UNIVERSIDAD NORORIENTAL PRIVADA

GRAN MARISCAL DE AYACUCHO

FACULTAD DE POSTGRADO

NÚCLEO EL TIGRE- ESTADO ANZOÁTEGUI.

MAESTRIA DE INGENIERIA DE MANTENIMIENTO

MENCION GERENCIA DE SEGURIDAD Y CONFIABILIDAD INDUSTRIAL

CATEDRA: SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y DOCUMENTACIÓN

Facilitadores:Participantes:

Lcda. Esp. MSc. Carlena Astudillo Ing. Alcalá Fermalix

Ing. Bastardo, Gabriela

Ing. Cumana, Jacqueline

Ing. Hennig, Angely

Ing. Nieves Lizbell

El Tigre, Julio de 2015

CALIDAD TOTAL

Y PRODUCTIVIDAD

Introducción

La gestión de Calidad incluye planificación, organización y control del desarrollo del sistema y otras actividades relacionadas con la calidad, la implantación de la política de calidad de una empresa requiere un sistema de la calidad, entendiendo como tal el conjunto de estructura, organización, responsabilidades, procesos, procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la gestión de la calidad. El sistema de la calidad no deberá extenderse más que a las exigencias para realizar los objetivos de la calidad. Siendo la ISO 9000:2005 una Norma Internacional que detalla los fundamentos de los Sistemas de Gestión de la Calidad, los cuales conforman el objeto de la familia de normas ISO 9000 y define los términos referentes a los mismos.

El sistema de esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de proceso, basada en: La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio, El respeto por el trabajador: Kaizen; La mejora consistente de Productividad y Calidad; con la finalidad de Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Proceso Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

El ciclo PHVA es un ciclo dinámico que puede ser empleado dentro de los procesos de la Organización. Es una herramienta de simple aplicación y, cuando se utiliza adecuadamente, puede ayudar mucho en la realización de las actividades de una manera más

organizada y eficaz. Por tanto, adoptar la filosofía del ciclo PHVA proporciona una guía básica para la gestión de las actividades y los procesos, la estructura básica de un sistema, y es aplicable a cualquier organización. A través de este ciclo la empresa planea, estableciendo objetivos, definiendo los métodos para alcanzar los objetivos y definiendo los indicadores para verificar que en efecto, éstos fueron logrados. Luego, la empresa implementa y realiza todas sus actividades según los procedimientos y conforme a los requisitos de los clientes y a las normas técnicas establecidas, comprobando, monitoreando y controlando la calidad de los productos y el desempeño de todos los procesos clave. Luego, se mantiene esta estrategia de acuerdo a los resultados obtenidos, haciendo girar de nuevo el ciclo PHVA mediante la realización de una nueva planificación que permita adecuar la Política y los objetivos de la Calidad, así como ajustar los procesos a las nuevas circunstancias del mercado.

Este método significa actuar sobre el proceso, resolviendo continuamente las desviaciones a los resultados esperados. El mantenimiento y la mejora continua de la capacidad del proceso pueden lograrse aplicando el concepto de PHVA en cualquier nivel de la Organización, y en cualquier tipo de proceso, ya que está íntimamente asociado con la planificación, implementación, control y mejora del desempeño de los procesos. Es aplicable tanto en los procesos estratégicos de Alta Dirección como en actividades operacionales simples.

“Gestión de la calidad e ISO-9000:2005” Capitulo 3

1. ¿Cuál es el nombre oficial de la organización ISO y por qué se le denomina con esas siglas?

Le dieron el nombre de Organización Internacional de Normalización o, en inglés, International Organization for Standardization y le asignaron las siglas ISO, que son un prefijo griego que significa “igual”.

2. ¿Con qué propósito se fundó la organización ISO?

En 1946, los delegados de 25 países que se reunieron en Londres, Inglaterra, decidieron crear una nueva organización con el objetivo de “facilitar la coordinación internacional y la unificación de estándares industriales”.

Realmente surge la necesidad en el año 1906, de estandarizar productos y procedimientos en el campo electrotécnico, y esto debido a que en la década de 1940, después de la Segunda Guerra Mundial, cuando los soldados deciden ayudarse entre sí, se dan cuenta que las tuercas no coincidían con los tornillos, las armas y municiones eran diferentes, y el tamaño de las herramientas variaba por nación.

