Los Mejores Articulos de Marketing y Ventas

LOS MEJORES ARTICULOS DE MARKETING Y VENTAS DE LA HISTORIA

1. TENDENCIAS DEL NUEVO MARKETING Y VENTASCómo dominar mercados Philip KotlerMarketing tradicional vs. Experiential Marketing Bernd SchmittEmoción + disciplina = Marketing Sergio ZymanLa facción de la acción Tom PetersLa ciencia del “Dreamketing” Gian Luigi BuitoniMarketing en tiempos de cambio Ben Shapiro¡A la carga valientes! Jay Conrad Levinson

2 ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA EL CLIENTEUno a uno Don PeppersUn nuevo marketing de clientes Philip KotlerNo creer en peces de colores Martha RogersModificar las estrategias a tiempo Heinz GoldmannLo que cuenta es la experiencia Patricia SeyboldLa república del consumidor Kevin RobertsLa importancia del cliente Richard WhiteleyCómo reducir el coste de un cliente Philip Kotler

3 SEGMENTACION Y PRECIOSVender lo intangible Harry BeckwithLa revolución del Marketing interactivo Don PeppersJuventud, divino tesoro Martin Lindstrom y P. SeyboldCon la mira en la rentabilidad Thomas T. NagleCon la mente en el consumidor Greg CarpenterVender, un verbo complicado Ben ShapiroEl Marketing que viene Philip Kotler

4 RETENCION Y FIDELIZACIONLa importancia de cumplir los sueños de un cliente Martha RogersMucho más que puntos Fred NewellEl Marketing de relación debe reemplazar la atención al cliente Heinz GoldmannLo importante no es que venga, sino que vuelva Gerald LohseLa lealtad y el renacimiento del Marketing Frederick ReichheldLas claves para retener clientes Don PeppersLa retención de un cliente leal Philip KotlerLa clave del servicio al cliente Andrea NierenbergErrores bien aprovechados Martha Rogers

5 NUEVAS ESTRATEGIAS COMERCIALESVentaja competitiva: el camino más corto hacia el éxito Tom PetersMarketing de resultados Philip KotlerListos para el despegue Thomas KuczmarskiMarketing is the boss Jack TroutCómo hacer Marketing en los próximos años Philip KotlerApuntes de Marketing David ReibsteinVender a través de las relaciones públicas Al RiesPuntos de Encuentro Rita Gunter McGrath

6 FUERZA DE VENTASLucha de dos planetas Das NarayandasEl poder de las ventas Prabha SinhaHágalos reír Michelle MarchettiDe visitante a cliente Tom PetersEl eje de la comunicación Brad ClevelandEl pulso entre Marketing y Ventas Philip Kotler

7 MARKETING CIENTIFICO E INNOVACIONLiderando la revolución Gary HamelLas cuentas claras Philip KotlerLa innovación es la verdadera solución Tom PetersUna nueva concepción del tiempo Regis McKennaAbajo la intuición Kevin ClancyLo que enseña la biología Malcom Gladwell

8 POSICIONAMIENTO Y MARCASPara ser marca Dan SmithNueve formas de reparar una marca Scott BedburyNike y Jordan, la creación de una marca Naomi KleinMi nombre es todo lo que tengo Dan SmithLos CEOs bajo el foco Edwin ColyerPositioning o Branding, ésa es la cuestión Jack TroutEl Marketing y el interés por la marca Philip KotlerAmor por la marca Kevin Roberts

Fasciculo 1 ok 7/2/99 08:46 Página 1

2 Tendencias del Nuevo

Marketing y Ventas FASCICULO 1

JUAN JOSE PESO-VIÑALS

socio DAEMON QUEST y profesor del Instituto de Empresa

Por primera vez en España, los lectores de Expansión podrán acceder al mejor compendio de artícu-

los de Marketing y Ventas, de la mano de los mayores expertos mundiales en ambas materias.

DAEMON QUEST, única empresa especializada en Inteligencia de Clientes y Estrategias Avanzadas de

Marketing, ha puesto todo su empeño en que los textos más imprescindibles escritos por los más

prestigiosos “gurús” del mundo se reúnan en un coleccionable único.

Ésta Biblioteca es el fruto de un esfuerzo de cuidadosa selección que en DAEMON QUEST hemos reali-

zado utilizando dos de nuestros mejores recursos: nuestro contacto permanente con las máximas

autoridades mundiales en el ámbito del Marketing y las Ventas, con quienes mantenemos un diálo-

go fluido y permanente, así como nuestro “know-how” en dos materias que dominamos y que explo-

tamos con éxito, dentro y fuera de nuestro país.

Nos hemos planteado el reto de ofrecer una selección de artículos que no deje nada en el tintero.

Nombres tan relevantes como Tom Peters, Philip Kotler, Das Narayandas, Jack Trout, Martha Rogers,

Don Peppers, o Ben Shapiro, por citar a algunos ejemplos, ofrecerán a los lectores de Expansión, en

esta interesante y selectiva serie, las claves para afrontar los desafíos que se plantean en el apasio-

nante universo del Marketing y las Ventas.

Conocer en profundidad a los clientes; aprender a segmentarlos correctamente; utilizar las estrate-

gias adecuadas para retenerlos en la compañía, evitar su marcha y fidelizarlos; posicionar con éxito

una marca y optimizar su lanzamiento; extraer el máximo partido a la fuerza de ventas y a los cana-

les de comercialización o aplicar técnicas científicas al Marketing para conocer rigurosamente cómo

se comportan los clientes actuales, los clientes potenciales, los mercados y la competencia son algu-

nas de las disciplinas en las que DAEMON QUEST está especializada y que pretende transmitir a los

lectores de Expansión, de la mano de los mayores expertos del mundo.

Desde DAEMON QUEST, confíamos en que la lectura de esta colección, única en su especialidad,

contribuya a afianzar la aportación estratégica de las Áreas Comerciales y de Marketing al crecimiento

de las empresas, y apoye a empresarios y directivos en el complejo desafío de vender más y, sobre

todo, mejor.

BIENVENIDOS AL NUEVO MUNDO DEL MARKETING Y LAS VENTAS


TENDENCIAS DEL NUEVO MARKETING Y VENTAS

1. Cómo dominar mercadosPhilip Kotler ............................................................................................................................. 06

2. Marketing tradicional vs. Experiential MarketingBernd Schmitt ........................................................................................................................... 08

3. Emoción + disciplina = Marketing Sergio Zyman ............................................................................................................................ 10

4. La facción de la acciónTom Peters ................................................................................................................................ 12

5. La ciencia del “Dreamketing”Gian Luigi Buitoni ..................................................................................................................... 14

6. Marketing en tiempos de cambioBen Shapiro .............................................................................................................................. 16

7. ¡A la carga valientes! Jay Conrad Levinson ................................................................................................................. 20

Este fascículo pertenece a la colección elaborada por Daemon Quest para el diario Expansión titulada "Los Mejores Artículosde Marketing y Ventas de la Historia", cuyos contenidos han sido facilitados a Daemon Quest por Management Focus, S.A,excepto los dos artículos de Jack Trout que han sido suministrados por Positioning Systems. Esta colección comprende 8fascículos enumerados correlativamente y distribuidos semanalmente de manera gratuita junto con el diario Expansión.Todos los derechos reservados. Esta publicación no puede ser reproducida, distribuida, comunicada públicamente o utili-zada con fines comerciales, ni en todo ni en parte, ni registrada en, o transmitida por, un sistema de recuperación de infor-mación, en ninguna forma ni por ningún medio, sea mecánico, fotoquímico, electrónico, magnético, electroóptico, por foto-copia o cualquier otro, ni modificada, alterada o almacenada sin la previa autorización por escrito de sus titulares.PRINTED IN SPAIN - IMPRESO EN ESPAÑA© Daemon Quest, Madrid 2006EJEMPLAR EDITADO PARA EL DIARIO «EXPANSIÓN»Pº de la Castellana, 66. 28046 MadridDepósito Legal: M-5526-2006Diseño: Sienna Design, S. L.Realización: Producción RecoletosPreimpresión: Gráficas Villa, S. L.Impresión y encuadernación: Gráficas Villa, S. L.


5Tendencias del Nuevo

Marketing y VentasFASCICULO 1

¿Se han preguntado alguna vez por qué es tan difícil encontrar a un Presidente, o Director General, que haya

desarrollado su carrera profesional en el mundo del Marketing? ¿Por qué sólo 20 de las 100 compañías coti-

zadas en el índice FTSE de la Bolsa de Londres cuentan en su Consejo de Administración con un miembro

curtido en el ámbito del Marketing? ¿Por qué el Marketing no ocupa en las compañías el lugar que mereci-

damente le corresponde y es el área más sacrificada a la ahora de sufrir ajustes financieros?

No se puede contestar a estas preguntas con victimismo. Las respuestas no son tan simples como “los finan-

cieros son malos y los marketinianos demasiado blandos”. Gran parte de la responsabilidad de los errores

que ha cometido el Marketing tradicional está en manos de los propios profesionales de esta disciplina.

Si se piensa detenidamente, parte del respeto que las compañías profesan a los financieros se debe a que

se amparan en el rigor irrefutable de los datos y se atienen a ellos. ¿No deberíamos los profesionales del

Marketing dotar de idéntico rigor y prestigio nuestro proceso de decisiones?

De los tradicionales errores del Viejo Marketing dos han de ser urgentemente subsanados. El primero es que

la intuición y la experiencia, dos de las herramientas que han guiado convencionalmente las decisiones de

los “marketinianos” son necesarias, pero claramente insuficientes. Si el Marketing aspira a ser considerado

estratégico debe copiar lo mejor de las Finanzas y disciplinarse, además de acostumbrarse a basarse en rigu-

rosos datos; no sólo en bonitos planes de “pinta y colorea”. Está bien ser creativos, pero también ser críti-

cos y decisivos.

El segundo error es que el producto ya no es la estrella. De hecho, nunca lo ha sido. La auténtica estrella

es el cliente. Olvidémonos pues de las famosas “cuatro Ps”, que han cumplido con creces su misión duran-

te demasiado tiempo, y que hasta el venerable Philip Kotler da por superadas.

Desde DAEMON QUEST les invitamos a apostar por un Nuevo Marketing empírico, relacional, dialogante e

interactivo con su entorno, y dónde sólo haya un rey, que nunca debió dejar de serlo: el cliente.

EL VIEJO MARKETING HA MUERTO, VIVA EL NUEVO MARKETING

TODD STEIN

socio DAEMON QUEST




PHILIP KOTLER

Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros deKotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la NorthwesternUniversity, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejempla-res en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing, Marketing Insights:from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.

COMO DOMINAR MERCADOS.LA FORMULA KOTLERLa hipercompetitividad, el poder ascendente de los consumidores, la interdependencia global, la revolucióntecnológica y las numerosas fusiones de grandes compañías, entre otras, son las nuevas fuerzas de la econo-mía actual que están redefiniendo el Marketing de tal forma que cada vez se le exigen más resultadosconcretos en lo referente a la creación de valor. Todo aquel manager que no sea consciente de estos cambiosestá, sencillamente, perdido.

Adoptar nuevas estrategias para crear, conquistar y dominar más mercados es una cuestión de mero prag-matismo organizacional. Las razones son evidentes: los costes relacionados con el Marketing han aumenta-do en algunos casos hasta el 50 por ciento del coste total. Con competencia en aumento, los costes delMarketing podrían aumentar más.

Actualmente las compañías requieren que el personal de Marketing justifique la manera en que las nuevasactividades de Marketing aumentarán el valor para los accionistas.

En esta época de turbulencia y recesión, los accionistas quieren examinar cómo cada parte del presupues-to de Marketing va a contribuir al valor de la compañía. No es gratuito que las empresas cuenten con “super-visores de Marketing” que revisen artículos y gastos del presupuesto.

Cada vez habrá más herramientas para medir la eficacia del Marketing y, por tanto, las exigencias de esteárea irán en aumento.

¿Cómo mejorar el Marketing?Mejoras organizativas

- Comprar materiales de manera más eficiente. Los días en los que el departamento de Marketing gastabaindiscriminadamente han terminado. Los gastos excesivos en comunicación y transporte también debeneliminarse.

- Cerrar oficinas de ventas improductivas.

- Disminuir programas y tácticas de ascenso de personal no funcionales.

- Contratar a agencia de publicidad que cobre por resultados.

- Transferir el dinero utilizado en publicidad hacia las relaciones públicas.

- Aumentar la tecnología que mejore la respuesta de la compañía hacia los consumidores.

Mejoras de posicionamiento

¿De qué sirve gastar en un anuncio de televisión de comida para gatos si sólo el 10 por ciento de la pobla-ción del país en cuestión tiene gatos? Elegir adecuadamente el segmento de mercado –tomando en cuenta




la geografía, el perfil del consumidor y el producto– es el primer paso en el que se basa el éxito o el fraca-so de toda aventura empresarial. Hay 5 clases diferentes de posicionamiento:

- Posicionamiento de una vía (ser número uno en un atributo importante).

- Posicionamiento de tres vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a tres disciplinas valorables:liderazgo del producto, excelencia operacional e intimidad con el consumidor. Ejemplo: Target domina enproducto, es diferenciado en precio y combina “buen diseño con precio valioso”.

- Posicionamiento de cinco vías. Una compañía necesita posicionarse de acuerdo a uno de los siguientesatributos: producto, precio, facilidad de acceso, servicio de valor agregado y experiencia con el consumi-dor. Ejemplo: Wal-Mart es el mejor en precio, diferenciado en producto y a la par con la industria en acce-so, servicio y experiencia.

- Posicionamiento emotivo. La compañía crea una aspiración emotiva en el cliente. Ejemplo: Apple (la sensa-ción de “pensar diferente”, el sueño de libertad de Harley Davidson).

- Posicionamiento de experiencia. Se crea todo un entorno sensorial. Ejemplo: Starbucks (de una bebida auna experiencia), Niketown (la tienda de Nike de tres pisos).

Mejoras tecnológicas

Es más probable que una marca con éxito provenga hoy de la interacción vía tecnológica con el consumidorque de medios tradicionales. El departamento de Marketing debe centralizar la información acerca del consu-midor (o del potencial consumidor) y actuar en consecuencia. Para alcanzar esta meta, hay que optimizar lossiguientes procesos tecnológicos de la empresa (o introducirlos, en caso de no contar con ellos) :

- Atención a los web-sites de la compañía

- Ventas en línea (e-commerce)

- Compras en línea (e-procurement)

- Reclutamiento online

- Formación online

- Desarrollar la Intranet de la compañía

- Desarrollar Extranets

- Desarrollar el Planeamiento de Recursos de la Empresa (ERP)

- Desarrollar la Gestión basada en la Relación con el Cliente (CRM)

A contracorriente del glamour que rodea al Marketing, una buena construcción de marca requiere más herra-mientas que publicidad. Al fin y al cabo, el Marketing se construye a través del esfuerzo y un buen rendi-miento �

“Las exigencias y presiones para un Marketing eficaz van constantemente en aumento”




BERND SCHMITT

Bernd Schmitt es autor del best-seller Experiential Marketing: How to Get Customers to SENSE, FEEL, THINK,ACT and RELATE to Your Company and Brands, considerado por Tom Peters uno de los mejores libros deMarketing de la Historia. Con obras traducidas a más de 15 idiomas, Schmitt es profesor en la ColumbiaBusiness School de Nueva York y Director Ejecutivo del Center on Global Brand Leadership.

MARKETING TRADICIONALVS. EXPERIENTIAL MARKETINGEl auge de las tecnologías de la información y la cultura del entretenimiento dan origen a una nueva era delMarketing. Frente a este cambio, el Experiential Marketing se diferencia del Marketing tradicional basado enlas funcionalidades y características de los productos y desde un nuevo enfoque puede generar clientesfieles y empresas rentables. El aspecto central del Experiential Marketing es la creación de una marca. Lasagencias de publicidad, el retail, los sitios web están utilizando cada vez más este concepto. Tiene que vercon generar las experiencias correctas para el cliente en cuanto a la percepción, sentimiento, pensamiento,acción y relación.

El vodka, por ejemplo, es un commodity. Es difícil percibir las diferencias entre uno y otro. Sin embargo, hay una

enorme diferencia de precios. En el caso de Absolut la diferencia proviene de las comunicaciones. Siempre utilizan

la botella en el centro de la publicidad, asociándose con diseñadores de vanguardia como Tom Ford (Gucci).

Llevaron otros gustos al mercado. Sus campañas originales y frescas se han convertido en objetos de colección,

sin olvidar que todo esto se tradujo en resultados concretos como una participación de 60% entre los vodkas impor-

tados de Estados Unidos. Al igual que en el famoso caso del “Escarabajo”, un coche que ya se transformó en icono

cultural para las nuevas generaciones, la comunicación de estos productos no se basó en sus características y

funcionalidades. En cambio, lograron crear una experiencia rica para el consumidor.

Marketing tradicional vs Experiential MarketingEl Marketing tradicional que se aplica hace más de 40 años se centra en:

- Foco sobre las características y beneficios. Funcionalidad y performance del producto.

- Definición precisa de categorías de productos y competencia.

- Se considera a los clientes como tomadores de decisiones racionales.

- Los métodos son analíticos, cuantitativos y verbales. Mapas de precisión, modelos de elección.

De todas formas en el mundo de hoy la mayoría de los productos son idénticos entre sí. Estamos en laeconomía de la experiencia, necesitamos un Marketing diferente, menos racional y más emocional. Las meto-dologías son ahora eclécticas y las imágenes más visuales, no sólo verbales. En el Experiential Marketing esnecesario pensar en la situación de consumo y en el contexto socio cultural adyacente, no en el productoaislado. Aquí surge el concepto de “proveedores de experiencia”. Así denominamos a los distintos medioscomo web sites, personas, comunicaciones, entornos, identidad corporativa que transmiten experiencias.

Experiencias para todos los gustosPercibir, sentir, pensar, actuar y relacionar son las bases del Experiential Marketing. Cada uno de estos módu-los tiene estructuras y principios específicos, que provocan diferentes respuestas y pueden aplicarse desde




la percepción del producto por medio de la publicidad, hasta en el momento de compra y consumo. Tambiénse podría generar una experiencia holística aunando los distintos módulos.

En el caso de percibir, por ejemplo, se trata de elementos primarios y estilos. Godiva, el fabricante de choco-late de lujo, logra crear experiencias desde su nombre francés, hasta los diseños atractivos de los locales ylos envoltorios individuales. Sentir tiene que ver con estados de ánimo y emociones. Los estados de ánimose dan simplemente, cosas pequeñas pueden causarlos. Las emociones son, en cambio, fuertes y específi-cas. El perfume Happy de Clinique logró, por ejemplo, triunfar en esta área. También se puede recurrir a unaexperiencia relacionada con el pensar, como es el caso de Benetton.

Sin embargo, todo tiene un límite, si no el pensamiento puede volverse en contra. El módulo de actuar hacereferencia a la interacción y el estilo de vida. Un buen ejemplo es el caso de Nike que desde sus enormeslocales genera la atmósfera de un estadio y fomenta una experiencia de compra impulsada por la perfor-mance. En el caso de relacionar la experiencia alude a la pertenencia a grupos, identidad social y experien-cias compartidas. Asimismo, algunos temas estratégicos que deben resolverse a la hora de crear experien-cias. Elegir la intensidad adecuada de cada uno de estos módulos es clave.

Crear experiencias segmentando adecuadamenteSi uno exagera con las sensaciones, a los clientes puede no gustarles. Puede generar desconfianza, por loque hay que testar que se haya creado la experiencia correcta. También es importante analizar si es conve-niente utilizar todos los proveedores de experiencia, o sólo algunos. Asimismo debe estudiarse si se debegenerar una experiencia holística o específica. La segmentación adecuada también es un tema para analizar:a veces hay que generar experiencias diferentes para cada grupo.

Por último hay que hacer referencia a la necesidad de organizaciones más orientadas a la experiencia.Muchas oficinas están orientadas a las funciones y no son un buen ambiente de trabajo para los emplea-dos. Se necesita una cultura más dionisíaca, que privilegie las experiencias, la innovación y el entreteni-miento �

“El Experiential Marketing tiene que ver con generar las experiencias correctas para el cliente en cuanto a la

percepción, sentimiento, pensamiento, acción y relación”




SERGIO ZYMAN

Sergio Zyman ha ejercido, durante largos años, como CMO (Chief Marketing Officer) de Coca-Cola a nivelglobal. Durante esta etapa, logró disparar las ventas de la compañía, lo que le llevó a ser nombrado por larevista Time como unos de “los tres mejores lanzadores de productos del siglo XX”. En la actualidad, dirigesu propia compañía. Experto en Marketing y Publicidad, es autor de reconocidos best-sellers, entre los quedestacan El fin del Marketing, tal y como lo conocemos o Renovar antes que innovar.

EMOCION + DISCIPLINA = MARKETINGCuando alguien empieza a entender nuestro producto o servicio, ha llegado el momento de volver a inventarlo.

El Marketing no es una actividad etérea y discrecional, sino una disciplina estratégica clave que debe serabordada de un modo sistemático y profesional. Hay muchos asesores de Marketing que se han convertidoen profesionales tras años de aprendizaje. Precisamente, soy uno de ellos.

Mi primer trabajo fue como director de marca asistente en Procter & Gamble en México. Cuando empecé nosabía nada de Marketing. Lo que sí sabía es que la empresa necesitaba un asesor y estaba dispuesta acontratarme. Por desgracia, esto ocurre a menudo. Como, en el fondo, los directivos no entienden deMarketing, contratan a cualquiera, o meten en el departamento de Marketing a sus cuñados, o a aquellaspersonas con las que no saben qué hacer. Afortunadamente, algunas de esas personas, sobre todo los jóve-nes con energía, y deseo de aprender y trabajar bien, logran llevarlo adelante aunque no estén preparados.Pero las empresas también acaban con mucha gente que hace un trabajo para el cual no está calificada.

En entornos menos competitivos, bastaba con unos pocos y buenos expertos en Marketing, y algunas perso-nas para atender el teléfono y supervisar los proyectos. Pero ya no es suficiente. Cada día los asesores deMarketing tienen que hacer más cosas, trabajar más y de un modo más eficaz para convencer a los consu-midores de que compren su producto en lugar de otro.

Marketing de grandes ligasNecesitamos sus conocimientos y su inteligencia para proponer buenos planes, y también su disciplina yhabilidades prácticas para llevarlos a cabo. Si las empresas quieren vender más, necesitan más asesores deMarketing profesionales para conseguirlo. Y además deben asegurarse de que tienen la mezcla correcta detalento para hacer todo mejor que la competencia. Si queremos participar en las grandes ligas, tenemos quecrear un equipo de profesionales.

Por eso, conseguir los recursos adecuados se convierte en una prioridad. Más allá del debate con el sectorfinanciero de la compañía, lo primero que debemos tener en cuenta es que los asesores de Marketing sonprofesionales con habilidades especiales a los que hay que retribuir justamente. Una persona no es aseso-ra de Marketing por designios inescrutables, aprende a serlo, quiere serlo. Debe adorar el Marketing y estardispuesto a comer, beber, respirar y soñar con él. El Marketing no es un pasatiempo, es una vocación. Ensegundo lugar, es imprescindible disponer de datos y cifras para demostrarle a la gente de finanzas que elMarketing funciona y que gastar dinero en él es una inversión rentable.

Contrate a los mejores y después búsqueles un puesto ¿Cómo decidimos a quién debemos contratar? ¿Cómo conseguimos que trabajen para nosotros? Necesitamosuna estrategia. En mi caso, copié la de un famoso entrenador de fútbol americano, Tex Schramm. A dife-




rencia de los demás entrenadores, él no salía a buscar a los mejores para cada puesto, sino a los mejoresatletas.

Después los entrenaba para ocupar los puestos que él quería. Así contratábamos a la gente en Coca-Cola:buscábamos a los mejores expertos en Marketing del mundo, y después les encontrábamos un puesto.Incluso, creábamos puestos hasta que el adecuado estuviera disponible. Cuando encuentren gente buena,contrátenla. Seguro que descubrirán maneras de añadir valor, independientemente del puesto que ocupen.

El problema es que los muy buenos, los excelentes, no están precisamente disponibles. Su rendimiento sedestaca y son bien retribuidos por ello. Para conseguirlos, habrá que averiguar qué quieren que su actualtrabajo actual no les brinde y ofrecérselo. Tenemos que darles lo que yo llamo compensación virtual. A lomejor buscan aventura, o un lugar en que su familia se sienta cómoda.

He tenido gente que me ha dado toda clase de razones para cambiar de trabajo. Nos amoldamos y adap-tamos, fuimos flexibles cuando se trataba de ofrecer a la gente lo que quería y, a cambio, recibíamos lo quebuscábamos: personas entusiastas, entregadas y con talento que valoraban el hecho de que estuviéramosdispuestos a satisfacer sus necesidades �

“Cuando alguien empieza a entender nuestro producto o servicio, ha llegado el momento de volver a inventarlo”




TOM PETERS

Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensa-dores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publi-có junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de econo-mía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Managemento, el más reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas impres-cindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación,pues imparte cerca de 75 seminarios al año.

LA FACCION DE LA ACCION Usted transpiró sangre durante los cuarenta y cinco minutos que duró su presentación ante su director deMarketing. Apuesto a que la respuesta que recibió fue una de estas dos:

Escenario Nº 1: "Tu análisis es muy interesante. La gente de investigación de Marketing, especialmente“María Todo-lo-Analiza”, seguramente te echará una mano en todo lo que puedas necesitar. Ah… sí, el temade costes me resulta demasiado bajo. “Miguel Todo-lo-Critica” de finanzas es un genio para estas cosas. Lediré que lo llamarás. ¿Qué te parece si buscamos una hora en mi agenda para darle otro vistazo dentro deun par de semanas?"

Escenario Nº 2 (antes de llegar a la mitad de la presentación). “Puedes hacer lo que consideres correcto. Teespero dentro de un par de semanas para que me cuentes cuánto costarán los próximos pasos. Seguramentepodremos sacar algunos dólares de algún lado para trabajar en un prototipo y luego buscar algo de feed-back rápido en el mercado. Estoy seguro que puedes conseguir algo de soporte para esto –hay una buenacantidad de locos allí afuera. Tienes una oportunidad increíble allí."

El Jefe del Escenario Nº 1, Juan, invariablemente cumple sus metas –no por mucho, pero llega. Es rápidocomo un látigo y encontrará el más mínimo error con la precisión de un láser. Es excesivamente generosocon su tiempo y le encanta debatir propuestas inteligentes con jóvenes brillantes. En realidad, con Juancursarás un MBA avanzado.

El Jefe del Escenario Nº. 2, Jorge, tuvo actitudes buenas y malas. Pero en una organización con 10 divisio-nes, Jorge siempre trajo la parte del león de los productos innovadores de la compañía. Jorge es joven yestá comprometido. Pero no puede quedarse sentado durante todo el tiempo que dura una presentación.Le gusta la gente comprometida y bien preparada, dispuesta a exponerse para alcanzar sus sueños. Te darámucho margen pero espera que trabajes días de 15 horas –y resultados. No tiene problema en asignar gran-des proyectos a jóvenes de 28 años si produjeron resultados en el pasado. Pero si estás en su lista de losque se mantienen '”fuera” ten cuidado: Te dará una segunda oportunidad si diste todo lo que tenías, perodos caídas consecutivas y tendrás problemas.

Con los años, me encontré con muchos líderes con éxito: maestros de la transformación como Jack Welch(General Electric), Mike Walsh (Union Pacific Railroad y Tenneco) y Percy Barnevik (ABB Asea Brown Boveri),que ya tuvieron su perfil en este espacio y también con creadores que pertenecen al olimpo de la fama comoSam Walton (Wal- Mart), Bill McGowan (MCI) y Fred Smith (Federal Express). Aunque todos tienen mucho encomún, hay una cualidad que destaca: una tendencia a la acción como la de Jorge (Nº. 2) y una insistenciaa que aquellos que lo rodean accionen, no que solamente hablen de hacerlo.




Implementar estrategias efectivasHe dedicado mi vida adulta a estudiar la implementación de estrategias corporativas y literalmente, millo-nes de páginas se han escrito sobre el tema. Quizá, como académico que soy, me disgustan las respuestassimples a preguntas muy complicadas del tipo: ¿qué se necesita para implementar una estrategia efectiva-mente? Sin embargo, sigo tropezando con jefes que ignoran los obstáculos y que suponen (para ellos y susasociados) que se puede hacer todo lo que uno se proponga sin esperar hasta mañana –para otro análisis–antes de mojarse los pies.

(A propósito, no estoy cerrándole la puerta a “María Todo-lo-Analiza” de investigación de mercado, ni a“Miguel Todo-lo-Critica” de finanzas. Valen su peso en oro. Es que los jefes como Jorge suponen que unapersona es lo suficientemente inteligente como para buscar este tipo de gente por sus propios medios; mien-tras que los que son como Juan utilizan a “María Todo-lo-Analiza” y a “Miguel Todo-lo-Critica” como policí-as, agentes de choque y destructores de propiedad.)

Por cierto, estos jefes obsesionados por la acción no son clarividentes; lo que ellos y sus ajetreados segui-dores logran puede tener muy poca relación con lo que imaginaron originalmente. Lo que sucede es que lafacción de la acción cree que si una persona se mueve (y es inteligente, enérgica y por sobre todo compro-metida y capaz de hacer que otros se comprometan) puede aprender rápidamente, ajustarte rápidamente yconseguir que algo que vale la pena hacer se haga también rápidamente.

No digo que me gusten especialmente estos fanáticos de la acción. Juan, el cauteloso jefe de división delescenario 1 resulta sin duda atractivo, le gusta rumiar las ideas, hace buenas preguntas, etc. Por otra parte,Jorge, en el escenario número 2, a menudo es rudo, hasta grosero. En primer lugar, parte de él no puedadarse cuenta por qué diablos usted está dando la presentación: si es de su tipo, de hecho ya habría ido abuscar adeptos, los hubiese encontrado y habría hecho algo con ellos. Jorge es un fiel seguidor de la escue-la de subordinación "Es mejor pedir perdón que permiso".

No sé cómo se desarrolla esta característica. Puede ser que se encuentre en los genes. Con una sola secuen-cia seguramente a usted le gustará discutir, y atraerá a otros al debate, mientras que los Waltons yMcGowans hacen cosas –y atraen a personas del mismo tipo. Sea cual fuese la causa, sospecho que estacalidad, el impulso de 'hacer', explica en gran parte la diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios–y en la vida en general �

“El impulso de 'hacer', explica en gran parte la diferencia entre el éxito y el fracaso en los negocios, y en

la vida en general”




GIAN LUIGI BUITONI

En 1992, cuando Gian Luigi Buitoni fue nombrado Presidente de Ferrari Nortemérica, se propuso ver a estaempresa como "una fábrica de sueños”. Esta concepción de Ferrari le permitió descubrir una teoría vital queayudaría a cualquier empresa, persona o producto a volverse irresistible: el “Dreamketing” o Marketing delos sueños. Así, convirtió a Ferrari en una de las tres marcas más famosas del mundo, junto con Coca-Colae IBM. En su libro, Selling Dreams: How to Make Any Product Irresistible, Buitoni cuenta cómo el"Dreamketing" aumentó las ventas de Ferrari en un 80%.

LA CIENCIA DEL “DREAMKETING”Aunque un producto o servicio está concebido para satisfacer una necesidad, existen otros elementos quedeben tomarse muy en cuenta para asegurar no sólo el éxito, sino la permanencia de la empresa en elmercado. Tras décadas de basarse en información tangible para el desarrollo de un producto o servicio, losindicadores para lanzar novedades son ahora intangibles.

Los clientes compran sueñosLa clave para el éxito de un servicio o producto reside en detectar los sueños de los clientes. No importa lopragmático que sea el mundo en que vivimos hoy, la importancia de la belleza todavía cuenta mucho en nues-tra sociedad descaradamente narcisista. Ser hermoso casi parece ser un requisito para el éxito. Nos compara-mos con las criaturas de largas piernas que caminan por las pasarelas de alta costura, caemos en un estado deéxtasis cuando Hollywood nos presenta actrices deslumbrantes dispuestas a posar completamente desnudas.Desde la infancia, nos enseñan que las personas guapas son buenas y que sólo los malos son feos. A los niñosguapos les va mejor en el colegio, reciben más apoyo, mejores notas y menos castigo. Hasta en el mundo corpo-rativo, la "gente guapa" parece destinada a tener cargos más interesantes y asciende más rápido. Ya lo dijoAristóteles: "La belleza es una recomendación mucho más importante que cualquier carta de presentación".

La belleza es también uno de los negocios más brillantes en sus más variadas industrias: cosméticos, perfu-mes, ropa. ¿Quién se cubre solamente para protegerse de los elementos?, dietas y ejercicios, cirugía plásti-ca, peluquería, spas y numerosas publicaciones y vídeos. Hay que entender que lo que estamos vendiendono son sólo productos, sino sueños. Esto significa trazar una diferencia entre la satisfacción de necesidadesdel cliente y el cumplimiento de sus aspiraciones más profundas.

Comercializar sueños no consiste sólo en vender, sino también en tener una visión diferente del negocio.Hay que comprender el entorno de la empresa para garantizar que el producto o servicio se ajuste a lasnecesidades de los mercados clave de cada compañía. El diseño es, además, una herramienta esencial decomunicación con los clientes para crear un amor a primera vista. El “dreamketing”, que difiere del Marketingtradicional, es crítico para conectarnos con los sueños de los clientes.

Precios a la altura de los sueñosLa satisfacción de sueños involucra fuertes dosis de creatividad que debe ser promovida dentro de la empre-sa en todos los niveles. Un sueño es una experiencia especial que se puede crear para que el cliente gasteel dinero adicional; también es una oportunidad de pedir un precio más alto y de ayudar al cliente a conver-tirse en la persona que siempre ha querido ser, ya sea un campeón deportivo, un héroe nacional o un afama-do músico. No vendemos únicamente un producto, sino una experiencia. En Ferrari vendemos el sueño deir rápido, no sólo de transportarse de un lugar a otro. Otras empresas hacen lo mismo, por ejemplo, Levi'sy sus pantalones de mineros transformados en una expresión de moda y Walt Disney que capitaliza los




sueños de los niños. Los sueños de todos los tiempos. Aún cuando la naturaleza de los sueños es diversa,existen tres categorías en las que encajan todos ellos:

- El sueño del reconocimiento social

- El sueño de la libertad

- El sueño del heroísmo

Estos, a su vez, se ramifican en sueños menores como el de la belleza dentro del reconocimiento social:aquí hay un gran margen de maniobra para las compañías cosméticas, por ejemplo. A pesar de que estossueños persisten a través del tiempo, lo que cambia son los productos que los motivan. Esto se debe a unaserie de cambios. Por ejemplo, el sueño de la libertad es interesante porque cambia siguiendo el desarrollode la tecnología que nos ayuda a superar nuestras limitaciones físicas.

El coche permite moverse mucho mas rápido y el walkman permite escuchar lo que se quiera desde dondese esté. Los sueños de heroísmo transportan al soñador a los zapatos de Bill Clinton, Magic Johnson o PeteSampras. Lo que no se debe perder de vista es que no basta con pensar en lo que el cliente sueña, princi-palmente porque el sueño no es el único componente en el desarrollo de nuevos productos o servicios. Porejemplo, el diseño de un coche tiene que ver con ser el más rápido pero también dar un status y atraergente. El diseñador tiene que pensar tanto en la belleza del coche como el conductor. El coche debe teneruna respuesta emocional que le permita sentir que conduce como un campeón de carreras de coches. Eldiseño es la primera oportunidad para conectarse con los clientes y debe de apelar a sus cinco sentidos. Eldesafío es comprender que el objetivo de un negocio no es atraer la máxima cantidad de clientes, sino almayor denominador común posible.

Cambiar la vida y las emociones del clienteDe ahí que el diseño no sólo involucra racionalidad sino sensualidad. El iMac, por ejemplo, fue la muestra deque los ordenadores no tienen que ser cajas grises que inhiben la creatividad. Apple dio una nueva dimen-sión al trabajo con un ordenador. Conectarse a los sueños del cliente requiere educar al cliente para que seatreva a decir exactamente lo que está pensando. Asimismo, debemos asegurarnos que la compañía con laque trabajamos tenga una historia que contar porque los clientes buscan historias singulares y entreteni-miento. El hecho de que haya una historia que contar hace el trabajo mucho más sencillo.

Por ejemplo, Ferrari no tiene un presupuesto de publicidad y es la compañía número uno en reconocimien-to del mercado automovilístico por la gran historia que cuenta; su sitio comunica ideas y emociones por estarazón es visitado por dos millones de personas al día. Internet tiene que emular la realidad para dejar deser unas páginas amarillas electrónicas: debe incluir sonidos e imágenes en tres dimensiones de los 360grados del producto. Esta es la única manera en que Internet puede también vender sueños. Por otra parte,es muy importante percatarse de que hay que tener clientes de referencia aparte de consumidores que sonuna estadística, mientras que los clientes tienen una personalidad específica. El cliente tiene gustos, memo-ria y una relación con la empresa. Es importante desarrollar la credibilidad de la marca a través de un gruporeferencial de clientes centrales. Hay que empezar con este grupo para comprender el valor de un productopara comunicarlo a las masas más tarde. El mensaje sustancial es que hay que revalorizar nuestra culturalatina. Retomar la importancia de soñar, valorar nuestras pasiones y conducirlas a nuestra vida laboral �

“El objetivo de un negocio no es atraer la máxima cantidad de clientes, sino al mayor denominador común posible”




BEN SHAPIRO

El prestigioso profesor de la Harvard Business School, Ben Shapiro, es un de los más reconocidos expertosen Marketing y Ventas del mundo. Autor y coautor de 14 libros, entre los que se incluyen MarketingManagement, Sales Program Management o Seeking Customers and Keeping Customers, Shapiro ha sido,además, consultor de más de 270 de las mayores compañías del mundo.

MARKETING EN TIEMPOS DE CAMBIOEl hecho de que los consumidores se vuelven cada día más sofisticados, sumado a la infinidad de opcio-nes en el momento de decidir su compra, representa un verdadero desafío para las personas de Marketing.A la dificultad para diferenciar productos y servicios, se suma la carrera por lograr dicha diferenciación através de la innovación. Las empresas se imitan unas a otras en lapsos cada vez más cortos, desvanecien-do las ventajas de la innovación a velocidades impensables en otros tiempos. En este escenario la “comprade valor” asume un rol esencial.

El cambio de la relación cliente-proveedorLa pregunta clave es: ¿cómo afectan los cambios que permanentemente sufre el mercado a las empresas ya las distintas actividades de Marketing?

La imperiosa necesidad de efectividad y eficiencia en las actividades de Marketing, ha alterado significati-vamente la organización de los mercados. Por ejemplo: proveedores y consumidores tienen una relaciónmás cercana e integrada; la producción just in time exige un grado de coordinación entre productores yconsumidores impensable algunos años atrás; el intercambio electrónico de datos (EDI) permite que todala cadena de valor trabaje de forma conjunta eficientemente, incluso atravesando numerosos escalones dela cadena.

En el mercado post industrial los consumidores del área comercial concentran sus compras en pequeñosgrupos de proveedores, relaciones basadas en el largo plazo y en el beneficio mutuo. En innumerablesindustrias los cambios en la relación entre los distintos mercados intermediarios han sido extremos y velo-ces. En el negocio de los ordenadores personales, por ejemplo, numerosas empresas como Dell Computerhan establecido lazos directos con los consumidores finales. Y no es el único caso; cada vez son más laempresas que crean nuevas maneras de hacer negocios, adaptándose a las nuevas necesidades de losclientes.

“Las empresas se imitan unas a otras en lapsos cada vez máscortos, eliminando las ventajas de la innovación

a velocidades impensables en otros tiempos. En este escenario la compra de valor asume un papel esencial”




Nuevos canales híbridos de comercializaciónAsí es como todos los días surgen nuevos mercados. Las empresas deben salir adelante con canales dedistribución “híbridos”, que incluyen tanto una amplia gama de intermediarios como también relacionesdirectas con ciertos consumidores. Por su parte, los canales deben emplear líneas de productos cada vezmás complejas.

Las empresas se tambalean. Estos cambios de estructura en la relación comprador - vendedor no sólo repre-sentan una amenaza, sino que generan nuevas oportunidades de negocios.

A lo largo de los `80 y principio de los `90, las nuevas necesidades del Marketing llevaron a las empresasa tomar decisiones profundas: la consigna era reformarse.

Esto fue particularmente cierto en las industrias cercanas al epicentro de la revolución tecnológica: las tele-comunicaciones, la informática, el entretenimiento, etc.

En el pasado las empresas podían ‘darse el lujo’ de operar de manera relativamente ineficiente. Las cosasempeoraban en los trabajos que implicaban la participación de los distintos sectores de la compañía. Así,los representantes de servicio al cliente se quejaban de los vendedores. Estos, por su parte, ponían el gritoen el cielo porque producción entregaba tarde el producto, y así sucesivamente.

Cada una de las áreas culpaba a la otra del mal funcionamiento de los procesos.

Dada la intensidad de la competencia actual, estas peleas internas no pueden ser toleradas. Las empresasestán aprendiendo a construir puentes entre las distintas fronteras funcionales. Las estrategias de negociosactuales se basan en un entendimiento común entre los distintos sectores de la empresa. Afortunadamente,los sistemas que ayudan a las personas a trabajar en equipo están mejorando, al mismo tiempo que losespecialistas en organización de empresas continúan desarrollando diversos enfoques sobre estructurasorganizacionales y procesos de management que se ajustan a este nuevo modo de trabajo.

Optimizar la gestión de la cartera de productosUna forma de estimular la integración y al mismo tiempo satisfacer las necesidades de los clientes es a travésde un management efectivo de la cartera de productos/ servicios, es decir, el conjunto de productos o servi-cios centrales que la empresa ofrece al mercado.

La velocidad de los cambios que afectan al mercado exige un reacomodamiento total del desarrollo de losproductos/servicios de la empresa. El enfoque en el cual el equipo de I+D diseñaba un producto, se lo ‘tira-ba’ al equipo de producción, quien a su vez lo ‘arrojaba’ a los representantes de ventas, ya no funciona. Esasí como hoy somos testigos de la creciente importancia del management de integración organizacional.Muchas empresas de servicios con grandes conceptos visionarios, han fracasado porque no los han podidoejecutar en la primera línea, que es el lugar en donde se encuentra el cliente.

Para poder asegurar un proceso de producto coherente, las empresas deben sacar ventaja de las enormesoportunidades que ofrecen los avances tecnológicos y las nuevas técnicas de management. Deben trabajarmuy duro para alcanzar dichos conceptos y así entregar verdadero valor a sus clientes.

“Muchas empresas de servicios con grandes conceptos visionarios, han fracasado porque no los han podido ejecutar en

la primera línea, que es el lugar en donde se encuentra el cliente”




Segmentar inteligentementePor otra parte, los hombres de Marketing deben hacer frente a otro desafío: manejar las constantes oscila-ciones que sufren las líneas de productos. Una línea de producto tradicionalmente comienza con unas pocascaracterísticas que satisfacen a un pequeño grupo de ‘consumidores avanzados’. A medida que se van incor-porando clientes, las necesidades se multiplican, y la oferta de productos se ensancha. En algún momento,surge un diseño dominante, y todos los competidores lanzan al mercado sus versiones de ese producto.

Al mismo tiempo aparecen fisuras en la línea de producto como consecuencia del desarrollo de nuevos dise-ños para segmentos específicos. Esta fragmentación continúa hasta que emerge un nuevo diseño dominan-te, tan atractivo para otros segmentos del mercado, que provoca un aglutinamiento de la demanda a su alre-dedor. Las distintas necesidades de los clientes individuales se ven superadas por el atractivo del nuevo dise-ño, que luego alcanza la supremacía del mercado hasta que la oferta de la competencia y las necesidades delos consumidores interactúan para determinar una nueva fragmentación.

En el mercado actual, las oscilaciones del producto son más pronunciadas debido a tres factores clave.

- Primero: el ciclo de desarrollo del producto es más veloz.

- Segundo: la fragmentación del producto va más allá de un determinado segmento.

- Tercero: la competencia en el diseño dominante es más intensa y la tecnología involucrada es cada vez mayor.

El ‘ciclo del pedido’ es otro de los procesos de negocios básicos que permite la integración de las distintasfunciones de la empresa: este pone en funcionamiento una amplia gama de actividades y áreas de la compa-ñía fundamentales para la satisfacción del cliente. Las empresas que aprendan o logren usarlo de maneracorrecta contarán con una ventaja significativa sobre sus competidores. La oportunidad está al alcance detodos. Es mucho más fácil imitar un nuevo producto, que igualar una performance notable en el ciclo delpedido de un producto.

El nacimiento de un Nuevo Marketing en tres ejesFrente a todos estos cambios, ¿podemos hablar del mismo Marketing de hace cinco o diez años? El Marketingsiempre ha sido definido en términos del ‘mix’ de Marketing, con sus cuatro componentes: producto, precio,comunicación o promoción, y distribución. Hoy en día, esta clasificación se ve superada por la realidad, porejemplo, ‘distribución’ y ‘comunicación’ se unen bajo el concepto de ‘salir al mercado’. Así es como las acti-vidades de Marketing exigen una nueva categorización con los siguientes componentes:

1. Captar clientes,

2. Conservar o mantener los clientes,

3. Gestión de la función de Marketing.

Captar clientes es una de las actividades críticas de toda empresa que apunta al crecimiento. La decisiónmás importante que debe hacerse al momento de conquistar nuevos clientes es identificar y seleccionar aaquellos clientes que la empresa desea servir. Este es uno de los cambios más difíciles de emprender. Enotras palabras, seleccionar a los clientes para obtener una participación en el mercado de alta calidad es labase de la prosperidad a largo plazo. La calidad de la participación en el mercado se basa en tres caracte-rísticas: clientes altamente rentables, clientes fieles, y clientes con una perspectiva de relación a largo plazo.

La generación de demanda, considerada tradicionalmente como la función primaria del Marketing, tambiénha sufrido modificaciones significativas en los últimos 10 años. Esta también debe ser considerada en térmi-nos de la selección de los clientes: el punto no es conquistar cualquier cliente, sino al cliente correcto.

Las empresas cuentan con una variada cantidad de herramientas para llegar a sus clientes y generar lademanda. Así también, los consumidores de hoy no sólo cuentan con una mayor cantidad de opciones deproductos y servicios, sino que también tienen a su disposición una amplia gama de medios para comuni-carse con las empresas proveedoras.




Algunas relaciones son a largo plazo y muy complejas, mientras que otras sólo implican una sola transac-ción. En estos casos, las empresas deben saber controlar las transacciones eficientemente en términos de larelación coste-beneficio. La segmentación de los clientes sin duda implica un esfuerzo, pero es necesaria.Sin ella, la empresa dedica igual atención a todos sus clientes, dedicando muy poco tiempo a algunas cuen-tas importantes que por falta de interés de la compañía emigran hacia la competencia, o, en el otro extre-mo, dedicando “demasiados” esfuerzos a cuentas poco rentables.

Retener clientes es estratégicoOtro concepto fundamental del nuevo Marketing es el de conservar los clientes. Una compañía no puedecrecer si no mantiene la base de clientes. Es más, las empresas que logran la fidelidad de sus clientespueden eludir el costoso trabajo de salir a generar nuevas cuentas. De todas maneras, la fórmula para alcan-zar y sostener el crecimiento y la rentabilidad de la empresa es conquistando y manteniendo las cuentasexistentes.

La ecuación de la rentabilidad de una compañía depende en gran medida del management de la función deMarketing de la empresa. Uno de los aspectos cruciales en este sentido es reconocer que “Marketing” noinvolucra sólo a un departamento dentro del organigrama de la compañía. Las empresas orientadas al merca-do se caracterizan por:

1. Compartir la información sobre todos los factores importantes que influyen en la compra de sus produc-tos/servicios.

2. La participación de todas las funciones y divisiones en las decisiones estratégicas y tácticas .

3. Ejecutar las decisiones con un gran sentido de compromiso

4. Lograr que el área de Marketing no involucre sólo a un departamento dentro del organigrama de lacompañía.

Estas características trascienden cada una de las funciones. La competencia actual y la velocidad de loscambios exigen que toda la organización deba abordar el tren de la orientación al cliente. La verdadera orien-tación al mercado se da cuando todos los empleados reconocen que el cliente es quien determina sus desti-nos individuales. El área de Marketing debe ser la encargada de dar el puntapié inicial, pero no puede seruna isla dentro de la compañía.

Las empresas que no sepan dar respuesta a las nuevas exigencias del mercado corren el riesgo de que éstelo haga por ellas. Nuevos modelos de negocios y competidores no tradicionales aparecerán inevitablemen-te. El mundo será de quienes sean capaces de dar el mayor valor a sus clientes, creando una diferenciacompetitiva significativa para poder reinvertir los beneficios en la creación de un mayor valor y una nuevafuente de diferenciación.

La buena noticia es que todos somos al mismo tiempo consumidores y productores �




JAY CONRAD LEVINSON

Creador e inventor por excelencia de la expresión –convertida ya en estrategia- de “Marketing de Guerrilla”,Jay Conrad Levinson es, sin duda, uno de los grandes revolucionarios del Marketing. Su teoría no puede sermás sencilla: lograr objetivos convencionales con métodos poco convencionales y obtener grandes benefi-cios con pocos recursos. Ésta es la base sobre la que se apoya el “Marketing de Guerrilla”, un libro del quese han vendido más de 30 millones de ejemplares en 41 idiomas. El Marketing de Guerrilla es una teoríaque se imparte ya, como disciplina propia, en numerosas universidades y MBAs del mundo.

¡A LA CARGA, VALIENTES!Usted está rodeado. Sus adversarios están en todas partes. Y cada uno de ellos apunta a lo mismo: robar-le a sus clientes actuales y seducir a todas las personas que tengan la más mínima intención de comprarlos productos o servicios que usted vende. Muchos de estos oponentes son más grandes que su compañía.Algunos, hasta tienen la personalidad y el poder de Godzilla. Por eso, hoy más que nunca, necesita ser crea-tivo para convertirse en el peor enemigo de sus adversarios. Ante este panorama el éxito vendrá de lasmanos del Marketing de guerrilla, una estrategia que, le permitirá obtener resultados mediante el empleode métodos no convencionales.

Hace más de 100 años, a un granjero que quería vender una vaca le bastaba con poner un anuncio en eldiario local para lograrlo. Con el paso del tiempo, las comunicaciones se volvieron masivas. Y el Marketingde las empresas tuvo que adaptarse a ese fenómeno. Pero sólo después de la mitad del siglo se volvió máscomplejo aún. Y no parará de complicarse. Cuando haya llegado a su etapa de madurez, las compañíastendrán la posibilidad de enviarles los mensajes correctos a la gente correcta. La competencia dejará fuerade juego a los productos que no tengan el nivel de calidad exigido por los consumidores, y los serviciostendrán que ser mejores porque la gente sabrá realmente lo que significa buen servicio. En consecuencia,el Marketing tiene un largo camino por recorrer.

Definir claramente “la presa”En primer lugar hay que definir el objetivo perseguido. Después, establecer qué beneficios se ofrecerán paraconseguir ese propósito. Es fundamental tener en cuenta que la gente ya no compra sólo un producto, sinotambién los beneficios que la empresa brinda junto con él. En tercer lugar, es necesario especificar, clara yexactamente, a quién se dirige el ataque de Marketing; en otras palabras, cuál será el target. El cuarto pasoconsiste en seleccionar las armas que se usarán. En quinto lugar, el posicionamiento; es decir, el lugar quela empresa y sus productos pretenden ocupar en el mercado y en la mente del consumidor. Algunas opta-rán por ser sinónimo de alta calidad, otras de precios bajos y otras de buen servicio. Cualquiera que sea elposicionamiento elegido, tendrá que ser expresado en la estrategia de Marketing.

El sexto paso es diseñar la manera en que se comunicará la identidad de la compañía, a fin de que el públi-co la perciba correctamente. Y, por fin, hay que hacer el presupuesto. Quienes practican el Marketing deguerrilla lo expresan como un porcentaje de sus ventas brutas proyectadas.

“Las empresas que no atacan, mueren; las que vacilan, desaparecen; y el triunfo de algunas equivale

a la muerte de otras”




El arsenal de armasDiez son las armas más importantes con las que cuenta el Marketing de guerrilla. De ellas 5 no tienen coste,o es mínimo.

- La primera, aunque parezca obvia, es tener un plan de Marketing; porque de nada valdrán las accionesaisladas si no están en el marco de una estrategia general.

- La segunda consiste en involucrarse con la comunidad. Afrontemos la realidad: es mejor hacer negocioscon amigos que con extraños. Cuando una empresa trabaja activamente por la comunidad, la gente asumi-rá que trabaja de igual modo en su negocio.

- La tercera es la ubicación. Y la mejor ubicación es Internet, el medio más amplio que se haya desarrolla-do jamás.

- La cuarta es convertirse en una compañía que regala cosas: cuesta muy poco dinero y atrae muchísimaatención.

- La quinta consiste en lo que yo llamo “Marketing de fusión”. La idea es la siguiente: “Yo incluyo su folle-to en mi próximo mailing si usted incluye el mío”. Se trata de un arma que mejora el alcance del Marketingy, al mismo tiempo, disminuye sus costes.

- La sexta, y la más importante de todas, es el follow-up. En Estados Unidos, el 70 por ciento de los esfuer-zos de Marketing se pierde debido a un seguimiento deficiente. Los guerrilleros hacen follow-up todo eltiempo: se mantienen en contacto con sus clientes regularmente, tratan de conseguir que ellos comprennuevamente, que les recomienden su negocio a otras personas.

- La séptima es crear una “lista de beneficios”, y marcar con un círculo aquellos que la empresa ofrece y suscompetidores no. Así descubrirá qué aspectos deberá enfatizar en su acción de Marketing.

- La octava arma, muy poderosa, es un ordenador. El coste de un PC disminuye día a día, y se amortiza muyrápidamente en función de los beneficios que brinda. Permite, por ejemplo, crear una base de datos delos clientes con información acerca de cada uno de ellos. Y cuantos más datos tenga una compañía de susclientes, más personalizado será su Marketing. Además, con un ordenador es posible crear otras armas queen el pasado costaban mucho dinero: folletos y newsletters, invitaciones, carteles, presentación depropuestas.

- La novena es la investigación: hay que preparar un cuidadoso cuestionario para entrevistar a los clientes.Preguntarles qué revistas y diarios, y qué programas de televisión y de radio prefieren, qué deportes lesgustan y cuáles practican sus hijos en el colegio. Toda esa información es ideal para personalizar las comu-nicaciones.

- La última arma es la credibilidad. La gente necesita confiar en las empresas. Y las que hacen Marketing demanera consistente –es decir, lanzan un ataque y lo mantienen– despiertan credibilidad y seguridad en losconsumidores.

“A la mayor parte de las empresas les resulta difícil mantener unataque de Marketing porque la mayor parte de la gente espera

resultados inmediatos. Ser paciente es fundamental. Las compañías inteligentes y con éxito saben que hay que esperar

para ver resultados”




Lanzar el ataqueUna vez que conocemos nuestras armas, el plan está diseñado y se han elegido las armas, ¿en qué momen-to y por qué lanzar un ataque? Las empresas invierten mucho tiempo y dinero para fabricar un buen produc-to u ofrecer un servicio de alta calidad, pero la gente no se enterará de que existen a menos que empiecena hacer Marketing. Si no lanzan un ataque, corren el riesgo de no poder ingresar al mercado. Y si lo lanzan,pero no lo mantienen, serán presas de sus competidores. Imaginemos el caso de Coca-Cola, la marca mejorvendida del mundo. Pero Pepsi trata, constantemente, de quitarle clientes. Entonces, si Coca-Cola dejara dehacer Marketing, Pepsi la alcanzaría.

A la mayor parte de las empresas les resulta difícil mantener un ataque de Marketing porque la mayor partede la gente que está al frente de un negocio espera resultados inmediatos. Se embarcan en un programade Marketing y pretenden que, al día siguiente, la gente empiece a comprar sus productos. Pero puedenpasar meses hasta que un ataque de Marketing se arraigue en la mente de las personas, y quienes dirigenun departamento de Marketing no suelen tener paciencia. Creen que si el producto no se vende rápidamentees porque el ataque fue incorrecto. Ser paciente es fundamental. Las compañías inteligentes y con éxitosaben que hay que esperar para ver los resultados.

Los cigarrillos Marlboro, sin ir más lejos, estaban en el puesto 31º entre los que se vendían en EstadosUnidos cuando la empresa decidió lanzar un ataque de Marketing de guerrilla que costó 13 millones de dóla-res. Un año después seguían en el mismo lugar. La mayoría de las compañías hubiera dado por terminadoel ataque, pero Marlboro lo mantuvo hasta que llegó a ser el Nº 1 en el mundo.

Repetir los ataques para ganarPara que un ataque de guerrilla sea consistente y efectivo hay que tener en cuenta que un mensaje deMarketing debe penetrar la mente de un cliente potencial nueve veces antes de poder convertirlo en compra-dor del producto o servicio. Sin embargo, dos de cada tres veces, el mensaje es ignorado. Por lo tanto, paraconseguir esas nueve impresiones es necesario repetirlo 27 veces. La repetición, en consecuencia, es crucialpara ganar efectividad en un ataque de Marketing. Y mucho más en la actualidad, cuando infinidad deempresas están embarcadas en procesos semejantes. Y para que el mensaje sea consistente lo ideal es queno se lo cambie con demasiada frecuencia.

Cada vez que una empresa lanza un ataque de Marketing de guerrilla, por lo general sus competidores tratande copiarlo. Nuevamente Marlboro ejemplifica esta situación: cuando la empresa decidió captar al públicomasculino, eligió a los cowboys como identidad de marca. De inmediato, otras tabacaleras hicieron lomismo. Pero cada vez que alguna compañía competidora imita esa estrategia, lo único que consigue es quela gente compre más Marlboro. Eso se llama Marketing reactivo. Los guerrilleros jamás imitan. Por el contra-rio, llevan adelante acciones innovadoras y, de esa manera, provocan la reacción de los competidores. Y losconsecuentes errores estratégicos.

