românesc, se va axa mai

întâi asupra fundamentelor sindicalismului, pe originile și devenirea sindicatelor în plan

mondial pentru ca mai apoi să se centreze pe evoluția mișcării sindicale din România punând

13

accent pe rolul și atribuțiile cosubstanțiale ale acesteia.

Sindicatul poate fi definit ca persoană juridică profesională, independentă și fără scop

patrimonial, constituită, potrivit legii, în scopul apărării drepturilor colective și individuale de

natură profesională, socială, economică, culturală și sportivă ale membrilor săi.

Libertatea de asociere, implicit exercitarea drepturilor sindicale, se circumscriu

categoriei drepturilor civile și politice, fiind un drept civil, aparținând însă și categoriei

drepturilor economice, sociale și culturale, ca drept economic și social.

Activitatea sindicală se manifestă într-o dublă modalitate: reprezintă criteriul

revendicărilor salariaților având rol de acumulare și triere a intereselor / doleanțelor cu caracter

social, economic și profesional; constituie modalitatea de promovare a revendicărilor

salariaților în relațiile bivalente cu patronatul sau cu statul, ori trivalente, cu angajatorii și statul.

Principiul tripartitismului, al dialogului și conlucrării guvern – sindicate – patronate,

și-a găsit mai întâi exprimarea instituțională majoră la nivelul Organizației Internaționale a

Muncii, în 1919.

În 1990, primele organizații sindicale s-au constituit în baza Legii pentru persoanele

juridice, nr. 27/1924.

În vederea ralierii sindicatelor la realitățile complexe, peste un an a fost adoptată Legea

nr. 54/1991 cu privire la sindicate, act normativ abrogat prin apariția în 2003, a Legii nr.

54/2003 referitoare la activitatea organizațiilor sindicale, și de Legea dialogului social nr.

62/2011, publicată în Monitorul Oficial nr. 625/2012.

În prezent, în România activează peste 140 de federații sindicale și mai mult de 15

confederații. Dintre confederațiile reprezentative, cinci își desfășoară activitatea conform

prevederilor Legii nr. 130/1996 privind contractele colective de muncă: Blocul Național

Sindical, Confederația Națională Sindicală Cartel Alfa, Confederația Națională a Sindicatelor

Libere din România- Frăția, Confederația Sindicatelor Democratice din România și

Confederația Sindicală Meridian.

Sindicatele au o natură profesională, își desfășoară activitatea în temeiul statutelor

proprii, aprobate potrivit Constituției și Legii dialogului social în care este prevăzut statutul

acestora. Principiile care guvernează organizarea și activitatea acestora sunt libertatea

sindicală, independența sindicatelor, pluralismul sindical, reprezentativitatea.

Normele care guvernează materia negocierii colective se regăsesc în preocupările

Organizației Internaționale a Muncii, precum și în plan intern.

Izvor specific de drept al muncii, regulamentul intern este rezultatul dialogului dintre

angajator, prin organul său de conducere, și reprezentanții sindicali ori ai salariaților. Conform

14

Legii dialogului social, regulamentul intern este întocmit de angajator doar cu consultarea

sindicatului sau a reprezentanților salariaților. Consultarea este diferită de acordul salariaților.

În afara contractului colectiv de muncă, între angajator și sindicat pot să existe și alte

înțelegeri ce exced contractului colectiv, condiția fiind ca orice fel de înțelegere să nu

contravină Constituției și legilor1.

Dintre atribuțiile sindicatelor stabilite de Legea dialogului social, remarcăm: apărarea

intereselor membrilor ce decurg din lege și din contractul colectiv de muncă în fața instanțelor

judecătorești și a altor organe de stat sau obștești, prin apărătorii proprii sau aleși.

În legislația românească există o serie de atribuții ale organizațiilor sindicale instituite

cu privire la aspecte punctuale din conținutul raporturilor juridice de muncă. Sindicatele

participă la stabilirea programării colective a desfășurării concediilor de odihnă în unitate, la

consultări privind determinarea nivelului salariului minim brut pe țară.

Și prin Contractul colectiv de muncă unic la nivel național, sunt stabilite atribuții pentru

organizațiile sindicale de la nivelul unităților.

Sindicatele participă la activitățile organismelor de cogestiune și la activarea

organismelor internaționale, la organisme care prestează servicii publice în domeniul relațiilor

de muncă. Prin reprezentații lor, organizațiile sindicale fac parte din organisme care prestează

servicii publice în domeniul relațiilor de muncă,2 una dintre acestea fiind Agenția Națională

pentru Ocuparea Forței de Muncă, instituție tripartită de interes național.

Cele mai reprezentative organizații sindicale de la nivel național au dreptul de a-și

desemna reprezentați la Conferințele anuale ale Organizației Internaționale a Muncii, O.I.M., al

cărei membru fondator este și România.

Federația Sindicatelor din Educație Spiru Haret reprezintă interesele a peste 90.000 de

salariați din învățământul preuniversitar și universitar românesc.

Principiile fundamentale ale organizării și funcționării F.S.E. Spiru Haret sunt unitatea

de acțiune sindicală, democrația conducerii colective, independența față de autoritățile publice,

de partidele politice, de patronate, de asociații și organizații diverse sau culte, solidaritatea cu

organizațiile sindicale din țară și din străinătate, exprimarea liberă și respectul opinilor,

egalitatea de șanse, libertatea de acțiune.

Federația Sindicatelor din Educație Spiru Haret are organizații reprezentative în aproape

toată țara. În vederea sprijinirii calității activităților instructive-educative, a inițiat diferite

proiecte.

1 Ștefănescu I.T., Dreptul muncii, Editura Lumina Lex, București, 2002, p. 86. 2 Ștefănescu I.T., Dreptul muncii, op. cit., p. 72.

15

F.S.L.I. are în prezent, 2020, peste 200.000 de membri, în 39 de județe, plus cele 6

sectoare ale municipiului București, fiind cea mai mare și puternică structură sindicală federală

din învățământ și din România. Federația s-a preocupat, de la momentul constituirii, de:

îmbunătățirea relației cu organizațiile afiliate; asigurarea unității în diversitate, necesară

pluralismului din societatea democratică, fără a estompa specificul fiecărui sindicat;

consolidarea organizatorică sub următoarele aspecte: crearea departamentelor suple,

funcționale, la nivelul Biroului Operativ, care să coordoneze activitățile specifice diverselor

categorii de personal din învățământ; consolidarea poziției federației în relația cu confederațiile

și cu federațiile sindicale din învățământ.

Platforma – program a Comitetului Provizoriu de Organizare a Federației Sindicatelor

Libere din Învățământ, lansată în 5 ianuarie 1990, stipula la punctul 8: elaborarea, în cel mai

scurt timp, a unei noi legi a învățământului și a unui nou statut al personalului didactic, care

să oglindească temeliile democratice și umaniste ale școlii românești, precum și importanța

socială a activității slujitorilor ei.

Raportându-se la prescripția amintită, F.S.L.I. a organizat numeroase conferințe,

dezbateri, inițiative, determinând decidenții politici să conștientizeze rolul educației de calitate

în dezvoltarea personală, a societății.

Platforma program a Comitetului provizoriu de organizare a Federației Sindicatelor

Libere din Învățământ, lansată în 5 ianuarie 1990, stipula la punctul 9 că F.S.L.I. va lupta

pentru apărarea și garantarea tuturor drepturilor și libertăților cadrelor didactice, asigurarea

unor condiții de muncă și viață demne și umane pentru cei care lucrează în domeniile

respective de activitate. Dezideratul se va regăsi în inițiative ce au vizat majorarea salariilor

personalului din învățământ, majorarea sporului pentru vechime neîntreruptă, acordarea unui

spor la salariu pentru educatoarele, învățătorii și profesorii care îndrumă practica pedagogică și

activitatea de perfecționare, remunerarea tuturor activităților de predare. Stabilirea normei

didactice de 18 ore/săptămână și reducerea rezonabilă a efectivelor de copii/elevi la clasă,

pentru învățământul preuniversitar, se adaugă celor anterior menționate.

Platforma – program și Statutul F.S.L.I. din ianuarie – martie 1990, prevedeau: așezarea

întregului sistem de selecționare, pregătire, perfecționare și promovare profesională a tuturor

salariaților, pe criteriul unic al competenței și eticii profesionale; creșterea rolului liceelor

pedagogice și al universităților în pregătirea de specialitate a cadrelor didactice, în domeniul

pedagogiei, psihologiei; reînființarea caselor corpului didactic; pregătirea și perfecționarea

continuă a liderilor și membrilor de sindicat; reînființarea caselor corpului didactic; pregătirea

și perfecționarea continuă a liderilor și membrilor de sindicat; reînființarea caselor corpului

16

didactic; pregătirea și perfecționarea continuă a liderilor și membrilor de sindicat.

În toată această perioadă F.S.L.I. a participat la realizarea de documente, rezoluții și

strategii la nivel european atât în cadrul conferințelor E.T.U.C.E., cât și în cadrul Comitetului

Permanent pentru Egalitate de Șanse în care este membru în Consiliul Director, reprezentantul

F.S.L.I. fiind ales prin vot de 42 de organizații din Europa în 2013. De asemenea, F.S.L.I.

reprezintă România în cadrul Comitetului European de Dialog Social pentru Educație –

E.S.S.D.E..

Istoria umanității în ultimele două secole, este marcată de constituirea, activizarea,

promovarea și apărarea intereselor salariaților de către organizațiile sindicale.

Interesele lucrătorilor sunt atât convergente, cât și divergente cu cele ale angajatorului.3

Rolul organizațiilor sindicale pe piața muncii este analizat dintr-o perspectivă care să antreneze

considerente juridice precum și considerente proprii științelor economice. Este necesar să fie

luate în considerare trei coordonate: corectivă; factor de presiune; consultativă și de

parteneriat.

În U.E. se subliniează rolul partenerilor sociali, al sindicatelor și al patronatelor în

rezolvarea litigiilor de muncă, în implementarea unor proiecte a căror finalitate constă în

dezvoltarea pe principii etice a economiilor comunitare.

Pentru redefinirea mișcării sindicatelor în învățământul preuniversitar se impune

conștientizarea problemelor de ordin intern, identificarea amenințărilor, a oportunităților și

stabilirea unor obiective dezirabile la care să se implice toți membrii de sindicat.

Capitolul al V-lea, Analize și studii preliminare cu privire la sistemul de educație va

realiza mai întâi o corelație între învățarea inteligentă și procesul de adoptare a deciziilor care se

vor reflecta în trăsăturile definitorii ale învățământului preuniversitar într-un context în care

reforma învățământului public din România se confruntă cu numeroase provocări, unele

provocate chiar de lipsa de viziune și coerență a decidenților de la toate nivelurile. Punând

accent pe analize și cercetări preliminare, capitolul al V-lea se instituie într-o prolegomenă

pentru următorul capitol, Cercetare empirică privind leadershipul sindical și cel autentic în

organizațiile educaționale din România.

Un prim studiu Implicații ale învățării inteligente în procesul de luare a deciziilor

educaționale4 abordează perspectiva cognitivă a luării deciziilor și a evaluării performanței

3 Dimitriu R., Diversitate versus discriminare în dreptul internațional al muncii în R.R.D.M., nr. 2-2009, pp.

24-39 4 Ion, A.E., Bitca (Bunghez), M.D., Dogaru G.V. (2020) Implications of Smart Learning in the educational

decision-making process, International Journal of Business and Management Invention (IJBMI), vol. 09(08), Ser.

17

rezidă în instrumentele utilizate și, de asemenea, în competențele utilizatorului. Tehnicile

psihometrice clasice sunt implementate în procesul de luare a deciziilor pentru a limita

distorsiunile și erorile de alegere sistemice

Întrucât experiențele anterioare ale factorilor de decizie reprezintă un punct de plecare

în realizarea proceselor transformatoare, este important să înțelegem conexiunea cunoștințelor

și credințelor cu sistemul de învățământ și fenomenul decizional.

Noile studii de psihologie socială5 au sugerat că ființele umane pot prezice de fapt

rezultatele viitoare ale deciziilor lor pe baza raportării impersonale și a experiențelor viitoare

imaginate. Conceptul, denumit științific prognoză afectivă, va determina o prezicere mai slabă

a rezultatelor viitoare, în comparație cu deciziile bazate pe comportament rațional și gândire.

În esență, educația implică un curriculum organizat, care propune egalitatea în utilizarea

cunoștințelor pentru elevi pentru a-și rezolva problemele sociale și personale, creând

oportunitatea de a participa la procesul decizional care implică situații care le vor afecta viața

Prin urmare, deciziile luate în cadrul mediului educațional au un efect de încărcare asupra

întregului sistem economic.

Prezenta cercetare a realizat un studiu calitativ asupra conexiunilor dintre procesele de

luare a deciziilor, educația inteligentă și influența tehnologiei asupra ambelor concepte

anterioare. Este clar că utilizarea tehnologiei poate fi vizualizată și interpretată dintr-o

perspectivă limitată, considerând că ceea ce poate aduce tehnologia este o conexiune la

Internet, posibilitatea de a prezenta cursuri prin intermediul unui sistem computerizat sau

transferul de cunoștințe în mod digital, mai degrabă decât fizic. Când evaluăm elementele

intrinseci procesului de luare a deciziilor, este clar că tehnologia aduce avantaje la livrarea

generală a alegerii. Iar influența principalului actor în educație, și anume elevulul, ar trebui să

fie unul dintre elementele principale ale procesului decizional, alături de capacitățile

tehnologiei de a transmite opiniile, experiențele, feedback-ul, rezultatele activității din elevi.

Pentru a transforma sistemul de învățământ într-o educație inteligentă, există două componente

omniprezente care nu trebuiesc reduse - părțile interesate ale sistemului de învățământ și

contribuția lor, precum și tehnologia care ajută sistemul și își extinde capacitățile prin luarea

deciziilor raționale privind experiențele de predare / învățare și feedback, folosind date mari și

crearea unei aplicații evolutive sigure, evolutive a cunoștințelor.

3, 2020, pp. 54-62. DOI: 10.35629/8028-0908035462 5 Walsh, E., Ayton, P. (2009). My imagination versus your feelings: Can personal affective forecasts be improved

by knowing other peoples’ emotions? Journal of Experimental Psychology: Applied, 15(4):351–

360. doi.org/10.1037/a0017984

18

Cel de-al doilea studiu Reforma sistemului public de învățământ din România 6

abordează reforma a sistemului de învățământ, reforma serviciului public de educație ce

vizează mutații calitative ale structurilor de funcționare la nivel de organizare, management,

realizarea resurselor pedagogice existente sau disponibile precum și-n prezența relației cu

societatea.

Potrivit opiniilor consacrate în domeniu, referindu-ne cu precădere la contribuțiile lui

Sorin Cristea, reforma învățământului este o schimbare globală, superioară, la nivel de

finalități ale sistemului de învățământ, conținut al procesului de învățământ.7

Reforma învățământului proiectează un tip de schimbare în educație, superioară prin

caracterul său global, inovator; apare ca o soluție strategică necesară atunci când sistemul de

învățământ semnalează o criză majoră la nivelul structurii sale de funcționare8.

Reformele din ultimele două decenii din România și din spațiul Uniunii Europene pun

accent pe calitatea educației de bază în vederea egalizării șanselor de reușită socială, pe

reproiectarea instruirii în perspectiva educației permanente, pe descentralizarea structurilor

sistemului de învățământ în perspectiva descentralizării educației prin promovarea modelului,

justiției pedagogice distributive 9.

Provocări ale managementului sistemului de educație in 202010 abordează aspecte ale

managementului organizațiilor educaționale actuale, confruntate cu o criză de sănătate fără

precedent și cu nevoia adaptării la noile cerințe de sănătate publică.

Organizațiile contemporane, pentru a fi administrate eficient, impun competența

decizională, susținută de procedee științifice moderne de rezolvarea a problemelor. Actul

decizional managerial reprezintă esența procesului de management. Modul de formulare,

adoptare și aplicare a deciziei manageriale influențează activitatea organizației, salariații,

mediul natural.

6 Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru, G.V., Chitescu, R.I (2020) Reform of Public Education System in Romania, In

Lumen Proceedings of the 1st International Conference Innovative Business Management & Global

Entrepreneurship, Vol 14, In press 7 Cristea, Sorin, Sistemul de educație/învățământ, Editura Didactică și Pedagogică, Publishing House, București,

2017, p. 101 8 Mihai, M. (2017) Education in Romania under Crisis, “Ovidius” University Annals, Economic Sciences Series,

XVII;2, 111-114 9 Stanciu S., Sârbu R., Pleşea D.A., Bucur R.C. (2019) Higher Education in Romania. Trends, Analysis and

Statistics. In: Tăchiciu L., Weber G., Bodemann M. (eds) Building Engagement for Sustainable Development.

Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz. Springer Gabler, Wiesbaden.

https://doi.org/10.1007/978-3-658-26172-6_6 10 Dogaru, G.V., Costovici (Mema), D.A., Bîtca (Bunghez) M.D. (2020) "Challenges in managing the education

system in 2020." International Journal of Business and Management Invention (IJBMI), vol. 09(08), pp. 51-57.

Journal DOI- 10.35629/8028

https://doi.org/10.1007/978-3-658-26172-6_6

19

Trei scenarii au fost luate în considerare în ultima perioadă pentru reluarea cursurilor în

anul școlar și universitar 2020-2021:

-reluarea cursurilor în anul școlar și universitar 2020-2021, unul dintre acestea

prevăzând reluarea cursurilor în școli, după modelul clasic, dar cu respectarea măsurilor

de prevenire a răspândirii SARS-COV-2;

- prezența elevilor și a studenților prin rotație la cursuri în timp ce colegii urmăresc

cursurile de acasă;

- continuarea cursurilor online.

În urma cercetărilor, am constatat că deciziile luate la nivelul Ministerului Educației și

Cercetării sunt corelate cu cele impuse la nivelul UE în țările afectate de pandemie, dar

insuficiente pentru a asigura continuitatea actului educațional în condiții de siguranță sanitară și

acces la învățare pentru toți elevii.

Leadershipul autentic, exigență a organizațiilor sindicale11, face o trecere în revistă a

teoriei și recentelor studii și inițiază o cercetre empirică cu privire la lidershipul sindical în

sistemul educațional preuniversitar românesc.

Organizațiile sindicale se confruntă în paliere diferite cu provocări de leadership ce

incumbă răspunsuri pertinente la întrebări precum: cum să fie folosită puterea pentru a spori sau

proteja valorile consacrate și pentru a se institui certitudinea că organizațiile sindicale locale,

județene, naționale, nu doar vor supraviețui derapajelor democratice, ci vor reuși să se plaseze

pe o poziție credibilă, combativă și totodată constructivă? Care sunt problemele reale ale

membrilor de sindicat? Ce strategii le-ar asigura cele mai bune șanse de reușită? Ce valori,

principii se impun a fi promovate în aceste momente? Ce impact va avea comportamentul

liderului asupra modului în care sunt percepute de oameni valorile, principiile respective? În

esență, enunțurile de factură euristică menționate fac trimitere la întrebarea: dată fiind problema

cu care se confruntă organizațiile sindicale, cum ar trebui să se arate leadershipul sindical

autentic?

Conotațiile răspunsurilor sunt condiționate de profilul personalității celor interogați, de

modelul axiologic ce se instituie într-un referențial al existenței acestora. Dacă vrea să obțină

rezultate valoroase și durabile, liderul de sindicat se poate baza pe abordare diferențiată, pe

disciplină, pe co-responsabilizare, pe implicarea subordonaților în luarea deciziilor 12 .

Înțelepciunea acestuia se originează în procesele interactive și reflexive menite să determine, în

11 Dogaru, G.V. (2020) Authentic leadership, requirement for trade unions in education, In Proceedings of the 1st

International Conference Innovative Business Management & Global Entrepreneurship (IBMAGE). Iasi,

Romania: LUMEN Publishing House. In press 12 Popescu D. Introducere în comportamentul organizațional. Editura Sitech, Craiova, 2006, p.132

20

cadrul organizației de sindicat, cum se interconectează diferitele fațete ale unei realități

problematice cu valorile și prioritățile oamenilor și care sunt valorile ce se impun a fi

promovate pentru a asigura cele mai bune șanse de succes.

Un leadership sindical autentic care năzuiește spre progres trebuie să-și definească

succesul în funcție de gradul în care reușește să-i determine pe membrii organizației să se

angajeze în soluționarea problemelor reale; în consecință, ce fac membrii organizației,

sindicaliștii, privesc realitatea în față sau încearcă să o evite?

Leadershipul autentic impune sindicaliștilor să aducă ajustări în sistemul de valori, în

modul de gândire, în prioritățile acordate răspunsurilor la amenințări de sorginte diferită, în

modul de acceptare a noului, de fructificare a oportunitățile emergente.

Liderii autentici trebuie să conducă prin prisma unui set de valori, a unor credințe

proprii reale. Literatura de specialitate este amplă și acest fapt este reliefat în Authentic

leadership: A review of the literature and research agenda.13 care face o sinteză a studiilor

realizate și a concluziilor acestora, precum și posibile direcții viitoare de cercetare.

Liderii autentici au menirea și găsesc satisfacția când reușesc să conducă un grup de oameni

către atingerea unor țeluri comune, aceasta constituind atât provocarea, cât și împlinirea

leadershipului autentic14.

Percepem leadershipul sindical autentic drept activitatea normativă care adaugă valoare

argumentului, prin valoare înțelegând cunoștințe, relații, capacități și bunuri ce creează

bunăstare, satisfacție autentică și un înalt nivel de performanță în organizația sindicală.

Din aceste motive am considerat util să evaluăm percepția profesorilor din sistemul de

educație preuniversitară despre oportunitate unui leadership autentic, dar și cooperarea acestuia

cu managementul organizației și factorii politici. Totodată s-a dorit testarea unei posibile

legături a leadership-ului autentic de performanța individuală și organizațională. Noutatea

demersului constă în aducerea leadership-ului autentic în sistemul sindical, sistem prin definiție

orientat către valori similare, dar aflat, cel puțin în România într-o fază letargică.

O primă concluzie ar putea fi aceea că nu există o opinie clar formată asupra efectelor

pozitive ale unei colaborări între liderii sindicali și managementul organizației. Putem specula

că profesorii sunt temători cu privire la posibile înțelegeri între aceștia, care ar putea fi în

defavoarea intereselor lor. Curentul de opinie defavorabil colaborării dintre liderii sindicali și

factorii politici este clar conturat (69% NU).

13 Gardner WL, Avolio BJ, Luthans F, May DR, Walumbwa FO. Can you see the real me? A self-based model of

authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly 2005;16:343–72 14 George B, Sims P, McLean AN, Mayer D. Discovering your authentic leadership. Harvard business review.

2007 Feb 1;85(2):129.

21

Lipsa unei percepții bine definite în favoarea sau defavoarea apartenenței la o structură

sindicală și efectele benefice ale acesteia ne conduce la concluzia unei fragilități a sindicatelor

determinată de modificările legislative din ultimii 20 de ani, dar și a leadership-ului sindical

defectuos.

Putem aprecia că nevoia de lideri autentici este asociată de către subiecți cu o mai bună

reprezentare a lor în sensul creșterii siguranței locului de muncă, îmbunătățirea condițiilor de

muncă, creșterea salariilor, posibilități de dezvoltare personală și traseu de carieră.

Putem defini Liderul de sindicat autentic ca fiind acel lider care îi face pe oameni să

înfrunte realitatea și ceea ce presupune aceasta în planul condițiilor, amenințărilor și

oportunităților cu care se confruntă; mobilizează întreaga organizație în depunerea efortului

adaptativ și în ajustarea valorilor, deprinderilor, practicilor și priorităților; caută să dobândească

cunoașterea și înțelepciunea de care are nevoie pentru a-i conduce pe membrii organizației; își

asumă răspunderea ca generator al mișcării organizației de sindicat.

Modelul de lider sindical pe care îl propunem pentru România este cel autentic, evident

membrii de sindicat vor trebui să știe cum să identifice acele persoane cu trăsăturile morale și

dorința de a oferi un leadership autentic.

Studiul a fost realizat pe un eșantion restrâns și are o majă de eroare destul de mare,

totodată au fost adresate puține întrebări fapt ce nu a permis o analiză în detaliu. Este necesară o

analiză mai profundă asupra corelațiilor dintre liderul sindical autentic și managementul

organizației, respectiv factorii politici, patrimoniul organizațiilor școlare preuniversitare fiind

în subordinea primăriilor. Alte aspecte care merită explorate sunt relațiile între leadershipul

autentic și performanța individuală, respectiv organizațională.

Capitolul al VI-lea, componenta aplicativă a lucrării, mai întâi se axează asupra

reperelor metodologice necesare elaborării studiului, făcând referire la o perspectivă analitică a

instrumentarului utilizat, la ipotezele cercetării, la elaborarea și aplicarea chestionarului. Mai

apoi va aborda analiza și interpretarea rezultatelor ținând seama de profilul socio-profesional al

respondenților studiului și de alte variabile relevante ce pot contribui la realizarea unei

corespondențe între leadershipul sindical, îndeosebi autentic și performanța organizației

educaționale.

Pentru elaborarea studiului privind leadership-ul sindical și cel autentic în organizațiile

educaționale din România am elaborat un chestionar compus din patru secțiuni, după cum

urmează:

22

Secțiunea A. Date de identificare (10 întrebări);

Secțiunea B. Leadership sindical (23 întrebări);

Secțiunea C. Leadership autentic (20 întrebări);

Secțiunea D. Performanța organizației educaționale (20 întrebări);

Pentru prima secțiune a chestionarului, au fost concepute 10 întrebări care au avut ca

scop identificarea respondenților prin intermediul a 10 variabile.

Cea de-a doua secțiune a chestionarului, Leadership-ul sindical, a presupus

formularea a 23 de afirmații cu privire la gradul de implicare al liderilor sindicali din

organizațiile educaționale din România cu privire la aspecte definitorii.

În demersul științific întreprins, s-a avut în vedere, în cadrul chestionarului,

introducerea unei secțiunii dedicate identificării gradului de apreciere a leadership-ului

autentic la nivelul organizațiilor educaționale din România. Pentru aceasta au fost definite 20

de afirmații pentru care respondenții a fost rugați să-și exprime acordul sau dezacordul.

Ultima secțiunea a chestionarului întocmit cu ocazia prezentului demers științific s-a

materializat într-o secțiune dedicată performanței organizației educaționale. Prin

intermediul a 20 de afirmații, respondenții și-au exprimat acordul sau dezacordul.

Ipotezele cercetării

Primul pas relevant în devenirea demersului științific constă în enunțarea ipotezei. Orice

ipoteză se impune a fi finalizată cu verificarea acesteia, prin confruntarea cu date empirice.

Pentru cercetarea empirică privind leadership-ul sindical și cel autentic în organizațiile

educaționale din România, pentru fiecare din secțiunile dedicate celor trei teme majore de

analiză (Leadership sindical, Leadership autentic și Performanța organizației educaționale) au

fost definite câte trei ipoteze. În urma cercetării empirice ipotezele lansate vor fi sau nu

confirmate de rezultatele obținute. În figura de mai jos sunt ilustrate ipotezele enunțate pentru

prezentul demers științific.

23

Instrumentul utilizat pentru colectarea datelor a fost chestionarul care a fost aplicat în

perioada septembrie 2019 – iulie 2020, în prima parte a perioadei prin intermediul întâlnirilor

directe, iar în cea de-a doua, în contextul pandemiei declanșate de apariția noului tip de

coronavirus SARS-COV-2, în mediul online.

Chestionarul a fost aplicat pe un eșantion de 1054 membrii de sindicat, care își

desfășoară activitate în organizații educaționale din învățământul preuniversitar.

Leadership

sindical

Ipoteza 1. Membrii activi ai sindicatelor apreciază

implicarea liderilor sindicali în acțiuni ce privesc drepturilor

ce li se cuvin într-o societate liberă și democratică

VALIDATĂ

Ipoteza 2. Între liderii sindicali și membrii activi ai

sindicatelor există o strânsă colaborare concretizată în

campanii de conștientizare, informarea permanentă sau

organizarea unor sondaje de opinie

INVALIDATĂ

Ipoteza 3. Sindicatul sprijină membrii activi în pregătirea

profesională în scopul atingerii unor standard modern de

viață

VALIDATĂ

Leadership

autentic

Ipoteza 4. În organizațiile educaționale din România,

liderul autentic conduce oamenii fără a se folosi de funcție,

doar prin propria influență

VALIDATĂ

Ipoteza 5. Liderii autentici își găsesc satisfacția atunci

reușesc să conducă un grup de oameni către atingerea unor

țeluri comune care să conducă către o lume mai bună

VALIDATĂ

Leadership sindical

•Ipoteza 1. Membrii activi ai sindicatelor apreciază implicarea liderilor sindicali în acțiuni ce privesc drepturilor ce li se cuvin într-o societate liberă și democratică

•Ipoteza 2. Între liderii sindicali și membrii activi ai sindicatelor există o strânsă colaborare concretizată în campanii de conștientizare, informarea permanentă sau organizarea unor sondaje de opinie

•Ipoteza 3. Sindicatul sprijină membrii activi în pregătirea profesională în scopul atingerii unor standard modern de viață

Leadeship autentic

•Ipoteza 4. În organizațiile educaționale din România, liderul autentic conduce oamenii fără a se folosi de funcție, doar prin propria influență

•Ipoteza 5. Liderii autentici își găsesc satisfacția atunci reușesc să conducă un grup de oameni către atingerea unor țeluri comune care să conducă către o lume mai bună

•Ipoteza 6. Exercitarea unui leadership autentic creează condițiile care le oferă membrilor de sindicat activi șansa de success

Performanța organizației

educaționale

•Ipoteza 7. În organizațiile educaționale există o corelație pozitivă semnificativă între capacitatea de îndeplinire a așteptărilor și nivelul de competență și motivație individuală

•Ipoteza 8. Performanța organizației educaționale are la bază înfăptuirea unor servicii educaționale de calitate, adaptate permanent la necesitățile pieței forței de muncă

•Ipoteza 9. O organizație educațională performantă formează absolvenți capabili să se integreze ușor atât social cât și profesional

24

Ipoteza 6. Exercitarea unui leadership autentic creează

condițiile care le oferă membrilor de sindicat activi șansa de

succes

VALIDATĂ

Performanța

organizației

educaționale

Ipoteza 7. În organizațiile educaționale există o corelație

pozitivă semnificativă între capacitatea de îndeplinire a

așteptărilor și nivelul de competență și motivație

individuală

VALIDATĂ

Ipoteza 8. Performanța organizației educaționale are la

bază înfăptuirea unor servicii educaționale de calitate,

adaptate permanent la necesitățile pieței forței de muncă

VALIDATĂ

Ipoteza 9. O organizație educațională performantă

formează absolvenți capabili să se integreze ușor atât social

cât și profesional

VALIDATĂ

Cel de-al VII-lea capitol, Model de generare a leadershipului sindical autentic va avea

o structură tetradică. Mai întâi vom pune accent pe un posibil profil al liderilor sindicali ai

viitorului, pe profilul leadershipului sindical autentic pe care-l prezumăm a fi un prealabil al

performanței organizațiilor educaționale, a promovării statusului și rolului social al

personalului din învățământul preuniversitar românesc. Conștientizăm că predicțiile nu mai

prezintă credibilitatea de odinioară, dar apreciem că schițarea profilului liderului sindical

autentic, a modului în care se manifestă și percepția asupra acestuia vor exercita un impact

vizibil asupra condiției și a performanțelor organizațiilor în cadrul cărora membrii se vor regăsi,

sustrăgându-se înstrăinării. Spre a deveni stare de fapt în cadrul organizațiilor din învățământul

preuniversitar, se impune inițierea unor programe de conștientizare a sindicaliștilor în privința

profilului liderului autentic, a unor modalități de transformare a liderilor sindicali.

