Introducere

Conceptul de management al calitii totale (Total Quality Management - TQM) a fost propus de Dr. Edwards Deming n 1940 dar utilizarea lui a nceput n 1985 odat cu preluarea de ctre americani a unor principii de lucru din industria japonez: -Concentrarea pe procesele de mbuntire permanent, astfel ncat procesele s fie vizibile, repetabile i masurabile (Kaizen);-Concentrarea pe analizarea si eliminarea efectelor nedorite ale proceselor de producie (Atarimae Hinshitsu);-Examinarea modului prin care utilizatorii folosesc produsele n scopul mbuntirii produsului (Kansei). Extinderea preocuprilor manageriale dincolo de produs (Miryokuteki Hinshisu).

Elementele definitorii din Managementul Calitatii Totale sunt: 'mbuntire permanent' i 'la nivelul ntregii organizaii' iar toate procesele mplicate accentueaz bucla de feed-back. De exemplu: sunt firme n care angajaii sunt remunerai suplimentar doar pe baza numrului de mbuntiri aduse sau altele n care angajaii trebuie s aduc cel puin o idee de mbuntire pe sptmn. Exist i programe n care managerii sunt obligai s felicite angajaii pentru abilitatea cu care au identificat o problem i beau impreuna o cana de ceai n timp ce problema este analizata in detaliu.

Exist att teoreticieni ct i practicieni care aseamn principiile TQM cu cele ale standardelor de calitate ISO 9000. ntre ele nsa exist o diferen major cel putin la nivel de proces: TQM este orientat ctre oameni, care sunt provocai permanent s gseasca soluii pe cnd ISO 9000 este orientat spre proceduri detaliate, scrise i verificate frecvent. TQM are nevoie de oameni inovativi si flexibili, ISO 9000 isi doreste oameni rigurosi i disciplinai.

Managementul calitii presupune printre altele i o lupta permanent pentru a se obtine 'O' defecte. Dar oare pn unde se poate ajunge cu rigorile privind calitatea ? O firma japoneza productoare de dispozitive electronice n care exista un management al calitii totale a primit o comand mai important din partea unei firme europeane. Contractul stipula printre altele ca produsele livrate sa se ncadreze intr-o limita a rebuturilor de 3%. n momentul livrrii, odata cu ntreg lotul de produse, firma europeana a primit i un colet separat pe care scria: 'aici sunt cele 3% rebuturi comandate, nu tim la ce o s v foloseasc dar ne-am strduit s fie inutilizabile conform dorintei dumenavoastr!'

Noiuni teoretice

"Calitatea produsului nu este totul, dar totul este nimic fr calitate." (Peters i Waterman - "In search of Excellence").

Calitatea, ceea ce nseamn calitatea proceselor i a rezultatelor, este i va fi ntotdeauna un factor de competiie important, dac nu cel mai important. Standardul ISO 8402 definete calitatea ca reprezentnd "ansamblul caracteristicilor unei entiti, care i confer aptitudinea de a satisface nevoile exprimate sau implicite".

Conform acestei definiii:

calitatea nu este exprimat printr-o singur caracteristic, ci printr-un ansamblu de

caracteristici;

calitatea nu este de sine stttoare, ea exist numai n relaia cu nevoile clienilor;

calitatea este o variabil continu i nu discret;

prin calitate trebuie satisfacute nu numai nevoile exprimate, dar i cele implicite.

Managementul calitii reprezint un ansamblu de activiti avnd ca scop realizarea unor

obiective, prin utilizarea optim a resurselor. Acest ansamblu cuprinde activiti de planificare,

coordonare, organizare, control i asigurare a calitii. Intreprinderea i propune o serie de "obiective

strategice": economice, sociale, tehnice, comerciale, care se realizeaz prin intermediul unor "obiective operaionale". Acestea din urm ar fi: obinerea unor produse i servicii de calitate corespunztoare cerinelor, n cantitatea solicitat, la termenul convenit i care s fie disponibile la locul sau pe piaa dorit, toate acestea, in condiiile unor costuri minime.

Un bun Sistem de Management al Calitaii trebuie s aib urmtoarele caracteristici:

-s fie stabilit n scris;

-s asigure indeplinirea cerinelor clienilor;

-s asigure indeplinirea cerinelor organizaiei;

-s fie aplicabil n toate activitaile organizaiei.