“Un mensaje de Marketing debe penetrar en la mentede un cliente potencial nueve veces antes de poder

convertirlo en comprador”




Perfil del guerrilleroLos guerrilleros exitosos comparten siete características:

Paciencia. Esta cualidad es primordial. Si usted no conoce la paciencia, más vale que se ejercite en ella,porque sólo los pacientes están en condiciones de mantener su ataque de Marketing de guerrilla.

Agresividad. A la hora de lanzar un ataque, usted debe ser un tigre. En el sangriento campo de batalla delMarketing es fundamental pensar y actuar agresivamente. Y si no logra que sus competidores lo odien, porlo menos consiga que le teman. Ser agresivo significa conocer todas las herramientas que existen, y usarlaseficientemente.

Imaginación. Se trata de ponerle un toque de imaginación a todo lo referido al Marketing: el mensaje, lainvestigación, la selección de medios, la habilidad de montar una lista para mailing. Hacer algo fuera de locomún le permitirá tomar ventaja sobre sus competidores.

Sensibilidad. Usted está obligado a descubrir qué hay en la mente de sus clientes potenciales hoy. Si no losabe, dirigirá mensajes erróneos a las personas erróneas.

Convicción. Crea firmemente en lo que hace. Si usted lanza un ataque de Marketing de guerrilla con la estra-tegia correcta, tiene que defenderlo y mantenerlo hasta las últimas consecuencias. Seguramente habrá en laempresa personas que, en determinado momento, querrán cambiarlo, alegando que ya se han aburrido deél. Ignore sus comentarios y haga valer su convicción. Es necesario más tiempo del que se supone paradespertar la atención de sus clientes potenciales.

Aprendizaje. El Marketing está cambiando muy rápido. Y la única manera de adaptarse a esos cambios estener la mente abierta, lista para absorber información. Si quiere tener éxito, usted debe aprender conti-nuamente. Lea libros y asista a seminarios. Después, compre más libros y asista a más seminarios.

Generosidad. Las personas se sienten atraídas por las compañías que las hacen sentir que les dan más porel dinero que gastan en la compra de productos, ya sea en términos de prestaciones o de servicios. Enconsecuencia, cuanto más generosa sea su personalidad, más capaz será de atraer clientes �


Fascículo 2 FINAL 7/2/99 08:50 Página 25

ORIENTACION ESTRATEGICA HACIA EL CLIENTE

1. Uno a unoDon Peppers ............................................................................................................................. 28

2. Un nuevo Marketing de ClientesPhilip Kotler ............................................................................................................................. 32

3. No creer en peces de colores Martha Rogers .......................................................................................................................... 33

4. Modificar las estrategias a tiempoHeinz Goldmann ....................................................................................................................... 35

5. Lo que cuenta es la experienciaPatricia Seybold ....................................................................................................................... 38

6. La república del consumidorKevin Roberts ........................................................................................................................... 42

7. La importancia del clienteRichard Whiteley ...................................................................................................................... 44

8. Cómo reducir el coste de un clientePhilip Kotler ............................................................................................................................. 46



27Orientación estratégica hacia

el clienteFASCICULO 2

El cliente es el recurso más escaso y más valioso de una compañía. Es lo único que la hace realmente

diferente a las demás. Los productos están dejando de ser el eje de las Estrategias de Marketing porque

son copiables e imitables. Han pasado a ser commodities, transformando al cliente en el mayor activo

de cualquier empresa.

El cliente ha sido la gran víctima de las estrategias cortoplacistas marcadas por los mercados financie-

ros, que han presionado a las compañías durante los últimos tiempos. Los directivos pueden ser repren-

didos por no cumplir las previsiones de la Bolsa o de los accionistas, pero... ¿imaginan a un grupo de

altos ejecutivos viendo sus ingresos anuales penalizados por no satisfacer las expectativas de captación

de clientes?

El valor del cliente es el ADN de cualquier empresa. Es hora de que las organizaciones comiencen a

estructurarse en función de esta premisa. De que en vez de guiarse exclusivamente por el tan manido

ROI (Retorno sobre Inversión), empecemos a medir estrategias y resultados por el ROC (Return On

Customer o Retorno sobre el Cliente). Es decir, saber qué invertimos en cada cliente y qué genera el

cliente a la compañía.

Para ello es necesario poner en marcha un auténtico “Plan Estratégico de clientes”, que nos permita

conocer exhaustivamente sus motivaciones, su comportamiento, sus propensiones, sus actuaciones futu-

ras. Que nos ayude, además, a diferenciar la oferta, los canales y el esfuerzo comercial a realizar por

segmentos de clientes, y no de forma más o menos arbitraria.

Saber cuál es ese porcentaje de clientes más rentables; cuáles son esos clientes más proclives a aban-

donar una compañía, cuáles deben ser fidelizados y cómo; qué recursos y canales deben ser destina-

dos a cada uno de ellos... Sólo conociendo el valor real de la clientela, las empresas pueden hablar de

una auténtica gestión avanzada de sus relaciones con los clientes, sean éstos reales o potenciales.

Es hora de que las empresas se impliquen a fondo en una orientación estratégica hacia el cliente, que

las transforme en auténticas “customer-driven organizations”, donde el cliente guíe de forma inteligen-

te y ordenada el proceso de toma de decisiones, desde los escalafones más bajos, hasta las más altas

esferas de la empresa. Apostar por una compañía cien por cien orientada al cliente no sólo promete

beneficios; garantiza resultados.

EL VALOR DEL CLIENTE

ÓSCAR DÍEZ

socio DAEMON QUEST y Profesorde la EOI


DON PEPPERS

Reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en el estratégico tema de las relaciones conlos clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto “Marketing One-to-One”, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundadorde Peppers&Rogers y aclamado como “uno de los 100 pensadores económicos más importantes del mundo”,Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o el más reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.

UNO A UNOHoy, los clientes no son quienes formulan las preguntas sino quienes tienen todas las respuestas. Es nece-sario que las empresas conozcan bien a sus clientes para ofrecerles un producto capaz de satisfacer susnecesidades. Y si bien ellos tienen las mismas necesidades de siempre, gracias a la interactividad, las compa-ñías tienen nuevas formas de satisfacerlas.

Hay que insistir en la importancia de una buena base de datos, con la información indispensable parahacer llegar a los clientes un producto hecho a medida y de alta calidad. Cuando los consumidores seacostumbren a esta nueva forma de comunicación más personalizada, no van a tolerar productos de bajacalidad.

Hasta hace relativamente poco tiempo a las empresas les resultaba muy caro relacionarse con los clientesdebido al alto incremento que suponía sobre los costes. Había que hacerlo cara a cara y eso costaba muchodinero. Con el advenimiento de Internet, del e-mail, de las centrales telefónicas automatizadas y los núme-ros telefónicos 900 la interacción ha aumentado enormemente. Por lo tanto, todas estas nuevas tecnologí-as han hecho que cada vez más empresas, no importa cuál sea su tamaño o a qué se dediquen, tengan quepensar seriamente cómo van a comunicarse con sus clientes.

Interactuar con el clienteEl primer paso para conseguir esta meta es comprender que la interactividad no se limita sólo a la Red nial e-mail. El teléfono es un aparato interactivo, igual que la comunicación cara a cara a la hora de vender.Por lo tanto, todas esas formas de interactuar o relacionarse con los clientes individualmente deben estarcoordinadas en un esfuerzo consciente para obtener de esta manera una ventaja competitiva.

La Red es el mecanismo de interacción más eficiente con respecto al coste. El coste de comunicarse a travésde Internet con un cliente es tan ínfimo que casi no se pueden medir los beneficios. El único gasto es el decrear y poner la página, y eso hoy no cuesta casi nada. Por lo tanto, la mayoría de las empresas deberíanestar tratando de conseguir un porcentaje cada vez mayor de interacción a través de la Red. Siempre quelos clientes tengan acceso y la interacción electrónica sea posible, claro.

Básicamente lo que hacen estas nuevas tecnologías, comparadas con las herramientas tradicionales, espermitir a las grandes empresas operar como las pequeñas. Por definición, las empresas más pequeñas estánmás cerca de sus clientes. Pero la realidad indica que muchas empresas han tenido servicios personalizadosy se han comunicado individualmente con sus mejores clientes, los más rentables. Para casi todas las empre-sas siempre hay algunos clientes valiosos a los que les brinda una atención personal. Ahora, con la red, esposible automatizar este tipo de atención y brindársela a muchos más clientes que antes.

La pregunta ahora es: ¿Qué ocurre con los que han estudiado toda su vida cómo hacer Marketing, ahora queéste depende tanto de la tecnología? En 1990, yo ya había planteado que llegaría el momento en que unopodría responderle a un comercial. En esa ocasión yo preguntaba qué sucedería si un niño pudiese hablarcon un comercial de Kellog’s y qué podría hacer Kellogg's con esa información. No pueden hacer nada con

28 Orientación estratégica hacia

el cliente FASCICULO 2




esa información. Una empresa de consumo masivo no puede utilizar esos comentarios individuales, a menosque los proyecte a una mayor cantidad de gente.

El Marketing masivo tiene que ver con grupos de gente, de manera que, a menos que uno tenga un feed-back estadísticamente representativo de los clientes, esa comunicación no tiene sentido, es irrelevante. Miconclusión fue que era necesario un nuevo modelo de Marketing. Todo el mundo sabía en los 80 que elMarketing masivo se estaba debilitando pero lo que no se sabía era qué podía llegar a reemplazarlo. Creoque Martha Rogers y yo hemos contribuido para que la gente pudiese visualizar lo que vendría.

Los clientes tienen las mismas necesidades que tuvieron siempre, son las empresas las que tienen nuevasformas de satisfacerlas. Los clientes siempre quisieron ser tratados de manera especial, personalizada, ypoder comunicarse con la empresa, sólo que nunca antes había sido posible y ahora lo es.

“Customización” masivaLos especialistas en Marketing tienen que hacer uso de las tecnologías y herramientas disponibles que lesayuden. Hay dos categorías de herramientas muy importantes:

- Una es la base de datos. Ahora uno puede localizar a sus clientes, uno a uno, mucho más eficientementeque antes y aunque tenga millones, aún puede fijarse en el registro que contiene toda la información sobreese cliente en particular.

- La segunda herramienta importante, y que muchos subestiman, es la "customización masiva", o sea, lacapacidad de brindar servicios o fabricar productos "a medida". Funciona así: yo prefabrico algunos de loscomponentes de determinado producto y luego lo configuro digitalmente en la línea de producción. Levi'sdice que puede hacer 10.000 tamaños diferentes de tejanos. Uno entra a un negocio y le toman las medi-das de cadera y de piernas, y Levi's tiene 400 tamaños de cadera y cintura diferentes y 30 largos de pier-na distintos. Entonces transmiten la información vía módem a la fábrica y así monta el pantalón vaquero.De esta manera, cada tejano es diferente.

Dell Computer hace lo mismo con los ordenadores. Cuando uno llama a Dell y dice que quiere comprar un orde-nador, no le preguntan qué tipo de Pentium quiere. En cambio, le preguntarán, por ejemplo: "¿Usted ya tieneun ordenador?", o "¿Este es su primer equipo?", o "¿Lo va a usar para procesamiento de textos o para análi-sis de datos?" o si no, "¿Usted tiene hijos?", "¿Tiene una impresora?", "¿También quiere una impresora?". Unavez que saben para qué se necesita el ordenador, le dicen: "¿Podemos sugerirle este sistema?" y pueden suge-rirle un Pentium de 125 Mhz; un gigabyte de memoria y 16 megabytes de RAM, y un módem de 28.8, CD-ROM,y demás. Si uno está de acuerdo, entonces procesan el pedido. Es justo en ese momento cuando piden loscomponentes; antes de que uno hiciera el pedido no las tenían. Para esto es necesario que los proveedorestengan sus depósitos a quince minutos de la fábrica, porque esa noche el ordenador entra a la línea de produc-ción y al día siguiente se despacha. Esa máquina no existía antes de que uno la pidiese. Se hace a petición,como los pantalones Levi's.

Este tipo de servicio es el que demandan los clientes. A los clientes les encanta. Hay que pensarlo de estemodo: Dell no tiene coste de inventario y tienen capital de trabajo negativo porque ni siquiera poseen elinventario, así que pueden fabricar los ordenadores a menor coste que otras empresas y por encargo. Levi'scobra aproximadamente 10 dólares más por un par de vaqueros a medida que por uno estándar, pero cobranmás porque los tejanos valen más.

“Las nuevas tecnologías permiten a las grandes empresas operar como las pequeñas, logrando mayor

cercanía con sus clientes”


Cambios en el ciclo de producción En el negocio de IT (tecnología de la información), los tiempos de ciclo tienen mucha importancia. Nadie quiere

llegar tarde al mercado porque la vigencia de un producto es de unos pocos meses, así que éste es un tema crucial.

Hewlett-Packard, por ejemplo, ha sido muy cuidadosa para no dañar esa imagen de excelencia que ha crea-do en el transcurso de los últimos 30 años. Se trata de una empresa sumamente exitosa y su éxito estábasado en la excelencia de los productos y no en la relación con los clientes. Ahora, lo que están tratandode hacer es avanzar gradualmente para agregar el valor de la relación a la excelencia del producto, que noquieren dejar de lado.

De hecho, el concepto de la "customización" es un tema de debate en algunas divisiones de Hewlett-Packard, porque es indiscutible que existe la necesidad de adaptar más los productos a los clientes y no seponen de acuerdo sobre si esto podría llegar a afectar la tecnología que utilizan y en cómo hacerlo. Por ejem-plo, existe un conflicto entre el tiempo que toma lanzar los productos al mercado y cómo podría hacerse la"customización" sin alterar este ciclo. Es probable que lleve un poco más de tiempo porque se retrasa másen diseñar un producto adaptable que en producir uno estándar.

La forma de ver la “customización” adaptando su conducta al cliente, incluye la forma de entregar el produc-to, de facturarlo, el empaquetarlo, la comunicación y la manera de instruir a los clientes sobre las caracterís-ticas de ese producto. Es decir, se pueden customizar servicios relacionados con productos. Quizá, además deCoca-Cola, me vendan vasos o, además de construir mi casa, me vendan los servicios de un arquitecto o servi-cios inmobiliarios, o cuando compro un coche, puedan ofrecerme un lavado del coche al mes.

Cambios en la lealtad del clienteHay una gran cantidad de cosas que se pueden hacer. Cuantas más cosas o servicios puedan agregarse a un produc-

to, más adaptable será. La verdadera ventaja de esto es que cambia la dinámica de la lealtad del cliente. Ahora, la

manera de conocer a los clientes es a través de grupos o mercados. Yo observo a un grupo o comunidad de consu-

midores y trato de descubrir qué es lo que desea el consumidor medio. En un ambiente interactivo, yo puedo adap-

tar el producto para un cliente determinado. Lo tengo en mi base de datos, lo conozco, se comunica conmigo y me

dice lo que quiere y entonces puedo adaptar el producto para él y luego preguntarle: "¿Le gustó?" "¿Está mejor

así?".

Lo vital ahora es que las empresas sepan cómo organizar toda la información que reciben para que puedanactuar sobre la base de esa información que reciben de sus clientes. Si pueden hacer eso, entonces, cadavez que se comuniquen y averigüen algo más, pueden volver a adaptar el producto y ganar la lealtad delcliente ofreciéndole productos creativos.

Innovación y creatividad En un universo orientado al cliente, la innovación y la creatividad son más importantes que nunca. Loscambios de los productos, en un mundo personalizado, van a ser mucho más rápidos. La adaptabilidad delos ejecutivos y la gente de las organizaciones va a ser un tema crucial. Al mismo tiempo, cada vez más lainspiración creativa va a provenir de los clientes.

El Marketing interactivo mejora la calidad porque la empresa está mucho más cerca del cliente. Cuando losclientes pueden comunicarse con usted, lo primero que hacen es protestar. Por eso, cuando los clientes seacostumbren a comunicarse personalmente con las empresas, se van a poner muy impacientes y no van aaceptar la mala calidad, por eso la calidad va a ser más importante que nunca antes.

Las agencias de publicidad están comprendiendo este aspecto. Sin embargo, en la mayoría de los casos, lasagencias afrontan su propio dilema. Han ganado y siguen ganando muchísimo dinero a través de la publici-dad. Un presupuesto de 50 millones de dólares para publicidad puede pagar una cantidad de sueldos de laagencia y la cantidad de dinero que se podría invertir para hacer Marketing interactivo en la red es muy redu-






cida comparada con un presupuesto como ése y, sin embargo, el trabajo que implica es significativo. El costedel medio es tan bajo, que toda la ecuación económica se invirtió desde el punto de vista de la agencia,así que tienen su propio dilema.

Las agencias que encontraron la forma de adaptarse a esto, generalmente cobran por su tiempo y le cobranhonorarios en lugar de cobrarle comisión. El otro problema que tienen las agencias es que no todos susclientes quieren hacer esto. Hay una cantidad de clientes que tienen mucho más que perder que las agen-cias. También hay muchos clientes que no creen que la red tenga todavía la importancia suficiente comopara prestarle la debida atención y para cuando crean que sí la tiene, ya van a estar fuera del negocio �

“Los clientes se están acostumbrando a comunicarse personalmente con las empresas y esta ventaja les está

transformando en consumidores extremadamente exigentes con la calidad”


PHILIP KOTLER

Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros deKotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University,se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58 países.Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A to Z, son yaconsideradas clásicos de esta disciplina.

UN NUEVO MARKETING DE CLIENTESAlgunas preguntas clave: ¿Cómo vender? ¿A quién vender? ¿Dónde vender? De nada sirve tener un productooriginal y de alta calidad, si no se tienen claras las respuestas a esas preguntas. El conectar el producto conel cliente, fin último del Marketing, es probablemente la dinámica más variable y compleja del quehacer empre-sarial. El mercado cambia constantemente, por tanto, para sobrevivir se requiere de una conexión casi simbió-tica con los gustos y preferencias del cliente, así como de una creatividad casi artística para acaparar la aten-ción de un consumidor acostumbrado al bombardeo constante de información.

Los recursos adecuados a los clientes adecuadosHay que analizar qué aporta el cliente y cuántos recursos le dedicamos. No todos los clientes son iguales. Setrata de la regla 20 - 80 - 30: el 20 por ciento de nuestros mejores clientes nos aporta 80 por ciento de lafacturación, y el 30 por ciento de los peores nos hace que reduzcamos al 50 por ciento nuestras utilidades. Porlo tanto, se debe dar más a los mejores clientes y se puede cobrar una tasa más cara a los malos clientes.

Analizar la mezcla de herramientas de Marketing y la mezcla de clientes para asegurarse de que sea renta-ble es una tarea vital. Queremos centrarnos en las oportunidades más rentables y deshacernos de los menosgravosas. Analizar la mezcla de canales y la mezcla de promoción para ver si las campañas incrementan lasventas también es importante. No estoy en contra de la publicidad masiva, pero creo que no más del 10 porciento de las campañas son muy buenas.

Alguna gente confunde el propósito de la publicidad: en realidad no construye marcas. Las marcas se hacencon el desempeño y la fuerza que proyecta frente al consumidor. El proceso empieza con los clientes, cana-les, productos, y activos. Primero hay que hacer investigación, posicionamiento, Marketing masivo, imple-mentación, control. Existen seis etapas para posicionar una marca: etapa inicial, etapa de venta, diferencia-ción del producto, diferenciación del servicio, segmentación, manejo de relaciones con el cliente y diferen-ciación de estrategia.

Un Marketing más financiero y tecnológicoLas habilidades que hoy se requieren para que un Director de Marketing pueda llevar a cabo este procesoson muy diversas. Los departamentos de Marketing cometen dos grandes errores, por un lado, no desarro-llan el suficiente pensamiento financiero y por eso les cuesta hacer productos rentables y, por otro lado,también les hace falta volverse más tecnológicos, para poder hablar con la gente de Tecnologías de laInformación. Si no entendemos el lenguaje, entonces estamos perdidos �



“El conectar el producto con el cliente, fin último del Marketing,es probablemente la dinámica más variable y compleja

del quehacer empresarial”




Martha Rogers

Calificada por la prestigiosa publicación Business 2.0 como “uno de los 19 gurús más importantes del siglo XX”,Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el universo delcliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su más recientey revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido más de un millón de copias en 14 idiomas. MarthaRogers es, además, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.

NO CREER EN PECES DE COLORESLos clientes constituyen el núcleo de las empresas y gracias a las nuevas tecnologías, es posible tratar a cadauno de ellos de manera personalizada. Las bases de datos, por ejemplo, permiten recordar lo que han dicholos clientes en el pasado. A partir de esa información, las empresas están en condiciones de adecuar losproductos a sus necesidades, lo cual supone una gran ventaja respecto de la competencia, que las ignora.

Se entabla así una “relación de aprendizaje”, pero para que fructifique es fundamental recordar lo que hadicho cada cliente; algo que no siempre ocurre, porque lamentablemente, muchas veces se cumple lo quesuelo llamar “el principio del pez de colores”. Se trata de una clase de pez tropical que carece de memo-ria territorial. No la necesita porque vive en mar abierto. Esta característica es ideal para esos peces, perofatal para las empresas. Las que operan según ese principio no recuerdan a sus clientes y, además de tratar-los siempre como si fueran nuevos, no pueden hacer diferencias entre ellos.

El cliente es el recurso más escaso y valiosoA principios del siglo XX, las empresas determinaban qué producto querían vender y, a partir de ahí, se fija-ban el objetivo de encontrar clientes que quisieran comprarlo. Ahora, en cambio, deben concentrarse en elcliente y, en función de cada caso, tratar de detectar productos que puedan satisfacerlo. La clave está enencontrar productos que impliquen una mayor cuota de consumo de cada cliente. De modo que, en vez deintentar maximizar la rentabilidad de cada línea de productos/servicios, lo importante es maximizar la renta-bilidad que aporta cada uno de los clientes.

Las empresas sólo existen para conservar y aumentar su cartera de clientes, porque éstos son el recursomás escaso y la base sobre la que se asientan todas las áreas de la compañía: Si una empresa tiene clien-tes conseguirá capital, y si tiene capital podrá crear nuevos productos. Por lo general, los ejecutivos notoman conciencia de la importancia que los clientes tienen para sus empresas. Cuando se les pregunta dedónde proceden los ingresos de sus compañías, en ocho de cada 10 casos la respuesta es: “De nuestrosmagníficos productos”. Sin embargo, sólo hay una fuente de ingresos: los clientes.

Por lo tanto, la principal misión de una empresa debería ser la de aumentar su valor mediante un incrementodel valor de cada uno de sus clientes. Los directivos deben preguntarse: ¿Quiénes son los pocos clientesque nos generan beneficios, y cuáles deberían irse a la competencia porque lo único que les interesa es elprecio de nuestros productos o servicios?

“En vez de intentar maximizar la rentabilidad de cada línea deproductos o servicios, lo importante es maximizar la rentabilidad

que aporta cada uno de los clientes”


Una vez que hayan encontrado la respuesta, podrán invertir en los más valiosos y centrar sus esfuerzos enaquellos que más les interesan.

El valor real del clienteHoy en día, son ya muchas las empresas capaces de entender cuál es el valor real de un cliente; es decir,el valor que se espera conseguir de él a lo largo de toda su vida. Y no se refiere sólo al beneficio que seobtiene a través de lo que compra; incluye, también, el valor proveniente de las recomendaciones que cadacliente, explícita o implícitamente, haga a un amigo. Harley Davidson, por ejemplo, valora el hecho de quealgunos de sus clientes se tatúen el logotipo de la empresa en el cuerpo. Eso también es valor del cliente.

Es importante evaluar, además, el potencial de crecimiento de cada cliente a título individual, y determinarcuánto valdría si la empresa conociera mejor sus necesidades y se adecuara a ellas. Medir de este modo elvalor del cliente es fundamental para conservar clientes rentables y desprenderse de los que no lo son,conservando al mismo tiempo a aquellos que son poco rentables pero que podrían llegar a serlo en el futu-ro.

Todas las compañías tienen tres tipos de clientes: los que les cuestan dinero, el 20 por ciento que les gene-ra el 80 por ciento de los beneficios, y los intermedios. Si nos concentramos en aumentar el valor de todoslos clientes, conseguiremos que sean más valiosos y, con el tiempo, también será más valioso nuestro nego-cio.

Aumentar el valor del cliente es aumentar el valor de laempresaY es que, en el ámbito de una empresa, resulta fundamental pensar más allá del corto plazo. Pero no es lohabitual. La mayoría de los directivos dedica la mayor parte de su esfuerzo a conseguir resultados a cortoplazo y a trabajar en la línea de productos. Es penoso, porque esa conducta los lleva a tomar decisioneserróneas y a dejar de lado su máxima responsabilidad: conservar y aumentar el valor de la empresa o, loque es lo mismo, conservar y aumentar el valor de su base de clientes.

Para poder salir de la trampa del corto plazo, lo que necesitan es poder medir el impacto económico de lasdecisiones que toman hoy, y conocer el valor actual de un cliente futuro. ¿Cómo saber hoy cuánto valdráun cliente mañana? La respuesta a este interrogante es poder identificar a los clientes individualmente, yreconocerlos cuando vuelvan a comprar. Dicho de otro modo, “no comportarse como un pez de colores” �



“El valor real de un cliente es el valor que se espera conseguir de él a lo largo de toda su vida”




HEINZ GOLDMANN

Heinz Goldmann es considerado unánimemente como uno de los máximos especialistas en Comunicación,Marketing y Ventas. Presidente de dos relevantes compañías especializadas en la materia, es autor del famo-so libro How to win Customers, traducido a 18 idiomas, con más de 2,5 millones de copias vendidas en todoel mundo. Famoso por sus teorías sobre ventas, su último libro Communicate to win está siendo un autén-tico éxito. Goldmann es, además, Presidente Honorario de la European Community of Marketing and SalesExperts.

MODIFICAR LAS ESTRATEGIAS A TIEMPO “Nuestros clientes no pagan ni un céntimo de más por la óptima relación que mantenemos con ellos”, dijouna vez el presidente de un grupo empresarial, tradicionalmente conocido por el excelente servicio que ofre-ce a sus clientes. Yo me quedé pensando: ¿es esa una señal de que la atención al cliente caerá en desusoen los próximos años?

El hecho es que tener un grupo de empleados cuyo trabajo está dirigido al cliente o establecer como prio-ridad de la organización la dedicación a los consumidores, no significa para la empresa una ventaja auto-mática sobre su competencia. Esto es especialmente cierto cuando la empresa en cuestión se orienta espe-cíficamente hacia el servicio al cliente, invirtiendo en éste como único valor diferencial y dejando a un ladola auténtica política de Marketing y las estrategias que dinamizan la venta. La atención al cliente, tal comose practica hoy en día, está tan alejada del Marketing de relación como los vistosos folletos y las grandescampañas publicitarias que pretenden comunicarse con el mercado.

Clientes satisfechos, no sólo clientes nuevosPor Marketing de relación se entiende la política de Marketing interesada por el mantenimiento de clientessatisfechos y no sólo por la conquista de nuevos compradores. Acercamiento total e identificación con elcliente, orientación hacia un consumo racional, el consumidor como objetivo de la actividad global de laempresa, servicio de atención personalizado, y otros slogans semejantes son viejos conocidos de las empre-sas del mundo occidental, pero la mayoría suenan como una burla irónica hacia el consumidor.

Basta con verificar el porcentaje de veces que se cumplen las promesas contenidas en estas consignas. Elresultado es verdaderamente decepcionante. La constatación que hay que hacer, es que nueve de cada diezpromesas que aseguran una buena asistencia a los clientes son falsas: los servicios de compensación se venenmarañados en demasiadas cláusulas jurídicas, y un enorme número de excepciones dificulta cualquierbeneficio positivo. Los arreglos sufren fallos técnicos y rara vez se cumple con los plazos, la información quese provee deja mucho que desear.

El problema atañe principalmente a la industria, pero el comercio también se ve involucrado por actuar poromisión. Los comerciantes tienen la costumbre de cargar la responsabilidad por los productos a los fabri-cantes y se niegan a dar sus propias garantías a los consumidores, cuando lo correcto sería dividir estasatribuciones.

Por su parte, las empresas del sector de servicios tampoco tienden a asumir las responsabilidades. Podemoscitar los servicios telefónicos como ejemplos: aunque los empleados de los “call-centers” se esfuercen paratener un buen rendimiento en sus tareas, frecuentemente los consumidores los culpan por la mala atención,pero no son ellos quienes están en condiciones de cambiar esa situación, porque no les corresponde tomaresa decisión. Algunas empresas -incluyendo en este grupo a representantes de la industria, el comercio y los


servicios- por lo menos consultan a sus clientes para conocer sus opiniones y deseos. Generalmente estosucede por medio de un censo que realizan cada dos años, plazo que les parece razonable para la obten-ción de resultados relevantes, aunque en la práctica se haya demostrado que es insuficiente.

Consultar al cliente no es hacerle participarLa mayoría de las empresas, sin embargo, se equivoca al pensar que conoce la opinión de sus clientes sinsiquiera haberles efectuado una consulta. No están interesadas en desarrollar una política de Marketingestratégico de relación.

¿Qué quiero decir con esto? Por ejemplo, ¿qué piensan ellas de la participación del cliente en el desarrollode los productos? ¿Por qué no invitan a los clientes a las conferencias de ventas? ¿Se trata acaso de enemi-gos contra quienes hay que elaborar planes secretos? ¿Existe algún concepto de venta según el cual el 80%de los negocios se efectúan con sólo el 20% de los clientes y, en consecuencia, el resto debe ser ignorado?

Algunas empresas intentan concentrarse en administrar bien sólo las cuentas más importantes. Pretendenocuparse hasta de las cuentas de los principales clientes, destinándoles la mayor parte de las inversiones ydel tiempo. Sin embargo, no desarrollan más que análisis de ventas y de perfil de consumo, que se convier-ten en clasificaciones estériles y repetitivas de los clientes en cuestión. Casi siempre falta una conclusiónque lleve a confeccionar estrategias de venta de mejor nivel. Estas estrategias sirven, por ejemplo, para diri-gir, de manera inteligente, los pedidos en las épocas de consumo pico, como las fiestas de Navidad, AñoNuevo o Semana Santa.

Cuidar del cliente más allá del teléfono¿Y cuál es el lugar que le corresponde al mejorado departamento de atención al cliente? La mayoría de lasveces los empleados de ese sector no van más allá de pronunciar y repetir algunas frases-modelo: ¿estásatisfecho?, nos estamos ocupando de corregir el fallo; disculpe la molestia. Y a veces, ni eso. ¿Dónde estáel catálogo del departamento de servicio al cliente con información al día de los reclamos de los clientesque muestra lo que diferencia a la empresa de la competencia? ¿Y dónde están las anotaciones hechas delo que está sucediendo con los productos y servicios de la compañía; cuándo, en qué lugar, de qué formay a qué precio, para que pueda haber una nueva evaluación?

Mientras la empresa no esté en condiciones de involucrar a absolutamente todos sus empleados y colabo-radores en su política de orientación al cliente, todas las decisiones de trabajar por ellos son parciales.Principalmente, mientras no disponga de instrumentos de Marketing definidos y eficientes para controlar ydesarrollar este tipo de política.

Dialogar activamente con el clienteLos datos necesarios para esa práctica están actualmente disponibles en algún lugar. Basta que la empresalos encuentre y los aproveche. ¿Es simple, no?

¿Qué se puede hacer, por ejemplo, con el famoso banco de datos? ¿Un mailing? Aunque el mailing sea unmedio sumamente utilizado para comunicarse con los clientes, su feedback es mínimo. Por otra parte, raravez los clientes aprecian verdaderamente los mensajes contenidos en éstos. Los textos de las cartas perso-



“Limitarse a invertir en servicio al cliente no significa tener buenas Estrategias de Marketing de Clientes”




nales son uniformados y hasta el consumidor más distraído se da cuenta de ello. El resultado termina sien-do poco positivo.

Hace falta la comunicación verbal. Sin embargo, mientras el vendedor sea entrenado como mero receptor depedidos, no se puede hablar de comunicación, y mucho menos de diálogo con el cliente. De todos modos,esto resulta necesario para el vendedor: es indispensable que la comunicación y la colaboración con el clien-te, mutuas y transparentes, ocupen el primer lugar en la lista de las obligaciones de los empleados de laempresa.

Claves del Marketing de RelaciónEl Marketing de relación es un conjunto de medidas dirigidas hacia el cliente. No se limita a saludarlo para elcumpleaños o darle invitaciones para un show. Es necesario que la empresa tenga una orientación sistemáticaque preserve los intereses del cliente antes que nada, a través de, por ejemplo, las siguientes acciones:

- Mantener un contacto estrecho a través de un comité de clientes.

- Abrir un canal para que el cliente haga contribuciones sistemáticas a la empresa, aportando ideas, suge-rencias y observaciones (o sea, montar un sistema de sugerencias de los clientes).

- Estimular el intercambio de empleados con los proveedores y los clientes.

- Crear un programa gradual de asistencia al cliente.

- Hacer que la gestión dependa de la aprobación del cliente; la mayoría de las empresas no realizan estapráctica.

- Transmitir los conocimientos específicos de la empresa al cliente. Por ejemplo, la información de un siste-ma contable utilizado por la empresa o de un prestador de determinado servicio.

Todo esto, sin embargo, aún no es suficiente: todas las acciones de la empresa, sean del área productiva ode la atención, deben ser transmitidas al cliente con claridad para que las considere equivalentes a unaventaja financiera. Con los servicios y la asistencia que hemos mencionado en este artículo, las acciones dela competencia (como descuentos, rebajas y reducciones de precios) representarán poco para los clientes,frente a la excelente relación que mantienen con la empresa. Es hora de que las empresas comiencen a esfor-zarse por ordenar sus tareas de acuerdo con el Marketing de relación, y dejen de engañarse a sí mismas conlos servicios de atención al cliente �

“Por Marketing de relación se entiende la política de Marketinginteresada por el mantenimiento de clientes satisfechos y no sólo

por la conquista de nuevos clientes”


PATRICIA SEYBOLD

Las teorías de Patricia Seybold sobre el perfil de nuevo cliente “on line” han supuesto una revolución en elmodo de enfocar las relaciones con los clientes a través de Internet. Fundadora y Directora General de supropia compañía, Patricia Seybold Group, es autora de Clientes.com, considerado como la “biblia” de las rela-ciones con los consumidores a través de la Red, para millones de empresas en todo el mundo. PatriciaSeybold está especializada en empresas de Tecnologías de la Información y asesora en sus estrategias declientes a algunas de las mayores compañías mundiales del sector.

LO QUE CUENTA ES LA EXPERIENCIAAdemás de preocuparse por atraerlos y retenerlos, las empresas deberían concentrarse en la calidad de laexperiencia que ofrecen a sus clientes a través de todos los puntos de contacto.

Las relaciones de la empresa con el cliente no se limitan al momento de la venta. Comienzan, por lo gene-ral, antes de que se tome la decisión de compra, y pueden durar –idealmente– toda una vida. En cada contac-to que el consumidor o usuario establece con una compañía, con sus productos o sus publicidades, está enjuego su experiencia como cliente, esa experiencia debe ser continua y homogénea, dado que es el princi-pal factor que lleva a incrementar la cantidad de clientes y la lealtad, y por ende los ingresos de una empre-sa y ha de buscar revolucionar al cliente.

La “revolución del cliente” Los clientes tienen el control. Interactúan electrónicamente, exigiendo mejores productos, servicios y canalesde distribución; opinan y ejercen presión sobre las políticas de precios y el diseño de productos; votan consu lealtad y rehúsan a negociar con compañías que no respetan su tiempo, que es el recurso más escaso deque disponen. Por primera vez poseen herramientas, como Internet y los dispositivos inalámbricos, que lespermiten reconfigurar fácil y rápidamente sus relaciones. Por eso, en todas las industrias y regiones, los clien-tes dirigirán el rediseño de muchos procesos de negocios.

El valor de una compañía surge del valor de sus relaciones con los clientes. Las relaciones con los clientescuentan, y el valor de esas relaciones, presentes y futuras, determina el valor de las compañías. Hay queprestar atención a la cantidad de clientes, la calidad de la relación con ellos, y la forma de atraerlos y rete-nerlos.

En el momento de la fusión AOL-Time Warner, los inversores le adjudicaron el doble del valor a los clientesde AOL. Con ingresos de 5.000 millones de dólares y 22 millones de suscriptores, AOL tuvo una valoraciónbursátil de 164.000 millones de dólares. La de Time Warner, que facturaba 28.000 dólares y tenía casi 28millones de clientes, no llegó a los 100.000 millones de dólares. El cliente de AOL fue evaluado así en cerca



“Las relaciones de la empresa con el cliente no se limitan almomento de la venta. Comienzan, por lo general, antes de que se

tome la decisión de compra, y pueden durar toda una vida”




de 7.500 dólares, y el de Time Warner en unos 3.500 dólares. Los inversores reconocieron, intuitivamente,que la relación de America On Line con sus clientes era más valiosa; que conocía más sobre ellos, y sabíaqué esperaban de la compañía.

La experiencia del cliente asume gran importancia. La lealtad nace de lo que el cliente experimenta al adqui-rir, usar y compartir productos y servicios; al hablar por teléfono con un representante, acudir a una tienda,visitar el sitio web o leer su correo electrónico. La experiencia es la esencia de la marca, y las empresasdeben concentrarse en la calidad de la experiencia que brindan.

En su momento, la euforia generada por la sobrevaloración de las empresas de alta tecnología, se basó enuna errónea comprensión de los fundamentos del valor.

La comunidad financiera, en particular los capitalistas de riesgo y banqueros, sobrevaloraron el crecimiento.Pensaron que esa tendencia se mantendría durante cinco o 10 años. El salto de una facturación cero a otra de5.000 millones de dólares fue visto como una fuente de valor. Omitieron relacionar las proyecciones de crecimientocon las ganancias derivadas del ciclo de vida de los clientes actuales, que llamo “capital”, y las ganancias proyec-tadas por posibles futuros clientes, que es el “momentum” o “impulso”. La combinación de capital e impulso dacomo resultado la “franquicia”, es decir las ganancias previstas por clientes actuales y futuros, durante un perío-do dado. Lo denomino “franquicia” en alusión al permiso que los clientes otorgan a las empresas para relacio-narse con ellos. La cifra resultante es un buen parámetro para estimar el crecimiento de las compañías.

Ciclo de vida y valor del clientePara calcular el valor económico del cliente y su desarrollo, tan sólo hay que emplear el mismo cálculo deciclo de vida que utilizan los departamentos de marketing para presupuestar sus campañas. Incluye: ingre-sos totales que se espera recibir de los clientes, coste de atenderlos, y contribución que realizan en térmi-nos de referencias a terceros. Se desarrolla invirtiendo en la adquisición y retención de clientes, y en la cali-dad de la experiencia. Si está haciendo las cosas bien, tendrá clientes satisfechos, que harán cada vez másnegocios con la compañía, y la rentabilidad aumentará. Para ganar lealtad hay que concentrarse en la cali-dad de la experiencia.

Para brindar una gran experiencia al cliente es preciso crear una identidad de marca que los clientes disfruten, yestrechar relaciones de confianza con ellos. Una empresa que tiene una fuerte identidad de marca es Virgin. Unavez, al regresar de Londres por Virgin Atlantic, contraté en la compañía el servicio de traslado al hotel. Era un díaprecioso. Vinieron a buscarme en una Harley-Davidson, y lo disfruté muchísimo. Fue una “experiencia Virgin”.

Por tanto, lo primero es crear una fuerte identidad de marca que incluya una personalidad, una idea centralcon la cual relacionarse, diferenciación, e innovación. En el caso del grupo Virgin, la personalidad es la deltrasgresor Richard Branson, su presidente y fundador. La idea central es: valor más calidad, innovación ydiversión. Se diferencian brindando una experiencia de lujo a un precio accesible, e innovan buscandonuevas formas de sorprender, ofreciendo desde venta de coches online hasta masajes a bordo.

El papel clave de los CEOsAunque son muchos los empleados y socios de negocios que transmiten diferentes aspectos de la expe-riencia debería haber un ejecutivo de alto nivel encargado de la experiencia total del cliente: un vicepresi-dente, o alguien que responda directamente al CEO (presidente ejecutivo). Ese individuo, con responsabili-dad estratégica y operativa, debe establecer metas de satisfacción, retención y lealtad, y la forma de medirsu cumplimiento. Ha de valorar el tiempo del cliente, cuidarlo, y medir lo que a él le importa.

El tiempo del cliente es oroPerder el tiempo es lo que causa mayor frustración. Casi todas las empresas le ofrecen al cliente informa-ción acerca de sus productos y servicios, pero muy pocas le facilitan la toma de decisiones a través de


búsquedas, comparaciones, ilustraciones, y datos sobre precios, disponibilidad y plazos de envío. La valo-ración del tiempo del cliente tiene que ser uno de los criterios para establecer prioridades.

Nuestra metodología se basa en identificar escenarios para cada segmento de clientes, y anotar los pasosque hay que dar para alcanzar el resultado esperado. Los escenarios pueden ser: reservar pasajes para unviaje de negocios, contratar un sistema telefónico, o comprar una nevera. Cada uno se origina en una nece-sidad del cliente y termina en el cumplimiento del objetivo. En el medio hay entre seis y diez pasos o tare-as, que involucran interacciones del cliente con la compañía. Casi siempre hay un par de tareas fundamen-tales; las llamamos “momentos de la verdad” y son las que realmente le importan al cliente, y las que debenmedirse. De modo que la secuencia es: fijar las métricas por segmento de cliente, establecer los escenarios,y detectar los momentos de la verdad.

Por ejemplo, para el escenario “comprar un producto a través de Internet”, las tareas del cliente incluirían:buscar información sobre el producto, seleccionarlo, meter los datos de la tarjeta de crédito, y encontrarinformación sobre la situación del envío. En Hewlett-Packard descubrieron que, para los clientes que orde-nan online antes de las cinco de la tarde, lo más importante es recibir el producto al día siguiente. El momen-to de la verdad, y lo que mide la compañía, es la entrega en 24 horas. HP se concentró en esa tarea, yactualmente logra un 98 por ciento de cumplimiento.

La lealtad del cliente y el valor de su ciclo de vida son dos factores clave para triunfar, y la única manera deincrementarlos es cuidándolo. Eso implica una cultura corporativa y valores centrales que consideren al clienteuna persona, y no un blanco de ganancias. Pero, cuidarlo no es el único requisito del éxito. Toysmart.com sepreocupaba profundamente por sus clientes, y hacía todo lo posible por garantizarles una experiencia decompra maravillosa. Sin embargo, perdió el respaldo financiero de Disney, que se cansó de apoyar a un mino-rista online reacio a vender juguetes con armas y otras características que no interesaban a sus clientes.

Hay dos cuestiones fundamentales para conseguir orientar la gestión de la empresa al “valor que percibe yproporciona el cliente”. La primera es comprender lo que el cliente percibe como valor; en otras palabras,los resultados que espera alcanzar. La banca online Charles Schwab, por ejemplo, tiene en cuenta el creci-miento de los activos de sus clientes. Es fácil advertir que el objetivo de los clientes de Schwab es ganardinero: invierten y esperan recibir más. Por eso, la firma mide el valor que brinda a sus clientes a través delrendimiento de las inversiones. La otra mitad de la ecuación es la evolución del valor del cliente para lacompañía, medida a través de los nuevos activos que los clientes depositan en sus cuentas.

Mapa de vuelo del clienteComo punto de partida para diseñar las métricas que las compañías deberían considerar en la “economíadel cliente” es preciso tener un mapa de vuelo. La ruta de vuelo permite controlar los cuatro factores quedeterminan la profundidad de las relaciones con el cliente: cantidad de clientes, tasa de retención, calidadde la experiencia ofrecida y dinero que los clientes gastan en la compañía.

La “experiencia del cliente” es el elemento impulsor de los demás: una buena experiencia mejora la retencióny aumenta las recomendaciones, con lo cual habrá más clientes que consumirán más.

Luego se fijan objetivos para cada factor; por ejemplo: aumentar la cantidad de clientes de 1.000 a 1.500antes de fin de año, o mejorar en un 25 por ciento la penetración en el segmento pequeñas empresas enun plazo de 36 meses.



“La lealtad del cliente y el valor de su ciclo de vida son dos factores clave para triunfar, y la única manera de

incrementarlos es cuidándolo”




Las columnas actúan como paneles de control. El primer control es la navegación; permite verificar si laempresa se dirige hacia su objetivo. Si, en vez de aumentar a 1.500, la base de clientes disminuye a 900,significa que hay un problema vinculado con el rumbo de la compañía. El segundo control es el rendimien-to; ayuda a analizar la velocidad del crecimiento y el coste de las subidas y bajadas que se observan en lacolumna de navegación. En otras palabras: la navegación indica de qué manera nos acercamos al objetivo;el rendimiento arroja luz sobre los motivos por los cuales hay, o no, eventuales desviaciones.

La tercera columna explica los cambios que se observan en el panel de rendimiento. En ella se exponen losprocesos internos de la compañía: esfuerzos de marketing y ventas, disponibilidad de productos y servicios,etcétera.

El último de los paneles de control es el ambiente: enumera los factores externos a la empresa que podrí-an incidir en el cumplimiento del objetivo, como, por ejemplo, el lanzamiento de nuevos productos o la fija-ción de nuevos precios por parte de un competidor, o una variación en la calidad de los servicios ofrecidospor otra industria, que afecte la capacidad de la empresa para satisfacer las expectativas de sus clientes �


KEVIN ROBERTS

Kevin Roberts es el CEO global de Saatchi & Saatchi, una de las agencias de publicidad más reconocidas delmundo. A los 32 años se convirtió en el CEO de Pepsi-Cola Oriente Medio y en 1987 pasó a ser CEO de PepsiCanadá. En 1997 tomó el timón de Saatchi & Saatchi, que desde entonces creció año tras año. Robertstambién es el primer Consejero Delegado Ejecutivo Residente en la Escuela de Negocios de la Universidadde Cambridge, Judge Institute of Management en el Reino Unido. Su última obra, Lovemarks: the futurebeyond brands, publicada a finales de 2005, ya está disponible en 15 idiomas en todo el mundo.

LA REPÚBLICA DEL CONSUMIDORA finales del siglo XX el poder cambió de propietario, y no una, sino varias veces. En la década de los 80,el poder abandonó a los fabricantes; en los 90 barrió con los medios de comunicación, y hoy, impulsadopor la tecnología, el poder ascendió a las manos de los consumidores. Ahora vivimos en la República delConsumidor; el poder de los consumidores está en todas partes, ellos diseñan, eligen y no aceptan lo queno se adecue a sus necesidades. Son reporteros, mecánicos, estrellas de rock y productores.

Para triunfar en esta nueva realidad, hay que atender diez reglas:

1. Acuda con el consumidor que inspira. El vendedor más poderoso del mundo se conecta con lo que inspi-ra al consumidor, logra que una marca sea adorada y se une a un flujo de sueños, ideas, productos yexperiencias. Hay que unirse mentalmente al consumidor e inspirarse en él constantemente. En el pasa-do, el consumidor que compraba detergente, pasta de dientes o cualquier otro producto, probablementeignoraba qué compañía los fabricaba; y tampoco le preocupaba saberlo. Hoy queremos estar al tanto detodo, y lo mejor es que podemos. La información está al alcance de cualquiera; resulta casi imposibleocultar algo. Sabemos dónde está instalada la fábrica de una empresa, cuánto les paga a sus empleadosen Indonesia, y tenemos nuestros propios puntos sobre esos temas, que influyen en lo que pensamossobre las compañías y sus marcas.

2. Se debe dar un salto que exceda la razón. Las marcas se han concentrado en buscar lo mismo, en seguirlos estándares que señalan sus competidores y en encerrarse en el ámbito teórico y racional. Pero elconsumidor ha cambiado; la opción de su consumo es emocional, no racional.

3. Vivir para el amor. Antes bastaba con tener el respeto del cliente. Hoy es necesario ser amado y obtenerutilidades de primera por medio de una emoción profunda y duradera, lo que ha llevado a que hoy endía muchas marcas hayan logrado convertirse en “Lovemarks” o “marcas de amor”. Sin embargo, existemucha publicidad atrasada, se nota que se gastan muchos millones en investigación y producción, perono logran ideas que se traduzcan en amor y conecten con el consumidor.

4. Encontrar mercados y productos sensuales. Cuando conocemos mucho sobre algo o se vuelve repetitivo,nos tiende a aburrir, es como si conociéramos el final de un libro y lo volvemos a leer; se debe buscar



“Vivimos en la República del Consumidor; el poder de los consumidores está en todas partes, ellos diseñan, eligen y no

aceptan lo que no se adecue a sus necesidades”




aquello que sorprenda y deleite, que abarque los cinco sentidos y que logre el pequeño toque o gestoperfecto para obtener la empatía y pasión del consumidor. Nuestro producto no puede ser algo simple-mente bueno, debe ser algo trascendente y genuino.

5. La publicidad debe poseer “SiSoMo”. Vivimos en la era de las pantallas, donde todo es un espectáculoaudiovisual. Los consumidores están cableados en un entorno digital de visión, sonido y movimiento, porello, debemos poseer “SiSoMo” (sight, sound, motion), Una publicidad sin “SiSoMo” es una idea desti-nada al fracaso.

6. Convertir a las tiendas en “experiencias de compra”. Los medios de comunicación no han muerto, ¡sefueron de compras! Las tiendas constituyen el próximo gran medio de comunicación. Alrededor del 80 porciento de las decisiones de compra y del 50 por ciento de los cambios de marca ocurren en las tiendas.El reto consiste en convertir nuestras tiendas en “teatros de sueños”, que combinen la visión, el sonidoy movimiento y que transformen la compra en toda una experiencia satisfactoria.

7. Sea un participante que inspira. El personaje del “jefe autoritario” es un rol del pasado. Sea un líder queinnove paulatinamente y que ya no tenga dentro de sus pautas de comportamiento el imponer, mandaro dirigir. La inspiración brinda a la gente un motivo para subir a bordo y ofrece un sueño para vivir.

8. La mejor manera de ser global es siendo local. Sin héroes locales, la globalización se hace a un lado. Losverdaderos visionarios comienzan en el ámbito local donde viven los consumidores de carne y hueso. Ahíes donde se puede hacer la diferencia: una vez que cambie su entorno, cruce una frontera e inspire a otrolocal, ame e inspire a la gente conforme avance.

9. Convierta al mundo en un mejor lugar. Estos días son delicados. El 40 por ciento de la humanidad vivecon menos de dos euros al día. Eso es una llamada de atención a la cual debe responder cualquier nego-cio. Los negocios son el motor del progreso humano, nosotros conduciremos el motor hacia el mundo conel propósito de marcar una diferencia. Un éxito comercial que no contribuye a mejorar al mundo carecede grandeza.

10.Empiece el lunes. Encuentre un consumidor leal, déle vida a su organización, busque la inspiración, utili-ce todo lo que lo emociona para crear su propio “teatro de sueños”, luche por mejorar y esté abierto alamor. Y no postergue nada: empiece desde este mismo lunes �


RICHARD WHITELEY

Empresario, consultor y escritor, Richard Whiteley es pionero en la introducción de teorías sobre orientaciónestratégica al cliente. Vicepresidente de The Forum Corporation, ha publicado numerosas obras, entre las quedestacan especialmente dos: The Customer-Driven Company, situada por la revista Fortune como uno de loscuatro libros más relevantes de los 90 y Customer Centered Growth, calificada por la prestigiosa publicaciónBusiness Week como el best-seller del año.

LA IMPORTANCIA DEL CLIENTEMi empresa, Forum Corporation, descubrió que hay dos razones fundamentales por las cuales una sociedadadopta la estrategia de enfoque dirigido al cliente. Una razón es que el fundador de la compañía crea feha-cientemente en esta estrategia, como por ejemplo lo hizo el fundador de Honda –Soichiro Honda- que siem-pre consideró la calidad como su principal objetivo. La segunda razón por la cual las compañías tienden aadoptar esta estrategia es como respuesta a cambios drásticos, pérdidas en la participación de mercado porculpa de la competencia feroz y la disminución en la satisfacción al cliente.

En tal caso, adoptar esta postura no es sólo una manera de recuperar el terreno perdido porque la supervi-vencia de la empresa está en peligro. El aumento de la competencia mundial es, a menudo, el detonante delcambio. Aún si el ímpetu para el cambio proviene de un factor extremo, los organismos que adoptan estaestrategia deben mirar hacia adentro para corregir sus defectos. Realmente entendimos que el problema nofue la competencia japonesa sino nosotros mismos y nuestra habilidad para dirigir la empresa, dijo hace untiempo un fabricante estadounidense y tenía razón.

Orientarse al cliente es una apuesta globalPero: ¿qué deben hacer los líderes de las empresas orientadas al cliente? En principio, poner énfasis paracreer en los valores de esta estrategia. Debes comprometerte y dedicarle tu tiempo. Debes probar que estoes algo con lo cual estás comprometido y que no bajarás los brazos. También deben promover constante-mente su punto de vista, transformándose en la representación viva de esta filosofía. Deben usar todos losmedios de comunicación disponibles para reforzarla.

Es por eso que los CEOs consideran de suma importancia realizar reuniones y foros para promover la visiónde la calidad enfocada al cliente. Claro que escuchar a los clientes y a sus empleados es la clave para elproceso de comunicación del liderazgo. En Ford, por ejemplo, se puso en práctica un sistema de cascada enel cual los directores corporativos se reúnen con sus colaboradores directos para revisar distintos materialesjuntos. Luego, éstos lo hacen con su gente y así siguen en cascada hasta el nivel más bajo, y es ahí dondesurgen las preguntas.

En un estudio hecho por mi compañía, los líderes entrevistados sostuvieron que lo más importante quetienen es la gente, y actúan en consecuencia. Incitan a la gente a tomar decisiones y a resolver problemas.Los empleados deben estar involucrados no sólo en la resolución de los problemas, sino también en la impo-sición de las reglas de juego dentro del área de trabajo. Un ex director de la United Automobile Workers of



“Es fundamental pasar bastante tiempo con los clientes hastatransformarse en la voz del cliente dentro de la empresa”




America remarcó que hay que llevar a la gente desde el primer día a unirse para desarrollar un programa.No hay que salir a contratar a una persona y decirle: ‘Aquí tiene un programa`. Comprométalos desde elprimer día en el esfuerzo por lograr calidad.

Formar en la cultura al clienteDe cualquier manera, no es tan simple creer en la gente, permitir que fijen las directivas y tomen las deci-siones. También la formación es una inversión esencial para los líderes, quienes están obligados a perfec-cionarse constantemente. La formación no es un gasto, es una inversión. Vamos a necesitar más y más tiem-po fuera del trabajo para aumentar el conocimiento y el nivel de formación de la gente. Pero la parte funda-mental de la estrategia es pasar bastante tiempo con sus clientes y en ser, los líderes, la voz del clientedentro de la empresa. Escuchar los requerimientos de ellos es la piedra fundamental en sus decisiones denegocios. El verdadero desafio está en introducir, realmente, la voz del cliente en toda la compañía. Así seencuentra, de alguna manera, en cada reunión y nos guía cuando estamos tratando de tomar decisiones.

Pero los líderes deben usar grupos de trabajo para facilitar la comunicación a través de los distintos depar-tamentos para tomar decisiones y resolver problemas, para actuar como canal directo para y por el cliente,y para desarrollar productos. En Honda, por ejemplo, lo más importante que consiguieron es lograr laconfianza entre unos y otros. Los equipos de producción enteros se reúnen a diario para hablar sobre cadatema, de manera que ningún problema tenga más de 24 horas de antigüedad. Estos equipos los usan desdela recepción de la empresa hasta el consejo directivo para extraer información y desarrollar ideas. El traba-jo en equipo construye una confianza mutua que es indispensable para incorporar la estrategia basada enel cliente.

Finalmente, los líderes deben darse cuenta de que un cambio de estrategia es un proceso a largo plazo querequiere la movilización de multitudes a lo largo del tiempo. No estamos hablando de café instantáneo.Debes decidir qué es lo que quieres ofrecer y no cambiar, no reducirlo, no escatimar, sólo hacerlo. Cierra tusojos y hazlo. Debes vivirlo y amarlo, sea como sea �


PHILIP KOTLER


¿COMO PODEMOS REDUCIR EL COSTE DE UN CLIENTE?Una empresa siempre debe asegurarse de medir correctamente el coste de la adquisición de un cliente. Éstevariará de acuerdo con el método de Marketing utilizado. Habrá un coste por adquirir clientes con llamadastelefónicas versus correo directo, versus Marketing electrónico, versus publicidad masiva.

¿Cuáles serán las funciones claves del departamento de Marketing del futuro? Los departamentos deMarketing tradicionales tienen la habilidad de la investigación de Marketing, la publicidad, la promoción y lagestión de ventas. En el mundo electrónico actual, se necesitan habilidades adicionales en el departamentode Marketing. La lista de habilidades adicionales sería por ejemplo así:

- Creación de marca

- Gestión de base de datos y de datamining

- Gestión de relaciones con el cliente

- Medición de rentabilidad del cliente

- Relaciones públicas

- Gestión de eventos y Marketing de experiencias

- Mail directo, Marketing por catálogo y telemarketing

Hacia un Marketing más científico y financiero Los directores de Marketing necesitan las habilidades clásicas de investigación de mercado, desarrollo ygestión de producto, precio, negociación, comunicación y venta. Con mayor frecuencia, los directores deMarketing deben poseer una orientación global para reconocer nuevas oportunidades.

También deben saber de análisis financiero para poder estimar el impacto financiero de las estrategiaspropuestas. Deben comprender el análisis de breakeven, el ROI, EVA, el valor para los accionistas, etc. etc.Deben poder medir la rentabilidad de los clientes individuales, los segmentos de mercado, los canales, lasáreas geográficas y el tamaño de las órdenes de compra.



“Una empresa siempre debe asegurarse de medir correctamente el coste de la adquisición de un cliente”




Deben comprender muy bien la tecnología de información, los dispositivos y los medios para poder usarInternet, Marketing por base de datos y telemarketing. En los campos técnicos, el Director de Marketing debetener antecedentes de ingeniería o técnicos.