Trăsăturile definitorii ale liderilor eficienţi ai viitorului vor fi: raportarea la valori reale,

cunoșterea realităților și intuirea viitorului15. Caracteristicile amintite sunt necesare, dar nu

suficiente pentru un leadership eficient în viitor. În multe cazuri liderul viitorului va fi acelaşi

cu liderul prezentului; schimbarea care se va produce va fi doar internă, aceeaşi persoană

devenind liderul viitorului printr-o transformare ce provine din interior spre exterior.

Preconizăm că pe viitor, liderii vor trebui să aibă modestia de a accepta principiile care

guvernează în organizaţie, se vor alinia acestora, sustrăgându-se metodelor şi tehnicilor

revolute, ineficiente. De aceea, liderul viitorului va trebui să se identifice cu năzuințele celor pe

care îi reprezintă și să fie altruis și integru, punându-se pe sine în plan secund16. Se poate

observa că dimensiunea etică tinde să dețină primatul în cadrul organizațiilor.

Diferite modele de leadership în educație, inclusiv schimbarea tendințelor de cercetare

15Adair, John, Liderul inspirațional, Editura Metreor press, București, 2007, p. 154 16Bennis, W., Nanus, B., Liderii, strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press,

București, 2000, p. 114

25

pe fiecare model de-a lungul timpului au constituit teme de studiu pentru cercetători.

Rezultatele au arătat că, de-a lungul timpului, a existat un interes din ce în ce mai mare pentru

modelele de leadership în cercetarea educațională. Conducerea distribuită, conducerea

instructivă, conducerea profesorilor și conducerea transformațională sunt cele mai studiate

modele de leadership în cercetarea educațională17. S-a constatat, de asemenea, că cercetările

conexe se concentrează tot mai mult pe efectele liderilor asupra comportamentelor / condițiilor

organizaționale și asupra educației elevilor. În consecință, utilizarea metodologiei cantitative a

crescut în ultimul deceniu.

Putem defini profilul liderului sindical autentic ca fiind acel lider care este animat de

scopurile și obiectivele colective, are responsabilitate și insuflă membrilor de sindicat dorința

de a participa la acțiunile planificate.

În vederea realizării unui model pertinent de generare a leadershipului sindical autentic,

se impune să cunoaștem care sunt dezideratele organizațiilor sindicale într-un context social

marcat de nenumărate fluctuații. Problemele cu care se confruntă învățământul preuniversitar

de la nivel de unitate școlară până în plan național sunt numeroase și de aceea se impune

prezența unor lideri de sindicat care să înțeleagă problemele sistemului.

Ne-am axat mai întâi, asupra cadrului de cunoaștere al membrilor de sindicat, iar mai

apoi asupra activităților și a metodelor adecvate de conștientizare.

Cadrul de cunoaștere al membrilor de sindicat este o realitate complexă și de aceea i-am

reliefat profilul axându-ne pe următoarele aspecte: educația viitorului; rolul cadrelor didactice

în procesul de transformare din educație; deziderate educaționale, personale, societale;

sindicatele din mediul privat și public; tipologii de lideri; alte cunoștințe/calilități.

Programul de conștientizare a membrilor de sindicat presupune pezența unor ipoteze și

a unor obiective dezirabile, care să țină seama de resursele disponibile, de flexibilitatea în plan

cognitiv și atitudinal a membrilor de sindicat.

Ipotezele de la care plecăm sunt: cu cât membrii de sindicat conștientizează trăsăturile

definitorii ale liderului, cu atât au posibilitatea de a opta în cunoștință de cauză pentru

reprezentantul potrivit; cu cât este mai mare ponderea liderilor de sindicat autentici, cu atât

performanța, reflectată în reușita școlară, vqa deveni stare de fapt.

Plecând de la ipoteze, considerăm că potrivite pentru conștientizarea membrilor de

sindicat a trăsăturilor definitorii ale liderilor de sindicat sunt următoarele metode: discuții

colective cu membrii de sindicat; problematizarea; abordarea euristică; prelegeri; inițierea unor

17 Gumus, S., Bellibas, M. S., Esen, M., & Gumus, E. (2018). A systematic review of studies on leadership models

in educational research from 1980 to 2014. Educational Management Administration & Leadership, 46(1), 25-48.

26

activități de grup; brainstormingul; studiul de caz.

Precizăm că modalitățile propuse sunt interconexate, nici una dintre acestea nefiind mai

relevantă decât celelalte.

Concluzionând, apreciem că în măsura în care se cunoaște specificul organizației

sindicale, valorile care îi conferă identitate, se poate realiza un program de conștientizare a

membrilor de sindicat asupra profilului liderului autentic.

Pentru ca organizațiile din învățământul preuniversitar să aibă posibilitatea de a se

manifesta astfel încât să contribuie la instituirea unei culturi organizaționale în care să

predomine excelența, se impune și recurgerea la un program de transformare a liderilor actuali

în lideri autentici. Faptul este dezirabil deoarece majoritatea lucrărilor de specialitate pledează

pentru teza potrivit căreia liderul este mai degrabă o rezultantă a unor practici de formare, a

experienței pe care o dobândește în diferite medii în care valorile nu sunt întotdeauna

convergente.

Cum orice program presupune prezența unor obiective și a unor ipoteze, mai întâi le-am

formulat pe acestea. Ipotezele de la care plecăm sunt: cu cât liderii de sindicat vor conștientiza

că se impune să devină autentici, cu atât mai mult se vor implica în modelarea propriei

personalități; cu cât ponderea liderilor de sindicat din învățământul preuniversitar va fi mai

mare, cu atât performanța unităților școlare se va îmbunătăți. Ținând seama de ipotezele

formulate, obiectivele programului constau în implicarea liderilor de sindicat în activități care

vizează propriile competențe și calități în domeniu și implicit în îmbunătățirea performanțelor

unităților școlare din învățământul preuniversitar românesc în vederea compatibilizării acestuia

cu standardele europene.

Considerăm că pentru a deveni autentici, recomandabile sunt o serie de metode care în

parte sunt similare cu cele prezentate în subcapitolul anterior. Punem accent pe următoarele

metode: discuții individuale; problematizarea; stagii de formare; conferințe; prelegeri despre

rolul sindicatelor și a liderului; inițierea unor activități de grup; brainstormingul; agenți de

opinie; team buildingul; studiul de caz.

Importante sunt, opinează unii teoreticieni și persoanele identificate ca fiind lideri

autentici, aceștia reprezentând modele pentru liderii de mai mică anvergură, pentru cei care nu

au reușit să facă din organizația sindicală un creuzet în care toate valorile și dezideratele

individuale să se regăsească.

Concluzionând apreciem că modalitățile de transformare a liderilor de sindicat în lideri

autentici exercită un impact pozitiv atunci când se recurge la ele dintr-o perspectivă sistemică.

Nici una nu este mai relevantă decât alta, importantă este suprapunerea acestora cu situațiile

27

limită ale organizațiilor și ale liderilor de sindicat.

Un leadership sindical autentic care năzuiește spre un progres real trebuie să-și

definească succesul în funcție de gradul în care reușește să-i determine pe membrii organizației

să se angajeze în soluționarea problemelor reale; în consecință, ce fac membrii organizației,

sindicaliștii, privesc realitatea în față sau încearcă să o evite?

Așadar, leadershipul autentic impune sindicaliștilor să aducă ajustări în sistemul de

valori, în modul de gândire, în prioritățile acordate răspunsurilor la amenințări de sorginte

diferită, în modul de acceptare a noului, de fructificare a oportunitățile emergente. În fapt,

leadershipul autentic orchestrează, la nivel micro-, mezo-, macrosocial, învățarea aspectelor

cosubstanțiale problemelor complexe și provocărilor dificile. Ca să inventeze o cale de mers

înainte care să le aducă progres autentic, membrii organizației trebuie să învețe, mai întâi, de ce

se află într-o anumită situație. Dacă refuză să accepte adevărurile dure, dacă nu sunt capabili să

învețe, sau dacă învață lucruri greșite, atunci capacitatea membrilor organizației sindicale de

a-și rezolva problemele suferă, iar organizațiile sindicale decad, chiar pier.

Pentru ca organizațiile din învățământul preuniversitar să aibă posibilitatea de a se

manifesta astfel încât să contribuie la instituirea unei culturi organizaționale în care să

predomine excelența, se impune, opinăm noi și recurgerea la un program de transformare a

liderilor actuali în lideri autentici. Faptul este dezirabil deoarece majoritatea lucrărilor de

specialitate pledează pentru teza potrivit căreia liderul este mai degrabă o rezultantă a unor

practici de formare, a experienței pe care o dobândește în diferite medii în care valorile nu sunt

întotdeauna convergente. Practica a demonstrat că un lider performant într-o organizație nu este

necondiționat performant în cadrul alteia deoarece valorile consacrate, climatul organizațional

diferă. De aceea, pentru a nu ne plasa într-o perspectivă dogmatistă, nu avem pretenția de a

considera că modalitățile pe care le propunem au valoare ultimă, știut fiind că în științele

spiritului valorile ultime sunt lipsite de sens, cel puțin în perioada actuala caracterizată prin

deconstrucția modelelor clasice.

Contribuţii proprii ale cercetării

Prezentul demers științific prezintă următoarele elemente de originalitate:

Contribuţii cu caracter de sinteză:

Abordarea intersisciplinară a conceptului de management educațional

făcând apel la o perspectivă comparativ-analitică între liderii sindicali și

manageri educaționali, plecându-se de la contribuțiile specialiștilor în

domeniul vizat, în scopul poziționării corespunzătoare problematicii;

28

Analiza critică a elementelor conceptuale utilizate în realizarea

demersului ştiinţific;

Structurarea logică a demersului ştiinţific, din perspectiva realizării

obiectivului fundamental prezentului demers științific, plecând de la

simplu la complex, respectiv de la general la particular;

Contribuţii cu caracter teoretic şi experimental:

Identidicarea profilului psihologic al organizațiilor sindicale din

învâțâmântul preuniversitar, dublată de prezentarea portretului

psihologic al liderilor de sindicat din învățământul preuniversitar;

Prezentarea modalității în care sistemele și procesele educaționale se pot

adapta astfel încât educația să permită dezvoltarea și integrarea celor

educați în societate;

Identificarea direcțiilor strategice de formare a resurselor umane de

conducere în învățământ;

Prezentarea modelelor de eficiența managerială în învățământul

preuniversitar;

Analiza critică a indicatorilor de comensurare a eficienței activității

manageriale;

Descrierea de ansamblu a evoluției sindicalismului, atât la nivel mondial

cât și la nivel national;

Identificarea modalităților de reformare a sistemului educațional, ca un

deziderat sindical în România;

Prezentarea implicațiilor învățării inteligente în procesul de luare a

deciziilor educaționale;

Prezentarea stadiului de implementare a reformei sistemului public de

învățământ din România;

Identificarea principalelor provocări ale managementului sistemului de

educație pentru annul 2020;

Justificarea necesității leadership-ului autentic, ca exigență a

organizațiilor sindicale;

Organizarea cercetării empirice privind leadership-ul sindical și cel

autentic în organizațiile educaționale din România;

Identificarea unui model de generare a lidershipului sindical autentic

29

Utilitatea rezultatelor cercetării

Utilitatea ştiinţifică, didactică şi aplicativă a rezultatelor cercetării întreprinse este

evidenţiată sub următoarele aspecte:

Analizată ştiinţific, teza de doctorat, datorită dezvoltărilor aduse

managementului educațional, leadership-ului sindical și a celui autentic

din organizațiile educaționale din România, aduce un aport semnificativ

în domeniul cunoaşterii fundamentale;

Analizată didactic, teza de doctorat poate servi, prin utilitatea cercetării

științifice efectuare, punct de plecare pentru viitoare dezvoltări de

cursuri pentru facultăţile cu profil economic, în principal pentru

specializarea management;

Analizată aplicativ, teza de doctorat, datorită cercetării empirice cu

privind leadership-ul sindical și cel autentic în organizațiile educaționale

din România, contribuie la dezvoltarea considerabilă a literaturii de

specialitate în domeniu, în special a celei autohtone.

Limitele cercetării

Orice demers științific, în abordarea sa, presupune și limite inerente, limite legate în

special de aspectele de formă abordate, iar prezenta teză de doctorat implică următoarele:

Din cauza numărului mare de membrii de sindicat F.S.E. Spiru Haret și

F.S.L.I., înregistrați în organizații educaționale din învățământul

preuniversitar românesc și distribuite geografic pe tot teritoriul

României, nu s-a putut realiza o acoperire unitară în ceea ce privește

zona geografică a respondenților la întrebările chestionatului întocmit cu

ocazaia prezentului demers științific.

Perspectivele cercetării

Profunzimea şi gradul de actualitate impune formularea unor direcţii viitoare de

aprofundare şi perfecţionare. În continuarea prezentului demers științific se vor avea în vedere

următoarele:

Extinderea cercetării empirice astfel încât să se realizeze o mai mare

acoperire în ceea ce privește poziționarea geografică a organizațiilor

educaționale;

Includerea în populaţia statistică vizată de cercetareși a organizațiilor

educaționale particulare de învăţământ preuniversitar românesc;

30

Realizarea unei dimensiuni comparative între managementul

educațional eficient și managementul școlar educational;

Analiza impactului stilului managerial în dezvoltarea culturii

organizaționale în instituțiile de învățământ preunivesitar;

Evidențierea elementelor specifice de management comparat la nivelul

organizațiilor educaționale.

Lucrarea abordează, din perspectivă interdisciplinară, o problemă ce presupune

nuanțări și asumarea responsabilității aferente deoarece își propune să reliefeze că dincolo de

statut și roluri asumate, managerii și liderii din învățământul preuniversitar pot să contribuie la

performantizarea și vizibilitatea acestuia în măsura în care manifestă deschidere față de nou,

anticipând provocările și elaborând modele rezolutive, atunci când percep educabilii, dincolo

de diferențieri, în calitate de ființe umane cu potențialități cognitiv-afective și deziderate aflate

într-un necontenit proces de autodefinire.

1

BIBLIOGRAFIE

1. Abdel-Basset, M., Manogaran, G., & Mohamed, M. (2018). Internet of Things (IoT)

and its impact on supply chain: A framework for building smart, secure and efficient

systems. Future Generation Computer Systems, 86, 614–

628. doi:10.1016/j.future.2018.04.051

2. Abric Jean-Claude, Psihologia comunicării, Editura Polirom, Iași, 2002

3. Adair John, The Handbook of Management and Leadership, Tharogood, London,

2004

4. Adair, John, Liderul inspirațional, Editura Metreor press, București, 2007

5. Agote L, Aramburu N, Lines R. Authentic leadership perception, trust in the leader,

and followers’ emotions in organizational change processes. The Journal of Applied

Behavioral Science. 2016 Mar;52(1):35-63

6. Albu Liliana, Leadershipul în unitățile de învățământ preuniversitar, Editura PIM,

Iași, 2012

7. Allport, Gordon Willard, Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1991

8. Amblard Henri, Management des ressources humaines, Eyrolles, Paris, 1990

9. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbării, Editura All, București, 1998

10. Antino, M., & Rodríguez-Muñoz, A. (2016). Positive leadership models: Theoretical

framework and research. Psychologist Papers, 37(3), 170-176.

11. Arădăvoaice Gheorghe, Liderul și munca de echipă, Editura Antet, București, 2008

12. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 2003

13. Armstrong Michael, Cum să fii un manager și mai bun, Editura Meteor Press,

București, 2008

14. Arnulf Jan Ketil, Despre leadership: cum atingi rezultate remarcabile prin oameni

obișnuiți, Editura Universitară, București, 2015

15. Avolio, B., Gardner, W., Walumbwa, F., Luthans, F., & May, D. (2004). Unlocking

the mask: alook at the process by which authentic leaders impact follower attitudes

and behaviors. The Leadership Quarterly, 15(6), 801–823.

16. Avolio BJ, Gardner WL. Authentic leadership development: Getting to the root of

positive forms of leadership. The leadership quarterly. 2005 Jun 1;16(3):315-38.

17. Axelrod Alan, Profiles in leadership, Prentice Hall Press, New York, 2003

2

18. Banciu Cătălina, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Beck,

București, 2000

19. Barbu Liviu, Elemente de management educațional, Editura PIM, Iași, 2003

20. Barnard, C., Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938

21. Bascia, N. (2005). Triage or tapestry? Teacher unions’ work in an era of systemic

reform. In International handbook of educational policy (pp. 593-609). Springer,

Dordrecht

22. Bascia, N. (1998). Teacher unions and educational reform. In International handbook

of educational change (pp. 895-915). Springer, Dordrecht.

23. Băileșteanu Gheorghe, Burz Răzvan Dorin, Liderul, Editura Mirton, Timișoara, 2008

24. Bărbulescu Constantin, coordonator, Economia și gestiunea întreprinderii, Editura

Economică, București, 1995

25. Becker, G. S., Comportamentul uman, o abordare economică, Editura All, București,

1996

26. Bennis, Waren, Nanus, B., Diriger les secrets des meilleurs leaders, InterEdition,

Paris, 1985

27. Bennis Warren, Nanus Burt, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Editura

Business Tech International Press, București, 2000

28. Beligrădeanu Șerban, Ștefănescu Ion Traian, Consecințele nesolicitării avizului

consultativ al C.E.S. sau al Consiliului Legislativ cu privire la proiectele de acte

normative, în Dreptul nr. 7/2006, pp. 58-69

29. Bîrzea, Cezar, Reforme de învățământ contemporane – tendințe și semnificații, Editura

Didactică și Pedagogică, București, 1976

30. Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru, G.-V., Chitescu, R.I. (2020) Reform of Public

Education System in Romania, In Proceedings of the 1st International Conference

Innovative Business Management & Global Entrepreneurship (IBMAGE). Iasi,

Romania: LUMEN Publishing House. In press

31. Blanchard, K., O Conner, M., Managementul și valorile, Editura Curtea veche,

București, 2003

32. Bob, C.A., Grigorescu, A. (2011) Knowledge Management in Private and Public

Sectors – Analysis of Variance, Revista Calitatea - acces la success, ISSN 1582-2559,

year 11, no. 116, p.650-656

33. Boboc Ion, Comportament organizațional și managerial, vol. I, Editura Economică,

București, 2003

3

34. Boboc Ion, Psihosociologia organizațiilor școlare și managementul educațional,

Editura Didactică și Pedagogică, București, 2002

35. Bochenski, J.M., Ce este autoritatea, Editura Humanitas, București, 1992

36. Bogdan Florian și Țoc Sebastian. 2020. Policy note: Educația în timpul pandemiei.

Răspunsuri la criza nesfârșită a sistemului educațional românesc

37. Bondrea, Aurel, Sociologia opiniei publice şi a mass-media, Editura Fundaţiei

România de Mâine, Bucureşti, 1997

38. Bontaș Dumitru, Management general, universitatea George Bacovia, Bacău, 2007

39. Boone, I.E., Kurtz, D.L., L Entreprise d aujourd hui, Les Editions HRW???, 1984,

Montreal

40. 38. Bruno Ștefan ș.a., Organizațiile sindicale și dilemele tranziției, Editura BCS,

București, 2001

41. Bult P., Pandemia de COVID-19 aduce la suprafață o altă urgență națională. Opinion

article UNICEF. 2020.

42. Burduș Eugen, Tratat de management, Editura Economică, București, 2005

43. Bush, T. (2007). Educational leadership and management: Theory, policy and

practice. South African journal of education, 27(3), 391-406.

44. Buzărnescu Ștefan, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995

45. Chandler, Alfred D, Managerial Hierarchies:Comparativeperspectiveson the Rise of

ModernIndustrial enterprises, Harward University Press

46. Charnow, M., Management, Barron’s, New York, 2000

47. Chaudhuri, S., & Dastidar, K. G. (2014). Corruption, efficiency wage and union

leadership. Pacific Economic Review, 19(5), 559-576.

48. Chitescu, R.I., Grigorescu, A., Lixandru, M. (2017) The Counseling And Career

Guidance Centers Role For Education And Professional Decisions, International

Conference proceedings BASIQ 2017: New Trends in Sustainable Business and

Consumption, Graz, Austria, p. 174-182, WOS:000426833400019, ISSN 2457-483X,

Editura ASE.

49. Chende-Roman Gheorghe, Chende-Roman Tudor, Politici publice; cultura

organizațională în instituțiile publice; leadership, Editura Silvania, Zalău, 2005

50. Ciocan C.L., Organizațiile sindicale și piața muncii, teză de doctorat, A.Ș.E.,

București, 2006

4

51. Ciocodeică Vasile, Relația patronat-sindicat, Editura Fundației I.D. Sârbu, Petroșani,

1998

52. Citeau Jean-Pierre, Gestion des ressources humaines, Edition Masson, Paris, 1995

53. Clarke, S., & Pringle, T. (2009). Can party-led trade unions represent their

members?. Post-Communist Economies, 21(1), 85-101.

54. Clegg B., Pouvoir symbolique, langage et organisation, Presses de l Universite Laval,

Editions Eska, Montreal, 1990

55. Clegg, B., Brich, P., Arta de a-i conduce pe alţii, Editura Polirom, Iași, 2003

56. Coombs, Philip, H., La crise mondiale de l'éducation, trad., De Boeck-Université,

Bruxelles, 1989

57. Cornelius Helena, Faire Shoshana, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi

Tehnică, Bucureşti, 1996

58. Cornescu Alexandru, Drept sindical, Editura Hamangiu, București, 2010

59. Covey, S. R., Three Roles of the Leader in the New Paradigm, in The Leader of The

Future, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1996

60. Cristea, Sorin, Fundamentele pedagogice ale reformei învățământului, Editura

Didactică și Pedagogică, R.A., București, 1994

61. Cristea Sorin, Managementul organizaţiei școlare, Editura Didactică și Pedagogică,

Bucureşti, 2003

62. Cristea Sorin, Managementul educației, Editura Didactică și Pedagogică, Bucureşti,

1996

63. Cristea, Sorin, Sistemul de educație/învățământ, Editura Didactică și Pedagogică,

Publishing House, București, 2017

64. Crozier Michel, Le Phenomene bureaucratique, Edition du Seuil, Paris, 1971

65. Darlington, R. (2009). Leadership and union militancy: The case of the RMT. Capital

& Class, 33(3), 3-32.

66. Dlamini, A., Smit, B., & Loock, C. (2014). The influence of union leadership on

principals’ identity. Pensee, 76(3).

67. Dimitriu Raluca, Soluționarea conflictelor de muncă prin conciliere și mediere în

Revista Română de Dreptul Muncii, nr. 2/2004

68. Dimitru Raluca, Conflictele de muncă și soluționarea lor, Editura Tribuna Economică,

București, 2006

69. Dimitru Raluca, Diversitate versus discriminare în dreptul comunitar al muncii în


5

70. Dimitriu Raluca, Diversitate versus discriminare în dreptul internațional al muncii în

Revista Română de Dreptul Muncii, nr. 2/2009, pp. 24-39

71. Dogaru, G.-V., Costovici (Mema), D.A., Bîtca (Bunghez) M.D. (2020) "Challenges in

managing the education system in 2020." International Journal of Business and

Management Invention (IJBMI), vol. 09(08), pp. 51-57. Journal DOI- 10.35629/8028

72. Dogaru, G.-V. (2020) Authentic leadership, requirement for trade unions in education,

In Proceedings of the 1st International Conference Innovative Business Management

& Global Entrepreneurship (IBMAGE). Iasi, Romania: LUMEN Publishing House.

In press

73. Dorneanu Valer, Dialogul social, Editura Lumina Lex, București, 2006

74. Douglas Mary, Cum gândesc instituțiile, Editura Polirom, Iași, 2004

75. Dragne Fl., Iacoș I., Munteanu N. G., Petrișor S., Mișcarea sindicală din România

volumul I, Editura Politică, București, 1981

76. Drucker Peter, Post-Capitalist Society, New York, Harper Business, 1993

77. Drucker Peter, Eficiența factorului decizional, Editura Destin, București, 1994

78. Drucker, Peter, La nouvellepratique de la direction des entreprises, Ed. D

Organisation, Paris, 1997

79. Drucker, Peter, Managementul viitorului, Editura Asab, București, 2004

80. Dumitrașcu Vadim, Liderii, arhetipuri și roluri organizaționale, Editura Universitară,

București, 2016

81. Dumitrescu Mihaela Alexandra, Comportament organizațional, Editura Bren,

București, 2001

82. Dumitrescu Mihail, Strategii și management strategic, Editura Economică, București,

2002

83. Dumitrescu Mihail, Management performant, Editura Fundației România de mâine,

Bucureşti, 1998

84. Edwards, A. (Ed.) (2012). New Technology and Education: Contemporary Issues in

Education Studies. London: Continuum International Publishing Group

85. Elbanna, S. (2006). Strategic decision-making: Process perspectives. International

Journal of Management Reviews, 8(1):1–20. doi:10.1111/j.1468-2370.2006.00118.x

86. Elrehail H, Emeagwali OL, Alsaad A, Alzghoul A. The impact of transformational

and authentic leadership on innovation in higher education: the contingent role of

knowledge sharing. Telematics and Informatics. 2018 Apr 1;35(1):55-67

6

87. Feldman, J. M. (1981). Beyond attribution theory: Cognitive processes in performance

appraisal. Journal of Applied Psychology, 66(2):127–148. doi.org/10.1037/0021-

9010.66.2.127

88. Florescu Maria Cristina, Managementul educației, Editura Euro Grup, Oradea, 2002

89. Florea Munteanu, I., Grigorescu, A., Condrea, E., Pelinescu, E. (2020) Convergent

Insights for Sustainable Development and Ethical Cohesion: An Empirical Study on

Corporate Governance in Romanian Public Entities, Sustainability 2020, 12(7), 2990;

doi:10.3390/su12072990; https://www.mdpi.com/2071-1050/12/7/2990

90. Foca Marian, Legea sindicatelor comentată și adnotată, Editura Sfera Juridică, Cluj-

Napoca, 2007

91. Fortin‐Bergeron, C., Doucet, O., & Hennebert, M. A. (2018). The role of management

and trade union leadership on dual commitment: The mediating effect of the

workplace relations climate. Human Resource Management Journal, 28(3), 462-478.

92. Fondation Drucker, Le leader de demain, Village Mondial, Paris, 1997

93. Friedman, Milton, Capitalism și libertate, Editura Enciclopedică, București, 1995

94. Friedman George, Următorii 100 de ani. Previziuni pentru secolul XXI, Editura Litera,

București, 2012

95. Fullon Michael, Leading in a culture of change, Jossey-Bass, san Francisco, 2001

96. Gardner WL, Avolio BJ, Luthans F, May DR, Walumbwa FO. Can you see the real

me? A self-based model of authentic leader and follower development. The

Leadership Quarterly 2005;16:343–72

97. Gardner WL, Cogliser CC, Davis KM, Dickens MP. Authentic leadership: A review

of the literature and research agenda. The leadership quarterly. 2011 Dec

1;22(6):1120-45

98. George B. True north: Discover your authentic leadership. John Wiley & Sons; 2010

Jun 10.Ilies R, Morgeson FP, Nahrgang JD. Authentic leadership and eudaemonic

well-being: Understanding leader–follower outcomes. The leadership quarterly. 2005

Jun 1;16(3):373-94

99. George B, Sims P, McLean AN, Mayer D. Discovering your authentic leadership.

Harvard business review. 2007 Feb 1;85(2):129

100. Georgescu P. Ioan, Cultura organizațională. Motivația apartenenței la sindicat,

Editura Karta-Graphic, Ploiești, 2012

101. Ghimpu S., Ștefănescu I. T., Beligrădeanu Ș., Mohanu G., Dreptul muncii. Tratat,

volumul I, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1978

https://www.mdpi.com/2071-1050/12/7/2990

7

102. Ghimpu Sanda, Țiclea Alexandru, Dreptul muncii, ed. a 2-a, Editura All Beck,

București, 2001

103. Giarini Orio, Malița Mircea, Dubla spirală a învățării și a muncii, Editura

Comunicare.ro, București, 2005

104. Giessner, S., & Van Quaquebeke, N. (2010). Using a relational models perspective to

understand normatively appropriate conduct in ethical leadership. Journal of Business

Ethics, 95(1), 43-55

105. Gorg Bernhard, Managerii viitorului.Viitorul managerilor, Editura Institutul

European, Iași, 1997

106. Greene, A. M., Black, J., & Ackers, P. (2000). The union makes us strong? A study of

the dynamics of workplace union leadership at two UK manufacturing plants. British

Journal of Industrial Relations, 38(1), 75-93.

107. Greculescu Aura Camelia, Anton Cristina, Dezvoltarea leadershipului educațional

prin implementarea de proiecte, Editura Info, Craiova, 2012

108. Grigorescu, A., Vasile, V., Bob, C. A., Iordan, M. (Eds.) (2008) Dialogul Social în

Rezolvarea Conflictelor de Muncă, Editura Expert, ISBN 978-973-61-81-71-9.