3. ¿Cómo está formada actualmente la organización ISO?

En la actualidad es una red de institutos nacionales de normalización de 159 países, con un miembro por país y un secretario central que coordina el sistema desde la sede en Ginebra, Suiza. La ISO es una organización no gubernamental, es decir, sus miembros no son, como en el caso de la ONU, delegados de los gobiernos nacionales. No obstante, ocupa una posición especial entre los sectores público y privado, ya que, por un lado, muchos miembros son parte de la estructura gubernamental de sus países o son designados por sus dirigentes. Por otra parte, otros

miembros provienen del sector privado y son propuestos por las asociaciones de industriales.

4. ¿En qué años se han publicado las cuatro diferentes versiones de la norma ISO-9001?

La versión 1987 de la serie ISO-9000 se empezó a convertir en las prescripciones generales que debía reunir un sistema de aseguramiento de calidad en una organización. Para ello se establecieron cinco normas como parte de la serie ISO-9000; dos para propósitos de la gestión interna de calidad: ISO-9000 e ISO-9004, y tres más para fines externos de aseguramiento de calidad en situaciones contractuales: ISO-9001, ISO-9002, ISO-9003. Es decir, la primera versión de la ISO-9001, se realizó en el año 1987.

En 1994, se realizó la segunda versión, debido a que la norma fue objeto de una revisión y una nueva edición que, en esencia, mantenía las características de la versión de 1987. Ambas versiones ponían énfasis en la documentación y estandarización, y aunque también exigían la mejora, en la práctica ésta no solía darse en la medida en la que la misma norma lo planteaba.

En 2000, se realiza la tercera edición, y en esta oportunidad la norma recibe una reforma radical, en la cual se disminuye el énfasis en la documentación y se afianza la necesidad de la mejora continua y el enfoque al cliente.

Finalmente en 2008, se realiza una cuarta edición, con el propósito de especificar los requisitos para un Sistema de Gestión de Calidad a ser certificado y así aumentar la satisfacción del cliente.

“Proceso esbelto, reingeniería y la metodología

De las 5 S” Capitulo 5

1. ¿Qué es un proceso esbelto o lean?

Es un proceso que está basado en el Sistema de Producción Toyota (SPT), desarrollado principalmente por los japoneses Taiichi Ohno y Shigeo Shingo; es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes; y así ayudar a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere para Lograr una mayor eficiencia, uniformidad y formalidad.

2. Señale características de los procesos no esbeltos.

No fluye el trabajo;

Hay pases laterales, atascos;

Tiempos de espera o perdido,

Altos inventarios,

Numerosas actividades que se hacen por rutina y tradición,

Es, decir no proporciona valor alguno al producto.

3. ¿Qué se entiende por desperdicio o muda?

Cualquier cosa o actividad que genera costos pero que no agrega valor al producto se considera un desperdicio o muda, es decir, inutilidad; ociosidad; superfluo; residuos; despilfarro de los recursos.

4. ¿Cuáles son los siete tipos de desperdicio?

Sobreproducción: es reducir más de lo demandado o producir algo antes de que sea necesario. La manera de atacarlo es reduciendo los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario

Esperas: es el tiempo, durante la realización del proceso productivo, en el que no se añade valor. Esto incluye esperas de material, información, máquinas, herramientas, retrasos en el proceso de lote, averías, cuellos de botella, recursos humanos. La manera de atacarlo es sincronizar flujos, balancear cargas de trabajo y trabajador flexible.

Transportación: Cualquier movimiento innecesario de productos y materias primas ha de ser minimizado, dado que se trata de un desperdicio que no aporta valor añadido al producto. La manera de atacarlo es distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte y racionalizar aquellos que no se pueden eliminar.

Sobre procesamiento: La optimización de los procesos y revisión constante del mismo es fundamental para reducir fases que pueden ser innecesarias al haber mejorado el proceso. Hacer un trabajo extra sobre un producto es un desperdicio que debemos eliminar, y que es uno de los más difíciles de detectar, ya que muchas veces el responsable del sobreproceso no sabe que lo está haciendo. 