También deben conocer las fortalezas y debilidades de varias modalidades de comunicación para poder desa-rrollar una estrategia de comunicación de Marketing integrada.

Los marketinianos deben poder comprender una amplia gama de métodos matemáticos y estadísticos comoanálisis de cúmulo, análisis conjunto, data-mining, análisis de respuesta de venta, modelo de mix deMarketing y otras técnicas para interpretar los datos y los fenómenos del mercado. Los vendedores necesitanhabilidades de pensamiento creativo para poder desarrollar nuevos canales de ingresos para la empresa.

La clave: planificación estratégicaCada lugar debe competir con otros lugares por reconocimiento y recursos. Este es el problema de crear unamarca, de crear visibilidad y una imagen favorables. El punto de partida es la planificación estratégica. Laplanificación involucra la evaluación de fortalezas y debilidades del lugar y las mejores oportunidades queenfrenta. Esto lleva a formar un conjunto de objetivos de Marketing a corto y largo plazo. Luego, los plani-ficadores deben decidir qué pasos y herramientas de Marketing serán mejores para cumplir el objetivo.

La investigación de Marketing ayudará a los planificadores a comprender las percepciones y preferencias dediferentes objetivos de turismo y grupos de inversores. Una vez elegidos los mejores grupos objetivos, a losque se les ha asignado una propuesta de valor, los planificadores se pondrán de acuerdo sobre la publici-dad, las llamadas de venta, la publicidad y cualquier otra forma de comunicación que se implementará. Estosplanificadores medirán los resultados y de acuerdo con sus hallazgos, mejorarán aún más la estrategia �


Fascículo 3 _finale 21/2/06 13:38 Página 49

SEGMENTACION Y PRECIOS

1. Vender lo intangibleHarry Beckwith ........................................................................................................................ 52

2. La revolución del Marketing interactivoDon Peppers ............................................................................................................................ 54

3. Juventud, divino tesoro Martin Lindstrom y P. Seybold ............................................................................................... 57

4. Con la mira en la rentabilidadThomas T. Nagle ...................................................................................................................... 60

5. Con la mente en el consumidorGreg Carpenter ......................................................................................................................... 66

6. Vender, un verbo complicadoBen Shapiro ............................................................................................................................. 68

7. El Marketing que vienePhilip Kotler ............................................................................................................................. 70



51Segmentación y

preciosFASCICULO 3

¿De qué sirve tener el mejor producto o servicio del mercado si no se sabe con total certeza quién lo va a comprary si va a ser rentable su comercialización? Sólo una adecuada Estrategia de Segmentación puede determinar contotal exactitud a qué perfiles de clientes dirigir la oferta, con qué recursos, con qué acciones comerciales y deMarketing, a qué precios y a través de qué canales. Las Estrategias de Segmentación constituyen, sin duda,la decisión más crítica del Marketing.

Muchos de los errores y fracasos asociados al lanzamiento, reposicionamiento o cualquier otra fórmula decomercialización de productos y/o servicios tiene su origen en una mala Estrategia de Segmentación. De lasegmentación de la cartera de clientes o del mercado potencial se derivan la mayoría de las decisiones críti-cas a las que se enfrentan cotidianamente las Direcciones Generales y Departamentos Comerciales y deMarketing. De ahí que sea vital segmentar de forma inteligente y rentable.

Segmentar es dividir a los clientes en categorías o grupos afines para discriminar las actuaciones que sehacen con ellos. Es necesario que las empresas diferencien entre dos tipos básicos de segmentación: lasSegmentaciones Estratégicas apuntan a organizar la compañía en función de los principales segmentos declientes y actuar sobre ellos (por ejemplo: empresas o residenciales en el caso de las telecomunicaciones),mientras que las Segmentaciones Tácticas, basadas en perfilaciones mucho más operativas de los clientes,tienen objetivos más concretos “sobre el terreno”: captación, retención, fidelización, cross-selling o up-selling, por citar algunos ejemplos.

Los criterios sobre los que, tradicionalmente, se han basado las Estrategias de Segmentación siguen siendoválidos, pero a éstos se han añadido nuevas variables, igualmente imprescindibles. A los convencionalescriterios psicográficos (clientes “marquistas”, “afines a las promociones”, etc), demográficos (jóvenes, amasde casa, inmigrantes, etc) y comportamentales (“ahorradores” vs. “endeudados”, “amantes del ocio” vs.“caseros”, “familias tradicionales” vs. “parejas profesionales sin hijos”, etc), se suman nuevos criterios clave.Hay que tener siempre en cuenta, en concreto, el elemento “valor del cliente”, para optimizar qué recursosse dedican a cada grupo de clientes, en función de lo que éstos aportan a la empresa, además de la etapade vida en la que se encuentra el cliente real o potencial, o lo que es lo mismo, la segmentación “pormomentos de compra u ocasiones” (“padres de recién nacidos”, “estudiantes que se independizan”, etc).

Manejando distintos enfoques y variables, el fin último es diseñar estrategias que definan con la mayor exac-titud posible cuáles son los segmentos a los que hay que llegar, estableciendo para cada uno de ellos unPlan de Clientes a la medida. Estos Planes Segmentados de Clientes permitirán ir más allá de la mera iden-tificación de segmentos, para pasar a una auténtica “gestión de segmentos”, fijando con un alto nivel deacierto qué inversión realizar en cada segmento, qué recursos comerciales asignar a cada uno, qué precios,qué acciones de Marketing y Ventas a implementar, qué canales de venta, etc...

Es hora de acabar con la política del “café para todos”, que ha presidido durante demasiado tiempo la rela-ción con los clientes. El “café para todos” castiga a los buenos clientes y premia a los malos. Sólo una correc-ta Estrategia de Segmentación coloca a cada uno en el lugar que le corresponde.

SEGMENTACIÓN: LA DECISIÓN MÁS CRÍTICA DEL MARKETING

Rafael Mombiedro

socio DAEMON QUEST


52 Segmentación y

precios FASCICULO 3

HARRY BECKWITH

Prestigioso consultor, fundador de su propia compañía especializada en marcas y posicionamiento, HarryBeckwith es autor de tres obras que se han transformado en sonados éxitos de ventas en varios países:Selling the Invisible, The Invisible Touch y What Clients Love.

VENDER LO INTANGIBLEVivimos en una economía de servicios, porque son los servicios los que atraen e inclinan la decisión delcliente, incluso cuando lo que está en venta es un producto. Pero vender lo intangible plantea nuevos desa-fíos. Los productos se fabrican y se usan; los servicios se brindan y se experimentan. Los objetos son imper-sonales, los servicios establecen y promueven conexiones entre los individuos.

Actualmente, lo que vendemos la mayoría de las veces es algún tipo de servicio. Incluso cuando ofrecemosproductos como el software, los clientes están más interesados en el servicio, y en el asesoramiento. Alcomprar un automóvil, por ejemplo, se mira la calidad de los asientos y el diseño, se prueban las puertas,y se hace toda una serie de verificaciones para estimar cuánto debería costar.

La percepción del precio es clavePero en el caso de un servicio, no hay nada que probar, tocar o sentir; el precio es una de las cuatro clavesque el cliente evalúa para saber si algo es bueno. A mayor precio, se percibe mejor calidad. Un buen conse-jo para los vendedores es que, si quieren comunicar que el servicio que prestan es excelente, no deben suge-rir que es competitivo y de bajo precio. La gente relaciona precio alto con una mayor calidad; hay que pres-tar atención a lo que los precios "dicen" acerca de nuestros servicios.

La idea general de que atraer clientes ofreciéndoles beneficios queda registrada como poco rentable ya que elbeneficio debe ser el servicio en sí mismo, no su bajo precio. Los clientes a los que sólo les interesa el precio,no son leales. Al analizar la rentabilidad y el valor del negocio, vemos que lo que realmente genera el valor másalto, y los retornos y márgenes más importantes, son los clientes a largo plazo. Son más rentables, más fácilesde satisfacer y conservar, y generan infinidad de referencias positivas. Por lo tanto, son más valiosos. Quiencompra por precio, también se aleja por precio. El vendedor que se ve obligado a bajar una y otra vez susprecios, sólo atrae gente por períodos cortos, hasta que se le agota el mercado de los compradores por precio.

“Category killers”Algo muy distinto sucede con las empresas que dominan una categoría por su estrategia de precios bajos,y que en inglés se conocen como "category killers" (asesinos de la categoría). Wal-Mart, por ejemplo, utili-za el descuento como estrategia. Rebaja sus productos, ya sea los indiferenciados, la ropa interior o cual-quier otra cosa, y ofrece el mejor precio (aunque a menudo hay otro precio mejor). Es un "asesino de lacategoría" porque elimina a todos los competidores. Si no se puede ofrecer un precio más bajo que Wal-Mart, es mejor no competir en el mercado minorista con descuentos. Wal-Mart es un gran ejemplo.

“Los clientes a los que sólo les interesa el precio no son leales.Quien compra por precio, se aleja también por precio”


53Segmentación y

preciosFASCICULO 3

En suma: si su empresa no ha desarrollado un sistema altamente eficiente que legitime que sus precios enel servicio de lavandería, de consultoría o lo que fuere que usted ofrece en la industria de los servicios, seanmás bajos, tenga mucho cuidado antes de lanzar cualquier plan de descuento.

Una de las empresas que ha controlado bien la clave del precio en los Estados Unidos y en el mundo ente-ro es American Express. La compañía hizo un buen trabajo al establecer una línea de precios alta que supoasociar a alto valor y a buena imagen y marca. La gente se siente cómoda con American Express; además,la empresa se apoya en un muy buen servicio y el cliente siente que recibe algo más por su dinero.

Otro caso es McDonald's: sus precios no son los más bajos, pero son coherentes. La gente paga un pocomás por el ambiente entretenido y porque puede comprar rápido. La cadena de hoteles Four Seasons, queopera en los Estados Unidos y otras partes del mundo, maneja muy bien la cuestión del precio y el valor, yno compite por precio. Los mantiene firmemente y no efectúa rebajas. Está comunicando: "Nuestros preciosson técnicamente justos y adecuados, de modo que no necesitamos hacer un descuento bajo ningunacircunstancia". Esto les permitirá recuperar todo lo que invirtieron y un poco más.

El papel de las marcas Cada vez son más las compañías que compiten en todas las categorías; las opciones se multiplican y nece-sitamos atajos que nos filtren las dos o tres alternativas que realmente deberíamos evaluar antes de tomaruna decisión. A través de la marca se resume todo lo que uno hace, la esencia de lo que uno es. Lo queconvierte a una empresa en diferente es lo que lleva a la gente a decir: "Son distintos; tal vez debería comu-nicarme con ellos".

Finalmente, si esos atributos son realmente irresistibles, la gente elegirá a esa compañía. En parte porquele permiten resolver rápido, ya que las marcas son un buen atajo en el proceso de toma de decisiones.

Es muy difícil garantizar un servicio, y la marca es lo más parecido a una garantía vinculada con el tiempoque la empresa lleva en el mercado, su prestigio y lo cómodo que el cliente se siente con ella. Muchoscompradores de servicios son muy conservadores y prefieren el tipo de garantía que puede ofrecerles lamarca �

“La gente relaciona precio alto con una mayor calidad; hay que prestar atención a lo que los precios dicen acerca

de nuestros servicios”


54 Segmentación y

precios FASCICULO 3

DON PEPPERS

Reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en el estratégico tema de las relaciones conlos clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto “Marketing One-to-One”, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundadorde Peppers&Rogers y aclamado como “uno de los 100 pensadores económicos más importantes del mundo”,Don Peppers es autor y coautor de “best-sellers” mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o el más reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.

LA REVOLUCIÓN DEL MARKETING INTERACTIVOUna alternativa innovadora al Marketing masivo comenzó a recibir la atención de compañías ansiosas porcapitalizar las distintas oportunidades que ofrece la nueva tecnología de la información. El objetivo de lapolítica de Marketing –llamada “Marketing One to One” o “Marketing de relaciones”– es brindarle a unaempresa la capacidad de tratar a sus clientes como individuos y, de ese modo, desarrollar una relacióncomercial duradera con ellos.

Cuota de Mercado vs. Cuota de Cliente¿Por qué es necesario cambiar de una política basada en la cuota de mercado a una basada en la cuota decliente? Por un lado, los directores de Marketing tradicional afrontan una ola de problemas. Sus clientespotenciales, por ejemplo, están distribuidos en una amplia variedad de audiencias de los medios, al tiem-po que se está produciendo un decaimiento de la eficacia de la publicidad. Por otra parte, asistimos a unametamorfosis provocada por la nueva tecnología. Armadas con esta nueva tecnología, las empresas estánen condiciones de competir de un modo absolutamente renovado.

En la década de los 80, la competencia se basaba con frecuencia en la calidad de los productos y servicios.Hoy en día, las compañías líderes saben que la calidad de productos y servicios es el requisito mínimo parapoder competir y que la calidad de la relación con el cliente es la medida justa del éxito.

Algunas compañías compiten por la cuota de cliente empleando tecnologías de la información para realizarofertas individualizadas y establecer relaciones de cooperación one-to-one con los clientes. El verdaderoéxito del Marketing de relaciones será consecuencia del crecimiento de esta cuota de cliente. Incrementarlano significa únicamente asegurarse de que cada individuo que compra un producto de la compañía estésatisfecho con ese producto, y así continúe comprándolo. También debe implicar cómo hacer para que losproductos y servicios de la compañía sean más útiles para los clientes individuales.

Una estrategia de éxito basada en la cuota de cliente requiere que la compañía se dirija a un cliente conalto potencial como un individuo, apunte a sus necesidades e intente persuadir a esta persona a comprar

“Las compañías líderes saben que la calidad de productos y servicios es el requisito mínimo para poder competir y que lacalidad de la relación con el cliente es la medida justa del éxito”


55Segmentación y

preciosFASCICULO 3

más y más cantidades del producto mientras dure la relación. Las tecnologías de la información hacen posi-ble interactuar con millones de clientes, uno a cada vez, y todos al mismo tiempo.

Los avances tecnológicos sitúan la estrategia basada en cuota de cliente al alcance de casi todas las empre-sas del mundo, grandes o pequeñas, en un mercado amplio o reducido, con márgenes altos o medios. Enrealidad, la búsqueda de la cuota de cliente, en lugar de la cuota de mercado, sea quizás la manera másbarata y más eficaz de aumentar las ventas totales y, como consecuencia, la cuota de mercado.

Comparemos las posibilidades de dos comerciantes minoristas. Uno vende a todos los consumidores delmercado, así se apodera del 10% del total de operaciones de cada cliente. El otro vende sólo al 10% de losconsumidores del mercado, pero utiliza el Marketing de relaciones para retener el 100% de las actividadescomerciales de cada cliente. El comerciante que emplea Marketing de relaciones es menos propenso a sersusceptible a los impulsos de ventas y campañas publicitarias de los competidores, menos vulnerable a losaltibajos de los ciclos económicos y tendrá menores costes administrativos, publicitarios, de Marketing y deVentas.

La calidad del producto como punto de partida Si el objetivo de su política de Marketing es obtener, a lo largo del tiempo, una porción cada vez mayor delas transacciones comerciales de un cliente determinado, la calidad del producto se convierte en un elemen-to fundamental del Plan de Marketing. La estrategia basada en cuota de cliente otorga mayor exactitud a lacomprensión y valorización de la importancia de la calidad en todas las transacciones.

Es prácticamente imposible obtener resultados de un esfuerzo de Marketing relacional si la calidad delproducto o del servicio no es satisfactoria. Las compañías que aplican el Marketing one-to-one han apren-dido que una campaña publicitaria no sirve cuando los clientes consideran que una determinada marca oservicio es de baja calidad; la creación de una base de datos para Marketing de relaciones ayuda a detec-tar problemas en el producto o servicio y también contribuye a seguir mejorando la calidad.

Análisis comportamentalToda empresa que desee mejorar su cuota con un cliente en particular debe saber, en primer lugar, cuántopotencial comercial es capaz de generar esa persona. El mejor indicio radica en el análisis del comporta-miento, las preferencias y otra información pertinente acerca de su pasado. Las empresas más innovadorasemplean la interactividad para entablar y mantener el diálogo con los clientes y conocer con mayor profun-didad sus necesidades y poder así atenderlas.

En la práctica, en lugar de ofrecer descuentos y negocios en masa, los responsables de Marketing debenhacer ofertas explícitas a clientes individuales para intercambiar beneficios especiales por la informaciónnecesaria para comenzar y nutrir una relación. Son verdaderamente muy pocos los vendedores minoristasque identifican a sus clientes individualmente.

Actualmente, se pueden usar algunas investigaciones sofisticadas que revelan por qué, en general, losclientes compran un producto, o por qué determinadas clases de clientes tienen mayor tendencia a comprarcierto producto. Pero el eslabón perdido es saber por qué un cliente particular compró por primera vez elproducto.

“Se está empezando a dar un cambio fundamental a medida que se evalúan las ventajas que ofrece cambiar el rumbo del Marketing de la gestión del producto a la gestión del cliente”


56 Segmentación y

precios FASCICULO 3

El Marketing one-to-one va más allá de las muestras y las proyecciones. Para averiguar cuál es la participa-ción de la empresa en un cliente individual, la compañía debe:

- Reconocer a sus clientes de forma individual o hacer que se identifiquen ellos mismos

- Relacionar las identidades con sus transacciones con la compañía

- Preguntar a los clientes cuánto comercializan con los competidores

Conocer en profundidad a cada clienteLo más importante para los responsables de Marketing no es cuánto sabe una compañía sobre todos susclientes, sino cuánto sabe sobre cada uno de sus clientes. Cuanta más información tiene una compañía sobreun cliente determinado, más profunda será la relación que la compañía entable con ese cliente, y menor laposibilidad de que el cliente se aleje. Es importante identificar para qué clientes se justifica realizar los mayo-res esfuerzos y luego tratarlos tan bien que la relación sobreviva al ataque de promociones ocasionales delos competidores.

Un ejemplo representativo: el 0,02% de la población estadounidense corresponde al 25% del total de losalquileres de coches del país. Esto es el equivalente matemático de 80 clientes en un estadio en el quecabrían 40.000 personas. La táctica del Marketing masivo para alquilar coches a esos clientes sería publici-tar bajadas de precios en el camino hacia el estadio y en los espacios publicitarios del evento que allí secelebre. La táctica del Marketing one-to-one sería, primero, identificar a los mejores 80 clientes por sunombre, luego ofrecerles un aperitivo y una cerveza y llevarlos a sus asientos. Por último, se aprovecharíaesta oportunidad para hablar frente a frente con cada cliente sobre lo que más espera de una compañía dealquiler de automóviles.

Gestión del producto vs. Gestión del clienteEn pequeñas y grandes compañías de todo el mundo, se está empezando a dar un cambio fundamental amedida que se evalúan las ventajas que ofrece cambiar el rumbo del Marketing de la gestión del productoa la gestión del cliente. Para la gente de Marketing que domina la estrategia one-to-one, las ventajas logra-das a través del Marketing de relaciones superarán las ventajas de las economías de escala alcanzadas pormedio del Marketing en los medios masivos �

“El auténtico eslabón perdido es saber por qué un cliente particular compró por primera vez un determinado

producto o servicio”


57Segmentación y

preciosFASCICULO 3

MARTIN LINDSTROM

Martin Lindstrom, especialista en Marketing juvenil, empezó su carrera como asesor de Marketing, y luegoconcentró su actividad profesional en la creación y el desarrollo de marcas. Tras 15 años de experiencia,Lindstrom ocupa un lugar destacado en su especialidad. Su último libro, Brand Child, escrito con Patricia B.Seybold, que se agotó en 12 países a los dos días de su lanzamiento, es considerado la nueva “Biblia” sobrelos adolescentes, las marcas y el Marketing como el motor de las ventas en los próximos años.

PATRICIA SEYBOLD

Fundadora y Directora General de su propia compañía, Patricia Seybold es autora de Clientes.com, conside-rado como la “biblia” de las relaciones con los consumidores a través de la Red, para millones de empre-sas en todo el mundo. Patricia Seybold está especializada en empresas de Tecnologías de la Información yasesora en sus estrategias de clientes a algunas de las mayores compañías mundiales del sector. Es co-auto-ra, junto a Martin Lindstrom, del best-seller Brand Child.

JUVENTUD, DIVINO TESOROLos niños y adolescentes actuales -entre 8 y 14 años- no cumplen el mismo perfil que hace unos años y, portanto, para lograr que acepten una marca ya no es posible comunicarse con ellos como en el pasado. En losviejos tiempos, el "líder del grupo" establecía las reglas básicas y actuaba como un punto de referencia paralos seguidores. Ahora, los grupos de adolescentes son como bancos de peces. Si el pez líder desaparecie-ra, el resto seguiría nadando en la misma dirección.

Porque el pez líder no es el que controla el comportamiento del grupo. Lo que genera la dinámica es el "diálo-go" entre los peces, que forma una especie de red. Lo mismo ocurre con los adolescentes: es el grupo, comoun todo, el que toma las decisiones, a partir del diálogo entre sus miembros. Antes, para conectarse con ungrupo de jóvenes bastaba con identificar al líder, puesto que era el que pautaba los movimientos del resto;ahora, la conducta grupal no está determinada por una persona, sino por varias, o incluso por la mayoría.

¿Cómo captar al público juvenil?Hay varios enfoques distintos. En primer lugar, el llamado Marketing "salvaje", o "alternativo", que consisteen valerse de servidores -como el de Hotmail, por ejemplo- para difundir el mensaje a todo el mundo. Sonherramientas de comunicación muy accesibles y eficaces. Pero la clave radica en el mensaje, que debe ser singu-lar en contenido y nuevo para la audiencia a la que se apunta. Además, tiene que ser personalizado, a fin deque satisfaga los intereses de grupos específicos y se ajuste a estilos e intereses particulares. Eso hará que losjóvenes se sientan "especiales", y su entusiasmo por el producto establecerá una tendencia para otros grupos.

Otra manera posible de abordarlo es el Marketing de "pares", que implica apuntar todo a un grupo, y no auna persona en particular. Ese grupo debe tener atractivo para otros, porque sus miembros son interesan-tes. En esta idea se basan los productos de Mambo, que es la tercera marca en importancia, a escalamundial, de indumentaria y accesorios para surfistas. Se popularizó en Australia, y la "noticia" se difundió

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rápidamente entre quienes practican ese deporte en todo el mundo; después, la marca se expandió a otrascomunidades que admiraban a los surfistas y querían vestirse como ellos. Mambo es una marca con perso-nalidad, y esa cualidad atrae a otros grupos. De hecho, la empresa ha dado un paso más, porque en losdiseños de sus prendas hay un mensaje político oculto. Una especie de "secreto" compartido entre los faná-ticos de la marca. A los jóvenes les encantan los secretos porque los hacen sentirse únicos. Es la mismaestrategia de productos como Kinder Sorpresa, que también tienen algo oculto en su interior.

El perfil del joven consumidorLas preocupaciones de los jóvenes es otra de las claves para conectar con ellos. Nuestras investigaciones demues-tran que los jóvenes de todo el mundo están muy preocupados por el futuro. Esa preocupación es particular-mente fuerte en el norte de Europa, y parece estar relacionada con los estilos de vida. Más al sur, en países comola India, por ejemplo, los jóvenes están menos influidos por "el comportamiento comercial". En cambio, los delnorte de Europa tienden a pasar más tiempo en sus hogares, enfrascados en juegos de ordenador; y muchos sesienten obligados, cuando se reúnen con amigos, a afirmar su identidad mediante el uso de ciertas marcas.

Además de la guerra y el terrorismo, les preocupa la disolución de la familia. Según nuestras encuestas, el97 por ciento de los jóvenes consultados afirma que la estructura y los valores de la familia tradicional sonimportantes para ellos. Otro factor de preocupación es el posible desempleo de sus padres. Muestran unaprofunda nostalgia por un pasado que consideran más seguro y estable, aunque no lo hayan vivido, y sien-ten aprensión por el futuro.

Un aspecto más alentador es que la generación de los adolescentes es honesta y positiva. Rara vez mien-ten, se preocupan por el medio ambiente, son conscientes de los problemas globales y respetan las dife-rencias culturales. De acuerdo con sus valores, esperan que las marcas que intentan seducirlos como posi-bles clientes sean fieles a sus promesas y sensibles a sus necesidades.

Informados, pero no saturadosLa paradoja es que, si bien la intensa exposición a los medios, y en particular a Internet, ha sembrado tantainseguridad entre ellos, esa misma exposición ha promovido sus características más positivas. Por habercrecido en un ambiente impregnado por los medios de difusión y la tecnología interactiva, los adolescentestienen una imagen amplia de lo que ocurre en el mundo. Y, sobre todo, están mucho mejor equipados quelas generaciones mayores para "filtrar" la información que reciben.

Para ellos, la "sobrecarga de información" es algo natural. No conocen otra cosa. Antes, las casas teníanacceso a un canal de televisión y a tres emisoras de radio; Internet no existía, y los supermercados ofrecí-an una gama de 5.000 productos. Hoy, además de Internet, hay innumerables canales de radio y de televi-sión, teléfonos móviles, y más de 30.000 productos en los supermercados. A la mayoría de los adultos lesresulta difícil controlar la avalancha de productos, anuncios publicitarios y mensajes de correo electrónico.

Para los adolescentes, en cambio, no es más que un modo de vida, y el filtro que tienen incorporado lespermite seleccionar la información según sus necesidades e intereses.

Los jóvenes de 8 a 12 años constituyen la primera generación verdaderamente "interactiva". Nacieron y secriaron con un "ratón" en la mano, y no tienen idea de cómo sería el mundo sin él. A medida que la inte-ractividad se convierta en la norma en todos los ámbitos, habrá que estudiar a ese grupo para descubrircómo serán las futuras generaciones. Paralelamente, tendremos que ocuparnos de audiencias cada vez másjóvenes. Dentro de un lustro, estudiaremos a los niños de cinco años. Es probable que sea más difícil lograrque se expresen, pero tendrán la misma madurez que hoy vemos en los adolescentes.

“El 80 por ciento de las compras de productos de marca está influenciado por la opinión de los jóvenes”


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Maduros cada vez más jóvenesLa maduración acelerada se produce por varios motivos. En primer lugar están los efectos del divorcio y de la ausen-cia de los padres, porque cada vez son más los matrimonios con hijos que trabajan. Son factores que contribuyenal rápido crecimiento de los adolescentes, que se ven obligados a tomar las decisiones de compra hogareñas.

En segundo lugar, como los niños están mucho más expuestos a la publicidad televisiva que sus padres, eshabitual que éstos les consulten sobre qué marcas comprar.

Tercero, casi el 60 por ciento de los jóvenes saben usar ordenadores y otros artefactos electrónicos mejorque los adultos, quienes al ser conscientes de esa habilidad suelen pedirles consejos.

Por otro lado, el vocabulario que los jóvenes aprenden de la televisión los hace parecer más maduros de loque en realidad son. Debido a ello, los padres suponen que están más adelantados que otros jóvenes, ysuelen comprarles juguetes que han sido diseñados para un grupo de mayor edad. Pero sólo consiguen quepierdan rápidamente el interés, porque son juguetes demasiado complejos, lo cual también plantea unproblema para los fabricantes. El 80 por ciento de las compras de productos de marca está influenciado porla opinión de los jóvenes. Aunque no puedan conducir, por ejemplo, participan en dos tercios de las deci-siones de la compra de coches. Cuando Toyota Australia se dio cuenta hizo un anuncio para televisión de sunuevo modelo de coche en el que aparecían adolescentes. Resultó uno de los más famosos del mundo.

Pequeños clientes muy exigentesNo obstante, no es tan sencillo como incluir jóvenes en los anuncios, ya que los "filtros de información" yel escepticismo de los adolescentes ha obligado a la gente de Marketing a esforzarse más para que losmensajes sean eficaces. Después de todo, están expuestos a casi 22.000 anuncios televisivos al año. Por lotanto, las marcas deben cumplir lo que prometen. Si una marca no cumple con sus expectativas, la aban-donan. Y la boicotean. Son los clientes más exigentes.

Las investigaciones muestran, por ejemplo, que más de la mitad de los adolescentes se niega a comprarproductos de una marca que no sea respetuosa con el medio ambiente, lo cual indica que la exposición atantas marcas no ha sido del todo negativa. Además, esas actitudes de los jóvenes están promoviendo mejo-ras en los productos y servicios.

Pero si la gente de Marketing no logra comunicarse adecuadamente con los adolescentes, ni es capaz desatisfacer sus inquietudes, lo pagará caro. Un cuarto de ese público se comunica vía Internet, de modo queel rumor de que una marca no cumple lo que promete se propagará velozmente, como un virus.

En este nuevo escenario, tres son los temas que se deben considerar por los profesionales del Marketingpara niños y adolescentes:

- Primero, dado que las marcas serán cada vez más interactivas, los departamentos de Marketing tendrán queoperar las 24 horas del día y los siete días de la semana. El Marketing debe afrontarse como una campaña polí-tica, con profesionales que supervisen los canales de chat, respondan los mensajes de correo electrónico, detec-ten tendencias y desarrollos de la competencia, y decidan minuto a minuto nuevas estrategias de campaña.

- Segundo, es necesario que las marcas sean continuamente actualizadas, a fin de dar respuesta al “feedback”de los adolescentes.

- Tercero, comprometer a los consumidores más jóvenes en el desarrollo, lanzamiento y Marketing de sus productos.

Además, para finalizar, la política de la compañía debe ser transparente, de tal modo que los adolescentespuedan ver que tanto la empresa como sus promesas son sinceras. Los adolescentes cuestionan todo, y la fide-lidad hacia los productos tradicionales no significa mucho para ellos. Sus lealtades están ligadas al grupo al cualpertenecen. Cuando encuentran fallos en una marca, la rechazan; aunque el problema se resuelva, no perdonan.Todos estos factores, sin duda, plantean sustanciales desafíos para los profesionales del Marketing �

“Los jóvenes están mucho mejor equipados que las generaciones mayores para filtrar la información que reciben”


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THOMAS T. NAGLE

Thomas T. Nagle es fundador y presidente The Strategic Pricing Group, consultora especializada en estrate-gias de precios y Marketing. Entre sus libros más difundidos, se cuentan Economic Foundations for Pricingy The Strategy and Tactics of Pricing, escrito en colaboración con Reed Holden. Thomas T. Nagle ha sidoprofesor de la Universidad de Chicago y de la Universidad de Boston.

CON LA MIRA EN LA RENTABILIDAD“Nada es más útil que el agua, pero muy poco es lo que se consigue a cambio de ella. Por el contrario, undiamante tiene escaso valor de uso, pero se puede intercambiar por infinidad de bienes.” Desde que AdamSmith planteó semejante paradoja en “La riqueza de las naciones”, innumerables teorías apuntaron a descu-brir las leyes que gobiernan la dinámica del precio o, en otras palabras, el valor del intercambio. Por suparte, los hombres de negocios abordaron la cuestión de forma más práctica: para calcular el precio de unbien, estimaron los costes y le sumaron el margen de ganancias.

Precios basados en costes vs. “precios rentables”La fijación de precios basada en los costes ha sido, históricamente, el método más utilizado, sobre todoporque tiene un componente de prudencia financiera. Sin embargo, los precios que surgen de esa metodo-logía tienden a ser demasiado altos en los mercados débiles o en declive, y demasiado bajos en los fuer-tes o en expansión. ¿La solución óptima? Los precios rentables. La estrategia para determinarlos dependede dos factores: el desarrollo de una estructura de precios basada en el valor para el cliente, los costes yla posición competitiva, por un lado, y la comunicación eficaz de ese valor, por el otro.

Para entender el proceso en el que se basa la fijación de los precios es preciso dar varios pasos: el prime-ro de ellos es entender el ambiente en el que se desarrolla el negocio: los clientes, los costes y la compe-tencia. Casi todos los ejecutivos se centran en estos tres temas, pero se formulan las preguntas equivoca-das. Al pensar en los clientes, la mayoría dice: “¿Cuánto quiere pagar?”, cuando lo que tendrían que pregun-tarse es: “¿Cuál es el valor de nuestros productos o servicios para el cliente?”. Por adoptar una perspectivaerrónea, las empresas suelen fijar precios bajos. Estiman que, desde el punto de vista del cliente, cuantomenos deba pagar, mejor. En cambio, si comunicaran adecuadamente el valor del producto o servicio, losclientes lo apreciarían y estarían dispuestos a pagar más por él.

El segundo aspecto está vinculado con los costes. A menudo, las empresas consideran el coste por unidad,cuando lo fundamental es entender toda la estructura de costes y, entonces, preguntarse: “¿Cuál será el costede una venta adicional?”. Por ejemplo: atender a un cliente en un vuelo del mediodía, con pocos asientosocupados, tiene un coste prácticamente nulo. Pero a la hora de más tráfico aéreo y con el avión completo,el coste de servir a un cliente adicional será el de poner en movimiento un avión más grande o agregar otrovuelo. En consecuencia, lo que importa es comprender cuándo una venta representa un aumento en loscostes, cuándo no, y reflejar ambas situaciones en la estrategia de precios.

El tercer elemento es entender a la competencia. Muchas compañías diseñan su estrategia a partir del precioy de las ventas de los rivales, con el objetivo de ganar cuota de mercado a costa de los demás, cuando la

“Lo más eficaz para incentivar la fidelidad son los descuentos escalonados”


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meta debería ser maximizar las ganancias. Consideremos lo que ocurrió, tiempo atrás, en el mercado de tele-fonía móvil de los Estados Unidos. Varias empresas pequeñas pusieron en jaque a AT&T al ofrecer servicioslocales muy económicos. La respuesta de AT&T fue el programa One-Rate American, que establecía un precioúnico para llamadas locales y de larga distancia nacionales. Dado que AT&T tiene una red de larga distanciasubutilizada, ese programa no aumentó sus costes; pero incrementó los de sus competidores locales ya que,para igualar la propuesta, estaban obligados a contratar los servicios de larga distancia a otras compañías.

Estructura de precios y unidad de medidaUna vez que se han comprendido los temas de costes, clientes y competencia, el siguiente paso es diseñarla estructura del precio, o unidad de medida. En este sentido, algunas empresas cobran por producto, y otraspor cantidad o volumen consumido. En definitiva, la habilidad para fijar un precio rentable depende de doscondiciones: el desarrollo de una estructura basada en el valor para el cliente, el coste y la posición compe-titiva, y la comunicación eficaz de ese valor.

Para ejemplificarlo consideremos el caso de una empresa de la industria farmacéutica, que desarrolló unmedicamento para tratar ciertas enfermedades pulmonares. Por ser una droga en estado gaseoso, que lospacientes tendrían que “respirar”, se administraría sólo en hospitales. En un principio, la empresa pensó enuna estructura de precio basada en el volumen consumido. Pero los bebés prematuros, para quienes la drogatenía mucho valor, necesitaban poca cantidad debido a que sus pulmones son pequeños. En cambio, lospotenciales consumidores de grandes volúmenes –enfermos de enfisema pulmonar y ancianos– tenían otrasopciones terapéuticas y, por lo tanto, el valor del medicamento era menor para ellos. Desechada la estruc-tura basada en cantidad consumida, la empresa decidió fijar un precio por el tiempo que se administraba ladroga. En consecuencia, el valor se vinculó al poder terapéutico de la medicación y a la cantidad de minu-tos de tratamiento.

Precios competitivos que cubran costesPero una vez identificada la unidad de medida, ¿cómo se determina un precio competitivo y, al mismo tiem-po, capaz de cubrir los costes? Para diseñar la estrategia de la compañía farmacéutica, por ejemplo, evalua-mos los precios de los tratamientos alternativos: una delicada intervención quirúrgica en el caso de los bebésprematuros, que es muy costosa; los pacientes con enfisema pulmonar, por el contrario, disponían de tera-pias relativamente económicas. Paralelamente, analizamos las ventajas del tratamiento en relación con losdemás, entre las que se contaba la menor cantidad de días de internación de bebés no sometidos a ciru-gía. Con esos dos elementos –costes de las terapias alternativas y ventajas comparativas del medicamento–dedujimos un precio básico, que ajustamos según la respuesta del mercado. Es fácil advertir, ahora, que fuemenor para los pacientes con enfisema pulmonar que para los bebés prematuros; pero para poder hacer taldiscriminación fue indispensable, primero, diseñar la estructura del precio.

Aunque la mayoría de la gente subestime su importancia, la estructura del precio es la esencia de una estra-tegia de éxito.

Cuando los compradores son empresas, calcular el valor que tendrá un producto para un cliente es sencillo:basta con analizar el impacto del producto en los ingresos y costes del cliente. Más complejo resulta deter-minar el valor de un producto o servicio para el consumidor final, pero la clave reside en entender qué impul-sa su compra. Por ejemplo: ¿renuevan los neumáticos porque les importa la seguridad de su familia? ¿Porqué conducen frecuentemente por terreno escarpado? Al detectar por qué se adquiere un producto es posi-ble calibrar la oferta, y diseñar la estrategia de comunicación.

Dentro de los factores que influyen en la sensibilidad al precio ocupa un lugar protagonista el riesgo. Algunoshombres pagarían mucho por un producto que les hiciera crecer el pelo, pero, ante un ofrecimiento concreto,la mayoría no se anima a probarlo o duda de la veracidad de los resultados promocionados. Para sortear esteobstáculo, las empresas deben disminuir el riesgo. Por ejemplo, ofrecer la devolución del dinero si, en 60días, el producto no cumple con lo prometido.


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También es obvio que los compradores se niegan a pagar precios que consideran “injustos”. Lo cierto esque no hay criterios rigurosos para determinar la equidad, pero un buen punto de partida es analizar cier-tos factores que influyen en la percepción de los consumidores: el comportamiento histórico de los precios,la comparación con productos similares y las “necesidades básicas” (a la gente le disgusta pagar preciosaltos por productos que cubren necesidades básicas, como los del cuidado de la salud).

La importancia de negociar el precioDe esto se sobreentiende que los precios no deberían negociarse. Sin embargo, algunas circunstanciasimpulsaron a las empresas a incluir políticas de negociación. Cuando regía la prohibición de remarcar produc-tos, sin ir más lejos, muchas firmas publicaban listas de precios excesivamente elevados, que luego rebaja-ban según su conveniencia. Después, cuando las ventas de productos de consumo masivo se concentraronen grandes cadenas minoristas, como Wal-Mart, aumentó el poder de compra de los distribuidores, queempezaron a negociar precios directamente con los fabricantes.

Por último, hay productos y servicios –desde los electrodomésticos hasta el asesoramiento legal– que están enla etapa de madurez de su ciclo de vida: las ventas caen, hay menos diferenciación, la gente tiene múltiples opcio-nes a su disposición. Y muchas empresas, en vez de adaptar sus políticas de precios para reflejar esos cambiosen el ambiente competitivo, negocian los precios con los compradores. Entonces, al utilizar el precio como unincentivo para cerrar ventas, acostumbran a los clientes a regatear y, en definitiva, a pagar menos, con el obvioimpacto negativo en la rentabilidad. Para evitar ese problema, la estrategia debería basarse en estructuras deprecios fijos, no negociables. Lo que puede negociarse son las condiciones de pago, la calidad del producto o elplazo de entrega. De modo que si un cliente quiere pagar un precio menor, tendrá que ceder algo a cambio: unplazo de pago más corto, uno de entrega más largo, o decidirse por un producto de menor calidad.

Los descuentos no siempre fidelizanCasi todas las compañías ofrecen descuentos por volumen –el 10 por ciento en las compras superiores a10.000 dólares, por ejemplo–; pero es un método que, en realidad, no fomenta la lealtad, porque antes decada compra, los clientes comparan ofertas y eligen la más atractiva. Lo más eficaz para incentivar la fide-lidad son los descuentos escalonados. Por ejemplo: cuando las compras acumuladas de un cliente superenlos 7.000 dólares, el descuento será del 15 por ciento sobre el excedente de esta cantidad; al superar los10.000 dólares, la rebaja será del 25 por ciento, y al acumular pedidos por más de 20.000 dólares, se bene-ficiará un descuento del 35 por ciento en las operaciones sucesivas. Con una estrategia de este tipo, laempresa no pierde dinero: el cliente pagó el precio completo por las primeras compras de 7.000 dólares, yobtuvo una reducción del 35 por ciento cuando sus pedidos acumulados superaron los 20.000 dólares.

Otro mecanismo, cuando es factible “medir” las compras totales del cliente, son los descuentos por lealtad.Las empresas que operan con distribuidores podrían hacer uso de ellos para incentivarlos: ofrecer los mayo-res descuentos a los distribuidores exclusivos; una rebaja intermedia a los que realizan el 70 por ciento desus operaciones con productos de la empresa, y ningún descuento al resto.

La etapa inicial de vida de un producto se caracteriza por la apatía de los potenciales compradores, dadoque desconocen las ventajas de la innovación. Por lo tanto, la tarea primordial de las compañías es educara los consumidores; es decir, comunicar el valor del nuevo producto o servicio. En esa fase, ante la falta dereferencias, la gente considera al precio como un indicador de calidad. En consecuencia, deberían evitarselos precios bajos porque dañan la reputación del nuevo producto.

Cuando la innovación es aceptada en el mercado, el objetivo de la estrategia de precios tiene que cambiar.Los consumidores ya conocen el producto, las ventas crecen, aumenta el volumen de producción y se opti-mizan los costes. Entonces, los precios deben bajar, pero, aún así, los márgenes de rentabilidad siguen sien-do altos. Sin embargo, como también entran nuevos competidores al mercado, la gente compara alternati-vas y aumenta su sensibilidad al precio.


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Evitar las guerras de preciosEl momento ideal para ganar más dinero es cuando se alcanza la madurez del ciclo de vida de un produc-to: la compañía ya ha realizado las inversiones en equipamiento y desarrollo, está posicionada en el merca-do, los consumidores conocen el producto. Sin embargo, es la etapa en la que se cometen los peores erro-res en las estrategias de precios y las compañías se involucran en guerras por la participación de mercado.

Durante la juventud de un producto, el precio es un instrumento para aumentar las ventas. Dado que elmercado está en expansión, el crecimiento de una empresa no implica, necesariamente, el retroceso de lasdemás. Pero, cuando el ciclo de vida del producto llega a su madurez, si una compañía intenta ganar parti-cipación de mercado a través del precio, irremediablemente provoca pérdida de ventas en los competidores,que también bajan sus precios y, en poco tiempo, la rentabilidad de todo el sector disminuye. Por eso, hayque evitar las guerras de precios y concentrarse, en cambio, en la gestión eficiente de los márgenes deganancias, aun a costa de perder participación de mercado.

Una manera de hacerlo es recortar los costes innecesarios. El caso de Dell Computer resulta ilustrativo alrespecto: descubrió que los usuarios que querían actualizar sus ordenadores sabían lo que querían y, por lotanto, no necesitaban la ayuda de un vendedor. En consecuencia, podía venderles ordenadores por teléfo-no y entregar los pedidos directamente en sus domicilios, ahorrándose el coste de intermediación de lastiendas minoristas que, de media, recargaban el 35 por ciento al precio del producto. Además, con esasestrategia Dell mejoró la gestión del inventario y pudo ofrecer precios un 25 por ciento menores que los desus competidores y, aun así, tener un alto margen de rentabilidad.

Paralelamente, los mercados maduros brindan una gran oportunidad de negocios por la vía del aumento deservicios a los clientes regulares. Actualmente, buena parte de los ingresos de las empresas informáticasproviene de las ventas de software y de accesorios, antes que de nuevos ordenadores.

Cuando las ventas bajanLa etapa de declive del ciclo de vida se caracteriza por la caída en las ventas y, para hacer frente a esacircunstancia, hay tres estrategias posibles: la de “atrincheramiento”, que consiste en apostar a las líneas deproductos más sólidas y abandonar las menos rentables; la de “cosecha”, que se basa en el retiro paulati-no del mercado; y la de “consolidación”, que apunta a fortalecer la participación de mercado, pero sólo esviable para las empresas con fuerte respaldo financiero.

En la década de los 70, la industria de neumáticos estaba en una fase de declive. La subida en el precio delpetróleo derivó en la fabricación de automóviles más pequeños y ligeros, que desgastan muy poco losneumáticos. Al mismo tiempo, la tecnología radial aumentó la vida útil de los neumáticos. Como resultadode esos fenómenos, el mercado se redujo más del 30 por ciento. ¿Qué estrategias adoptaron las empresasde esa industria? Firestone optó por la de atrincheramiento. John Nevin, el presidente de la compañía, tomóla decisión de vender la filial especializada en plásticos y, paralelamente, cerró varias plantas fabriles obso-letas. Así liberó más de 600 millones de dólares de capital de trabajo, aumentó la utilización de la capaci-dad de producción en las plantas del 60 al 90 por ciento, y disminuyó los costes de fabricación. Además,con ese capital disponible, Firestone reforzó su posición como proveedor minorista de neumáticos y ofrecióservicios de mantenimiento de automóviles. En síntesis: debido a la mayor eficiencia en la producción ydistribución, la compañía aumentó su rentabilidad en un año.

“Aunque la mayoría de la gente subestime su importancia, la estructura del precio es la esencia de una estrategia de éxito”


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Goodrich, en cambio, optó por una estrategia de cosecha: entre 1975 y 1980 se desprendió de las líneas norentables de neumáticos, e invirtió el dinero que obtuvo por esas ventas en la industria química. En 1981anunció su retiro del negocio de los neumáticos, y en 1990 fue adquirida por Michelin.

Goodyear, a su vez, se decidió por una estrategia de consolidación: con el objetivo de producir neumáticosradiales de alta calidad y bajo coste, invirtió 2.000 millones de dólares en el cambio de sus plantas deproducción menos eficientes por fábricas automatizadas. Gracias a su sólida posición en el mercado, la firmaconsiguió créditos para financiar el proceso de consolidación y, en 1992, alcanzó ganancias récord.

¿La moraleja? Hay elecciones estratégicas para hacer frente a la etapa de declinación de un producto, perola decisión no es arbitraria: el éxito depende de una correcta planificación y de la capacidad para poner enmarcha la estrategia elegida.

“Las empresas suelen fijar precios bajos. Estiman que, desde el punto de vista del cliente, cuanto menos deba pagar,

mejor. En cambio, si comunicaran adecuadamente el valor del producto o servicio, los clientes lo apreciarían y estarían

dispuestos a pagar más por él”


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Estrategias de Fijación de Precios, por pasos

El diseño de una estrategia de precios rentable se basa en la recolección y el análisis de la informaciónsobre clientes, costes y competidores.

Recolección de datos1. Estimación de costesIdentificar los costes es importante para el cálculo correcto del margen de contribución, una medida dela relación entre la rentabilidad de un producto y su nivel de ventas. ¿Cómo es la estructura de costes?

¿Qué costes fijos pueden evitarse? ¿A partir de qué nivel de producción se necesitarán partidas adicio-nales para cubrir costes semi-fijos? ¿Cuál será la cantidad de esas partidas? ¿Cuáles son los costes varia-bles? ¿Cuál es el coste de una venta adicional, considerando los costes de producción, servicio al clien-te y soporte técnico? ¿Cuáles son los costes de oportunidad?

2. Identificación de clientes¿Quiénes son los clientes potenciales?

¿Cuál es el valor del producto o servicio para esos clientes?

¿Qué factores influyen en la sensibilidad de los clientes al precio? Por ejemplo: ¿conocimiento de produc-tos alternativos, limitaciones de presupuesto?

¿Cómo podrían utilizarse las estrategias de marketing y posicionamiento para influir en la disposición apagar de los clientes?

3. Identificación de los competidores¿Quiénes son los competidores establecidos? ¿Quiénes son los competidores potenciales?

¿Qué precios cobran los competidores establecidos?

A partir de los antecedentes de los competidores, ¿cuál es su estrategia de precios? ¿Maximizar lasventas o la rentabilidad?

¿Cuáles son las fortalezas y debilidades de los competidores? ¿Su reputación es mejor? ¿La calidad desus productos es superior o inferior? ¿Sus líneas de productos están más diversificadas?

Análisis estratégico4. Análisis financiero¿Qué nivel de ventas justifica el lanzamiento de un nuevo producto o la introducción de un producto existen-te en un nuevo mercado? Dicho de otro modo: ¿en qué medida los ingresos por ventas compensan el aumen-to de los costes de producción y comercialización del nuevo producto o de la apertura del nuevo mercado?

Ante un eventual aumento de precios, ¿hasta qué punto es tolerable una contracción de las ventas?

¿En qué medida una disminución del precio genera un aumento de las ventas? ¿Cuánto deberían aumen-tar las ventas para compensar la disminución del precio?

5. Análisis de segmentación¿Cuáles son las motivaciones de compra de los clientes?

¿Qué segmentos pueden identificarse a partir de las motivaciones de compra?

¿Cómo se comunica el valor a esos segmentos de clientes?

¿Qué barreras pueden construirse a fin de que los productos de menor precio no socaven las ventas delos de más valor?

6. Análisis competitivo¿Como podrían reaccionar los competidores a los cambios de precio? ¿De qué manera esas reaccionesafectarían la rentabilidadd y la estrategia de la empresa?

Habida cuenta de las intenciones y capacidades de los competidores, ¿qué objetivos estratégicospueden considerarse realistas?

¿Es posible “protegerse” de los rivales? Por ejemplo: ¿en qué segmentos de clientes hay ventajas compe-titivas respecto de la competencia?

¿De qué mercados conviene retirarse porque los eventuales enfrentamientos competitivos disminuiríanla rentabilidad? �


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GREG CARPENTER

Gregory Carpenter ejerce como profesor de Estrategia de Marketing en la prestigiosa Kellog School ofManagement de la Northwestern University. Con anterioridad, fue docente en las Universidades de UCLA(California), Columbia y Yale. Ha sido premiado por la American Marketing Association (AMA) por su labor y,entre sus numerosos escritos y artículos, destaca su último libro Readings on Market Driving Strategies:Towards a New Concept of Competitive Advantage.

CON LA MENTE EN EL CONSUMIDORPara lograr que una marca perdure a lo largo del tiempo las compañías tendrán que diseñar estrategiascompetitivas para "guiar a los compradores" en un mercado poblado de productos y servicios similares entresí.

Ya no basta con saber qué desean los clientes y luego satisfacerlos, como subrayan los tradicionales postu-lados de Marketing. Para lograr que una marca perdure a lo largo del tiempo las compañías tendrán quediseñar estrategias competitivas para "conducir a los compradores" en un mercado poblado de productos yservicios similares entre sí. Tales estrategias competitivas ayudarán a los consumidores a aprender qué eslo que necesitan, y además modificarán notablemente el juego de la competencia.

Conocer quién nos compraEl conocimiento de quien compra -más específicamente sus percepciones, preferencias y la lógica utilizadapara elegir- define las reglas esenciales con las que se habrá de competir. Por eso es necesario que cadacompetidor entienda y juegue con estas reglas: si los compradores aprenden, las reglas del juego evolucio-nan y, dependiendo de cada estrategia, las marcas avanzan. A la larga estas estrategias competitivas condu-cirán las reglas del mercado.

El caso más obvio de aprendizaje de un comprador ocurre con los "productos totalmente nuevos": un robot,una agenda digital o un nuevo proveedor de acceso a Internet. Las marcas que lanzan este tipo de produc-tos, usualmente enfrentan un gran desafío: los compradores carecen de cualquier experiencia previa.

Por lo tanto los objetivos clave de una marca pionera serán: enseñar a los compradores acerca de los aspec-tos del producto más relevantes, crear un concepto de valor y crear la lógica para elegirlos. Desde la pers-pectiva de un consumidor, transformarse en un comprador de marca pionera requiere de un esfuerzo deaprendizaje. El éxito de la marca entonces, dependerá del vínculo que pueda mantener con este nuevoconsumidor.

“Para lograr que un producto perdure a lo largo del tiempo, lascompañías tendrán que diseñar estrategias competitivas para

"guiar a los compradores" en un mercado poblado de productos yservicios similares entre sí”


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El aprendizaje del clienteEn la segunda instancia, cuando el mercado se establece, entra la competencia, y los productos evolucio-nan, las cosas no son tan obvias. El comprador continúa aprendiendo, aunque en menor proporción.Tomemos el caso de la industria automotriz. Cada año los modelos de automóviles se renuevan, y tratan deocupar un nuevo espacio en la mente de los consumidores.

Volvo, por ejemplo, desde sus comienzos fue asociada como una marca segura. Chocaba sus automóvilesen simulaciones para demostrar la resistencia al impacto, y hablaba de las familias que salvaban sus vidasgracias a las buenas virtudes de la carrocería. Su estrategia funcionó. Pero ahora existen otras marcas quetambién comienzan a ser asociadas con este atributo –como Mercedes Benz o Lexus. En consecuencia, Volvoestá cambiando su imagen para ser percibido como un coche deportivo y de moda, además de seguro. Eneste proceso tendrá que delinear una nueva estrategia y entrenar sus clientes para que lo perciban de mane-ra diferente.

Las competencias estratégicas juegan un rol central en el proceso de aprendizaje del comprador, crean suexperiencia y a partir de ella establecen los parámetros que miden las diferencias entre las marcas. Peroestas reglas se actualizan constantemente, y mientras tanto el comprador sigue aprendiendo. En el mundode las marcas, ya nada está quieto �


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BEN SHAPIRO

El prestigioso profesor de la Harvard Business School, Ben Shapiro, es uno de los más reconocidos exper-tos en Marketing y Ventas del mundo. Autor y coautor de 14 libros, entre los que se incluyen MarketingManagement, Sales Program Management o Seeking Customers and Keeping Customers. Shapiro ha sido,además, consultor de más de 270 de las mayores compañías del mundo.

“VENDER”, UN VERBO COMPLICADOTengo “malas noticias”, sólo voy a hablar de ventas, ventas y más ventas. De ventas que pasaron de serde una sola dimensión a ser procesos bidimensionales y tridimensionales, puesto que no sólo importa latransacción de productos o servicios, sino el interés del cliente en adquirirlos, nuestra relación con ellos yla experiencia posterior a la venta; de ventas que buscan ser “turbo-cargadas”, donde hay que vender mejor,más rápido y con mayor rentabilidad; de ventas difíciles, puesto que, en estos tiempos de presupuestosajustados e incertidumbre, la vida del vendedor es en extremo complicada; en fin, de todo lo bueno y maloque implica ese fascinante proceso de vender un producto.

Vender es como transmitir un mensaje. El proceso comunicativo requiere de un emisor, un transmisor y unmensaje; vender requiere un vendedor, un producto o servicio y un comprador. Vender es un verbo compli-cado; implica compromiso, entrega y entusiasmo. Dirigir a los vendedores para obtener mayor rentabilidady crear una fuerza de ventas adecuada son las primeras líneas de ataque en un mundo cada vez más hostil.Aspiramos a una cultura de ventas profesionales: a una cultura proactiva que considera al servicio comobase y que empieza desde la parte más alta; una cultura que se enfoca a metas claras orientadas a los clien-tes, que realiza compensaciones sensibles y posee un sentido de continuidad que va más allá de los vende-dores. Ahora, la palabra vendedor también puede ser un sustantivo complicado, pues requiere de las mismascaracterísticas que vender. Un buen vendedor necesita estar impulsado por el ego, ser altamente competiti-vo, generar empatía con la gente y, a veces, hasta ser capaz de leer sus pensamientos.

¿Cómo fijar un precio?Un vendedor exitoso no es el que vende más, sino el que vende lo que quiere a los precios que quiere. Fijarel precio es la etapa crucial del proceso de venta. Cuando se trata el tema de negociar un precio, es fácilimaginarse un par de situaciones: un duelo entre dos personas totalmente estresadas a punto de liarse agolpes, o por el contrario, una persona dominante apostando al todo o nada frente a otra que lo observade manera pasiva. No debe ser así, es posible ganar sin regatear agresivamente o destruir a otra empresa.Los competidores inteligentes no tratan de derrotar a sus adversarios; por el contrario, evitan la contiendadirecta y optimizan las ganancias. Para eso se necesita análisis inteligente, no pura agresión. Para fijar elprecio, se debe ser realista en todo momento.

Si se cuentan con razones de plusvalía que permitan justificar un mayor precio, adelante, pero si no se cuen-ta con ellas, lo mejor es no intentar inventarlas en el último momento. No siempre se le puede dar todo a

“Fijar el precio es la etapa crucial del proceso de venta”


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preciosFASCICULO 3

todos. Los empresarios y directivos están comenzando a entender que es imposible proporcionar una razónsignificativa de compra y un servicio excelente a todos los clientes, en todas las situaciones. Para que ustedsea quien fije el precio, el secreto radica en tomar distancia de las transacciones en las que no puede prove-er un valor superior. Y es clave comprender que tanto la percepción como la realidad son importantes.Prescinda de los clientes que no perciban su valor superior. Su compañía debe simbolizar un valor único,que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra. Fijar precios es una labor básica delvendedor; por ello, todo buen vendedor despliega una serie de cualidades para convertirse en un “forjador”de precios. Esas cualidades se pueden resumir en los siguientes puntos:

1. Crear valor para el cliente. Este aspecto requiere otros dos pasos: darle al cliente un motivo paraque realice operaciones con nuestra empresa, es decir, saber exactamente qué podemos hacer ensu beneficio, y eliminar las razones por las que no nos compra. Hay que centrar la atención haciael producto o servicio y, al mismo tiempo, abolir los elementos que inhiban la compra.

2. Apuntar a clientes específicos. El resultado de proveer valor, esa famosa plusvalía, es seleccionarclientes o situaciones de compra en los que ese valor sea reconocido. Además, la empresa debesimbolizar un valor único, que se brinda a un conjunto único de clientes y situaciones de compra.

3. Diferenciarse. Para fijar un precio en el mercado hay que ser diferente, entendiendo la diferenciacomo algo que puede estar en la naturaleza, la forma o el objetivo del valor creado. Cuanto másdistinto sea nuestro producto o servicio, mayores oportunidades tendremos de fijar el precio. Endefinitiva, nuestro principal compromiso es darle al cliente productos o servicios diferentes.