109. Grigorescu, A., Maer Matei, M.M., Mocanu, C., Zamfir, A.M. (2020) Key Drivers

and Skills Needed for Innovative Companies Focused On Sustainability, Sustainability

2020, 12(1), 102; https://www.mdpi.com/2071-1050/12/1/102

110. Grigorescu, A., Zamfir, A.M., Mocanu, C. (2020) Emerging trends and drivers for

knowledge-intensive economy, Management & Marketing. Challenges for the

Knowledge Society, Vol.15, No.2, Spring, pp.172-185;

https://content.sciendo.com/view/journals/mmcks/15/2/article-p172.xml

111. Grigorescu, A. (2008) Marketing of Public and Business Affairs Subsystems of Socio-

Economic Environment, Contemporary Economics Journal, Vol 2, issue 2, pp 87-99

https://doi.org/10.5709/ce.1897-9254.o43

112. Grigorescu, A., Pîrciog, S., Lincaru, C. (2019) Self–employment and Unemployment

relationship in Romania. Insights by age, education and gender, Economic Research-

Ekonomska Istraživanja, Taylor & Francis Online, Volume 32,

https://www.tandfonline.com/doi/full/10.1080/1331677X.2019.1689837

113. Grigorescu, A., Arina Mihaela Niculescu (Diaconu) (2017) Flexicurity European

Impact on Human Resources Management in Rewarding Motivational Process,

Imperial Journal of Interdisciplinary Research (IJIR) Vol-3, Issue-1, 2017, ISSN:

2454-1362, http://www.onlinejournal.in



http://www.econstor.eu/handle/10419/48769


https://doi.org/10.5709/ce.1897-9254.o43

https://www.tandfonline.com/rero20



http://www.onlinejournal.in/


8

114. Grigorescu, A., Olteanu, M.L. (2017) Quantum Model Of Change Management For

Undergraduate Education – European Perspective, Proceedings Of The 11th

International Management Conference, “The Role of Management in the Economic

Paradigm of the XXIst Century”, November 2rd-4th, 2017, Faculty of Management,

Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania vol. 11(1), pages 400-413.

115. Grigorescu, A., Chiper (Neculau), A. (2016) The Importance Of Human Capital In The

Strategic Development Of An Organization, Studies and Scientific Researches.

Economics Edition, Special issue, June 2016, p. 77-83, ISSN: 2066-561X, e-ISSN:

2344-1321, http://sceco.ub.ro/index.php/SCECO/article/view/344/324

116. Grigorescu, A. (2015) Higher education key point of contemporary society, Valahian

Journal of Economic Studies, volume 5 (19), issue 4/2015, p.29-40.

117. Grigorescu, A., Olteanu, L.M. (2014) Stakeholders Perception Of The Process Of

Change In Romanian Undergraduate Education, Revista de Management Comparat

Internaţional, ISSN 1582-3458, Volum 15, issue 4, octombrie 2014.

118. Grigorescu, A., Olteanu, L.M. (2014) Compatibilizarea ofertei educaționale cu piața

forței de muncă - percepția stakeholderilor (Counting with the offer of educational

labour market stakeholders, perception), Teoretical and Applied Economics, ISSN

1841-8678 (print), ISSN 1844-0029 (online), Supplement ECTAP, p.163-183.

119. Grigorescu, A. (2013) Process management influence on the quality of public services,

Holistica Journal of Business and Public Administration, ISSN 2067 – 9785, vol. 4,

no. 1/2013, p. 13-23.

120. Grigorescu, A. (2011) Regional Analyses Of The Education System In Romania, 51st

Congress of the European Regional Science Association: "New Challenges for

European Regions and Urban Areas in a Globalised World", 30 August - 3 September

2011, Barcelona, Spain

121. Grigorescu, A., Olteanu, L.M. (2013) Landmarks of the Romanian pre-university

education in the context of European policies designed to overcome the economic

crisis, Analele Universităţii Ovidius Constanţa. Seria: Ştiinţe Economice, ISSN 1582 –

9383, volumul XIII, issue 2/2013, p.219-225

122. Gumus, S., Bellibas, M. S., Esen, M., & Gumus, E. (2018). A systematic review of

studies on leadership models in educational research from 1980 to 2014. Educational

Management Administration & Leadership, 46(1), 25-48

123. Gusti Dimitrie, Comunism, socialism, anarhism, sindicalism și bolșevism, editura

Științifică, București, 1993

http://sceco.ub.ro/index.php/SCECO/article/view/344/324

9

124. Haineș Rosemarie, Imaginea instituțională, Editura Universitară, București, 2010

125. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publica, București, 2011

126. Hamel Gary, Ce contează acum, Editura Publica, București, 2012

127. Handy Charles, Gods of management, Arrow Books Ltd., London, 1995

128. Hammer, M., Champy, J., Reenginering the Corporation, Harper Collins, New York,

1993

129. Hammer, T. H., Bayazit, M., & Wazeter, D. L. (2009). Union leadership and member

attitudes: A multi-level analysis. Journal of Applied Psychology, 94(2), 392.

130. Hargreaves, A., Lieberman, A., Fullan, M., & Hopkins, D. W. (Eds.).

(2014). International handbook of educational change: Part two (Vol. 5). Springer.

131. Hartney, M., & Flavin, P. (2011). From the schoolhouse to the statehouse: Teacher

union political activism and US state education reform policy. State Politics & Policy

Quarterly, 11(3), 251-268.

132. Herzberg Frederick, Le manager en quotidian:le dix roles du cadres, Edition d


133. Hendriks, M. A., & Scheerens, J. (2013). School leadership effects revisited: a review

of empirical studies guided by indirect-effect models. School leadership &

management, 33(4), 373-394.

134. Hinshaw, J. H. (2014). The Costs of Union Leadership. Human Ethology

Bulletin, 29(2), 56-67.

135. Hoffman Oscar, Sociologia organizațiilor, Editura Economică, București, 2004

136. 109. Hoch JE, Bommer WH, Dulebohn JH, Wu D. Do ethical, authentic, and servant

leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-

analysis. Journal of Management. 2018 Feb;44(2):501-29

137. Hofstede Gert Jan, Culture and Organizations, Harper Collins Business, London, 1994

138. Hyman, R. (2007). How can trade unions act strategically?. Transfer: European

Review of Labour and Research, 13(2), 193-210.

139. Huidu Mihaela, Management școlar operațional, Irco Script, Drobeta Turnu Severin,

2007

140. Huntington Samuel, Ciocnirea civilizațiilor și refacerea ordinii mondiale, Editura

Antet, București, 1998

141. Huțu, Aida Carmen, Cultura organizațională și transfer de tehnologie, Editura

economică, București, 1999

142. Ilies R, Morgeson FP, Nahrgang JD. Authentic leadership and eudaemonic well-being:

10

Understanding leader–follower outcomes. The leadership quarterly. 2005 Jun

1;16(3):373-94.

143. 115. Ion, A.E., Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru G.-V. (2020) Implications of Smart

Learning in the educational decision-making process, International Journal of Business

and Management Invention (IJBMI), vol. 09(08), Ser. 3, 2020, pp. 54-62. DOI:

10.35629/8028-0908035462

144. Ionescu Gheorghe, Dimensiuni culturale ale managementului, Editura Economică,

București, 1996

145. Iosifescu Șerban (coord.), Manual de management educațional pentru directorii de

unități școlare, Editura Pro Gnosis, București, 2000

146. Iosifescu Șerban, Standarde manageriale și de formare managerială, Bucureşti, I.Ș.E.,

2002 – raport de cercetare

147. Iucu Romiță Bogdan, Managementul și gestiunea clasei de elevi. Fundamente

teoretico-metodologice, Editura Polirom, Iași, 2000

148. Jigău Mihaela (coordonator), Învăţământul rural din România, condiții, probleme și

strategii, Editura MarLink, 2001

149. Jinga Ioan, Managementul învățământului, Editura Aldin, București, 2001

150. Johns Gary, Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

151. Joița Elena, Management educaţional, Editura Polirom, Iași, 2000

152. Joyce Paul, Woods Adrian, Essential Strategic Management: From Modernism to

Pragmatism, Butterworth Heinemann, oxford, 1996

153. Junus Muhammad, Weber Karl, Dezvoltarea afacerilor sociale, Editura Curtea Veche,

București, 2010

154. Kanter, R. M., L enterprise en eveil:maitrisor les strategies du management post-

industriel, InterEdition, Paris, 199.

155. Kaminski, M., & Yakura, E. K. (2008). Women's union leadership: Closing the gender

gap. WorkingUSA, 11(4), 459-475.

156. Kiersch C, Peters J. Leadership from the Inside Out: Student Leadership Development

within Authentic Leadership and Servant Leadership Frameworks. Journal of

Leadership Education. 2017 Jan 1;16(1).

157. Kirton, G., & Healy, G. (2008). Women and Trade Union Leadership: Key Theoretical

Concepts from UK-Based Literature. Paper posted at the Women and Trade Union

Leadership Development in Comparative Context Project. http://hosted. busman.

qmul. ac. uk/wtul/Files/17173. pdf (accessed August 1, 2011).

11

158. Koestembaum Peter, Les quatres verites du management, Inter-Edition, Paris, 1990

159. Kohneman Daniel, Gândire rapidă, gândire lentă, Editura Publica, București, 2012

160. Kotter, John, The Leadership Factor, Free Press, 1988

161. Kotter John, Les leadership. Cle de l avantaje concurentiel, Inter-Edition, Paris, 1991

162. Kotter John, Forța schimbării. Cum diferă leadershipul de management, Editura

publica, București, 2009

163. Koures James M., Posner Barry Z., Adevărul despre leadership, editura B.M.I.

Publishing, București, 2016

164. Laffaye Claudette, Sociologia organizațiilor, Editura Polirom, Iași, 1998

165. Landsberg Max, Leadership: viziune, motivație, elan, Editura Curtea Veche


166. Leonhard Karl, Personalităţi accentuate, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1982

167. Leroy, H., Palanski, M.E. & Simons, T. Authentic Leadership and Behavioral Integrity

as Drivers of Follower Commitment and Performance. J Bus Ethics 107, 255–264

(2012). https://doi.org/10.1007/s10551-011-1036-1

168. Levința Elena, Impactul leadershipului transformațional și tranzacțional asupra

performanței de grup percepute, Editura Lumen, Iași, 2006

169. Levy-Leboyer, C., Le gestion des competences, Edition de l Organisation, Paris, 1996

170. 139. Lieberman Ann, Miller Lynne, Teacher leadership, Jossey-Bass, San Francisco,

2004

171. Line, A., & Lasmane, A. (2014). Leadership, Communication And Union

Commitment In Latvia: Development Perspectives Of Strategic

Management. European Integration Studies, (8), 141-151.

172. Lincaru, C., Pîrciog, S., Grigorescu, A., Tudose, G. (2018) Low-Low (LL) High

Human Capital Clusters in Public Administration Employment - Predictor for Digital

Infrastructure Public Investment Priority - Romania Case Study, The International

Journal Entrepreneurship And Sustainability Issues, Volume 6(2) (December): 729-

753; http://doi.org/10.9770/jesi.2018.6.2(18)

173. Lopez Ruiz, V.R., Nevado Pena, D., Alfaro Navarro, J.L., Badea, L., Grigorescu, A.,

Voinea, L. (2011) Measurement of National Non-Visible Wealth through Intellectual

Capital, Romanian Journal of Economic Forecasting, Volume 14/nr 3/2011, p.200-

212, ISSN 1582-6163, http://www.ipe.ro/rjef/rjef3_11/rjef3_2011p200-212.pdf

174. Luca Adina, Employescu. O scurtă caracterizare a nangajatului român, Editura

Interact publishing, București, 2005

https://doi.org/10.1007/s10551-011-1036-1

http://doi.org/10.9770/jesi.2018.6.2(18)

http://www.ipe.ro/rjef/rjef3_11/rjef3_2011p200-212.pdf

12

175. Lupu, Ș. R., Cultură, comportament și comunicare în schimbarea organizațiilor,

Timișoara, 2003

176. Luthans F, Avolio BJ. Authentic leadership development. Positive organizational

scholarship. 2003;241:258

177. Luthans F, Avolio BJ, Walumbwa FO, Li W. The psychological capital of Chinese

workers: exploring the relationship with performance. Management and Organization

Review 2005;1:249–71

178. Luthans F, Youssef CM, Avolio BJ. Psychological capital. Oxford: Oxford University

Press; 2007

179. Luthans F, Avey JB, Patera JL. Experimental analysis of a web-based intervention to

develop positive psychological capital. The Academy of Management Learning and

Education 2008;7(2):209–21

180. Lyubovnikova J, Legood A, Turner N, Mamakouka A. How authentic leadership

influences team performance: The mediating role of team reflexivity. Journal of

business Ethics. 2017 Mar 1;141(1):59-70.

181. Lyotard Jean-Francois, Condiția postmodernă, Editura Babel, București, 1993

182. Manea, N. (2018). Scurte considerații despre leadership autentic. Vector European,

(2), 136-142.

183. Marcus Solomon, Empatie şi personalitate, Editura Atos, Bucureşti, 1997

184. Maslow, Abraham H., Vers une psychologie de l etre, Fayard, Paris, 1972

185. Maxwell C. John, Leadership de aur: lecții învățate într-o viață de lider, Editura

Amaltea, București, 2010

186. McGregor Douglas, The Human Problemsof an Industrial Civilisation, MacMillan,

Londres,

187. 152. Meunier-Boffa Martine, Droit social. Politique de l’emploi. Politique social, 3-

eme Ed. Litec, Paris, 2003

188. Mihai, M. (2017) Education in Romania under Crisis, “Ovidius” University Annals,

Economic Sciences Series, XVII;2, 111-114

189. Miroiu Adrian (ed.), Instituții în tranziție, Editura Punct, București, 2002

190. Moarcăș C. A., Apariția dreptului sindical și evoluția sindicalismului pe plan mondial

în Analele Universităţii din București, anul XLIV, 1995

191. Moldovan, O. Raboca, H. M. Public Administration Education and Professional

Practice in Romania: Exploring Students’ Perceptions (2019). Transylvanian Review of

Administrative Sciences, 2019, 15 (57E), 67-85

13

192. Muindi, F., & Wangara, C. S. (2010). The effectiveness of Trade Union Leadership

and the Factors influencing the leadership Effectiveness

193. Năstase Marian, Cultura organizațională și managerială, Editura A.Ș.E., București,

2004

194. Năstase Marian, Managementul aplicativ al organizației – jocuri și aplicații

manageriale, studii de caz, Editura A.Ș.E., București, 2005

195. Năstase Marian, Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe, Editura A.S.E.,

București, 2007

196. Nedelea Ștefan, Managementul organizației, Editura A.S.E., București, 2008

197. Nicolae Mariana (editor), Ion Irina, Nicolae E. Elena, Vițelar Alexandra, Arta și știința

leadershipului. Un ghid teoretic și practic, Editura tritonic, București, 2013

198. Nicolae Mariana, editor, Leadership. A Global and Cultural Approach, Editura A.Ș.E.,

București, 2010

199. Nicolescu, Ovidiu ș.a., Sistemul decizional al organizației, Editura Economică,

Bucureşti, 1998

200. Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, București, 2000

201. Nicolescu Ovidiu, Sisteme, metode și tehnici manageriale de organizații, Editura


202. Nicolescu Ovidiu, coord., Managerii și managementul resurselor umane, Editura


203. Ohmae, K., Le genie du strategie, InterEdition, Paris, 1991

204. Orford Jim, Psihologia comunităţii, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1998

205. Palanski, M. E., Kahai, S. S., & Yammarino, F. J. (2011). Team virtues and

performance: An examination of transparency, behavioral integrity, and trust. Journal

of Business Ethics, 99, 201–216.

206. Palanski, M. E., & Yammarino, F. J. (2007). Integrity and leadership: Clearing the

conceptual confusion. European Management Journal, 25, 171–184. 16

207. Palanski, M. E., & Yammarino, F. J. (2011). Impact of behavioral integrity on follower

job performance: A three-study examination. The Leadership Quarterly, 22, 765–

786.

208. Parker, C., & Rees, J. (2013). Membership growth at a time of union decline: Usdaw,

organizing and leadership. Transfer: European Review of Labour and Research, 19(4),

521-538.

14

209. Payne, J. W., Bettman, J. R., Johnson, E. J. (1988). Adaptive strategy selection in

decision making. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and

Cognition, 14(3), 534–552. doi.org/10.1037/0278-7393.14.3.534

210. Patton, Arch, Intelligent management, Scientific St.Inc., New York

211. Păun Emil, Şcoala, abordare socio – pedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 1999

212. Păuș, V.A., Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006

213. Pânișoară, G., Pânișoară, O., Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iași, 2005

214. Peretti Jean-Marie, Fonction personnel et management des ressources humaines,

Edition Vuibert, Paris, 1994

215. Petrovici M. Amalia, Comunicare și leadership în organizații,Editura Performantica,

Iași, 2011

216. Petrovici Virgil, Stiluri de conducere și eficiența managementului, Editura Economică,

București, 2001

217. Pitariu Horia, Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor

profesionale, Editura All Beck, București, 2000

218. Popescu Andrei, Dreptul internațional și european al muncii, Editura C.H. Beck,

București, 2008

219. Popescu Daniela, Introducere în comportamentul organizațional, Editura Sitech,

Craiova, 2006

220. Porter, M. E., Chois strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1990

221. Preece, D., & Ward, C. (2012). Union leadership in UK social housing. Leadership

and Organization Development Journal, 33(8), 763-778.

222. Radelet Michel, Mutualisme et syndicalisme, Presses Universitaires de france,

Paris,1991

223. Rebore Ronald W., The ethics of educational leadership, Prentice Hall, Upper Saddle

River, 2001

224. Redman, T., & Sadler, J. (2012). The importance of multiple leadership roles in

fostering participation. Leadership & Organization Development Journal

225. Rego A, Sousa F, Marques C, e Cunha MP. Authentic leadership promoting

employees' psychological capital and creativity. Journal of business research. 2012

Mar 1;65(3):429-37.

226. Rees David W., Arta managementului, Editura Tehnică, București, 1996

227. Rigoux Marc, Rambouts Jan, The Essence of Social Dialogue in (South East) Europe,

A primary comparative legal survey, Intersentia, Antwerpen/ Oxford, 2006

15

228. Rîlea Veronica, Leadership. Teorii, modele și aplicații, Editura lumen, Iași, 2006

229. Rojey Alexandre, Viitorul încotro?, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București,

2011

230. Rosanvallon Pierre, La question syndicale, Hachette Pluriel, Paris, 1998

231. Roşca, C. Percepţia socială în leadershipul autentic din sectorul public. ŞI PERCEPŢIE

SOCIALĂ, 75-86.

232. Rus Mihaela, Leadership și comportament organizațional, Editura Pro Universitaria,

București, 2015

233. Sachs, J. (2001). Teacher professional identity: Competing discourses, competing

outcomes. Journal of education policy, 16(2), 149-161.

234. Sallis, E. (2014). Total quality management in education. Routledge.

235. Salvet Jean-Marc, Vers l organisation du XXI-e siecle, Presse de l Universite du

Quebec, Sainte – Foy, 1993

236. Sarivan Ligia, Singer Mihaela, Un mecanism de generare a unui curriculum. Cadrul

de derivare a competențelor în Qua vadis, Academia? Repere pentru o reformă de

profunzime în învățământul superior, coordonat de Singer Mihaela, Sarivan Ligia,

Editura Sigma, Bucureşti, 2006

237. Sărac Mihaela Florina, Managerul școlar, personalitate distinctă în unitatea de

învățământ, Editura Imprimeriei de Vest, Oradea, 2009

238. Schein, E., Organisational Psichology, Hamilton Press, Londra, 1980

239. Sendjaya S, Pekerti A, Härtel C, Hirst G, Butarbutar I. Are authentic leaders always

moral? The role of Machiavellianism in the relationship between authentic leadership

and morality. Journal of Business Ethics. 2016 Jan 1;133(1):125-39.

240. Sendjaya, S., Sarros, J. C., & Santora, J. C. (2008). Defining and measuring servant

leadership behaviour in organizations. Journal of Management studies, 45(2), 402-424.

241. Shamir B, Eilam G. “What's your story?” A life-stories approach to authentic

leadership development. The leadership quarterly. 2005 Jun 1;16(3):395-417.

242. Shamir B, Eilam G. “What's your story?” A life-stories approach to authentic

leadership development. The leadership quarterly. 2005 Jun 1;16(3):395-417.

243. Simon, H. A. (1978). Rationality as Process and and as Product of Thought, American

Economic Review, 68: 1-16

244. Simonet Jean, Simonet Renee, Le management d une equipe, Les Editions d

organisation, Paris, 1996

16

245. Somekh, B., & Zeichner, K. (2009). Action research for educational reform:

Remodelling action research theories and practices in local contexts. Educational

action research, 17(1), 5-21.

246. Souca, V. Pop-Ignat, B., Bocoş, M. (2020) Objectives of the Early Education in

Romania – A Theoretical and Practical Teleological Curricular Study, Educatia 21

Journal; 18, 78-84. DOI:10.24193/ed21.2020.18.8

247. Stanciu S., Sârbu R., Pleşea D.A., Bucur R.C. (2019) Higher Education in Romania.

Trends, Analysis and Statistics. In: Tăchiciu L., Weber G., Bodemann M. (eds)

Building Engagement for Sustainable Development. Sustainable Management,

Wertschöpfung und Effizienz. Springer Gabler, Wiesbaden.

https://doi.org/10.1007/978-3-658-26172-6_6

248. Stancu Ștefan, Ionescu Mihaela Alexandru, Cultură și comportament organizațional,

Editura Comunicare.ro, București, 2005

249. Stanton, N., Comunicarea, Societatea Știință și Tehnică, București, 1999

250. Ştefan B, Liţă CȘ, Mihalcea A. Organizaţiile sindicale şi dilemele tranziţiei. Editura

BCS, București, 2001

251. Ștefănescu Ion Traian, Conflictele de muncă, Editura Lumina Lex, București, 2000

252. Ștefănescu Ion Traian, Tratat de dreptul muncii, Editura Walters Kluwer, București,

2007

253. Tabachiu Anton, Moraru Ion, Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică și

Pedagogică, București, 1997

254. 208. Todor Carmen, Leadership total: ghidul liderului de succes, Editura Risoprint,

Cluj Napoca, 2011

255. Topping Peter A., Managerial Leadership, Blacklick Mc Grow-Hill Professional, 2002

256. Tran, V., Stănciugelu I., Teoria comunicării, Editura Comunicare.ro, București, 2003

257. Țiclea Alexandru, Tratat de dreptul muncii, ed. a 3-a, Editura Universul Juridic,

București, 2009

258. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, Lideriatul: de la teorie la practică, Editura

Bibliotheca, Târgoviște, 2006

259. Van Dooren, W., Bouckaert, G., & Halligan, J. (2015). Performance management in

the public sector. Routledge.

260. Velciu, M., Grecu, L., Grigorescu, A. (2017) Romanian Youth Intention For Studying

Abroad And Returning Dilemma In Actual Economic Context. International


https://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Souca,+Valentina/$N

https://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Pop-Ignat,+Bianca/$N

https://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Boco$x015f,+Mu$x015fata/$N

https://search.proquest.com/pubidlinkhandler/sng/pubtitle/Educatia+21/$N/2040141/OpenView/2407608847/$B/1B45464B61DF41DAPQ/1

https://search.proquest.com/indexingvolumeissuelinkhandler/2040141/Educatia+21/02020Y01Y01$232020$3b++$2818$29/$B/18

https://doi.org/10.1007/978-3-658-26172-6_6

17

Consumption, Graz, Austria, p.742-750, WOS:000426833400086, ISSN 2457-483X,

Editura ASE.

261. Vexliard, Alexandre, La pédagogie comparée. Méthodes et problems, P.U.F., Paris,

1976

262. Vlăsceanu, Lazăr, Decizie și inovație în învățământ, Editura Didactică și Pedagogică,

București, 1979

263. Vlăsceanu Mihaela, Organizațiile și cultura organizațională, ediția a II-a, Editura Trei,

București, 2002

264. Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom,

Iași, 2003

265. Volonciu Magda, Negocierea contractului colectiv de muncă, Editura Omnia Uni

SAST, Brașov, 1999

266. Voiculescu Nicolae, Drept comunitar al muncii, Editura Rosseti, București, 2005

267. Youssef CM, Luthans F. Positive organizational behavior in the workplace: The

impact of hope, optimism, and resilience. Journal of Management 2007;33(5):774–

800.

268. Walsh, E., Ayton, P. (2009). My imagination versus your feelings: Can personal

affective forecasts be improved by knowing other peoples’ emotions? Journal of

Experimental Psychology: Applied, 15(4):351–360. doi.org/10.1037/a0017984

269. Walumbwa FO, Avolio BJ, Gardner WL, Wernsing TS, Peterson SJ. Authentic

leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of

management. 2008 Feb;34(1):89-126

270. Walumbwa FO, Schaubroeck J. Leader personality traits and employee voice behavior:

mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety. Journal of

applied psychology. 2009 Sep;94(5):1275

271. Weick Karl Edward, Substitutes for Strategies, Ballinger, Cambridge, 1987

272. Whitmore John, Coaching pentru performanță. Principiile și practica leadershipului și

ale coachingului, Editura Publica, București, 2014

273. Williams Michael, Leadership for Leaders, Tharogood, London, 2005

274. Winkler, A. M., Scull, J., Zeehandelaar, D., & Fordham, T. (2012). How strong are US

teacher unions. A state-by-state comparison. Thomas B. Fordham Institute.

275. Wong, C. A., Spence Laschinger, H. K., & Cummings, G. G. (2010). Authentic

leadership and nurses' voicebehaviour and perceptions of care quality. Journal of

Nursing Management, 18, 889–900.

18

276. Zaleska, M., Problemele leadershipului, 1973

277. Zisu Mihai Adrian, Ralea Marius Constantin, Leadership comunitar, Editura

Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2011

278. Zlate Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004

279. Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional – managerială, vol. I, vol. II, Editura

Polirom, Iaşi, 2004

280. Zorlentan Tiberiu ș.a., Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter,

București, 1997

281. ***, Dezbaterile primului Congres general liber al sindicatelor unite din Romania,

26-30 ianuarie 1945, Editura C.G. M. din România, 1945

282. ***, Dix années de réforms au niveau de l´enseignement obligatoire dans l´Union

Européenne, 1984-1994, Eurydice, Bruxelles, 1997, pp. 7-8

283. ***, The leadership quarterly. 2005 Jun 1;16(3):315-38.

284. ***, Libertatea sindicală. Culegere de decizii și principii ale Comitetului pentru

Libertate Sindicală al Consiliului de Administrație al B.I.M., ed. a 4-a revizuită, Biroul

Internațional al Muncii, Geneva,1996

285. ***, Calitate și competenţă pe piața muncii, nr. 1/martie, 1998

286. ***, National Board Professional Teaching Standards, Statele Unite ale Americii

287. ***, Proiectul Europa 2030. Provocări şi oportunităţi. Raport către Consiliul

European al Grupului de reflecţie privind viitorul Uniunii Europene, 2030, Bruxelles,

mai 2010

288. ***, Strategia Națională pentru Dezvoltarea Durabilă a României, Orizonturi 2013–

2020–2030

289. ***, Modernizarea dreptului muncii pentru a răspunde secolului XXI, în Revista

Română de Dreptul Muncii, nr. 6/2007, pp. 194-203

290. ***, Buletinul Oficial nr. 4/18 ianuarie 1958

291. ***, Buletinul Oficial nr. 34/29 august 1958

292. ***, Monitorul Oficial, nr.74/5, aprilie 1929

293. ***, Monitorul Oficial nr. 237/12 octombrie 1938

294. ***, Monitorul Oficial nr. 298/18 decembrie 1940

295. ***, Monitorul Oficial nr. 302/25 noiembrie 1992

296. ***, Monitorul Oficial nr. 141/7 iulie 1997

297. ***, Monitorul Oficial nr. 565/16 august 2007

CURRICULUM VITAE

Curriculum Vitae

INFORMAȚII PERSONALE DOGARU GICU - VALENTIN

B-dul Gării, nr. 40, Bl. 128, Ap. 11, Loc. ADJUD,

jud. Vrancea, ROMÂNIA

+4 0741 07 07 98

[email protected]

www.liceulemilbotta.ro

valentindogaru

Sexul Masculin | Data nașterii 28/11/1966 | Naționalitatea Română

EXPERIENȚA PROFESIONALĂ

LOCUL DE MUNCA PENTRU CARE SE CANDIDEAZĂ

POZIȚIA LOCUL DE MUNCĂ DORIT

Perioada

Funcţia sau postul ocupat

Numele şi adresa angajatorului

Principalele activităţi şi responsabilităţi

Tipul activităţii sau sectorului de activitate

1. 2020-1991 - Profesor titular la catedra de discipline socio - umane;

- Colegiul Național ”Emil Botta” Adjud, municipiul Adjud, str. Libertății, nr. 32, Cod poștal 625100, județul Vrancea, web www.liceulemilbotta.ro

- Șef de catedră discipline socio-umane - Liceul Teoretic „Emil Botta“ – Adjud (2017-2010);

- Responsabil al ariei curriculare „Om și societate“ - Liceul Teoretic „Emil Botta“ – Adjud (2017-2013);

- Membru C.E.A.C. - Liceul Teoretic „Emil Botta“ – Adjud (2017-2011);

- Redactor-șef al revistei „Nota Bene“ (2020-2009) – cu I.S.S.N.: 2068-2417 (www.liceulemilbotta.ro/revista)

- Manager de proiect al Proiectului Educațional Național „Istoria și tradiția satului românesc“ (2017-2012);

- Responsabil al Cercului de filosofie „Vasile Conta“ – Adjud (2020-2007);

- Coordonator al Proiectelor Internaționale „Tradiție, Istorie, Voie Bună“, C.N.V.V. Chișinău (2008); “Comunități locale românești și Unirea” (2018);

- Expert în management educaţional, membru al Corpului Naţional al Experţilor în Management Educaţional (2020-2012);

- Membru al Consiliului Consultativ al I.S.J. Vrancea (2020-2013);

- Membru al Consiliului Administrativ al A.J.O.F.M. Vrancea (2014-2013)

Educație

http://www.liceulemilbotta.ro/


http://www.liceulemilbotta.ro/revista

EDUCAȚIE ȘI FORMARE

Perioada


Numele şi adresa angajatorului

Perioada


Perioada


Perioada


Perioada


Perioada


2. 2020 – 2011

- Secretar executiv al S.L.I. Vrancea;

- Sindicatul Liber din Învățământ – Vrancea, municipiul Focșani, str. Eroilor, nr. 2, cod poștal 620034, județul Vrancea;

- Membru al echipei de implementare a Proiectului european „Împreună pentru calitate în educație“, derulat de F.S.L.I., A.R.A.C.I.P., și S.N.E.S. France (2016-2011);

3. 2020-2013

- Formator C.N.D.R.U. „Eurostudy“ Baia Mare;

4. 2020-2013

- Metodist al I.S.J. Vrancea pe discipline socio-umane;

5. 2016-2013 - Formator C.C.D. „Simion Mehedinți“ Vrancea;

6. 2020-2013 - Membru în Consiliul Consultativ al I.S.J. Vrancea;

7. 2011-2010 - Consilier vocațional (expert pe termen lung în cadrul proiectului POSDRU inițiat de S.C. Profiles International S.R.L. Brașov.

