Lucía Langa - El líder como motor de cambio

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II Ciclo Iberoramericano de Liderazgo Gerencial

El líder como motor de cambio

Lucía Langa Profesora de EADA

Senior Executive Coach Co-autora de Inteligencia Creativa

Caracas, 22 de mayo de 2013

Liderazgo personal, interpersonal y organizativo



Todo el mundo piensa en cambiar el mundo pero

nadie piensa en cambiarse a sí mismo

Leon Tolstoi



El cambio personal como proceso 1.  Incompetencia

Inconsciente

2. Incompetencia Consciente

3. Competencia Consciente

4. Competencia Inconsciente



Autoconciencia / Autocrítica

Formación / Experimentación / Adquisición de conocimientos

Curva de experiencia

Subconsciente 1.  Incompetencia

Inconsicente

2. Incompetencia Consciente

3. Competencia Consciente

4. Competencia Inconsciente

El cambio personal como proceso



Vídeo El Ala Oeste de La Casa Blanca



Cuando logramos VER las cosas de otra manera, PENSAMOS de otra manera, SENTIMOS de otra manera y nos COMPORTAMOS de otra manera

VER

HACER

SENTIR

Necesitamos un cambio de Paradigma



Mi declaración

¿De qué me doy cuenta?

¿Qué voy a cambiar?



Feedback, aprendizaje y cambio



Teoría explicaciones



Nuestras historias Ante un hecho del pasado en el que hemos sido parte, podemos explicar lo que ha ocurrido (HISTORIA) de diferentes maneras.

Distinguimos dos tipos de explicaciones:

EXPLICACIONES TRANQUILIZADORAS

EXPLICACIONES GENERATIVAS



Ayudan a quien explica a calmar su frustración por no ser capaz de alcanzar su meta, culpando a otros (o a las circunstancias) por la dificultad.

Dan “inmunidad” a quien explica, pero le conlleva que renuncie a su poder para modificar la situación.

EXPLICACIONES

TRANQUILIZADORAS



Estas explicaciones dan inmunidad al que las explica, le separan del problema.

Pero a un precio: le restan poder para resolver o cambiar la situación.

Siempre se expresan en tercera persona:   El otro departamento no colaboró con nosotros.

  Mi equipo no tiene recursos

  No había tiempo para realizar una tarea tan compleja

  El director de proyecto no me informó adecuadamente

  El cliente apareció a última hora con nuevos requerimientos.

EXPLICACIONES

TRANQUILIZADORAS



Ayudan a quien explica a responder ante la situación en forma acorde con su interés y le ofrece acciones que le permiten perseguir su meta.

Dan opciones y poder para modificar la situación.

EXPLICACIONES

GENERATIVAS



Estas explicaciones dan opciones y poder para modificar la situación.

Le aproximan al problema. Siempre se expresan en primera persona:

 No he conseguido movilizar a mi equipo.

 No manejé bien el recurso tiempo y por eso hemos acabado con retraso.

 Calibré nuestras capacidades de manera optimista y luego nos encontramos con que no teníamos las competencias necesarias.

 No recabé toda la información necesaria a tiempo.

 No pacté adecuadamente las condiciones con el cliente y entonces tuve que aceptar sus nuevos requerimientos.

EXPLICACIONES

GENERATIVAS



Resistencias personales al cambio



1.  El orgullo: Incapacidad de admitir que no sabemos. 2.  Desistir antes de intentarlo: “Esto es muy

complicado para mi”, “yo no sirvo para esto”. 3.  La ceguera cognitiva. No sabemos lo que no

sabemos: No confiamos en nuestros recursos. 4.  El sobrecontrol: Queremos tenerlo todo claro y en

todo momento. 5.  No darle prioridad a la mejora personal: “No tengo

tiempo”. 6.  La trivialidad: “Si yo me acepto, que los otros me

acepten”.

Resistencias al cambio personal



7. Confundir aprender (mejorar) con renunciar (abandonar).

8.  La mirada selectiva: Ver solo los obstáculos y no los beneficios.

9.  Miedo a perder el control: “Aunque no del todo bien, de esta forma conozco las consecuencias”.

10.  No dar autoridad a otro para que nos enseñe.

Resistencias al cambio personal



PRÁCTICA 150 %

Piensa en una tarea o proyecto en el que hayas participado donde tu rendimiento fue del 150% de tu capacidad.

Una ocasión en la que te sentiste plenamente implicado en el trabajo, cuando más disfrutaste y cuando sentiste una profunda motivación hacia aquella actividad

¿Qué fue lo que hizo que rindieses al 150%?

Autoanálisis



Espacios de autoconocimiento

Cualidad Nuclear

Trampa (Cualidad

en exceso)

Desafío (Cualidad Opuesta)

Alergia (Cualidad opuesta

en exceso)



Liderar el cambio en otros



El futuro de la gestión de personas a nivel global Boston Consulting Group & EAPM*

Retos empresariales de las empresas/líderes para afrontar los proximos tiempos:

•  Gestión del Talento •  Gestión de las Diferencias •  Abrirse al conocimiento •  Gestión del balance trabajo-vida personal •  Gestión del cambio y transformación de la cultura

* Survey among 1,355 executives from 27 countries in the world Follow-up interviews with over 100 senior executives.



GESTIÓN

•  PLANIFICAR

•  PRESUPUESTAR

•  ORGANIZAR

•  ASIGNAR RESPONSABILIDADES

•  CONTROLAR

•  SOLUCIONAR PROBLEMAS



LIDERAZGO

•  IDEAR LA VISIÓN

•  COMUNICAR

•  IMPLICAR

•  MOTIVAR

•  GUIAR-FORMAR



GESTIÓN LIDERAZGO

Integración de la función directiva

Crea orden Orienta el cambio



“No puedes gestionar estrategias de tercera generación,

en organizaciones de segunda generación y,

con directivos de primera generación”

Sumantra Ghoshal Professor London Business School



Grupos generacionales que conviven hoy en la empresa

Grupo Nacidos Edades

Generación Tradicional GT Hasta 1946 > 58 años

Baby Boommers BB 1946-1960 44-58 años

Generación X 1961-1979 25-43 años

Generación Y 1980-1986 18-24 años



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El líder como motor de cambio

Lucía Langa

Email: [email protected] Twitter: @lucialanga

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