4. Manejar adecuadamente la línea de productos o servicios. Estoy convencido de que las ofertassimples son mejores y a la larga más rentables. De esta forma, no aboga por tener pocos produc-tos o servicios, sino porque los consumidores comprendan la diferencia entre cada uno de ellos.

5. Cobrar en función del valor. La propuesta es desarrollar un modo de precisar el precio en cada tran-sacción teniendo en cuenta la calidad o la cantidad de valor que le da a un cliente.

6. Cumplir las promesas. Si no cumplimos, los clientes tendrán una excelente razón para negociar elprecio. No obstante, si ellos están de acuerdo, ya que todas sus expectativas se han cumplido, lonormal es que no se centren mucho en el precio que deben pagar. Un cliente satisfecho, además,se caracteriza por pagar más rápido que uno que no lo está.

7. Tener coraje. Hay que ser valiente, por lo que si tenemos que cerrar una transacción de un volu-men considerable hemos de ser conscientes de que nuestros clientes, más que nunca, van a estarinteresados en negociar el precio. Durante todo el proceso, muchos optan por no arriesgarse aperder al cliente y toman la decisión de bajar la cuantía. Esta no es una práctica correcta, pues sioptamos por esta postura al final siempre acabaremos cediendo y aceptando el precio que nosimpongan los demás. El coraje es necesario en los empresarios, pues sólo con él podremos fijar losprecios que más nos interesan y no los que son interesantes para otros.

Los clientes no son materia fácil de conquista; debemos esforzarnos cada segundo por obtener un nuevocliente y después poner todos nuestros esfuerzos y tiempo para generar lealtad hacia nuestra marca oempresa. Lo peor que le puede pasar a una empresa o compañía es empezar a trabajar en un cliente, inver-tir en publicidad y cotizaciones y que éste nos abandone desde el principio. La parte buena en este asun-to es que los culpables somos nosotros y, por tanto, la solución está en nuestras manos. Si perdimos a uncliente desde el primer momento, fue porque no elegimos al segmento de mercado idóneo �


70 Segmentación y

precios FASCICULO 3

PHILIP KOTLER

Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros deKotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la NorthwesternUniversity, se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejempla-res en 58 países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights:from A to Z, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.

EL MARKETING QUE VIENE“Si no somos primeros o segundos, no pertenecemos a ese mercado”, decía Jack Welch, presidente deGeneral Electric. Hay que analizar qué aporta el cliente y cuántos recursos le dedicamos. Se debe dar mása los mejores clientes y se puede cobrar una tasa más cara a los malos clientes.

Analizar la mezcla de herramientas de Marketing y la mezcla de clientes para asegurarse de que sea renta-ble es una tarea vital. Queremos centrarnos en las oportunidades más rentables y deshacernos de los menosfavorables. Analizar la mezcla de canales y la mezcla de promoción para ver si las campañas incrementanlas ventas también es importante. No estoy en contra de la publicidad masiva, pero creo que no más del10% de las campañas son muy buenas.

El efecto de la Nueva Economía Alguna gente confunde el propósito de la publicidad: en realidad no construye marcas. Estas se construyencon el rendimiento. Las agencias deben cambiar hacia comunicaciones más integrales. La nueva economíatambién afecta las fuerzas de venta: los vendedores deben convertirse en consultores, al ayudar a los clien-tes a ahorrar dinero. La información básica hoy ya está disponible en la página de Internet. Es vital vertica-lizar la fuerza de venta, especializarla por industria.

La nueva economía ha implicado una reconstrucción del Marketing. El modelo antiguo estaba basado enfabricar y vender. No importaba si se trataba del producto correcto. En la industria automotriz, por ejemplo,se gasta el 15% del precio final del coche en inducir esa compra. Esta situación probablemente permitió queMichael Dell se convirtiera en el orador más solicitado en Detroit.

Un nuevo modelo de gestión del MarketingEl nuevo modelo de gestión del Marketing que se está imponiendo está centrado en percibir y responder.El proceso empieza con los clientes, canales, productos, materiales y activos. Primero hay que hacer inves-tigación, posicionamiento, Marketing masivo, implementación, control. Hay una retroalimentación constante.Hoy se denomina a este sistema gestionar un cable: hay que guiar el negocio por información.

Existen siete etapas del Marketing: etapa inicial, etapa de venta, diferenciación del producto, diferenciacióndel servicio, segmentación y diferenciación de canales, bases de datos de clientes y control de las relacio-nes con el cliente y, finalmente, diferenciación de estrategia.

Tres maneras de ganar La diferenciación es básica para ganar. Para ilustrar este caso es preciso mencionar a la empresa Ikea, quevende sólo muebles que se puedan desmontar y colocar en cajas. Otra forma de ganar es a través del esta-blecimiento de la marca a nivel emocional, tal como hizo Harley Davidson. La última opción es ganar a travésdel aprovechamiento de Internet. En este sentido son varias las acciones que se pueden desarrollar:


71Segmentación y

preciosFASCICULO 3

- Usar la web para investigar un producto en un chat o en paneles de consumidores.

- Crear un sitio para explicar un producto existente o para convertirse en referente de una categoría para consultas.

- Mandar muestras gratuitas o cupones.

- Ofrecer la venta de pedidos grandes sin intermediarios.

El Marketing de base de datos (al analizar la base se pueden detectar nuevos segmentos y tendencias), el tele-marketing, las relaciones públicas, el CRM y la construcción de marcas también son tareas esenciales. Haymuchos activos vitales en la nueva economía que no figuran en el tradicional balance financiero. La marca, elvalor de los canales de distribución, el capital intelectual, la atención de la gente, la base de datos de clientesno están incluidos ahí. Es necesario, además, medir el “customer equity”, en el que se suma el valor de losclientes según el tiempo que permanecerán como tales. Este activo será más alto si la oferta funcional es mayor.

Actualmente, el 77% de las compras potenciales en línea no son ejecutadas. Incluso en el B2B todavía noexiste el volumen de transacciones esperado. Muchos prefieren tratar con su vendedor amigo. Existen distin-tos tipos de sitios B2B: sitios de catálogos, subastas, agregación (se juntan varios compradores para conse-guir mejores precios), afines, intercambio. Ford, GM y DaimlerChrysler, por ejemplo, combinan sus compraspara obtener mejores precios en recambios. En Internet se puede tratar de proporcionar servicio excepcio-nal al cliente en línea: botones de llamada, páginas personalizadas, preguntas frecuentes.

Gracias a los dispositivos portátiles se puede hacer una especie de telemarketing en tiempo real. Por mediodel GPS se puede saber cuándo una persona pasa por determinado local y enviarle un aviso en ese momen-to. Sin embargo, para que este sistema se desarrolle masivamente hacen falta aplicaciones demoledoras: daralgo necesario para la vida de los consumidores. En realidad no sabemos si estamos en una nueva burbu-ja. Estamos en la era del Marketing inverso. Hoy son los clientes los que dicen cuánto están dispuestos apagar, qué publicidad verán y hasta diseñan y personalizan el producto.

Transparencia de precios vs. transparencia de valor Defender los precios frente a la hipercompetencia, los competidores extranjeros, y la transparencia de preciosen Internet es todo un desafío. La única forma de lograrlo es mediante la transparencia de valor:

- Muestre los precios de los competidores comparándolos con los servicios que usted ofrece.

- Enfatice la cantidad de años que usted ha operado, junto al de las otras compañías.

- Ofrezca una garantía: puede ser satisfacción o “le devolvemos el dinero”.

- Realice un análisis de valor para el cliente para mostrar que usted ofrece al cliente un coste total menor.

- Otra manera de defender los precios, frente a una propuesta concreta más baja de un competidor, puedeser ofrecer servicios adicionales por ese mismo precio, desempaquetar la oferta (cobrar menos pero, porejemplo, se brinda la formación), ofrecer un descuento condicional...

Si bien hay algunos mercados que son más sensibles al precio, en general están compuestos por tres tiposde clientes: clientes orientados al precio, clientes orientados a las soluciones y clientes de valor estratégico(los que quieren que el proveedor convierta y participe).

La gestión avanzada de relación con los clientes permite, gracias a la tecnología, conocer a los clientes espe-cíficos, más allá del segmento. Se trata de identificar a los clientes clave (segmentación por valor), diferen-ciar a los clientes sobre la base de sus necesidades y de su valor para la empresa, interactuar con ellos paraforjar una relación y así personalizar los productos, servicios y mensajes �

“Estamos en la era del Marketing inverso. Hoy son los clientes los que dicen cuánto están dispuestos a pagar, qué publicidad

verán y hasta diseñan y personalizan el producto”


Fascículo 4 nueva maqueta_FIN 22/2/06 18:13 Página 73

RETENCION Y FIDELIZACION

1. La importancia de cumplir los sueños de un clienteMartha Rogers ......................................................................................................................... 76

2. Mucho más que puntosFred Newell .............................................................................................................................. 78

3. El Marketing de relación debe reemplazar la atención al cliente Heinz Goldmann ....................................................................................................................... 80

4. Lo importante no es que venga, sino que vuelvaGerald Lohse .............................................................................................................................82

5. La lealtad y el renacimiento del MarketingFrederick Reichheld ................................................................................................................. 84

6. Las claves para retener clientesDon Peppers ............................................................................................................................ 87

7. La retención de un cliente lealPhilip Kotler ............................................................................................................................. 89

8. La clave del servicio al clienteAndrea Nierenberg ................................................................................................................... 91

9. Errores bien aprovechadosMartha Rogers ......................................................................................................................... 93



75Retención y

fidelizaciónFASCICULO 4

El entorno de hipercompetitividad en el que nos movemos ha hecho que las empresas pongan todo el acen-to en la captación de nuevos clientes. En su desenfrenada carrera por ampliar cuota de mercado, muchascompañías han descuidado la atención a sus clientes, creando así la paradójica situación de invertir esfuer-zos en captar, sufriendo al tiempo un creciente aumento de sus tasas de abandono de clientes o “churn”. Esclave que las empresas comprendan que las Estrategias de Retención y Fidelización de clientes son, almenos, igual de importantes que las de captación y, sobre todo, más rentables.

Muchas compañías optan por asumir crecientes tasas de abandono de clientes de forma natural, redoblan-do, a la vez, sus esfuerzos de captación. Esta postura es tan inadmisible como absurda. Inadmisible, porquecon una competencia recrudecida, dar por sentado que un porcentaje anual de clientes se marcha no es tole-rable. Absurdo, porque no es un secreto que la captación de clientes nuevos es mucho más difícil y, sobretodo, costosa que la retención de los clientes en cartera. Estudios de Daemon Quest demuestran que rete-ner a un cliente cuesta entre cinco y quince veces menos que captar a uno nuevo.

Pensemos, por ejemplo, en una entidad aseguradora con cerca de dos millones de clientes en cartera y unatasa de abandono anual del 18% -cifras promedio del sector asegurador europeo-. Esta tasa significa lamarcha de 1.500 clientes cada día laborable. ¿Perder a 1.500 clientes diarios puede asumirse como un gastoextraordinario más? ¿Tiene algún sentido redoblar los costosos esfuerzos de captación sin aplicar el mismoempeño en retener a los clientes en cartera? La respuesta es un “no” rotundo.

Todas las compañías aspiran a tener clientes fieles. ¿Por qué? Porque cuesta menos atenderles, es más fácilque adquieran nuevos productos y servicios –cross-selling, up-selling- y tienen un elevado índice de refe-renciación para prescribirlos ante clientes potenciales. Esta lógica aplastante ha llevado a la mayoría de lasempresas a lanzarse a acciones de fidelización que, en la mayoría de los casos, pasan por los conocidos“programas y tarjetas de puntos” y por los “clubes de clientes”. Estas estrategias no son válidas en símismas. Pueden ser grandes éxitos o rotundos fracasos en función de un elemento muy concreto: el gradode conocimiento que las empresas tengan de sus clientes; de su valor y de sus necesidades; de su relacióny vinculación con la compañía.

Por ello, es obligatorio que cualquier empresa, como hemos visto en el capítulo anterior, tenga una adecua-da Estrategia de Segmentación de la cartera de clientes. Sólo una correcta segmentación de la cartera vivapermite crear Planes de Retención y Fidelización no sólo exitosos, sino rentables para la compañía; unacircunstancia que no se da siempre.

El paradigma de una Estrategia de Fidelización bien hecha es el de la famosa marca de motocicletas Harley-Davidson. La marca ha conseguido crear tal vinculación con sus clientes que éstos no son sólo acérrimosdefensores, sino que han hecho de su devoción a la marca un “modus vivendi” (comparten indumentaria,filosofía vital, pasión por los viajes...). Creando un Club de Clientes (el Harley Owners Group) que reúne acerca de un millón de personas en el mundo, Harley-Davidson contribuyó a salir de su sonada crisis de losaños 80 para transformarse, hoy, en la empresa líder en su segmento.

¿Hay mayor cliente fiel que el capaz de tatuarse la marca de una compañía? Descubramos cómo lograrlo conesta selección de artículos sobre fidelización.

CLIENTES SATISFECHOS, FIELES Y RENTABLES

PEDRO VALDES

Senior Manager DAEMON QUEST


76 Retención y

fidelización FASCICULO 4

MARTHA ROGERS

Calificada por la prestigiosa publicación Business 2.0 como “uno de los 19 gurús más importantes del sigloXX”, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el univer-so del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su másreciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido más de un millón de copias en 14 idio-mas. Martha Rogers es, además, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.

LA IMPORTANCIA DE SABER CUMPLIRLOS SUEÑOS DE UN CLIENTEVivimos en una época de extremos. "El servicio extremo al cliente" se ha convertido en la misión diaria delos vendedores y todas las empresas incorporan los índices de satisfacción del cliente (CSI) en sus estrate-gias de management.

Por ejemplo, en las concesionarios, el método agresivo de ventas se reemplazó con un cálido y burbujean-te parloteo por el que a los precios “no negociables” de los coches, le sigue un cuestionario para que losclientes evalúen el rendimiento del equipo de ventas, las cajeras de los supermercados recuerdan nuestrosnombres y los empleados del vídeo club nos reciben en la puerta con un "¿Cómo está usted?". La calidadde los bienes y servicios ya no se discute, pero el servicio de esos bienes es lo que distingue a una compa-ñía de otra. ¿Qué significa esto? Un buen servicio al cliente no se traduce en la lealtad hacia el consumidor.

El caso de AT&TConsideremos el caso de AT&T, que comenzó a analizar los niveles de satisfacción del cliente hace más de10 años. En una investigación, los clientes AT&T de Pennsylvania clasificaron un producto con un 97% desatisfacción, mientras que clientes de Nueva York, con un 78%. El problema era que el producto perdía partede su mercado en Pennsylvania mientras ganaba terreno en Nueva York. Hay tres posibles contestacionespara estas incongruencias:

1. La satisfacción del cliente no es garantía de los resultados financieros. Así que, si quiere apostarfuerte por la satisfacción al cliente, es necesario reconsiderar la estrategia.

2. Sólo niveles de satisfacción estelares marcan una verdadera diferencia en la lealtad hacia los clientes.

3. La satisfacción de los clientes resulta de suma importancia si nos comparamos con nuestros compe-tidores.

La contestación correcta se esconde en todos los puntos anteriores. Hay una estrategia mucho más efectivapara mantener a los clientes que simplemente hacerlos sentir felices.

Gund Inc., fabricante de juguetes de peluche de Edison, New Jersey, tiene un programa de respuesta rápidapara cualquier queja de sus clientes. A cada minorista se le da una tarjeta con los números de teléfono delos ejecutivos de Gund y se invita a los clientes a escribir o a enviar un correo electrónico si tienen proble-

“Un buen servicio al cliente no se traduce por fuerza en la lealtad del consumidor”


77Retención y


mas. Así, en el caso de que un niño pierda una de sus mascotas de peluche, Gund hará lo imposible paraencontrar otra que la reemplace, buscando en sus almacenes ese juguete perdido.

Este es un caso extremo de servicio al cliente. Cualquiera que reciba respuesta inmediata de que Gundrevuelva cielo y tierra para encontrar el oso de un niño, va a pensar muy bien de esa compañía y segura-mente volverá. ¿Pero qué sucede si otro competidor brinda mayor ayuda, luchando para atrapar el negociode ese cliente? El problema con un buen servicio al cliente, cuando el servicio se administra de la mismamanera para todos, es que en el análisis final se convierte en un punto más, como los precios bajos y losartículos de calidad. Esto no quiere decir que el buen servicio no es importante, porque lo es, pero no siem-pre es suficiente.

Claves para retener al clientePara retener a cualquier cliente, una compañía debe hacer que para ese cliente sea mucho más agradable yconveniente quedarse con ella, que comenzar una relación con otra. La única manera de lograr esto es utili-zando una relación de aprendizaje interactiva y de colaboración -una relación que se torna más inteligentecon cada interacción con ese cliente-.

En esencia, este sistema requiere un cliente que le enseñe cómo brindarle un servicio que le guste. Una vezque usted haya incorporado lo que este cliente en particular le ha enseñado sobre cómo tratarlo, le resul-tará mucho más fácil quedarse con usted. Una empresa que construye la relación con cada cliente será capazde aprender a satisfacer esos cambiantes deseos. ¿Quiere mantener a sus clientes? Pues entonces, brínde-les, individualmente, una participación en el producto o servicio que quieren. Haga participar a su cliente enuna relación de aprendizaje interactiva

“El problema con un buen servicio al cliente, cuando el servicio se da de la misma manera para todos, es que al

final se convierte en un aspecto más, como los precios bajos o los artículos de calidad”


78 Retención y


FREDERICK. B. NEWELL

Reconocido experto en Gestión de las Relaciones con los Clientes, Fred Newell dirige su propia consultora,desde la que asesora a grandes multinacionales, pero también a pequeñas y medianas empresas. Es autordel éxito de ventas The New Rules of Marketing, al que sucedió la publicación de su obra más conocida,Loyalty.com, traducida a 12 idiomas. Su libro más reciente, Why CRM Doesn’t Work, apuesta por un nuevoenfoque en las relaciones con los clientes. Fred Newell ha fundado el prestigioso certamen CRM Conferencede Chicago, que va por su duodécima edición y se ha transformado en la cita más imprescindible para losprofesionales del sector.

MUCHO MÁS QUE PUNTOSFidelizar a los clientes se ha convertido en un imperativo difícil de eludir. Sólo en Estados Unidos, sesentamillones de personas pertenecen a programas de viajeros frecuentes y novecientas cadenas de supermer-cados tienen tarjetas que premian con puntos a sus clientes. Sin embargo, los consumidores compranapenas la mitad de los productos en sus cadenas favoritas. La pregunta, de esta forma, se cae por su propiopeso: ¿cumplen estos programas su cometido? Se necesitan más que puntos y descuentos para ganar la leal-tad del cliente. Estos programas son muy valiosos para un solo propósito: captar los datos del cliente yconstruir una base de datos. Sin embargo, la lealtad no se puede comprar.

Los programas de puntos, bajo amenaza La vertiginosa expansión del mercado de programas de fidelización parece no tener fin. Pero su propio éxitopodría convertirlos en un fracaso estrepitoso. La imitación en cadena ha llevado a que muchos de estos siste-mas de conquista de la lealtad se consideren en la actualidad como “commodities”. Un ejemplo: tres de cadacuatro poseedores de tarjetas de puntos en supermercados tienen otras cuatro credenciales entre las cualeselegir antes de una compra. ¿Quién gana? Sin ninguna duda el que tiene más presupuesto para invertir.

Aún son pocas las empresas que utilizan de manera eficiente la información que tan arduamente recabaronde sus consumidores. En muchos casos, se embarcan en esta lucha de bolsillos gordos, concentrándose endar más puntos y descuentos que la competencia, y olvidan utilizar esa información para hacer comunica-ciones segmentadas. Para salir de este círculo millonario hace falta dar un paso más. El siguiente escalónde estos programas de lealtad y frecuencia no es otro que las estrategias de CRM, la gestión de las rela-ciones con el cliente.

Optimizar la información de clientesEl Marketing de base de datos debe ubicar al cliente en el centro. La información básica de los consumidores,capturada en todos los puntos de contacto con el cliente -como el mostrador, el teléfono, el correo electróni-co y las páginas web corporativas- se usa para construir una relación valiosa tanto para el consumidor como

“Sólo en Estados Unidos, 60 millones de personas pertenecen a programas de viajeros frecuentes y 900 cadenas de supermercados

tienen tarjetas que premian con puntos a sus clientes”


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para la empresa. De esta forma, cada vez que la organización interactúa con el cliente podrá echar mano deese historial de relaciones que le permitirá conocerlo y satisfacer sus deseos.

Se trata de diseñar ofertas a medida, adaptándose a la forma en que el consumidor quiere hacer negocioscon nuestra compañía. No se trata sólo de vender productos, sino de generar un diálogo. Escucharlo y reac-cionar de acuerdo con su pedido es algo básico.

El caso de Boots en el Reino UnidoEste es el caso de Boots The Chemist, una cadena británica de farmacias que, aunque creada en 1887, sabecómo mantenerse al día. Su programa de fidelización incluye la tarjeta Advantage Card, que se convirtió enuna estrategia vital para mantener una facturación anual de 4.900 millones de dólares.

Al entrar en cualquiera de los 1.300 negocios de la cadena e insertar la credencial, una bienvenida perso-nalizada recibe al cliente. Es uno de los mejores casos de aplicación del CRM. En esa misma bienvenida seincluyen ofertas especiales diseñadas para cambiar la conducta del cliente. Si usualmente un cliente gastadiez dólares, se lo invita a desembolsar veinte, sumando puntos extra. Si el consumidor compra perfumes,recibe de regalo una barra de labios de prueba. Pero no se obsequia a quien acostumbra a comprarlo: laempresa analiza muy bien la información de sus clientes y comprueba diariamente las respuestas para seguircambiando actitudes. Boots hasta posee una revista personalizada.

La cadena de videoclubs Blockbuster, por ejemplo, utiliza el CRM para evitar que en sus locales suceda lomismo que en el resto de la industria, donde el veinte por ciento de los clientes abandona el videoclub sinel título buscado. Por eso, han desarrollado un programa especial que, utilizando la información de los clien-tes, permite predecir lo que demandará cada consumidor.

Coalition Programs

Los coalition programs, en los que más de una empresa se une para beneficiar a los consumidores y compar-tir sus bases de datos, son otra de las opciones a la hora de cultivar la relación con los clientes. De estamanera se puede aumentar el importe final destinado a los programas de fidelización, sin modificar la inver-sión, y ampliar la base de datos con los clientes de las empresas asociadas para realizar ventas cruzadas.Las aerolíneas son tal vez las que mejor han llevado a la práctica este modelo de fidelización a través deinnumerables alianzas. Sin embargo, existe una infinidad de ejemplos en todo tipo de industrias.

Las herramientas más tradicionales para comunicarse con el cliente y generar lealtad se han visto revolu-cionadas con la aparición de Internet. Desde un punto de vista económico, la Web elimina los costes depapel, impresión y envío. Pero el mayor impacto es que el sueño del Marketing One-to-One y de las rela-ciones en tiempo real son hoy una realidad. El verdadero CRM hasta elimina el correo basura. Los mensa-jes, ya sean por correo o e-mail, son personalizados y apuntan al interés del cliente.

Además, la implementación del “Permission Marketing”, que instaura la autorización previa para el envío decorreo, permite que las comunicaciones sean anticipadas y significativas. El poder de la Red para persona-lizar los mensajes no tiene límites. La creación de una página para cada cliente dentro del “site” de la empre-sa es una de las opciones, que empresas como Dell e IBM, están implementando en el caso del “Businessto Business”, pero que es trasladable también a los consumidores finales

“Se necesitan más que puntos y descuentos para ganar la lealtad del cliente. Muchos programas de puntos se

han transformado en commodities”


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HEINZ GOLDMANN

Heinz Goldmann es considerado unánimemente como uno de los máximos especialistas en Comunicación,Marketing y Ventas. Presidente de dos relevantes compañías especializadas en la materia, es autor del famo-so libro How to win Customers, traducido a 18 idiomas, con más de 2,5 millones de copias vendidas en todoel mundo. Famoso por sus teorías sobre ventas, su último libro Communicate to win está siendo un autén-tico éxito. Goldmann es, además, Presidente Honorario de la European Community of Marketing and SalesExperts.

¿MARKETING DE RELACION O SERVICIO AL CLIENTE?El sistema utilizado por la mayoría de las empresas no es el ideal para los consumidores y no da ventajasen relación a la competencia. El hecho es que tener un grupo de empleados cuyo trabajo está dirigido alcliente, o establecer como prioridad de la organización la dedicación a los consumidores, no significa unaventaja automática sobre la competencia para la empresa.

Esto se da especialmente cuando la empresa se orienta específicamente hacia el servicio al cliente, invirtiendoen este como único valor diferencial, y dejando de lado la auténtica política de Marketing y las estrategias quedinamizan la venta. La atención al cliente, tal como se practica hoy en día, está tan alejada del Marketing de rela-ción como los vistosos folletos y grandes campañas publicitarias que pretenden comunicarse con el mercado.

Clientes satisfechos, no sólo clientes nuevosPor Marketing de relación se entiende la política de Marketing interesada por el mantenimiento de clientessatisfechos y no sólo por la conquista de nuevos compradores. “Identificación total con el cliente”;“Orientación de mercado consecuente”; “El cliente como objetivo de nuestra actividad laboral”; “El clientees el rey”. Slogans de este tipo han perdido actualidad. En muchos casos estas frases son una burla brillan-te para el consumidor.

Es suficiente con examinar las promesas: en nueve de cada diez casos las promesas no se cumplen y, enmuchos otros, las compensaciones dependen de demasiadas cláusulas y trámites engorrosos. Las restric-ciones superan ampliamente el eventual servicio. El problema atañe principalmente a la industria, pero elcomercio también se ve involucrado por actuar por omisión. Los comerciantes tienen la costumbre de cargarla responsabilidad por los productos a los fabricantes y se niegan a dar sus propias garantías a los consu-midores, cuando lo correcto sería dividir esas atribuciones.

Asumir los errores con el clientePor su parte, las empresas del sector de servicios tampoco tienden a asumir las responsabilidades. Podemos citarlos servicios telefónicos como ejemplo: aunque los empleados de las centrales telefónicas se esfuercen para tenerun buen rendimiento en sus tareas, frecuentemente los consumidores los culpan por la mala atención, pero noson ellos quienes están en condiciones de cambiar esa situación, porque no les corresponde tomar esa decisión.

Algunas empresas –incluyo en este grupo a representantes de la industria, comercio y servicios– por lomenos consultan a sus clientes para conocer sus opiniones y deseos. Generalmente esto sucede por mediode un censo que realizan cada dos años, plazo que les parece razonable para la obtención de resultadosrelevantes, aunque en la práctica se haya demostrado que es insuficiente.


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La mayoría de las empresas, sin embargo, se equivocan al pensar que conocen la opinión de los clientes sinsiquiera haberles efectuado una consulta. No están interesadas en desarrollar una política de Marketingestratégico de relación. ¿Qué quiero decir con esto? Por ejemplo, ¿que piensan ellas de la participación delcliente en el desarrollo de los productos? ¿Por qué no invitan a los clientes a las conferencias de ventas? ¿Setrata acaso de enemigos contra quienes hay que elaborar planes secretos?

No sólo de “Vips” vive la empresaAlgunas empresas intentan concentrarse en administrar bien sólo las cuentas más importantes. Pretendenocuparse hasta de la asistencia a los principales clientes, destinándoles la mayor parte de las inversiones ydel tiempo. Sin embargo, no desarrollan más que análisis. ¿Y cuál es el lugar que le corresponde al mejora-do departamento de atención al cliente? La mayoría de las veces los empleados de este área no van másallá de pronunciar y repetir algunas frases-modelo: "¿Está satisfecho? Nos estamos ocupando de corregir elfallo. Disculpe la molestia." Y a veces ni eso.

¿Dónde está el catálogo del departamento de servicio al cliente, con información del día de su reclamación, quemuestra lo que diferencia a la empresa de la competencia? ¿Y dónde están las anotaciones hechas de lo queestá sucediendo con los productos y servicios de la compañía para que pueda haber una nueva evaluación?

Mientras la empresa no esté en condiciones de involucrar a absolutamente todos sus empleados y colabo-radores en su política de orientación al cliente, todas las decisiones de trabajar por ellos son parciales; prin-cipalmente mientras no disponga de instrumentos de Marketing definidos y eficientes para controlar y desa-rrollar este tipo de política.

Hace falta, además, apostar por la comunicación verbal. Sin embargo, mientras el vendedor sea entrenadocomo mero receptor de pedidos, no se puede hablar de comunicación, y mucho menos de diálogo con elcliente. Es indispensable que la comunicación y la colaboración con el cliente ocupen el primer lugar en lalista de las obligaciones de los empleados de la empresa.

El Marketing de relación es un conjunto de medidas dirigidas hacia el cliente. No es suficiente con felicitarle porsu cumpleaños o darle invitaciones para un show. Es necesario que la empresa tenga una orientación sistemá-tica que preserve, por encima de todo, los intereses del cliente, por ejemplo, manteniendo un contacto estrechoa través de un comité de clientes o haciendo que la gestión dependa de la aprobación del cliente. Todo esto,sin embargo, aún no es suficiente: la totalidad de las acciones de la empresa, sean del área productiva o de laatención, deben ser transmitidas al cliente para que las considere equivalentes a una ventaja financiera.

Es hora de que las empresas comiencen a esforzarse por ordenar sus tareas de acuerdo con el Marketing derelación y dejen de engañarse a sí mismas con los servicios de atención al cliente, de ventas y de perfil deconsumo, que se convierten en clasificaciones estériles y repetitivas de los clientes

“Mientras la empresa no esté en condiciones de involucrar aabsolutamente todos sus empleados y colaboradores en su

política de orientación al cliente, todas las decisiones de trabajarpor ellos son parciales”


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GERALD LOHSE

Especialista en Marketing de Clientes y Análisis del Comportamiento del Consumidor, Gerald Lohse ha traba-jado en altos cargos directivos de las mayores consultoras del mundo. Sus estudios, investigaciones y publi-caciones tienen un alto prestigio en el mundo del Marketing, especialmente en lo que se refiere al entornode las ventas online. Lohse ha sido Director del Foro de Comercio Electrónico de la Universidad de Wharton(Pennsylvania), donde imparte clases como profesor de Marketing.

LO IMPORTANTE NO ES QUE VENGA,SINO QUE VUELVA¿Qué hay que hacer para que los navegantes vuelvan a su sitio? Esta es la pregunta del millón, la que todosse están haciendo. Los sitios de Internet deben plantearse la cuestión de generar visitas como una estrate-gia sine qua non para generar ganancias en la Web.

¿Cómo fidelizar al cliente on line?Una de las formas clave para que sus visitantes vuelvan, es tener contenido generado directamente por ellos(“member generated content”), ya sea a través de foros, chats o la posibilidad de dejar opiniones sobre uncontenido determinado. Serán ellos los que volverán para dialogar con los demás. Invitar a un autor paraque converse online también genera tráfico y una adhesión especial entre los navegantes. Sin embargo, estáclaro que no existe correlación entre el tráfico de un sitio y el precio de la acción de la compañía, porquelas relaciones entre navegantes no generan dinero, aunque representan un primer paso para lograrlo.

Cobrar tampoco resulta en muchos casos una verdadera solución. Si se cobra suscripción por pertenecer a unsitio, nadie la pagará, porque Internet se percibe como un acceso a información que debería ser gratuito. Nose puede hacer dinero con eso. Entonces, lo primero que se hace desde un sitio es salir a vender publicidad,es decir, “banners”. Pero estos ingresos todavía resultan escasos para pagar el contenido de un sitio. Además,el porcentaje de los que efectivamente hacen click en un “banner” (“click through rate”) en Estados Unidos esmuy bajo: 0.5% del tráfico de un sitio, frente a 1% poco tiempo atrás. Por eso, el coste del banner debería sersolamente por mostrar publicidad y no por la cantidad efectiva de clicks que recibe el sitio que puso el banner.

También se puede pensar en patrocinios del sitio como otra posibilidad. O se puede comprar un link, quesería como el lugar en la góndola del supermercado, en donde se paga por ubicación. Pero igual, todo estogenera muy poco dinero. ¿Y las alianzas exclusivas? Éstas son para sitios que tienen mucho tráfico, como esel caso de AOL, que puede tener la exclusividad de un banco por medio millón de dólares porque cuentacon 45 millones de clientes: el volumen de transacciones es enorme. Si fuese una comunidad pequeña, nadiepagaría por esa exclusividad.

John Hagel plantea en su obra Net Gain: expanding markets through virtual communities que muchos de losque comenzaron con sitios de Internet, lo hicieron exclusivamente por el contenido, y no con el fin de ganardinero. Era una idea puramente idealista de los comienzos de Internet, de aquellos que querían formar una

“Una de las formas clave para que los visitantes de una web vuelvan, es tener contenido generado directamente por ellos”


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comunidad para gente con los mismos intereses, como grupo de soporte, sin el motivo de querer venderalgo. Una vez que aparecieron aquellos que quisieron agregarle la faceta comercial, los navegantes se resis-tieron, y se fueron a otro lado, o aquellos que se quedaron, no compraban.

Según Hagel, los sitios deben estar diseñados desde el comienzo con un foco neutral y objetivo y venderproductos desde el primer día, para que todos sepan que tiene un contenido comercial que soporta loscostes del resto del contenido. Si todos conocen eso, es más probable que compren. El dinero que se puedehacer en Internet es por transacciones, por lo que, a largo plazo, todos los “sites” deberán tener una plata-forma de e-commerce para sobrevivir.

Los clientes on line son leales Al contrario de lo que dice la prensa en general, existe un alto índice de lealtad hacia los sitios de Internet.Todo indica que, de media, los navegantes que compran CDs, libros o billetes de avión entran únicamentea dos tiendas y el 70% visita un sitio. El mencionado Hagel describe los comportamientos de los que nave-gan en la Web: “Surfing” (navegadores itinerantes) y “Settling” (los que se asientan en un mismo lugar).

De este último, nacen los nuevos “infomediaries”, lugares que poseen valor agregado por unir informaciónen un sólo lugar. En el típico catálogo que se hacía para medios impresos, donde cada palabra impresa teníaun coste, se trataba de ahorrar dinero y no se incluían muchas palabras. En la red de redes, las palabrasson gratis, entonces se trata de poner toda la información que se necesita para tomar la decisión de compra.Cuanta más información, mejor, particularmente si se le suman muchos detalles de todo aquello que el clien-te podría considerar haciendo esa compra en particular.

Debería haber un intermediario que juntara toda la información sobre un área específica de contenido comouna forma de agregarle valor a esa búsqueda. ¿Por qué Yahoo! es un buscador tan exitoso? Porque detrás deescena, hay alguien que manipula el contenido, y la probabilidad de encontrar un documento relevante es alta,porque alguien físicamente puso un link en el sitio. No hay basura, hay poco material irrelevante porque cadauno se eligió a dedo. Si uno busca lugares para comer en Madrid, Yahoo! tendrá listas de restaurantes consitios Web y reseñas de periódicos con información adicional. Y tal vez, una sección sobre la experiencia desalir a comer en esa ciudad, pero todo en un mismo lugar, en vez de tener que ramificarse por distintos sitios.

Contenido: el ingrediente básico Generalmente, se calcula que uno pasa 16 meses desde su primer acercamiento a Internet antes de compraralgo. Y lo que se compra primero son los productos “commodity”, como libros o CDs. Luego, experimentanen los sitios de subastas. A medida que pasa el tiempo, el consumidor se siente más cómodo y ampliarásus compras en el futuro. Y el contenido suele ser lo más significativo que puede ofrecer un site. Si no setiene contenido, no se tiene nada.

Gráficos, estadísticas, noticias, información de productos, videos, artículos variados, fotos, base de datos, sonel motivo por el cual la gente entra a un sitio. AOL adquirió Time Warner para tener todo el contenido de Time,CNN, Warner y demás. Pero una vez que se tiene el contenido, hay que agregarle valor a la experiencia

“Mientras que los consumidores sí vuelven a una tienda real, en el caso de la Red, no es así”


84 Retención y


FREDERICK REICHHELD

Considerado como uno de los “25 mejores consultores del mundo”, Frederick. F. Reichheld es fundador y direc-tor general de Bain & Company, unas de las compañías más prestigiosas del mundo en su sector. En el senode la empresa, Reichheld ha creado, dirige y controla Company’s Loyalty Practice, un área especialmente diri-gida a maximizar las estrategias de fidelización de sus clientes. Autor de los famosísimos best-sellers LoyaltyRules! y The Loyalty Effect, Frederick F. Reichheld es, además, profesor de la Harvard Business School.

LA LEALTAD Y EL RENACIMIENTO DEL MARKETINGLa gestión basada en la lealtad, que apunta a retener a clientes y a empleados para mejorar la rentabilidad,va más allá de las típicas encuestas de satisfacción del cliente. El éxito de esta estrategia se basa encomprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales. En toda estrategia basada en la leal-tad, la meta del Marketing debe apuntar a la "deserción cero", y es posible medirla en términos del cashflow, dada la estrecha relación que existe entre lealtad, valor y ganancias.

El nuevo papel del MarketingHasta no hace tanto, el Marketing era el motor impulsor de los negocios, la disciplina que integraba las áreasfuncionales de la empresa para satisfacer las necesidades del cliente. Se entendía que jugaba un papel claveen el éxito de una compañía. Hoy, departamentos de Marketing de todo el mundo luchan por sobrevivir conmenor estatura corporativa y menos personal porque los despidos apuntan precisamente a quienes nopueden justificar su aporte a las ganancias corporativas.

¿Cuál es el papel del Marketing? Algunos departamentos han considerado que su función es el servicio alcliente; otros desarrollaron encuestas sobre la satisfacción del cliente y hubo otros que recurrieron a artilu-gios promocionales o programas de correo directo. Sin embargo, los despidos y recortes presupuestarioscontinúan. Su declive es un hecho lamentable porque el Marketing es, en verdad, la esencia de las fuerzasque motorizan el éxito y las ganancias de las empresas. Nuestro trabajo demuestra que las empresas conmás éxito son las que cultivan y se preocupan por la lealtad de clientes, empleados e inversores. El verda-dero enemigo de las ganancias es la rotación de gente, que se manifiesta en clientes muy sensibles al precio,empleados que cambian de trabajo y especuladores que buscan la ganancia fácil.

Desde esta perspectiva, la tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, paralo cual deberá comprender a fondo la relación que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados ylos inversores. Y para ser eficaz, la gente de Marketing deberá incorporar la lealtad al contexto de la misiónde la empresa.

“La tarea fundamental del Marketing debe ser desarrollar la lealtad del cliente, para lo cual deberá comprender a fondo

la relación que existe entre la lealtad de los clientes, los empleados y los inversores”


85Retención y


Generar un triple valorEl pensamiento tradicional señala que el propósito de la empresa es maximizar el valor que perciben losaccionistas. Sin embargo, esta visión simplista es incompleta –y la búsqueda de esta meta única puededestruir un negocio.

La verdadera misión de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema denegocios: clientes, empleados e inversores. El proceso de creación de valor para esta trilogía de partes inte-resadas es la esencia de todo proyecto de éxito, porque justifica su existencia. Cada integrante de la trilo-gía contribuye con tiempo, dinero, energía y conocimiento técnico y, para llegar al éxito, la empresa debegenerar a cambio todavía más valor.

La rentabilidad se maximiza creando y asignando valor con el objetivo de minimizar la rotación del sistemade negocios, porque el aprendizaje y la confianza necesarios para sustentar la creación de valor no puedensobrevivir en un sistema inestable de alta rotación. El empleado leal aprende con el tiempo cómo atenderal cliente y el cliente leal aprende a acceder al sistema de negocios para facilitar el servicio que recibe. Elaccionista leal aprende a anticipar los altibajos del negocio y no alienta comportamientos que destruyen elvalor a largo plazo para asegurar las ganancias contables a corto plazo. Un negocio con éxito es, en reali-dad, una sociedad integrada por clientes, empleados e inversores. Al igual que cualquier sociedad, las acti-vidades de una empresa deben ser mutuamente beneficiosas porque, de lo contrario, terminará fracasando.Cuando cualquiera de los participantes se extralimita, el sistema se derrumba.

Los clientes, por encima de empleados e inversoresAún cuando los tres integrantes deben ser bien atendidos, son los clientes a quienes hay que considerar"primeros entre iguales" porque la lealtad del cliente es algo que debe ganarse todos los días y, de los tresgrupos, es la más escurridiza: generalmente los clientes tienen un mínimo de capital emotivo y financieroinvertido en la compañía y pueden ir hacia otro lado con un esfuerzo mínimo.

Aunque se suele pasar por alto este hecho trascendental, lo cierto es que el cash flow se origina en la bille-tera del cliente. El Marketing tiene el desafío de alimentar este manantial de vida de la lealtad asegurandoque la empresa atraiga a los clientes adecuados –cuya lealtad pueda conquistar y preservar- y que los clien-tes reciban de ella siempre un valor superior. Es esta tarea la que coloca al Marketing en el centro del proce-so de creación de valor y de generación del cash flow.

Sin embargo, la gente de Marketing suele no tener las herramientas adecuadas para hacer esta tarea. Susistema de mediciones ignora el cash flow, se concentra en variables tales como la cuota de mercado o lascuotas de satisfacción, y está muy a la zaga de los sistemas de contabilidad financiera que rastrean el valorcreado para los inversores. Las mediciones contables influyen en la mayoría de las decisiones de la empre-sa y dado que la contabilidad pierde de vista a muchas de las consecuencias económicas de la lealtad, siste-máticamente se le ha restado valor y se la ha subadministrado.

Aunque las declaraciones de misión corporativas señalan metas elevadas como "prestar el mejor valor alcliente" u "ofrecer el mejor entorno laboral", los sistemas de medición existentes son inadecuados paramanejar el valor que se está entregando a clientes y empleados. El resultado: los mercados de capital, quedeberían verse regidos por los intereses a largo plazo, se ven motorizados por las fuerzas opuestas.

Algunos expertos en Marketing vieron lo que el “cero defectos” hizo por la fabricación y comprendieron que "medi-ción equivalía a gestión". Fue natural, entonces, que recurrieran a las encuestas de satisfacción. Estas herramien-tas brindan resultados mensurables y se basan en técnicas de investigación de mercado conocidas. Sin embargo,si todo se limita a medir la satisfacción, los resultados que se obtienen son, con el tiempo, insatisfactorios.

“El éxito se basa en comprender que los clientes satisfechos no necesariamente son leales”


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Satisfechos, pero deslealesSin embargo, los clientes que dicen estar satisfechos no necesariamente son leales. ¿Cómo puede ser? En lamayoría de las empresas, entre el 60 y el 80 por ciento de los clientes que se alejaron dijeron que estaban"satisfechos" o "muy satisfechos" en la encuesta previa a su deserción. En el tiempo que transcurre entreuna cosa y otra, algo puede suceder y con frecuencia sucede: los competidores cambian sus ofertas, el clien-te pasa a tener nuevos requisitos y comienza a buscar alternativas o intervienen otros factores desconocidos.

Medir la satisfacción es engañoso porque significa un esfuerzo por medir un estado mental cuando lo queimporta en realidad es la conducta. Las mediciones de retención, tales como el índice anual de retención, lafrecuencia de las compras y la participación en la cartera del cliente, apuntan al verdadero objetivo: ¿demues-tra el comportamiento del cliente que se le convence de que debe seguir participando de la empresa? ¿Comprarealmente la propuesta de valor de la empresa, es decir, habrá de volver para seguir comprando?

Lealtad: nueva ciencia del ManagementLa lealtad puede ser la base de una nueva ciencia del management porque puede medirse en términos deretención de los clientes primero y de los empleados e inversores después. Las "fuerzas de la lealtad" semiden en términos de cash flow dada la relación que existe entre lealtad, valor y ganancias. Como efectode primer orden, la lealtad mide fidedignamente si se ha creado un valor superior en el hecho concreto deque los clientes vuelvan o no.

Produce después una serie de efectos de segundo orden que se canalizan a través del sistema de negociosde la siguiente manera:

- Los ingresos y la cuota de mercado crecen a medida que los mejores clientes pasan a ser parte de la acti-vidad comercial de la empresa, repitiendo sus compras y recomendándola. Los mejores clientes son aque-llos que tienen la lealtad inherente más alta porque comprenden y aceptan la propuesta de valor de laempresa.

- Los costes se reducen a medida que bajan los gastos de adquisición y atención de nuevos clientes parareemplazar a los anteriores. Los clientes de largo plazo son más fáciles de atender porque conocen el siste-ma y cómo utilizarlo y han desarrollado buenas relaciones con los empleados leales.

- Aumenta el índice de retención de empleados porque mejoran el orgullo y la satisfacción por la tarea quecumplen, generando un circuito que fortalece la retención de los clientes a través de la familiaridad y unmejor servicio. Cuando aumenta el período de permanencia de los empleados, aumenta también la produc-tividad de la empresa como resultado del aprendizaje continuo de los empleados al acumular experienciaen la creación de valor para los clientes.

A medida que bajan los costes y aumentan los ingresos, se produce un aumento de las ganancias comoefecto de tercer orden de la lealtad. Esto brinda los recursos para invertir en remuneraciones superiores paralos empleados y en nuevas actividades que mejoran el valor que percibe el cliente. Las ganancias y el creci-miento motorizan el valor de los accionistas y reducen el coste de capital, mejorando de este modo la capa-cidad de la empresa para brindar valor.

Aunque la lealtad es un patrón de comportamiento noble en la mayoría de los aspectos de la vida humana,su importancia en el área de los negocios va más allá del altruismo

“La verdadera misión de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de negocios:

clientes, empleados e inversores”


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DON PEPPERS

Reconocido como una de las máximas autoridades mundiales en el estratégico tema de las relaciones conlos clientes, Don Peppers ha sido el creador, junto a su socia Martha Rogers, del concepto “Marketing One-to-One”, que preconiza el tratar a cada cliente de forma diferente, con propuestas diferenciadas. Fundadorde Peppers&Rogers y aclamado como “uno de los 100 pensadores económicos más importantes del mundo”,Don Peppers es autor y coautor de best-sellers mundiales como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o el más reciente Managing Customer Relationships, que se imparte ya como manual universitario.

LAS CLAVES PARA RETENER CLIENTESEl Marketing One-To-One, se fundamenta en la idea de establecer una relación de aprendizaje con cada cliente,empezando por los más valiosos. La clave del éxito en las ventas radica en la capacidad de retener clientes. Eneste sentido, Internet resulta un factor fundamental para lograr una comunicación personalizada y seductora.

El Beisbol es el principal pasatiempo de los americanos. Para un experto en Marketing tradicional un estadiocon cuarenta mil clientes es una gran oportunidad. Pero, ¿qué pasa si uno sabe que sólo 80% de ellos compra-rían el producto o servicio de nuestra compañía? Es preciso averiguar cuáles son esos clientes. De eso trata elMarketing One-To-One: de identificar clientes y tratarlos individualmente de manera diferente, interactuando conellos. Así se obtiene el conocimiento del mercado mediante el diálogo con el cliente.

Aprender quién es el clienteCon creatividad, varias compañías han logrado dar al cliente un servicio adaptado a sus preferencias y nece-sidades. Un ejemplo sería la cadena de hoteles Ritz Carlton, que conserva archivos de consumo y los gustosde cada cliente. De esta forma, cuando la persona vuelve a alojarse en cualquiera de los hoteles de la cade-na, recibe precisamente la atención que desea. Hasta el más mínimo detalle, como equipar el minibar conPepsi en lugar de Coca Cola, es contemplado.

Fue la tecnología la que posibilitó la existencia de tres herramientas vitales para dar origen al MarketingOne-To-One:

- la base de datos de clientes

- la interactividad

- la personalización masiva

De esta manera se logra una dinámica distinta de competencia. Uno sabe quién es el cliente y puede dise-ñar un producto adaptado a sus necesidades. Luego vuelve a interactuar para reajustar el producto. Se daentonces una relación de aprendizaje y se logra así la fidelidad del cliente que se predispone a permanecerleal porque es por su interés. Incluso si el competidor tiene la misma tecnología, el cliente ya le enseñó asu compañía cómo le gustan los productos y servicios. Si cambia de empresa, debería empezar de cero aenseñarle al nuevo proveedor acerca de sus preferencias. Es esencial darle al cliente la posibilidad de ense-ñarle a la empresa qué es lo que quiere.

“Es esencial darle al cliente la posibilidad de enseñarle a laempresa qué es lo que quiere”


88 Retención y


Cuanto más se aprende del cliente, mayor lealtad se logra. La interactividad es fundamental. Intervienetambién el sentido común. Como ejemplo, el de una floristería que desarrolló una estrategia antigua peroefectiva. Un cliente pidió flores para el cumpleaños de su madre. Al año siguiente, un par de días antes deesa fecha, recibió una llamada de la floristería para recordarle el aniversario y preguntarle si desea encargarel mismo ramo. Además, le recordaban lo qué había escrito en la tarjeta el año anterior.

La satisfacción del consumidorEl Marketing One-To-One logra cuatro objetivos clave:

- la satisfacción del cliente

- la reducción de costes

- menor pérdida de esfuerzos

- y menor coste por inventario

Cada vez más empresas tratan de validar el éxito del Marketing One-To-One. La meta primordial es incre-mentar el valor de la base de clientes, prestando atención a quiénes son sus clientes y qué quieren. Lasrelaciones con los clientes cobran mayor importancia cuando las necesidades de éstos son diferentes, varia-das. Por eso las librerías, por ejemplo, son un campo propicio para la implantación de este nuevo Marketing.Si en cambio se vende un “commodity”, es preciso alejarse del producto y analizar las necesidades que éstesatisface para el cliente. También se vuelven importantes cuando la confianza y la objetividad son vitalespara el producto que ofrece

“Cuanto más se aprende del cliente, mayor lealtad se logra. Lainteractividad es fundamental”


89Retención y


PHILIP KOTLER


LA RETENCIÓN DE UN CLIENTE LEALMuchos han definido el Marketing como “el arte de encontrar y conservar clientes”. Esta definición se deberíaampliar para decir que: “El Marketing es la ciencia y el arte para encontrar, conservar y desarrollar a los clien-tes provechosos”. ¿Cómo puede una compañía encontrar, retener y desarrollar a los clientes provechosos?

Los vendedores del pasado creían que la habilidad más importante era la destreza para encontrar nuevosclientes. El personal de venta dedicaba la mayor parte de su tiempo a la caza de clientes. En lugar de culti-varlos, festejaban la adquisición de cada nuevo cliente como si ganaran un trofeo y servían a sus clientesde antes con menos entusiasmo.

Retener, tan crítico como captarEl consenso actual de los vendedores es el opuesto. Mantener y desarrollar a los clientes es fundamental.La compañía ha invertido una gran cantidad de dinero para atraer a cada uno de sus clientes actuales, y loscompetidores siempre están tratando de arrebatarlos. Un cliente perdido significa que la compañía pierde lafutura ganancia sobre las compras de ese cliente. Localizar a los clientes es un problema solamente si losconsumidores son escasos. Cuando una compañía lanza un producto atractivo, los consumidores hacen fila.

Hoy en día, la mayoría de los mercados se caracterizan por una abundancia de proveedores y marcas. Hayuna escasez de consumidores, no de productos. Se ha estimado que los fabricantes de automóviles deEuropa tienen la capacidad de producir 75 millones de vehículos por año, pero la demanda será solamentede 45 millones. Evidentemente, las compañías automotrices, así como la mayoría de las otras empresas,deben competir ferozmente por cada cliente.

Nuevos clientes, en tres etapas¿Cómo pueden las compañías generar una clientela de alta calidad para su fuerza de ventas? La generaciónde clientes es un proceso en tres etapas: definición del mercado objetivo, utilización de las herramientas decomunicación para captar clientes y clasificación de los clientes.

1. Definición del mercado objetivo

Ninguna compañía en sus cabales trata de vender a todos. Gillette no intenta vender hojas de afeitar a lospreadolescentes. Una vez que ha sido seleccionado el mercado objetivo, es relativamente fácil identificar losnombres de los compradores potenciales. La empresa siderúrgica puede decidir concentrarse en la fabrica-ción de acero para la industria automotriz, la industria de la construcción. A medida que la compañía profun-diza en sus conocimientos sobre el mercado objetivo y sobre sus clientes, –lo que necesitan, lo quecompran, dónde y cuándo compran, cómo compran...– mejora su habilidad para dar con ellos.

2. Atraer clientes a través de las herramientas de comunicación

Una compañía puede utilizar varias herramientas para reunir los nombres de clientes potenciales. Puede utili-zar la publicidad, el correo, el telemarketing y las exhibiciones en las muestras industriales. En última instan-cia puede obtener los datos que la compañía necesita. Por ejemplo, Toyota, obtuvo los nombres de compra-


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dores potenciales para su nuevo automóvil Lexus, que introdujo en los Estados Unidos a comienzo de losaños 80. Una fuente de nombres provino de la definición de sus competidores. En este caso Lexus preten-día arrebatarle sus ventas a Mercedes. De modo que procuró obtener los nombres de los propietarios deMercedes y utilizar el Marketing directo y el telemarketing para lograr que los propietarios de un Mercedesconsideren a Lexus como su próxima compra.

Otro criterio fue patrocinar una exposición de coches antiguos. Los vendedores de Lexus supusieron que lasempresas que asistían a una exposición de coches antiguos tendrían curiosidad por los coches interesantes.Se hizo publicidad de la exposición y la entrada se cobró a 15 dólares y esto era una manera de limitar laaudiencia. Cada asistente escribió su nombre y su dirección en el libro del visitante y esto se convirtió enuna base de datos para enviar correspondencia a los compradores potenciales de Lexus.

3. Calificar a los clientes

No todos los clientes potenciales son valiosos. Las compañías establecen directamente una distinción entreclientes “susceptibles de” y potenciales. Los “susceptibles de” son personas u organizaciones que podríantener posiblemente un interés en comprar el producto o servicio de la compañía, pero pueden no tener losmedios o las intenciones reales de adquirirlo. Muchas personas querrían adquirir un Mercedes, pero la mayo-ría no son compradores calificados.

Lo que importa es discernir cuáles son los mejores candidatos utilizando el correo o el teléfono. Puedenllamar al candidato y preguntarle si desea literatura sobre el producto o una visita de ventas. Aun cuandoel comprador potencial diga que recibirá una visita de ventas, la compañía podría llamar al banco del candi-dato y asegurarse de que ésta puede utilizar su costoso tiempo en lo que mejor sabe hacer: vender. La gene-ración de clientes necesita ser establecida como una especialidad dentro del departamento de Marketing,manejada por comunicadores e investigadores de mercado que trabajen juntos para localizar a los buenoscandidatos de la manera más eficiente.

Atención, Interés, Deseo, Acción El vendedor, provisto de una buena nómina de candidatos, ahora puede visitar a los mejores clientes poten-ciales. Antes de la era de los medios electrónicos, esto significaba una cita para visitar al candidato. El perso-nal de ventas preparaba su calendario semanal de visitas planeadas, incluyendo los medios de transporte ylos hoteles en los que se alojaría. También puede utilizar una propuesta muy estándar como la “AIDA”: llamarla Atención del candidato, crear su Interés, desarrollar su Deseo, e inducirlo a la Acción.

Cada etapa comprende una serie de técnicas. La atención del candidato se puede suscitar asegurando queel producto le rendirá dinero, le ahorrará una gran cantidad de costes, le dará tranquilidad al comprador ocontribuirá a derrotar a los competidores. El vendedor intentará despertar interés contando historias de otrosclientes satisfechos. Para estimular el deseo, dirá que el peso del producto tiene un importante descuentoen la primera compra y que la oferta sólo es válida para el día de la fecha. Finalmente, para producir laacción, el vendedor responderá cuidadosamente a cada objeción y ofrecerá una garantía de reembolso si elcliente firma y no está completamente satisfecho.

Según este método, el vendedor tiene que tomar la iniciativa y “dirigir la danza”. En épocas más recientes los vende-dores han aprendido a hablar menos y escuchar más. El libreto del vendedor ingenioso ha caído en desuso y hasido reemplazado por el vendedor que sabe cómo plantear buenas preguntas, cómo escuchar y cómo aprender

“No es lo mismo un cliente potencial que un cliente susceptiblede comprar. A todo el mundo le apetece comprarse un

Mercedes, pero no todo el mundo tiene los medios de hacerlo”


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ANDREA NIERENBERG

Asidua colaboradora de los medios más prestigiosos de Estados Unidos (The New York Times, The Wall StreetJournal, Fortune...), Andre Nierenberg es una de las mayores expertas mundiales en la Gestión de Relacióncon los Clientes. Fundadora y presidenta de su propia compañía, cuenta con 25 años de experiencia en elcampo del Marketing y trabaja para algunas de las más importantes empresas del Dow Jones. Su primer libro,Nonstop Networking: How to Improve your Life, Luck and Career, fue un éxito de ventas, como promete serlosu recentísima obra Million Dollar Networking: The Sure Way to Find, Grow and Keep your Business.

LA CLAVE DEL SERVICIO AL CLIENTEEl mal servicio es la principal causa de la pérdida de clientes. Según la American Management Association(AMA), el 68 por ciento de los clientes que abandona su relación comercial con una empresa, lo hace porqueel servicio es deficiente. Otro dato: el 90 por ciento de los compradores perdidos no intenta comunicarsecon la compañía para explicarle qué sucedió. Y lo peor de todo: un cliente insatisfecho le comenta a 10personas su descontento. El satisfecho, en cambio, sólo difunde su experiencia a otros cinco individuos. TomPeters dice que reemplazar 1 dólar de un cliente perdido, cuesta 10 dólares.

Cinco pasos para evitar los errores más comunes del servicioal cliente: 1. Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio

A menudo, los empleados piensan que un desliz ocasional en el servicio no tendrá mayores consecuencias.Según el Service Management Research Group, el 92 por ciento de los presidentes ejecutivos dice que lacalidad del servicio es la clave del éxito; los directores de las sucursales, en cambio, la colocan por debajode otros objetivos, como los resultados financieros a corto plazo.