Perioada

Numele şi tipul instituţiei de învăţământ

Principalele subiecte şi calificări însuşite

1. 2015 - Universitatea „Dunărea de Jos“ Galați, Departamentul

pentru Pregătirea Personalului Didactic - Curs „M.E.P.D.” - Atestat de formare continuă

Perioada



2. 2014 - C.N.D.R.U. Eurostudy Baia Mare – instituție de formare - Curs „Tehnologia modernă în procesul de predare-

învățare-evaluare”

Perioada



3. 2014 - Fundația „Friedrich Ebert”, Fundația „Liviu Marian Pop”,

Guvernul României - Curs „Sindicatele în noul context economic”

Perioada



4. 2014 - Federația Sindicatelor Libere din Învățământ - Curs „Scrierea și managementul proiectelor”

Perioada



5. 2014 - C.N.D.R.U. „Eurostudy” Baia Mare – instituție de

formare - Curs „Manager de proiect”

Managementul echipei de proiect;

Managementul comunicării în cadrul proiectului;

Managementul calității proiectului. - Certificat de absolvire (anexa 13)

Perioada



6. 2013 - „SIVECO” România - Curs „Instrumente digitale în abilitarea curriculară și

orientarea în carieră”

Perioada



7. 2013 - „The Duke of Edinburgh’s International Award”

România - Curs „Formare lideri Award“

Perioada



8. 2013 - „C.E.J.I.” Brussels, Belgium - Curs „Confronter l’Antisemitisme et l’Islamophobie“

Perioada



9. 2013 - C.N.D.R.U. „Eurostudy” Baia Mare – instituție de

formare - Curs „Dezvoltarea competențelor de leader în

managementul educațional“.

Perioada



10. 2013 - „Transparency International” România - Curs „Promovarea integrității și responsabilității sociale

în România“

Perioada



11. 2013 - Asociația „Spre noi orizonturi 2007“ - Bacău - Curs „Expert achiziții publice“

Perioada



12. 2011 - Sindicatul Liber din Învățământ –Maramureș - Curs „Inspector resurse umane“

Perioada



13. 2011 - S.C. „SOFTWIN” S.R.L. - Curs „Formarea de specialişti în evaluare INSAM“

Perioada



14. 2011 - Federația Sindicatelor Libere din Învățământ - Curs „Calitate prin parteneriat educaţional“

Perioada



15. 2011 - Asociația „Tineri pentru viitor” București - Curs „Facilitatori în prevenirea abandonului şcolar“

Perioada



16. 2011 - S.C. „Educația 2000+“ Consulting S.R.L. București - Curs „Formator“

Perioada



17. 2010 - 2009 - „E.C.D.L.” România - Curs “E.C.D.L.”

Perioada



18. 2009 - 2007 - „S.N.S.P.A.” București - Masterat în “Managementul sectorului public”

Perioada



19. 2009 - 2008 - „SIVECO” România - Curs „Îmbunătățirea calității procesului de predare-

învățare cu ajutorul mijloacelor T.I.C“

Perioada



20. 2007 - Universitatea București, D.P.I.P.P. Focșani - Curs „Program de formare periodică, program mediu

(modul II – management și comunicare)“

Perioada



21. 2007 - Centre Culturel Franҫais - Iași - Stagiu de formare „Connaître le nouveau programme

d’action communitaire dans le domaine de l’education“

Perioada



22. 2007 - Casa Corpului Didactic „Simion Mehedinți” Vrancea - Curs „Tehnici informaționale și de comunicare (T.I.C.)“

Perioada



23. 2006 - Casa Corpului Didactic „Simion Mehedinți” Vrancea - Curs „Elaborarea instrumentelor moderne de evaluare“

Perioada



24. 2006 - Inspectoratul Școlar al Județului Vrancea, Casa Corpului

Didactic „Simion Mehedinți” Vrancea - Curs „Managementul organizației școlare“

Perioada



25. 2006 - Casa Corpului Didactic „Simion Mehedinți” Vrancea - Curs „Consiliere și orientare“

Perioada



26. 2005 - Casa Corpului Didactic „Simion Mehedinți” Vrancea - Curs „Tehnologia informației și comunicării“

COMPETENΤE PERSONALE

Perioada



27. 2003 - 2001 - Universitatea „Al. I. Cuza“ Iași, Facultatea de Filosofie - Masterat „Teorii și practici ale interpretării“

Perioada



28. 2003 - Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului - Gradul didactic I

Perioada



29. 2003 - Universitatea „Al. I. Cuza“ Iași, Facultatea de Filosofie - Doctorat în filosofie

Perioada



30. 2015 - Universitatea „Valahia“ – Târgoviște, Facultatea de Științe

Politice, Litere și Comunicare – Departamentul de Litere - Certificat de competență lingvistică

Perioada



31. 1999 - Universitatea „Al. I. Cuza“ Iași, Facultatea de Filosofie - Gradul didactic II

Perioada



32. 1994 - Universitatea „Al. I. Cuza“ Iași, Facultatea de Filosofie - Definitivatul în învățământ

Perioada



33. 1991 - 1986 - Universitatea „Al. I. Cuza“ Iași, Facultatea de Filosofie - Studii universitare de lungă durată - specializarea Filosofie-

Istorie, Facultatea de Filosofie -

Perioada



34. 1985 - 1981 - Liceul Economic Focșani - Studii medii - profil Filologie-Istorie

Limba maternă Română

Alte limbi străine cunoscute ΙNΤELEGERE VORBIRE SCRIERE

Ascultare Citire Participare la conversație

Discurs oral

Limba franceză A2 B1 A2 A2 A2

CERTIFICAT DE COMPETENȚĂ LINGVISTICĂ

Limba engleză A2 B1 A2 A2 A2

Scrieți denumirea certificatului. Scrieți nivelul, dacă îl cunoașteți.

Niveluri: A1/2: Utilizator elementar - B1/2: Utilizator independent - C1/2: Utilizator experimentat Cadrul european comun de referință pentru limbi străine

Competențe de comunicare - Disponibilitate mare de comunicare, empatie, dobândite în urma exercitării funcțiilor și a rolurilor exercitate în plan profesional, activități didactice, de voluntariat.

INFORMAΤII SUPLIMENTARE

Competențe organizaționale/manageriale

-Bun organizator, disciplinat, flexibil, cu deschidere către inovaţie, competențe dovedite în proiecte culturale, proiecte europene, proiecte civice cu instituții guvernamentale și O.N.G. - uri:

Asociația „Tineri pentru viitor“ București, Asociația „DONIT” Brașov, Primăria Municipiului Adjud, Protoieria Sascut, Arhiepiscopia Buzăului și Vrancei,Protoieria Focșani II, Casa de Cultură „Tudor Vornicu“ – Adjud, Asociația „Simion Mehedinți“ Focșani.

Competențe dobândite la locul de muncă

- Aptitudini organizatorice în plan cultural, educațional și sindical .

Competențe informatice - Bună cunoaștere a folosirii PC – Microsoft Office, Outlook, editare foto. Cursurile de formare continuă și de perfecționare.

Competențe artistice - Literatură și eseistică filosofică.

Competențe sociale - Capacitate de adaptare la medii multi și interculturale, obținută în urma schimburilor de experiență cu personalități culturale din Republica Moldova, Ucraina (Bucovina de Nord, Transcarpatia), Spania, Belgia, Franța, Serbia, Macedonia, Ungaria.

- Disponibilitate mare de comunicare, empatie, caritate, dobândite prin funcțiile și rolurile deținute în plan profesional, activități didactice, de voluntariat și în viața cotidiană.

Competențe sportive - Aptitudini sportive (atletism, tenis de câmp).

Permis de conducere - Categoria B

Publicații

(selectiv)

2015-2009 – Revista „Nota Bene“ a Liceului Teoretic „Emil Botta“ – Adjud;

2013 – Istoria și tradiția satului românesc, Ed. Docucenter, Bacău, 2013;

2009 – Violența în familie și abuzul asupra copilului, Ed. StudIS, Iași, 2009;

2009 – Incluziunea socială a persoanelor de etnie rromă, Ed. PIM, Iași, 2009;

2008 – Pacea și înfrățirea în Biserica Ortodoxă Română, Ed. PIM, 2008;

2008 – Protecționism și națiune. Mihail Manoilescu, Ed. Fundației Axis, Iași, 2008;

1999 – Economie. Aplicații, Ed. Speranța, Iași, 1999;

1995 – Simbioza zalmoxism-creștinism, Ed. Știința, Chișinău, 1995.

ANEXE

Proiecte

2015 – Certificat de organizare a activităților în cadrul Proiectului POSDRU „Construiește-ți cariera pas cu pas!“, inițiat de Asociația DONIT Brașov;

2015 - Manager de proiect al Proiectului Educațional Național „Istoria și tradiția satului românesc“ (2015-2012);

2014 – Diplomă de implicare în Proiectul POSDRU „Acționăm responsabil – Rețeaua Socială RSC“;

2012 – Certificat de participare la dezbaterea publică și diseminarea Proiectului POSDRU „Restructurarea sistemului de formare continuă a personalului din învățământul preuniversitar, prin generalizarea sistemului de credite profesionale transferabile“, emis de M.E.C.T.S.;

2014 – Certificat de absolvire a cursului „Pregătire în acordarea primului ajutor de bază“, inițiat de Societatea Română de Cruce Roșie – Filiala Vrancea;

Conferințe 2014 – Diplomă de participare și prezentare lucrare științifică la Conferința Științifică Internațională „Mediul și dezvoltarea durabilă“, organizată de Universitatea de Stat din Tiraspol – Facultatea de Geografie, Chișinău, 2014;

2014 – Diplomă de participare cu lucrare științifică la Conferința Națională „Dezvoltarea competențelor cheie în școlile din România;

Seminarii 2015 – Diplomă de organizare a Simpozionului Național „Ziua Pământului“, ed. 2015, în parteneriat cu Primăria Municipiului Adjud, Casa de Cultură „Tudor Vornicu“ Adjud, Asociația „Simion Mehedinți“ Focșani;

2012 – Certificat de participare la Seminarul European „Împreună pentru calitate și performanță în sistemul de educație românesc“, inițiat de F.S.L.I., A.R.A.C.I.P. și S.N.E.S. France;

Afilieri 2015 – Inițiator al Parteneriatului cultural „Cercul de filosofie «Vasile Conta»", cu Casa de Cultură „Tudor Vornicu“ Adjud;

Referințe Acad. Alexandru Surdu – vicepreședinte al Academiei Române;

Prof.univ. dr. Adriana Grigorescu – prodecan al Facultății de Administrație Publică, S.N.S.P.A.

DOGARU I. GICU-VALENTIN

MANAGEMENT EDUCAȚIONAL – LEADERSHIP SINDICAL ȘI

PERFORMANȚA ORGANIZAȚIEI EDUCAȚIONALE

LISTA PUBLICAȚIILOR

ARTICOLE

A1_Dogaru G.V., Costovici (Mema), D.A., Bitca (Bunghez), M.D. (2020) Challenges in

managing the education system in 2020, International Journal of Business and

Management Invention (IJBMI), vol. 09(08), Ser.2, 2020, pp. 51-57. DOI:

10.35629/8028-0908025157

A2_Ion, A.E., Bitca (Bunghez), M.D., Dogaru G.V. (2020) Implications of Smart Learning

in the educational decision-making process, International Journal of Business and

Management Invention (IJBMI), vol. 09(08), Ser. 3, 2020, pp. 54-62. DOI:

10.35629/8028-0908035462

A3_Dogaru, G.V. (2020) Authentic leadership, requirement for trade unions in education,

In STANIEWSKI, M.W., VASILE, V., GRIGORESCU, A. (vol. ed.), Lumen

Proceedings: Vol. 14. 1st International Conference Innovative Business

Management & Global Entrepreneurship 2020 – in print

A4_Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru, G.V., Chitescu, R.I (2020) Reform of Public

Education System in Romania, In STANIEWSKI, M.W., VASILE, V.,

GRIGORESCU, A. (vol. ed.), Lumen Proceedings: Vol. 14. 1st International

Conference Innovative Business Management & Global Entrepreneurship 2020 – in

print

CONFERINȚE

C1_Grigorescu, A., Dogaru, G.V., Bâtcă (Bunghez), M.D. (2018) Controversies of

educational and trade union leadership, International Conferences Global

Interferences of Knowledge Society, organizată de Universitatea Valahia din

Târgoviște, Târgpviște, 16-17 Noiembrie 2018.

C2_ Grigorescu, A., Dogaru, G.V., (2019) Organizational Climate - Determinant Of The

Efficiency Of School Organizations Adriana Grigorescu, International Conference

Economy – History – Society, “Vasile Goldiș” Western University of Arad,

Carei/Satu Mare, 06-09.11.2019.

C3_Dogaru, G.V., Magdalena, I., (2019) Precaritatea statutului personalului didactic din

România, 7th Edition of the International Conference European Perspectives on The

Labor Market- Innovation, Competences, Performances, organizat de Academia

Română -IPE, SNSPA, URA, INCSMPS, București, 15-16 Noiembrie 2019

C4_Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru, G.V. (2020) Ethics in School Education and

Additional Training, The 1st International Conference Global Ethics Key of

Sustainability (GEKoS-2020), Organized by European Business Ethics Network –

Romania, May 15th, 2020, Bucharest, On-line.

C5_Dogaru, G.V. (2020) Authentic leadership, requirement for trade unions in education,

International Conference Innovative Business Management & Global

Entrepreneurship 2020, Organized by: University of Economics and Human

Sciences in Warsaw, Poland; Romanian Academy, Institute of National Economy,

Romania; South West University “Neofit Rilski”, Bulgaria; National Institute for

Economic Research, Republic of Moldova; Social Science & Business Research

Network – SSBRN, Indonesia; Association Holistic Research Academic, Romania

– HoRA, September 4th, 2020, on-line

C6_Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru, G.V., Chitescu, R.I (2020) Reform of Public

Education System in Romania, International Conference Innovative Business

Management & Global Entrepreneurship 2020, Organized by: University of

Economics and Human Sciences in Warsaw, Poland; Romanian Academy, Institute

of National Economy, Romania; South West University “Neofit Rilski”, Bulgaria;

National Institute for Economic Research, Republic of Moldova; Social Science &

Business Research Network – SSBRN, Indonesia; Association Holistic Research

Academic, Romania – HoRA, September 4th, 2020, on-line

MINISTÈRE DE L'ÉDUCATION ET DE LA RECHERCHE

UNIVERSITÉ VALAHIA DE TARGOVIȘTE

IOSUD - ÉCOLE DOCTORALE DE SCIENCES ÉCONOMIQUES ET

HUMANISTIQUES

FUNDAMENTAL FIELD ECONOMIC SCIENCES

DOMAINE DE MANAGEMENT

LE MANAGEMENT ÉDUCATIF - LE

LEADERSHIP SYNDICAL ET LA PERFORMANCE

DE L’ORGANISATION ÉDUCATIVE

– Résumé –

COORDINATEUR SCIENTIFIQUE,

Professor PhD. Delia-Mioara POPESCU

DOCTORANT,

Gicu-Valentin DOGARU

TÂRGOVIŞTE

2020

2

INTRODUCTION .................................................................................................................... 4

CHAPITRE I. DES MANAGERS ET DES LEADERS. DÉMARCHE SYSTÉMIQUE . 9

1.1. L’élaboration du système de management éducatif ......................................................... 9

1.2. La pérsonnalité des leaders syndicaux ........................................................................... 22

1.3. Un regard comparatif-analytique entre les leaders syndicaux et les managers éducatifs

.............................................................................................................................................. 23

1.4. Le dilemme d’axiologie et les valeurs des leaders syndicaux ..................................... 28

1.5. Le portrait psychosocial des organisations syndicales de l’enseignement pré-

universitaire .......................................................................................................................... 31

1.6. Le portrait psychologique des leaders de syndicat de l’enseignement pré-universitaire

.............................................................................................................................................. 33

CHAPITRE II. L’ENSEIGNEMENT PRÉ-UNIVERSITAIRE ENTRE LE

FORMALISME ET LA TENTATION DE LA QUALITÉ ................................................ 35

2.1. L’éducation, l’élément central de l’activité éducative .................................................. 36

2.2. La communauté européenne d’éducation et de formation de toute une vie .................. 43

2.3. Des standards niveau cadre et de qualité dans l’éducation ............................................ 44

2.4. Des aspect contextuels du système éducationnel de Roumanie .................................... 50

2.5. Des directions strategiques de formation des ressources humaines d’administration

dans l’enseignement .............................................................................................................. 55

CHAPITRE III. LES PERFORMANCES DE L’ORGANISATION ÉDUCATIVE,

EXPRESSION DES EXIGENCES SOCIALES .................................................................. 59

3.1. L’efficacité niveau cadre dans l’enseignement pré-universitaire .................................. 59

3.2. Le tableau des indicateurs de comparaison de l’efficacité de l’activité niveau cadre ... 69

3.3. L'interdépendance efficace – l’amélioration de l’activité niveau cadre ........................ 71

3.4. De l’efficacité, du rendement dans le management éducatif ......................................... 72

3.5. La phase actuelle du management dans l’enseignement pré-universitaire .................... 75

CHAPITRE IV. LES SYNDICATS DE L’ENSEIGNEMENT PRÉ-UNIVERSITAIRE

ROUMAIN .............................................................................................................................. 78

4.1. Le syndicalisme et son évolution au niveau mondial .................................................... 78

4.2. Les syndicats en Roumanie ........................................................................................... 80

4.3. Le rôle et les tâches des organisations syndicales ......................................................... 84

4.4. F.S.E. Spiru Haret .......................................................................................................... 87

4.5. La création et le résultat de F.S.L.I. ............................................................................... 90

4.6. La réformation du système éducatif, aspiration syndicale ............................................. 93

4.7. La promotion du statut social et professionnel des employés de l’enseignement ......... 97

4.8. La formation et le perfectionnement des employés de l’enseignement et des leaders de

syndicat ............................................................................................................................... 116

3

4.9. La vision internationale de F.S.L.I. ............................................................................. 125

4.10. Des conclusions partielles..........................................................................................126

CHAPITRE V. DES ANALYSES ET DES ÉTUDES PRÉLIMINAIRES EN CE QUI

CONCERNE LE SYSTÈME D’ÉDUCATION ................................................................. 131

5.1. Des implications de l’enseignement ingénieux dans le processus de prise de décisions

éducatives ............................................................................................................................ 131

5.2. La réforme du système public d’enseignement de Roumanie ..................................... 137

5.3. Des défis du management du système d’éducation en 2020....................................... 141

5.4. Le véritable leadership, exigence des organisations syndicales .................................. 145

CHAPITRE VI. RECHERCHE EXPÉRIENTIELLE EN CE QUI CONCERNE LE

LEADERSHIP SYNDICAL ET CELUI VÉRITABLE DANS LES ORGANISATIONS

ÉDUCATIVES DE ROUMANIE ........................................................................................ 158

6.1. Des références méthodologiques générales pour l’élaboration de l’étude sur le

leadership syndical et celui véritable dans les organisations éducatives de Roumanie ...... 158

6.1.1. La description de la boîte à outils employée ......................................................... 158

6.1.2.Les hypothèses de la recherche .............................................................................. 161

6.1.3. L’élaboration et la mise en œuvre du questionnaire ............................................ 164

6.2. L’analyse et l’explication des résultats ....................................................................... 165

6.2.1. Le portrait socio-professionnel des réspondents de l’étude .................................. 165

6.2.2. Le leadership syndical ........................................................................................... 173

6.2.3. Le véritable leadership .......................................................................................... 196

6.2.4. La performance de l’organisation éducative ......................................................... 216

CHAPITRE VII. MODÈLE DE CRÉATION DU VÉRITABLE LEADERSHIP

SYNDICAL ........................................................................................................................... 238

7.1. Les leaders syndicaux de l’avenir, un possible profil .................................................. 238

7.2. Le profil du véritable leadership syndical .................................................................... 249

7.3. Programme de sensibilisation des syndicalistes sur le profil du véritable leader ........ 257

7.4. Des moyens de conversion des leaders syndicaux en véritable leaders...................... 267

DES OBSERVATIONS FINALES, DES APPORTS ET DES PERSPECTIVES DE LA

RECHERCHE ...................................................................................................................... 272

L’ANNEXE 1. QUESTIONNAIRE .................................................................................... 297

REGISTRE IMAGES .......................................................................................................... 304

REGISTRE GRAPHIQUES ................................................................................................ 305

REGISTRE TABLEAUX.....................................................................................................309

4

DES MOTS-CLÉS : management éducatif, leadership syndical, véritable leader,

performance, organisation éducative, manager, efficacité niveau cadre, syndicats

Je tiens tout particulièrement à remercier au professeur universitaire Adriana

GRIGORESCU, directrice doctorale de facto de cet article, pour son soutien pendant le

stage de doctorat - du 1er octobre 2015 jusqu'à la finalisation de l'article le 30 septembre

2020 - et qui n'a pas pu faire appel à une possibilité de soutien public du genre en raison

de son affiliation à une autre école doctorale jusqu'au (până la) 1er octobre 2020.

L’objectif de l’étude Le management éducatif- le leadership syndical et la

performance de l’organisation éducative consiste dans la mise en évidence du rôle qui revient

aux décideurs formels et informels en offrant une éducation où chaque bénéficiaire direct et la

société aussi, peuvent se retrouver à la lumière des potentialités et des attentes.

La performance, dans le contexte auquel on fait référence, peut être exprimée sous la

forme de quelques indicateurs et indices ayant l’origine dans les univers écomiques, dans leur

qualité de moteur de la société, mais elle se retrouve par excellence dans la qualité humaine,

dans la disponibilité des diplômés de s’impliquer, en fonction du specifique des cadres

existentiels, des attentes individuelles et sociales en offrant des modèles réolutifs crédibles

aux provocations sans relâche d’une société schizoïde, où les droits et les libertés individuels

sont usurpés de certains acteurs au nom d’une sécurité illusoire, briseure.

On plaide, aussi pour un management aplati, en réseau, la ressource humaine ayant la

possibilié de se retrouver dans l’hypostase de but, pas de moyen et pour un leadership

syndical prospectif, véritable, puiqu’on considère que l’investissement dans l’homme

facilitera l’admission et le dépassement des provocations dans la raison négative.

Le chapitre I, Des managers et des leaders. Démarche systémique , s’attaquera aux

aspects déterminants de deux acteurs qui, par la façon d’être, par les valeurs auxquelles ils

adhèrent pour les promouvoir, offrent aux organisations un certain dynamisme nécessaire

pour se situer dans le cadre de la mission assumée, en valorisant les opportunités des facteurs

endogènes et exogènes, en se soustrayant aux forces forțelor antinomiques.

Parmi les conotations multiples du terme de management, on adopte comme

référentielle celle qui met l’accent sur le fait qu’elle designe le processus de coordination des

ressources humaines, informatives, matérielles et financières en vue de la rélisation des

aspirations de n’importe quelle organisation, l’obtention et l’offre des biens et des services

5

d’un certain secteur des communautés humaines. Un aspect pertinent consiste en être

responsable de la manière dans laquelle ils s’accomplissent, en commun, les objectifs assumés

des organisations, peu importe leur appartenance.

Les recherches effectuées mettent en évidence l’exigence d’augmetation de

l’efficacité du management éducatif, par l’établissement des objectifs du développement de

l’établissement scolaire, en mettant l’accent sur la potentialisation de l’essor individuel et

organisationnel.

Le management éducatif est perçu comme activité humaine complexe de préparation,

élaboration, organisation, coordination, gestion des éléments engagé dans l’accomplissement

de quelques objectifs. Les éléments constitutifs de la science du management sont la théorie –

la methodologie – la technologie – la pratique niveau cadre, situées dans une relation

d’interdépendance, en exerçant de l’influence et en s’enrichissant les uns aux autres, en

permanence.

On opine que le management centré sur l’élève, le management des compétences, des

valeurs et de la qualité constituent les vecteurs principaux du management d’intégration,

solicités par la société après l’industrialisation. La création du niveau cadre adéquat s’établit

dans une absolue nécessité dans les efforts de développement de l’enseignement pré-

universitaire roumain.

Une mutation dans le domaine du management éducatif s’attaque sur le

redimensionnement des objectifs assumés de managers, la structure de l’organisation scolaire,

le système de valeurs dans les représentations, les dispositions et les règles de

fonctionnement, les méthodes et les techniques de prise de décisions, dans le comportement

des membres de l’organisation. La reconceptualisation, métamorphosée en conviction, on la

reconnaît aussi à la suite de l’analyse comparée de l’exercice des fonctions de l’enseignement

pré-universitaire roumain par rapport aux autres pays.

Au-delà de quelques ressemblances, les leaders de syndicat ont des traits de

personnalité qui les différencient des managers, en étant plus durs, analytiques, inovateurs,

méfiants et tendus, en ne tenant pas compte du niveau auquel ils travaillent.

Les employés de l’enseignement pré-universitaire les perçoivent comme plus

efficaces les leaders ouverts et affectueux, intelligents, dévoués et persévérants, cultivés et

ciselés. La tendance d’être sereins, avec une forte confiance en eux-mêmes et dans la capacité

de résoudre leurs problèmes, augmentent leur crédibilité. Parmi les leaders syndicaux se

trouvent plusieurs personnes extrémistes que des personnes conservateures, aspect justifiable

parce que les syndicalistes apprécient les leaders plus innovateurs et plus ouverts vers la

6

nouveauté, critiques et analytiques. Ce n'est pas un hasard qu’on considère que parmi les

leaders syndicaux se trouveraient plusieurs personnes dépendantes du point de vue social

qu’indépendantes.

Les managers de l’enseignement pré-universitaire sont des personnes plus

conservatoires que les leaders syndicaux, plus indépendants que ceux-ci. Les leaders de

syndicat de l’enseignement pré-universitaire ont des traits nécessaires pour le travail exercé,

les abilités affectives et intuitives leur offrant les particularités nécessaires.

En étant des personnes qui font appel à la fonction sensorielle pour accéder les

informations, les leaders de syndicat sont doués pour se confronter avec les faits et pour

apprécier précisément une certaine situation, ils affrontent très réaliste les problèmes, en

poursuivant l’essentiel et en découvrant les détails, pendant que les managers manifestent une

certaine prudence.

Les leaders syndicaux, en étant impatients être utiles aux organisations éducatives

auxquelles ils appatiennent, mettent l’accent sur les faits qu’ils traitent par une analyse claire,

en montrant du sens pratique et de la lucidité. Parmi les leadres syndicaux de l’enseignement,

il prédomine les personnes sociables, expansives, consciencieuses, courageuses, extrémistes,

contrôlées.

Par l’intermède des valeurs on met dans l’équationspécifique, les qualités de l’objet et

du sujet, les valeurs faisant référence aux états ou aux moyens d’action considérés

souhaitables. Les valeurs, les intérês et les attitudes représentent des dimensions

déterminantes de la personnalité, organiquement mélangées.

En dernier sont considérées les valeurs comme la dignité et le respect de soi-même, le

désir d’être utiles aux gens, l’obtention de la compréhension mûre, sage de la vie, de vraies

amitiés étroites. L’admiration et le respect du peuple, la sécurité psychique, l’absence des

conflits, le souhait de réaliser quelque chose d’original sont ajoutés aussi.

La confiance dans les syndicats est modéré puisque quelques-uns soupçonnent les

leaders de syndicats de partenariat avec les managers des établissements scolaires; en

conséquence l’implication des syndicats est de même.

La condition socio-économique est perçue par les syndicalistes de l’enseignement

pré-universitaire étant plutôt précaire, en percevant comme étant dures les fluctuations du

niveau de vie.

Les relations humaines sont appréciées étant bonnes, par rapport aux attributs des

collègues des établissement scolaires. Le rendement au travail peut être considéré grand, bien

que les recompenses et les opportunités de promotion soient présentées par des aspects

7

arbitraires.

La motivation professionnelle intrinsèque des membres de syndicat dépend en

particulier des facteurs internes, personnels et moins de ceux exogènes, institutionnels. La

satisfaction professionnelle des employés de l’enseignement pré-universitaire est moyenne.

L’élaboration du portrait psychologique des leaders de syndicat de l’enseignement

pré-universitaire suppose de multiples disponibilités pour ne pas déformer la manière d’être

de ceux-ci. Les traits déterminants consistent dans l’ouverture vis-à-vis des membres de

l’organisation, de leurs problèmes, dans la sociabilité et l’affection dont ils font preuve dans

les relations avec les employés de l’établissement scolaire. Méfiant, parfois inflexible dans les

relations avec les managers, souvent nommés sur d’autres critères que la compétence de

manager, le leader de syndicat se distingue d’être l’expression de quelques traits apparemment

antinomiques, souvent étant perçu comme la représentation de l’audace et de la spontanéité,

du rêveur et du bohème, du critique et de l’innovateur, de celui qui dispose de sang-froid et il

se remarque par du formalisme.

La manière d’interagir qu’il préfère se situe dans le perceptif, en optant pour

l’organisation des activités après une planification préalable. Il recourt à une manière

participative de travail, en étant concentré sur l’activité nationale, périscolaire, mais aussi sur

les relations humaines fondées sur l’honnêteté, l’équité, la crédibilité.