Avantajele implementrii sistemului de management al calitii, sunt evidente pentru clieni dar i pentru organizaia care le furnizeaz:

-cresterea veniturilor i reducerea costurilor;

-credibilitatea (clientii i potenialii clieni prefer s faca achiziii de la furnizori certificati ISO,

stiind ca acestia controleaz in mod riguros toate procesele din cadrul organizaiei achiziioneaz

produse cu costuri minime si de calitate garantat)

-mbuntirea imaginii organizaiei;

-diferenierea fa de concuren;

-facilitarea participrii la licitaii;

-controlul tuturor proceselor din cadrul organizaiei;

-constientizarea (responsabilizarea) personalului de implicarea sa la realizarea obiectivelor organizaiei;

-certificatul care atest funcionarea ntr-un sistem de management al calitii este un valoros

instrument de marketing.

Principiile managementului calitii

Principiul 1 : Orientarea ctre client

Organizaiile depind de clienii lor i de aceea ar trebui s neleag necesitile curente i

viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe s depeasc ateptrile clientului.

Beneficii:

creterea venitului i a cotei de pia printr-un rspuns flexibil i rapid la oportunitile

pieei;

creterea nivelului de utilizare a resurselor organizaiei n scopul satisfacerii clientului;

obinerea loialitii clientului, acest fapt permind o continuare a relaiilor de

colaborare.

Aplicarea principiului orientrii ctre client conduce la:

cutarea i nelegerea nevoilor i ateptrilor clientului;

asigurarea c obiectivele organizaiei sunt legate de nevoile i ateptrile clientului;

difuzarea nevoilor i ateptrilor clientului n organizaie;

msurarea satisfaciei clientului i la iniierea de aciuni n funcie de rezultate;

gestionarea sistematic a relaiei cu clientul;

asigurarea unei abordri echilibrate ntre satisfacerea clienilor i a celorlalte pri

interesate (cum ar fi: proprietari-acionari, angajai, furnizori, finanatori, comuniti

locale, societatea n ansamblu).

Principiul 2: Conducerea (leadership)

Liderii stabilesc unitatea dintre scopul i orientarea organizaiei. Acetia ar trebui s creeze i s menin mediul intern n care personalul poate deveni pe deplin implicat n realizarea obiectivelor organizaiei

Beneficii:

personalul va nelege i va fi motivat n acord cu aspiraiile i obiectivele companiei;

activitile sunt evaluate, corelate i realizate ntr-un mod unitar;

problemele de comunicare ntre nivelele organizatorice vor fi minimizate.

Aplicarea principiului personalului de conducere trebuie s duc la:

luarea n considerare a nevoilor tuturor prilor interesate (incluznd clienii,

proprietarii, angajaii, furnizorii, finanatorii, comunitatea local i societatea, ca

ansamblu);

stabilirea unei viziuni clare asupra viitorului organizaiei;

alegerea de obiective i inte competitive;

crearea i susinerea unor valori acceptate, a corectitudinii i a unor modele etice n

toate nivelurile organizaiei;

stabilirea ncrederii i eliminarea temerii;

asigurarea resurselor necesare, a instruirii i a libertii de a aciona cu responsabilitate

i eficien pentru ntreg personalul; inspirarea, ncurajarea i recunoaterea contribuiilor personale.

Principiul 3: Implicarea personalului

Personalul -de la toate nivelurile- este esena unei organizaii i implicarea lui total permite ca abilitile lui s fie utilizate n beneficiul organizaiei.

Beneficii:

motivarea, angajamentul i implicarea personalului din organizaie;

inovare i creativitate n urmrirea obiectivelor organizaiei;

personalul i poate cuantifica propria performan;

personalul va dori s participe i s contribuie permanent la procesul de mbuntire.

Aplicarea principiului implicrii personalului conduce la:

nelegerea de ctre angajai a importanei contribuiei i rolului lor n cadrul

organizaiei;angajaii pot s identifice constrngerile referitoare la performanele lor;

angajaii accept problemele i i asum responsabilitatea rezolvrii lor;

salariaii i pot evalua propriile performane n raport cu obiectivele personale;

personalul va cuta n mod activ oportuniti menite s le creasc

competena,cunotinele i experiena;

angajaii i vor mprti n mod liber cunotinele i experiena;

n raport cu obiectivele personale;

personalul va discuta n mod deschis despre probleme i rezultate.

Principiul 4: Abordarea bazat pe proces

Rezultatul dorit este obinut mai eficient atunci cnd activitile i resursele aferente sunt

conduse ca un proces .