Una de las mejores maneras de alinear las prioridades del personal con las de la compañía, es predicar conel ejemplo. Una investigación de The Nierenberg Group demuestra que el 95 por ciento de los vendedoresaseguró que mejorar las comunicaciones interpersonales los motivaría a realizar mejor su trabajo. Algunastécnicas para lograrlo son las siguientes:

- Demostrar una actitud abierta y amistosa: hay que ser profesional y atento al mismo tiempo.

- Brindar ayuda: es importante advertir de inmediato cuándo un empleado está disconforme, para evitar queel descontento se contagie a los clientes.

- Dar el 110 por ciento automáticamente: los empleados esperan que sus pedidos sean atendidos, pero lossuperiores podrían ir más allá, dando una respuesta veloz a las inquietudes, y ofreciendo ayuda adicional.

2. Sincronizar con el reloj del cliente

Las comunicaciones apresuradas, o no personalizadas perjudican las relaciones con el cliente. Para evitar estasituación, es aconsejable:

“El 68 por ciento de los clientes que abandona su relación comercial con una empresa, lo hace porque el servicio es deficiente”


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- Preguntarle al cliente qué prefiere; algunos optan por las cartas, otros por las llamadas. Aun cuando laempresa tenga procedimientos establecidos, nunca pierda de vista los requerimientos del cliente.

- Si hubo algún problema, retome el contacto después de un tiempo; el seguimiento es fundamental.

- Establezca un plan preventivo. Si un pedido está retrasado, adelántese: llame al cliente y ofrézcale enviarla mercadería a través de un medio más veloz, sin coste adicional para él.

3. Conocer al cliente en vez de suponer cómo es

Hay tres medidas efectivas que ayudan a mantener el contacto personal:

- Cuando trate con sus clientes, ya sea en persona o por teléfono, pregúnteles si no les molestaría contes-tar algunas preguntas que lo ayudarán a entender mejor sus necesidades. Es una forma más personal deencuestarlos, que reemplaza a los formularios por correo.

- Envíe una newsletter personalizada a sus clientes más antiguos, y logrará que se sientan especiales. Bastacon agregar una carta dirigida a su nombre en alguna publicación de la compañía.

- Cuando un cliente se queja, los empleados tratan de hacer todo lo posible para resolver el problema. Paraque la respuesta cause mejor impresión, pídale a un superior que lo llame y también se disculpe; es unamanera de decirle que la compañía lo aprecia.

4. Mejorar el protocolo

La gente quiere, más que nada, ser respetada. La primera cuestión es cómo dirigirse al cliente, en especial,al que empieza su relación con la compañía. Una sugerencia: utilizar un trato formal (“Sr.” o “Sra.”) hastaque lo autoricen a llamarlo por su nombre de pila.

- Aliente a su gente a utilizar un lenguaje sencillo cuando hable con los nuevos clientes. A menudo, la gentetrata de impresionar usando palabras técnicas, pero éstas alejan al comprador.

- Coloque un pequeño espejo con la palabra “sonría” en el escritorio de sus vendedores y del personal desoporte al cliente, aun en el de los que brindan este servicio por teléfono. Es una forma de recordarlesque deben tener una actitud alegre y amigable.

- Escriba guiones de ventas y respuestas a algunas cuestiones vinculadas al servicio al cliente. No se tratade un guión de telemarketing, sino de una guía para ayudar a recordar los temas más importantes.

- Evalúe lo que saben sus empleados sobre sus productos o servicios. A veces, el personal sólo recuerdauna cantidad muy limitada de los beneficios que la compañía ofrece.

5. Comunicaciones personales (el poder de tres)

El “poder de tres” es una técnica que se basa en hacer el seguimiento de tres compradores al día, y escri-birles una nota de agradecimiento. El objetivo es plantar las semillas que le demuestren a la gente que laempresa valora su relación comercial. Algunos ejemplos que funcionan muy bien son:

- Si un cliente está disconforme, aun cuando la empresa procedió correctamente, envíele una carta de disculpas.

- Si un cliente ayudó a resolver un problema, escríbale una nota en la que agradece esa cooperación.

- Si pierde un cliente, envíele una carta en la que admita que él tuvo razón; dígale que la empresa extrañará larelación comercial, y que esperan reanudarla en el futuro.

El correo de los Estados Unidos informa que sólo el 4 por ciento de la correspondencia está personalizada. Porende, enviar cartas dirigidas a sus clientes, le dará una ventaja sobre el 96 por ciento de la competencia

“Un cliente insatisfecho le comenta a 10 personas su descontento. El satisfecho, en cambio, sólo difunde

su experiencia a otros cinco individuos”


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MARTHA ROGERS

Calificada por la prestigiosa publicación Business 2.0 como “uno de los 19 gurús más importantes del sigloXX”, Martha Rogers es, junto a su socio Don Peppers, una de las grandes autoridades mundiales en el univer-so del cliente. Es autora y co-autora de libros como The One-to-One Future, Enterprise One-to-One o su másreciente y revolucionario Return On Customer (ROC), que han vendido más de un millón de copias en 14 idio-mas. Martha Rogers es, además, profesora de la prestigiosa Fuqua School of Business, de la Duke University.

ERRORES BIEN APROVECHADOSUn fallo en el servicio es más visible para el cliente que decenas de aciertos. Retrasos, productos en malestado o equipajes perdidos son una mancha negra que se expande aceleradamente sobre los esfuerzos decontrol de calidad. Muchos de estos errores son inevitables. Los sistemas de recuperación de clientes sevuelven en ese momento una pieza fundamental para recomponer la imagen de la compañía.

Sólo uno de cada cinco clientes brinda a la compañía la posibilidad de recuperarlo porque solamente unopresenta una queja: el resto simplemente no volverá. Esta estadística sumada al hecho de que, segúnconcuerdan expertos de varias industrias, cuesta cinco veces más obtener un nuevo cliente que retener alos viejos, llevó a muchas empresas a incluir estrategias para retener a sus clientes.

Muchos clientes perdidos son recuperablesUna aerolínea no recibe ningún crédito por llevar las maletas de sus clientes a destino en el tiempo pactado,porque es lo que se espera que suceda, pero si esto no se cumple, las reclamaciones no tardarán en llegar.Algunas compañías como Disney o American Express realizan un excelente trabajo de recuperación de clientesy las estadísticas demuestran los beneficios y la importancia de aprovechar las oportunidades de enmendar elerror. En los últimos años, estas medidas se están difundiendo rápidamente entre las empresas. Sin embargo,más de la mitad de los esfuerzos para recuperar clientes fracasan e incluso empeoran la relación con ellos.

Por el contrario, cuando la medida tiene éxito los clientes pueden incluso quedar más satisfechos con el servicioque si hubiera funcionado bien desde el principio. Un caso ocurrido en el Club Mediterranée demuestra cómo unfallo en el servicio es un conflicto, pero también una oportunidad de afianzar aún más el vínculo con el cliente.

Un grupo de turistas partió de Paris con destino al Club Med-Cancún. El vuelo sufrió un retraso de 10 horas,con 2 escalas imprevistas y problemas de abastecimiento, transformándose en una verdadera pesadilla paralos veraneantes. Cuando el avión aterrizó por fin a las 2 de la mañana en la ciudad mexicana, era necesariotomar medidas urgentes para salvar el desastre. El director general del resort buscó la solución. Llevó a la mitadde sus empleados al aeropuerto para recibir con música, bebidas y comida a los pasajeros. Al llegar al hotel,los turistas fueron agasajados con una fiesta con mariachis y mucho champagne, de la que participaron tambiénel resto de los huéspedes. El remedió surtió un efecto asombroso: el grupo confirmó su lealtad a la empresa.

Es necesario identificar problemas de servicio, resolverlos y aprender de la experiencia. Algunos clientescambian de marca o proveedor por un solo incidente malo.

“Sólo uno de cada cinco clientes brinda a la compañía la posibilidad de recuperarlo porque solamente uno presenta una

queja: el resto simplemente no volverá”


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Sin medidas reparadoras efectivas, el cliente a menudo difunde su mala experiencia y el caso se escapa decontrol. Supervisar el servicio con “mistery shoppers” (clientes encubiertos) y afrontar estudios de mercado sonbuenas herramientas para averiguar el grado de satisfacción de los clientes y cuáles son sus expectativas encaso de fallos en el servicio.

Necesidad de un Customer ResearchEl customer research implica ser proactivo en contactar clientes y preguntarles sobre su experiencia. Muchosclientes no presentarían una queja pero si se les pregunta por la calidad del servicio, están dispuestos aseñalar fallos e inconvenientes. El “lobby listener” es una de las figuras que permiten obtener estos datos.Su función es pasar algún tiempo en el “lobby” de un hotel durante las horas punta y preguntar a los clien-tes que hacen el “check out” por la calidad del servicio.

Escuchar a los clientes es el punto de partida. El modo más fácil de saber el grado de satisfacción del servi-cio es facilitarles a los clientes la posibilidad de quejarse. Muchos no se quejan porque piensan que lascompañías no se preocupan. Por otro lado, lleva tiempo y energía psicológica quejarse y, en muchos casos,no saben a quién dirigir sus reclamaciones. Una línea 900 suele ser un método efectivo para canalizar lasquejas. Marriott Corporation tiene una línea las 24 horas en sus hoteles para que los pasajeros puedan efec-tuar pedidos y sugerencias en el momento.

Personal entrenado y con competenciasEn primer lugar, para recuperar un cliente es necesario establecer una relación con él. Para eso se requierepersonal entrenado, que se acerque al cliente que se queja y se disculpe. Las compañías deben asegurarse deque todos los empleados tengan la habilidad, motivación y autoridad para efectuar el servicio de recuperación.

Muchas empresas destacan la importancia de brindar un buen servicio pero no entrenan a sus empleados pararecuperar clientes. Deben ser incentivados y recompensados para eso. Por ejemplo, podrían incluirse historiasde casos de éxito en el “newsletter” de la compañía.

Cuando ocurre un problema, en general la primera reacción es buscar explicaciones y excusas, en vez de inten-tar solucionarlo. El entrenamiento debe generar esa reacción reparadora. Aquí destaca la importancia de darlepoder a la “front line” para que tome decisiones que permitan solucionar el inconveniente y compensar al clien-te por el error. Muchas compañías no quieren incluir esta política por miedo, pero aquellas que avanzaron eneste sentido han tenido éxito.

Una porción significativa de los clientes recuperados está más contenta cuando la iniciativa es llevada a cabopor la primera persona que los atendió, que cuando tuvieron que hablar con un segundo o tercer empleado.Quien primero se entera del problema debe hacerse cargo y resolverlo. El mejor momento para tratar de recu-perar un cliente es lo más pronto posible.

Algunas compañías tienen "sundown policies": cuando un cliente notifica un problema, la empresa debe tomarcontacto con él antes de la caída del sol, aunque sea para anticiparle que están trabajando en el caso. Es nece-sario que la compañía muestre cierta urgencia por atenderlo y solucionar el inconveniente.

Para que el “service recovery” tenga éxito generalmente es necesario que el cliente tenga confianza en que laempresa le ha brindado un buen servicio en el pasado. No es posible enmendar el mal servicio crónico conbuen servicio de recuperación.

“Cuando un error se soluciona bien, los clientes pueden inclusoquedar más satisfechos con el servicio que si hubiera funcionado

bien desde el principio”


95Retención y


12 consejos para un servicio de recuperación efectivo1. Actuar rápido. Si la queja fue efectuada durante la entrega del servicio, el tiempo es clave para lograr

una completa recuperación. Cuando las quejas se realizan después del hecho, muchas compañíashan establecido políticas de respuesta dentro de las 24 horas siguientes o antes.

2. La recuperación debe ser personal. Las cartas formato no tienen éxito.

3. La recuperación debe ser, en lo posible, en el primer punto de contacto. Debe ser posible y los clien-tes no deberían tener que tratar con varios miembros del staff. Un estudio de Federal Express reve-ló que un 77 por ciento de los clientes que se quejan quedan satisfechos con los esfuerzos de recu-peración si trataron con un solo empleado, pero sólo el 61 por ciento quedan conformes cuando sonenviados a un segundo representante.

4. Admita el error pero no adopte una actitud defensiva. Eso podría sugerir que la organización tienealgo que ocultar o no esta dispuesta a explorar la situación a fondo.

5. Demuestre que comprende el problema desde el punto de vista de cada cliente. Ver las situacionesa través de los ojos del cliente es la única forma de entender qué piensan que salió mal y por quéestán enfadados. El personal de servicio debe evitar sacar conclusiones apresuradas a partir de supropia interpretación.

6. No discuta con los clientes. Un acierto sería revisar los hechos para alcanzar una solución mutuamenteaceptable, no ganar un debate o probar que el cliente es un idiota. La discusión rara vez disuelve la ira.

7. Tome conocimiento de los sentimientos de los clientes. Haga saber al cliente, explícita o implícita-mente, que comprende cómo se siente. Esta acción ayuda a establecer contacto, el primer paso parareconstruir una relación dañada.

8. Dele al cliente el beneficio de la duda. No todos los clientes tienen razón ni todas las quejas sonjustificadas. Pero los clientes deben ser tratados como si su queja fuera válida hasta que una eviden-cia clara demuestre lo contrario.

9. Clarifique los pasos necesarios para resolver el problema. Cuando las soluciones instantáneas noson posibles, informar a los clientes sobre cómo la organización planea proceder muestra que seestán llevando a cabo acciones correctivas. Establece además expectativas sobre los tiempos invo-lucrados (la compañía debe ser cuidadosa con sus promesas).

10.Mantener a los clientes informados de cualquier progreso. La incertidumbre lleva a ansiedad ystress. La gente tiende a aceptar mejor los inconvenientes si saben qué está sucediendo y recibeninformes periódicos.

11.Considere la posibilidad de compensaciones. Cuando los clientes sufren serios trastornos o pierden tiem-po y dinero por un error en el servicio, una compensación monetaria o la oferta de un servicio equivalen-te es apropiado. Esta estrategia puede reducir incluso el riesgo de que el cliente inicie acciones legales.

12.Persevere para recuperar la confianza. Se requiere una importante dosis de perseverancia para disolver laira del comprador y convencerlo de que se llevaron a cabo acciones para evitar que el problema se repi-ta. Esfuerzos excepcionales pueden resultar extremadamente efectivos para lograr la lealtad del cliente

Importancia de un servicio de recuperación de clientes efectivo

Uno de cada 10 clientes cambia de proveedor después de sólo una mala experiencia en el servicio.

Menos de 20 por ciento de todos los clientes insatisfechos dan la oportunidad de hacer bien las cosas.

Los fallos en el servicio y los esfuerzos de recuperación que fracasan dan cuenta de cerca del 60% de los cambiosde compañía.

Cuesta cinco veces más atraer un nuevo cliente que retener a uno actual.

Los clientes necesitan tener por lo menos 12 experiencias previas positivas con el proveedor de servicios para sobre-llevar el efecto de una mala experiencia.


Fasciculo 5 8/3/06 17:01 Página 94

NUEVAS ESTRATEGIAS COMERCIALES

1. Ventaja competitiva: el camino más corto hacia el éxitoTom Peters .............................................................................................................................. 100

2. Marketing de resultadosPhilip Kotler ............................................................................................................................ 102

3. Listos para el despegueThomas Kuczmarski ................................................................................................................ 104

4. Marketing is the bossJack Trout ................................................................................................................................ 108

5. Cómo hacer Marketing en los próximos añosPhilip Kotler ............................................................................................................................ 110

6. Apuntes de MarketingDavid Reibstein ....................................................................................................................... 112

7. Vender a través de las relaciones públicasAl Ries ..................................................................................................................................... 114

8. Puntos de EncuentroRita Gunter McGrath ................................................................................................................ 116



99Nuevas estrategias

ComercialesFASCICULO 5

Cualquier empresa puede tener el mejor producto o servicio del mundo, pero, si no sabe venderlo, todos susméritos serán inútiles. Por dura que parezca, ésta es una realidad a la que se enfrentan cotidianamente nume-rosas compañías. Saben que son buenas en lo que hacen, pero ven cómo competidores con productos o servi-cios teóricamente peores ganan, día a día, cuota de mercado. ¿De qué sirve tener lo mejor si nadie lo sabe?Lamentablemente, la calidad, por sí sola, no basta. Es necesario que el mercado sepa quiénes somos y loque hacemos. Para ello, las reglas del Viejo Marketing ya no funcionan. Se imponen nuevos enfoques.

¿Cómo vender más y mejor? Ésa es la pregunta del millón. La respuesta no caerá del cielo. Vendrá de unriguroso análisis de los métodos de gestión de Marketing y Ventas que aplique cada compañía y de la adop-ción de cambios basados no en lo que enseñan los manuales de Universidad, sino en las exigencias de unmercado en cambio constante y formado por consumidores cada vez más exigentes, informados y promis-cuos en su relación con los proveedores.

Algunas pistas para optimizar, sin grandes inversiones, la efectividad de las Estrategias Comerciales y deMarketing:

- Escuchar al cliente para lanzar nuevos productos y servicios: el cliente nos habla constantemente. Dejapistas sobre lo que le gusta y lo que no le gusta. Nos informa sobre sus necesidades satisfechas e insa-tisfechas. Hay que aprender a saber cómo nos habla el cliente y dónde deja esas huellas que nos abrencamino hacia él. Un ejemplo: ¿Saben como Kellog’s lanzó al mercado las famosas barritas de cereales?Observando, simplemente, cómo mucha gente “picaba” cereales directamente de las cajas de desayunoentre comidas. De la observación de este nuevo hábito de consumo, surgió una idea tan sencilla comorevolucionaria.

- Buscar nuevas formas de comunicar: vivimos en un mundo saturado por la publicidad. La mayoría de lasfórmulas publicitarias al uso y del Marketing directo están en tela de juicio. Hay que ser imaginativo e inno-vador. El “product placement”, por ejemplo, está revelándose como un excelente medio de comunicación conel cliente. Películas, videojuegos, series televisivas y hasta libros lo utilizan. ¿Recuerdan el impacto que causóel BMW de James Bond en una de sus últimas películas? ¿No se sintieron impactados por la genial idea de lafirma de joyas y cosmética Bulgari de patrocinar una novela basada en la marca, “The Bulgari Affair”?

- Diferenciarse: las empresas deben preguntarse “qué hago bien” y diferenciarse claramente por un selectogrupo de elementos. Observemos el caso de Ikea. La multinacional sueca apostó por un mercado maduro–el de los muebles- donde todo parecía haber sido inventado. Decidió diferenciarse por diseño y precio ysu fórmula arrasa por donde va.

- Transformar un producto o un servicio en una experiencia: el término “valor añadido” está superado. Todosdicen aportarlo. La vinculación con el cliente debe basarse más en la oportunidad de brindarle “experien-cias” distintas que asocie siempre con una compañía. Richard Branson, el fundador de Virgin, es el máxi-mo símbolo de esta tendencia. No sólo vende billetes de avión, discos o viajes a la luna. Ofrece a susclientes “experiencias Virgin”.

Vender más y mejor no siempre exige grandes inversiones, sino cambios radicales de enfoque. Descubra, enlos siguientes artículos, alguna de las pautas para gestionar con éxito esos cambios.

VENDER MÁS, MEJOR Y DE FORMA INTELIGENTE

MIGUEL GALLO

socio DAEMON QUESTy profesor de EADA


100 Nuevas estrategias

Comerciales FASCICULO 5

TOM PETERS

Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensa-dores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro EEnn bbuussccaa ddee llaa eexxcceelleenncciiaa, que publi-có junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de econo-mía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros, como AA ppaassssiioonn ffoorr EExxcceelllleennccee, LLiibbeerraattiioonn MMaannaaggeemmeenntto, el más reciente, RRee--iimmaaggiinnee:: bbuussiinneessss eexxcceelllleennccee iinn aa ddiissrruuppttiivvee aaggee, figuran entre las lecturas imprescin-dibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, puesimparte cerca de 75 seminarios al año.

LA VENTAJA COMPETITIVA: EL CAMINO MÁS CORTO HACIA EL ÉXITO EMPRESARIALComunicar la ventaja competitiva de la empresa ha sido siempre un aspecto fundamental del negocio. En laactualidad, con el aumento de consumidores “exigentes” que para invertir su dinero requieren cada vez másde una mayor información, esta auto-promoción se convierte en una herramienta esencial para el triunfo. Enresumen: ser el mejor no es suficiente. La gente necesita saber que usted es el mejor.

Mientras las grandes marcas como Coca-Cola y Pepsi gastan fortunas batallando para obtener infinitas venta-jas de reconocimiento y participación en el mercado, muchas compañías están experimentando una realidadtotalmente distinta: la mayor parte de sus clientes potenciales (y muchos de sus clientes ya establecidos)no tienen idea de quiénes son o lo que hace a su empresa ser única.

Muchas organizaciones que ya están operando con estrechos márgenes de ganancias, no tienen como prime-ra prioridad la inversión en Marketing. Muchos profesionales en ascenso dudan en involucrarse en lo queconsideran “el desagradable reinado de las ventas”; la auto-promoción les parece poco elegante. Ambostemores se basan en una visión errónea de lo que es el Marketing.

La referenciación es claveMientras que para la mayoría de las personas el Marketing eficaz es sinónimo de publicidad cara, ésta essólo una de las maneras (y generalmente lejos de ser la mejor) que tiene la empresa para estar en boca detodos. En casi cualquier industria, la mejor manera de alcanzar clientes potenciales es a través de nuestrosamigos, empleados y actuales clientes o a través de nuestras relaciones personales. Para triunfar, todas laspersonas que conozcamos deben convertirse en miembros de nuestro “departamento de Marketing”.

Nuestras oportunidades - con bajo o cero coste- para conseguir que este proceso avance son casi ilimita-das. Solamente debemos estar seguros de mantenernos centrados en la comunicación:

- Auto-evaluación. Es asombrosa la cantidad de gente incapaz de manifestar de forma clara y concisa losfines de su compañía. Todos los trabajadores deben saber por qué existe la empresa para la que traba-jan, cuáles son los servicios particulares que ofrece al mercado y por qué todos deberían negociar con ella.

- Imagen corporativa. Una vez que nuestra empresa sepa de qué se trata y cómo quiere presentarse a símisma, necesitamos un logo que permita que los clientes nos identifiquen (a nosotros y a nuestro traba-jo) con facilidad. Esta marca distintiva deberá aparecer en todo el material que nuestros compradores reci-ban.




- Contactos rápidos. Confeccionar una tarjeta en la que figuren los jugadores clave de nuestra empresa (oárea), cargos y números telefónicos. Todos nuestros clientes deberían recibirla junto con una carta que losinvite a aportar ideas, preguntas o problemas.

- Hechos rápidos. Preparar una página web informativa que describa la misión de nuestra empresa (o área),los servicios que ofrece, su historia, jugadores clave e información para contactar. La dirección de esta pági-na web debe ser mandada a cualquiera que pregunte acerca de nuestra empresa o área.

- Boletines informativos y comunicados de prensa. Debemos tener una vía para comunicar las noticias denuestra empresa: nuevos miembros del equipo, nuevos negocios, prácticas innovadoras, logros de losempleados. La lista de mailing deberá incluir a todos los clientes de los últimos dos años. Se debe mante-ner un lenguaje simple y común; nada falla tanto como el uso de la jerga “industrial”.

- Acceso a los medios masivos de comunicación. Sepa a quién tiene que llamar. Conviértase en un recurso,sea un enlace. Sea directo. Respete los cierres de edición.

- Organizaciones cívicas y profesionales. Estas organizaciones nos permiten expandir nuestras habilidadesde liderazgo, estar al tanto de los temas de actualidad de nuestra comunidad y desarrollar nuestro perfilpúblico.

- Seminarios y compromisos para realizar charlas. Una excelente manera de disparar hacia arriba la identi-dad de nuestra organización es patrocinando un seminario en el cual nuestros jugadores clave sean losdisertantes. Ofrecer aprendizaje. Ir más allá de la elaborada propaganda comercial ofreciéndole a nuestraaudiencia información que puedan utilizar, sin que nos importe si son compradores nuestros o no.

- Tours organizados por la empresa. Tanto sus actuales clientes como sus clientes potenciales quieren saberdónde está yendo su dinero. Si usted está al mando de la mejor organización de la industria, muéstrelo.Los tours permiten que su empresa resalte las fuerzas internas que generalmente permanecen ocultas -aspectos básicos de su servicio de valor agregado- y permiten que los clientes desarrollen una relación conla gente real que está detrás del logo de la empresa.

- Las relaciones personales con el cliente. Una manera agradable de descubrir de qué manera tanto noso-tros como nuestros clientes podemos colaborar en el negocio del otro es a través del desarrollo de lasrelaciones personales. Y todo el mundo prefiere hacer negocios con la gente que le cae bien.

Una empresa consciente de sus costes no tiene que “asaltar un banco” para auto-promocionarse más alládel anuncio en las Páginas Amarillas. El Marketing tampoco se trata de un arte tramposo. Tiene que ver,puntualmente, con las relaciones que mantenemos con nuestros clientes. Tiene que ver con nuestro esfuer-zo constante para entender las necesidades de nuestros clientes y cómo podemos hacer para satisfacerlasde la manera más lucrativa posible. También tiene que ver con establecer en la sociedad una imagen favo-rable de nuestra empresa �

“Para triunfar, todas las personas que conozcamos deben convertirse en miembros de nuestro departamento de Marketing”




PHILIP KOTLER


MARKETING DE RESULTADOS¿Cuál es la función más importante de una empresa?

La respuesta es el Marketing, porque, usado correctamente, debería ser el motor de la estrategia empresa-rial. Muchas compañías hacen las cosas al revés. Si fabrican coches piensan: "hagamos muchos coches yluego realicemos Marketing para venderlos". El Marketing llega una vez que el producto está decidido, cuan-do lo correcto sería diseñar un vehículo en función de la segmentación del mercado.

Hay que emplear las 4 "P": producto, precio, posicionamiento y promoción y, después, calcular la deman-da. Esta es la información que deberíamos pasarle a la fábrica para que realice la cantidad correcta deproducto. Así pues, todo debe empezar con un plan de Marketing.

El mercado es como una diana en la que hay que intentar acertar constantemente, pero muchos de ustedesni siquiera se acercan a rozar el tablero. Simplemente tiran dinero por la ventana, no saben quiénes lescompran y tan solo rezan para que les compren. El Marketing no es cuestión de plegarias. Los consejerosdelegados de sus empresas quieren responsabilidad, quieren saber cuál será la diana antes de soltar el dine-ro. Sabemos que es difícil medir la rentabilidad, pero deberíamos poder ofrecer algunas aproximaciones parasaber qué elementos originan ése gasto.

La productividad del Marketing, en decliveLa mala noticia es que la productividad del Marketing está en declive, hay muchas personas que cuestionanla publicidad televisiva. La mayoría de las campañas son muy mediocres. Los estudios sobre televisión mues-tran que sólo se recuperan 32 céntimos de cada dólar que se gasta en publicidad, y que apenas el 18% delgasto en anuncios televisivos se recupera de manera decisiva. Por otra parte, el Marketing Directo, basadoen el correo o llamadas telefónicas, obtiene una respuesta muy pobre, en torno al 1%.

La mayoría de las personas de Estados Unidos están expuestas a una media de 3.000 impactos publicita-rios cada día, con una inversión promedio de 10.000 dólares por familia, demasiado dinero. Según estudiosrecientes, el 60% de los encuestados afirman que no les gusta la publicidad ni el Marketing. El 70% cambiade canal o abandona el televisor durante las pausas publicitarias. El 60% desea que se limite la publicidaden general. Un 14% de la gente desea que se prohíba la publicidad. Un 41% estaría dispuesta a pagar paraque en las emisoras de televisión no se emitiese publicidad. Un 70% estaría dispuesto a comprar un produc-to que les ayude a eliminar la publicidad de sus pantallas.

Está claro que tenemos un problema de clientes que se resisten a la publicidad y al Marketing.

Otra mala noticia es que el departamento de Finanzas se ha convertido en el enemigo del departamento deMarketing. Se ha realizado un reciente estudio, entre responsables de Finanzas, y se ha concluido que menosdel 57% piensa que es necesario invertir en Marketing para unos beneficios a largo plazo. El 27% conside-ra que la inversión en Marketing es una medida táctica a corto plazo, mientras que el 32% dice que seríael primer presupuesto que cortarían en tiempos difíciles.

Desde Finanzas, no se considera el Marketing un activo para crear lealtad hacia la marca. Por lo tanto hayque intentar que Finanzas entienda nuestra posición, aprender de Finanzas y no evitar los números. Hay que




ponerse el sombrero del responsable financiero para tener un lenguaje común con las personas que nos danel dinero. No obstante, se corre un riesgo y es que, a medida que tenemos una mentalidad más financiera,nos hagamos más cautelosos y, quizás, no pidamos dinero para determinadas cosas y nuestra creatividadse puede ver mermada.

Diez ideas para un Nuevo Marketing:- Reconocer que los clientes tienen más fuerza de la que han tenido nunca.

- Desarrollar una oferta enfocada a nuestro “target”.

- Diseñar un Marketing orientado al cliente.

- Enfocarse en obtener resultados, no productos.

- Atraer al consumidor para crear valor.

- Emplear nuevas maneras de llegar al cliente con un mensaje.

- Desarrollar métricas y formas de evaluar el ROI.

- Desarrollar un Marketing más analítico y tecnológico.

- Enfocarse en construir activos a largo plazo.

- Visualizar el Marketing como un todo para recuperar influencia de la compañía.

Los clientes han pasado de una asimetría de la información, en la que estaban bastante mal informados, auna democracia en la que la información está en todas partes gracias a Internet. Hay que tener mucho cuida-do con los clientes insatisfechos, porque ahora todo se publica en la web y cualquiera puede leerlo. El "Clicka Click" es más poderoso que el "boca a boca" porque alcanza a mucha más gente. El Marketing ha pasa-do de "dirigir y controlar" al consumidor a "conectar y colaborar". Los clientes prefieren dialogar para obte-ner mejores soluciones y una experiencia más satisfactoria que prolongue las relaciones.

El resultado es que se ha producido una evolución del Marketing en tres fases:

1. Marketing transaccional. En los años 50. En el que no interesaba conservar al cliente (cliente).

2. Marketing de Relaciones. Durante los años 80. Se empezaron a usar bases de datos para saber más sobreel cliente.

3. Marketing Colaborativo. Desarrollado desde el año 2000 y en el que se considera nuestra relación con elcliente como una colaboración. Estamos asociados. Es una experiencia creada conjuntamente.

En esta nueva fase en la que nos encontramos hay que desarrollar una oferta enfocada al mercado objeti-vo. Es necesario, pues, buscar un nicho en el mercado y, después, asegurarse de que hay un mercado enese nicho. �

“El Marketing ha pasado de dirigir y controlar al cliente, a conectar y colaborar con él”




TOM KUCZMARSKI

Considerado uno de los mayores expertos mundiales en gestión de nuevos productos, servicios e innovación,y como una autoridad en Estrategias de Marketing, Tom Kuczmarski preside, en la actualidad, su propia firmade consultoría, desde la que asiste a cientos de empresas, desde pymes hasta algunas de las más prestigio-sas del Fortune 500. Profesor de la prestigiosa Kellog School of Management de la Northwestern University,Kuczmarski ha publicado numerosos libros, entre los que destaca MMaannaaggiinngg NNeeww PPrroodduuccttss:: UUssiinngg tthhee MMaappSSyysstteemm ttoo AAcccceelleerraattee GGrroowwtthh, que va por su tercera edición, y el más reciente IInnnnoovvaattiinngg tthhee CCoorrppoorraattiioonn.

LISTOS PARA EL DESPEGUETarde o temprano, un director tendrá que identificar conceptos innovadores, ponerlos a prueba y llevarlosal mercado. El análisis y la intuición se convierten, entonces, en los ingredientes clave del proceso. Lanzary controlar nuevos productos exige planificación, disciplina y la asunción de riesgos.

Supongamos que trabajo en el departamento de Marketing de una empresa que tiene la mala suerte de seruna del montón. Creo que podríamos marcar la diferencia si lanzamos un nuevo producto al mercado. Peroel mundo de los negocios ha cambiado, y también los consumidores, de modo que tenemos que aprendera desarrollar y lanzar el producto bajo las nuevas condiciones. ¿Cómo debe desarrollarse el proceso?

Cómo lanzar un nuevo productoPrimero es necesario diseñar una estrategia de crecimiento para el nuevo producto, capaz de definir el papelque éste jugará en su compañía. Para hacerlo hay que dar cuatro pasos clave:

- El primero es delimitar la brecha de crecimiento financiero que ese producto debería cubrir en una proyec-ción de tiempo de entre tres a cinco años.

- El segundo es determinar qué papel estratégico debe jugar ese nuevo producto. Por ejemplo, si podrá atraerun nuevo segmento de consumidores, si hará que la compañía ingrese en otra categoría, o si le permitirá entraren otro área geográfica.

- El tercer paso es establecer un criterio de análisis. Cualquiera que fuese, es importante conocerlo antes dedesarrollar la nueva idea.

- Y el cuarto es determinar el sistema de medición que se utilizará para evaluar el retorno global del nuevoproducto durante un período determinado.

Después de haber dado estos pasos satisfactoriamente, su compañía puede dedicarse libremente a desa-rrollar la idea hasta llegar a definir el producto.

Análisis + IntuiciónDurante este proceso es muy importante apelar tanto al análisis como a la intuición. El análisis es muyimportante porque permite una investigación cualitativa de cuáles son los problemas y las necesidades delconsumidor. La intuición, como es obvio, es fundamental para el desarrollo de nuevas ideas y conceptos. Y

“Entre el 40 y el 45 por ciento de los nuevos productos que se lanzan al mercado fracasan en su primer año de vida”




usted estará en condiciones de dar forma a su intuición si puede atravesar la etapa de la investigación analí-tica, que proviene de evaluar al potencial cliente.

Por otro lado, la creatividad no puede ignorarse, especialmente en la etapa de generación de ideas. Pero elproceso completo de desarrollo de nuevos productos es, básicamente, analítico e intuitivo.

Los factores que definen a un nuevo producto son tres:

- En primer lugar, la intensidad de la necesidad del consumidor. ¿Tiene una necesidad imperiosa para estetipo de concepto?

- El segundo factor de análisis es el de las ganancias. ¿Es éste es el tipo de concepto que nos proporcio-nará ganancias? ¿O la estructura de costes será tan alta que nos llevará entre cinco y seis años lograr quesea rentable?

- Por último, hay que determinar el grado de “educación” que necesitará el consumidor para utilizar el nuevoproducto. Los de alta tecnología, por ejemplo, demandan un nivel de “educación” elevado. Pero es nece-sario saberlo durante la etapa de desarrollo del concepto, a fin de que el consumidor pueda comprenderde qué se trata, qué es, cómo se usa o cuáles son sus beneficios.

Estas son las preguntas que usted debe hacerse y, si no puede responderlas, el producto fracasará aunquese trate de un buen concepto. Por fin, también es importante conocer qué productos competirán con el suyoen el momento del lanzamiento.

Posicionarse por encima de la competenciaLos pasos para posicionar un nuevo producto por encima del de la competencia son tres:

- En primer lugar, debe comunicarle al consumidor la singularidad de su producto. Por lo tanto, tiene quesaber hasta qué punto es único.

- En segundo lugar, determinar el grado de importancia que ese producto tendrá para los consumidores.Puede ser un producto completamente diferente, pero quizá no satisface ninguna de sus necesidades y,por lo tanto, no es importante.

- En tercer lugar, analice la capacidad de su producto para resolver los problemas del consumidor. Si puededemostrar por qué su producto es único, diferente e importante, sin duda lo diferenciará del de la compe-tencia, y es muy probable que el cliente lo prefiera. Y si el precio de su producto es más alto que el de lacompetencia, informe al consumidor de que brinda más beneficios.

Una vez finalizado el proceso, ha llegado el momento de que suban al escenario las personas encargadasde analizar las posibilidades del nuevo producto. Por un lado, tenemos que investigar el mercado para confir-mar, o no, nuestras expectativas de éxito. Toda compañía debe formar un equipo interno, por lo menos enun principio, para determinar los ingresos potenciales y el coste inicial del nuevo producto. Se puede utili-zar algún tipo de análisis cuantitativo con los consumidores para tratar de averiguar cuál es la intención decompra y hacer una evaluación de los parámetros de precio. El mismo equipo interno puede establecer una“pro-forma” financiera preliminar. Más adelante, usted puede contratar asesores que le den una proyeccióncuantitativa.

Identificar problemas antes de lanzarSiguiendo con el transcurso de producto nuevo, supongamos que la investigación ha dado buenos resulta-dos, y que el negocio es viable desde el punto de vista económico. Desarrollamos el prototipo. El departa-mento de Marketing está revolucionado porque llegó el momento de probarlo e identificar los problemasque pueden surgir.

Para identificar los problemas, lo mejor es probar el producto con un grupo de consumidores potenciales yver cómo lo utilizan. Esto le dará a usted una mejor perspectiva, y le permitirá enterarse de las dificultades




que aparecerán; conocerá, también, el nivel de aceptación de su producto. Pero, además, es importante queel producto pase un tiempo en el contexto real. Elija algunos comercios, y coloque en ellos el producto paraver cómo se vende. Saber verdaderamente cómo reaccionarán los consumidores le llevará entre tres y seismeses.

Ahora bien, necesitamos que nuestros potenciales clientes se sientan atraídos e interpretados, de tal mane-ra que compren sostenidamente el producto que estamos a punto de lanzar. Toca elegir entre una campa-ña publicitaria o una promoción.

Una campaña publicitaria es mejor para los productos que usted quiere vender a un grupo muy diverso declientes. Y el mejor medio es la televisión, porque se dirige a una gran audiencia. Pero tiene que medir larespuesta a su campaña publicitaria, a fin de determinar si la estrategia elegida posiciona y diferencia a suproducto adecuadamente.

Promoción paralela al lanzamientoCon respecto a las promociones, por un lado está la que le permite instalar su producto de la manera queusted quiere en los lineales de los supermercados. Por el otro, la promoción a través de cupones es impor-tante durante el primero y segundo año de la vida de un nuevo producto, porque ayuda a estimular lademanda. Pero tampoco debe olvidarse de la venta directa, el telemarketing o el correo directo, ya que sonherramientas que también funcionan muy bien.

En el caso de las campañas publicitarias tendrá que centrar la publicidad en los beneficios que el productoofrece a los consumidores para lograr diferenciar un lanzamiento de los anteriores. Si, por el contrario, nosdecidimos por la opción de lanzar tiene que preguntarse cuánto puede extenderse el nombre de su marcapara que el producto al cual usted le dará su nombre sea catalogado por los consumidores como creíble yfiable. Hace poco, asesoré a Rubbermaid en el lanzamiento de algunos nuevos productos. Después de inves-tigar, descubrimos que, para la gente, la marca representaba durabilidad y fiabilidad. Por extensión, pudodarle su nombre a todo tipo de productos irrompibles: desde herramientas para agricultura hasta vagones,botiquines de primeros auxilios y recipientes de plástico. Pero hay que tener cuidado de proteger el valorde la marca, un activo demasiado precioso como para correr el riesgo de que algún nuevo producto termi-ne por confundir a los consumidores.

Por eso es necesario que cuando el producto llega al mercado se realice una evaluación post-lanzamiento.Los estudios que hemos hecho en los Estados Unidos han demostrado que entre el 40 y el 45 por cientode los nuevos productos que se lanzan al mercado fracasan en su primer año de vida. Y fracasan aunquehayan pasado la prueba de mercado. Durante el tercer o cuarto año, el índice de fracasos oscila entre el 80y el 90 por ciento. En consecuencia, es muy importante realizar una evaluación posterior al lanzamiento. Enfunción de tan altos porcentajes de fracaso, usted querrá saber qué le gustó y qué no le gustó al consumi-dor, para poder hacer modificaciones al producto, quizá cambiar el posicionamiento o estudiar la estructu-ra de precio.

La compañía debe “renovarse” con cada lanzamientoIntroducir cualquier cambio en una organización no es fácil, y un nuevo producto representa grandescambios, pues requiere de nuevos procesos y métodos, para que la empresa se adapte rápidamente a este

“El top management tiene que estar comprometido con el desarrollo de nuevos productos. Y es fundamental que exista un

líder de producto en la dirección, y otro entre los empleados”


desafío y éxito acompañe a un nuevo producto, la compañía debe tener lo que yo llamo un “patrón mentalde innovación”. Se trata de una actitud que se infiltra en toda la organización, que corre por todas sus venas.En ese tipo de empresa hay personas, en todos los niveles, que miran el futuro, y que buscan constante-mente la forma de hacerla crecer.

Pero para poder crear ese patrón mental, el “top management” tiene que estar comprometido con el desa-rrollo de nuevos productos. Y es fundamental que exista un líder de producto en la dirección, y otro entre losempleados. Si usted quiere lograr el apoyo de todos, es necesario considerar los temas vinculados con lamotivación del personal, con las remuneraciones, y con una cultura que asegure el éxito del nuevo producto.

La clave reside en encontrar un buen líder antes de comenzar el juego. Con demasiada frecuencia, las compa-ñías no tienen en cuenta ese punto. Lo más importante es asegurarse de que el equipo y el proceso funcio-nen, que la visión se implemente, que quienes creen en el nuevo producto estén claramente identificados,y que se elija a la persona correcta para liderar el grupo �






JACK TROUT

Jack Trout es, sin duda alguna, una de las referencias históricas del Marketing moderno. Creador del revo-lucionario concepto de “posicionamiento”, como elemento estratégico del Marketing, es co-autor, junto a AlRies, de dos de los libros más importantes e innovadores de los últimos años: Positioning: the Battle forYour Mind y Marketing Warfare, ambos traducidos ya a 14 idiomas. Trout, fundador de su propia consulto-ra, que cuenta con una nutrida red global de “partners”, es autor en solitario de lo que ya se consideracomo la “Biblia del Marketing”: The 22 Immutable Laws of Marketing. A su conocida obra, The NewPositioning, traducida a 16 idiomas, le han seguido otros “best-sellers”, como Big Brands, Big Troubles; TheGenie’s Wisdom o el más reciente y superventas TTrroouutt oonn SSttrraatteeggyy.

“MARKETING IS THE BOSS”Llevar una empresa es muy simple. Así lo explica Bill Gates, "Hacer negocios no es tan complicado, consis-te en vender más de lo que gastas, invertir un poco y que todavía quede dinero”. Así pues, el truco estáen vender lo suficiente. De esto se ocupa el Marketing.

Hoy, “lo que gastas” no representa un problema, ya que con control presupuestario e informática, los costesse pueden conocer con precisión. Lo difícil es “vender más de lo que gastas”. Tal vez habría que decirlo deotra forma: hay que lograr que nos compren.

Vender fue al principio tener un producto. Luego que el producto se ajustara a las necesidades y deseos delos clientes. Se trataba de conocer al cliente. Pero, vender hoy es mucho más complicado. Cuando salimosa vender un nuevo producto/servicio, o el que tenemos en un nuevo mercado, nadie nos está esperando.Los clientes potenciales tienen sus problemas resueltos. Conocerlos no será una ventaja, todos los compe-tidores los conocen.

Crear la ventaja que nos diferenciaEl mejor producto o servicio, la creatividad más original o las campañas multimillonarias, ya no garantizanel éxito. No son suficientes. Hay demasiadas ofertas, demasiadas empresas. Estamos en una sociedad sobre-comunicada y terriblemente competitiva. No se trata sólo de ofrecer el “mejor producto o servicio”, se tratade lograr que los clientes decidan que lo es cuando van a realizar la compra. Y cuando hablamos de acti-vidad empresarial el objetivo final debe ser que haya un número suficiente de individuos que decidan inter-cambiar sus recursos por lo que nosotros ofrecemos. La ventaja será que los clientes que nos interesan nosconozcan a nosotros y nos prefieran antes que a los demás.

Hay que lograr algo que casi todo el mundo tiene ahora claro: diferenciación. Aunque diferenciarse es sóloel primer paso, además tenemos que lograr que nos prefieran. Hay que encontrar la razón. Un repaso denuestras 22 Leyes Inmutables del Marketing puede ayudar.

Orientarse al competidorAsí, más que investigar necesidades y deseos, la obsesión de cada día debe ser cuidar a los clientes quese tienen y tratar de sacarle algunos a los competidores. Hoy no hay más alternativa que “orientarse alcompetidor”. La dificultad no está en conocer al cliente, está en que el cliente nos conozca y nos prefieraa nosotros. Ser igual no es una ventaja, ser “diferente” y “mejor” en la mente de los clientes es la ventaja.

En esa búsqueda de la diferenciación se producen dos errores básicos. El primero es intentar diferenciarsecon cosas que ya no diferencian. La tecnología se ha democratizado y la eficacia operativa es común en casitodos los negocios. Ofrecer un buen producto, al menor precio y bien distribuido lo pueden hacer muchos.De hecho cumplir con estas premisas es una condición “sine qua non”. Pero no es suficiente. Ése es el




segundo error: hay que encontrar un concepto que haga de nuestra propuesta la más apreciada. En estoconsiste el “posicionamiento”. Es la estrategia competitiva más eficaz, pues se trata de ocupar en la mentede los clientes la mejor posición posible con relación a la que ocupan nuestros clientes y sobre la base denuestra capacidad para que sea una posición sostenible.

El truco es encontrar un atributo, que nos distinga, que signifique un beneficio para el cliente y expresarlode la forma más clara posible. Ese atributo deberá ser el eje de toda la estrategia empresarial, desde el“I+D” hasta la comunicación. Uno de los ejemplos más claros de este planteamiento es Volvo. Ha basadotoda su estrategia en la “seguridad”. O Intel en la “innovación permanente”.

Es decir, alcanzar el éxito dependerá de encontrar la idea diferenciadora que haga de nuestra oferta la prefe-rida para el segmento a la que la dirigimos. La idea que mejor encaja con los clientes. Una idea sobre laque deberá girar toda la estrategia empresarial.

El papel clave del MarketingY en las empresas... ¿quién se ocupa de ser “diferente” y “mejor”? Es decir, ¿quién se ocupa de conseguirque nuestra oferta sea suficientemente atractiva para “vender más de lo que gastamos”? ¿Y quién se ocupade encontrar la idea? El responsable de la buena relación con los clientes para que el intercambio se produz-ca es... ¡El Marketing!

“El Marketing es el único que produce ingresos, todo lo demás sólo produce costes” decía Peter Drucker, yes verdad. Es el Marketing quien se ocupa de estas cosas. De aquí la gran importancia del Marketing. ¿Paraqué va a servir desarrollar el mejor producto o servicio, el más avanzado, si no logramos venderlo? El silo-gismo surge de forma natural, si para que el “negocio” funcione lo más importante es “vender” y el Marketingse ocupa de ello, el Marketing es lo más importante en cualquier actividad cuyo objetivo final sea que elintercambio se produzca.

Es decir el Marketing es quien define la base de la estrategia empresarial, marca el rumbo y tiene que asumirel mando. Está claro: “Marketing is the boss” �

“Hoy no hay más alternativa que orientarse al competidor. La dificultad no está en conocer al cliente, está en que el cliente

nos conozca y nos prefiera a nosotros”




PHILIP KOTLER


CÓMO HACER MARKETING EN LOS PRÓXIMOS AÑOSLa intermediación de mayoristas y minoristas ha disminuido significativamente debido al comercio electró-nico. Ahora, casi todos los productos están disponibles sin necesidad de ir a un local. Los consumidorespueden acceder por Internet a las fotos de cualquier producto, leer las especificaciones, buscar los mejoresprecios y condiciones entre los proveedores online, hacer sus pedidos y pagar. Los costosos catálogos impre-sos han desaparecido. La compra Business-to-Business a través de Internet se ha incrementado aún másrápido que la compra online del consumidor. Los responsables de compras de las empresas adquieren porInternet sus artículos habituales o bien anuncian lo que necesitan y esperan la respuesta o simplementenavegan por los sitios web seleccionados.

El tráfico ha disminuido en los locales físicos minoristas. Como respuesta a ello, hay más minoristas empren-dedores que ofrecen entretenimientos y construyen salas para espectáculos en sus comercios. Muchas libre-rías, locales de comida y de ropa incluyen bares y auditorios para charlas y representaciones. Lo que promo-cionan y venden esencialmente estos locales es una experiencia, más que un surtido de productos.

Interacción con el clienteLa mayor parte de las compañías han construido bases de datos propietarias con abundante informaciónsobre preferencias y requerimientos de cada cliente, y utiliza esos datos para hacer una adaptación masivade ofertas a los individuos. Una cantidad creciente de empresas presenta plataformas de productos online,en las cuales los clientes diseñan los artículos que desean. Muchas compañías de automóviles, de ordena-dores, de electrodomésticos y de alimentos invitan a los clientes a visitar sus páginas web y a diseñar laoferta (producto, servicio, sistemas o programas), mediante un formulario que deben llenar con sus prefe-rencias, de tal forma que la imagen del producto modificado se exhibe entonces en la pantalla. Las empre-sas están encontrando formas imaginativas de ir más allá de las expectativas de los clientes, y mejoran asíla retención. Como resultado, a los competidores se les hace cada vez más difícil adquirir nuevos clientes,con lo que la mayoría pasa su tiempo tratando de averiguar cómo vender más productos y servicios a susclientes actuales.

Las organizaciones se están centrando en generar cuota de cliente en lugar de cuota de mercado. Muchashan encontrado formas de incrementar tanto el nivel de ventas en general como la venta cruzada, así obtie-nen mayor conocimiento y comprensión del segmento y del cliente a partir de sus bases de datos, median-

“Las organizaciones se están centrando en generar cuota de cliente en lugar de cuota de mercado”




te la aplicación de técnicas novedosas y más eficaces de interpretación de la información. Por fin, las compa-ñías han logrado que los departamentos contables generen números verdaderos sobre rentabilidad porsegmento, cliente individual, producto, canal y unidad geográfica, por lo que ahora tienen la posibilidad decentrar la atención en sus clientes, productos y canales más rentables, y están preparando paquetes derecompensas para dichos clientes.

De la transacción a la lealtad del clienteLas empresas han pasado de una perspectiva fundada en la transacción a una que se basa en desarrollar lalealtad del cliente. Muchas de ellas empezaron a tener un enfoque de abastecimiento, de por vida, al consu-midor, por lo cual ofrecen entregar de un modo habitual, y a un precio por unidad más bajo que el normal,un producto que la persona consume regularmente (por ejemplo, café). Como se trata de un contrato decompra a largo plazo, pueden enfrentar el hecho de tener menos ganancias en cada venta.

En la actualidad, una gran cantidad de empresas externaliza más del 60% de sus actividades y requeri-mientos y unas cuantas externalizan el 100%, lo cual las convierte en compañías virtuales que poseen insta-laciones mínimas y, por consiguiente, generan índices de ingresos extraordinarios. Las firmas a las cualesotras empresas les encargan productos o servicios gozan de un negocio en auge. En el caso de los fabri-cantes de equipamiento, la mayoría prefiere trabajar con proveedores individuales que diseñan y abastecensistemas enteros (el sistema de frenos de un automóvil, por ejemplo) en sociedad con el fabricante propie-tario de la marca.

En su mayor parte, las empresas actuales son compañías conectadas en red que dependen fuertemente dealianzas estratégicas con otras firmas, con lo que muchos vendedores son franquiciados en lugar de serempleados de las firmas. La empresa los equipa con las herramientas más avanzadas de automatización deventas y les da la capacidad para desarrollar presentaciones multimedia individualizadas y para hacer ofer-tas y contratos a medida. En vez de reunirse en una oficina, los compradores prefieren encontrarse con losvendedores frente a las pantallas de sus ordenadores.

Actuar en el presente, pensando en el futuroCada vez más, la venta personal se realiza a través de medios electrónicos, donde el comprador y el vende-dor se ven en las pantallas en tiempo real, con lo que los vendedores viajan menos y eso afecta también aque las aerolíneas pierdan ventas. Los vendedores más eficaces están bien informados, son fiables yamables, y están dispuestos a escuchar. Como se puede acceder a 500 canales televisivos, la publicidadmasiva en televisión ha disminuido, y además hay menos diarios y revistas impresos. Pero los especialistasen Marketing pueden alcanzar su “target” más eficazmente al hacer publicidad a través de publicaciones on-line especializadas.

Las compañías son incapaces de sostener ventajas competitivas. Los competidores copian rápidamente cual-quier ventaja, mediante el “benchmarking”, usando la ingeniería de un modo inusual y tomando atajos. Estonos lleva a que las empresas consideren que su única ventaja sostenible reside en la habilidad para apren-der y cambiar más rápido. Ahora estamos de vuelta en el presente, pero confío en que el escenario en lospróximos años incitará a las empresas a reflexionar más estratégicamente sobre su futuro. Las compañíasexitosas serán las pocas que logren que su Marketing cambie tan rápido como su mercado �

“Las empresas han pasado de una perspectiva fundada en latransacción a una basada en desarrollar la lealtad del cliente”




DAVID J. REIBSTEIN

Profesor de Marketing en la prestigiosa Wharton School (Universidad de Pennsylvania), David Reibstein estáespecializado en métricas de Marketing, Estrategias de Marketing y estudio de la competencia. Galardonadocon más de 30 premios por su labor docente en Wharton, Harvard, Stanford o INSEAD, Reibstein ha logra-do fusionar sus estudios sobre el Marketing y su impacto financiero, en una obra imprescindible: MarketingMetrics: 50 + Measures Every Manager Should Master. Consultor para numerosas compañías, es co-autor yautor en solitario de otras destacadas obras, como la reciente Marketing Performance Measurement.

APUNTES DE MARKETINGMuchos estudiosos del Marketing gastan mucha energía en el nombre de la marca; realizan estudios duran-te varios meses para probar diversos nombres como si una palabra tuviera el poder, por sí misma, devenderse sola. Mi sentido común me dice que el nombre realmente no importa. Las empresas acaban hacien-do una considerable cantidad de publicidad y creando una imagen alrededor del nombre. El nombre tieneéxito porque una buena campaña lo tatúa en la mente del consumidor. Nombres relativamente nuevos comoDiageo -propietaria de Pillsbury, Burger King, Guinness y relevantes marcas de licor-, o Agere -fabricante decomponentes de comunicaciones adquirido por Lucent Technologies-, pueden parecer extraños. Pero esosnombres no tienen mayor ni menor significado que Ford, Marriott, Coca-Cola u otras marcas de renombre.

La importancia de llamarse...En realidad, el nombre debe ser más importante para el equipo que integra la empresa que para el consu-midor. Tomemos el nombre de Lucent, que significa “marcada por la claridad” o “brillando con la luz”. Elconsumidor escucha Lucent y piensa en tecnología, y no necesariamente en una fuerza luminosa. Pero paralos creadores de Lucent, el nombre sí significa mucho: es una síntesis de la misión y valores de la empresa.

¿Cuáles son dos de los nombres más famosos surgidos durante la pasada década? Amazon y Starbucks.¿Antes de que existieran los establecimientos pensábamos en café cuando escuchábamos Starbucks?Rotundamente no. La mayoría pensaba, de hecho, en el personaje de la serie “Battlestar Gallactica”.Nosotros empezamos a conocer una empresa a través de su Marketing y publicidad, y a partir de ahí comen-zamos a crear una imagen. En síntesis, la fuerza del significado del nombre, cuando ponemos en marchauna empresa, reside en los emprendedores que deciden poner en marcha el negocio.

La publicidad, en decliveEl típico anuncio de televisión de 30 segundos de duración, considerado como el pilar del Marketing masi-vo y el medio más eficaz para comunicar un mensaje, ha comenzado a perder influencia a medida que lasnuevas tecnologías se van consolidando entre las nuevas generaciones. La publicidad directa en Internet ya través del correo electrónico, los programas de merchandising en las tiendas, el emplazamiento de produc-tos o “product placement” en programas de entretenimiento, y el patrocinio de deportes y eventos cultura-les son ejemplos de los nuevos métodos empleados ahora por los publicistas.

“El que pega primero, pega dos veces. Ser el pionero, contarcon la ventaja de la oportunidad e inaugurar un mercado es,

sin duda, un activo crucial”




La televisión se encuentra bajo escrutinio desde varios frentes. En primer lugar, mucha gente graba en videolos programas y así evita ver los anuncios. La televisión a la carta ó TiVo ha hecho que sea aún más fácil.Además, cada vez hay más gente que mientras ve la televisión está haciendo otras cosas, como por ejem-plo trabajar con el ordenador, y por tanto presta una menor atención a los anuncios. Otra amenaza es que,en comparación con las generaciones anteriores, los jóvenes pasan más tiempo delante del ordenador queviendo la televisión. Por último, el auge de la televisión por cable ha fraccionado la audiencia televisiva,debilitando por tanto el alcance que los publicistas consiguen con un sólo anuncio.

En el debate sobre la efectividad de los anuncios de televisión hemos sobrepasado el punto de inflexión.Algunos dirán –y estarán en lo cierto- que no hay razón de qué preocuparse y que el cielo no se ha derrum-bado. Y tienen razón, pero todos los indicios nos muestran que éste es el comienzo de nuevos tiempos enlos que tendremos que hacer las cosas de un modo completamente diferente a cómo las hacíamos antes.Para conseguir resultados no se puede confiar únicamente en crecer gracias a la expansión. Se trata de unabatalla por las cuotas de mercado, lo cual significa que tienes que ser un poco más agresivo.

Inaugurar el mercadoEl que pega primero, pega dos veces. Ser el pionero, contar con la ventaja de la oportunidad e inaugurarun mercado es, sin duda, un activo crucial. No obstante, en estos tiempos nadie puede permanecer solo enel mercado durante mucho tiempo. No basta ocupar una posición segura, se debe innovar constantemente.

La conclusión sobre la competencia podría resumirse en el cuidado de los aspectos tangibles e intangiblesde una compañía: los clientes, las marcas, la propiedad intelectual, la distribución y el capital humano. Laelección de una estrategia basada en la opción y reacción de la competencia. La atención puesta a las nece-sidades, cambios y métricas del cliente y el mercado.