Le leader de syndicat considère que l’homme manifeste naturellement de la

prédisposition pour son activité, en étant homo faber. C’est pourquoi lui-même et ses

collègues des organisations éducatives et syndicales doivent obtenir ce qu’ils méritent. En

effet, les organisations doivent fonctionner en comptant sur des faits concrets.

Par la structure de sa personnalité, par les compétences acquises, les leaders de

syndicat manifestent souvent de la légèreté en affrontant la réalité, dans l’évaluation de la

situation, dans l’appréciation honnête de ce que le peuple a accompli. Ils recourent aux

analyses impersonnelles des relations causales, ils étudient les effets des modèles de

résolution, ils tiennent compte du prix de l’opportunité de chaque chose, ils étudient les

informations qui ont tendance à être supprimées par loyauté pour quelqu’un, ou plaisir pour

quelque chose.

Par le profile de la personnalité, par les valeurs, les règles, les idéaux qui leur ciblent

l’existence, les leaders de syndicat de l’enseignement pré-universitaire roumain influencent

pas seulement la condition des employés mais aussi les performances des organisations

éducatives, bien que la société roumaine se confronte avec beaucoup de problèmes qui

s’encadrent aux politiques sectorielles et à la moralité.

8

Le chapitre II, L’enseignement pré-universitaire entre le formalisme et la tentation de

la qualité, va mettre l’accent, en particulier, sur le cadre normatif, comme un thème de la

compétence éducative, au moins au niveau délaratif.

L’éducation tout au long de son existence est devenue un état d'esprit dans une Europe

caractérisée par un changement rapide, d'envergure, sur le plan social, économique,

technologique, culturel. Elle correspond ainsi à l’impératif d’actualisation permanente des

connaissances, des compétences générales.

La dimension de l’éducation se superpose à l’existence des gens. L’école, dans le

contexte actuel, modifie son opinion au sujet de sa propre activité éducative, en insufflant à

l’élève une attitude adéquate par rapport à l’auto-éducation et l’auto-apprentissage , celui-ci

en apprenant comment apprendre et devenir dans un monde qui se développe et se redéfinit en

permanence.

L’éducation facilite le développement de la capacité de jugement des élèves, elle traite

le problème de contrepoids des libertés personnelles avec le principe de l’autorité. Un rôle

particulier revient au professeur, qui encourage la capacité de l’élève de juger

indépendemment, pour participer à la vie publique.

On considère que l’éducation deviendra démocratique, quand les acteurs, peu importe

la hiérarchie sociale, contribueront au profilage d’une société responsable, créée sur

l’entraide, qui assure aux citoyens les droits fondamentals, inscrite dans le droit international.

Ce qu’on apprend au long de la vie repose sur quatre piliers: on apprend pour

connaître, on apprend pour savoir comment agir, on apprend pour savoir comment vivre

ensemble, on apprend pour la vie.

Le cadre de référence européen des compétences contribue au développement d’une

éducation de qualité, en achevant l’action des États communautaires qui garantissent les

moyens de développement des compétences clés aux citoyens, grâce à un système cohérent și

élaboré de l’éducation tout au long de la vie.

Le concept de l’apprentissage tout au long de la vie, essentiel pour la compétitivité de

l’économie fondé sur la connaissance, est destiné à fournir aux citoyens européens des outils

de développement personnel, d'intégration sociale et de participation à l’économie fondé sur

la connaissance.

La stratégie Lisbonne, lancée lors du Conseil européen de mars 2000, représente le

document de stratégie de l’Union européenne par l’intermède de laquelle, les États membres

ont proposé comme objectif central, pou l’année 2020, la transformation de l'économie

communautaire en l'économie la plus compétitive fondé sur la connaissance. Les clivages

9

entre les économies des pays européens, le manque de cohérence se sont constitués dans des

obstacles insurmontables pour satisfaire le public.

Dans le contexte actuel, au niveau européen il convient: les États membres doivent

investir plus dans l'enseignement préprimaire, la méthode la plus efficace de jeter les bases de

l’apprentissage ultérieur; les États membres ne doivent pas orienter éducativement les

enfants à un âge précoce , la pratique en n’améliorant pas l’efficacité à long terme; les

systèmes d’enseignement supérieur gratuits, entièrement financés par des fonds publics, ne

garantissent pas un accès et une participation équitables; les États membres doivent mettre en

œuvre une culture d’évaluation. La normalisation est requise lorsque le système fonctionne,

en soulevant simplement la question de l’efficacité ou de l’optimisation de cette opération

dans les limites définies par des paramètres reconnus. On déclare que le dilemme

fonctionnel/développement a été résolu de façon créative en appelant à l’expression

fonctionnement pour le développement.

La norme doit définir non seulement des échelles, normes, standards et niveaux

acceptés de performance mais aussi des critères de développement, de refonte ou de

conversion. C’est pourquoi on croit que la redéfinition conformément à la norme manageriale

du domaine de l’éducation est: critères/ensemble de critères ajustables dans la conception,

l’évaluation, l’optimisation et le développement d’un système et/ou d’un processus

d’éducation.

Le système de standards managerials s’impose être structuré en partant de certains

principes; seulement ainsi on peut parler d’améliorer le processus d’apprentissage. On

apprécie les standards de formation comme partie intégrée des standards managerials.

Les politiques éducatives roumaines, de la nécessité de s’aligner sur les normes

européennes, font constamment la promotion de la priorité stratégique en ce qui concerne

assurer un accès égal à une éducation de qualité dans des conditions d’efficacité, priorité axée

sur l’inclusion des principaux groupes d’éducation vulnérables, comme la population du

milieu rural, la population d’ethnie rome, les enfants avec C.E.S, d'autres groupes vulnérables

comme les enfants de groupes socio-défavorisés — économiquement, les enfants seuls à la

maison, les immigrés, etc..

Le lien de la Roumanie avec un nouveau concept d’apprentissage, de l'Union

européenne, se réalise par la Stratégie nationale pour le développement durable de la

Roumanie. Des horizons 2020 – 2030. La stratégie fixe des objectifs concrets popur passer au

modèle de développement générateur de haute valeur ajoutée, motivée par l’intérêt pour la

connaissance et l’innovation. Les principes et les pratiques de développement durable seront

10

intégrés dans l’ensemble des politiques éducatives du système éducatif roumain. L’efficacité

interne et externe du système éducatif, de l’éducation préscolaire aux études postdoctorales,

de l’éducation formelle à l’éducation non formelle, de la formation professionnelle initiale et

continue, jusqu’à l’accès équitable à un apprentissage de qualité, ce qui restera l’objectif

principal.

La refonte du système de gestion de l’enseignement scolaire est fondée sur les

principes de la réforme de la gestion, la perspective générale, intégrée sur les mécanismes

définissant les phénomènes managériaux, la possibilité de rendre le système de gestion plus

flexible, la nécessité de s’adapter aux changements socio-éducatifs.

La mise en œuvre du nouveau paradigme de la gestion de l’éducation dans

l’enseignement pré-universitaire, incombe la décentralisation des structures pédagogiques, la

démocratisation du management, le renforcement de l’autonomie institutionnelle et

pédagogique, optimiser l’interdépendance entre les fonctions de gestion et les structures

institutionnelles appropriées, des activités efficaces pour réduire la résistance au changement,

promouvoir une culture de gestion à tous les niveaux, impliquant des acteurs de l’éducation.

Les ressources administratives sont attirées et utilisées selon une stratégie déterminée.

Celles-ci concernent les besoins de formation des cadres, en fonction du profil psycho-

socioprofessionnel du responsable de l’école, de la structure des compétences dans la

formation du responsable de l’école, en spécifiant leurs dimensions formatives. Dans le cadre

de l’enquête sur les obstacles co-substantiels à la gestion de l’école, les besoins en formation

des directeurs d’école ont été identifiés et on a décrit leur profil psycho-socioprofessionnel,

par défaut pour déterminer la stratégie de formation.

Les grands problèmes sont de former les managers à une vision, dans l’amélioration

des existants, en levant les exigences relatives aux examens de différents types, dans le

redimensionnement du nombre d’élèves par classe et dans la fourniture de facilités

d’enseignement, équipées de moyens techniques adéquats.

On préconise une réforme du contenu, en ce qui concerne la méthodologie de l’école

on opte pour l’expérience positive de l’école roumaine, en donnant la liberté aux enseignants

rédiger des documents sur l’organisation du processus éducatif, selon les conditions dans

lesquelles chacun exerce ses activités, en réduisant les obligations relatives aux projets de loi

bureaucratiques.

Le chapitre III Les performances de l’organisation éducative , expression des

exigences sociales, met l’accent sur la façon d’exprimer formellement les résultats obtenus

dans les établissements scolaires en faisant rapport à la personnalité du manager qui, plus ou

11

moins visible, al’obligation d’élaborer des stratégies, des plans de développement

institutionnel, des plans de développement institutionnel, des plans opérationnels, en tenant

compte de la personnalité des éducateurs, des ressources disponibles, des spécificités des

communautés éducatives.

L’efficacité du travail de gestion, reflète la façon dont la gestion contribue à accroître

l’efficience économique d'une organisation. L’efficacité managériale, au sens large, est

fondée sur les efforts et les effets du fonctionnement de l’organisation. Au sens strict, elle

tient compte des efforts déployés dans le fonctionnement et l’amélioration du système.

L’efficacité du travail de gestion dans l’enseignement scolaire reflète les résultats obtenus par

cette organisation, tandis que la fluctuation de l’efficacité de l’organisation scolaire souligne

l’évolution de la qualité et de l’efficacité de son système de gestion.

La croissance de l’efficacité du travail de gestion est influencée par des facteurs qui

ont un effet positif sur elle et des facteurs limitatifs. La croissance de l’efficacité du travail de

gestion dans les établissements d'enseignement pré-universitaires est déterminée par

l’augmentation de la taille prévue du manager.

La croissance de l’efficacité du manager scolaire peut être réalisée même après

l’amplification, la flexibilité et le dynamisme du management comme conséquence de

l’accélération du rythme de renouvellement des produits, des technologies et de la

connaissance et en élargissant les possibilités d’information et de prise de décision.

Pour un directeur d’école efficace, les caractéristiques personnelles sont un élément

déterminant, regroupées ainsi: des caractéristiques physiques; des critères de formation;

l'intelligence; la personnalité; des caractéristiques sociales; des caractéristiques propres à

l’emploi.

Les résultats obtenus par l’organisation scolaire sont facilitées par un poids décisif de

la qualité du management, de l’efficacité avec laquelle les managers de l’enseignement pré-

universitaire travaillent. Comparer l’efficacité des activités de gestion dans l’enseignement

pré-universitaire, c’est une question complexe, parce que les effets de la gestion sont indirects

et directs, qui est difficile à quantifier.

L'efficacité de l’activité de management éducatif se reflète dans les résultats obtenus

par l’organisation scolaire. Pour l'évaluation de l'efficacité de l’activité de management le

système indicateur peut également être utilisé pour offrir la possibilité d’un reflet dynamique

de l’efficacité des activités d’enseignement et d’apprentissage.

Les indicateurs d’effort mettent en évidence les ressources engagées dans le travail de

l’organisation scolaire, les indicateurs d’impact, mettent en évidence les résultats obtenus à

12

l’aide des ressources disponibles, en mentionnant dans cette catégorie: le nombre total de

diplômés; le cours de perfectionnement scolaire et professionnel. Une autre façon d’évaluer

l’efficacité de l’activité de gestion dans l’enseignement pré-universitaire suppose de

comparer les dépenses et le personnel, comme indicateur de l’effort, avec le nombre total de

diplômés, comme indicateur de l’effet. L'efficacité de l’activité de management réalisée au

sein d’une organisation scolaire se reflète dans ses résultats, la fluctuation de l'efficacité de

l’organisation mettant en évidence l’évolution de la qualité et de l’efficacité de son système

de management.

Le rôle du facteur humain et du manager scolaire, dans la mesure dans laquelle les

objectifs de l’organisation scolaire sont atteints, est actuellement mis en évidence et donc sa

croissance. Entre la manière dont l’activité de gestion de l’éducation est effectuée et

l’efficacité de l’organisation scolaire il existe des relations de conditionnement

mutuel. L’influence de l’efficience sur la gestion se manifeste pour fixer les objectifs de

l’organisation scolaire et des ressources nécessaires pour les atteindre.

Rendre toute organisation scolaire plus efficace est une conséquence de l’amélioration

de l’activité de gestion, qui implique une action concertée au niveau des composantes du

système de management, et son assemblée, concernant des aspects différents, mais

complémentaires.

Il y a trois composantes d’une éducation efficace et efficiente: des questions relatives

au curriculum; des modalités de regrouper les acteurs du processus éducatif; le comportement

pédagogique des enseignants.

Le concept de school improvement est fondé sur des enjeux clés comme l’obtention de

meilleurs résultats de test et d’examen, développer des capacités d’apprentissage, accroître

l’estime de soi. En ce qui concerne le personnel de l’institution, les résultats souhaités visent à

développer les relations entre les collègues, l’augmentation des responsabilités, le

développement professionnel. L’éducation comme droit fondamental, est établi à l’avance de

l’exercice d’autres droits inhérents à la nature humaine, moyen qui permet aux adultes et aux

enfants marginalisés à sortir de la pauvreté et obtenir les moyens de participer à la vie de la

communauté. Les inégalités croissantes dans l’éducation, à long terme conduit à l’exclusion

sociale des groupes scolaires à risque.

Le financement des établissements scolaires dépend aussi d’une part du niveau de

développement de la municipalité et d'autre part des relations établies entre les enseignants et

les autorités. Actuellement, les écoles rurales sont les plus touchées. Les familles des élèves

paient des dépenses d’éducation élevées qui doivent faire face à un volume important de

13

dépenses. Plus le niveau de scolarité est élevé, plus le montant des frais de scolarité à la

charge de la famille est plus élevé.

La polarisation croissante de l’accès à l’éducation en fonction de l’environnement de

résidence est un état de fait. On ajoute l’existence de faiblesses liées aux ressources dans les

zones rurales au matériel inférieur des écoles dans les zones rurales que l’urbain, qui accentue

la polarisation entre les deux milieux.

Le niveau de formation dispensé dans le cadre de la scolarité obligatoire, diffère d’une

école à l’autre, en étant placé dans un autre obstacle, en assurant l’égalité des chances pour les

éducateurs. Les caractéristiques des ressources humaines doivent être établies dans une autre

source de polarisation de l’éducation.

Le rendement scolaire est considéré par des théoriciens expression de l’efficacité du

management éducatif. Il exprime l’efficacité de la gestion de l’éducation à l’époque et à la

fin de la période scolaire, d’une forme d’éducation, souligné par l’estimation du rapport

d’enseignement idéal projeté dans les documents scolaires et les résultats scolaires dans la

formation des élèves. Le rendement scolaire peut être réalisé dans la réussite à l’école, la

meilleure alternative au retour à l’école aussi appelée réussite scolaire. La réussite scolaire est

subordonnée à une formation théorique et pratique élevée et l’efficacité des élèves exprimée

par les capacités intellectuelles, des compétences, l'esprit d'indépendance, l’adaptabilité

éducative et sociale, etc..

Des stratégies et des conditions adéquates sont nécessaires pour promouvoir la réussite

scolaire.

Le chapitre IV Les syndicats de l’enseignement pré-universitaire roumain, se

concentrera d’abord sur les fondements des dirigeants syndicaux, sur les origines et le devenir

des syndicats au niveau mondial et ensuite il se concentrera sur l’évolution du mouvement

syndical de Roumanie en se concentrant sur son rôle et ses tâches.

Le syndicat peut être défini comme une personne morale professionnelle,

indépendant et sans but économique, constitué, conformément à la loi, pour la défense des

droits collectifs et individuels de nature professionnelle, sociale, économique, culturelle et

sportive de ses membres.

La liberté de réunion, l’exercice implicite des droits syndicaux , font partie de la

catégorie des droits civils et politiques, étant un droit civil, appartenant aussi à la catégorie des

droits économiques, sociaux et culturels, en tant que droit économique et social.

L’activité syndicale se manifeste d’une manière double: c’est le critère des

réclamations des employés servir d’accumulation et de tri des intérêts / objectifs de nature

14

sociale, économique ou professionnelle; c’est le moyen de promouvoir les réclamations des

employés dans des relations bivalentes avec l’employeur ou l’État, ou trivalentes, avec les

employeurs et l’État.

Le principe du tripartisme, du dialogue et de la collaboration le gouvernement – les

syndicats – les patronats, a d’abord trouvé son expression institutionnelle majeure au niveau

de l’Organisation Internationale du Travail, en 1919.

En 1990, les premières organisations syndicales ont été créées en vertu de la loi sur les

personnes juridiques, no 27/1924.

Pour rallier les syndicats à des réalités complexes, dans un an la loi no 54/1991 sur les

syndicats a été adoptée, document normatif abrogé par la publication en 2003, de la Loi no

54/2003 concernant les activités des syndicats, et de la Loi sur le dialogue social no 62/2011,

publiée au Journal Officiel no 625/2012.

À présent, plus de 140 fédérations syndicales sont actives en Roumanie et plus de 15

confédérations.Parmi les confédérations emblématiques, cinq exercent leurs activités

conformément à la Loi no 130/1996 sur les conventions collectives: le Bloc Syndical

National, la Confédération Nationale Cartel Alfa, la Confédération Nationale des Syndicats

Libres de Roumanie- la Fraternité, la Confédération des Syndicats Démocratiques de

Roumanie et la Confédération Syndicale Meridian.

Les syndicats sont de nature professionnelle, sont actifs en vertu de leurs statuts,

approuvés par la Constitution et la Loi sur le dialogue social qui prévoit leur statut. Les

principes régissant leur organisation et leur activité sont la liberté syndicale, l’autonomie des

syndicats, le pluralisme syndical, la représentativité.

Les règles régissant la négociation collective relèvent des préoccupations de

l’Organisation internationale du Travail ainsi qu’à l’interne.

Source spécifique du droit du travail, les règles de procédure sont le résultat d’un

dialogue entre l’employeur, par son organe directeur, et des représentants syndicaux ou des

employés. Selon la Loi sur le dialogue social, le règlement intérieur n’est établi par

l’employeur qu’en consultation avec le syndicat ou les représentants des travailleurs. La

consultation est différente de l’accord des employés.

En dehors de la convention collective de travail, il peut y avoir d’autres arrangements

entre l’employeur et le syndicat qui vont au-delà de la convention collective, la condition que

tout type d’arrangement ne soit pas contraire à la Constitution et aux lois 1.

Des responsabilités syndicales définies par la Loi sur le dialogue social, on constate: la

1 Ștefănescu I.T., Dreptul muncii, Editura Lumina Lex, București, 2002, p. 86.

15

protection des intérêts des membres découlant de la loi et du contrat de travail collectif devant

les tribunaux et autres tribunaux de l’État ou des organismes communautaires, par leurs

propres défenseurs ou leurs défenseurs choisis.

Dans la législation roumaine, un certain nombre d’attributions d’organisations

syndicales sont établies en ce qui concerne des aspects spécifiques des relations de travail

légales. Les syndicats participent à la planification collective du déploiement des congés de

repos dans l’unité, aux consultations sur la détermination du niveau du salaire minimum brut

par pays.

La convention collective unique au niveau national définit également les tâches des

organisations syndicales au niveau des unités.

Les syndicats participent aux activités des organes de cogestion et des organes

internationaux d’activation, aux organismes fournissant des services publics dans le domaine

des relations au travail. Par leurs représentants, les organisations syndicales font partie

d’organismes fournissant des services publics dans le domaine des relations de travail,2 l’une

d’elles étant l’Agence nationale pour l’emploi, une institution tripartite d’intérêt national.

Les organisations syndicales les plus représentatives au niveau national ont le droit de

désigner leurs représentants aux conférences annuelles de l’Organisation Internationale du

Travail, O.I.M., dont le membre fondateur est la Roumanie, aussi.

La Fédération des Syndicats de l’Éducation Spiru Haret représente les intérêts de plus

de 90.000 salariés de l’enseignement pré-universitaire et universitaire roumain. Les principes

fondamentaux d’organisation et de fonctionnement de la F.S.E. Spiru Haret sont l’unité

d’action syndicale, la démocratie de la gestion collective, indépendants des pouvoirs publics,

des partis politiques, des associations patronales et des organisations diverses ou cultuelles, la

solidarité avec les organisations syndicales au pays et à l’étranger, la libre expression et le

respect des opposants, l’égalité des chances, la liberté d’action. La Fédération des Syndicats

de l’Éducation Spiru Haret a des organisations représentatives dans presque tout le pays. Afin

de soutenir la qualité des activités éducatives, elle a initié différents projets.

F.S.L.I. a actuellement, en 2020, plus de 200000 personnes, dans 39 départements,

plus les 6 secteurs de la municipalité de Bucarest, étant la plus grande et la plus puissante

structure de l’Union fédérale dans le domaine de l’éducation et en Roumanie. Depuis sa

création, la Fédération est préoccupée: d’améliorer les relations avec les organisations

affiliées; assurer l’unité dans la diversité, nécessaire au pluralisme dans une société

démocratique, sans estomper les spécificités de chaque syndicat; le renforcement

2 Ștefănescu I.T., Dreptul muncii, op. cit., p. 72.

16

organisationnel dans les domaines suivants: la création de services souples et fonctionnels, au

niveau du bureau opérationnel, qui coordonne les activités propres aux différentes catégories

de personnel de l’éducation; renforcer la position de la fédération par rapport aux

confédérations et aux syndicats de l’éducation.

La plateforme – programme du Comité d’Organisation Provisoire de la Fédération des

Syndicats Libres de l’Enseignement, au 5 janvier 1990, prevoyait au point 8: l’élaboration,

dans les meilleurs délais, d’une nouvelle loi sur l’éducation et d’un nouveau statut pour le

personnel enseignant, pour refléter les fondements démocratiques et humanistes de l’école

roumaine, et l’importance sociale du travail de ses serviteurs.

En faisant référence à la prescription susmentionnée, F.S.L.I. a organisé de

nombreuses conférences, débats, initiatives, en sensibilisant les hommes politiques au rôle de

l’éducation de qualité dans le développement personnel et social.

La plateforme – programme du Comité d’Organisation Provisoire de la Fédération

des Syndicats Libres de l’Enseignement, au 5 janvier 1990, prevoyait au point 9 que F.S.L.I.

luttera pour la défense et la garantie de tous les droits et libertés des enseignants, garantira

des conditions de travail et de vie décentes pour ceux qui travaillent dans les domaines

d’activité respectifs. L’idée sera reflétée dans les initiatives qui ont visé à augmenter les

salaires du personnel d’éducation, l’augmentation des spores pour un âge ininterrompu, payer

les éducateurs et les enseignants qui guide la pratique de l’enseignement et la formation

continue, la rémunération de toutes les activités d’enseignement. L’établissement de la norme

d’enseignement de 18 heures/semaine et une réduction raisonnable du nombre

d’enfants/élèves dans la salle de classe, pour l’enseignement pré-universitaire, en ajoutant à

ce qui précède.

La plateforme – programme et le Statut F.S.L.I. de janvier-mars 1990, prevoyaient:

la mise en place de l’ensemble du système de sélection, de formation, de perfectionnement et

de promotion professionnelle pour tous les salariés, sur le seul critère de compétence

professionnelle et d’éthique; accroître le rôle des écoles d’enseignement et des universités

dans la formation des enseignants, dans le domaine de l’éducation, de la psychologie; le

rétablissement du personnel enseignant; la préparation et l’amélioration continues des leaders

et des membres syndicaux.

Durant toute cette période, F.S.L.I. a été impliquée dans la production de documents,

résolutions et stratégies au niveau européen tant dans lors des conférences E.T.U.C.E., qu’au

sein du Comité Permanent de l’Égalité des Chances où elle est membre du conseil

d’administration, le délégué F.S.L.I. étant élu par vote de 42 organisations d’Europe en 2013.

17

F.S.L.I. représente aussi la Roumanie au sein du Comité européen de dialogue social pour

l’éducation – E.S.S.D.E..

L’histoire de l’humanité au cours des deux derniers siècles est marquée par la

formation, l’activation, la promotion et la défense des intérêts des salariés par les syndicats.

Les intérêts des travailleurs convergent et divergent avec ceux de l’employeur.3 Le rôle des

organisations syndicales sur le marché du travail est analysé dans une perspective fondée sur

des considérations juridiques et économiques. Trois coordonnées doivent être prises en

compte: corrective; source de pression; de consultation et de partenariat.

L’UE a souligné le rôle des partenaires sociaux, des syndicats et des organisations

d’employeurs dans la résolution des conflits de travail, dans la mise en œuvre de projets

visant à développer des principes éthiques pour les économies de la communauté.

Les questions internes doivent être soulevées afin de redéfinir le mouvement syndical

dans l’enseignement pré-universitaire, en déterminant les menaces et les possibilités et en

établissant des cibles souhaitables pour tous les membres du syndicat.

Le chapitre V, Des analyses et des éudes préliminaires en ce qui concerne le système

d’éducation établira d’abord un lien entre l’apprentissage intelligent et le processus

décisionnel qui se refléteront dans les caractéristiques de l’enseignement pré-universitaire

dans un contexte où la réforme de l’enseignement public en Roumanie fait face à de

nombreux défis certaines attribuables au manque de vision et de cohérence des décideurs à

tous les niveaux. En se concentrant sur l’analyse et la recherche préliminaire, le chapitre V est

établi dans un prolinate pour le chapitre suivant, Recherche expérientielle en ce qui concerne

le leadership syndical et celui véritable dans les organisations éducatives de Roumanie.

Une première étude, Implications de l’apprentissage intelligent dans la prise de

décision éducative 4 aborde la perspective cognitive de la prise de décisions et de l’évaluation

du rendement, c’est dans les outils utilisés et aussi, dans les compétences de l’utilisateur. Des

techniques psychométriques classiques sont mises en œuvre dans le processus de prise de

décisions pour limiter les distorsions et les erreurs systémiques de choix.

Considérant que l’expérience passée des décideurs est un point de départ dans la

réalisation de processus de transformation, il est important de comprendre le lien entre les

connaissances et les croyances et le système d’éducation et la prise de décisions.

3 Dimitriu R., Diversitate versus discriminare în dreptul internațional al muncii în R.R.D.M., nr. 2-2009, pp. 24-

39 4 Ion, A.E., Bitca (Bunghez), M.D., Dogaru G.V. (2020) Implications of Smart Learning in the educational

decision-making process, International Journal of Business and Management Invention (IJBMI), vol. 09(08),

Ser. 3, 2020, pp. 54-62. DOI: 10.35629/8028-0908035462

18

Les nouvelles études de psychologie sociale 5 ont suggéré que les êtres humains

peuvent réellement prédire les résultats futurs de leurs décisions sur la base de rapports

impersonnels et d’expériences futures imaginables. Le concept, appelé scientifiquement

prévision affective, conduira à une prédiction plus faible des résultats futurs par rapport aux

décisions fondées sur le comportement rationnel et la pensée. Essentiellement, l’éducation

comporte un programme d’études organisé, qui propose l’égalité dans l’utilisation des

connaissances pour que les élèves résolvent leurs problèmes sociaux et personnels, en créant

la possibilité de participer au processus de prise de décisions qui met en cause des situations

ayant une incidence sur la vie. Par conséquent, les décisions prises dans le domaine de

l’éducation ont un impact sur l’ensemble du système économique.

Cette recherche a mené une étude qualitative sur les liens entre les processus

décisionnels, l’éducation intelligente et l’influence de la technologie sur ces deux concepts. Il

est clair que l’utilisation de la technologie peut être envisagée et interprétée dans une

perspective limitée, considérant que ce que la technologie peut apporter est une connexion à

Internet, la possibilité de présenter des cours au moyen d’un système informatique ou le

transfert numérique des connaissances, plutôt que physiquement. Lorsqu’on évalue les

éléments intrinsèques au processus décisionnel, il est clair que la technologie apporte des

avantages à la prestation globale de choix. Et l’influence du principal acteur éducatif, en

particulier l’élève, devrait être l’un des principaux éléments du processus décisionnel, avec la

capacité de la technologie de transmettre les opinions, les expériences, le feed-back, les

résultats de l’activité des élèves.

Pour transformer le système éducatif en une éducation intelligente, il y a deux

composantes omniprésentes qui ne devraient pas être réduites - les parties prenantes du

système éducatif et leur contribution, ainsi que la technologie qui aide le système et élargit ses

capacités en prenant des décisions rationnelles sur les expériences d'enseignement /

apprentissage et la rétroaction, en utilisant de grandes données et en créant une application

sécurisée et évolutive des connaissances.

La deuxième étude La réforme du système d'éducation publique en Roumanie6 porte

sur la réforme du système éducatif, la réforme du service d'éducation publique visant à des

5 Walsh, E., Ayton, P. (2009). My imagination versus your feelings: Can personal affective forecasts be

improved by knowing other peoples’ emotions? Journal of Experimental Psychology: Applied, 15(4):351–

360. doi.org/10.1037/a0017984

6 Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru, G.V., Chitescu, R.I (2020) Reform of Public Education System in Romania,

In Lumen Proceedings of the 1st International Conference Innovative Business Management & Global

Entrepreneurship, Vol 14, In press

19

changements qualitatifs dans les structures de fonctionnement au niveau de l'organisation, de

la gestion, de la réalisation des ressources pédagogiques existantes ou disponibles et en

présence de la relation avec la société.

Selon les opinions établies dans le domaine, se référant principalement aux

contributions de Sorin Cristea, la réforme de l'éducation est un changement global et

supérieur, au niveau des objectifs du système éducatif, du contenu du processus éducatif. 7

La réforme de l'éducation projette un type de changement dans l'éducation, supérieur

dans son caractère global et innovant; elle apparaît comme une solution stratégique nécessaire

lorsque le système éducatif signale une crise majeure dans sa structure de fonctionnement8..

Les réformes des deux dernières décennies en Roumanie et dans l'Union européenne

ont mis l'accent sur la qualité de l'enseignement primaire dans la perspective de l'égalisation

des chances de réussite sociale, la refonte de l'éducation dans la perspective de l'éducation

tout au long de la vie; la décentralisation des structures du système éducatif dans la

perspective de la décentralisation de l'éducation par la promotion du modèle de la justice

pédagogique distributive9.