Beneficii:

reducerea costurilor i perioade de timp mai scurte pn la utilizarea efectiv a resurse

rezultate mai bune, consistente i previzibile;

oportuniti de mbuntire focalizate pe prioritate.

Aplicarea principiului abordrii ca proces conduce, de obicei, la:

definirea sistematic a activitilor necesare atingerii rezultatului dorit;

stabilirea de responsabiliti clare i cuantificabile pentru activitile importante de

conducere;

analiza i msurarea capabilitii activitilor cheie;

identificarea interfeelor dintre activitile cheie ale acestora cu restul funciunilor

organizaiei;

concentrarea pe factorii care pot duce la mbuntirea activitilor organizaiei (ca de

exemplu: resurse, metode i materiale);

evaluare riscurilor, consecinelor i impactului activitilor asupra clienilor,

furnizorilor i a celorlalte pri interesate.

Principiul 5: Abordarea managementului ca sistem

Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem, contribuie la

eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.

Beneficii:

integrarea i alinierea proceselor va permite o mai bun realizare a obiectivelor dorite;

capacitatea de concentrare asupra proceselor cheie;

furnizarea ncrederii prilor interesate asupra existenei, eficienei i consecvenei

organizaiei.

Aplicarea principiului abordrii ca sistem a managementului poate conduce la:

structurarea unui sistem prin care obiectivele organizaiei s fie atinse n mod real i cu

eficien;

nelegerea interdependenelor dintre procesele din cadrul organizaiei;

abordarea structurat a armonizrii i integrrii proceselor;

realizarea unei nelegeri mai bune a rolurilor i responsabilitilor de care este nevoie

pentru atingerea obiectivelor comune i pentru reducerea disfuncionalitilor;

nelegerea capabilitii organizaiei i stabilirea prioritilor de aciune n acord cu

constrngerile materiale;

definirea modului n care activitile specifice din cadrul sistemului se vor desfura;

urmrirea continuei mbuntiri a sistemului prin msurare i evaluare.

Principiul 6: mbuntirea continu

mbuntirea continu a performanei globale a organizaiei ar trebui s fie un obiectiv

permanent al organizaiei.

Beneficii:

avantajul performanei prin mbuntirea capabilitii organizaiei;

subordonarea activitilor de mbuntire din toate nivelele companiei la strategia

organizaiei;

posibilitatea de a reaciona rapid i flexibil la oportuniti.

Aplicarea principiului mbuntirii continue poate conduce la:

angajarea unei abordri consecvente n ntreaga organizaie pentru continua

mbuntire a performanelor.

Concluzii

Adoptarea unui sistem de management al calitii ar trebui s fie o decizie strategic a

managementului de la cel mai nalt nivel al unei organizaii. Proiectarea i implementarea unui sistem

de management al calitii pentru o organizaie sunt influenate de obiective, de produsele/serviciile pe care le furnizeaz, de procesele existente, precum i de mrimea i de structura organizaiei.

Aplicarea principiilor de management al calitii nu numai c furnizeaz beneficii directe, dar

aduce i o contribuie important n managementul costurilor i al riscurilor. Ediiile din anul 2000 ale

standardelor ISO 9001 i ISO 9004 au fost elaborate ca o pereche unitar de standarde ale sistemului de management al calitii destinate s se completeze unul pe cellalt, dar care s poat fi utilizate

independent. ISO 9001 specific cerinele unui sistem de management al calitii, care poate fi utilizat pentru aplicarea acestuia de organizaii n scopuri interne, pentru certificare sau pentru scopuri contractuale.

ISO 9004 furnizeaz ndrumri ntr-un domeniu mai larg de obiective ale unui sistem de management al calitii dect ISO 9001, ndeosebi pentru mbuntirea continu a performanelor i a eficienei globale a unei organizaii, precum i a eficacitii acesteia.

Bibliografie :

1. Constantinescu, D., Managementul calitii, Editura Printech, Bucureti, 2002 ;

2. Colecia de Standarde Internaionale ISO 9000-9004 ;

3. Drgulnescu, N.,Managementul calitii serviciilor,Editura Agir, Bucureti, 2003 ;

4. Froman, B., Manualul calitii, Editura Tehnic, Bucureti

5. Hinescu,A. (coord), Managementul calitii, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2004 ;

6. Juran,J.M. ,Planificarea calitii, Editura Teora,Bucureti, 2000 ;

7. Olaru, M.,.a.,Tehnici i instrumente utilizate n managementul calitii, Editura Economic,

Bucureti, 2000

10