Los pioneros sí son los que hacen más dinero, de eso no hay duda, pero sólo los pioneros que logran conso-lidarse mediante un proceso de renovación constante son los que logran perdurar e institucionalizarse. Yquizá esa realidad competitiva pueda sonar agresiva, pero al final es algo que beneficia a todos. Una vez,durante una comida, el maestro Kenichi Ohmae me dijo una gran frase: “Incluso los murciélagos son hermo-sos en un mundo sin pájaros.” Y es cierto: sin la competencia, cualquier empresa, por ineficiente que fuera,sería hermosa �




AL RIES

Reconocido como uno de los mejores estrategas mundiales del Marketing, Al Ries es una de las máximasautoridades en el terreno no sólo del Marketing, sino de la Publicidad, ya que ha presidido las asociacio-nes publicitarias más prestigiosas de Estados Unidos. Autor y co-autor de 11 best-sellers, dirige, junto consu hija, su propia firma consultora. Al Ries ha firmado con Jack Trout, su antiguo socio, los famosísimosPositioning: the Battle for Your Mind y Marketing Warfare. Entre sus obras en solitario, algunas de las másdestacadas son: The 22 Immutable Laws of Branding, The Fall of Advertising and the Rise of PR, así comoThe Origin of Brands, su libro más reciente.

VENDER A TRAVÉS DE LASRELACIONES PÚBLICASEn las últimas décadas, tres acontecimientos han socavado la efectividad de la publicidad: el aumento delprecio de anuncios, su volumen creciente y la expansión de los canales a través de los cuales publicitar(desde carteles de promoción en baños públicos hasta en globos aerostáticos). La combinación de estas trescircunstancias ha erosionado seriamente la efectividad de todas las iniciativas publicitarias, incluyendo la delos grandes anunciantes. “La publicidad crea la marca” es el lema de la industria publicitaria; por ejemplo,la American Advertising Federation está llevando a cabo una campaña cuyo eslogan es: “Publicidad. Lamanera en la que las grandes marcas llegan a ser grandes marcas”. Sin embargo, casi todas las nuevasmarcas creadas recientemente fueron el fruto de las relaciones públicas, no de la publicidad. Algunas deellas son: Amazon.com, Yahoo!, eBay, Palm, PlayStation o BlackBerry.

Dar a conocerse sin publicidadStarbucks, por ejemplo, no invirtió grandes sumas en publicidad: en 10 años, la firma gastó menos de 10millones de dólares en anuncios, casi nada para una marca con ventas anuales de 1.300 millones. Pero, porotro lado, se publicaron infinidades de notas favorables sobre la compañía. Wal-Mart se transformó en eldistribuidor minorista más grande del mundo (con ventas cercanas a los 100.000 millones al año) con muypoca publicidad; y el “hermano” de Wal-Mart, el Sam´s Club, factura, de promedio, 45 millones de dólarespor local casi sin invertir en anuncios. En el terreno farmacéutico, Viagra, Prozac y Valium alcanzaron el nivelde marcas internacionales con prácticamente ninguna publicidad; y lo mismo sucedió en el área de entre-tenimientos (con Beanie Babies, Tickle Me Elmo y Pokémon) y en la industria de la alta tecnología (Oracle,Cisco y SAP).

Algunas investigaciones avalan la superioridad de las relaciones públicas sobre la publicidad en la promo-ción de nuevas marcas. Un reciente estudio de 91 lanzamientos de productos realizado por la firma Schneider& Associates afirma que los que tuvieron éxito pusieron en práctica más iniciativas de relaciones públicasque los que no alcanzaron un buen resultado.

Con el tiempo, se llega a un punto en el que se agota el potencial de la divulgación. El interrogante que

“Casi todas las nuevas marcas creadas recientemente han sido el fruto de las relaciones públicas y la comunicación, no

de la publicidad”




surge, entonces, es cómo mantener en el candelero a una marca cuya creación se basó en técnicas de rela-ciones públicas. Es aquí cuando entra en escena la publicidad: su función es la conservación de una marca,antes que su creación. Debido al problema de la credibilidad, la publicidad no puede ser “creativa” (segúnla definición por la cual creativa significa “original”, o “nueva y diferente”). La publicidad debe utilizar lo queya está en la mente del cliente potencial y reforzar las percepciones existentes, en vez de crear nuevas.Cuando Goodyear afirma “Número 1 en neumáticos”, el consumidor piensa “sí, es número uno, por eso susneumáticos son mejores”. En cambio, cuando Firestone declara algo similar, los compradores no le creenporque la mayoría de ellos ha leído noticias acerca de los problemas que tuvieron los productos de esacompañía.

En su forma más pura, la publicidad toca ideas y conceptos que ya están en la mente de los consumidores,los saca a la superficie y los fortalece. Por eso, la originalidad es la antítesis de la esencia de la buena publi-cidad (de hecho, la reacción típica a la mayoría de los avisos televisivos es “¿qué diablos fue eso?”). La crea-tividad entorpece la verdadera función de la publicidad, la cual es reforzar un mensaje existente; si ustedquiere crear uno nuevo, apele a las relaciones públicas.

Fábula sobre la publicidad y las relaciones públicasEn una de las fábulas de Esopo, el viento y el sol discutían quién era el más fuerte. Para demostrarlo, sepropusieron el siguiente desafío: obligarían a quien pasara frente a ellos en ese momento a quitarse el abri-go. El viento fue el primero en probar suerte pero, cuanto más soplaba, el individuo elegido más se cubría.Luego, el sol empezó a brillar y, al sentir el calor, el hombre se sacó el abrigo.

No se puede entrar a la fuerza en la mente de la gente. La publicidad es percibida como una imposición, unintruso indeseable a quien se resiste. Y cuanto más se insista en la venta, mayor será la resistencia del clien-te potencial. Los publicistas hablan del impacto: folletos, desplegables, trípticos, inserciones, color versusblanco y negro en los anuncios impresos; acción frenética, ángulos insospechados y cortes violentos en losanuncios televisivos... Pero estos atributos tienen el efecto contrario al deseado; el mensaje que transmitenes: “No presten atención, es una publicidad”

Las relaciones públicas son el sol. No se puede forzar a los medios de comunicación a reproducir el mensa-je de una compañía; sólo se puede ser amable con ellos y brindarles información útil de relaciones públi-cas. Por su parte, los clientes potenciales no ven el mensaje editorial como una imposición sino como unaaportación, porque consideran que los medios tratan de ayudarlos sugiriéndoles buenos nuevos productoso servicios �

“La función de la publicidad es la conservación de una marca,más que su creación”




RITA GUNTER MCGRATH

Rita Gunther McGrath es profesora de estrategia y procesos innovadores en la Escuela de Negocios de laUniversidad de Columbia y una de las directoras de la Strategic Management Society, organización que reúnea prestigiosas casas de estudios superiores, consultoras y empresarios. Doctorada en Wharton, es autora,con Ian MacMillan, del libro The Entrepreneurial Mindset: Strategies for Continuously Creating Opportunityin an Age of Uncertainty. En 2001 ganó el premio McKinsey al mejor trabajo de investigación, otorgado porla Strategic Management Society. También recibió galardones de la European Foundation for EntrepreneurshipResearch, y el premio Maurice Holland, del Industrial Research Institute.

PUNTOS DE ENCUENTROLas oportunidades para diferenciarse no sólo residen en los atributos del producto o en la variedad de losservicios. También pueden encontrarse en cada punto de contacto del cliente con la empresa. Para detec-tarlas hay que hacer, en primer lugar, un análisis de la cadena de consumo, que consiste en descomponerla experiencia del cliente en etapas: desde el momento en que percibe una necesidad y se vincula con laempresa, hasta que concluye su relación con ella.

Una vez identificados los eslabones con más potencial de diferenciación, llega el momento de consideraruna serie de interrogantes en profundidad: ¿con quién está el cliente cuando usa el producto?, ¿quiénes influ-yen en su decisión de compra?, ¿quiénes utilizan el producto de la competencia y no el de la compañía, ¿porqué?, ¿qué necesidad impulsa al cliente a usar el producto? De las respuestas surgirán ideas innovadoras.

Michael Porter sostiene que “la estrategia debe empezar por una propuesta de valor diferente, que demar-que un territorio en el cual la empresa busca ser única”. Por su parte, Philip Kotler afirma que la idea centraldel Marketing es la diferenciación. Más elocuente aún, Jack Trout exclama: “¡Diferenciarse o morir!”. Y suspalabras desafían a los hombres de negocios: un duelo mortal en el cual la apuesta y el riesgo crecen amedida que se multiplican los productos y servicios en el mercado.

Diferenciarse a través del clienteCoincido con la necesidad de diferenciarse, pero hacerlo no es “un acto intuitivo ni el fruto de la geniali-dad, sino una habilidad que puede ser desarrollada e incentivada”. Al estudiar la manera en que algunosemprendedores de éxito trataban a sus clientes, detecté que los diferenciaba de otros su capacidad paraevaluar la experiencia del cliente y el contexto en el que ocurría. De esa observación surgió el análisis dela cadena de consumo, un método que permite identificar nuevas fuentes de diferenciación. La premisa bási-ca es que las oportunidades no sólo se encuentran en los atributos del producto o en la variedad de losservicios, sino también en cada punto de contacto del cliente con la empresa.

Al tratar de diferenciarse, la mayoría de las compañías se concentra en los productos y servicios, pero tambiénexisten oportunidades en cada punto de contacto con los clientes. Para detectarlos sólo hace falta habilidad,

“Las oportunidades no sólo se encuentran en los atributos delproducto o en la variedad de los servicios, sino también en cada

punto de contacto del cliente con la empresa”




la cual puede ser desarrollada e incentivada. En tal sentido se puede hacer uso de un método que ayude alas empresas a identificarlas, así como a idear estrategias de diferenciación. Consta de dos partes: el análisisde la cadena de consumo y el “quizzing”, que es una serie de interrogantes específicos a desvelar.

Análisis de la cadena de consumoEn el caso del análisis de la cadena de consumo, el primer paso es reunir a los empleados de todas lasáreas y, en especial, a quienes están en contacto con el cliente, a fin de pedirles que identifiquen lo quesucede desde el momento en que el cliente percibe una necesidad y toma contacto con la empresa, hastaque concluye su relación con ella. Es decir, hay que descomponer la experiencia del cliente en eslabones deuna cadena de consumo.

Cada producto o servicio tiene una cadena de consumo levemente distinta, pero los componentes típicosson: conciencia de la necesidad, búsqueda, selección, pedido y compra, entrega, pago, financiación, recep-ción, instalación, almacenamiento y transporte, uso, servicio, reparaciones, devoluciones y disposición final.

El paso siguiente es identificar los eslabones con mayor potencial de diferenciación, que dependerán de lanaturaleza del producto. Para los de venta minorista, por ejemplo, esos eslabones suelen ser los de “concien-cia de la necesidad” y “búsqueda de una solución”. En el caso de muchos servicios, por lo general es elservicio en sí mismo, así como el control de reclamaciones y quejas. Dicho sea de paso, la mayoría de lasempresas no prestan atención a los primeros y últimos eslabones de la cadena de consumo. se centran enlos procesos vinculados a la producción de bienes y servicios, pero pasan por alto la manera en que esosprocesos se relacionan con la necesidad del cliente. De hecho, muchos fabricantes se limitan a enviar lamercancía a los distribuidores, sin investigar de qué modo los clientes perciben la necesidad de sus produc-tos o relazan su búsqueda.

Para diferenciarse en la etapa de “conciencia de la necesidad” las empresas deberían preguntarse: ¿la gentepercibe que tiene una necesidad que no ha sido satisfecha?, ¿cómo toman conciencia de la necesidad delproducto?, ¿saben que nuestro producto satisface esa necesidad? El cepillo de dientes Oral B, de la firmaGillette, es un ejemplo de un producto que se diferenció en la etapa de conciencia de la necesidad. Losdentistas recomiendan reemplazar el cepillo dental cada tres o cuatro meses, pues las cerdas desgastadaspierden su capacidad para estimular las encías y, de esta forma, prevenir enfermedades bucales. Sin embar-go, la gente no se da cuenta, a simple vista, del momento oportuno para cambiar el cepillo y, por ende,suele utilizarlo durante nueve meses, o más. Oral B desarrolló la línea Indicator, cuyo atributo distintivo sonlas cerdas azules en el centro del cepillo. Con el uso, esas cerdas pierden su coloración y, al cabo de untiempo, la tintura azul se desvanece, lo cual indica que se debe reemplazar el cepillo. El producto fue unéxito: el precio de la línea Indicator era un 15 por ciento más elevado que el de otros cepillos Oral B, perolas ventas crecieron considerablemente.

Entender las motivaciones del clienteLas empresas tienden a invertir muchos recursos en atraer al cliente, pero parecen no preocuparse por enten-der las causas que generan su satisfacción, ni los motivos que lo impulsan a alejarse. Si uno compra una

“Las empresas tienden a invertir muchos recursos en atraer alcliente, pero parecen no preocuparse por entender las causas que

generan su satisfacción”


prenda de vestir en una tienda que se distingue por precios bajos, no espera que sea de gran calidad y quedure varias temporadas. En cambio, cuando el cliente gasta mucho dinero en una prenda de alta costura,sus expectativas son mayores, y montará en cólera si se siente defraudado. Por eso una buena política dedevoluciones o cambios puede ser tan importante como la satisfacción de la necesidad que motivó lacompra inicial.

Las maneras de diferenciarse con respecto a la competencia van más allá del producto en sí. Las etapas dealmacenamiento, transporte o de reparación del producto son tan válidas o más que el producto en símismo. Cuando almacenar o transportar un producto es oneroso, inconveniente o peligroso, las oportuni-dades para diferenciarse son muchas.

Consideremos el caso de BOC Gases, líder en el negocio de producción “in situ” de nitrógeno, oxígeno ehidrógeno. Tradicionalmente, esas sustancias se transportaban en camiones hasta las sedes de los clientes,por lo general empresas fabricantes de productos químicos. Pero demandaban un tratamiento de alta presióny baja temperatura en tanques especiales, lo cual aumentaba los costes de transporte. Por otro lado, muchosclientes preferían evitarse el inconveniente de almacenar grandes cantidades de sustancias inflamables ensus instalaciones. En respuestas a ambos problemas, BOC construyó pequeñas plantas procesadoras degases industriales cerca de las instalaciones de las empresas químicas. Además de ganarse la satisfacciónde los clientes, esa estrategia dificultó la entrada de nuevos competidores a su negocio.

Otro ejemplo sería el de Progressive Insurance, radicada en Cleveland, que agilizó el trámite de cobrar losseguros de automóviles. Sus agentes tasadores van hasta el lugar del accidente, evalúan el daño y, si esposible, resuelven el pago de las reparaciones en el momento. Ese proceso aumentó la satisfacción de losclientes porque eliminó los trastornos y los retrasos relacionados con la presentación de documentos, infor-mes y facturas por arreglos, así como los tradicionales procedimientos de evaluación del daño en la sedede la compañía. Como beneficio secundario, Progressive Insurance comprobó que disminuyeron los casos defraude, ya que el nuevo sistema limitó la presentación de falsas demandas o exageradas facturas por repa-raciones.

Diferenciarse por el ciclo de vida del productoNo obstante las fuentes de diferenciación varían según el ciclo de vida de un producto. En las primerasetapas del ciclo de vida, la diferenciación proviene de las características del producto. La empresa Nokia,por ejemplo, logró diferenciar sus teléfonos móviles mediante las cubiertas plásticas intercambiables, quemodificaban la apariencia. A medida que el mercado madura, las fuentes de diferenciación se vinculan conla innovación en el modelo de ganancias, los servicios y la estrategia de marca, entre otras cosas.

En general, lo que mejor funciona es crear un modelo de negocios diferente. Ikea, la firma sueca que fabri-ca y comercializa muebles, nació en un mercado maduro y, casi por definición, local. En la industria, casitodos sostenían que las compañías globales no eran viables, porque los muebles son difíciles de transpor-tar y su diseño depende, en gran medida, de las preferencias locales. Sin embargo, Ikea se convirtió en unaempresa que opera a escala mundial, y supo diferenciarse por precio y calidad.

¿Qué es el “quizzing”?Al principio del artículo mencioné una segunda metodología denominada “quizzing”, una técnica que ayudaa conocer y describir la experiencia del cliente. Implica, entre otras cosas, detectar cómo, dónde y en quésituaciones utiliza el producto o servicio. En definitiva, se trata de descubrir qué podemos hacer para queesté cada vez más satisfecho.

El punto de partida es considerar un conjunto de preguntas muy simples. Nuestras investigaciones demues-tran que la mejor forma de realizar este ejercicio es reunir a un grupo de empleados, y discutir con elloscada pregunta hasta agotar la cuestión. Cuando las ideas sobre posibles puntos de diferenciación salen a laluz, se evalúan y eligen las más prometedoras. Para cada producto o servicio de la compañía hay que anali-zar los “qué”, “quién”, “dónde”, “cuándo” y “cómo” desde todos los ángulos posibles.




Por ejemplo: ¿con quién está el cliente cuando usa el producto?, ¿quiénes influyen en su decisión de compra?,¿quiénes utilizan el producto de la competencia y no el nuestro, y por qué?, ¿qué nos impide brindarle servi-cio a otros clientes potenciales?, ¿qué necesidad impulsa al cliente a usar nuestro producto?, ¿qué problemaresuelve nuestro producto?, ¿qué siente la gente al utilizar nuestro servicio?, ¿qué otra actividad realizan losusuarios del producto mientras lo utilizan?, ¿cuándo usan nuestro producto o servicio?, ¿dónde están losclientes mientras utilizan el producto?, ¿cómo aprenden a usarlo?, ¿cómo empezaron a usarlo?.

Blyth Industries es una empresa fabricante de velas, cuya facturación pasó de 160 millones de dólares, en1994, a casi 1.200 millones en 2002. Blyth no pretendía crear la mítica “ventaja competitiva sostenida”, sinoser la primera en dominar pequeños nichos de mercado. En consecuencia, decidió analizar la experiencia desus clientes. Empezó por determinar para qué se utilizaban las velas y dónde: ciertas fiestas caseras, comofuente de iluminación de actividades nocturnas al aire libre, para crear un ambiente “íntimo” en los restau-rantes.

También es posible formular interrogantes con el fin de profundizar más en cada caso. Si se tratara de fies-tas en el hogar, las respuestas serían: en el salón, en el dormitorio, en el jardín. Y, como cada ambientepresenta distintos contextos de experiencia, para desvelarlos, habría que preguntarse quién acompaña alcliente en cada uno de ellos. En el caso de una comida a la luz de las velas, el cliente podría estar acom-pañado por su familia, socios de negocios o una persona a la que intenta seducir. Descubrir el componen-te emocional de cada situación permite encontrar nuevas formas de crear propuestas de valor: velas de dife-rentes diseños, colores y esencias aromáticas. También hay posibilidades de diferenciación en la presenta-ción. Las velas que se utilizan en la Navidad, sin ir más lejos, tienen los colores asociados con esa festivi-dad, y se venden en candelabros especiales. En cambio, las velas para ambientes exteriores incluyen repe-lentes de insectos.

Lo cierto es que Blyth encontró innumerables maneras de diferenciar sus productos. Su éxito se basa en unanotable investigación de mercado, tanto como en sus conocimientos técnicos sobre la mezcla de distintostipos de cera, colores y fragancias, con diseños y estilos que otras empresas no pudieron igualar.

Pero hay ocasiones en las ser diferente puede llegar a convertirse en una desventaja si la gente no entien-de cómo funcionan ciertos productos muy innovadores, o cómo encajan los nuevos procesos en su vida coti-diana. Un ejemplo es lo que ocurrió con los PDA (personal digital assistant): la gente tardó cerca de 10 añosen aprender a usarlos y sacarles provecho. Si una propuesta es radicalmente distinta, a los clientes les costa-rá entenderla. En definitiva: la diferencia no debe costar demasiado, pero es fundamental que agregue valordesde el punto de vista del cliente �




Fasciculo 6_fin 16/3/06 10:37 Página 121

FUERZA DE VENTAS

1. Lucha de dos planetasDas Narayandas ...................................................................................................................... 124

2. El poder de las ventasPrabha Sinha .......................................................................................................................... 127

3. De visitante a clienteTom Peters .............................................................................................................................. 129

4. El eje de la comunicaciónBrad Cleveland ........................................................................................................................ 134

5. El pulso entre Marketing y VentasPhilip Kotler ............................................................................................................................ 137



123Fuerza de

VentasFASCICULO 6

La actividad de ventas es básica, vital y muy compleja en cualquier compañía. Un reciente estudio realizadoentre 178 directivos de todo el mundo revela que el 55% de las redes comerciales de grandes compañías esincapaz de analizar satisfactoriamente las oportunidades de venta. Es hora de que las empresas asuman que,en un entorno de fuerte competencia y presupuestos ajustados, la optimización de la Fuerza de Ventas es unamisión crítica.

Algunas de las claves para obtener, de la Red Comercial, el máximo rendimiento al coste más ventajoso:

- Crear un “targeting” inteligente: la determinación de clientes objetivo está siempre en el origen de unaplanificación comercial inteligente. En función de este aspecto, será posible diseñar las inversiones a reali-zar: cuántos comerciales dedicar, qué canales utilizar, qué acciones emprender, en qué periodo de tiempoy con qué frecuencia, etc.

- Dimensionar correctamente la Fuerza de Ventas (“Sales Force Sizing”): dimensionar no equivale a reducir almínimo los canales y vendedores. Dimensionar significa adecuar de forma óptima los recursos comerciales almercado potencial. El cálculo del tamaño de la fuerza de ventas es una tarea crítica, pues la red de vende-dores puede absorber hasta el 30% del presupuesto comercial de una gran compañía.

- Carterizar: cuando se sabe qué clientes son los más interesantes (targeting) y se cuenta con una fuerza deventas bien dimensionada (sizing), el siguiente paso es asignar a cada cliente las inversiones comercialesy de Marketing adecuadas (carterización). Determinar el número de veces que se va a contactar al cliente,decidir qué canales se emplearán para ello, o qué frecuencia de visitas se establecen y por qué vía, formanparte de las acciones de “carterización”.

- “Sales Force Distribution”: ¿Cómo ubicar a la Fuerza de Ventas? El método más común es el geográfico:asignar los recursos en función de una determinada área de ventas –ya sean códigos postales, “bricks”,“zonas Nielsen” u otros–, pero el desafío es optimizar la relación entre zona geográfica y número de vende-dores, teniendo siempre presente que el mejor comercial no siempre es el que más vende, sino el quemayor potencial extrae a su zona, en función de las posibilidades de ésta.

- Gestión y asignación de canales: visitas presenciales, llamadas telefónicas, Internet, SMS... Cada segmen-to de clientes debe tener asignado uno o más canales –la multicanalidad es un fenómeno en auge a explo-tar–, en función de su valor.

- Fábrica de Oportunidades: una optimización de la Fuerza de Ventas debe traducirse, por fuerza, en la crea-ción de una “fábrica de oportunidades”, que alerte permanentemente de las ocasiones que hay de nuevasventas, nuevos contratos, acciones de fidelización y retención de clientes en riesgo de pérdida...

- Coordinación de Ventas y Marketing: la rivalidad entre las áreas de Marketing y Ventas perjudica directa-mente a la cuenta de resultados. Es hora de que ambos departamentos se coordinen óptimamente en bene-ficio mutuo.

Fuerza y Ventas son dos nombres tan atractivos como complementarios que, combinados, pueden ser lamejor herramienta comercial de una compañía. Aprenda más sobre cómo optimizarlos con la lectura de losartículos que siguen...

CLAVES PARA OPTIMIZAR LA FUERZA DE VENTAS

ÁNGEL BONET

socio DAEMON QUESTy profesor de ESADE


124 Fuerza de

Ventas FASCICULO 6

DAS NARAYANDAS

Profesor de Marketing de la prestigiosa Harvard Business School, Das Narayandas se está imponiendo, enlos últimos años, como una de las máximas autoridades mundiales en el ámbito del Marketing y las Ventas.Preside la cátedra de Estrategia de Marketing en los programas “senior” de Harvard y ha sido galardonadorepetidamente por su labor docente. Asesor de las multinacionales más importantes del mundo, DasNarayandas está especializado en Fuerza de Ventas, desarrollo de nuevos productos, Marketing B2B y rela-ción con los clientes. Es co-autor de Customer Equity Management, publicado el año pasado.

LUCHA DE DOS PLANETAS En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento de Marketing y el de Ventas actú-an como adversarios en lugar de cooperar. Ventas acusa a Marketing de vivir en una torre de marfil; de nosaber lo que quieren los clientes. Marketing acusa a Ventas de arriesgar la salud de la marca al modificarlos mensajes de comunicación.

Preocupados por esa división, compañías como Coca Cola y Peoplesoft han encontrado la manera de quela relación entre ambos departamentos funcione y rinda excelentes frutos. Quizá usted piense que la gentede Ventas y de Marketing de su compañía tiene una relación saludable. Antes de seguir leyendo, respondacon sinceridad a la siguiente pregunta: ¿Qué dirían los integrantes del área de Marketing si les ofreciera untrabajo en el equipo de Ventas? Las opciones son éstas:

a) Aceptarían gustosos.

b) Se tomarían un tiempo para pensarlo.

c) Fruncirían el ceño en señal de disgusto.

Admítalo, muchos elegirían la opción "c". Usted replicará, seguramente, que hay legítimas razones para quela gente de Marketing no quiera aceptar un cargo en el departamento de Ventas (demasiada presión, pocacreatividad), y también para que la gente de Ventas no quiera un puesto en el de Marketing (sin ir más lejos,¿por qué renunciar a las comisiones?).

¿Superioridad de Marketing frente a Ventas?Pero Cerril Stallworth-Hooper, vicepresidente de Investigación de Mercado de la firma Greenfield ConsultingGroup, dice que la respuesta esconde una división concreta entre dos departamentos que, supuestamente,trabajan juntos. "Ventas considera que Marketing está desconectado del mundo real –explica– y no creo quela gente de Marketing piense que los vendedores entiendan las complejidades de tratar con los clientes. Enla jerarquía del negocio, las personas de Marketing se ven a sí mismas por encima de las de Ventas."

La gente de Marketing es de Marte; la de Ventas, de Venus. Y siempre hubo tensión entre ambos grupos;una tensión alimentada por la separación física y las diferencias filosóficas, así como por una comunicacióninsuficiente. En una reciente encuesta a directores de Ventas y Marketing, un tercio de los entrevistados cali-ficó la relación entre los departamentos como "normal" o "pobre".

Los dos grupos siempre han tenido mucho que decir uno del otro, y no siempre la clase de cosas que apare-cen en las newsletters de las compañías... Un ejemplo:

- Ventas: "Los de Marketing no tienen idea de lo que realmente quieren los clientes. Nosotros conseguimoslos fondos y ellos los gastan".

- Marketing: "En las ferias y exposiciones de la industria encontramos buenas pistas de negocios, pero lagente de Ventas no las desarrolla. Siempre están en el campo de golf".


125Fuerza de

VentasFASCICULO 6

Defectos de organizaciónEste tipo de acusaciones es permanente, debido a la forma en que están organizadas las compañías. "Elgran problema es que la función de Ventas y la de Marketing están en compartimentos diferentes –dice KevinClancy, presidente ejecutivo de Copernicus, una consultora de Marketing de Boston–. A menudo trabajan endistintos pisos, y hasta en distintos edificios. Son tan independientes, que entre ellos surge una competen-cia. En lugar de cooperar, actúan como si fueran adversarios".

Además, los objetivos de unos y otros entran en conflicto. Ventas se concentra en ingresos trimestrales,mientras Marketing apunta a resultados a más largo plazo, como por ejemplo la consolidación de la marca.O, como señala un observador, "Ventas se ocupa de vender, Marketing del Marketing, y nadie hace algo porel cliente". Esa manera de operar no funciona. En un mercado superpoblado, nadie puede diferenciarse sinun mensaje unificado y coherente. Cuando Ventas y Marketing no trabajan bien juntos, la empresa pierdenegocios.

Por supuesto, no hay una receta mágica para unirlos; resolver el problema depende del tamaño y de laestructura de la compañía, de la industria, de las personalidades involucradas. Quizá no hayan llegado alparaíso, pero algunas compañías han encontrado la manera de que la relación entre Marketing y Ventas seafructífera.

Cómo hacer que Marketing y Ventas sumen fuerzas Los continuos esfuerzos para integrar Ventas y Marketing de muchas empresas presuponen, de alguna mane-ra, la existencia de dos departamentos distintos. Quizás ése sea el problema, o tal vez esa idea se estávolviendo obsoleta.

John DeVincentis, un consultor de Ventas de Washington, es partidario de un enfoque más radical: borrartodas las distinciones entre Ventas y Marketing. "A mi juicio, la noción de que Ventas y Marketing son piezasdiferentes, entidades separadas e independientes, es una miopía del Marketing –dice–. Proviene de un tipode pensamiento 'enlatado'. Los hombres de Marketing pensaban en el usuario final y los vendedores habla-ban de la transacción. Esas personas tenían muy poco o nada que ver entre sí".

En algunas compañías, esa situación ya ha cambiado. El programa de cuentas nacionales de Coca-Cola, por ejem-plo, desde hace mucho tiempo se caracteriza por integrar Ventas, Marketing y cualquier otro sector que pudie-ra tener contacto con el cliente. Coca-Cola confía cada cuenta nacional a un equipo que incluye empleados deVentas, Marketing, Finanzas, Operaciones y Soporte. "Esas personas convergen en un mercado, se dedican ainvestigar la gente, la cultura, la sociología, y a intercambiar información –dice Stallworth-Hooper, de GreenfieldConsulting, quien fue empleada de Coca-Cola–. Debido a ello, todo el equipo gana en conocimiento".

En Peoplesoft también es difícil distinguir en qué punto finaliza el Marketing y en cuál empiezan las Ventas.Especializada en tecnología y software, la compañía está organizada alrededor de tres grandes grupos demercado: productos, gobierno y educación, y servicios. Un equipo de Marketing corporativo controla laimagen global, pero en cada uno de los tres grupos de mercado hay gente de Marketing.

Un vicepresidente de Estrategia de Ventas, un vicepresidente de Estrategia Industrial y un vicepresidente deEstrategia de Marketing trabajan juntos, a las órdenes del director general de cada división. No podía ser de

“En muchas compañías se encuentra el mismo obstáculo: el departamento de Marketing y el de Ventas actúan como

adversarios en lugar de cooperar”


126 Fuerza de

Ventas FASCICULO 6

otra manera. Una venta promedio de PeopleSoft ronda 1,2 millones de dólares. Un ciclo de ventas típicotiene una duración de entre seis y nueve meses, e involucra a múltiples personas que toman decisiones. Yel coste de una nueva venta puede oscilar entre 80,000 y 100,000 dólares. "Cerrar una operación en tiem-po y forma es crucial –dice Chris Roon, vicepresidente de Estrategia de Ventas de la división Producto. Nohay dinero para un segundo puesto." Como a la compañía le resulta imposible encontrar suficientes vende-dores con el nivel necesario para controlar esos acuerdos ultra complejos, la gente de Marketing gana tiem-po. "Ayudan a fortalecer la relación con los potenciales clientes hasta que la venta se concreta", afirmaRoon.

Mensajes al unísonoDebido a que las compañías clientes están haciendo fuertes inversiones en software similar, es crucial quea quienes toman la decisión de compra les llegue el mensaje correcto. "No se puede convencer al directorgeneral con argumentos sobre la facilidad de uso, ni a un director cualquiera hablándole de expansiónglobal", dice Joe Terry, consultor de Complex Sale, de Atlanta, quien entrena a la Fuerza de Ventas dePeopleSoft. En las empresas a las que asesora, Terry suele encontrar una "desconexión" entre lo que lagente de Marketing supone que es útil para la de Ventas, y lo que los vendedores realmente usan. "El áreade Ventas toma un mensaje del departamento de Marketing y lo cambia –explica–. Esa es una forma segu-ra de destruir una marca".

Aunque Peoplesoft ya tiene una estructura corporativa perfectamente integrada, sus ejecutivos acordaron, elaño pasado, formar un equipo de ocho personas integrado por vendedores, gente de Marketing, de desa-rrollo de producto y de la cúpula directiva. Ese equipo tenía la misión de preparar, en una sesión de dosdías, una propuesta de valor para posicionar los productos de la empresa de una manera que les resultaraútil tanto a Ventas como a Marketing. El grupo desarrolló un "documento viviente", que resume las forta-lezas de Peoplesoft en varias industrias. Ventas lo utiliza para planificar la estrategia, Marketing como unabase para generar nuevos mensajes.

La manera de actuar de PeopleSoft tiene sentido para DeVincentis, quien aconseja repensar la estructura deVentas y Marketing, de modo tal que, en lugar de dos departamentos diferentes, haya varios equipos dife-rentes. En otras palabras, dejar de lado la jerarquía tradicional.

"Las empresas más inteligentes saben que deben crear valor para los clientes y, en ese sentido, hay muchopor hacer –sostiene DeVincentis-. Esas organizaciones están poniendo a la gente de Marketing en funcionesde Ventas, y a la de Ventas en tareas de Marketing. En realidad, han vuelto a poner una 'y' entre Ventas yMarketing." �

“En una reciente encuesta a directores de Ventas y Marketing, un tercio de los entrevistados calificó la relación entre los

departamentos como normal o pobre”


127Fuerza de

VentasFASCICULO 6

PRABHA SINHA

Prabhakant Sinha es uno de los mayores expertos mundiales en Estrategias Comerciales y Gestión de la Fuerzade Ventas. Junto a sus socios, Andris y Greggor Zoltners fundó, hace años, su propia consultora y co-firmó laobra considerada como la “biblia” en la gestión de redes comerciales: The Complete Guide To AcceleratingSales Force Performance. Profesor en la Kellog School of Management y en la London Business School, PrabhaSinha ha publicado recientemente, junto con Andris Zoltners y Sally E. Lorimer, su último éxito de ventas SalesForce Design for Strategic Advance.

EL PODER DE LAS VENTASDurante los últimos 25 años he analizado el comportamiento de la Fuerza de Ventas en numerosas empre-sas. Esta experiencia me ha sido útil para desarrollar junto a mi equipo 2.000 proyectos que he aplicado enredes comerciales en cientos de organizaciones de más de 50 países.

Después de haber estudiado todas estas empresas puedo enumerar varios patrones, es decir, las claves quese deben tener en cuenta en el momento de construir o supervisar un equipo de Ventas. Estas claves puedenorganizarse en torno a tres áreas: la dimensión, la ubicación y la asignación de recursos.

Claves para una buena optimización de la Fuerza de VentasPrimero es necesario diseñar una estrategia de crecimiento para el nuevo producto, capaz de definir el papelque éste jugará en su compañía. Para hacerlo hay que dar cuatro pasos clave:

a) Dimensión

- El responsable de Ventas debe recordar que es el esfuerzo de los vendedores lo que realmente impulsalas ventas.

- En muchas ocasiones se corre el riesgo de infravalorar el tamaño de la Fuerza de Ventas.

- El impacto de los cambios en el dimensionamiento, la estructura y la asignación de recursos de una Fuerzade Ventas no siempre es inmediato.

- El control de costes del tamaño de la Fuerza de Ventas no necesariamente maximiza las ganancias.

- La asignación de recursos es más importante que el tamaño.

- El crecimiento por fases de la Fuerza de Ventas rara vez resulta óptimo.

- Al lanzar un nuevo producto es mejor hacerlo agresivamente, pero protegiendo sus fortalezas. Esto gene-ralmente implica agregar personal de ventas.

- Las estrategias focalizadas resultan más efectivas que las estrategias dispersas.

- Los productos y servicios reciben recursos insuficientes cuando se establece una asociación de ventas inte-grada por múltiples empresas.

“La asignación de recursos es más importante que el tamaño de la Fuerza de Ventas”


128 Fuerza de

Ventas FASCICULO 6

- Los ejecutivos de Ventas tienden a orientarse a corto plazo y temen al riesgo cuando se garantiza unaumento en la Fuerza de Ventas, pero resultan protectores cuando es necesario reducir el personal.

b) Ubicación o alineación territorial

Los factores que deben tenerse en cuenta para la alineación territorial de los equipos de venta son:

- La mayoría de las áreas de venta son demasiado grandes o demasiado pequeñas.

- Una buena ubicación de la red comercial mejora la cobertura de clientes y aumenta las ventas.

- Las ventas aumentan entre un 2 y un 7 por ciento cuando los territorios optimizan la cobertura del cliente.

- La ubicación territorial de ventas afecta directamente a la evaluación del rendimiento y las recompensas.Cuando la alineación no es buena, las compañías recompensan en exceso al territorio en detrimento delos vendedores.

- Una buena alineación del territorio reduce los tiempos y gastos de desplazamiento.

- El software para optimizar y ajustar la alineación del territorio permite que un director ahorre cientos dehoras de trabajo manual.

c) Remuneración e incentivos

Las principales conclusiones que he podido extraer en relación a las compensaciones son:

- No existe un plan de compensación que satisfaga a todos en la organización.

- Cuando en las ventas existen curiosas situaciones de demora, las comisiones contienen un sueldo escon-dido.

- La suposición de que es más difícil ampliar la cuota de mercado en territorios que ya tienen una alta parti-cipación es, por lo general, incorrecta. Este tipo de supuestos pueden llevar a planes de incentivos injustos.

- Establecer objetivos imprecisos cuesta caro �

“Las ventas aumentan entre un 2% y un 7%, cuando las zonasgeográficas de ventas optimizan la cobertura del cliente”


129Fuerza de

VentasFASCICULO 6

TOM PETERS

Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensado-res más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publicó juntoa Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de economía y gestiónde todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Management o, el más recien-te, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas imprescindibles de cualquierdirectivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, pues imparte cerca de 75seminarios al año.

DE VISITANTE A CLIENTE. CÓMO VENDER: LOS CONSEJOS DE PETERS¿Quiénes son los buenos vendedores? Descubramos las 25 reglas de oro del buen comercial.

1. ¡Conocen su producto!Es obvio, pero no menos importante de señalar. Se debe ser endiabladamente inteligente sobre lo que seestá vendiendo. El secreto para hacerlo va más allá de unas cuantas clases o leyendo uno que otro artícu-lo. Se debe de buscar en Internet y otras fuentes externas para encontrar toda clase de comentarios perio-dísticos sobre el producto o servicio que su compañía está vendiendo. Responder quejas basadas en unamala crítica periodística del producto es crucial. También es una buena razón para empezar a desarrollar unared interna: conviértase en amigo del departamento de “desarrollo de productos”; aliéntelos a compartir conusted “la historia real detrás del producto”. El conocimiento directo del producto es un buen punto de parti-da, pero siempre hay que buscar más, mucho más. Aquel vendedor con mayor conocimiento de su produc-to es el que gana.

2. ¡Conocen a su compañía!Usted está vendiendo a su compañía de la misma manera en que está vendiendo su producto o servicio.Necesita entender sus procedimientos y finanzas. Lo que más necesita es construir una fabulosa red decontactos en todas las partes de la compañía, las cuales le enseñarán datos importantes y, además, actua-rán como sus guardianes cuando se presenten problemas.

3. ¡Conocen a su cliente!Una vez más, debería buscar en todas las fuentes, incluyendo informes de analistas y gente que haya traba-jado para la compañía del cliente. Llame a un viejo compañero del colegio que trabaje ahí. La meta: cono-cer el sabor y el tono de la “cultura corporativa” de la compañía-cliente. Conocer al cliente, obvio, implica

“Aquel vendedor con mayor conocimiento de su producto, sucompañía y sus clientes es el que gana”


130 Fuerza de

Ventas FASCICULO 6

conocer a los individuos con los que se va a tratar. Cualquier forma de consolidar una “red de conocimien-to” vale la pena.

4. Aman la política, tanto en casa como fueraRecuerde: Las ventas son política. Si no “ama” la política, va a ser un mal vendedor. La política, despuésde todo, es la manera en que se lidia con otras personas para cumplir con un objetivo. A veces puede serfrustrante y exasperante –e incluso puede ocasionar el abandono de un trabajo–, pero el saber ser políticoes esencial para el ejecutivo de ventas.

5. Respetan a sus competidores de manera casi religiosaQuizá los odie o quizá le hayan entorpecido una venta. No importa: no critique a sus competidores. Nadalo infravalora más que criticar a un competidor. La meta es demostrar por qué nuestro producto o servicioes mejor, y por qué nuestra compañía es una mejor firma. Ésta es una verdad irrefutable: no hay una mayorbendición que un extraordinario competidor (ejemplo: UPS para FedEx). Los grandes adversarios nos mantie-nen alerta. Ninguno de nosotros mejora si no somos presionados por alguien más.

6. “Ponen micrófonos” en la organización de su cliente“Poner micrófonos” en la organización de su cliente significa desarrollar relaciones íntimas en todos los nive-les con la empresa de su cliente. Varias investigaciones apuntan a que las mujeres son con frecuencia mejo-res vendedoras que los hombres; precisamente porque son menos consientes de las jerarquías y están másdispuestas a invertir más tiempo en desarrollar relaciones de “bajo nivel”, lo que abre el camino para laventa con el “jefazo”. Esto consume mucho tiempo, pero vale la pena el esfuerzo.

7. “Ponen micrófonos” en su organización y en las organiza-ciones de los otros vendedores.

Las probabilidades de “ganar la venta” aumentan dramáticamente si un vendedor se apoya en todo el talen-to de la compañía en la que trabaja. Usted está vendiendo la experiencia de trabajar con toda su compa-ñía, no la mera experiencia de trabajar con usted. Un consejo: conozca a los ejecutivos “juniors” o a aque-llas personas infravaloradas en su organización; más aún, llévelos a las juntas con sus clientes. Un relati-vamente inexperto ejecutivo de finanzas de su compañía puede tornarse a la larga en su principal aliado.Una red de contactos entre los “despreciados” de la organización se transforma, a la larga, en una gran canti-dad de dividendos.

“Nada infravalora más que criticar a la competencia. No hay mayor bendición que un extraordinario

competidor. Los grandes adversarios nos mantienen alerta”


131Fuerza de

VentasFASCICULO 6

8. Nunca prometa más de lo que puede cumplir.Esta es otra manera de decir: “la confianza cuenta... para todo”. Los errores ocurren, lo que implica que enalgún punto del proceso de venta usted tendrá que prometer de más. La idea aquí es no engañar, inclusosi esto significa perder ventas. Tampoco se trata de ser demasiado conservador y nunca prometer nada; sinembargo, los vendedores ganadores siempre están por delante de aquello que prometen. El prometer demás puede costarle su trabajo; el siempre prometer de más, puede costarle su carrera.

9. Venda mediante la resolución de problemas específicos ycreando oportunidades de negocio.

Éste es el típico discurso de ventas: “Nuestro producto resuelve estos problemas específicos, crea estasincreíbles oportunidades, y le hará ganar un montón de dinero. Déjeme explicarle exactamente cómo:”Pregúntese: ¿Estoy vendiendo un producto o una “sorprendente y original solución” tan memorable que serárecordada con el paso del tiempo? Los vendedores no se limitan a vender productos, incluso si son buenosproductos. Un buen vendedor no vende un “Rolex”, vende la “experiencia de usar un Rolex”. Lema: los idio-tas venden Rolex; los genios venden el estilo de vida Rolex.

10. Son capaces de involucrar a cualquiera, hasta a sus peoresenemigos

Escenario: Usted tuvo una pésima experiencia con cierto vendedor o con cierto cliente hace dos años y aúnsigue enojado por ello. Se le presenta una situación de venta en la que ese vendedor o cliente le puedeayudar a aumentar su credibilidad en ese proceso. ¿Qué hacer? Tráguese su orgullo; llame a ese vendedor ocliente; páguele una fortuna y asegúrese de que le ayude a vender. Una venta inspirada significa utilizartodos los recursos a su alcance, incluso aquellos que antes no podía soportar.

11. Conocen la historia de su marcaSu compañía vende una “historia”, una “visión” y una “marca”. Por tanto, un gran vendedor utiliza el poderde marca de su compañía.

12. Siempre saben que todos los problemas son sus problemasNunca le eche la culpa de un problema a una persona dentro de su organización... aún cuando tenga razón.Cuando a su cliente le llegue tardíamente un pedido, nunca diga “es culpa del departamento de operacio-nes” o algo similar. Usted es el vendedor; usted es el representante de la compañía; si algo salió mal, essu culpa. Esto, desde luego, no significa que usted no tenga el derecho de sentirse enojado con el depar-tamento de operaciones; significa, eso sí, que no puede transmitirle ese sentimiento a sus clientes, pues enel momento en que lo haga, toda la confianza que el cliente tenía depositada en usted se irá a la basura.

13. Actúan como un director de orquestaHágase responsable de todo el proceso. Los grandes vendedores consiguen buenas comisiones por orques-tar buenas experiencias de venta, y no tanto por formular grandes “mensajes” de venta.


132 Fuerza de

Ventas FASCICULO 6

14. Ayudan al cliente a conocer la empresa que está ofreciendola venta

Sólo la gente estúpida esconde información. En realidad, usted no quiere que el cliente dependa comple-tamente de su persona. Usted quiere que el cliente le dé las gracias por todas las cosas maravillosas quela gente maravillosa de su compañía ha hecho por él. Si se presentan problemas y usted está fuera de laciudad, su cliente deberá contar con varios contactos dentro de la organización, que le puedan orientar.

15. Huyen de los malos negociosNo se trata de renunciar a la primera o cuando se presente algún problema. Sin embargo, se presentará unmomento en el que usted encuentre a un cliente que no sea digno de confianza; cuando jugar sea dema-siado arriesgado. Cuando llegue ese momento, lo mejor es huir con gracia. Seamos claros: los malos nego-cios existen. La vida es muy corta como para hacer tratos con gente deshonesta o reprobable.

16. Entienden que existen “las buenas pérdidas”Una “buena pérdida” es un intento valiente que, lamentablemente, no fructifica por una serie de razonesmás allá del vendedor. A veces una “buena pérdida” puede ser mejor que una “ganancia mediocre”. Una“ganancia mediocre” significa ganar poco dinero por repetir un viejo procedimiento; una “buena pérdida”,en cambio, significa crear una oportunidad increíble para un cliente que aún no estaba preparado para lidiarcon ella. Por eso, es importante ampliar los límites mentales de nuestros clientes.

17. Saben que no todo es un asunto de “precio”Se puede perder una buena venta por una cuestión de precio, y es válido quejarse con los directivos de lacompañía en torno a los altos márgenes de ganancia que se quieren obtener. No obstante, una de lasevidencias más claras de un mal vendedor es la queja continua sobre la pérdida de ventas por el “precio”.Un vendedor le presenta a sus clientes un esquema “oportunidad/ solución/ experiencia/ ingreso/ rendi-miento”. Quizá ese valor añadido no compense una ventaja del 50% del competidor sobre nuestro precio,pero sí debería valer algo; sobre todo en un mundo donde los valores añadidos e intangibles se han vuel-to cada vez más importantes.

18. No comprometen a toda la compañía para hacer la primeraventa

Un buen vendedor no compromete de manera absurda diversos servicios de la compañía a la que repre-senta en aras de hacer la primera venta con un cliente importante.

“ Las mujeres son, con frecuencia, mejores vendedoras que los hombres; porque son menos conscientes

de las jerarquías e invierten más tiempo en desarrollar relaciones de bajo nivel, lo que abre el camino para

la venta con el jefazo”


133Fuerza de

VentasFASCICULO 6

19. Son respetuosos con los nuevos competidores, quienesson el verdadero enemigo

A largo plazo, el verdadero enemigo nunca es el principal competidor por todos conocido, sino aquel queno logramos detectar en la pantalla de radar, al que no vemos venir; este competidor es el que tiene unabrillante idea que nos pondrá contra la pared. Por eso, es recomendable trabajar con estas nuevas compa-ñías para ampliar nuestra oferta de productos y servicios y así contar con un “aliado” en lugar de un “rival”.

20.Buscan a clientes “cool” que les abran una ventana almañana

Nosotros (usted, el vendedor y su compañía) somos tan “cool” como nuestra cartera de clientes. ¡Así desimple! Es imperativo que nuestra cartera de clientes incluya a empresas que buscan la excelencia en el“mañana”. Este es el secreto de la “innovación automática”: convivir con gente interesante, automáticamentelo hace más interesante y lo mantiene a la vanguardia.

21. Usan la palabra “alianza” de manera obsesivaLe estamos vendiendo una experiencia al cliente, lo que involucra el esfuerzo concentrado y coordinado detodos los miembros de la cadena de abastecimiento. Un vendedor tiene la obligación de hacer sinergia yextraer todo el poder y la imaginación de la cadena de suministro.

22.Mandan muchas notas de agradecimiento (escritas a mano)Las ventas son un negocio de relaciones, y el saber decir “gracias” es la base misma de una buena relación.¡No mande simples e-mails de agradecimiento! Escríbale una nota de agradecimiento a todo aquel que lehaya ayudado a concretar una venta, amén del puesto que estas personas ocupen en la empresa. Una reglade oro: el 50% de esas notas deberán ir a personas de la propia compañía que le hayan facilitado la expe-riencia al cliente.

23. Ayudan a su clienteUn gran vendedor mira a su cliente y se dice: “¿cómo podré ayudar a esta persona para que sea rica, famo-sa y la asciendan de puesto?”. Se trata de ayudar a la compañía del cliente, claro, pero también se trata deconvertir en héroes a los individuos que confiaron en nuestros productos o servicios.

24. Cambian a la civilizaciónSteve Jobs, el presidente de Apple, dijo una vez: “hagamos un cambio en el universo”. La noción de que elproceso de ventas puede cambiar a la civilización, o por lo menos ser algo significativo, es lo que nosmantiene motivados.

25. Mandan mensajes sencillos y clarosSea simple y sea claro. No hay mejor forma de comunicarse �


134 Fuerza de

Ventas FASCICULO 6

BRAD CLEVELAND

Brad Cleveland es reconocido como el creador del concepto de “call center”, que ha revolucionado el mundode las relaciones con los clientes, en los últimos años. Presidente de su propia compañía, especializada eneste área, edita la revista “call center” Management Review, y es co-autor del libro “call center”Management on Fast Forward, galardonado por la librería virtual Amazon.com con el premio al éxito deventas.

“CALL CENTERS”: EL EJE DE LA COMUNICACIÓNLa función tradicional del “call center” (centro de atención de llamadas) fue responder a las consultas tele-fónicas de los clientes. Pero, en los últimos años, el comportamiento de los clientes ha dejado de ser pasi-vo; ahora se relacionan con otros consumidores, buscan información, hacen compras “online”. Los especia-listas en Marketing coinciden en que es necesario establecer nuevos vínculos con ellos, ya que son nota-blemente más autónomos y están más informados. Por tanto, exploran desde cómo construir relaciones deaprendizaje hasta la manera de pedirles permiso antes de hurgar en su esfera privada.

Si sabemos quiénes son nuestros clientes, qué piden y cómo quieren que se resuelvan sus problemas,podremos mejorar los productos, el servicio y la calidad en todos los niveles de la compañía. Es decir, ponerrealmente el objetivo en el Marketing, desarrollar relaciones duraderas y retenerlos. Esto supone mucho másque el mero control de contactos.

Mucho más que tecnologíaEl “call center” es el eje de la comunicación con el cliente y ahora ocupa un lugar clave en el organigramade las compañías más allá de la órbita del departamento de Sistemas, al que tradicionalmente se relacio-naba debido a la gran cantidad de tecnología involucrada. Ahora es una parte del área encargada de defi-nir los segmentos de clientes, retenerlos y fomentar su lealtad. Es decir, el departamento de Marketing.

Con la llegada de la Web, mucha gente pensó que disminuiría la necesidad del “call center”. La suposiciónera: si se puede usar la Web para proveer servicios y transacciones, ¿para qué tener un “call center”? Enrealidad, ocurrió exactamente lo contrario: la Web amplió la oferta de servicios; ahora, comunicarse es esen-cial. Los clientes quieren tener contacto con una persona; no siempre, claro está, ya que hay muchos auto-servicios en los cuales la intervención humana es irrelevante.

“El call center es el eje de la comunicación con el cliente y ahora ocupa un lugar clave en las compañías, más allá del Departamento de Sistemas, al que

tradicionalmente se relacionaba, debido a la gran cantidad de tecnología involucrada”


135Fuerza de

VentasFASCICULO 6

Pero cuando necesitan el contacto personal, lo necesitan más que nunca. Ya sea a través del correo elec-trónico, del teléfono, o de una combinación de ambos, los “call centers” deben dar soporte a la Web y alcomercio electrónico. Por ende, es imprescindible que sus responsables cuenten con la tecnología apropia-da y con personal debidamente formado. Este es el desafío más difícil que afrontan los responsables delárea, pues los operadores deben aprender a usar herramientas complejas que les permitan, entre otrascosas, acceder a la base de datos de la compañía.

El personal es claveEn este momento, la cuestión que ocupa la atención y el tiempo de los directivos es conseguir la gente apro-piada, con las habilidades pertinentes. Porque no sólo deben controlar varios canales de comunicación(enviar y contestar mensajes de correo electrónico; responder a las consultas por teléfono y, en algunoscasos, por videoconferencia; o usar la Web), sino además tratar con clientes muy exigentes. Personas quetienen más información que nunca: conocen a la compañía y los servicios disponibles. Es un desafío, perotambién una gran oportunidad. Las empresas que inviertan en la tecnología de un “call center”, y que consi-gan el personal adecuado, disfrutarán de una ventaja competitiva.

Es fundamental aceptar que ya no se trata de puestos para gente sin conocimiento en la materia. De modoque es mejor contratar a quienes tienen cierta experiencia, y luego brindarles el “coaching” necesario. Porotra parte, la formación demanda más tiempo que antes, sobre todo porque los operadores tienen que saberusar tecnologías y herramientas de vanguardia.

Discriminar y administrar inteligentementeHay que crear un entorno que dirija las transacciones hacia el lugar apropiado, sin intervención manual. Estosignifica que el “call center” debe tener una base de conocimiento de toda la empresa, a fin de controlarlas transacciones de manera automática. Para que esto funcione así, en caso de que la consulta sea telefó-nica, hace falta un distribuidor automático de llamadas, o un sistema capaz de identificar a la persona quellama y dirigirla al área correcta. Si se trata de un mensaje electrónico, lo que se necesita es un sistema degestión de correo. Los proveedores de “call centers” están combinando todos estos canales, de modo quela tecnología emplea múltiples vías, identifica qué tipo de contacto es, y adónde debería ir.

Por último sólo queda elegir entre administrar internamente el “call center” o dejar esa responsabilidad enmanos de una firma especializada en el tema. Si la empresa está en las primeras etapas de su vida y, portanto, carece de experiencia en la materia, contratar los servicios de una firma externa es una buena opción.Pero es interesante señalar que también podría ser la mejor alternativa para las compañías situadas en elotro extremo del espectro. Es decir, las que ya tienen un “call center”, están en pleno crecimiento y necesi-tan realizar transacciones cada vez más complejas.

En esos casos, una empresa externa se encargaría de resolver las cuestiones que entrañan mayor dificultad.Con esto quiero decir que no se trata, simplemente, de hacer frente a una mayor carga de trabajo, sino de

“El call center es una parte del área encargada de definir los segmentos de clientes, retenerlos

y fomentar su lealtad. Es decir, es el departamento de Marketing”


obtener las habilidades que demanda la realidad actual. Ahora hay empresas especializadas en el uso delcorreo electrónico, o en transacciones vía Internet. Con el tiempo, todas esas actividades se llevarán a cabointernamente; pero, mientras tanto, tiene sentido recurrir a las firmas especializadas �

136 Fuerza de

Ventas FASCICULO 6


137Fuerza de

VentasFASCICULO 6

PHILIP KOTLER

Philip Kotler es reconocido mundialmente como el “padre” del Marketing moderno. Los más de 20 libros deKotler, que sigue ejerciendo como profesor de la Kellog School of Management, en la Northwestern University,se han traducido a más de 20 idiomas, con unas ventas que superan los 5 millones de ejemplares en 58países. Algunas de sus obras, como Marketing Models, Kotler on Marketing o Marketing Insights: from A toZ, son ya consideradas clásicos de esta disciplina.

EL PULSO ENTRE MARKETING Y VENTAS: CÓMO PASAR DEL ENFRENTAMIENTO A LA COLABORACIÓNEn el principio fueron las Ventas. Admitámoslo. La famosa serpiente de Adán y Eva fue el primer gran comer-cial de la Historia de la humanidad, ofreciendo su jugosa y tentadora manzana. Tenemos que admitir, tambiénque las Ventas y no el Marketing son el motor de cualquier compañía. Sin ventas, no hay empresa. Así desencillo. ¿Y sin Marketing? El debate sería, sin duda, más largo y espinoso...

Como decía, en el origen fueron las Ventas y después, vino el Marketing. “¿Para qué?”, nos podemos pregun-tar. Creo que el Marketing nació realmente con una vocación que nunca debería perder de vista: ayudar yapoyar a la gente del Departamento de Ventas. El Marketing entró en escena con los siguientes objetivos:

- Utilizar sus herramientas de investigación para dimensionar el mercado y segmentarlo.

- Usar sus herramientas de comunicación para construir la marca de la compañía y desarrollarla.

- Generar oportunidades de venta y nuevos contratos, principalmente a través de Marketing directo, even-tos y otras herramientas del Marketing convencional.

Está claro, pues, que el Marketing nació para apoyar al Departamento de Ventas. De hecho, en muchasempresas Marketing dependía, en el origen, del área comercial y estaba integrado en ella. Más tarde, con elpaso del tiempo, el Marketing fue cobrando importancia y logró independizarse como área en el seno de lasempresas para desarrollar las famosas “cuatro Ps” y construir la marca y el posicionamiento de productos yservicios.

Mutuamente insatisfechosSegún una encuesta desarrollada por Aberdeen Group entre responsables de Marketing y Ventas, el gradode insatisfacción entre ambos departamentos es palpable y creciente, de forma recíproca.

“Un 45% de los profesionales de Marketing y Ventas cree que la colaboración entre ambos departamentos

no funciona”


138 Fuerza de

Ventas FASCICULO 6

MARKETING VENTAS

- El 45% de los encuestados en este informe admite que la colaboración entre los departamentos de

Marketing y Ventas no funciona.