Les défis de la gestion du système éducatif en 202010 aborde des aspects de la gestion

des organisations éducatives actuelles, confrontées à une crise sanitaire sans précédent et à la

nécessité de s'adapter aux nouvelles exigences de santé publique.

Les organisations contemporaines, pour être gérées efficacement, ont besoin de

compétences décisionnelles, soutenues par des processus scientifiques modernes de résolution

de problèmes. La décision managériale représente l'essence du processus de gestion. Le mode

de formulation, d'adoption et de mise en œuvre de la décision managériale influence l'activité

de l'organisation, les employés, l'environnement naturel.

Trois scénarios ont été envisagés au cours de la dernière période pour la reprise des

cours de l'année scolaire et universitaire 2020-2021:

7 Cristea, Sorin, Sistemul de educație/învățământ, Editura Didactică și Pedagogică, Publishing House, București,

2017, p. 101 8 Mihai, M. (2017) Education in Romania under Crisis, “Ovidius” University Annals, Economic Sciences Series,

XVII;2, 111-114 9 Stanciu S., Sârbu R., Pleşea D.A., Bucur R.C. (2019) Higher Education in Romania. Trends, Analysis and

Statistics. In: Tăchiciu L., Weber G., Bodemann M. (eds) Building Engagement for Sustainable Development.

Sustainable Management, Wertschöpfung und Effizienz. Springer Gabler, Wiesbaden.

https://doi.org/10.1007/978-3-658-26172-6_6 10 Dogaru, G.V., Costovici (Mema), D.A., Bîtca (Bunghez) M.D. (2020) "Challenges in managing the

education system in 2020." International Journal of Business and Management Invention (IJBMI),

vol. 09(08), pp. 51-57. Journal DOI- 10.35629/8028

https://doi.org/10.1007/978-3-658-26172-6_6

20

- la reprise des cours de l'année scolaire et universitaire 2020-2021, dont l'un prévoit la

reprise des cours dans les écoles, suivant le modèle classique, mais en respectant les mesures

visant à prévenir la propagation du SRAS-COV-2;

- la participation des apprenants et des étudiants par rotation aux cours tandis que les

camarades de classe assistent aux cours à la maison;

- la poursuite des cours en ligne.

Suite à la recherche, nous avons constaté que les décisions prises au niveau du

Ministère de l'Education et de la Recherche sont corrélées avec celles imposées au niveau de

l'UE dans les pays touchés par la pandémie, mais insuffisantes pour assurer la continuité de la

loi éducative dans une santé sûre et l'accès à l'apprentissage pour tous les apprenants.

Le leadership authentique, l'exigence des organisations syndicales11, fait un examen de

la théorie et des études récentes et lance une recherche empirique sur le leadership syndical

dans le système d'enseignement pré-universitaire roumain.

Les syndicats sont confrontés à des défis de leadership à différents niveaux qui

nécessitent des réponses pertinentes à des questions telles que: comment utiliser le pouvoir

pour renforcer ou protéger les valeurs établies et établir la certitude que les syndicats locaux,

de comté et nationaux survivront non seulement aux dérapages démocratiques, mais seront en

mesure de se placer dans une position crédible, combative et constructive? Quels sont les

vrais problèmes des syndiqués? Quelles stratégies leur donneraient les meilleures chances de

succès? Quelles valeurs, quels principes faut-il promouvoir en ces temps? Quel impact le

comportement du leader aura-t-il sur la façon dont les gens perçoivent les valeurs, les

principes? En substance, les déclarations heuristiques mentionnées renvoyaient à la question

suivante: compte tenu du problème auquel sont confrontés les syndicats, à quoi devrait

ressembler un véritable leadership syndical?

Les connotations des réponses sont conditionnées par le profil de la personnalité des

personnes interrogées, par le modèle axiologique établi dans un référentiel de leur existence.

S'il veut obtenir des résultats précieux et durables, le dirigeant syndical peut compter sur une

approche différenciée, la discipline, la coresponsabilité, l'implication des subordonnés dans la

prise de décision12.

Sa sagesse trouve son origine dans les processus interactifs et de réflexion visant à

déterminer, au sein de l'organisation syndicale, comment les différentes facettes d'une réalité

11 Dogaru, G.V. (2020) Authentic leadership, requirement for trade unions in education, In Proceedings of the

1st International Conference Innovative Business Management & Global Entrepreneurship (IBMAGE). Iasi,

Romania: LUMEN Publishing House. In press 12 Popescu D. Introducere în comportamentul organizațional. Editura Sitech, Craiova, 2006, p.132

21

problématique sont interconnectées avec les valeurs et les priorités des personnes et quelles

sont les valeurs qui doivent être promues afin d'assurer les meilleures chances de succès.

Une véritable direction syndicale qui aspire au progrès doit définir son succès en

fonction de la mesure dans laquelle elle parvient à amener les membres de l'organisation à

s'engager dans la résolution de problèmes réels; par conséquent, qu'est-ce que les membres de

l'organisation, les syndicalistes font? Regardent-ils la réalité en face ou essaient de l'éviter?

Un leadership authentique exige que les syndicalistes adaptent le système de valeurs,

la manière de penser, les priorités données aux réponses aux menaces d'origines différentes, la

manière d'accepter le nouveau, de profiter des opportunités émergentes.

Les leaders authentiques doivent mener à travers le prisme d'un ensemble de valeurs,

de croyances réelles. La documentation est abondante et ce fait est souligné dans Authentic

leadership: a review of the literature and research agenda13 qui fait un résumé des études

menées et de leurs conclusions, ainsi que des orientations futures possibles de la recherche.

Les leaders authentiques sont censés être et trouver satisfaction lorsqu'ils parviennent à diriger

un groupe de personnes vers des objectifs communs, ce qui est à la fois le défi et

l'accomplissement d'un leadership authentique14.

Nous percevons le leadership syndical authentique comme une activité normative qui

ajoute de la valeur à l'argument, en valorisant la compréhension des connaissances, des

relations, des capacités et des biens qui créent le bien-être, la satisfaction authentique et un

haut niveau de performance dans l'organisation syndicale.

Pour ces raisons, nous avons jugé utile d'évaluer la perception des enseignants dans le

système d'éducation pré-universitaire sur la possibilité d'un véritable leadership, mais aussi sa

coopération avec la gestion de l'organisation et les facteurs politiques. En même temps, on a

voulu tester un lien possible entre un leadership authentique et la performance individuelle et

organisationnelle. La nouveauté de l'approche consiste à introduire un leadership authentique

dans le système de l'union, un système par définition orienté vers des valeurs similaires, mais

trouvé, au moins en Roumanie, dans une phase léthargique.

Une première conclusion pourrait être qu'il n'y a pas d'opinion clairement formée sur

les effets positifs d'une collaboration entre les dirigeants syndicaux et la direction de

l'organisation. Nous pouvons supposer que les enseignants craignent d'éventuels accords entre

eux, ce qui pourrait être au détriment de leurs intérêts. Le courant d'opinion défavorable à la

13 Gardner WL, Avolio BJ, Luthans F, May DR, Walumbwa FO. Can you see the real me? A self-based model

of authentic leader and follower development. The Leadership Quarterly 2005;16:343–72 14 George B, Sims P, McLean AN, Mayer D. Discovering your authentic leadership. Harvard business review.

2007 Feb 1;85(2):129.

22

coopération entre les dirigeants syndicaux et les décideurs politiques est clairement souligné

(69% Non).

L'absence d'une perception bien définie en faveur ou contre l'appartenance à une

structure syndicale et ses effets bénéfiques nous amène à conclure à une fragilité des syndicats

déterminée par les changements législatifs des 20 dernières années, mais aussi d'une direction

syndicale défectueuse.

Nous pouvons comprendre que le besoin de véritables leaders est associé par les sujets

à une meilleure représentation d'entre eux en termes d'augmentation de la sécurité d'emploi,

d'amélioration des conditions de travail, d'augmentation des salaires, de possibilités de

développement personnel et de carrière.

Nous pouvons définir Le leader syndical authentique, comme un leader qui amène

les gens à faire face à la réalité de celui-ci et ce que cela signifie dans les conditions du plan,

les menaces et les opportunités auxquelles ils sont confrontés; mobiliser l'ensemble de

l'organisation en faisant l'effort, l'adaptation et l'ajustement des valeurs, des habitudes, des

pratiques et des priorités; cherche à acquérir les connaissances et la sagesse nécessaires pour

diriger les membres de l'organisation; assume la responsabilité en tant que générateur du

mouvement de l'organisation syndicale.

Le modèle de leader syndical que nous proposons pour la Roumanie est le modèle

authentique, évidemment les membres du syndicat devront savoir identifier les personnes

ayant des traits moraux et le désir de fournir un leadership authentique.

L'étude a été menée sur un petit échantillon et a une marge d'erreur assez importante,

en même temps, peu de questions ont été posées, ce qui n'a pas permis une analyse détaillée.

Une analyse plus approfondie est nécessaire sur les corrélations entre le véritable dirigeant

syndical et la direction de l'organisation, respectivement les facteurs politiques, le patrimoine

des organisations scolaires préuniversitaires étant subordonné aux maires. D'autres aspects qui

méritent d'être explorés sont les relations entre un véritable leadership et la performance

individuelle et organisationnelle.

Le chapitre VI, composante applicative du travail, se concentre d'abord sur les

références méthodologiques nécessaires au développement de l'étude, se référant à une

perspective analytique de l'instrument utilisé, aux hypothèses de recherche, à l'élaboration et à

l'application du questionnaire. Ensuite, il abordera l'analyse et l'interprétation des résultats en

tenant compte du profil socio-professionnel des répondants à l'étude et d'autres variables

pertinentes qui peuvent contribuer à une correspondance entre la direction syndicale, en

particulier authentique et la performance de l'organisation éducative.

23

Pour développer l'étude sur le leadership syndical et authentique dans les organisations

éducatives en Roumanie, nous avons développé un questionnaire composé de quatre sections,

comme suit:

Section A. Données d'identification (10 Questions);

Section B. Leadership syndical (23 questions);

Section C. Leadership authentique (20 questions);

Section D. La performance de l'organisation éducative (20 questions).

Pour la première section du questionnaire, 10 questions ont été conçues pour identifier

les répondants au moyen de 10 variables.

La deuxième partie du questionnaire, intitulée Le leadership syndical, comprenait la

formulation de 23 affirmations sur le degré de participation des dirigeants syndicaux des

organisations éducatives roumaines à la définition des questions.

Dans l'approche scientifique entreprise, il a été envisagé, dans le questionnaire,

l'introduction d'une section consacrée à l'identification du degré d'appréciation du leadership

authentique au niveau des organisations éducatives en Roumanie. Pour cela, 20 énoncés ont

été définis pour lesquels on a demandé aux répondants d'exprimer leur accord ou leur

désaccord.

La dernière section du questionnaire préparé à l'occasion de cette approche

scientifique s'est concrétisé dans une section dédiée à la performance de l'organisation

scolaire. À travers 20 déclarations, les répondants ont exprimé leur accord ou leur désaccord.

Les hypothèses de recherche

La première étape pertinente dans le développement de l'approche scientifique est

d'énoncer l'hypothèse. Toute hypothèse doit être complétée par sa vérification, en confrontant

avec des données empiriques.

Pour la recherche empirique sur le leadership syndical et celui authentique dans les

organisations éducatives en Roumanie, pour chacune des sections consacrées aux trois grands

thèmes d'analyse (Leadership syndical, leadership authentique et la performance de

l'organisation éducative), trois hypothèses ont été définies. À la suite de recherches

empiriques, les hypothèses lancées seront ou non confirmées par les résultats obtenus. La

figure suivante illustre les hypothèses retenues pour cette approche scientifique.

24

L'instrument utilisé pour la collecte des données a été le questionnaire qui a été

appliqué entre septembre 2019 et juillet 2020, dans la première partie de la période par des

réunions directes, et dans la seconde, dans le contexte de la pandémie déclenchée par

l'émergence du nouveau type de coronavirus SARS-COV-2,en ligne.

Le questionnaire a été appliqué à un échantillon de 1054 membres syndicaux, qui

travaillent dans des organisations éducatives dans l'enseignement pré-universitaire.

Leadership

syndical

Hypothèse 1. Les membres actifs des syndicats apprécient

la participation des dirigeants syndicaux aux actions

concernant leurs droits légitimes dans une société libre et

démocratique.

VALIDÉE

Hypothèse 2. Il existe une collaboration étroite entre les

dirigeants syndicaux et les membres actifs des syndicats

sous la forme de campagnes de sensibilisation,

d'informations permanentes ou de sondages d'opinion.

INVALIDÉE

Hypothèse 3. Le syndicat soutient les membres actifs dans

leur formation professionnelle afin d'atteindre des niveaux

de vie modernes.

VALIDÉE

Leadership

authentique

Hypothèse 4. Dans les organisations éducatives en

Roumanie, le leader authentique conduit les gens sans VALIDÉE

Leadership syndical

•Hypothèse 1. Les membres actifs des syndicats apprécient la participation des dirigeants syndicaux aux actions concernant leurs droits légitimes dans une société libre et démocratique.

•Hypothèse 2. Il existe une collaboration étroite entre les dirigeants syndicaux et les membres actifs des syndicats sous la forme de campagnes de sensibilisation, d'informations permanentes ou de sondages d'opinion.

•Hypothèse 3. Le syndicat soutient les membres actifs dans leur formation professionnelle afin d'atteindre des niveaux de vie modernes.

Leadership authentique

•Hypothèse 4. Dans les organisations éducatives en Roumanie, le leader authentique conduit les gens sans utiliser le bureau, seulement par sa propre influence.

•Hypothèse 5. Les leaders authentiques trouvent la satisfaction lorsqu'ils parviennent à diriger un groupe de personnes vers des objectifs communs qui mènent à un monde meilleur.

•Hypothèse 6. Exercer un véritable leadership crée les conditions qui donnent aux membres actifs du syndicat la chance de réussir.

La performance de l'organisation

éducative

•Hypothèse 7. Dans les organisations éducatives il existe une corrélation positive significative entre la capacité à répondre aux attentes et le niveau de compétence et de motivation individuelle.

•Hypothèse 8. La performance de l'organisation éducative est basée sur la réalisation de services éducatifs de qualité, adaptés en permanence aux besoins du marché du travail.

•Hypothèse 9. Une organisation éducative réussie forme des diplômés capables de s'intégrer facilement socialement et professionnellement.

25

utiliser le bureau, seulement par sa propre influence.

Hypothèse 5. Les leaders authentiques trouvent la

satisfaction lorsqu'ils parviennent à diriger un groupe de

personnes vers des objectifs communs qui mènent à un

monde meilleur.

VALIDÉE

Hypothèse 6. Exercer un véritable leadership crée les

conditions qui donnent aux membres actifs du syndicat la

chance de réussir.

VALIDÉE

La

performance

de

l’organisation

éducative

Hypothèse 7. Dans les organisations éducatives il existe

une corrélation positive significative entre la capacité à

répondre aux attentes et le niveau de compétence et de

motivation individuelle.

VALIDÉE

Hypothèse 8. La performance de l'organisation éducative

est basée sur la réalisation de services éducatifs de qualité,

adaptés en permanence aux besoins du marché du travail.

VALIDÉE

Hypothèse 9. Une organisation éducative réussie forme des

diplômés capables de s'intégrer facilement socialement et

professionnellement.

VALIDÉE

Le chapitre sept, Modèle de génération d'un véritable leadership syndical aura une

structure tétradique. Tout d'abord, nous nous concentrerons sur un profil possible des

dirigeants syndicaux de l'avenir, sur le profil d'un véritable leadership syndical que nous

prétendons être une condition préalable à la performance des organisations éducatives, à la

promotion du statut et du rôle social du personnel dans l'enseignement pré-universitaire

roumain. Nous sommes conscients que les prédictions ne présentent plus la crédibilité du

passé, mais nous apprécions que le contour du profil du dirigeant syndical authentique, la

façon dont il se manifeste et sa perception auront un impact visible sur la condition et la

performance des organisations dans lesquelles les membres se trouveront, en évitant

l'aliénation. Afin de devenir une réalité au sein des organisations de l'enseignement pré-

universitaire, il est nécessaire d'initier des programmes de sensibilisation des syndicalistes sur

le profil du leader authentique, sur les moyens de transformer les dirigeants syndicaux.

Les caractéristiques déterminantes des leaders efficaces de l’avenir seront: la relation

aux valeurs réelles, la connaissance des réalités et l'intuition de l’avenir15. Les caractéristiques

mentionnées sont nécessaires, mais pas suffisantes pour un leadership efficace à l'avenir. Dans

15Adair, John, Liderul inspirațional, Editura Metreor press, București, 2007, p. 154

26

de nombreux cas, le chef du futur sera le même que le chef du présent; le changement qui se

produira sera seulement interne, la même personne devenant le chef du futur par une

transformation qui vient de l'intérieur.

Nous nous attendons à ce qu'à l'avenir, les dirigeants devront avoir la modestie

d'accepter les principes qui régissent dans l'organisation, ils s'aligneront avec eux, échappant

aux méthodes et techniques inefficace. Par conséquent, le leader du futur devra s'identifier

aux espoirs de ceux qu'il représente et être altruiste et honnête, se mettant à la deuxième

place16.. On peut voir que la dimension éthique tend à primer au sein des organisations.

De différents modèles de leadership en éducation, y compris l'évolution des tendances

de la recherche sur chaque modèle au fil du temps, ont été des sujets d'étude pour les

chercheurs. Les résultats ont montré qu'au fil du temps, il y avait un intérêt croissant pour les

modèles de leadership dans la recherche en éducation. Le leadership distribué, le leadership

pédagogique, le leadership enseignant et le leadership transformationnel sont les modèles de

leadership les plus étudiés en recherche éducative17. . On a également constaté que la

recherche connexe est de plus en plus axée sur les effets des leaders sur les comportements /

conditions organisationnels et sur l'éducation des étudiants. En conséquence, l'utilisation de la

méthodologie quantitative a augmenté au cours de la dernière décennie.

Nous pouvons définir le profil du véritable dirigeant syndical comme celui qui est

animé par des buts et des objectifs collectifs, a des responsabilités et inculque aux membres

du syndicat le désir de participer aux actions planifiées.

Pour parvenir à un modèle pertinent de génération d'un véritable leadership syndical, il

est nécessaire de connaître les désirs des organisations syndicales dans un contexte social

marqué par d'innombrables fluctuations. Les problèmes rencontrés par l'enseignement

préuniversitaire du niveau scolaire au niveau national sont nombreux et la présence de

dirigeants syndicaux qui comprennent les problèmes du système est donc nécessaire.

Nous nous sommes d'abord concentrés sur le cadre de connaissance des membres du

syndicat, puis sur les activités et les méthodes de sensibilisation appropriées.

Le cadre de connaissance des membres syndicaux est une réalité complexe et c'est

pourquoi nous avons mis en évidence son profil en mettant l'accent sur les aspects suivants:

l'éducation de l'avenir; le rôle des enseignants dans le processus de transformation de

l'éducation; des objectifs éducatifs, personnels, sociétaux; les syndicats du milieu privé et

16Bennis, W., Nanus, B., Liderii, strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press,

București, 2000, p. 114 17 Gumus, S., Bellibas, M. S., Esen, M., & Gumus, E. (2018). A systematic review of studies on leadership

models in educational research from 1980 to 2014. Educational Management Administration &

Leadership, 46(1), 25-48.

27

public; des typologies des dirigeants; d’autres connaissances / compétences.

Le programme de sensibilisation des syndiqués comporte des hypothèses et des

objectifs souhaitables qui tiennent compte des ressources disponibles et de la souplesse

cognitive et comportementale des syndiqués.

Les hypothèses à partir desquelles nous partons sont les suivantes: plus les membres

syndicaux sont conscients des caractéristiques déterminantes du leader, plus ils ont la

possibilité d'opter de manière éclairée pour le bon représentant; plus la part de véritables

leaders syndicaux est grande, plus la performance, reflétée dans la réussite scolaire, deviendra

réalité.

A partir des hypothèses, nous considérons que les méthodes suivantes sont appropriées

pour sensibiliser les syndiqués aux caractéristiques déterminantes des dirigeants syndicaux:

discussions collectives avec les syndiqués; problématisation; approche heuristique;

conférences; initiation d'activités de groupe; brainstorming; étude de cas.

Nous notons que les modalités proposées sont interdépendantes, dont aucune n'est plus

pertinente que les autres.

En conclusion, nous apprécions que dans la mesure où on connaît les spécificités de

l'organisation syndicale, les valeurs qui lui donnent son identité, peut être réalisé un

programme de sensibilisation des membres du syndicat sur le profil du chef authentique.

Pour que les organisations d'enseignement préuniversitaire aient la possibilité de se

manifester de manière à contribuer à l'établissement d'une culture organisationnelle dans

laquelle l'excellence prévaut, il est également nécessaire de recourir à un programme de

transformation des leaders actuels en véritables leaders. Le fait est souhaitable car la plupart

des travaux spécialisés soutiennent la thèse selon laquelle le leader est plutôt le résultat de

certaines pratiques de formation, de l'expérience qu'il acquiert dans des milieux différents où

les valeurs ne sont pas toujours convergentes.

Comme tout programme suppose la présence d'objectifs et d'hypothèses, nous les

avons d'abord formulés. Les hypothèses à partir desquelles nous partons sont les suivantes:

plus les dirigeants syndicaux réaliseront qu'il est nécessaire de devenir authentique, plus ils

s'impliqueront dans la formation de leur propre personnalité; plus la part des dirigeants

syndicaux dans l'enseignement pré-universitaire sera élevée, meilleure sera la performance

des unités scolaires. Compte tenu des hypothèses formulées, les objectifs du programme

consistent à impliquer les dirigeants syndicaux dans des activités visant leurs propres

compétences et qualités dans le domaine et implicitement à améliorer la performance des

unités d'enseignement pré-universitaire roumaines afin de la rendre compatible avec les

28

normes européennes.

Nous considérons que pour devenir authentique, un certain nombre de méthodes sont

recommandées qui sont en partie similaires à celles présentées dans le sous-chapitre

précédent. Nous nous concentrons sur les méthodes suivantes: discussions individuelles;

problématisation; cours de formation; conférences; conférences sur le rôle des syndicats et du

leader; initiation d'activités de groupe; brainstorming; agents d'opinion; team building; étude

de cas.

Importants sont, disent certains théoriciens et personnes identifiées comme des leaders

authentiques, ce sont des modèles pour les petits dirigeants, pour ceux qui ont échoué à faire

de l'organisation syndicale un creuset dans lequel toutes les valeurs et les désirs individuels

peuvent être trouvés.

En conclusion, nous sommes conscients que les moyens de transformer les dirigeants

syndicaux en véritables dirigeants ont un impact positif lorsqu'ils sont utilisés d'un point de

vue systémique. Aucun n'est plus pertinent que l'autre, important est leur chevauchement avec

les situations limites des organisations et des dirigeants syndicaux.

Une véritable direction syndicale qui aspire au progrès réel doit définir son succès en

fonction de la mesure dans laquelle elle parvient à amener les membres de l'organisation à

s'engager dans la résolution de problèmes réels; par conséquent, qu'est-ce que les membres de

l'organisation, les syndicalistes font, regardent-ils la réalité en face ou essaient de l'éviter?

Par conséquent, un véritable leadership exige que les syndicalistes adaptent le système

de valeurs, la manière de penser, les priorités données aux réponses aux menaces d'origines

différentes, la manière d'accepter le nouveau, de profiter des opportunités émergentes. En fait,

un leadership authentique orchestre, au niveau micro, méso, macrosocial, l'apprentissage des

aspects cosubstantiels de problèmes complexes et de défis difficiles. Pour inventer une voie à

suivre qui leur apportera de réels progrès, les membres de l'organisation doivent d'abord

apprendre pourquoi ils sont dans une situation particulière. Si ils refusent d'accepter les dures

vérités, si elles ne sont pas en mesure d'apprendre, ou s'ils apprennent de mauvaises choses,

alors la capacité des membres de l'organisation syndicale pour résoudre leurs problèmes

souffre, et les organisations syndicales de décroissance, même périsse.

Pour que les organisations de l'enseignement pré-universitaire aient la possibilité de se

manifester de manière à contribuer à l'établissement d'une culture organisationnelle dans

laquelle l'Excellence prévaut, il est nécessaire, nous pensons aussi, de recourir à un

programme de transformation des leaders actuels en véritables leaders. Le fait est souhaitable

car la plupart des travaux spécialisés soutiennent la thèse selon laquelle le leader est plutôt le

29

résultat de certaines pratiques de formation, de l'expérience qu'il acquiert dans des

environnements différents où les valeurs ne sont pas toujours convergentes. La pratique a

montré qu'un leader réussi dans une organisation ne fonctionne pas inconditionnellement dans

une autre parce que les valeurs établies, le climat organisationnel diffère. Par conséquent,

pour ne pas nous placer dans une perspective dogmatiste, nous ne prétendons pas considérer

que les modalités que nous proposons ont une valeur ultime, sachant que dans les sciences de

l'esprit, les valeurs ultimes n'ont pas de sens, du moins dans la période actuelle caractérisée

par la déconstruction des modèles classiques.

Contributions propres à la recherche

Cette approche scientifique présente les éléments d'originalité suivants:

Contributions récapitulatives:

Approche interdisciplinaire du concept de gestion de l'éducation appelant à une

perspective comparative-analytique entre les dirigeants syndicaux et les

responsables de l'éducation, à partir des contributions des spécialistes du

domaine concerné, afin de positionner le problème;

Analyse critique des éléments conceptuels utilisés dans l'approche scientifique;

Structuration logique de l'approche scientifique, du point de vue de la

réalisation de l'objectif fondamental de cette approche scientifique, en partant

du simple au complexe, respectivement du général au particulier;

Contributions théoriques et expérimentales:

Identification du profil psychologique des organisations syndicales dans

l'enseignement préuniversitaire, couplée à la présentation du portrait

psychologique des dirigeants syndicaux dans l'enseignement préuniversitaire;

Présentation de la façon dont les systèmes et les processus éducatifs peuvent

s'adapter pour que l'éducation permette le développement et l'intégration des

personnes éduquées dans la société;

Identifier les orientations stratégiques pour la formation des ressources

humaines en leadership en éducation;

Présentation des modèles d'efficacité managériale dans l'enseignement

préuniversitaire;

Analyse critique des indicateurs pour mesurer l'efficacité de l'activité

managériale;

30

Aperçu de l'évolution du syndicalisme, tant au niveau mondial qu'au niveau

national;

Identifier les moyens de réformer le système éducatif en tant que desideratum

syndical en Roumanie;

Présentation les implications de l'apprentissage intelligent dans le processus de

prise de décision en matière d’éducation;

Présentation de l'état de mise en œuvre de la réforme du système d'éducation

publique en Roumanie;

Identifier les principaux défis de la gestion du système éducatif pour l'année

2020;

Justification de la nécessité d'un véritable leadership en tant qu'exigence des

syndicats;

Organisation de la recherche empirique sur le leadership syndical et

authentique dans les organisations éducatives en Roumanie;

Identifier un véritable modèle de génération du leadership syndical.

L'utilité des résultats de la recherche

L'utilité scientifique, didactique et applicative des résultats de la recherche est mise en

évidence dans les aspects suivants:

Analysée scientifiquement, la thèse de doctorat, en raison des développements

apportés à la gestion de l'éducation, à la direction syndicale et à l'authentique

des organisations éducatives en Roumanie, apporte une contribution

significative dans le domaine des connaissances fondamentales;

Analysée didactiquement, la thèse de doctorat peut servir, grâce à l'utilité de

la recherche scientifique, point de départ pour les futurs développements de

cours pour les facultés à profil économique, principalement pour la gestion de

spécialisation;

Analysée de manière applicative, la thèse de doctorat, grâce à la recherche

empirique sur le leadership syndical et authentique dans les organisations

éducatives en Roumanie, contribue au développement considérable de la

littérature spécialisée dans le domaine, en particulier locale.

Limites de la recherche

Toute approche scientifique, dans son approche, implique également des limites

31

inhérentes, des limites liées notamment aux aspects de forme abordés, et cette thèse de

doctorat implique les éléments suivants:

En raison du grand nombre de membres syndicaux F. S. E. Spiru Haret et F. S.

L. I., enregistrés dans les organisations éducatives de l'enseignement pré-

universitaire roumain et répartis géographiquement dans toute la Roumanie, il

n'a pas été possible d'atteindre une couverture unitaire en termes de zone

géographique des répondants aux questions du questionnaire préparé pour la

présente approche scientifique.

Perspectives de recherche

La profondeur et le degré d'actualité nécessitent la formulation de futures orientations

d'approfondissement et de perfectionnement. À la suite de cette approche scientifique, les

éléments suivants seront pris en compte:

Élargissement de la recherche empirique afin d'atteindre une plus grande

couverture dans le positionnement géographique des organisations éducatives;

Inclusion dans la population statistique concernée par la recherche des

organisations éducatives privées de l'enseignement préuniversitaire roumain;

Réalisation d'une dimension comparative entre le management efficace de

l'éducation et le management scolaire éducatif;

Analyse de l'impact du style managérial dans le développement de la culture

organisationnelle dans les établissements d'enseignement pré-universitaires;

La mise en évidence des éléments spécifiques du management comparatif au

niveau des organisations éducatives.

Le travail aborde, dans une perspective interdisciplinaire, une question qui implique

des variations et la prise en charge de la responsabilite, car il vise à souligner qu'au-delà des

rôles du statut des rôles assumés, les gestionnaires et les leaders de l'enseignement pré-

universitaire sont en mesure de contribuer à sa performance et à sa visibilité dans la mesure

où il fait preuve d'ouverture, en anticipant les défis et en élaborant des modèles résolutifs,

lorsqu'ils perçoivent les éducables, au-delà des différenciations, comme des êtres humains

avec des potentiels cognitivo-affectifs et désirés dans un processus incessant d'auto-

définition.