Inventarios: Se refiere al stock acumulado por el sistema de producción y su movimiento dentro de la planta, que afecta tanto a los materiales, como piezas en proceso, como producto acabado. La manera de atacarlo es cortar los tiempos de preparación, de respuesta y sincronizarlos.

Movimientos: Todo movimiento innecesario de personas o equipamiento que no añada valor al producto es un despilfarro. Incluye a personas en la empresa subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachándose, etc. Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio. La manera de atacarlo es Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar.

Retrabados: Los defectos de producción y los errores de servicio no aportan valor y producen un desperdicio enorme, ya que consumimos materiales, mano de obra para reprocesar y/o atender las quejas, y sobre todo pueden provocar insatisfacción en el cliente. . La manera de atacarlo es desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos Hacer los procesos a prueba de tontos

“Trabajo en equipo y metodología para la solución de problemas (el ciclo PHVA)” Capitulo 6

1. Comente por qué se debe promover en una organización el trabajo en equipo.

Todos los integrantes de un grupo humano buscan alcanzar un propósito cuando se reúnen; el triunfo de su equipo, ganar un torneo, un concurso, sobresalir ante los gerentes por sus resultados, etc.., en este sentido el trabajo en equipo está siempre asociado a la razón por la cual ha sido creado el equipo y la búsqueda constante de contar con las personas indicadas para obtener los resultados esperados.

La importancia del trabajo en equipo se fundamenta, entonces, en aspectos claves que tienen que ver con:

A.- Condiciones propicias: Los líderes de una organización deben conocer y creer en el trabajo en equipo, para que sean ellos quienes

promuevan que algunas tareas de mejora e innovación las desarrollen equipos, y que estos últimos tengan la orientación, las condiciones y el apoyo requeridos.

B.- Formación del equipo: El primer paso en la formación de un equipo es la designación de la persona que se hará cargo del proyecto o la tarea (líder o coordinador).

C.- Establecer y aclarar objetivos. Todo el mundo debe tener muy claro los objetivos del equipo y, además, éstos deben ser compartidos, de tal forma que al interior del equipo haya un convencimiento de que dichos objetivos son lo suficientemente importantes, así como alcanzables en un tiempo razonable (normalmente, tres a seis meses). A partir de lo anterior, cada persona deberá saber lo que se espera del equipo y el tipo de cosas que puede aportar.

D.- Buenos procedimientos de trabajo (conocimientos y habilidades). El equipo debe contar con la asesoría y el entrenamiento adecuados para guiar sus sesiones de trabajo y tomar decisiones.

E.- Participación, compromiso y buenas relaciones interpersonales. Buscar un buen nivel de participación de todos los miembros del equipo, un alto compromiso y un clima de respeto y confianza que favorezca el mantenimiento de buenas relaciones personales y el interés por el equipo.

F.- Comunicación y manejo de conflictos. En todo equipo pueden generarse conflictos debido a diferentes motivos, los cuales representan obstáculos para que las tareas y sesiones se desarrollen con normalidad e, incluso, ocasionen un completo fracaso.

Una unidad o equipo es un grupo que interactúan y se apoyan para lograr objetivos o metas comunes dentro de una organización, esto

con la idea de aportar conocimientos y sus acciones, con roles que se van acoplando según se requiera.

2. ¿Qué es un equipo de trabajo?

Es un grupo de personas que colaboran e interactúan para lograr objetivos comunes, es decir. Unen ideas, esfuerzos para resolver problemas de los procesos y aplicar nuevas ideas.

3. ¿Cualquier grupo de personas que trabajan juntas forman un equipo de trabajo? Explique.

No cualquier grupo de personas que trabajan o actúan junto forman un equipo de trabajo. ¿Por qué? Un equipo es un grupo de personas que colaboran e interactúan para lograr objetivos comunes. En el trabajo un equipo se da una introducción de pensamientos, acciones y creencias, de tal forma que para el logro aporte o no los diferentes miembros del equipo, esta interdependencia hace que el éxito del equipo sea vulnerable a conflictos internos o a que cualquier miembro del equipo no colabore de forma eficaz.

4. Una de las características clave del trabajo en equipo es la interdependencia y la complementariedad de roles. Explique con sus palabras estas dos características.