- El 80 de las inversiones de Marketing destinadas a generar oportunidades de venta se revela ineficaz,

porque esos esfuerzos de inversión son directamente ignorados por el departamento de Ventas.

- Los miembros del departamento de Ventas aseguran dedicar de 40 a 60 horas para “rehacer” el material

diseñado por Marketing para los clientes.

Así las cosas, los departamentos de Marketing y Ventas se han transformado en dos compartimentos estan-

cos que, no sólo no se apoyan y colaboran entre sí, sino que compiten por obtener más recursos por parte

de la compañía y se encuentran en una situación de permanente conflicto cultural.

Diferencias de enfoque y estiloEl distanciamiento histórico que ha ido labrándose en la mayoría de las empresas entre las áreas de

Marketing y Ventas ha producido un abismo cultural entre ambos departamentos, que podemos resumir de

la siguiente forma:

MARKETING VENTAS

Se orientan al beneficio Se orientan al volumen

Se orientan a los datos Se orientan a la acción

Son analíticos Son intuitivos

Prefieren planificar Prefieren actuar

Tienen espíritu de equipo Tienden al individualismo

Su objetivo es la construcción de marca Su objetivo son los pedidos

Se enfocan a mercado y segmentos Se enfocan a cada cliente

¿Cómo se perciben mutuamente?Es muy ilustrativo detenerse sobre la percepción que Marketing tiene sobre Ventas y viceversa. Algunosejemplos:

Estrategia

Compañía

Informaciónsobre el mercado

Percepción delos clientes

Se siente infravalorado en la estrate-gia de la empresa, respecto a Ventas.

Piensa que Ventas no entiende lamarca ni el posicionamiento, y queinfrautiliza los mensajes corporativos.

Se queja de que no hay “feedback” deinformación por parte de Ventas.

Por segmentos y grupos de productoso servicios.

Se siente indispensable y ve a Marketingcomo un área que no entiende realmen-te al cliente.

Cree que los mensajes corporativos y losprincipios genéricos de Marketing noayudan a generar contratos.

Se queja de que Marketing no entiendela complejidad del proceso de ventas.

Son cuentas individuales que se gestio-nan de forma individual.


139Fuerza de

VentasFASCICULO 6

Está claro que las diferencias de percepción de Marketing respecto a Ventas, y de Ventas respecto a

Marketing son casi irreconciliables. Ambos departamentos no sólo pugnan constantemente por obtener más

recursos humanos y financieros de la compañía, sino que se perciben mutuamente como un freno y una

amenaza. Ya no es que les cueste comprenderse, es que, en muchas ocasiones, sus visiones de la realidad

del mercado, de la empresa y de los clientes son diametralmente opuestas.

Y sin embargo ambas áreas... están condenadas a entenderse, en beneficio no sólo mutuo, sino de los resul-

tados de la empresa.

Condenados a entenderseEn vez de detenerse sobre lo que, históricamente ha separado a Marketing y Ventas, convendría fijarse en

todo aquello que les puede unir y, sobre todo, en cómo mejorar las relaciones y la colaboración entre ambos

departamentos, porque la realidad es que los beneficios que pueden obtener el uno del otro son enormes.

Los profesionales del Marketing apoyan a los de Ventas prospectando y cualificando; definiendo las necesi-

dades del mercado y segmentando; desarrollando soluciones para los clientes reales y potenciales; prepa-

rando propuestas de valor y participando en la negociación de contratos.

Mientras, los profesionales de Ventas apoyan a Marketing aportándoles la información más valiosa que hay

sobre clientes: aquella que se fragua sobre el terreno. También, colaborando en la fijación de precios, nego-

ciación de contratos, iniciativas para impulsar nuevas firmas y/o nuevas ventas a clientes en cartera (cross-

selling, up-selling), desarrollo de nuevos productos y servicios y, en definitiva, ejerciendo de circuito perma-

nente entre la compañía y los clientes y nuevos mercados.

Asignar proyectos conjuntos a Marketing y Ventas, impulsar la rotación de personal entre ambos departamentos

y planificar reuniones conjuntas regularmente, en la que se aborden temas tácticos y estratégicos es una exce-

lente manera de optimizar las relaciones y beneficios mutuos que pueden aportarse recíprocamente ambas áreas.

“Existen básicamente cuatro modelos de relaciones entre Marketing y Ventas: indefinidas, definidas,

alineadas o integradas”

MARKETING VENTAS

Lanzan los mensajes que creen necesa-rios para cada cliente para obtener unacuenta específica.

Negocian con el cliente los precios y losplazos de pago y apuestan por la flexi-bilidad.

Se preocupan por cerrar el máximonúmero de cuentas en su zona.

Diseño y envíode mensajes

Precios

Enfoque degestión

Diseñan los mensajes, estimulan lasnecesidades y deseos de los clientes.

Fijan los precios y plazos de pago y sepreocupan por los márgenes.

Miden la rentabilidad de los segmen-tos de clientes.


140 Fuerza de

Ventas FASCICULO 6

A continuación se exponen seis vías para optimizar las relaciones Marketing-Ventas:

- En primer lugar, es básico establecer un diagnóstico y definir claramente cuáles son las relaciones y el

“feedback” entre ambas áreas de negocio.

- En cada vez más compañías, la solución pasa por designar a un responsable común a ambas áreas: el

Director de Marketing y Ventas.

- Definir minuciosamente todos los pasos y etapas que marcan el canal de relación entre Marketing y Ventas,

tanto en un sentido, como en otro.

- Optimizar la participación en todos los procesos comunes a ambas áreas de la Fuerza de Ventas, el “feed-

back” que ésta genera y el análisis de su contacto con los clientes.

- Dedicar tiempo a mejorar las relaciones humanas entre ambos departamentos.

- Fijar ingresos, objetivos y beneficios comunes a las dos áreas. Es necesario que ambos departamentos

compartan metas, resultados y gratificaciones para que la colaboración sea real y no sólo un bonito eslo-

gan.

¿Qué relaciones pueden darse entre ambos departamentos?De la observación de numerosas compañías, podríamos describir de cuatro formas el tipo de relaciones que,

habitualmente, existen entre las áreas de Marketing y Ventas: indefinidas, definidas, alineadas o integradas.

Antes de analizar qué caracteriza a cada una de ellas, convendría dejar muy claro que el tipo de relación

más adecuado para cada empresa depende de numerosos factores. No por fuerza departamentos más inte-

grados significa departamentos más efectivos. Cada compañía deberá realizar su propio diagnóstico de situa-

ción y elegir el modelo de colaboración más eficaz que, insisto, no siempre tiene por qué pasar por una

mayor integración.

Relaciones Indefinidas

Se caracterizan por los siguientes factores:

- Los departamentos de Marketing y Ventas han crecido, a lo largo de la historia de la empresa, de forma

totalmente independiente.

- Cada uno de los departamentos está centrado exclusivamente en sus propias tareas y en sus propias agen-

das, de forma separada.

- Ninguno de los dos departamentos tiene un profundo conocimiento de la labor que desempeña el contrario.

- Ninguno de los dos departamentos se presta mutuamente excesiva atención, a menos que surja un conflic-

to de competencias, o de cualquier otra índole, que les obligue a dialogar.

“Debería haber un único responsable de Marketing y Ventas, alque se podría llamar Chief Revenues Officer (CRO), pues en sus

manos recaerían los ingresos de la empresa”


141Fuerza de

VentasFASCICULO 6

- Todas las reuniones entre los dos departamentos son “ad hoc” y están más destinadas a resolver conflic-

tos que a establecer una auténtica colaboración proactiva.

No por fuerza todas las empresas deben pasar de un modelo de relaciones indefinidas a un modelo de rela-

ciones definidas. Si la organización es pequeña, las relaciones entre Marketing y Ventas son informales y

positivas y el área de Marketing está pensada como un mero soporte al área de Ventas, es casi recomen-

dable que el modelo de relaciones indefinidas se mantenga.

Si, por el contrario, los conflictos entre las dos áreas son evidentes, existe una duplicación de esfuerzos y

tareas y ambos departamentos compiten por obtener mayores recursos humanos, materiales y financieros,

es preferible que se dé el paso a un modelo de relaciones definidas.

Relaciones Definidas


- Existen reglas claras para reducir y/o prevenir enfrentamientos y disfunciones entre ambas áreas.

- Las delimitaciones entre Marketing y Ventas están claramente definidas.

- Existe una orientación y una cultura de “buena vecindad” entre ambos departamentos.

- Hay un lenguaje común –o esfuerzos por establecerlo-, sobre todo en lo que respecta a oportunidades de

nuevos contratos. Es importante señalar que el lenguaje de los profesionales del Marketing debe ser siem-

pre bien entendido y compartido por la gente de Ventas, especialmente, por la red comercial.

- Las reuniones entre ambos departamentos tienen objetivos claros y tácticos.

- El enfoque de las relaciones está puesto en la prevención de conflictos más que en la solución de éstos.

Es aconsejable que cualquier empresa que tenga este modelo de relaciones lo mantenga en el caso de que

los productos y servicios sean claramente distinguibles, las reglas del Marketing tradicional funcionen en el

mercado en el que opera la empresa y no haya una razón seria y objetiva por la que cambiar. El salto a un

modelo de relaciones alineadas es, sin embargo, recomendable si, pese a estar definidas las misiones de

ambos departamentos, siguen existiendo duplicidades, si el mercado en el que opera la empresa se está

transformando en un mercado de commodities o si los productos y servicios de la empresa se “customizan”

durante el proceso de ventas.

Relaciones Alineadas


- Las delimitaciones entre Marketing y Ventas están definidas, pero son cada vez más flexibles.

“Es hora de que los profesionales del Marketing se vean involucrados no sólo en los procesos, sino en los resultados.Marketing, como Ventas, debería ser recompensado por su

esfuerzo en la creación de mercado”


- Marketing y Ventas emprenden con cierta frecuencia planes conjuntos.

- Los métodos y terminología del Marketing se utilizan frecuentemente por los profesionales de Ventas.

- El departamento de Marketing juega un papel clave de asesoramiento en las cuentas clave.

- Existe intercambio de profesionales entre ambas áreas, y éstas comparten recursos y formación conjunta.

- El departamento de Marketing juega un papel creciente en la gestión de ventas.

Es mejor que la compañía que tenga implantado este modelo de relaciones entre ambos departamentos lo

mantenga cuando la organización carece de una cultura de “responsabilidad compartida”, los reportes de

Marketing y Ventas se hagan por separado y el ciclo de ventas sea corto. Pasar de un modelo de relaciones

alineadas a un modelo de relaciones integradas es recomendable en el caso de que el Marketing juegue un

papel cada vez más estratégico en la empresa y estén surgiendo procesos que puedan traducirse en ingre-

sos generados –y cuantificables– por ambas actividades.

Relaciones Integradas


- Marketing y Ventas se enfocan hacia el largo plazo y la generación de negocio, orientándose al cliente y

segmentando el mercado.

- Marketing y Ventas desarrollan procesos conjuntos y un “canal de ida y vuelta” por el que estos procesos

avanzan con el impulso de ambas áreas.

- Ambos departamentos desarrollan y utilizan métricas conjuntas.

- Los presupuestos son más flexibles y tienen menos contingencias.

- Ambos departamentos comparten una cultura de “crecer o caer juntos”.

Es curioso observar las siguientes estadísticas: El 63% de los profesionales de Ventas cree que el modelo

de relaciones que tiene con marketing es del tipo “definido”, mientras que el 78% de los profesionales del

Marketing piensa que el modelo de relaciones que les une a Ventas es del tipo “alineado”. En conclusión,

los “marketinianos” sienten que las relaciones con Ventas son más estrechas de lo que piensan los comer-

ciales respecto a Marketing.

Nueva estructura directiva y nuevos modelos de retribuciónHe mencionado anteriormente la importancia que está cobrando en muchas empresas la designación de un

único responsable, con alto rango directivo, que supervise y coordine las áreas de Marketing y Ventas. Es

importante el apelativo que reciba este cargo. Frente al tradicional “Director de Marketing y Ventas” o simi-

lar, propongo el apelativo “CRO”. Lo explico: si el financiero CFO (Chief Financial Officer) es responsable del

control y supervisión de costes y gastos de la empresa, creo que el encargado máximo de Marketing y Ventas

debería, en consecuencia, llamarse CRO (Chief Revenues Officer), pues no deja de ser directamente el mayor

responsable de los ingresos (revenues) que genera una compañía.

Otro punto muy importante a tener en cuenta es el modelo retributivo que se fija para ambas áreas, porque

en un buen número de ocasiones está en el origen de las fricciones entre los departamentos de Marketing

y Ventas. Pensémoslo detenidamente: los departamentos de Marketing están directamente implicados en los

procesos, pero no en los resultados. Rara vez son recompensados por ellos. Éste no es el caso del área

Comercial.

142 Fuerza de

Ventas FASCICULO 6


143Fuerza de

VentasFASCICULO 6

¿Por qué no recompensar a los profesionales del Marketing de igual modo que a los profesionales de Ventas?

La marca, los segmentos, los canales, los productos y servicios recaen en gran medida en las manos del

Marketing. ¿No es justo que se valore y reconozca del mismo modo la creación de un buen mercado –real y

potencial– que la generación de buenas ventas? �


MARKETING CIENTIFICO E INNOVACION

1. Liderando la revoluciónGary Hamel ............................................................................................................................. 148

2. Las cuentas clarasPhilip Kotler ............................................................................................................................ 152

3. La innovación es la verdadera soluciónTom Peters .............................................................................................................................. 157

4. Una nueva concepción del tiempoRegis McKenna ....................................................................................................................... 159

5. Abajo la intuiciónKevin Clancy ............................................................................................................................ 161

6. Lo que enseña la biologíaMalcolm Gladwell ................................................................................................................... 164



147Marketing científico

e InnovaciónFASCICULO 7

¿Quién se esconde tras ése 20% de clientes que genera el 80% de las ventas? ¿Cuáles son los clientes másrentables? ¿Qué nuevos segmentos de mercado están surgiendo y podemos atender adelantándonos a lacompetencia? ¿Quiénes son esos clientes que están a punto de migrar a nuestros competidores? ¿Quéproductos y servicios podemos vender a nuestros clientes, que no estemos vendiéndoles? Éstas y otraspreguntas encuentran respuesta en un nuevo Marketing analítico y predictivo, que, mediante la suma deMarketing y Ciencia, está logrando desterrar ese “viejo Marketing” basado en la experiencia y la intuición,dos elementos necesarios, pero claramente insuficientes en el complejo contexto actual.

Las conclusiones de todos los expertos de este coleccionable convergen hacia un mismo punto: el Marketingdebe dotarse urgentemente de nuevas técnicas que le permitan transformarse en una disciplina igual derespetada y estratégica que el área financiera, vital en cualquier compañía. Para ello, es necesario que elMarketing “copie” lo mejor de las finanzas, es decir, el poder irrefutable de los datos, de su análisis y de latransformación de ambos en conocimiento estratégico.

Saber quiénes son, entender y adelantarse a clientes y mercados no puede ser un objetivo que se apoye tansólo en la experiencia y la intuición, tan características del “Viejo Marketing”. Este objetivo debe basarse enun conocimiento exhaustivo de los clientes en cartera, clientes potenciales y mercados. Saber quiénes son,cómo son, cuántos son y qué les gusta y disgusta es posible sólo utilizando las más avanzadas técnicas deMarketing científico (“datamining & analytics”) y de nuevas técnicas de investigación de clientes (“CustomerInsight”).

Esta combinación de Marketing y Ciencia ha dado lugar a una nueva disciplina, el “Customer Intelligence”,o Inteligencia de Clientes, cuyo éxito está ayudando a las compañías más innovadoras a nivel mundial areplantearse sus estrategias, y que DAEMON QUEST lidera, desarrollando una nueva manera de entender elMarketing.

El “Customer Intelligence” se basa en:

- Investigación de Clientes & Datamining (“Customer Insight”): el objetivo es conocer hasta el más mínimodetalle sobre nuestros clientes en cartera, utilizando técnicas como el Data Mining, modelos estadísticos,geomárketing, modelización avanzada e inteligencia artificial.

- Investigación de Clientes y Mercados: (“Market & Customer Research”): el objetivo, en este caso, es elconocimiento en profundidad del mercado potencial, mediante investigaciones cualitativas (entrevistas enprofundidad, “focus groups”, etc) e investigaciones cuantitativas (paneles, encuestas, etc...).

- Investigación de entorno y competencia (“Competitive Intelligence”): la meta es analizar toda la informa-ción posible y obtener conclusiones críticas sobre el entorno, sector y competencia en los que se mueveuna compañía, gracias a la utilización de fuentes secundarias, paneles , “ad hocs” y estudios sectoriales,entre otras técnicas.

Éstos tres ejes facilitan una visión tridimensional de la realidad de clientes, permitiendo a cualquier compa-ñía optimizar sus estrategias de segmentación, gestión avanzada de clientes, generación de “leads” y adqui-siciones, cross-selling y up-selling, fidelización y clubes de clientes, planes de retención, o prevención y reduc-ción del abandono, por citar sólo unos ejemplos. El Marketing “high-tech” no es ciencia ficción; es una reali-dad que está logrando colocar al cliente en el corazón de las estrategias empresariales, y al Marketing comomotor crítico de crecimiento. Les invitamos a adentrarse en el nuevo marketing científico del siglo XXI �

HIGH-TECH MARKETING

JOSÉ ANTONIO TORRES

(CMS) Chief Marketing ScientistGerente del Marketing LabDAEMON QUEST


148 Marketing científico

e Innovación FASCICULO 7

GARY HAMEL

Es considerado uno de los grandes pensadores y visionarios de los últimos años. Sus teorías sobre cómorevolucionar el mundo de los negocios e innovar constantemente han quedado plasmadas en su mundial-mente conocido best-seller Leading the Revolution. Hamel es co-autor del también éxito de ventasCompeting for the Future y preside su propia consultora, además del reputado foro de pensadores WoodsideInstitute. Gary Hamel es, además, profesor de la London Business School.

LIDERANDO LA REVOLUCIÓN Mire a su alrededor. Observe a los individuos y las compañías que han sido ganadoras de la innovaciónconceptual en los negocios y entonces se convencerá de que la verdadera innovación que crea riqueza noproviene de un plan corporativo. No proviene de alguna división de “nuevas especulaciones”, ni del desa-rrollo de productos, y muchas veces tampoco inesperadamente de investigación y desarrollo (I+D). La inno-vación viene más bien, no del triunfo de una gran ciencia (por importante que ésta sea para eliminar laslimitaciones físicas a la innovación), sino del triunfo de la contradicción, que salta por encima de las limi-taciones mentales.

La innovación es el sabio que hace una pregunta aparentemente tonta para luego contestarla usando partesde lo que ya existe. Esto se debe a que la revolución en la industria es innovación conceptual. Proviene dela mente y del alma de un descontento, de un soñador, y no de un planificador.

Errores de predicciónDesde Nostradamus hasta Alvin Toffler, individuos y compañías se han obsesionado tratando de adivinar yprever el futuro. La meta parece ser adelantarse a lo que va a suceder. Sin embargo, según mi experiencia,los revolucionarios de la industria invierten poco tiempo escudriñando el futuro.

En 1984, la revista “The Economist” llevó a cabo un estudio en el cual pidió a 16 individuos que hicieranpredicciones sobre 1994. Eran cuatro estudiantes de Economía de la universidad de Oxford, cuatro ministrosde Hacienda, cuatro Directores Ejecutivos de compañías y cuatro basureros de Londres. Les pidió que predi-jeran el tipo de cambio en libras por dólares, el índice de inflación de los países miembros de laOrganización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), el precio del petróleo y otras incógni-tas macroeconómicas.

Las predicciones resultaron tan alejadas de la realidad que parecían inservibles. El consenso predijo para laOCDE un tipo de inflación de 8%: en realidad, escasamente llegó al 4%. Piénsese en la gran diferencia queesto implica si se trata de fijar una tasa de descuento para aplicarla a una inversión de capital a largo plazo.Los ministros de Finanzas fueron los que más se equivocaron. Las mejores predicciones las hicieron los direc-

“En una consulta sobre previsiones macroeconómicas a 10 años, los ministros de Finanzas fueron los que más se

equivocaron. Los que menos, los directores generales, empatados conbasureros. Y aún así, sus pronósticos fueron totalmente erróneos”


tores de las compañías, quienes empataron en el primer lugar con los recolectores de basura. Pero, inclusoestas previsiones resultaron absolutamente equivocadas.

Hace poco oí que el presidente de una firma estadounidense de alta tecnología se reía de un artículo quepublicó “Popular Science” hace varias décadas, en el cual se predecía que llegaría un día en que el orde-nador, que se acababa de inventar, pesaría solo una tonelada en lugar de 20. Ese hombre de negocios enseguida hizo su propia predicción: que dentro de 20 años sería posible almacenar toda la experiencia visualy oral de la vida de una persona en un dispositivo no mayor que una tarjeta de crédito. Yo me pregunté sialguien que escriba dentro de 20 años no encontrará esta predicción igualmente graciosa. Cuando se tratade prever el futuro, la mejor virtud es la humildad.

Las compañías pueden prever inteligentementeLa predicción trata de decir qué va a suceder. Esto es futil. Como decía Samuel Goldwyn, “sólo un tonto hacepredicciones... especialmente sobre el futuro”. Reconociendo esto, las compañías han buscado maneras dehacer frente a la inherente imprevisibilidad del futuro. Una de ellas es examinar distintas posibilidades hacien-do composiciones de lugar. Éstas permiten especular sobre lo que podría suceder. La meta es desarrollar variasalternativas como una manera de sensibilizarnos ante la posibilidad de que el futuro resulte muy distinto delo que es el presente. Concentrándose en unas pocas incertidumbres grandes –lo que podría ocurrir al preciodel petróleo, cómo se desarrollará el movimiento ecologista, qué podría suceder a la seguridad global– lascomposiciones de lugar permiten a una compañía examinar una gran variedad de futuros posibles.

Este método tiene muchas ventajas pero no es un método activo. Implica concentrarse en cómo podría el futu-ro socavar el modelo de negocios existente, y en ese sentido tiende a ser defensivo –qué mal nos puede hacerel futuro- en lugar de ofensivo –cómo podemos imponer nuestra voluntad al futuro–. En la simulación nadasugiere que una firma pueda voluntariamente modificar el ambiente, o que pueda aprovechar inmediatamentelas cambiantes circunstancias. Por lo menos en la práctica, atiende más bien a la amenaza que a la oportuni-dad. Las compañías tienen que hacer más que examinar posibles futuros, pues al fin y al cabo la meta no esespecular sobre lo que pueda suceder sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda.

Otra respuesta a las incertidumbres del futuro es hacerse más ágiles. La flexibilidad estratégica ciertamente esuna virtud en tiempos de incertidumbre. La capacidad de reconfigurar rápidamente los productos, canales ydestrezas es esencial para mantenerse al día en un mundo convulsionado, no simplemente revuelto. La agili-dad no reemplaza una visión de un modelo de negocios radicalmente nuevo. La agilidad está muy bien, perosi la compañía no es más que ágil, será perpetuamente seguidora.

Predicción vs. ImaginaciónLas compañías no pueden crear el futuro, no porque no lo prevean sino porque no lo pueden imaginar. Escuriosidad y creatividad lo que les falta, no perspicacia. Es vitalmente importante entender la diferencia entrelo futuro y lo imaginado, entre saber lo que viene e imaginar lo que vendrá. No podemos hablar del futu-ro como si fuera una sola cosa que está esperando para ocurrir.

“La innovación proviene del que hace una pregunta aparentemente tonta para luego contestarla usando partes de lo

que ya existe. Proviene de la mente y del alma de un descontento,de un soñador, y no de un planificador.




Si bien algunos de los aspectos de lo que va a suceder son muy probables (la Tierra seguirá girando maña-na), no hay en el futuro cosa alguna que sea inevitable. IKEA no tenía que existir. eBay no tenía que existir.Sephora no tenía que existir. El futuro es la creación de millones de actores económicos independientes. ¿Erainevitable el cubismo en el arte? ¿Era inevitable la decadencia en la literatura? Tal vez en un sentido cósmi-co; pero su aparición en un momento dado de la historia no era ciertamente inevitable.

No se puede ser revolucionario sin tener un punto de vista revolucionario; y este punto de vista no se puedecomprar a una aburrida compañía de consultores, ni se puede recurrir a un adivino. Uno tiene que conver-tirse en visionario, en futurista.

Ver más allá del horizonte. Encontrar lo no convencional, imaginar lo no imaginado... la innovación nace deuna nueva manera de ver y una nueva manera de ser. El que aprende a ser diferente descubre lo que esdiferente. No sólo eso sino que también lo creerá hondamente y tal vez hasta pueda crearlo. Cómo ver, cómoser, son dos pasos críticos en su adiestramiento como revolucionario de la industria.

Buscar los “no segmentos”Casi es mejor buscar dónde no hay un segmento de mercado. Entonces las compañías que tienen esa iner-cia, que tienen un problema de canibalismo, se mantienen alejadas de uno durante un tiempo y le dan laoportunidad de crecer lo suficiente y crear una marca y poner en marcha un efecto de red. Entonces a ellasles será muy difícil alcanzarlo.

No es interesante sacar a otro luchador del cuadrilátero; interesa inventar juegos enteramente fuera del cuadri-látero. Ésta es la esencia de la revolución industrial. Sin la amplia capacidad de imaginar y diseñar nuevosconceptos comerciales, una compañía no podrá escapar a las estrategias decadentes. Muchas veces se ha dicho:“Hay que estar dispuestos a devorar el propio negocio”. Pues bien, ¿hay probabilidad de que una compañíadevore su negocio existente, a menos que tenga algunas alternativas increíblemente persuasivas? Yo no creo queel problema sea que las empresas no quieren devorarse a sí mismas. Yo creo que el problema es que no tienensuficientes razones para devorarse. ¿Se puede uno aferrar a una opción buena teniendo otras mejores a la vista?Hay que tener un pájaro en vuelo muy atractivo antes de soltar el que ya se tiene en la mano. Pero no siemprees fácil ver los pájaros volando. Por eso hay que aprender a ver diferente y ser diferente.

Alan Kay, el que patrocinó el ordenador personal cuando trabajaba en el Centro de Investigaciones de Xerox, enPalo Alto, California, y es hoy un “creativo” en Disney, es una fuente de agudos aforismos. Uno de mis favoritoses: “La perspectiva vale 80 puntos de cociente intelectual”. Él sabe que una nueva manera de ver suele ser másvaliosa que la simple capacidad intelectual. Impresionismo, cubismo, surrealismo, postmodernismo fueron revo-luciones en el arte y se basaron todos en nuevos conceptos de la realidad. No fueron ni el lienzo, ni los pigmen-tos, ni los pinceles los que cambiaron sino la manera en que el artista percibía el mundo. Del mismo modo, noson las herramientas las que distinguen a los revolucionarios industriales, ni es la informática que aprovechan,ni los procesos ni las instalaciones; es su capacidad para escapar del puño estrangulador de lo familiar.

La variedad como claveLa esencia de la estrategia es la variedad. Pero no hay una variedad en la estrategia sin variedad en cómolos individuos ven el mundo. ¿Lo ve uno de una forma distinta? ¿Tiene un punto de vista que esté reñido



“Las compañías tienen que hacer más que examinar posibles futuros, pues la meta no es especular sobre lo que pueda suceder

sino imaginar lo que uno puede hacer que suceda”


con las normas de la industria? Es muy sencillo. Hay que aprender a soltar uno su propia imaginación antesde que pueda soltar la imaginación de su compañía; y una vez que logre esto, tiene que convertirse enmercader de una nueva perspectiva dentro de su organización.

¿Hay maneras de adiestrarnos en el arte de ver más allá de lo familiar y llegar a lo verdaderamente nuevo?Existen dos caminos: ser adictos a las novedades y ser herejes �




PHILIP KOTLER


LAS CUENTAS CLARAS Cada vez más presionados por obtener resultados, los profesionales de los departamentos de Marketingdeben asignar presupuestos cada vez más ajustados de la manera más eficiente posible, prestando atenciónal retorno sobre la inversión, revitalizando las prácticas clásicas y desarrollando, a la vez, nuevas habilida-des.

Es hora de asumir que la cúpula directiva de las empresas desconfía del Marketing. La misión de este áreade negocio ha sido vista tradicionalmente como un soporte táctico a las ventas, pero nunca con un enfoqueestratégico. En tiempos de crisis, el departamento de Marketing suele ser de los primeros en cobrar el preciode los ajustes –luego, su contribución al crecimiento empresarial no está asumida como debiera ser– y sonmuy escasos los cargos de Marketing que tienen asiento en los Consejos de Administración.

A los responsables de ese departamento les resulta fácil argumentar por qué necesitan un presupuesto de1 millón de euros, y suelen encontrarse con problemas cuando deben mostrar los resultados de sus estra-tegias, tanto en materia de aumento de las ventas como en lo que respecta a la rentabilidad. Y los directi-vos, presionados por los accionistas y por una competencia crecientemente feroz, les exigen que rindancuentas. ¿Cómo conseguir que el Marketing arroje resultados cuantificables? ¿Cómo lograr que los departa-mentos de Marketing sean considerados con la misma confianza, respeto y enfoque estratégico que el restode áreas de las empresas?

Es hora, por tanto, de que la gente de Marketing tenga muy en cuenta la marcha de las finanzas de la compa-ñía y haga esfuerzos serios y tangibles para incrementar su productividad. Si le presta la debida atención alretorno sobre la inversión, podrá hacer un uso más eficiente del presupuesto. Y, si logra ese desafío, elMarketing dejará de ser un arte intuitivo para convertirse en una ciencia de precisión.

Marketing: de la intuición a la precisiónTodas las empresas siguen recurriendo a estrategias tradicionales de Marketing, pero la mayoría de ellascomprueban a diario que casi todas muestran rendimientos cada vez más bajos. Aquellas que antes funcio-naban, en la actualidad no logran los mismos resultados. Por ejemplo:

- La diferenciación del producto es cada vez más difícil de conseguir.



“La segmentación es una de las mejores maneras de innovar,porque en vez de encontrar un gran mercado permite identificar

un segmento de mercado que nadie ha desarrollado”


- Las fusiones y adquisiciones de empresas cosechan igual número de fracasos que de éxitos.

- La internacionalización ofrece menos oportunidades: los buenos mercados están saturados, y en los débi-les no hay dinero.

- La tasa de fracaso de nuevos productos es altísima.

- La reducción de precios es una estrategia que ha dejado de funcionar, porque en la competencia siemprehabrá quien lance productos o servicios similares a precios más bajos.

- Subir los precios tampoco funciona, porque la diferenciación no suele ser tan marcada como para que losconsumidores estén dispuestos a pagar más.

Sin embargo, no es cuestión de decir que el Marketing está al borde del colapso. Son numerosos los desa-fíos a los que deben hacer frente los profesionales de este área, pero las soluciones están al alcance de lamano. Se trata de apostar por la optimización de recursos y, sobre todo, por la innovación. A disposiciónde las empresas hay medidas para mejorar su eficiencia, entre las que es posible mencionar, por ejemplo:

- Comprar los materiales de manera más eficiente.

- Recortar los costes de comunicación y de transporte, o cerrar las oficinas de venta poco productivas.Hewlett-Packard, por ejemplo, solía asignar una oficina a todos sus vendedores, hasta que los directoresdescubrieron que, si les daban un ordenador y un teléfono móvil para que organizaran las tareas desdesus casas, obtenían los mismos resultados comerciales y, además, se ahorraban grandes sumas de dineroque antes gastaban en oficinas.

- Optimizar la inversión en la publicidad. Lo ha hecho con éxito Procter & Gamble, que trabaja con las agen-cias de publicidad bajo la modalidad de pago por resultados.

Cómo mejorar la efectividad del MarketingParalelamente, si la meta es mejorar la efectividad del Marketing con ideas innovadoras, las empresaspueden tomar medidas como las siguientes:

- Sustituir los canales de distribución de mayor coste por otros menos costosos. Esto es algo que hacenmuy bien los bancos: estimulan a sus clientes para que realicen las operaciones en cajeros automáticos odesde sus casas, a través del “e-banking”, en lugar de hacerlo en las sucursales.

- Destinar el presupuesto de publicidad a otras actividades, como las relaciones públicas o la formación decomunidades de usuarios. Mientras que la eficacia de las inversiones en publicidad y Marketing directoestá claramente cuestionada, la efectividad de acciones de relaciones con la prensa, relaciones públicas yactividades promocionales como el “product placement” está en aumento.

- Agregar o sustituir características de los productos. Cuanto más sencillos, mejor.

- Invertir en tecnología que mejore la calidad y el nivel de los servicios de la empresa. Esto va más allá dela simple inversión en programas CRM (Customer Relationship Management) o en “contact centers”. Setrata de dotar a la empresa de herramientas tecnológicas que mejoren la eficacia de los procesos de



“Si le prestan la debida atención al retorno sobre la inversión, los profesionales del Marketing podrán hacer un uso más eficientedel presupuesto. Y, si logran ese desafío, el Marketing dejará deser un arte intuitivo para convertirse en una ciencia de precisión”


gestión, pero este paso debe ir acompañado de un esfuerzo de análisis e interpretación de datos por partede la gestión de la compañía.

Ante las crisis, mantener la propuesta de valorCada vez que la economía atraviesa un ciclo recesivo, la disyuntiva que se plantea es la siguiente: ¿recorta-mos el presupuesto de Marketing o invertimos más para obtener clientes nuevos? Mientras muchos de suscompetidores optaron en su día por hacer recortes, Dell Computer, por ejemplo, se decidió por un Marketingagresivo. Y los resultados que está obteniendo son muy buenos. Dell sabe que el mejor momento para ganarcuota de mercado es cuando la competencia se empeña en reducir costes.

En los períodos de crisis hay que cuidarse de no recortar la propuesta de valor. Una empresa inteligente nolo hace. Por el contrario, “vive” su marca, cree en ella y le hace honor. Es cierto que es una apuesta difícil,porque tradicionalmente, en tiempos de ajuste económico departamentos considerados “no estratégicos”,como el de Marketing, sufren la mayoría de los daños. Pero, a la larga, merece la pena diferenciarse de lacompetencia apostando por la marca, por los productos y por los servicios, mientras los demás retroceden.

Un ejemplo: ¿qué pensamos de Volvo? Inmediatamente la asociamos con coches seguros. En los últimosaños, muchos de sus clientes han pedido a la compañía automovilística sueca que pusiera un sistema GPSen los coches. Volvo se resistía a hacerlo, porque consideraba que la pantalla del GPS distraía la atencióndel conductor. Finalmente, la empresa respondió a las solicitudes de sus clientes, pero después de haberdesarrollado un sistema GPS más seguro. Así es como se le hace honor a la marca.

El mundo de los negocios está en un punto de inflexión, que exige la necesidad de revitalizar muchas delas habilidades clásicas del Marketing —como la publicidad, la promoción de ventas, las relaciones públicasy la dirección de ventas—, pero a la vez desarrollar nuevas habilidades, fundamentalmente en materia desegmentación, definición del público objetivo y posicionamiento. La segmentación es, de hecho, una de lasmejores maneras de innovar, porque en vez de encontrar un gran mercado permite identificar un segmentode mercado que nadie ha desarrollado. Dicho de otro modo, es la clave para encontrar un subgrupo connecesidades insatisfechas. Por tanto, otro de los consejos para innovar en marketing es apostar por estra-tegias de segmentación inteligentes, que abran mercado de verdad. Invertir en el hallazgo de nuevos nichospuede exigir ciertos recursos, pero los resultados compensan con creces la inversión realizada, en un entor-no tan sumamente competitivo como el actual.

“Marketing lateral”Para satisfacer esas necesidades en las que otras empresas no han pensado, una opción es idear produc-tos y servicios que creen nuevas categorías o nuevos mercados. En los últimos años, estoy desarrollandouna técnica algo inusual, que consiste en aplicar el “pensamiento lateral” al Marketing. ¿En qué consiste el“Marketing lateral”? Básicamente, en asociar nuestro producto o servicio a una idea completamente distin-ta, que permitirá abrir un nuevo futuro al negocio.

Algunas empresas ya han hecho algo parecido. En Japón, la cadena de productos de alimentación 7-Eleveninstaló ordenadores en cada uno de sus 5.000 puntos de venta, para que sus clientes navegaran por Internety pudieran hacer sus pedidos en línea. Además de ofrecer “comodidad”, los estrategas de la empresa pensa-ron que si esos pedidos llegaban directamente a las tiendas, cada una de ellas aumentaría el tráfico de



“Las estrategias de segmentación inteligentes son una de lasmejores maneras de innovar en Marketing”


personas y, cuando los clientes pasaran a retirar lo que habían comprado, podrían venderles más produc-tos. En pocas palabras, 7-Eleven unió al concepto de alimentación el de almacén o depósito, y descubrióun nuevo negocio.

El fracaso de la tecnología CRMMuchos aseguraban que la tecnología CRM (Customer Relationship Management) sería la salvación delMarketing. Tanta fue la presión, que gran cantidad de empresas comenzaron a comprar tecnología y soft-ware para saber más sobre sus clientes. Ese entusiasmo ha disminuido claramente en los últimos años, yaque distintos estudios indican que el 40 por ciento de las inversiones en CRM ha tenido un retorno sobrela inversión (ROI) decepcionante.

Entre las principales causas del fracaso se encuentran la de culturas corporativas que no se enfocan en elcliente. Porque si una empresa carece de la firme disposición para saber todo lo posible sobre sus clientes,y sus integrantes no se empeñan en ofrecerles valor, el simple hecho de añadir software no hará que esaempresa esté orientada al cliente. Sólo será una herramienta que generará mucho gasto y poca utilidad.

Entonces, ¿hay que invertir en el famoso Marketing de base de datos? Antes de responder a esta pregunta,es fundamental tener muy claras las siguientes realidades:

- Exige una enorme inversión en la recopilación de información sobre los clientes individuales y los clientespotenciales.

- Demanda actualización constante de la información.

- Requiere gran inversión en hardware y software.

- Determinada información crítica puede no estar disponible.

- Exige integrar información sobre los clientes procedente de distintas fuentes.

- Impone la presencia de profesionales que dominen la técnica de “data mining”.

- Implica formar a los empleados, distribuidores y proveedores.

La siguiente pregunta es: ¿todas las empresas necesitan CRM? La respuesta es “no”. Por ejemplo, no podrí-an beneficiarse con esta herramienta las que tienen una rotación de clientes elevada, o en las que no exis-te un contacto directo entre el vendedor y el comprador final. En cambio, otras empresas están en una mejorposición para invertir en CRM. Por ejemplo las que recopilan mucha información, como los bancos, lascompañías aseguradoras o las que están en el negocio de las tarjetas de crédito. Con un sistema de CRM,ese tipo de empresas utilizarán mucho mejor los datos que tienen. También les será útil a las empresas quepueden hacer venta cruzada y venta inducida, como en los casos de General Electric y Amazon, que al novender un único producto, si investigan en profundidad a sus clientes podrán saber si, además del quecompraron, están interesados en otros.

Gestión de las relaciones con los sociosLa capacidad de relacionarse con aliados de negocios es de vital importancia, sobre todo porque ya nadiegana en solitario, sino a través de la construcción de redes y equipos. Las empresas líderes dedican muchotiempo a ese tipo de relaciones. Las automotrices, por ejemplo, ya no fabrican todas las partes de los auto-móviles. Se han transformado en empresas de montaje, que le piden a uno de sus aliados el diseño de losasientos, y a otro, la provisión del sistema de frenos.

No son pocas las empresas que ignoran con qué clientes ganan dinero. Si dos de ellos les compran un millónde euros en productos, suponen que ambos son igualmente rentables. Pero uno llama innumerables veces,consume tiempo, exige rebajas en los precios, pretende servicios especiales. El otro, en cambio, siempre semuestra satisfecho. Por lo tanto, un riguroso análisis de la rentabilidad del cliente pondrá en evidencia las




diferencias. De hecho, las compañías necesitan más habilidad a la hora de saber qué clientes, qué segmen-tos y qué canales son más beneficiosos para su negocio.

En esencia, el Marketing apunta a identificar el punto neurálgico del mercado: un grupo de personas dispues-tas a comprar un producto específico. Y uno de los principales problemas que afrontan muchas empresas esel de no haber encontrado la mejor respuesta a la pregunta de por qué debería un cliente comprar su produc-to o servicio �



“El 40 por ciento de las inversiones en CRM ha tenido un retorno sobre la inversión decepcionante”


TOM PETERS

Calificado como el “profeta de la revolución del management”, Tom Peters figura entre los autores y pensa-dores más destacados del mundo de la gestión empresarial. Su libro En busca de la excelencia, que publi-có junto a Bob Whaterman en 1982, sigue siendo considerado por la crítica como “la mejor obra de econo-mía y gestión de todos los tiempos”. Otros libros, como A passion for Excellence, Liberation Managemento, el más reciente, Re-imagine: business excellence in a disruptive age, figuran entre las lecturas impres-cindibles de cualquier directivo. Peters comparte su tiempo entre la asesoría, la escritura y la formación, puesimparte cerca de 75 seminarios al año.

LA INNOVACIÓN ES LA VERDADERA SOLUCIÓNImplantar la política de reducción de costes en las empresas no ha sido un proceso sencillo. Ninguna empre-sa puede jactarse de haberlo disfrutado. Pero estoy de acuerdo con Bill Dahlberg, presidente y CEO de TheSouthern Company. Dahlberg está al frente de una revolución en su gigantesca empresa de servicios públi-cos eléctricos. La empresa es demasiado “pesada” y Dahlberg ha asumido el rol de “dietista”. Él reconoceque los recortes sólo sirven hasta cierto punto. Y ese punto no lleva muy lejos.

Reducir costes no siempre es la soluciónTambién los analistas de la calle se están volviendo escépticos frente a la reducción de costes como solu-ción total. Afirman que, a la larga, la verdadera “bottom line” es la “top line”. La mejora de las ventas através de nuevos productos y la idea de la innovación como motor de crecimiento son los auténticos pasa-portes para el crecimiento. Mientras que los costes relativos tienen que ser mantenidos bajo control y la“grasa” reducida a un mínimo, son los “constructores ” los que, a largo plazo, van a cosechar los beneficiosde Wall Street. Reducir puestos de trabajo es una tarea dura y difícil. Para crear puestos de trabajo se requie-re, sin embargo, genialidad.

El abismo del cambio que afronta el mundo de los negocios es del tamaño del Gran Cañón del Colorado (yalgo más). Son muchas (demasiadas) las empresas (y los individuos) que intentan salvar ese abismo no endos, sino en 22 saltos. (Aunque, cuando no se ha podido salvar de uno solo, realmente ya no importa lacantidad de saltos.) La mejora constante en busca de la perfección es admirable... hasta cierto punto. Perollega un momento, a veces antes de lo imaginado –sobre todo en estos tiempos de “Six Sigma” (seguro queusted recuerda el estándar de calidad realmente alto, popularizado por Motorola con este nombre, que sóloacepta 3,4 defectos por cada millón de partes)– en que buscar la perfección por la perfección misma, puedeconstituir un error catastrófico.

La devoción por la calidad es cuestionable“El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación”. Recuerdo cuando leí por primera vez esta frasede Nicholas Negroponte. La subrayé. Minutos después, la volví a leer. Algunos días más tarde la leí nueva-mente, y me detuve en ella largo tiempo. Creo que su idea es de profunda importancia. Nuestra devociónpor la calidad, el haber adoptado la idea japonesa del “kaizen” es decir, que cada uno es responsable dehacer las cosas hoy un poco mejor que ayer, constituye una de las flechas más largas y puntiagudas quehemos incorporado al arsenal de la competitividad en los últimos 25 años.




Y sin embargo, lo que Negroponte quiere decir es que, si uno dedica cada hora que pasa despierto y aboca-do a hacer las cosas hoy un poco mejor que ayer (¡una idea buenísima!), entonces, necesariamente, no sededica cada minuto a trabajar en la reinvención de lo que se hace, recreándolo una y otra vez.

Innovación vs. Calidad totalEntre los dos conceptos se genera una tensión. El uno es lo opuesto de lo otro. Tengo miles (bueno, enrealidad son 30.000) citas o expresiones. Sería fantástico si las pudiera publicar todas. En general, me resul-ta notablemente difícil elegir con precisión absoluta la que mejor ilustra mi mensaje. Pero, en este caso, lohe logrado. Se trata de las dos citas siguientes: “La única ventaja competitiva permanente surge de ganaren innovación a la competencia” y “En el nuevo régimen, la riqueza proviene directamente de la innovacióny no de la optimización; vale decir que la riqueza no se genera perfeccionando lo conocido, sino captandoimperfectamente lo desconocido”.

Es de lo más extraño. Si uno se dirige al sector “libros de negocios” de cualquier librería medianamenteimportante, se encuentran docenas de libros dedicados al TQM o sea, a la Calidad Total. Docenas más tratansobre la formación de equipos de trabajo. Y existen otros tantos sobre reingeniería. ¿Qué pasa con la inno-vación? En lo que respecta a ese tema, los estantes están prácticamente vacíos. ¿Por qué? Sinceramente, nolo sé.

La búsqueda de la ventaja competitiva es igual a la innovación. De eso estoy convencido. Espero (desespe-radamente) poder convencerlo a usted �

(P.D.: Hará tanto por su carrera personal como por la vitalidad de su Departamento...)

“Llega un momento en las empresas, a veces antes de lo imaginado, en que buscar la perfección por la perfección

misma, puede constituir un error catastrófico”




REGIS MCKENNA

Considerado como “una de las 100 personas que ha creado el fenómeno Sillicon Valley”, donde fundó suprimera empresa en 1970, Regis McKenna es reconocido mundialmente como uno de los hombres que contri-buyó a hacer de la marca Apple lo que es hoy. El gurú del Marketing por excelencia en Silicon Valley, esautor de libros tan difundidos como Relationship Marketing o su última obra Total Access: Giving CustomersWhat they Want in Anytime, Anywhere in the World.

UNA NUEVA CONCEPCIÓN DEL TIEMPOA medida que avanzamos hacia el siglo XXI, las estructuras políticas, económicas y sociales entran en unnuevo mundo interconectado, en virtud de la caída de las barreras arancelarias, las privatizaciones y lastecnologías de comunicación digital. Pero todos estos avances presentan desafíos y oportunidades. Porquepara que la tecnología llegue a las empresas y genere valor, se requiere un entorno político y social quepromueva el progreso.

La invasión de la tecnología Debemos ser conscientes de que los nuevos mercados, cambiantes y ultracompetitivos, no aceptan juga-dores lentos e inseguros. Las compañías que inventaron o adaptaron nuevas tecnologías son las que alcan-zaron posiciones preponderantes en sus mercados, como Ford, General Motors, Sears, Procter & Gamble,General Electric o Philips. Las nuevas tecnologías digitales también están teniendo un gran impacto en nues-tras vidas. Formamos parte de una comunidad cada vez más grande porque, cada día, los hechos mundia-les se meten en nuestras casas a través de los omnipresentes medios de información y los acontecimien-tos locales ya se transforman en hechos globales.

El acceso a la información en tiempo real cambia nuestro concepto del tiempo y del espacio, porque ponelas herramientas para los negocios y la interacción social en las manos de los individuos instantáneamen-te, donde y cuando quieran. Este nuevo paradigma está generando un razonamiento absolutamente dife-rente. En el reino del tiempo real, las empresas están obligadas a reaccionar con mucha rapidez frente a lasnecesidades de los clientes, a los cambios en el mercado y a los movimientos de la competencia. Hay quetener en cuenta que, para cualquier transacción, el tiempo se ha reducido a cero.

Marketing de Relaciones en tiempo realLos engranajes del Marketing y de la tecnología giran juntos, cada vez más rápidamente, y de esa vincula-ción se beneficia, en primer lugar, el Marketing de relaciones. Pero tiene que sustentarse en una organiza-ción orientada al conocimiento, capaz de responder al cliente en cualquier tiempo o lugar. La información

“En el reino del tiempo real, las empresas están obligadas a reaccionar con mucha rapidez frente a las necesidades de los clientes”




debe ser actual, y estar disponible en el momento en que se requiera. Dicho de otro modo, la empresa estáobligada a adaptarse a las exigencias del tiempo real.

El Marketing de relaciones ha hecho realidad el sueño de los consumidores: acceso a las compañías las 24horas del día y posibilidad de elegir, de forma personalizada, el producto o servicio que necesitan. Darle alcliente estas ventajas es una manera de señalarle su importancia fundamental en cada transacción.Lamentablemente, muchas empresas no lo hacen. La mayoría de las compañías está revisando las relacio-nes que tienen con sus clientes. En la mayoría de las empresas, la palabra "servicio" todavía es sinónimode "reparación".

Para crear una auténtica “cultura de tiempo real”, todas las áreas de una organización deben aprender asatisfacer mutuamente sus necesidades de forma proactiva, de la misma manera que lo hacen con sus clien-tes externos. En los nuevos mercados fraccionados, para atraer y mantener a los clientes es fundamentalincorporar un buen diálogo entre los productores y los consumidores que genere un circuito constante deinformación y “feedback”. Por lo tanto, el “management” en tiempo real debe transformar las relacionesdentro de la compañía. Se necesita una interconexión íntima e inmediata de todos los niveles de la organi-zación. Hay que apelar a diversas herramientas, y ponerlas a trabajar inmediatamente.

El tiempo real en la vida diaria La nueva tecnología digital que ha irrumpido en nuestras vidas y que se basa en pequeñísimos chips esesencialmente para nuestra era lo que en su momento fue la electricidad, y sus efectos serán tan visiblescomo de largo alcance. Mientras nosotros todavía nos resistimos a asociar nuestra cultura o quienes somoscon los aparatos tecnológicos, no podemos dejar de reconocer el impacto enorme que en su momento tuvola electricidad en los medios de comunicación, en nuestro trabajo y en las comunicaciones humanas.

De la misma forma, las tecnologías de tiempo real tendrán un efecto tanto físico como psicológico en laspersonas y en la cultura del mundo moderno. La diferencia es que esas tecnologías están generalmente ocul-tas o son sutiles. Los efectos son muchos: los bancos físicos tienden a la obsolescencia, los servicios finan-cieros son ahora ofrecidos dentro de los supermercados, los cheques son aprobados en cuestión de segun-dos; todo esto hace que los consumidores sean cada vez más exigentes con los servicios y las empresasdeben estar preparadas para encarar este gran desafío �




KEVIN CLANCY

Ha fundado y preside su propia consultora, que bautizó “Copernicus” en honor al científico que descubrió

que el sol es el centro de nuestro sistema, porque Kevin Clancy defiende que el Marketing es el centro de

cualquier empresa. Inventor del término “Marketing contra-intuitivo”, que apuesta por el conocimiento en

detrimento de la intuición, Clancy es co-autor de varios libros de sonado éxito, entre los que destacan:

Contraintuitive Marketing: Achieve Great Results Using Uncommon Sense y The Marketing Revolution: ARadical Manifesto for Dominating the Marketplace.

ABAJO LA INTUICIÓNEl mundo del Marketing está lleno de complejidades y de teorías contrapuestas que, según cómo evolucio-

na la sociedad se han ido renovando. Sin embargo, los gustos de los clientes son cíclicos y, por tanto, las

teorías reciclables. El principal problema del Marketing durante los últimos años ha sido que la mayoría de

los planes de Marketing no funcionan bien. Durante la última década, la tasa de fracasos de estos planes

ha crecido, en vez de retroceder. La mayoría de las marcas establecidas ha reducido su cuota de mercado;

gran parte de las campañas publicitarias no han generado retorno sobre la inversión, y los índices de satis-

facción y retención de clientes han seguido cayendo. La causa de este fracaso radica, fundamentalmente, en

el modo en que se toman las decisiones de Marketing.

Marketing = arte + ciencia

Las malas decisiones de Marketing son las que se basan nada más que en la intuición y en el discerni-

miento personal. La experiencia y la intuición son dos herramientas en las que los profesionales del

Marketing han basado tradicionalmente su proceso de toma de decisiones y, si bien estas dos armas son

necesarias, la realidad ha demostrado que son insuficientes.

Actualmente estamos comprobando que muchas empresas lanzan nuevos productos o campañas publici-

tarias respaldadas sólo por el “instinto”, que les dice que serán excelentes; pero esos programas son, por

lo general, terribles. El Marketing debe ser una mezcla de arte y ciencia. A finales de los 90, se produjo

cierta aceleración del Marketing, una mayor presión para que la gente lanzara, cuanto antes, nuevos

productos, campañas y programas de satisfacción del cliente. Las empresas reprodujeron reiteradamente

ese modelo, sin alcanzar el éxito. Cuando pregunto en las compañías por qué no desaceleran un poco e

intentan hacer las cosas mejor, me responden: “No tenemos tiempo de hacerlo correctamente.” Y mi

comentario es: “¿Cómo es que no tienen tiempo para hacer lo correcto, si lo tienen para seguir come-

tiendo una y otra vez el mismo error?”.

Coca-Cola ha lanzado infinidad de nuevos productos en los últimos 15 años, pero ninguno ha tenido un

éxito fulgurante. Ha lanzado muchas campañas publicitarias en los últimos 20 años; pero ninguna ha sido

extraordinariamente eficaz. La pregunta es: ¿por qué no dedican más tiempo y dinero a descubrir qué

nuevo producto triunfará o qué campaña publicitaria tendrá un impacto real sobre el mercado, en vez de

“Las malas decisiones de Marketing son las que se basan nada más que en la intuición y en el

discernimiento personal”




apoyarse sólo en la intuición? ¿Es ésa la razón por la cual Coca-Cola ha afrontado problemas de ventas

en todo el mundo?

Marketing “contra-intuitivo”

Para modificar esa situación, existe lo que llamo el “Marketing contra-intuitivo”. Si se quiere lanzar una

campaña ganadora hay que hacer las cosas de una manera diferente. Se debe mejorar la posición de la

marca en vez de perjudicarla, y lograr que la compañía sea más lucrativa mañana de lo que es hoy. Esto

significa formular ideas “contra-intuitivas”, y ponerlas a prueba empleando herramientas modernas de inves-

tigación y modelización, a fin de que nuestra actuación sea significativamente diferente y superior a la de

nuestros competidores. Hoy en día, existen infinidad de herramientas y procesos que funcionan con éxito en

el mundo científico y que pueden ser aplicados con el mismo acierto en el mundo del Marketing. ¿Por qué

no hacer de esta disciplina una combinación exitosa de herramientas más o menos tradicionales con técni-

cas científicas absolutamente novedosas?

Tomando como base la definición de Michael Porter: “la estrategia tiene que ver con hacer las cosas de un

modo diferente a nuestros competidores”, es una realidad que la mayoría de las empresas carece de estra-

tegia; casi todas juegan a “seguir al líder” y quien sigue al líder se está guiando por la intuición, dado que

todos tenemos más o menos las mismas intuiciones. De modo que aún predominan las estrategias de

segmentación intuitivas, tales como “buscar a los grandes clientes en una categoría de producto”. Muchas

empresas aplican estas estrategias intuitivas de selección de clientes, aunque la evidencia empírica sugiera

que los grandes usuarios son, por lo general, extremadamente sensibles al precio: están siempre buscando

la marca o el servicio más baratos, y tienden a estar satisfechos con el producto que utilizan. Si las empre-

sas estudiaran a los grandes clientes con herramientas de investigación de mercado, verificarían que ellos

no son, de ninguna manera, un segmento muy lucrativo.

Los fundamentos de un Marketing más científico

La idea en torno a la que gira la teoría del Marketing “contra-intuitivo” se basa en que las empresas

creen un sistema capaz de comparar lo que sucede en la cabeza de los consumidores con informaciones

sobre ventas y rentabilidad. Esto permite a los ejecutivos administrar mucho mejor los productos de

Marketing. Se requiere, evidentemente, un modelo matemático. Para estructurarlo, es necesario entender

lo que pasa por la cabeza de los consumidores: cosas tales como conciencia de marca, actitudes, percep-

ción, experiencia, comportamiento, compras frecuentes, satisfacción, etcétera. El objetivo del Marketing

científico, del Marketing “contra-intuitivo” o del Marketing analítico, como queramos llamarlo, se centra

en trabajar con herramientas de investigación, análisis y modelización. Lo importante es observar habi-

tualmente cómo están las ventas y la rentabilidad, y qué elementos del Marketing han producido un

determinado rendimiento.

ExxonMobil es una de las empresas que ha puesto en marcha estrategias basadas en este método.

Gracias a un excelente trabajo de Marketing, la compañía ha logrado que sus negocios de combustibles

y lubricantes pasaran de dar pérdidas, a un rendimiento de primera categoría. En Estados Unidos, por

ejemplo, la estrategia del “servicio simpático” de Mobil, está generando 1.000 millones de dólares de

facturación adicional al año.

Otras empresas que están haciendo un óptimo trabajo son IBM, BMW y General Electric, por citar algu-

nos ejemplos. Pepsico, si bien no está realizando un trabajo excelente, está haciendo buenas cosas

con algunas de sus marcas. Ya son muchas las empresas que, al lanzar y sostener grandes programas

de Marketing, han tomado decisiones inteligentes y adoptado algunos principios de Marketing “contra-

intuitivo”.






Marcas contra ventas

Multitud de estudios vienen demostrando, de un tiempo a esta parte, que el valor neto de la marca está

disminuyendo en todas las empresas internacionales. ¿Por qué ocurre eso precisamente ahora, cuando se

está hablando más que nunca de la importancia de la marca? Lo que he descubierto, al analizar 48 catego-

rías de productos, es que el valor de marca estaba disminuyendo en 39 de ellas, se mantenía igual en cinco

y aumentaba sólo en cuatro, y en todos esos casos de forma moderada.

En otras palabras: los consumidores nos están diciendo que las principales marcas se parecen cada vez más

entre sí, en vez de diferenciarse, y por lo tanto el precio constituye el motivo primordial de la elección de

compra. Este hecho es lamentable. El resultado es una reducción de los márgenes de ganancia, lo cual contri-

buye a la recesión. Y esto sólo podrá revertirse si se pone mucho más énfasis en construir marcas, porque

las marcas fuertes crean mercados fuertes �


MALCOLM GLADWELL

Fue, en su día, uno de los más destacados periodistas de Ciencia y Economía de The Washington Post.