1

BIBLIOGRAPHIE

1. Abdel-Basset, M., Manogaran, G., & Mohamed, M. (2018). Internet of Things (IoT)

and its impact on supply chain: A framework for building smart, secure and efficient

systems. Future Generation Computer Systems, 86, 614–628.

doi:10.1016/j.future.2018.04.051

2. Abric Jean-Claude, Psihologia comunicării, Editura Polirom, Iași, 2002

3. Adair John, The Handbook of Management and Leadership, Tharogood, London, 2004

4. Adair, John, Liderul inspirațional, Editura Metreor press, București, 2007

5. Agote L, Aramburu N, Lines R. Authentic leadership perception, trust in the leader, and

followers’ emotions in organizational change processes. The Journal of Applied

Behavioral Science. 2016 Mar;52(1):35-63

6. Albu Liliana, Leadershipul în unitățile de învățământ preuniversitar, Editura PIM, Iași,

2012

7. Allport, Gordon Willard, Structura şi dezvoltarea personalităţii, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1991

8. Amblard Henri, Management des ressources humaines, Eyrolles, Paris, 1990

9. Androniceanu, Armenia, Managementul schimbării, Editura All, București, 1998

10. Antino, M., & Rodríguez-Muñoz, A. (2016). Positive leadership models: Theoretical

framework and research. Psychologist Papers, 37(3), 170-176.

11. Arădăvoaice Gheorghe, Liderul și munca de echipă, Editura Antet, București, 2008

12. Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 2003

13. Armstrong Michael, Cum să fii un manager și mai bun, Editura Meteor Press, București,

2008

14. Arnulf Jan Ketil, Despre leadership: cum atingi rezultate remarcabile prin oameni

obișnuiți, Editura Universitară, București, 2015

15. Avolio, B., Gardner, W., Walumbwa, F., Luthans, F., & May, D. (2004). Unlocking the

mask: alook at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and

behaviors. The Leadership Quarterly, 15(6), 801–823.

16. Avolio BJ, Gardner WL. Authentic leadership development: Getting to the root of

positive forms of leadership. The leadership quarterly. 2005 Jun 1;16(3):315-38.

17. Axelrod Alan, Profiles in leadership, Prentice Hall Press, New York, 2003

2

18. Banciu Cătălina, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Beck,

București, 2000

19. Barbu Liviu, Elemente de management educațional, Editura PIM, Iași, 2003

20. Barnard, C., Functions of the Executive, Harvard University Press, 1938

21. Bascia, N. (2005). Triage or tapestry? Teacher unions’ work in an era of systemic

reform. In International handbook of educational policy (pp. 593-609). Springer,

Dordrecht

22. Bascia, N. (1998). Teacher unions and educational reform. In International handbook

of educational change (pp. 895-915). Springer, Dordrecht.

23. Băileșteanu Gheorghe, Burz Răzvan Dorin, Liderul, Editura Mirton, Timișoara, 2008

24. Bărbulescu Constantin, coordonator, Economia și gestiunea întreprinderii, Editura


25. Becker, G. S., Comportamentul uman, o abordare economică, Editura All, București,

1996

26. Bennis, Waren, Nanus, B., Diriger les secrets des meilleurs leaders, InterEdition, Paris,

1985

27. Bennis Warren, Nanus Burt, Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii, Editura

Business Tech International Press, București, 2000

28. Beligrădeanu Șerban, Ștefănescu Ion Traian, Consecințele nesolicitării avizului

consultativ al C.E.S. sau al Consiliului Legislativ cu privire la proiectele de acte

normative, în Dreptul nr. 7/2006, pp. 58-69

29. Bîrzea, Cezar, Reforme de învățământ contemporane – tendințe și semnificații, Editura

Didactică și Pedagogică, București, 1976

30. Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru, G.-V., Chitescu, R.I. (2020) Reform of Public

Education System in Romania, In Proceedings of the 1st International Conference

Innovative Business Management & Global Entrepreneurship (IBMAGE). Iasi,

Romania: LUMEN Publishing House. In press

31. Blanchard, K., O Conner, M., Managementul și valorile, Editura Curtea veche,

București, 2003

32. Bob, C.A., Grigorescu, A. (2011) Knowledge Management in Private and Public

Sectors – Analysis of Variance, Revista Calitatea - acces la success, ISSN 1582-2559,

year 11, no. 116, p.650-656

33. Boboc Ion, Comportament organizațional și managerial, vol. I, Editura Economică,

București, 2003

3

34. Boboc Ion, Psihosociologia organizațiilor școlare și managementul educațional,

Editura Didactică și Pedagogică, București, 2002

35. Bochenski, J.M., Ce este autoritatea, Editura Humanitas, București, 1992

36. Bogdan Florian și Țoc Sebastian. 2020. Policy note: Educația în timpul pandemiei.

Răspunsuri la criza nesfârșită a sistemului educațional românesc

37. Bondrea, Aurel, Sociologia opiniei publice şi a mass-media, Editura Fundaţiei România

de Mâine, Bucureşti, 1997

38. Bontaș Dumitru, Management general, universitatea George Bacovia, Bacău, 2007

39. Boone, I.E., Kurtz, D.L., L Entreprise d aujourd hui, Les Editions HRW???, 1984,

Montreal

40. 38. Bruno Ștefan ș.a., Organizațiile sindicale și dilemele tranziției, Editura BCS,

București, 2001

41. Bult P., Pandemia de COVID-19 aduce la suprafață o altă urgență națională. Opinion

article UNICEF. 2020.

42. Burduș Eugen, Tratat de management, Editura Economică, București, 2005

43. Bush, T. (2007). Educational leadership and management: Theory, policy and

practice. South African journal of education, 27(3), 391-406.

44. Buzărnescu Ștefan, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Editura

Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1995

45. Chandler, Alfred D, Managerial Hierarchies:Comparativeperspectiveson the Rise of

ModernIndustrial enterprises, Harward University Press

46. Charnow, M., Management, Barron’s, New York, 2000

47. Chaudhuri, S., & Dastidar, K. G. (2014). Corruption, efficiency wage and union

leadership. Pacific Economic Review, 19(5), 559-576.

48. Chitescu, R.I., Grigorescu, A., Lixandru, M. (2017) The Counseling And Career

Guidance Centers Role For Education And Professional Decisions, International


Consumption, Graz, Austria, p. 174-182, WOS:000426833400019, ISSN 2457-483X,

Editura ASE.

49. Chende-Roman Gheorghe, Chende-Roman Tudor, Politici publice; cultura

organizațională în instituțiile publice; leadership, Editura Silvania, Zalău, 2005

50. Ciocan C.L., Organizațiile sindicale și piața muncii, teză de doctorat, A.Ș.E., București,

2006

4

51. Ciocodeică Vasile, Relația patronat-sindicat, Editura Fundației I.D. Sârbu, Petroșani,

1998

52. Citeau Jean-Pierre, Gestion des ressources humaines, Edition Masson, Paris, 1995

53. Clarke, S., & Pringle, T. (2009). Can party-led trade unions represent their

members?. Post-Communist Economies, 21(1), 85-101.

54. Clegg B., Pouvoir symbolique, langage et organisation, Presses de l Universite Laval,

Editions Eska, Montreal, 1990

55. Clegg, B., Brich, P., Arta de a-i conduce pe alţii, Editura Polirom, Iași, 2003

56. Coombs, Philip, H., La crise mondiale de l'éducation, trad., De Boeck-Université,

Bruxelles, 1989

57. Cornelius Helena, Faire Shoshana, Ştiinţa rezolvării conflictelor, Editura Ştiinţă şi

Tehnică, Bucureşti, 1996

58. Cornescu Alexandru, Drept sindical, Editura Hamangiu, București, 2010

59. Covey, S. R., Three Roles of the Leader in the New Paradigm, in The Leader of The

Future, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1996

60. Cristea, Sorin, Fundamentele pedagogice ale reformei învățământului, Editura

Didactică și Pedagogică, R.A., București, 1994

61. Cristea Sorin, Managementul organizaţiei școlare, Editura Didactică și Pedagogică,

Bucureşti, 2003

62. Cristea Sorin, Managementul educației, Editura Didactică și Pedagogică, Bucureşti,

1996

63. Cristea, Sorin, Sistemul de educație/învățământ, Editura Didactică și Pedagogică,

Publishing House, București, 2017

64. Crozier Michel, Le Phenomene bureaucratique, Edition du Seuil, Paris, 1971

65. Darlington, R. (2009). Leadership and union militancy: The case of the RMT. Capital

& Class, 33(3), 3-32.

66. Dlamini, A., Smit, B., & Loock, C. (2014). The influence of union leadership on

principals’ identity. Pensee, 76(3).

67. Dimitriu Raluca, Soluționarea conflictelor de muncă prin conciliere și mediere în


68. Dimitru Raluca, Conflictele de muncă și soluționarea lor, Editura Tribuna Economică,

București, 2006

69. Dimitru Raluca, Diversitate versus discriminare în dreptul comunitar al muncii în


5

70. Dimitriu Raluca, Diversitate versus discriminare în dreptul internațional al muncii în

Revista Română de Dreptul Muncii, nr. 2/2009, pp. 24-39

71. Dogaru, G.-V., Costovici (Mema), D.A., Bîtca (Bunghez) M.D. (2020) "Challenges in

managing the education system in 2020." International Journal of Business and

Management Invention (IJBMI), vol. 09(08), pp. 51-57. Journal DOI- 10.35629/8028

72. Dogaru, G.-V. (2020) Authentic leadership, requirement for trade unions in education,

In Proceedings of the 1st International Conference Innovative Business Management &

Global Entrepreneurship (IBMAGE). Iasi, Romania: LUMEN Publishing House. In

press

73. Dorneanu Valer, Dialogul social, Editura Lumina Lex, București, 2006

74. Douglas Mary, Cum gândesc instituțiile, Editura Polirom, Iași, 2004

75. Dragne Fl., Iacoș I., Munteanu N. G., Petrișor S., Mișcarea sindicală din România

volumul I, Editura Politică, București, 1981

76. Drucker Peter, Post-Capitalist Society, New York, Harper Business, 1993

77. Drucker Peter, Eficiența factorului decizional, Editura Destin, București, 1994

78. Drucker, Peter, La nouvellepratique de la direction des entreprises, Ed. D Organisation,

Paris, 1997

79. Drucker, Peter, Managementul viitorului, Editura Asab, București, 2004

80. Dumitrașcu Vadim, Liderii, arhetipuri și roluri organizaționale, Editura Universitară,

București, 2016

81. Dumitrescu Mihaela Alexandra, Comportament organizațional, Editura Bren,

București, 2001

82. Dumitrescu Mihail, Strategii și management strategic, Editura Economică, București,

2002

83. Dumitrescu Mihail, Management performant, Editura Fundației România de mâine,

Bucureşti, 1998

84. Edwards, A. (Ed.) (2012). New Technology and Education: Contemporary Issues in

Education Studies. London: Continuum International Publishing Group

85. Elbanna, S. (2006). Strategic decision-making: Process perspectives. International

Journal of Management Reviews, 8(1):1–20. doi:10.1111/j.1468-2370.2006.00118.x

86. Elrehail H, Emeagwali OL, Alsaad A, Alzghoul A. The impact of transformational and

authentic leadership on innovation in higher education: the contingent role of

knowledge sharing. Telematics and Informatics. 2018 Apr 1;35(1):55-67

6

87. Feldman, J. M. (1981). Beyond attribution theory: Cognitive processes in performance

appraisal. Journal of Applied Psychology, 66(2):127–148. doi.org/10.1037/0021-

9010.66.2.127

88. Florescu Maria Cristina, Managementul educației, Editura Euro Grup, Oradea, 2002

89. Florea Munteanu, I., Grigorescu, A., Condrea, E., Pelinescu, E. (2020) Convergent

Insights for Sustainable Development and Ethical Cohesion: An Empirical Study on

Corporate Governance in Romanian Public Entities, Sustainability 2020, 12(7), 2990;

doi:10.3390/su12072990; https://www.mdpi.com/2071-1050/12/7/2990

90. Foca Marian, Legea sindicatelor comentată și adnotată, Editura Sfera Juridică, Cluj-

Napoca, 2007

91. Fortin‐Bergeron, C., Doucet, O., & Hennebert, M. A. (2018). The role of management

and trade union leadership on dual commitment: The mediating effect of the workplace

relations climate. Human Resource Management Journal, 28(3), 462-478.

92. Fondation Drucker, Le leader de demain, Village Mondial, Paris, 1997

93. Friedman, Milton, Capitalism și libertate, Editura Enciclopedică, București, 1995

94. Friedman George, Următorii 100 de ani. Previziuni pentru secolul XXI, Editura Litera,

București, 2012

95. Fullon Michael, Leading in a culture of change, Jossey-Bass, san Francisco, 2001

96. Gardner WL, Avolio BJ, Luthans F, May DR, Walumbwa FO. Can you see the real me?

A self-based model of authentic leader and follower development. The Leadership

Quarterly 2005;16:343–72

97. Gardner WL, Cogliser CC, Davis KM, Dickens MP. Authentic leadership: A review of

the literature and research agenda. The leadership quarterly. 2011 Dec 1;22(6):1120-45

98. George B. True north: Discover your authentic leadership. John Wiley & Sons; 2010

Jun 10.Ilies R, Morgeson FP, Nahrgang JD. Authentic leadership and eudaemonic well-

being: Understanding leader–follower outcomes. The leadership quarterly. 2005 Jun

1;16(3):373-94

99. George B, Sims P, McLean AN, Mayer D. Discovering your authentic leadership.

Harvard business review. 2007 Feb 1;85(2):129

100. Georgescu P. Ioan, Cultura organizațională. Motivația apartenenței la sindicat, Editura

Karta-Graphic, Ploiești, 2012

101. Ghimpu S., Ștefănescu I. T., Beligrădeanu Ș., Mohanu G., Dreptul muncii. Tratat,

volumul I, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1978


7

102. Ghimpu Sanda, Țiclea Alexandru, Dreptul muncii, ed. a 2-a, Editura All Beck,

București, 2001

103. Giarini Orio, Malița Mircea, Dubla spirală a învățării și a muncii, Editura

Comunicare.ro, București, 2005

104. Giessner, S., & Van Quaquebeke, N. (2010). Using a relational models perspective to

understand normatively appropriate conduct in ethical leadership. Journal of Business

Ethics, 95(1), 43-55

105. Gorg Bernhard, Managerii viitorului.Viitorul managerilor, Editura Institutul European,

Iași, 1997

106. Greene, A. M., Black, J., & Ackers, P. (2000). The union makes us strong? A study of

the dynamics of workplace union leadership at two UK manufacturing plants. British

Journal of Industrial Relations, 38(1), 75-93.

107. Greculescu Aura Camelia, Anton Cristina, Dezvoltarea leadershipului educațional prin

implementarea de proiecte, Editura Info, Craiova, 2012

108. Grigorescu, A., Vasile, V., Bob, C. A., Iordan, M. (Eds.) (2008) Dialogul Social în

Rezolvarea Conflictelor de Muncă, Editura Expert, ISBN 978-973-61-81-71-9.

109. Grigorescu, A., Maer Matei, M.M., Mocanu, C., Zamfir, A.M. (2020) Key Drivers and

Skills Needed for Innovative Companies Focused On Sustainability, Sustainability

2020, 12(1), 102; https://www.mdpi.com/2071-1050/12/1/102

110. Grigorescu, A., Zamfir, A.M., Mocanu, C. (2020) Emerging trends and drivers for

knowledge-intensive economy, Management & Marketing. Challenges for the

Knowledge Society, Vol.15, No.2, Spring, pp.172-185;


111. Grigorescu, A. (2008) Marketing of Public and Business Affairs Subsystems of Socio-

Economic Environment, Contemporary Economics Journal, Vol 2, issue 2, pp 87-99

https://doi.org/10.5709/ce.1897-9254.o43

112. Grigorescu, A., Pîrciog, S., Lincaru, C. (2019) Self–employment and Unemployment

relationship in Romania. Insights by age, education and gender, Economic Research-

Ekonomska Istraživanja, Taylor & Francis Online, Volume 32,


113. Grigorescu, A., Arina Mihaela Niculescu (Diaconu) (2017) Flexicurity European Impact

on Human Resources Management in Rewarding Motivational Process, Imperial

Journal of Interdisciplinary Research (IJIR) Vol-3, Issue-1, 2017, ISSN: 2454-1362,

http://www.onlinejournal.in





https://doi.org/10.5709/ce.1897-9254.o43







8

114. Grigorescu, A., Olteanu, M.L. (2017) Quantum Model Of Change Management For

Undergraduate Education – European Perspective, Proceedings Of The 11th

International Management Conference, “The Role of Management in the Economic

Paradigm of the XXIst Century”, November 2rd-4th, 2017, Faculty of Management,

Academy of Economic Studies, Bucharest, Romania vol. 11(1), pages 400-413.

115. Grigorescu, A., Chiper (Neculau), A. (2016) The Importance Of Human Capital In The

Strategic Development Of An Organization, Studies and Scientific Researches.

Economics Edition, Special issue, June 2016, p. 77-83, ISSN: 2066-561X, e-ISSN:

2344-1321, http://sceco.ub.ro/index.php/SCECO/article/view/344/324

116. Grigorescu, A. (2015) Higher education key point of contemporary society, Valahian

Journal of Economic Studies, volume 5 (19), issue 4/2015, p.29-40.

117. Grigorescu, A., Olteanu, L.M. (2014) Stakeholders Perception Of The Process Of

Change In Romanian Undergraduate Education, Revista de Management Comparat

Internaţional, ISSN 1582-3458, Volum 15, issue 4, octombrie 2014.

118. Grigorescu, A., Olteanu, L.M. (2014) Compatibilizarea ofertei educaționale cu piața

forței de muncă - percepția stakeholderilor (Counting with the offer of educational

labour market stakeholders, perception), Teoretical and Applied Economics, ISSN

1841-8678 (print), ISSN 1844-0029 (online), Supplement ECTAP, p.163-183.

119. Grigorescu, A. (2013) Process management influence on the quality of public services,

Holistica Journal of Business and Public Administration, ISSN 2067 – 9785, vol. 4, no.

1/2013, p. 13-23.

120. Grigorescu, A. (2011) Regional Analyses Of The Education System In Romania, 51st

Congress of the European Regional Science Association: "New Challenges for

European Regions and Urban Areas in a Globalised World", 30 August - 3 September

2011, Barcelona, Spain

121. Grigorescu, A., Olteanu, L.M. (2013) Landmarks of the Romanian pre-university

education in the context of European policies designed to overcome the economic crisis,

Analele Universităţii Ovidius Constanţa. Seria: Ştiinţe Economice, ISSN 1582 – 9383,

volumul XIII, issue 2/2013, p.219-225

122. Gumus, S., Bellibas, M. S., Esen, M., & Gumus, E. (2018). A systematic review of

studies on leadership models in educational research from 1980 to 2014. Educational

Management Administration & Leadership, 46(1), 25-48

123. Gusti Dimitrie, Comunism, socialism, anarhism, sindicalism și bolșevism, editura

Științifică, București, 1993

http://sceco.ub.ro/index.php/SCECO/article/view/344/324

9

124. Haineș Rosemarie, Imaginea instituțională, Editura Universitară, București, 2010

125. Hamel Gary, Breen Bill, Viitorul managementului, Editura Publica, București, 2011

126. Hamel Gary, Ce contează acum, Editura Publica, București, 2012

127. Handy Charles, Gods of management, Arrow Books Ltd., London, 1995

128. Hammer, M., Champy, J., Reenginering the Corporation, Harper Collins, New York,

1993

129. Hammer, T. H., Bayazit, M., & Wazeter, D. L. (2009). Union leadership and member

attitudes: A multi-level analysis. Journal of Applied Psychology, 94(2), 392.

130. Hargreaves, A., Lieberman, A., Fullan, M., & Hopkins, D. W. (Eds.).

(2014). International handbook of educational change: Part two (Vol. 5). Springer.

131. Hartney, M., & Flavin, P. (2011). From the schoolhouse to the statehouse: Teacher union

political activism and US state education reform policy. State Politics & Policy

Quarterly, 11(3), 251-268.

132. Herzberg Frederick, Le manager en quotidian:le dix roles du cadres, Edition d


133. Hendriks, M. A., & Scheerens, J. (2013). School leadership effects revisited: a review

of empirical studies guided by indirect-effect models. School leadership &

management, 33(4), 373-394.

134. Hinshaw, J. H. (2014). The Costs of Union Leadership. Human Ethology Bulletin, 29(2),

56-67.

135. Hoffman Oscar, Sociologia organizațiilor, Editura Economică, București, 2004

136. 109. Hoch JE, Bommer WH, Dulebohn JH, Wu D. Do ethical, authentic, and servant

leadership explain variance above and beyond transformational leadership? A meta-

analysis. Journal of Management. 2018 Feb;44(2):501-29

137. Hofstede Gert Jan, Culture and Organizations, Harper Collins Business, London, 1994

138. Hyman, R. (2007). How can trade unions act strategically?. Transfer: European Review

of Labour and Research, 13(2), 193-210.

139. Huidu Mihaela, Management școlar operațional, Irco Script, Drobeta Turnu Severin,

2007

140. Huntington Samuel, Ciocnirea civilizațiilor și refacerea ordinii mondiale, Editura

Antet, București, 1998

141. Huțu, Aida Carmen, Cultura organizațională și transfer de tehnologie, Editura


142. Ilies R, Morgeson FP, Nahrgang JD. Authentic leadership and eudaemonic well-being:

10

Understanding leader–follower outcomes. The leadership quarterly. 2005 Jun

1;16(3):373-94.

143. 115. Ion, A.E., Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru G.-V. (2020) Implications of Smart

Learning in the educational decision-making process, International Journal of Business

and Management Invention (IJBMI), vol. 09(08), Ser. 3, 2020, pp. 54-62. DOI:

10.35629/8028-0908035462

144. Ionescu Gheorghe, Dimensiuni culturale ale managementului, Editura Economică,

București, 1996

145. Iosifescu Șerban (coord.), Manual de management educațional pentru directorii de

unități școlare, Editura Pro Gnosis, București, 2000

146. Iosifescu Șerban, Standarde manageriale și de formare managerială, Bucureşti, I.Ș.E.,

2002 – raport de cercetare

147. Iucu Romiță Bogdan, Managementul și gestiunea clasei de elevi. Fundamente teoretico-

metodologice, Editura Polirom, Iași, 2000

148. Jigău Mihaela (coordonator), Învăţământul rural din România, condiții, probleme și

strategii, Editura MarLink, 2001

149. Jinga Ioan, Managementul învățământului, Editura Aldin, București, 2001

150. Johns Gary, Comportamentul organizaţional, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

151. Joița Elena, Management educaţional, Editura Polirom, Iași, 2000

152. Joyce Paul, Woods Adrian, Essential Strategic Management: From Modernism to

Pragmatism, Butterworth Heinemann, oxford, 1996

153. Junus Muhammad, Weber Karl, Dezvoltarea afacerilor sociale, Editura Curtea Veche,

București, 2010

154. Kanter, R. M., L enterprise en eveil:maitrisor les strategies du management post-

industriel, InterEdition, Paris, 199.

155. Kaminski, M., & Yakura, E. K. (2008). Women's union leadership: Closing the gender

gap. WorkingUSA, 11(4), 459-475.

156. Kiersch C, Peters J. Leadership from the Inside Out: Student Leadership Development

within Authentic Leadership and Servant Leadership Frameworks. Journal of

Leadership Education. 2017 Jan 1;16(1).

157. Kirton, G., & Healy, G. (2008). Women and Trade Union Leadership: Key Theoretical

Concepts from UK-Based Literature. Paper posted at the Women and Trade Union

Leadership Development in Comparative Context Project. http://hosted. busman. qmul.

ac. uk/wtul/Files/17173. pdf (accessed August 1, 2011).

11

158. Koestembaum Peter, Les quatres verites du management, Inter-Edition, Paris, 1990

159. Kohneman Daniel, Gândire rapidă, gândire lentă, Editura Publica, București, 2012

160. Kotter, John, The Leadership Factor, Free Press, 1988

161. Kotter John, Les leadership. Cle de l avantaje concurentiel, Inter-Edition, Paris, 1991

162. Kotter John, Forța schimbării. Cum diferă leadershipul de management, Editura

publica, București, 2009

163. Koures James M., Posner Barry Z., Adevărul despre leadership, editura B.M.I.


164. Laffaye Claudette, Sociologia organizațiilor, Editura Polirom, Iași, 1998

165. Landsberg Max, Leadership: viziune, motivație, elan, Editura Curtea Veche Publishing,

București, 2008

166. Leonhard Karl, Personalităţi accentuate, Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1982

167. Leroy, H., Palanski, M.E. & Simons, T. Authentic Leadership and Behavioral Integrity

as Drivers of Follower Commitment and Performance. J Bus Ethics 107, 255–264

(2012). https://doi.org/10.1007/s10551-011-1036-1

168. Levința Elena, Impactul leadershipului transformațional și tranzacțional asupra

performanței de grup percepute, Editura Lumen, Iași, 2006

169. Levy-Leboyer, C., Le gestion des competences, Edition de l Organisation, Paris, 1996

170. 139. Lieberman Ann, Miller Lynne, Teacher leadership, Jossey-Bass, San Francisco,

2004

171. Line, A., & Lasmane, A. (2014). Leadership, Communication And Union Commitment

In Latvia: Development Perspectives Of Strategic Management. European Integration

Studies, (8), 141-151.

172. Lincaru, C., Pîrciog, S., Grigorescu, A., Tudose, G. (2018) Low-Low (LL) High Human

Capital Clusters in Public Administration Employment - Predictor for Digital

Infrastructure Public Investment Priority - Romania Case Study, The International

Journal Entrepreneurship And Sustainability Issues, Volume 6(2) (December): 729-

753; http://doi.org/10.9770/jesi.2018.6.2(18)

173. Lopez Ruiz, V.R., Nevado Pena, D., Alfaro Navarro, J.L., Badea, L., Grigorescu, A.,

Voinea, L. (2011) Measurement of National Non-Visible Wealth through Intellectual

Capital, Romanian Journal of Economic Forecasting, Volume 14/nr 3/2011, p.200-212,

ISSN 1582-6163, http://www.ipe.ro/rjef/rjef3_11/rjef3_2011p200-212.pdf

174. Luca Adina, Employescu. O scurtă caracterizare a nangajatului român, Editura Interact

publishing, București, 2005

https://doi.org/10.1007/s10551-011-1036-1

http://doi.org/10.9770/jesi.2018.6.2(18)

http://www.ipe.ro/rjef/rjef3_11/rjef3_2011p200-212.pdf

12

175. Lupu, Ș. R., Cultură, comportament și comunicare în schimbarea organizațiilor,

Timișoara, 2003

176. Luthans F, Avolio BJ. Authentic leadership development. Positive organizational

scholarship. 2003;241:258

177. Luthans F, Avolio BJ, Walumbwa FO, Li W. The psychological capital of Chinese

workers: exploring the relationship with performance. Management and Organization

Review 2005;1:249–71

178. Luthans F, Youssef CM, Avolio BJ. Psychological capital. Oxford: Oxford University

Press; 2007

179. Luthans F, Avey JB, Patera JL. Experimental analysis of a web-based intervention to

develop positive psychological capital. The Academy of Management Learning and

Education 2008;7(2):209–21

180. Lyubovnikova J, Legood A, Turner N, Mamakouka A. How authentic leadership

influences team performance: The mediating role of team reflexivity. Journal of business

Ethics. 2017 Mar 1;141(1):59-70.

181. Lyotard Jean-Francois, Condiția postmodernă, Editura Babel, București, 1993

182. Manea, N. (2018). Scurte considerații despre leadership autentic. Vector European, (2),

136-142.

183. Marcus Solomon, Empatie şi personalitate, Editura Atos, Bucureşti, 1997

184. Maslow, Abraham H., Vers une psychologie de l etre, Fayard, Paris, 1972

185. Maxwell C. John, Leadership de aur: lecții învățate într-o viață de lider, Editura

Amaltea, București, 2010

186. McGregor Douglas, The Human Problemsof an Industrial Civilisation, MacMillan,

Londres,

187. 152. Meunier-Boffa Martine, Droit social. Politique de l’emploi. Politique social, 3-eme

Ed. Litec, Paris, 2003

188. Mihai, M. (2017) Education in Romania under Crisis, “Ovidius” University Annals,

Economic Sciences Series, XVII;2, 111-114

189. Miroiu Adrian (ed.), Instituții în tranziție, Editura Punct, București, 2002

190. Moarcăș C. A., Apariția dreptului sindical și evoluția sindicalismului pe plan mondial

în Analele Universităţii din București, anul XLIV, 1995

191. Moldovan, O. Raboca, H. M. Public Administration Education and Professional Practice

in Romania: Exploring Students’ Perceptions (2019). Transylvanian Review of

Administrative Sciences, 2019, 15 (57E), 67-85

13

192. Muindi, F., & Wangara, C. S. (2010). The effectiveness of Trade Union Leadership and

the Factors influencing the leadership Effectiveness

193. Năstase Marian, Cultura organizațională și managerială, Editura A.Ș.E., București,

2004

194. Năstase Marian, Managementul aplicativ al organizației – jocuri și aplicații

manageriale, studii de caz, Editura A.Ș.E., București, 2005

195. Năstase Marian, Lideri, leadership și organizația bazată pe cunoștințe, Editura A.S.E.,

București, 2007

196. Nedelea Ștefan, Managementul organizației, Editura A.S.E., București, 2008

197. Nicolae Mariana (editor), Ion Irina, Nicolae E. Elena, Vițelar Alexandra, Arta și știința

leadershipului. Un ghid teoretic și practic, Editura tritonic, București, 2013

198. Nicolae Mariana, editor, Leadership. A Global and Cultural Approach, Editura A.Ș.E.,

București, 2010

199. Nicolescu, Ovidiu ș.a., Sistemul decizional al organizației, Editura Economică,

Bucureşti, 1998

200. Nicolescu Ovidiu, Management, Editura Economică, București, 2000

201. Nicolescu Ovidiu, Sisteme, metode și tehnici manageriale de organizații, Editura


202. Nicolescu Ovidiu, coord., Managerii și managementul resurselor umane, Editura


203. Ohmae, K., Le genie du strategie, InterEdition, Paris, 1991

204. Orford Jim, Psihologia comunităţii, Editura Oscar Print, Bucureşti, 1998

205. Palanski, M. E., Kahai, S. S., & Yammarino, F. J. (2011). Team virtues and performance:

An examination of transparency, behavioral integrity, and trust. Journal of Business

Ethics, 99, 201–216.