La complejidad de roles que las tareas que se le asignen a un empleado la pueden trabajar en equipo, la interdependencia como su nombre lo indica que cada empleado trate de trabajar junto con los demás y haciendo un trabajo en equipo.

5. Señale por lo menos tres condiciones que se deben dar para que el trabajo en equipo sea efectivo.

A.- Condiciones Propicias: Los líderes de una organización deben conocer y creer en el trabajo en equipo, para que sean ellos quienes promuevan que algunas tareas mejoras e innovación la desarrollen en equipo, y que estas últimas tengan la orientación, las condiciones y el apoyo requerido.

B.- Formación del Equipo: El primer paso para la formación de un equipo es la designación de la persona que se hará cargo del proyecto a la tarea (líder o coordinación).

C.- Buenos procedimientos de trabajo (conocimiento y habilidades): Se debe contar con la asesoría y el entrenamiento adecuado para guiar sus sesiones de trabajo y tomar decisiones. Además, debe conocer los métodos afines a la naturaleza del proyecto, como los de análisis y los de soluciones del problema.

6. Liste algunos de los aspectos que se deben considerar para lograr que las reuniones o juntas de trabajo sean efectivas.

Una de las actividades más importante de una organización o empresa son las reuniones de trabajo, por lo general resultan poco efectiva y las personas piensan que las misma son pérdida de tiempo, por ello es de vital importancia lograr mejor la efectividad de la juntas o reuniones de trabajo dentro de la compañía.

La falta de un objetivo concreto, importante y claramente definido a lograr:

a. Alta dispersión, los cambios de tema o el salirse del mismo.

b. Ausencia de un orden del día.

c. Falta de participación de los asistentes

d. Escasa habilidad de quien dirige la reunión

e. Participantes que hablan demasiado (protagonistas), que no dejan hablar a los demás

f. Reuniones demasiado largas.

g. Demasiados participantes y/o mal elegidos.

h. Exceso de enfrentamientos personales.

i. Interrupciones externas constantes al responsable o a los miembros.

j. Falta de información y comprensión sobre el tema a tratar.

k. Falta de acuerdos y conclusiones al final de la reunión. Se habla mucho y no se concreta “qué” hay que hacer, “quién” lo tiene que hacer y para “cuándo” hay que hacerlo.

l. Toma de decisiones confusas o contradictorias.

7. Señale algunos de los errores que frecuentemente se cometen al intentar resolver un problema.

Los problemas de calidad y de productividad lo viven todas las organizaciones, estos son conocidos y se realizan intentonas para corregirlos. Pero por lo general estos conflictos persisten más o menos igual. Pareciera al final que los esfuerzo de mejorar o corrección no dan resultado.

A. Se atacan los efectos y los síntomas y no se va a las causas de fondo de los problemas.

B. Se trata de resolver los problemas por reacción, por impulsos, ocurrencias y regaños, no mediante un plan de solución sustentado en métodos y herramientas de análisis. Esto hace que las soluciones sean las mismas de siempre pero, como dice Senge, el camino fácil lleva al mismo lugar.

C. Los esfuerzos son aislados, no hay mejora continua. En ocasiones, cuando al resolver un problema sí se logra una mejora real, ésta no se alcanza a percibir en la productividad, porque es una acción aislada, no es parte de un plan de mejoras a lo largo y ancho de la organización.

D. No se ataca lo realmente importante, sino más bien aspectos o problemas secundarios. No se tiene como sistema aplicar el principio de Pareto.

E. Se cree que las soluciones son definitivas, hay un “enamoramiento de las soluciones”, por lo que no se generan aprendizajes, se cae en el conformismo y no se estandarizan

soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible.

F. No se sabe el impacto que tiene lo que se hace y se administra según el resultado anterior.

Se tienen creencias erróneas sobre cómo resolver los problemas. Se cree que éstos se deben a la falta de atención de los empleados, a la falta de recursos económicos para aplicar soluciones tecnológicas, a la competencia desleal en el mercado, a la falta de apoyo gubernamental, etc. Y aunque algunas de estas causas existen, se olvida que buena parte de los problemas en una empresa se deben a su cultura organizacional, los estilos de dirección inadecuados, los métodos de trabajo, la capacitación, los criterios de compras, el diseño de productos y sistemas, así como a la manera de tomar decisiones.

8. A un equipo de mejora se le encarga resolver un problema importante, y para dar resultados en la primera reunión empieza a proponer soluciones a dicho problema. ¿El equipo está procediendo de manera correcta?

A un equipo de mejoras se le encarga resolver un problema importante, y para dar resultado en la primera reunión empieza a proponer soluciones a dicho problema. ¿El equipo está procediendo de manera correcta? No está procediendo de forma correcta, se cae en uno de los errores en la forma de intentar resolver el problema.

Se cree que las soluciones son definidas, hay un enamoramiento de las soluciones, por lo que no genera aprendizaje, se cae en el conformismo y no se estandariza soluciones ni se aplican medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible.

9. Describa brevemente cada una de las etapas del ciclo PHVA.

(Planear, hacer, verificar, actuar).

A.-Planear: Esta etapa contiene 4 pasos a seguir (identificación del problema, descripción del fenómeno, análisis de causas y plan de acción).

B.-Hacer: Con un paso a seguir (ejecución del plan de acción).

C.-Verificar: Con un paso a seguir (evidenciar el impacto de la mejora).

D.- Actuar: con dos pasos a seguir (estandarización y documentación).

10. ¿El ciclo PVHA, junto con los ocho pasos, sólo se debe aplicar para resolver problemas?, o ¿también para ejecutar proyectos de mejora?

Esto se puede aplicarse a cualquier actividad que en un futuro se quiera llevar a cabo, ya que sirva para beneficiarse con una buena preparación, proyección y bases estadísticas para garantizar el éxito y facilitar credibilidad a las acciones que se tomen para ejecutar mejoras para la empresa u organización.

11. De acuerdo con los ocho pasos en la solución de un problema, señale los que pertenecen a la primera fase del ciclo PHVA.

Etapas Paso Técnicas a Usar

Planear

1.Definir y analizar la magnitud del problema

Pareto, h. de verificación, histograma, c. de control

2.Buscar todas las

Observar el problema, lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa

posibles causas

3.Investigar cuál es la causa más importante

Pareto, estratificación, d. de dispersión, d. de Ishikawa

4.Considerar las medidas remedio

Por qué . . . necesidad

Qué . . . objetivo

Dónde . . . lugar

Cuánto . . . tiempo y costo

Cómo . . . plan

Hacer

5.Poner en práctica las medidas remedio

Instaurar las medidas remedio: seguir el plan de acción y empezar a pequeña escala para lograr la meta deseada

Verificar

6. Revisar los resultados obtenidos

Revisar los resultados obtenidos: comparar el problema antes vs después de implementar las medidas remedio. Se utilizan herramientas como pruebas de comparación de medias, varianzas y proporciones antes vs después del plan de acción, diagramas de Pareto, diagramas de caja, indicadores de capacidad de proceso, porcentaje no conforme y gráficos de control antes vs después del plan de acción.

Actuar

7.Prevenir la recurrencia del problema

Prevenir la recurrencia: evaluar todo lo realizado con el plan de acción, si las acciones dieron resultado, deben generalizarse y estandarizar su aplicación.

8.Conclusión Documentación: Establecer medidas para evitar la recurrencia del problema, dejando documentados los procedimientos correctos paso a paso. Tomar la decisión de seguir mejorando este problema o se aborda otro

12. Sobre el proyecto sobre lubricación de prensas de vulcanización, conteste:

a) ¿Cómo se definió la importancia del problema?

Se muestra el origen en un diagrama de Ishikawa, mediante el cual en una discusión del grupo y en un consenso final se encontró la causa más importante del problema.

b) ¿Qué técnicas se aplicaron para la identificación de las causas?

La lluvia de ideas y la tormenta de ideas.

c) De acuerdo con lo que más le llame la atención, señale dos de las causas que resultaron más importantes y las soluciones propuestas para atenderlas.

Falta de entrenamiento: cursos sobre sistemas y equipos de lubricación.

Falta de refacciones: Diseñar o crear un cheklist funcional

d) ¿Cómo se evaluó el impacto de las mejoras?