206. Palanski, M. E., & Yammarino, F. J. (2007). Integrity and leadership: Clearing the

conceptual confusion. European Management Journal, 25, 171–184. 16

207. Palanski, M. E., & Yammarino, F. J. (2011). Impact of behavioral integrity on follower

job performance: A three-study examination. The Leadership Quarterly, 22, 765–786.

208. Parker, C., & Rees, J. (2013). Membership growth at a time of union decline: Usdaw,

organizing and leadership. Transfer: European Review of Labour and Research, 19(4),

521-538.

14

209. Payne, J. W., Bettman, J. R., Johnson, E. J. (1988). Adaptive strategy selection in

decision making. Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and

Cognition, 14(3), 534–552. doi.org/10.1037/0278-7393.14.3.534

210. Patton, Arch, Intelligent management, Scientific St.Inc., New York

211. Păun Emil, Şcoala, abordare socio – pedagogică, Editura Polirom, Iaşi, 1999

212. Păuș, V.A., Comunicare și resurse umane, Editura Polirom, Iași, 2006

213. Pânișoară, G., Pânișoară, O., Motivarea eficientă, Editura Polirom, Iași, 2005

214. Peretti Jean-Marie, Fonction personnel et management des ressources humaines,

Edition Vuibert, Paris, 1994

215. Petrovici M. Amalia, Comunicare și leadership în organizații,Editura Performantica,

Iași, 2011

216. Petrovici Virgil, Stiluri de conducere și eficiența managementului, Editura Economică,

București, 2001

217. Pitariu Horia, Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor

profesionale, Editura All Beck, București, 2000

218. Popescu Andrei, Dreptul internațional și european al muncii, Editura C.H. Beck,

București, 2008

219. Popescu Daniela, Introducere în comportamentul organizațional, Editura Sitech,

Craiova, 2006

220. Porter, M. E., Chois strategiques et concurrence, Economica, Paris, 1990

221. Preece, D., & Ward, C. (2012). Union leadership in UK social housing. Leadership and

Organization Development Journal, 33(8), 763-778.

222. Radelet Michel, Mutualisme et syndicalisme, Presses Universitaires de france,

Paris,1991

223. Rebore Ronald W., The ethics of educational leadership, Prentice Hall, Upper Saddle

River, 2001

224. Redman, T., & Sadler, J. (2012). The importance of multiple leadership roles in fostering

participation. Leadership & Organization Development Journal

225. Rego A, Sousa F, Marques C, e Cunha MP. Authentic leadership promoting employees'

psychological capital and creativity. Journal of business research. 2012 Mar

1;65(3):429-37.

226. Rees David W., Arta managementului, Editura Tehnică, București, 1996

227. Rigoux Marc, Rambouts Jan, The Essence of Social Dialogue in (South East) Europe, A

primary comparative legal survey, Intersentia, Antwerpen/ Oxford, 2006

15

228. Rîlea Veronica, Leadership. Teorii, modele și aplicații, Editura lumen, Iași, 2006

229. Rojey Alexandre, Viitorul încotro?, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București,

2011

230. Rosanvallon Pierre, La question syndicale, Hachette Pluriel, Paris, 1998

231. Roşca, C. Percepţia socială în leadershipul autentic din sectorul public. ŞI PERCEPŢIE

SOCIALĂ, 75-86.

232. Rus Mihaela, Leadership și comportament organizațional, Editura Pro Universitaria,

București, 2015

233. Sachs, J. (2001). Teacher professional identity: Competing discourses, competing

outcomes. Journal of education policy, 16(2), 149-161.

234. Sallis, E. (2014). Total quality management in education. Routledge.

235. Salvet Jean-Marc, Vers l organisation du XXI-e siecle, Presse de l Universite du Quebec,

Sainte – Foy, 1993

236. Sarivan Ligia, Singer Mihaela, Un mecanism de generare a unui curriculum. Cadrul de

derivare a competențelor în Qua vadis, Academia? Repere pentru o reformă de

profunzime în învățământul superior, coordonat de Singer Mihaela, Sarivan Ligia,

Editura Sigma, Bucureşti, 2006

237. Sărac Mihaela Florina, Managerul școlar, personalitate distinctă în unitatea de

învățământ, Editura Imprimeriei de Vest, Oradea, 2009

238. Schein, E., Organisational Psichology, Hamilton Press, Londra, 1980

239. Sendjaya S, Pekerti A, Härtel C, Hirst G, Butarbutar I. Are authentic leaders always

moral? The role of Machiavellianism in the relationship between authentic leadership

and morality. Journal of Business Ethics. 2016 Jan 1;133(1):125-39.

240. Sendjaya, S., Sarros, J. C., & Santora, J. C. (2008). Defining and measuring servant

leadership behaviour in organizations. Journal of Management studies, 45(2), 402-424.

241. Shamir B, Eilam G. “What's your story?” A life-stories approach to authentic leadership

development. The leadership quarterly. 2005 Jun 1;16(3):395-417.

242. Shamir B, Eilam G. “What's your story?” A life-stories approach to authentic leadership

development. The leadership quarterly. 2005 Jun 1;16(3):395-417.

243. Simon, H. A. (1978). Rationality as Process and and as Product of Thought, American

Economic Review, 68: 1-16

244. Simonet Jean, Simonet Renee, Le management d une equipe, Les Editions d

organisation, Paris, 1996

16

245. Somekh, B., & Zeichner, K. (2009). Action research for educational reform:

Remodelling action research theories and practices in local contexts. Educational action

research, 17(1), 5-21.

246. Souca, V. Pop-Ignat, B., Bocoş, M. (2020) Objectives of the Early Education in Romania

– A Theoretical and Practical Teleological Curricular Study, Educatia 21 Journal; 18,

78-84. DOI:10.24193/ed21.2020.18.8

247. Stanciu S., Sârbu R., Pleşea D.A., Bucur R.C. (2019) Higher Education in Romania.

Trends, Analysis and Statistics. In: Tăchiciu L., Weber G., Bodemann M. (eds) Building

Engagement for Sustainable Development. Sustainable Management, Wertschöpfung

und Effizienz. Springer Gabler, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-658-26172-

6_6

248. Stancu Ștefan, Ionescu Mihaela Alexandru, Cultură și comportament organizațional,

Editura Comunicare.ro, București, 2005

249. Stanton, N., Comunicarea, Societatea Știință și Tehnică, București, 1999

250. Ştefan B, Liţă CȘ, Mihalcea A. Organizaţiile sindicale şi dilemele tranziţiei. Editura

BCS, București, 2001

251. Ștefănescu Ion Traian, Conflictele de muncă, Editura Lumina Lex, București, 2000

252. Ștefănescu Ion Traian, Tratat de dreptul muncii, Editura Walters Kluwer, București,

2007

253. Tabachiu Anton, Moraru Ion, Tratat de psihologie managerială, Editura Didactică și

Pedagogică, București, 1997

254. 208. Todor Carmen, Leadership total: ghidul liderului de succes, Editura Risoprint, Cluj

Napoca, 2011

255. Topping Peter A., Managerial Leadership, Blacklick Mc Grow-Hill Professional, 2002

256. Tran, V., Stănciugelu I., Teoria comunicării, Editura Comunicare.ro, București, 2003

257. Țiclea Alexandru, Tratat de dreptul muncii, ed. a 3-a, Editura Universul Juridic,

București, 2009

258. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, Lideriatul: de la teorie la practică, Editura Bibliotheca,

Târgoviște, 2006

259. Van Dooren, W., Bouckaert, G., & Halligan, J. (2015). Performance management in the

public sector. Routledge.

260. Velciu, M., Grecu, L., Grigorescu, A. (2017) Romanian Youth Intention For Studying

Abroad And Returning Dilemma In Actual Economic Context. International


https://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Souca,+Valentina/$N

https://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Pop-Ignat,+Bianca/$N

https://search.proquest.com/indexinglinkhandler/sng/au/Boco$x015f,+Mu$x015fata/$N

https://search.proquest.com/pubidlinkhandler/sng/pubtitle/Educatia+21/$N/2040141/OpenView/2407608847/$B/1B45464B61DF41DAPQ/1

https://search.proquest.com/indexingvolumeissuelinkhandler/2040141/Educatia+21/02020Y01Y01$232020$3b++$2818$29/$B/18

https://doi.org/10.1007/978-3-658-26172-6_6

https://doi.org/10.1007/978-3-658-26172-6_6

17

Consumption, Graz, Austria, p.742-750, WOS:000426833400086, ISSN 2457-483X,

Editura ASE.

261. Vexliard, Alexandre, La pédagogie comparée. Méthodes et problems, P.U.F., Paris,

1976

262. Vlăsceanu, Lazăr, Decizie și inovație în învățământ, Editura Didactică și Pedagogică,

București, 1979

263. Vlăsceanu Mihaela, Organizațiile și cultura organizațională, ediția a II-a, Editura Trei,

București, 2002

264. Vlăsceanu Mihaela, Organizații și comportament organizațional, Editura Polirom, Iași,

2003

265. Volonciu Magda, Negocierea contractului colectiv de muncă, Editura Omnia Uni SAST,

Brașov, 1999

266. Voiculescu Nicolae, Drept comunitar al muncii, Editura Rosseti, București, 2005

267. Youssef CM, Luthans F. Positive organizational behavior in the workplace: The impact

of hope, optimism, and resilience. Journal of Management 2007;33(5):774–800.

268. Walsh, E., Ayton, P. (2009). My imagination versus your feelings: Can personal

affective forecasts be improved by knowing other peoples’ emotions? Journal of

Experimental Psychology: Applied, 15(4):351–360. doi.org/10.1037/a0017984

269. Walumbwa FO, Avolio BJ, Gardner WL, Wernsing TS, Peterson SJ. Authentic

leadership: Development and validation of a theory-based measure. Journal of

management. 2008 Feb;34(1):89-126

270. Walumbwa FO, Schaubroeck J. Leader personality traits and employee voice behavior:

mediating roles of ethical leadership and work group psychological safety. Journal of

applied psychology. 2009 Sep;94(5):1275

271. Weick Karl Edward, Substitutes for Strategies, Ballinger, Cambridge, 1987

272. Whitmore John, Coaching pentru performanță. Principiile și practica leadershipului și

ale coachingului, Editura Publica, București, 2014

273. Williams Michael, Leadership for Leaders, Tharogood, London, 2005

274. Winkler, A. M., Scull, J., Zeehandelaar, D., & Fordham, T. (2012). How strong are US

teacher unions. A state-by-state comparison. Thomas B. Fordham Institute.

275. Wong, C. A., Spence Laschinger, H. K., & Cummings, G. G. (2010). Authentic

leadership and nurses' voicebehaviour and perceptions of care quality. Journal of

Nursing Management, 18, 889–900.

276. Zaleska, M., Problemele leadershipului, 1973

18

277. Zisu Mihai Adrian, Ralea Marius Constantin, Leadership comunitar, Editura

Universității Lucian Blaga, Sibiu, 2011

278. Zlate Mielu, Leadership și management, Editura Polirom, Iași, 2004

279. Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional – managerială, vol. I, vol. II, Editura

Polirom, Iaşi, 2004

280. Zorlentan Tiberiu ș.a., Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter,

București, 1997

281. ***, Dezbaterile primului Congres general liber al sindicatelor unite din Romania, 26-

30 ianuarie 1945, Editura C.G. M. din România, 1945

282. ***, Dix années de réforms au niveau de l´enseignement obligatoire dans l´Union

Européenne, 1984-1994, Eurydice, Bruxelles, 1997, pp. 7-8

283. ***, The leadership quarterly. 2005 Jun 1;16(3):315-38.

284. ***, Libertatea sindicală. Culegere de decizii și principii ale Comitetului pentru

Libertate Sindicală al Consiliului de Administrație al B.I.M., ed. a 4-a revizuită, Biroul

Internațional al Muncii, Geneva,1996

285. ***, Calitate și competenţă pe piața muncii, nr. 1/martie, 1998

286. ***, National Board Professional Teaching Standards, Statele Unite ale Americii

287. ***, Proiectul Europa 2030. Provocări şi oportunităţi. Raport către Consiliul European

al Grupului de reflecţie privind viitorul Uniunii Europene, 2030, Bruxelles, mai 2010

288. ***, Strategia Națională pentru Dezvoltarea Durabilă a României, Orizonturi 2013–

2020–2030

289. ***, Modernizarea dreptului muncii pentru a răspunde secolului XXI, în Revista

Română de Dreptul Muncii, nr. 6/2007, pp. 194-203

290. ***, Buletinul Oficial nr. 4/18 ianuarie 1958

291. ***, Buletinul Oficial nr. 34/29 august 1958

292. ***, Monitorul Oficial, nr.74/5, aprilie 1929

293. ***, Monitorul Oficial nr. 237/12 octombrie 1938

294. ***, Monitorul Oficial nr. 298/18 decembrie 1940

295. ***, Monitorul Oficial nr. 302/25 noiembrie 1992

296. ***, Monitorul Oficial nr. 141/7 iulie 1997

297. ***, Monitorul Oficial nr. 565/16 august 2007

CURRICULUM VITAE

INFORMATION PERSONNELLE

DOGARU GICU - VALENTIN

Boulevard de la gare, n° 40, bloc numéro 128, appartement n° 11, Ville ADJUD, Comté Vrancea, ROUMANIE

+4 0741 07 07 98

[email protected]

www.liceulemilbotta.ro

valentindogaru

Sexe Masculin | Date de naissance 28/11/1966 | Nationalité Romaine

EXPERIENCE PROFESSIONNELLE

POSTE VISE

Période

Profession ou poste occupé

Nom et adresse de l’employeur

Les principales activités et responsabilités

Type d’activité ou secteur d’activité

1. 2020-1991

- Professeur titulaire au département des disciplines socio-humaines;

Collège National «Emil Botta», municipalité d’Adjud, rue Libertății, n° 32, code postal 625100, comté de Vrancea, site web www.liceulemilbotta.ro

- Responsable du département des disciplines socio-humaines - Lycée Théorique «Emil Botta» - Adjud (2017-2010);

- Responsable du domaine «L’homme et la société» - Lycée Théorique «Emil Botta» - Adjud (2017-2013);

- Membre du C.E.A.C. - Lycée Théorique «Emil Botta» - Adjud (2017-2011);

- Rédacteur en chef du magazine «Nota Bene» (2020-2009) - avec I.S.S.N.: 2068-2417 (www.liceulemilbotta.ro/revista)

- Chef de projet du projet éducatif national «Histoire et tradition du village roumain» (2017-2012);

- Responsable du Cercle Philosophique «Vasile Conta» - Adjud (2020-2007);

- Coordinateur de Projets Internationaux «Tradition, Histoire, Bonne Volonté», C.N.V.V. Chisinau (2008); «Les communautés locales roumaines et l’Union» (2018);

- Expert en gestion de l’éducation, membre du Corps national des experts en gestion de l’éducation (2020-2012);

- Membre du Comité Consultatif de l’I.S.J. Vrancea (2020-2013);

- Membre du Conseil d’Administration de l’A.J.O.F.M. Vrancea (2014-2013)

Éducation



http://www.liceulemilbotta.ro/revista

ÉDUCATION ET FORMATION

Période


Nom et adresse de l'employeur

Période


Période


Période


Période


Période


2. 2020 - 2011

- Secrétaire exécutif du S.L.I. Vrancea;

- Syndicat libre de l’éducation - Vrancea, municipalité de Focșani, rue Eroilor, n° 2, code postal 620034, comté de Vrancea;

- Membre de l’équipe de mise en œuvre du projet européen «Ensemble pour la qualité de l’éducation», réalisé par F.S.L.I., A.R.A.C.I.P., et S.N.E.S. France (2016 - 2011);

3. 2020 - 2013

- Formateur C.N.D.R.U. «Eurostudy» Baia Mare;

4. 2020 - 2013

- Méthodiste chez I.S.J. Vrancea sur les disciplines socio-humaines;

5. 2016 - 2013 - Formateur C.C.D. «Simion Mehedinți» Vrancea;

6. 2020 - 2013 - Membre du comité consultatif de l’I.S.J. Vrancea

7. 2011 - 2010 - Conseiller professionnel (expert de longue date dans le projet POSDRU initié par S.C. Profiles International S.R.L. Brașov).

Période

Nom et type d’établissement d’enseignement

Les principales matières et compétences acquises

1. 2015 - Université «Dunărea de Jos» de Galați, Département de

formation du personnel enseignant - Cours «M.E.P.D.» - Certificat de formation continue

Période



2. 2014 - C.N.D.R.U. Eurostudy Baia Mare - établissement de

formation - Cours «Technologie moderne dans le processus

d'enseignement-apprentissage-évaluation»

Période



3. 2014 - Fondation «Friedrich Ebert», Fondation «Liviu Marian

Pop», Gouvernement Roumain - Cours «Les syndicats dans le nouveau contexte

économique»

Période



4. 2014 - Fédération des syndicats libres de l’éducation - Cours «Rédaction et gestion de projet»

Période



5. 2014 - C.N.D.R.U. «Eurostudy» Baia Mare - établissement de

formation - Cours «Project Manager»

Gestion d’équipe de projet;

Gestion de la communication au sein du projet;

Gestion de la qualité des projets. - Certificat de fin d’études (Annexe 13)

Période



6. 2013 - «SIVECO» Roumanie - Cours «Outils numériques en autonomisation

curriculaire et orientation professionnelle»

Période



7. 2013 - «Prix international du duc d’Édimbourg» Roumanie - Cours «Leadership Training Award»

Période



8. 2013 - «C.E.J.I.» Bruxelles, Belgique - Cours «Confronter l’Antisemitisme et l’Islamophobie»

Période



9. 2013 - C.N.D.R.U. «Eurostudy» Baia Mare - établissement de

formation - Cours «Développement des compétences de leadership

dans la gestion de l’éducation»

Période



10. 2013 - «Transparency International» Roumanie - Cours «Promouvoir l’intégrité et la responsabilité sociale

en Roumanie»

Période



11. 2013 - Association «Vers de nouveaux horizons 2007» - Bacău - Cours d’expert en marchés publics

Période



12. 2011 - Syndicat libre de l’éducation - Maramureș - Cours d’inspecteur des ressources humaines

Période



13. 2011 - S.C. SOFTWIN S.R.L. - Cours «Formation des spécialistes de l’évaluation

INSAM»

Période



14. 2011 - Fédération des syndicats libres de l’éducation - Cours «La qualité par le partenariat éducatif»

Période



15. 2011 - Association «Jeunesse pour le futur» Bucarest - Cours «Facilitateurs dans la prévention du décrochage

scolaire»

Période



16. 2011 - S.C. «Education 2000+» Consulting S.R.L. Bucarest - Cours «Trainer»

Période



17. 2010 - 2009 - «E.C.D.L.» Roumanie - Cours «E.C.D.L.»

Période



18. 2009 - 2007 - «S.N.S.P.A.» Bucarest - Master en «Gestion du secteur public»

Période



19. 2009 - 2008 - «SIVECO» Roumanie - Cours «Améliorer la qualité du processus

d'enseignement-apprentissage avec l’aide de T.I.C signifie»

Période



20. 2007 - Université de Bucarest, D.P.I.P.P. Focșani - Cours «Programme de formation régulier, programme

moyen (module II - gestion et communication)»

Période



21. 2007 - Centre Culturel Franҫais - Iași - Stade de formation «Connaître le nouveau programme

d’action communitaire dans le domaine de l’education»

Période



22. 2007 - Maison du personnel enseignant «Simion Mehedinți»

Vrancea - Cours «Techniques de l’Information et de la

Communication (T.I.C.)»

Période



23. 2006 - Maison du personnel enseignant «Simion Mehedinți» Vrancea - Cours «Développement d’outils d’évaluation modernes»

Période



24. 2006 - Inspection scolaire du comté de Vrancea, maison du

personnel enseignant «Simion Mehedinți» Vrancea - Cours «Gestion de l’organisation scolaire»

Période



25. 2006 - Maison du personnel enseignant «Simion Mehedinți» Vrancea - Cours de conseil et d’orientation

Période



26. 2005 - Maison du personnel enseignant «Simion Mehedinți» Vrancea - Cours sur les Technologies de l’Information et de la

Communication

Période



27. 2003 - 2001 - «Al. I. Cuza» Iași, Faculté de philosophie - Master «Théories et pratiques d’interprétation»

Période



28. 2003 - Ministère de l’éducation et de la recherche - Diplôme d'enseignement I

Période



29. 2003 - «Al. I. Cuza» Iași, Faculté de philosophie - Doctorat en philosophie

COMPÉTENCES PERSONNELLES

Période



30. 2015 - Université «Valahia» - Târgoviște, Faculté des Sciences

Politiques, Lettres et Communication - Département des Lettres

- Certificat de compétence linguistique

Période



31. 1999 - «Al. I. Cuza» Iași, Faculté de philosophie - Diplôme d’enseignement II

Période



32. 1994 - «Al. I. Cuza» Iași, Faculté de philosophie - La finale en éducation

Période



33. 1991 - 1986 - «Al. I. Cuza» Iași, Faculté de philosophie - Etudes universitaires de longue durée - Spécialisation

Philosophie-Histoire, Faculté de Philosophie -

Période



34. 1985 - 1981 - Lycée économique Focșani - Enseignement secondaire - Profil Philologie-Histoire

Langue(s) maternelle(s) Roumain

Autre(s) langue(s) COMPRENDRE PARLER ECRIRE

Ecouter Lire Prendre part à une

conversation

S’exprimer oralement en

continu

Français A2 B1 A2 A2 A2

Certificat de compétence linguistique dans une langue internationale

Anglais A2 B1 A2 A2 A2

Certificat de compétence linguistique dans une langue internationale

Niveaux: A1/A2: utilisateur élémentaire - B1/B2: utilisateur indépendant - C1/C2: utilisateur expérimenté Cadre européen commun de référence pour les langues

Compétences en communication

- Grande disponibilité de la communication, de l’empathie, acquise par l’exercice des fonctions et des rôles professionnels, l’enseignement et le bénévolat.

Compétences organisationnelles /

managériales

- Bon organisateur, discipliné, flexible, ouvert à l'innovation, compétences avérées dans les projets culturels, projets européens, projets civiques avec les institutions gouvernementales et O.N.G.s comme:

Association «Jeunesse pour le futur» Bucarest, Association «DONIT» Brașov, Mairie Adjud, Archidiocèse de Sascut, Archidiocèse de Buzău et Vrancea, Archidiocèse de Focșani II, Maison de la Culture «Tudor Vornicu» - Adjud, Association «Simion Mehedinți» Focșani.

Compétences acquises sur le lieu de travail

- Compétences organisationnelles en termes culturels, éducatifs et syndicaux.

http://europass.cedefop.europa.eu/fr/resources/european-language-levels-cefr

INFORMATION COMPLÉMENTAIRE

Compétences informatiques - Bonne connaissance de l’utilisation du PC - Microsoft Office, Outlook, retouche photo. Formation continue et cours de formation.

Compétences artistiques - Littérature philosophique et essais.

Compétences sociales - Capacité à s’adapter à des environnements multi et interculturels, obtenue grâce à l’échange d’expériences avec des personnalités culturelles de la République de Moldavie, d’Ukraine (Bucovine du Nord, Transcarpatie), d’Espagne, de Belgique, de France, de Serbie, de Macédoine, de Hongrie.

- Grande disponibilité de communication, empathie, charité, acquise à travers les fonctions et rôles exercés professionnellement, les activités d’enseignement, le bénévolat et dans la vie quotidienne.

Compétences sportives - Compétences sportives (athlétisme, tennis).

Permis de conduire - Catégorie B

Publications

(sélectif)

2015 - 2009 – Magazine «Nota Bene» du Lycée Théorique «Emil Botta» - Adjud;

2013 – Histoire et tradition du village roumain, Ed. Docucenter, Bacău, 2013;

2009 – Violence domestique et maltraitance des enfants, Maison d’édition StudIS, Iași, 2009;

2009 – L’inclusion sociale des Roms, Maison d’édition PIM, Iași, 2009;

2008 – Paix et jumelage dans l’Église Orthodoxe Roumaine, Maison d’édition PIM, 2008;

2008 – Le protectionnisme et la nation. Mihail Manoilescu, Ed. De la Fondation Axis, Iași, 2008;

1999 – Économie. Applications, Maison d’édition Speranța, Iași, 1999;

1995 – Symbiose du zalmoxisme-christianisme, Science Publishing House, Chișinău, 1995.

Projets

2015 – Certificat d’organisation d’activités dans le cadre du projet POSDRU «Construisez votre carrière pas à pas!», Initié par l’Association DONIT Brașov;

2015 – Chef de projet du projet éducatif national «l’histoire et la tradition du village roumain» (2015-2012);

2014 – Diplôme d’implication dans le projet POSDRU «Nous agissons de manière responsable - Réseau Social RSC»;

2012 – Certificat de participation au débat public et diffusion du projet POSDRU «Restructuration du système de formation continue du personnel de l’enseignement préuniversitaire, en généralisant le système des crédits professionnels transférables», délivré par M.E.C.T.S.;

2014 – Certificat de fin d’études du cours «Formation aux premiers secours», initié par la Croix-Rouge roumaine - filiale de Vrancea;

Conférences 2014 – Diplôme de participation et présentation d’un article scientifique à la Conférence scientifique internationale «Environnement et développement durable», organisée par l’Université d’État de Tiraspol - Faculté de géographie, Chișinău, 2014;

2014 – Diplôme de participation avec un article scientifique à la Conférence nationale «Développement des compétences clés dans les écoles roumaines»;

Séminaires 2015 – Diplôme d’organisation du Symposium national «Jour de la Terre», éd. 2015, en partenariat avec la Mairie d’Adjud, la Maison de la Culture «Tudor Vornicu» Adjud, l’Association «Simion Mehedinți» Focșani;

2012 – Certificat de participation au séminaire européen «Ensemble pour la qualité et la performance dans le système éducatif roumain», initié par F.S.L.I., A.R.A.C.I.P. et S.N.E.S. France;

Affiliations 2015 – Initiateur du Partenariat Culturel “Cercle Philosophique «Vasile Conta»”, avec la Maison de la Culture «Tudor Vornicu» Adjud;

Les références Acad. Alexandru Surdu - vice-président de l’Académie Roumaine;

Prof. Dr. Adriana Grigorescu – Vice-doyenne de la Faculté d'Administration Publique, S.N.S.P.A.

DOGARU I. GICU-VALENTIN

LE MANAGEMENT ÉDUCATIF - LE LEADERSHIP SYNDICAL ET LA

PERFORMANCE DE L’ORGANISATION ÉDUCATIVE

LISTE DES PUBLICATIONS

DES ARTICLES

A1_Dogaru G.V., Costovici (Mema), D.A., Bitca (Bunghez), M.D. (2020) Challenges in

managing the education system in 2020, International Journal of Business and

Management Invention (IJBMI), vol. 09(08), Ser.2, 2020, pp. 51-57. DOI:

10.35629/8028-0908025157

A2_Ion, A.E., Bitca (Bunghez), M.D., Dogaru G.V. (2020) Implications of Smart Learning

in the educational decision-making process, International Journal of Business and

Management Invention (IJBMI), vol. 09(08), Ser. 3, 2020, pp. 54-62. DOI:

10.35629/8028-0908035462

A3_Dogaru, G.V. (2020) Authentic leadership, requirement for trade unions in education,

In STANIEWSKI, M.W., VASILE, V., GRIGORESCU, A. (vol. ed.), Lumen

Proceedings: Vol. 14. 1st International Conference Innovative Business

Management & Global Entrepreneurship 2020 – in print

A4_Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru, G.V., Chitescu, R.I (2020) Reform of Public

Education System in Romania, In STANIEWSKI, M.W., VASILE, V.,

GRIGORESCU, A. (vol. ed.), Lumen Proceedings: Vol. 14. 1st International

Conference Innovative Business Management & Global Entrepreneurship 2020 – in

print

CONFÉRENCES

C1_Grigorescu, A., Dogaru, G.V., Bâtcă (Bunghez), M.D. (2018) Controversies of

educational and trade union leadership, International Conferences Global

Interferences of Knowledge Society, organizată de Universitatea Valahia din

Târgoviște, Târgpviște, 16-17 Noiembrie 2018.

C2_ Grigorescu, A., Dogaru, G.V., (2019) Organizational Climate - Determinant Of The

Efficiency Of School Organizations Adriana Grigorescu, International Conference

Economy – History – Society, “Vasile Goldiș” Western University of Arad,

Carei/Satu Mare, 06-09.11.2019.

C3_Dogaru, G.V., Magdalena, I., (2019) Precaritatea statutului personalului didactic din

România, 7th Edition of the International Conference European Perspectives on The

Labor Market- Innovation, Competences, Performances, organizat de Academia

Română -IPE, SNSPA, URA, INCSMPS, București, 15-16 Noiembrie 2019

C4_Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru, G.V. (2020) Ethics in School Education and

Additional Training, The 1st International Conference Global Ethics Key of

Sustainability (GEKoS-2020), Organized by European Business Ethics Network –

Romania, May 15th, 2020, Bucharest, On-line.

C5_Dogaru, G.V. (2020) Authentic leadership, requirement for trade unions in education,

International Conference Innovative Business Management & Global

Entrepreneurship 2020, Organized by: University of Economics and Human

Sciences in Warsaw, Poland; Romanian Academy, Institute of National Economy,

Romania; South West University “Neofit Rilski”, Bulgaria; National Institute for

Economic Research, Republic of Moldova; Social Science & Business Research

Network – SSBRN, Indonesia; Association Holistic Research Academic, Romania

– HoRA, September 4th, 2020, on-line

C6_Bîtcă (Bunghez), M.D., Dogaru, G.V., Chitescu, R.I (2020) Reform of Public

Education System in Romania, International Conference Innovative Business

Management & Global Entrepreneurship 2020, Organized by: University of

Economics and Human Sciences in Warsaw, Poland; Romanian Academy, Institute

of National Economy, Romania; South West University “Neofit Rilski”, Bulgaria;

National Institute for Economic Research, Republic of Moldova; Social Science &

Business Research Network – SSBRN, Indonesia; Association Holistic Research

Academic, Romania – HoRA, September 4th, 2020, on-line

MANAGEMENT EDUCATIONAL LEADERSHIP SINDICAL ȘI …

Documents

Transcript of MANAGEMENT EDUCATIONAL LEADERSHIP SINDICAL ȘI …