Para asegurarnos de la efectividad de las medidas tomadas, se estudiaron los beneficios del procedimiento de lubricación, al cotejarlos con lo que se hacía antes, se efectúo una evaluación cuantitativa del consumo, el mismo arrojo una reducción de un 50%

13. ¿Qué son las 8D?

Son ocho disciplinas para el proceso de resolver problemas (8D); son principios que deben guiar la solución de un problema que requiere, primeramente, una respuesta urgente e inmediata a manera de contención y, en seguida, una solución a fondo

a. Formar el equipo adecuado al problema

b. Describir y delimitar el problema

c. Implementar soluciones provisionales a manera de contención.

d. Encontrar la causa raíz

e. Implementar acciones correctivas efectivas

f. Implementar una solución permanente

g. Evitar que el problema se repita

h. Reconocer el equipo.

14. ¿Cuál es la diferencia entre las 8D y los ocho pasos en la solución de un problema?

La diferencia que existe entre 8D y los 8 pasos, es que el 8D se utiliza cuando se requiere una respuesta rápida, urgente e inmediata a manera de contención del problema que se haya suscitado, una solución de fondo.

Ocho paso: Cuando una unidad se congrega con la finalidad de llevar a cabo un propósito para darle solución a un problema o conflicto de importancia y repetitivo, antes de plantar soluciones y arriesgar medidas se debe contar con todos los datos e información requerida, y seguir un método que incremente la probabilidad de éxito. De esta manera, la planeación, el estudio se harán prácticas, gracias ello se reducirán las acciones por reacción. En este sentido se propone que los equipos de mejora siempre sigan el ciclo PHVA junto con los ocho pasos.

CONCLUSIÓN

Un sistema de gestión de la calidad es una serie de actividades coordinadas que se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización. Sistema de Gestión de Calidad es El Software ISO para la familia de normas ISO 9000 facilita toda la implantación y gestión de un sistema de calidad eficaz y eficiente invirtiendo la menor cantidad de recursos económicos, temporales y humanos. Este software contiene una serie de aplicaciones totalmente personalizables que automatizan la gestión de la calidad en cualquier organización.

Los principales objetivos de la Proceso Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. Proceso Esbelto proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Proceso Esbelta: Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente, reduce el inventario y el espacio en el piso de producción, crea sistemas de producción más robustos, crea sistemas de entrega de materiales apropiados, y mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad.

La implantación de Proceso Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son: reducción de 50% en costos de producción, reducción de inventarios, reducción del tiempo de entrega (lead time), mejor Calidad, menos mano de obra, mayor eficiencia de equipo y disminución de los desperdicios.

Como resumen podemos afirmar que hay que ser conscientes de que todos estos despilfarros no aportan un valor añadido al producto o servicio que paga el cliente, por lo que representan un coste directo para la empresa.

La reducción o eliminación de despilfarros nos llevará a una mejora de costes y por tanto a ser más competitivos, dando una mayor flexibilidad y eficacia en nuestro proceso productivo. Todo el personal de la empresa se debe convertir en especialista en la eliminación de desperdicios, para lo cual la dirección de la organización debe propiciar un ambiente que promueva la generación de ideas y la eliminación continua de desperdicios.

En la actualidad, las empresas tienen que enfrentarse a un nivel tan alto de competencia que para poder crecer y desarrollarse, y a veces incluso para lograr su propia supervivencia, han de mejorar continuamente, evolucionar y renovarse de forma fluida y constante. El ciclo PHVA de mejora continua es una herramienta de gestión presentada en los años 50 por el estadístico estadounidense Edward Deming.

Muchos piensan que los objetivos en materia empresariales pueden ser logrados mediante la evasión impositiva, el empleo en negro, la producción y venta de productos y servicios de mala calidad, o tratando de recibir la pleitesía de un estado proteccionista. En un mundo con continuos y profundos avances tecnológicos la exigencia de mejorar de manera permanente los conocimientos y aptitudes para participar competitivamente en el mercado es cada día más pronunciada. En un mundo donde caen las barreras comerciales, creer que se puede competir sin atenerse a las reglas de la competitividad no sólo resulta imprudente sino además totalmente suicida.