Malcolm Gladwell es autor de The Tipping Point, obra que inspiró una nueva corriente del Marketing, y que

impulsó el nacimiento del “Marketing viral”. Publicado en el año 2000, el libro no tardó en convertirse en

un best-seller y en popularizar, en el mundo de los negocios, el concepto de “momento clave”: un punto de

inflexión a partir del cual una tendencia se expande y cobra enormes proporciones. Conferenciante y escri-

tor, Gladwell es hoy uno de los redactores “estrella” de The New Yorker.

LO QUE ENSEÑA LA BIOLOGÍAAl igual que ciertos virus, cuya capacidad de contagio desata epidemias, hay ideas de negocios que, apro-piadamente desarrolladas y difundidas, pueden convertirse en éxitos de alcance mundial. En mi carreraprofesional, he tratado de encontrar vínculos entre el contagio y la transmisión masiva de enfermedades conla divulgación de ideas, mensajes, modas y tendencias. Es así como he descubierto que ambos fenómenos,aparentemente caóticos y espontáneos, están regidos por ciertas reglas que ya habían identificado los espe-cialistas en epidemias: la capacidad de contagio, la existencia de pequeñas causas que provocan grandesefectos y la concurrencia de un punto de inflexión, a partir del cual el fenómeno se acelera y adquiere granmagnitud.

Marketing viral

Esta teoría ha contribuido al nacimiento de lo que hoy ya se conoce con el nombre de “Marketing viral”: elpoder del contexto para influir en el comportamiento de la gente y modificarlo, y las acciones de individuoscon gran capacidad para recolectar información y comunicarla a diferentes círculos. Son numerosas lasmarcas que se propagan sin la necesidad de grandes campañas publicitarias o promocionales. El “boom” deInternet y la globalización de nuestras sociedades han hecho que los consumidores sean mucho más rápi-dos que antes a la hora de detectar aquellas marcas nuevas que les satisfacen y propagar su satisfacción oincluso de rescatar marcas del olvido para reposicionarlas, sin que las propias marcas hagan prácticamentenada para que esto sea así.

Tomemos el ejemplo de los zapatos Hush Puppies, que a principios de 1994 parecían condenados a desa-parecer del mercado. De hecho, apenas se vendían 30.000 pares al año. Un día, por casualidad, Owen Baxtery Geoffrey Lewis —ejecutivos de Wolverine, la empresa fabricante— se encontraron con un famoso diseña-dor de Nueva York. Y de su boca oyeron, sorprendidos, que los Hush Puppies estaban haciendo furor enalgunos barrios de Manhattan. En 1995, dos casas de alta costura los usaron en sus desfiles. Eso bastó para



“Al igual que ciertos virus, cuya capacidad de contagio desata epidemias, hay ideas de negocios que, apropiadamente

desarrolladas y difundidas, pueden convertirse en éxitos de alcance mundial”




que la “epidemia” empezara a tomar forma: se vendieron 430.000 pares del modelo clásico. Al año siguien-te esa cifra se cuadruplicó, y la empresa recibió el premio que otorga el Consejo de Diseñadores de Modade los Estados Unidos.

El producto había resurgido de un modo inesperado. Todo empezó con un grupo de chicos del East Villagey del Soho; una pandilla de adolescentes anónimos que no tenían la más mínima intención de hacer publi-cidad de la marca. Todo lo contrario: seguramente eligieron esos zapatos porque ya casi nadie los usaba. Yes probable que, con el mismo espíritu desafiante, los diseñadores hayan decidido incluirlos en sus desfi-les. Ninguno de ellos se propuso volver a poner de moda los Hush Puppies. Sin embargo, eso fue lo queocurrió. El hecho de que los consumidores sean mucho más autónomos, dependientes y “decisores” puedeponer a más de una empresa en aprietos, pero, bien mirado, constituye una tremenda ventaja. Cada vez sonmás las marcas que se propagan sin necesidad de grandes campañas y suelen ser, además, marcas muyrespetadas por los consumidores, pues son ellos quienes las prescriben espontáneamente, sin necesidad desentir “la presión” de la publicidad.

Para entender cualquier hecho que evoluciona de manera sorprendente —desde un libro convertido en un

éxito de resonancia mundial (como el caso de Harry Potter) hasta una tendencia en la moda que adquiere

características de “manía”—, lo mejor es analizarlo como si se tratara de una “epidemia”.

Ideas que se extienden como epidemias

Los epidemiólogos tienen una manera muy particular de entender la propagación de ciertas enfermedades,y cuyo enfoque podía aplicarse a otros campos, más allá del ámbito de la medicina. De hecho, los tres prin-cipios que manejan esos médicos sirven para describir la difusión de ideas, la aceptación generalizada deun producto y, en definitiva, cualquier fenómeno social que adquiere enormes proporciones. En esencia, lasideas fundamentales son sencillas: los virus tienen capacidad de contagio, pequeñas causas provocan gran-des efectos y, a partir de cierto momento, una enfermedad ya no se propaga de forma gradual sino rápida-mente.

Sin embargo, no hay reglas fijas que expliquen por qué una idea de negocios o un producto “contagia” aescala masiva. Depende de la situación o de lo que a la gente le interese en un momento determinado. Engeneral, la manera de saberlo se descubre investigando al público objetivo al que apunta el producto. Porejemplo, una de las cualidades de iPod (el reproductor MP3 de Apple) que explica su capacidad de conta-gio es la simplicidad. La gente estaba harta de dispositivos electrónicos crecientemente complejos. Ansiabaalgo sencillo, y el iPod satisfizo esa demanda. Sin embargo, 20 años antes, la simplicidad no hubiera sidocontagiosa porque los consumidores buscaban productos con más funcionalidades. De modo que no hayreglas fijas; varían según el momento y el contexto. Es básico, por tanto, que las empresas estén constan-temente en alerta al menor movimiento del mercado. Cualquier pista, por pequeña que sea, puede estaranunciando el nacimiento de un nuevo nicho, de un nuevo segmento, de una nueva necesidad, de un nuevomercado.

Un ejemplo clásico de pequeñas causas que desencadenan grandes fenómenos es la caída del muro deBerlín. Si nos hubieran preguntado, antes de 1989, qué podía provocar la reunificación de Alemania, casitodos habríamos dicho un proceso diplomático largo y complicado, o miles de millones de dólares en ayuda

“Para lograr la propagación espontánea de una idea de negocio, hay que reconocer la importancia de dos tipos de

individuos: los conectores y los acumuladores de conocimiento”


económica. Sin embargo, las causas de la caída del muro fueron varias pequeñas protestas en Alemania delEste durante septiembre del 89. Por alguna razón incomprensible, la policía no las reprimió. Y las manifes-taciones fueron creciendo el mes siguiente hasta que, el 9 de noviembre de 1989, miles de personas secongregaron en Berlín y derribaron el muro. Dicho sea de paso, este ejemplo también permite comprobar elprincipio del momento clave.

El poder del contextoOtro factor a tener en cuenta es el “poder del contexto”. La idea básica es que el comportamiento humanoestá muy influenciado por las particularidades del ambiente. Recordemos la “teoría de la ventana rota”, delos especialistas en criminología George Kelling y James Wilson. Esa teoría postula que si alguien tira unapiedra contra una ventana, pero nadie se ocupa de reponer los cristales rotos, la gente deducirá que es unasunto sin importancia. Al cabo de un tiempo, inevitablemente, habrá más ventanas con los cristales rotos,y el edificio transmitirá una sensación de anarquía a toda la comunidad, con la consigna del “vale todo”. Lacriminalidad es un fenómeno contagioso, cuya propagación puede empezar con una simple ventana rota.Pero, si el contexto se cambia, es posible revertirla.

¿Cómo trasladar esto al ámbito de la empresa, qué compañías han logrado trasladar el efecto a su favor?Algunas han aplicado, por ejemplo, la llamada “regla del 150”, según la cual el comportamiento de losgrupos humanos cambia cuando están integrados por más de 150 miembros; el compañerismo y la cohe-sión, en particular, disminuyen sensiblemente. La empresa norteamericana Gore, fabricante de un tejido resis-tente al agua, llamado Gore-Tex, en determinado momento empezó a regirse por esa regla: ninguna de susdivisiones de negocios podía tener más de 150 empleados. Al crear el contexto adecuado, Gore logró quela tasa de rotación del personal fuera un tercio más baja que el promedio de su industria y, además deconvertirse en una compañía que, según las encuestas, se encuentran entre las mejores para trabajar, haobtenido resultados positivos durante los últimos 35 años.

La propagación por “boca a boca”Los impulsores del “Marketing viral” conceden una importancia muy relevante al “boca a boca”. Para lograrla propagación espontánea de una idea de negocio, hay que reconocer la importancia de dos tipos de indi-viduos: los “conectores” y los “mavens”. La palabra “maven” proviene del yiddish y significa “el que acumu-la conocimientos”. La utilizo para referirme a los expertos en información; personas con tendencia a recopi-lar datos y a compartirlos. Los conectores, por su parte, se caracterizan por conocer a muchísima gente dedistintos ámbitos; les encanta establecer relaciones. Los empleados con esas características cumplen unafunción importante en la comunicación interna y en la resolución de problemas; a su vez, los clientes conhabilidades conectoras o de “mavens” resultan cruciales para desencadenar el fenómeno del boca a boca.

Los “mavens” no son meros recolectores de información. Lo que los distingue es su disposición a contar loque saben a todo el mundo. Un “maven” es una persona que posee información sobre muchos productos,precios o sitios diferentes; le gusta embarcarse en discusiones con colegas y disipar dudas. Constituyen una



“Es hora de que los profesionales del Marketing se vean involucrados no sólo en los procesos, sino en los resultados.Marketing, como Ventas, debería ser recompensado por su

esfuerzo en la creación de mercado”




especie de banco de datos, son los que facilitan la información. Y los conectores son algo así como el pega-mento social, los que divulgan las noticias.

Las empresas deben analizar detalladamente las diferencias en su base de clientes. Los “mavens”, por ejem-plo, suelen ser los primeros en comprar un producto. Por ese motivo, las firmas de software los atraen conversiones preliminares de sus programas. Les ofrecen probarlos antes de lanzarlos al mercado y, como los“mavens” son curiosos por naturaleza, aceptan la propuesta y estudian el software en busca de errores yposibles fallos. Ese proceso, denominado “beta-testing”, contribuye al desarrollo del producto y sirve paralubricar la relación con los grupos de usuarios expertos que, en general, son muy consultados por clientesmenos familiarizados con la tecnología.

Los conectores suelen ocupar un lugar destacado en la sociedad. Para promocionar sus productos, por ejem-plo, los laboratorios farmacéuticos podrían identificar a los médicos que tienen muchos contactos, estable-cen lazos sociales con sus colegas y asisten a congresos médicos, entre otras cosas. Algunas firmas ofrecenservicios de análisis de redes; es decir, estudian ámbitos específicos para detectar quiénes ocupan papelescentrales en la difusión de ideas o productos �


POSICIONAMIENTO Y MARCAS

1. Para ser marcaDan Smith ............................................................................................................................... 172

2. Nueve formas de reparar una marcaScott Bedbury ......................................................................................................................... 174

3. Nike y Jordan, la creación de una marcaNaomi Klein ............................................................................................................................ 177

4. Mi nombre es todo lo que tengoDan Smith ............................................................................................................................... 182

5. Los CEOs bajo el focoEdwin Colyer ........................................................................................................................... 184

6. Positioning o Branding, ésa es la cuestiónJack Trout ................................................................................................................................ 186

7. El Marketing y el interés por la marcaPhilip Kotler ............................................................................................................................ 188

8. Amor por la marcaKevin Roberts .......................................................................................................................... 190



171Posicionamiento

y marcasFASCICULO 8

El universo de la marca es uno de los temas de más candente actualidad en el mundo del Marketing. Sóloen Estados Unidos, existen más de 2.500 libros dedicados al tema de las marcas o “branding”. No hay queconfundir, sin embargo, la importancia de contar con un nombre atractivo, con lo que de verdad hace de éluna marca triunfadora: a qué lo asocia el consumidor en su mente. Y ahí es donde juega un papel vital elposicionamiento: aquello que permite asociar una marca a un concepto totalmente diferenciador, que esta-blece las distancias con la competencia. Una buena marca y un buen posicionamiento deben ir siempre estre-chamente ligados. Ambos se alimentan mutuamente.

Todos sabemos que hay marcas publicitariamente menos atractivas que otras, pero que, sin embargo, signi-fican tanto para el consumidor, que lo impactante o no del nombre pasa a un absoluto segundo plano. Hoyen día, contar con una buena marca no se limita a dar con una llamativa combinación de sílabas que suenenfrescas y modernas, sino a anclar esta marca en la mente del consumidor y, sobre todo, a vincularla con unoo varios elementos que la diferencien claramente de la competencia.

Aquí es donde entra en juego el posicionamiento, es decir, “lo que diferencia al producto, servicio o empre-sa en la mente del consumidor”. Cualquier buena marca está bien posicionada. Y detrás de una buena estra-tegia de posicionamiento se esconde una trabajada estrategia de generación de valor y de diferenciación.Calidad, servicio, rigor, profesionalidad, unicidad, exclusividad, prestigio, glamour, modernidad... son sóloalgunos de los muchos elementos que una empresa puede escoger para posicionarse y, por ende, posicio-nar a su marca o sus marcas.

Hay dos principios clave a tener en cuenta cuando se establecen estrategias de posicionamiento. En primerlugar, posicionarse es ocupar un espacio y defenderlo constantemente frente a la competencia. En segundolugar, siempre es preferible ser el primero y único en lanzar un concepto y mantenerlo, que el mejor defen-diendo un atributo que varios comparten. Así, Volvo “inventó” el coche seguro y ya nadie es capaz de arre-batarle ese concepto, del mismo modo que Nike y “espíritu atlético” son ya dos conceptos indisociables.

El auténtico desafío que subyace tras un correcto posicionamiento de marcas es no sólo apostar por loselementos que nos diferencien de la competencia, sino en saber hacerlos llegar al cliente. Que éste capteinmediatamente el beneficio que implica apostar por nuestra marca y que ese beneficio cale tanto en sumente que no le importe, incluso, pagar un “plus” por el cual no sólo nos diferenciará como empresa de lacompetencia, sino que se diferenciará a sí mismo como consumidor del resto de los consumidores.

No hay estrategia de posicionamiento de marcas más exitosa que aquella que consigue que el cliente “presu-ma” de proveedor. La compañía que logre que sus clientes estén orgullosos de comprarles y lo digan en vozalta y clara habrá logrado el más difícil de los retos. Uno de los ejemplos más paradigmáticos es el caso deApple y de su revolucionario “iPod”. No hay que olvidar que, detrás de cada marca, se esconde una prome-sa. Y esa promesa debe ser cumplida a rajatabla.

Si un mal posicionamiento puede transformar a una marca fácilmente en un “commodity”, a la inversa, unabuena estrategia de posicionamiento puede transformar a la marca en uno de los mayores activos de cual-quier empresa, de ahí que se maneje cada vez más el concepto de “Brand Equity”. Hablar de marcas eshablar de posicionamiento, y viceversa. Descúbranlo con la lectura de algunos de los más relevantes textossobre la materia...

CÓMO DIFERENCIARSE EN LA MENTE DEL CLIENTE

ROBERT MONTURIOL

Senior Manager DAEMON QUEST


172 Posicionamiento

y marcas FASCICULO 8

DAN SMITH

Es uno de los más renombrados estrategas e investigadores de Marketing de Estados Unidos. Daniel C. Smithes profesor de “Brand Management” y Estrategia de Marketing de la prestigiosa Kelley School of Businessde la Universidad de Indiana, de la que acaba de ser nombrado decano. Dan Smith es autor de numerososartículos y escritos sobre Marketing, por los que ha sido galardonado por el conocido Journal of Marketing.

PARA SER MARCA Tener marcas fuertes es fundamental para el desarrollo de la alta tecnología y el “e-business” porque unnombre conocido da confianza y ayuda en la decisión de compra para productos tan difíciles de evaluarcomo aplicaciones y servicios tecnológicos. De esta manera, una de las principales fortalezas de la marcaes su posibilidad de modificar la forma en que la gente percibe el producto.

Hay cuatro propiedades básicas que debe tener una marca: conocimiento, calidad percibida, identidad y fidelidad.

1. ConocimientoEn primer lugar, los clientes deben saber de la existencia de la marca. La cuota de mercado y la eficiencia publi-citaria aumentan su difusión entre los consumidores. Un principio básico es que para descubrir el grado de cono-cimiento de la marca que tienen los clientes es preciso investigar en el segmento adecuado de consumidores.Por ejemplo, IBM realizó una encuesta entre sus clientes del sector minorista, y en ésta preguntaba a directoresde distintas áreas si tenían en cuenta la marca cuando la empresa necesitaba equipos nuevos. La respuesta fuepositiva en un 90% de los casos entre los directores de Informática, pero sólo el 40% de los directores deMarketing respondieron afirmativamente. La encuesta revela un detalle que no es menor si se tiene en cuentaque la toma de decisión respecto a estas compras se deposita cada vez más en los ejecutivos de Marketing.

2. CalidadUn estudio realizado entre 33 grandes marcas ha demostrado que las percepciones de calidad asociadas conla marca generan gran efecto en el funcionamiento financiero de la compañía. La calidad percibida depen-de de una serie de factores: funcionamiento del producto, experiencia con la fuerza de ventas, experienciacon el servicio y otros signos de calidad. Estos últimos varían según el producto: General Motors descubrióque el material con el que recubren el volante modifica la forma en que los conductores se sientan condu-ciendo el coche. Motorola, por su parte, llegó a la conclusión de que cambiar los botones de plástico porlos de goma modifica la percepción del producto. Cuando Compaq lanzó un teclado sin ruido, en contra delo esperado, los consumidores pensaron que era de inferior calidad.

3. IdentidadEs el conjunto de percepciones únicas que tiene el cliente acerca de la marca. Para saber qué piensa la gentede la marca resultan útiles las técnicas proyectivas. Esto es, aquellas actividades que involucran a un productoo servicio determinado, con el fin de permitir que los consumidores revelen percepciones y valoraciones de lasque son poco conscientes. Para poner en práctica esta técnica se pueden realizar sesiones de “focus groups”.

4. FidelidadLos clientes leales son los primeros en adoptar los nuevos productos. En este sentido, diversas investiga-ciones han revelado que ganar un cliente nuevo cuesta cinco veces más que retener uno. Por otro lado, estu-


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y marcasFASCICULO 8

dios de mercado han demostrado que no hay una relación directamente proporcional entre el grado de satis-facción del cliente y la probabilidad de que repita la compra. El índice del cliente seguro detecta a los clien-tes fieles y revela que, en una escala de uno a siete, la probabilidad de repetir la compra es 5 veces mayorpara los consumidores que señalan su nivel de satisfacción con 7 -el máximo-, que para los clientes que lacalifican con 6. Como queda demostrado, es necesario prestar atención a las características de los clientespara no gastar dinero en retener clientes que no sean rentables.

Otra de las patas importantes en las que se debe parar un producto para convertirse en un símbolo, es lanaturaleza de la categoría en la que compite. Así una categoría considerada "premium" trae ganancias extraa todos los jugadores de ese sector que pueden cobrar precios más altos por sus productos.

El paradigmático caso de Harley DavidsonExisten marcas que con sólo ser nombradas traen a la mente una cantidad de asociaciones relacionadas consus productos. Algunas de estas cuentan con historias centenarias, y han logrado atravesar el tiempo paraconvertirse y confundirse con objetos que forman parte de la naturaleza cotidiana. Es interesante ponerse apensar cómo se presentaría el mundo conocido a nuestros ojos sin la presencia de marcas que son sinóni-mo de producto: Coca-Cola, Gillette, Palm, Aspirina, o Kleenex. Entre las marcas que ha logrado conquistartanto el paisaje urbano como el campestre, se encuentra Harley Davidson.

La marca nació en Estados Unidos en 1903 cuando, a los 21 años, William S. Harley y su hermano de 20,Arthur Davidson, abrieron al público la venta de la primera producción de motocicletas Harley-Davidson. Ellugar donde eran construidas tenía un cartel rústico tallado en madera que decía Harley-Davidson MotorCompany. Estos fueron los primeros tiempos de desarrollo de la marca, que por aquel entonces ni siquieraera conocida en todo Estados Unidos, lo cual en esa época ya constituía una ambición extrema.

Pero, durante la Primera Guerra Mundial, la demanda de motocicletas en EE.UU. aumentó enormemente y,como resultado, Harley-Davidson se transformó, en 1920, en líder en innovaciones tecnológicas. Más tarde,durante la Gran Depresión de los 30, Harley pudo sobrevivir gracias a sus exportaciones y ventas a la poli-cía militar.

Sin embargo, la estrategia de posicionamiento de Harley, no llegaría sino mucho tiempo después y despuésde ver como sus rivales japonesas triunfaban en el mundo gracias a una mejor calidad de sus motocicletasy a sus constantes innovaciones tecnológicas. Con el tiempo, la Historia le demostró a Harley que supropuesta de valor iba más allá de los avances tecnológicos y, de la mano de su CEO Richard Teerlink, lacompañía se centró en delinear un nuevo plan de Marketing y mejoras inspiradas en las mismas competi-doras que le quitaban el sueño. Así diseñó su estrategia en "la apariencia mística, y la sensación de un andarasociada a 'cabalgar libremente'". Para sus clientes tener una Harley es una experiencia única: más que unamotocicleta es una leyenda.

Para conocer tanto a sus clientes actuales como potenciales, los ejecutivos de Marketing de Harley organi-zan anualmente “tours” y “rallies” en los que recaban datos acerca de las preferencias de sus seguidoresalrededor del mundo. Para Richard Teerlink, CEO de Harley Davidson, sus motos representan "el espíritupionero y aventurero, el salvaje oeste, tener un caballo que te lleva a donde quieres ir. Sugiere la libertadpersonal y la independencia". Así "el verdadero poder de Harley Davidson -dice Teerlink- es concentrarse enun público que ama su producto" �

“Hay cuatro propiedades básicas que debe tener una marca:conocimiento, calidad percibida, identidad y fidelidad”


SCOTT BEDBURY

Considerado uno de los mejores “arquitectos de marcas” del mundo, Scott Bedbury es, sobre todo, conoci-do por el espectacular éxito en el posicionamiento de dos marcas y campañas de renombre universal: Nike(y la campaña “Just do it”) y Starbucks. Presidente de su propia compañía de “branding”, Bedbury es autordel libro de referencia en este ámbito: A New Brand World: 8 Principles for Achieving Brand Leadership inthe 21st Century.

NUEVE FORMAS DE REPARAR UNA MARCA En los últimos años, las empresas han querido subirse al vagón de la marca. Esta erupción de “branding”(crear y desarrollar marcas) ha dejado como secuela una serie de marcas retorcidas, resquebrajadas y entre-mezcladas. Lo que sigue son nueve problemas típicos que afectan hoy a las marcas, y algunos enfoquesprácticos para solucionarlos.

1. Sé que mi marca está destruida, pero no sé por quéSi usted no está muy seguro de las causas del deterioro, para entender más a su marca le convendría comen-zar con un enfoque casi antropológico. Vuelva a visitar el lugar en donde se inició. ¿Qué representaba lamarca originalmente? ¿Cuáles eran sus valores centrales? ¿Aún están presentes? ¿Además de ser importantes,están vigentes? El mundo cambia. Usted necesita asegurarse. Pregúnteles a los consumidores qué piensande la categoría de productos en la que usted opera. ¿Qué les brinda su producto o servicio? ¿Qué les brin-dan sus competidores? ¿Cuáles son los beneficios tangibles? Y, más importante todavía, ¿cuáles son los bene-ficios emocionales? Piense en esto como un auditor de marca, y no traiga sus prejuicios personales a lamesa. Escuche y aprenda.

2. Mi marca cambia de dirección cada vez que lanzo un nuevoproducto o una nueva campaña

Una solución: piense como Platón. Tal vez usted no vea al gran filósofo griego como un brillante profesional deMarketing, pero él comprendió un principio fundamental que está en el corazón de una gran marca: el concep-to de esencia. Platón creía que en lo profundo de cada cosa concreta estaba la idea de ese objeto. En otraspalabras, fue el primero en articular la importancia de la esencia de la marca. La esencia de Nike, por ejemplo,es el auténtico rendimiento atlético. Cuando todos los integrantes de una organización entienden el significadode estas palabras, el equipo de trabajo puede desencadenar la innovación en cada rincón, desde la publicidadhasta el diseño de producto o las promociones, y todo se conecta con algo mayor y más perdurable.

3. Mi marca es aburridaLas compañías inteligentes reconocen que los grandes productos y servicios no solamente proporcionanganancias; pueden brindar experiencias capaces de mejorar, en alguna medida, la vida de la gente. Estapercepción estaba en el corazón de la representación de la marca Starbucks. Cuando “exhumamos” el papelque el café había jugado en la sociedad durante más de 500 años, descubrimos que en realidad no era unabebida, sino una experiencia que ha sido parte de nuestra cultura a lo largo de siglos. El negocio deStarbucks no derivaba del hecho de servir un excelente café en taza, sino de la capacidad de brindar unagran experiencia alrededor del café.

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y marcasFASCICULO 8

4. Mi marca está muertaA una marca muerta se le puede devolver la vida y reinventar por completo. Piense en Banana Republic.Comenzó como un minorista de ropa con una idea brillante: ¿no sería divertido comprar ropa estilo safari, enuna tienda temática que simulara palmeras y entregara pedazos de un jeep? Tal vez, pero sólo por un tiempo.La vida promedio del mejor y más definido concepto es penosamente breve, y esa versión de Banana Republicpronto se agotó. Sin embargo, había algo ahí, en la noción de comercio informal, con potencial para una resu-rrección. The Gap adquirió Banana Republic y la reinventó, esta vez como un negocio minorista —orientado aun segmento de público más alto— que ofrece de todo, desde jerseis básicos hasta productos de aromatera-pia y vestidos de Donna Karan. Por supuesto, llegado el momento, deberá ser reinventada nuevamente.

5. Mi marca parece haber quedado detenida en el pasadoLes sucede a las mejores marcas. Es lo que le ocurrió a Nike. Cuando me uní a la compañía, en 1987, Nikeintentaba superar su estrecha base de clientes —atletas masculinos de alta competición— y atraer a unpúblico consumidor más amplio. Hasta ese momento, la marca era pura competición: su ADN traía abun-dante testosterona, y su carácter expresaba que “los enclenques no las necesitan”. Se interpretaba dema-siado al pie de la letra aquello del “auténtico rendimiento atlético”. Nike tenía que ser menos exclusiva ymás inclusiva, sin debilitarse en el segmento masculino joven que la consideraba “su” marca.

Unos meses antes de mi llegada al consejo directivo, habían lanzado la campaña “Revolution”, que fue un colo-sal punto de partida. Su mensaje: Nike le hablaba tanto a la mujer como al hombre, al viejo como al joven, y alos anónimos atletas callejeros tanto como a los campeones mundiales. El problema surgió con la campañasiguiente, que fue un paso en la dirección equivocada. El lema, “Hayward Field” —un cálido tributo visual a lascarreras atléticas de la Universidad de Oregon— constituyó una mirada hacia atrás y también hacia adentro.Eliminamos el anuncio minutos después de su preestreno ante miles de representantes de ventas, que se fueroncon las manos vacías. Estábamos en apuros. Lo devolvimos a la agencia de publicidad Wieden&Kennedy con unbreve comentario que señalaba lo obvio: teníamos que dejar de hablar sólo de nosotros, y abrir el punto deacceso a la marca. No estábamos reflejando los amplios beneficios del deporte y la buena condición física.

Dos semanas más tarde, Dan Wieden, David Kennedy y cuatro o cinco miembros de su equipo (es decir, másde la mitad de la agencia) traían la respuesta. Los consumidores ya sabían todo lo que debían saber sobrecómo mejorar su condición física, pero pocos contaban con el tiempo necesario para hacerlo. Entonces, ¿paraqué restregárselo en las narices? Lo que necesitaban era un desafío optimista. El eslogan comercial “Just DoIt” (“Simplemente, hazlo”) marcó un antes y un después para Nike. Estableció una amplia plataforma decomunicación desde la cual pudimos hablarles a todos. Ya no se trataba únicamente de atletas de clasemundial; ahora tenía que ver con valores humanos fundamentales, que compartía incluso el público de uncentro comercial. Tampoco era una declaración de producto, sino el carácter distintivo de una marca. Nikehabía encontrado la manera de respetar su pasado mientras dirigía su atención al futuro. “Just Do It” fueuna muy necesaria reexpresión de los valores atemporales de Nike.

6. Mi marca es demasiado “estrecha”Hay cinco cosas inteligentes que usted puede hacer para desarrollar amplitud de marca. Primero, ármese deun acuerdo de “cobranding” (campaña conjunta con otra marca) con un buen socio, que aporte algo de valor

“Si algo nos enseñó la era “punto com”, es que conocimiento de marca no es lo mismo que fortaleza de marca”


que usted no posee. El acuerdo de Starbucks con United Airlines puso al café en los vuelos internacionalesde la aerolínea, y permitió a ambas compañías alcanzar importantes objetivos de marca.

Segundo, extienda la marca. La revista Time tenía una sección muy popular, en la que mostraba a gente inte-resante. Una extensión de marca convirtió a esa sección en la exitosa revista People. Tercero, láncese anuevos canales de distribución. Haga como Starbucks cuando puso sus pocillos de café en los vuelos deUnited. Cuarto, salte a nuevas categorías de producto. Piense en la línea de pinturas Ralph Lauren, que seestá vendiendo en tiendas de artículos para el cuidado del hogar. La compañía descubrió una nueva cate-goría y un nuevo canal de distribución. En menos de seis meses, Starbucks se convirtió en el elaborador delhelado de café de moda en las tiendas de comestibles de los Estados Unidos.

Quinto, cree una nueva submarca. Toyota es una gran marca, pero Lexus es una submarca con tanto éxitoque los vendedores de coches la ven como algo independiente de la compañía madre.

7. Mi marca es inmaduraEn los tiempos en que la burbuja de Internet estaba a punto de estallar, yo me encontraba conversando, enun evento, con un grupo de técnicos destacados de Silicon Valley. Inundados de opciones de compra deacciones y emocionados con sus proyectos, estaban interesados en saber cómo se podía crear una marcade la noche a la mañana. Mi consejo fue: piensen como lo haría un padre. Desarrollar una gran marca escomo lograr que un hijo sea una gran persona. Deben tener paciencia, les recomendé. Los buenos directo-res de marca, como los buenos padres, aportan valores que las ayudan a crecer y perdurar.

8. Mi marca se ha convertido en un “commodity”Si no se toman las medidas necesarias, aun una marca vigorosa puede convertirse en un mero “commodity”(producto indiferenciado). Piense en el café antes de Starbucks. En vez de intentar brindarle al consumidoruna gran experiencia, los vendedores se preocupaban por conformar a las cadenas de tiendas. Recortabancostes y dejaban que sus productos se apilaran en el fondo de los pasillos, amurallados en hojalata verdey roja que los convertía en indiferenciados. Si esto es lo que sucedió con su producto, no malgaste dineroen el problema. Si algo nos enseñó la era “punto com”, es que conocimiento de marca no es lo mismo quefortaleza de marca. Ni el mejor anuncio puede reemplazar algo que no existe. Mi consejo es, primero, esta-blecer un punto de interés alto. Los grandes constructores de marcas no sólo reinventan el producto, se vena sí mismos como protagonistas de toda una categoría.

9. Mi marca no es espléndidaRecomiendo que las empresas se preocupen más por el “karma” de la marca. Marcas como Nike y Starbucksabrieron el camino porque tenían una buen marca: eran altamente visibles, globales y prestigiosas. Y porquese las atendió como era debido. Esas compañías no son perfectas, pero confío en que ayudarán a escribirun muy necesario nuevo capítulo sobre gestión de marca. Demostrarán que ser voluminoso no necesaria-mente es malo y que las grandes marcas pueden usar sus poderes únicos, sobrehumanos, para el bien.Entonces, eso sí será espléndido �

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“A una marca muerta se le puede devolver la vida y reinventarpor completo”


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y marcasFASCICULO 8

NAOMI KLEIN

Autora del mundialmente conocido, irreverente y rompedor No Logo: Taking Aim at the Brand Bullies, la cana-diense Naomi Klein se ha transformado en una de las mayores críticas al modo en que algunas marcas proce-den y se comportan. Articulista, periodista y escritora de gran renombre, la polémica Naomi Klein consiguióque su “No Logo” se publicara en 25 idiomas y sus mensajes atravesaran fronteras con increíble rapidez. Noes de extrañar que The New York Times se refiriese a esta obra como “la biblia de todo un movimiento”.

NIKE Y JORDAN: LA CREACIÓN DE UNA MARCA Nike ha devorado el deporte en una escala que deja pequeñas las pretensiones de las empresas cervecerasde convertirse en estrellas del rock. Ahora bien, el patrocinio del deporte, como el de la música de las gran-des discográficas, es en esencia una operación con ánimo de lucro, razón por la cual la historia de Nike nosinforma menos sobre la pérdida de espacios sin marca –y se puede afirmar que, en este contexto, nuncaexistieron– que sobre la mecánica de la creación de las marcas y su poder de eclipsar todo lo demás. Nike,una empresa que traga espacios culturales con apetito de gigante, ejemplifica el caso más extremo de lasupermarca de la década de los 90, y sus acciones, más que las de ninguna otra, demuestran que la crea-ción de marcas trata de borrar toda la diferencia entre el patrocinador y el patrocinado. Es un fabricante decalzado decidido a destronar al deporte profesional, a los juegos olímpicos e incluso a los atletas más famo-sos para convertirse en la definición misma del deporte.

El presidente de Nike, Phil Knight, comenzó a vender calzado deportivo en la década de los 60, pero no sehizo rico hasta que las zapatillas de alta tecnología se convirtieron en un accesorio imprescindible para lamoda del “jogging” en Estados Unidos. Cuando, a mediados de los 80, la moda pasó y Reebok inundó elmercado con elegantes zapatillas para aerobic, Nike se quedó con un producto destinado al gran cubo delos artículos para “yuppies”. En vez de dedicarse a fabricar otro tipo de zapatillas, Knight decidió dejarlasen segundo plano en la nueva encarnación de Nike. Que Reebok y Adidas hicieran zapatillas; Nike habría detransformarse en lo que Knight denomina “la mayor empresa del mundo de accesorios deportivos y fitness”.

Una estrategia en tres pasosLa mitología empresarial mantiene que Nike es una compañía de deportes y fitness porque fue lanzada porun grupo de hombres que adoraban el deporte y que veneraban fanáticamente a los grandes atletas. Enrealidad, el proyecto de Nike era mucho menos complejo y en él se pueden distinguir tres principios recto-res. El primero consiste en convertir a un grupo selecto de atletas en superestrellas de Hollywood que yano se encuentran relacionadas con sus equipos, y a veces ni siquiera con sus patrocinadores, sino con cier-tas ideas puras sobre el atletismo como trascendencia y perseverancia, en encarnaciones del ideal greco-rromano del hombre perfecto. Segundo, afrontar el deporte puro de Nike y de su equipo de superestrellasdel atletismo contra el mundo establecido del deporte, obsesionado por las normas. El tercer paso, el másimportante, es colocar la propia marca en todas partes.

PRIMER PASO: crear celebridades deportivas Lo que catapultó a Nike al paraíso de las marcas fue el extraordinario talento de Michael Jordan para elbaloncesto, pero fueron los anuncios de Nike los que convirtieron a Jordan en una superestrella mundial. Esverdad que los atletas de genio como Babe Ruth y Muhammad Ali eran famosos antes de la era Nike, pero


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nunca alcanzaron el nivel sobrenatural de la fama de Jordan. Esa condición estaba reservada para las estre-llas de cine y del pop, transformadas por los efectos especiales, la dirección artística y la cuidadosa elabo-ración de las películas y los vídeos. Antes de Nike, las estrellas del deporte, por brillantes y respetadas quefueran, seguían ancladas en la tierra. El fútbol, el hockey y el béisbol salían siempre en la televisión, perolos deportes televisados transcurrían en tiempo real, lo que a veces los hacía aburridos, a veces interesan-tes, y excelentes sólo en las repeticiones a cámara lenta.

El anuncio televisivo de 1985 de Nike con Michael Jordan introdujo al deporte en el mundo del espectácu-lo: las secuencias fijas, los primeros planos y los cortes hicieron que Jordan pareciera suspendido en mitadde un salto, y producían la asombrosa sensación de que realmente sabía volar. La idea de utilizar la tecno-logía de las zapatillas deportivas para crear un ser superior, la idea de Michael Jordan volando por el airecon un movimiento suspendido, era la aplicación real de la capacidad de Nike para crear mitos. Estos anun-cios fueron los primeros “vídeos de rock” sobre los deportes y crearon algo completamente nuevo. Comodice Michel Jordan, “lo que Phil (Knight) y Nike han hecho conmigo es un sueño”.

Muchos de los anuncios de televisión más famosos han empleado a las a superestrellas de Nike para trans-mitir la idea del deporte, y no para representar simplemente lo mejor del propio atleta. Los anuncios suelenpresentar a deportistas famosos jugando juegos diferentes de los que ejercen profesionalmente, como en elcaso de Andre Agassi, que mostró su versión del “golf al ritmo de rock and roll”.

En los Juegos Olímpicos de Invierno en Nagano, Nike extrajo su estrategia del espacio controlado de susanuncios de televisión y la aplicó a la competencia deportiva real. El experimento comenzó en 1995, cuan-do el departamento de Marketing de la empresa comenzó a especular con la idea de convertir a un par decorredores keniatas en el primer equipo olímpico africano de esquí. Como explicó Mark Bossardet, el direc-tor mundial de atletismo de Nike: “Un día estábamos en la oficina y nos dijimos: ¿Qué tal si tomamos doscorredores keniatas y los convertimos en esquiadores?”

Para los directivos de Nike, los keniatas, que han dominado las competencias de carreras olímpicas desde1968, siempre fueron la encarnación de la “idea del deporte”, de modo que según la lógica de Marketingde la empresa , si dos corredores keniatas –la encarnación viviente del espíritu del deporte- eran retiradosde su actividad profesional, de su país y de su clima natal, y se les llevaba a la cumbre helada de unamontaña y se lograba transferir su agilidad, su fuerza y su resistencia al esquí, su éxito construiría unmomento de pura trascendencia deportiva. Simbolizaría la trascendencia espiritual del hombre respecto a lanaturaleza, a los derechos de la sangre, la nación y los mezquinos burócratas del deporte, y por supuesto,su plasmación en la realidad sería mérito de Nike.

“Nike siempre ha opinado que los deportes no tienen fronteras”, anunciaba el comunicado de prensa conel logo de la empresa. Y finalmente existiría prueba de ello. Y, en todo caso, Nike lograría que se hablarade ella en innumerables artículos de prensa, como sucedió con el extraño equipo jamaicano de trineo queacaparó los titulares durante las Olimpiadas de Calgary. ¿Qué periodista iba a resistir el enorme atractivo delprimer equipo africano de esquí?

Nike halló sus conejillos de indias en los corredores de categoría media Philip Boit y Henry Bitok. Como enKenia no nieva, ni hay federación de esquí ni instalaciones de entrenamiento, Nike financió la totalidad delextravagante proyecto, desembolsando 250.000 dólares en la preparación de los keniatas en Finlandia y enel diseño de sus uniformes, pagándoles además un salario mientras permanecían alejados de sus casas.Cuando comenzó Nagano, Bitok no se calificó y Boist terminó último, 20 minutos después del ganador de

“La idea de utilizar la tecnología de las zapatillas deportivas para crear un ser superior, la idea de Michael Jordan volando

por el aire con un movimiento suspendido, era la aplicación realde la capacidad de Nike para crear mitos”


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la medalla de oro, que fue Bjorn Daehlie de Noruega. Resultó que las carreras de fondo y el esquí exigenaptitudes completamente distintas y el empleo de músculos diferentes.

Pero eso es aparte. Antes de comenzar la carrera, Nike celebró una conferencia de prensa en su sede olím-pica, amenizándola con platos y cerveza keniatas y mostrando a los periodistas un video donde los atletasveían la nieve por primera vez , chocaban con arbustos al esquiar y se caían sentados. Los periodistastambién oyeron historias sobre el efecto que tuvo en ellos el cambio de clima, y cómo se les había cuarte-ado la piel y se les habían caído las uñas de las manos y los pies; “pero ahora”, como dijo Boit, “me encan-ta la nieve. Sin nieve no podría practicar mi deporte”. Como señaló el Tampa Tribune del 12 de febrero de1998, “son sólo dos keniatas locos que tratan de triunfar en la tundra helada”.

Aquello era la quintaesencia de la creación de la marca Nike: al identificar a la empresa con atletas y con el atle-tismo a ese nivel primario, la empresa ya no se limitaba a vestir el juego, sino que comenzaba a jugarlo. Y unavez que Nike penetró en el juego con sus atletas, podía tener hinchas y aficionados fanáticos en vez de clientes.

SEGUNDO PASO: destruir a la competenciaComo todos los participantes en el juego de la competencia, Nike quiere ganar. Pero no sólo se trata de ganarla guerra de las zapatillas deportivas. Naturalmente, Nike no soporta a Adidas, a Fila ni a Reebok, pero lo másimportante es que Phil Knight ha combatido contra los representantes deportivos, cuya codicia personal, segúndice, crea “inevitables conflictos con los intereses de los atletas en todas las ocasiones”, con la NBA, que sesiente injustamente postergada por la maquinaria de creación de estrellas de Nike, y con el Comité OlímpicoInternacional, de cuyo elitismo y corrupción se burlaba Knight mucho antes de los escándalos por sobornos queestallaron en la organización en 1999. En el mundo de Nike, todos los clubes, asociaciones y comités deporti-vos oficiales están minando el espíritu del deporte, un espíritu que sólo Nike valora y encarna.

De modo que, al mismo tiempo que la máquina de fabricar mitos de Nike creaba la idea del “Equipo Nike”,el equipo empresarial diseñaba maneras para desempeñar un papel más activo en el deporte profesional.Primero Nike trató de suprimir a los agentes de los deportistas creando una agencia propia, que no sólorepresentaba a los atletas en la negociación de sus contratos, sino que también desarrollaba estrategias inte-gradas de Marketing para sus clientes que complementaran la estrategia de marca de Nike, sin amenazarla,obligando con frecuencia a otras empresas a adoptar el concepto de sus anuncios.

Después se produjo el fallido intento de formar -y de poseer- una versión de fútbol universitario de SuperBowl (el Nike Bowl), y así, en 1992, la empresa compró el tour de golf Ben Hogan y lo rebautizó “Nike Tour”.“Hacemos estas cosas para integrarnos en el deporte. Estamos en los deportes; eso es lo que hacemos”,dijo Knight a los periodistas en esa época. Es por cierto lo que hicieron cuando Nike y su rival Adidas orga-nizaron su propio evento deportivo para decidir cuál de los protagonistas de sus anuncios era “el hombremás rápido del mundo, Michael Johnson de Nike, o Donovan Bailey de Adidas. Como compiten en categorí-as distintas (Bailey en los 100 metros y Johnson en los 200), las marcas de tenis acordaron dividir la dife-rencia, y la competición fue una carrera de 150 metros. Ganó Adidas.

Cuando Phil Knight afronta las inevitables críticas de los puristas del deporte, que le acusan de ejercer unainfluencia exagerada en los partidos que patrocina, su respuesta es siempre la misma: “El atleta sigue sien-

“Al identificar a la empresa con atletas y con el atletismo a ese nivel primario, Nike ya no se limitaba a vestir el juego,

sino que comenzaba a jugarlo. Ya podía tener hinchas y aficionados fanáticos, en vez de clientes”


do nuestra razón de existir.” Pero como demuestra el enfrentamiento de la empresa con la estrella de balon-cesto Shaquille O´Neal, Nike sólo se dedica a cierto tipo de atletas. El biógrafo de la empresa, Donald Katz,relata la tensa entrevista entre el representante de O´Neal, Leonard Armato, y el equipo directivo de Nike:

Shaq había observado la explosión que se había producido en el Marketing del deporte (“hizo cursos deMarketing deportivo”, dice Armato) y el ascenso de Michael Jordan, y decidió que en vez de formar parte dediversas estrategias empresariales, era posible reunir una variedad de compañías que integraran la presen-cia de marca que él mismo constituía. Los fabricantes de productos de consumo pasarían a formar parte del“Equipo Shaq”, y no al revés. “Estamos buscando una imagen coherente”, decía Armato cuando comenzó aformar el equipo en nombre de Shaq.

El único problema era que en la sede de Nike no existe ningún “Equipo Shaq”, sino sólo un “Equipo Nike”.Nike se abstuvo y pasó al jugador, que muchos creían que iba a ser el próximo Michael Jordan, a Reebok:dijeron que no era “material para Nike”. Según Katz, la misión de Knight “había sido desde el comienzoponer al deporte en un pedestal como no se había hecho nunca antes”. Pero sobre el pedestal de la ciudadNike de Manhattan no se yergue Michael Jordan ni el deporte del baloncesto, sino una zapatilla rotatoria demarca Nike. Como una “prima donna”, se exhibe ante los reflectores en su calidad del primer calzado depor-tivo que llega a la celebridad.

TERCER PASO: vender trozos de la marca como si fueran el muro del Berlín Nada personifica la era de las marcas mejor que la Ciudad Nike, la cadena de tiendas minoristas de la empre-sa. Cada una es un templo, un lugar único para los fieles, un mausoleo. La Ciudad Nike de Manhattan, enla calle 57 Este, es más que una tienda de ensueño con decoración de metal brillante y madera clara; es untemplo donde se adora el logo de Nike como objeto artístico y como símbolo heroico. En todas partes sele identifica con el deporte mismo: en reverentes exhibidores de cristal que muestran “La definición del atle-ta”; en las citas inspiradas en torno al “Coraje”, el “Honor”, la “Victoria” y el “Trabajo en Equipo” grabadosen los suelos, y en la dedicatoria del edificio “a todos los deportistas y sus sueños”.

Pregunté a un vendedor si entre los miles de camisetas, trajes de baño y prendas deportivas había algunasin el logo de Nike en el exterior. Camisetas, no. Zapatos, no. Chándales, tampoco. “¿Por qué?”, me pregun-tó por fin, algo dolido. “¿Acaso alguien le tiene alergia al logo?”.

Nike, la reina de las supermarcas, es como un Pac Man hinchado, tan orientado hacia el consumo que noactúa por malicia, sino por la costumbre de apretar las mandíbulas. Es rapaz por naturaleza. Parece apro-piado que en la estrategia de marca de Nike figure una imagen parecida al signo de una “paloma” (�), quese utiliza para dar el “OK” o visto bueno. Nike da el visto bueno a los espacios a medida que los engulle.¿Las grandes tiendas? ¡Venga! ¿El béisbol? ¡Venga! ¿El fútbol? ¡Venga! ¡Venga! ¡Venga! ¿Las camisetas? ¡Venga!¿Los sombreros? ¡Venga! ¿La ropa interior? ¡Venga! ¿Los colegios? ¡Venga! ¿El corte de pelo militar? ¡Venga!¡Venga! ¡Venga! Como Nike es el líder de su imposición a la marca, no es sorprendente que también hayallegado al límite extremo de las marcas: aplicarlas a la carne humana. No sólo se trata de que docenas deempleados de Nike lleven el logo de la empresa tatuado en las pantorrillas, sino que las salas de tatuajede todos los Estados Unidos informan de que ese logo es el que más piden los clientes. ¿La marca aplica-da a los seres humanos? ¡Venga!

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“En el mundo de Nike, todos los clubes, asociaciones y comitésdeportivos oficiales están minando el espíritu del deporte, un espíritu

que sólo Nike valora y encarna”


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Las estrellas y las marcas Hay otra razón del sorprendente éxito de Nike en la difusión de su marca. Las superestrellas del deporte,que son los elementos constituyentes de su imagen, esas criaturas inventadas por Nike y clonadas porAdidas y Fila, se han demostrado incomparablemente capaces de crecer en la edad de la sinergia: estánhechas para la promoción múltiple. Las Spice Girls hicieron películas y recorrieron pasarelas, pero ningunapuede lograr una medalla olímpica. Es más práctico que Dennis Rodman escriba dos libros, que protagoni-ce dos películas y tenga su propio programa de televisión a que Seinfeld juegue como defensa de los Bulls,del mismo modo que a Shaquille O´Neal le resulta más fácil grabar un álbum de rap que a Mel C, la Spicedeportista, ser seleccionada para la NBA.

Sin embargo, para Nike el poder de sus propios patrocinados tiene un aspecto negativo. Aunque Phil Knightno lo reconocerá jamás, Nike ya no sólo compite con Reebok, Adidas y la NBA: también ha empezado a hacer-lo con otra marca llamada Michael Jordan. Durante los tres años anteriores a su retiro, Michael Jordan se estu-vo apartando de su papel de encarnación de Nike y convirtiéndose en lo que su agente David Falk denomi-na una “supermarca”. Cuando Nike se internó en el negocio de la representación de deportistas, él se negóa plegarse, diciendo que de hacerlo deberían compensarlo por los millones de dólares de ingresos que habríade perder. En vez de dejar que Nike administrara sus empresas patrocinadoras, trató de llegar a un acuerdocon ellas. Otro ejemplo de lo que Falk llama “el programa de asociación de empresas de Michael Jordan” esun anuncio de WorldCom donde los actores visten gafas de sol Oakley y ropa deportiva Wilson, marcas ambaspatrocinadoras de Jordan. Y por supuesto, la película Space Jam –donde actuaba el jugador de baloncesto ycuyo productor ejecutivo era Falk- fue la presentación del propio Jordan como marca aparte.

Nike había adelantado las ambiciones de Jordan en sus anuncios “Jordan, director ejecutivo”, que lo muestranponiéndose un traje y corriendo hacia la oficina en el intervalo de un partido. Pero entre bambalinas, a laempresa nunca le gustaron las actividades independientes de Jordan. Resulta significativo que Nike boicotearael maná del patrocinio múltiple que rodeó a Space Jam. A diferencia de McDonald´s, no utilizó la película enlos anuncios de los productos relacionados con ella, a pesar de que se basaba en una serie de anuncios deNike que presentan a Jordan y Bugs Bunny. Jim Riswold, desde mucho tiempo encargado de la publicidad deNike, y que fue quien tuvo la idea de unir a Jordan y a Bugs Bunny en un anuncio de zapatillas, se quejó enThe Wall Street Journal porque Space Jam “es principalmente un filón comercial y sólo secundariamente unapelícula. La idea es vender muchos productos”. Fue un momento histórico de la cultura de las marcas, queinvirtió por completo la relación tradicional entre el arte y el comercio: un fabricante de zapatillas y una agen-cia publicitaria que se quejaban de que una película de Hollywood manchaba la pureza de sus anuncios.

Por el momento, al menos, reina la paz entre las supermarcas enemigas. Nike dio más libertad a Jordan paradesarrollar su propia marca, siempre dentro del imperio de Nike, pero con más independencia. En la mismasemana en que se retiró del baloncesto, Jordan anunció que pensaba extender la línea de ropa JORDAN delos atuendos de baloncesto a los de la calle, compitiendo directamente con Polo Ralph Lauren, Hilfiger yNautica. Ya afirmado en su papel de ejecutivo, y no de promotor famoso, contrató a otros atletas profesio-nales para que publicitaran la marca JORDAN: Derek Jeter, un jugador de los New York Yankees y el boxea-dor Roy Jones Jr.. Y desde mayo de 1999 la marca JORDAN se empezó a exhibir en sus propias “tiendas deconcepto minorista”, de las que hay dos en Nueva York y una en Chicago; además, se abrieron 50 más afinales de 2000. Jordan había logrado materializar su deseo: poseer una marca propia con famosos que lapublicitaran �

“Nada personifica la era de las marcas mejor que la Ciudad Nike, la cadena de tiendas minoristas de la empresa. Cada una es un templo,

un lugar único para los fieles, un mausoleo”


DAN SMITH

Es uno de los más renombrados estrategas e investigadores de Marketing de Estados Unidos. Daniel C. Smithes profesor de “Brand Management” y Estrategia de Marketing de la prestigiosa Kelley School of Businessde la Universidad de Indiana, de la que acaba de ser nombrado decano. Dan Smith es autor de numerososartículos y escritos sobre Marketing, por los que ha sido galardonado por el conocido Journal of Marketing.

MI NOMBRE ES TODO LO QUE TENGOUna de las principales fortalezas de la marca es su posibilidad de modificar la forma en que la gente perci-be el producto. Una investigación mediante el uso de “focus groups” en la que los consumidores debíanelegir entre cereales Kellogs y varios de la competencia mostró que la preferencia por los primeros pasó del47% al 59% cuando se colocó el nombre de la marca en el envase, aunque el producto fuera el mismo. Otrade las ventajas es que simplifica el proceso de toma de decisiones. Los consumidores, que cada vez cuen-tan con menos tiempo para sus compras, deben hacer frente a 3.500 marcas al día entre las que elegir.

En muchos casos, la marca permite que el producto tenga un precio superior. Los detergentes May Tag, por ejem-plo, tienen una capacidad menor que la de sus competidores. Sin embargo, a través de una campaña publici-taria con éxito en Estados Unidos, logró establecer un precio más alto que el de sus rivales. La combinación conotras marcas puede acarrear interesantes beneficios. A pesar de desarrollar componentes internos del ordena-dor, Intel decidió colocar su marca en un lugar visible. En el primer año de campaña, las ventas de Intel subie-ron el 63%. IBM, Dell y Gateway también emplearon la misma estrategia. Algunos estudios demuestran que alsubir el precio de una marca fuerte comienza a haber mayor calidad en esa categoría de productos y un mayornivel de precios. La marca resulta también una firme palanca para el lanzamiento de nuevos productos, a travésdel concepto “trust mark”. A mayor riesgo e incertidumbre, más importante es una marca fuerte.

En busca de clientes fielesLas marcas fuertes cuentan con 4 propiedades básicas: conocimiento, calidad percibida, identidad de marcay fidelidad. En primer lugar, los clientes deben saber de la existencia de la marca. Para descubrir su gradode conocimiento es preciso investigar en el segmento adecuado de consumidores. Otra de las propiedadeses la calidad percibida. La identidad, el tercero de los atributos, es el conjunto de percepciones únicas quetiene el cliente acerca de la marca. Por último, está la fidelidad a la marca.

Ante las fortalezas mencionadas, la extensión de marca es una tentación irresistible a la hora de lanzar nuevosproductos. Sin embargo, a largo plazo puede resultar una trampa peligrosa. Cada año se lanzan más de 20.000nuevos productos y en su mayoría no son categorías completamente nuevas: el 90% son extensión de línea.La extensión de líneas es una de las mejores formas de aumentar el volumen de ventas a corto plazo. Implicatambién un uso eficiente de los recursos y menos riesgo. Sin embargo, la oferta excesiva de productos estáahogando a los consumidores. Estos reaccionan de tres formas: compran el más barato (con lo cual el margenes menor), no compran por el momento porque no se deciden (menos volumen) o los productos se canibali-zan. La extensión de marca sólo tiene sentido cuando los nuevos productos son significativos, es decir, cuan-

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“No hay una relación directamente proporcional entre el grado de satisfacción del cliente y la probabilidad de que repita

la compra”


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do resuelven mejor un problema o agregan valor al consumidor. Ejemplo de estas innovaciones son las toalli-tas húmedas para limpiarse las manos o los nuevos productos para limpiar los cristales por fuera.

La razón principal por la cual nacen tantas extensiones de línea poco inteligentes no se relaciona con losintentos por seguir los pasos de la competencia, sino con la forma en que está organizada la compañía ylas metas que se le asignan a cada individuo. El desarrollo de extensiones de línea significativas dependemás de las condiciones internas de la organización que de las externas del mercado.

A fuerza de extensionesCuanto más corto es el horizonte de plazo de la empresa y las mediciones de resultados y recompensas, másse inclinan sus ejecutivos a incluir esta estrategia. Tras investigar las extensiones de línea, se pueden extraervarias conclusiones. La primera es que las que no alientan a la toma de riesgos no son muy significativas.Además, cuanto más frecuentemente se rota la asignación de productos, más significativas son las extensio-nes de línea que se introducen, pues al conocer más productos los ejecutivos tienen ideas más creativas.

Cuanto más grande es el equipo utilizado para controlar un producto, las extensiones de línea son menoscomplejas porque es difícil llegar a un consenso. Se produce además el fenómeno de “social loafing” (desidiasocial): todos confían en que el otro va a plantear las buenas ideas. En las compañías donde se requiere másinformación para justificar una nueva extensión de línea, éstas suelen ser más significativas. Por otra parte, enlas compañías que tienen productos muy diferentes del resto, como Apple, esta característica tiende a perpe-tuarse: no observan a la competencia.

A medida que proliferan las extensiones de línea, los ejecutivos deben supervisar cada vez más productos.Se calcula que cada extensión de línea cuesta entre 6.000 y 15.000 dólares por ítem. Cerca de un cuarto delos productos de un supermercado vende menos de una unidad por mes. La razón principal por la que fraca-san los nuevos productos es que no son significativamente diferentes a los que ya existen �

“La extensión de marca sólo tiene sentido cuando los nuevosproductos resuelven mejor un problema o agregan valor

al consumidor”


EDWIN COLYER

El británico Edwin Colyer es uno de los periodistas más experimentados en el mundo de las marcas. Estudióen el Centre for the History of Science, Technology and Medicine de la Universidad de Manchester, y traba-ja como escritor y periodista “freelance”. En sus reportajes, no pierde de vista su interés y pasión por laciencia y la tecnología, aunque casi siempre aborda estos temas desde la perspectiva del branding. Colaborahabitualmente con el portal especializado Brandchannel.com, el más importante de su sector, y ha vistopublicado su trabajo en medios de prestigio como Financial Times y Business Week.

LUZ, CÁMARA, ACCIÓN: LOS CEOs, BAJO EL FOCOAunque nuestras opiniones sobre las empresas pueden ser variadas, no hay duda que los CEOs están intrín-secamente vinculados a las compañías que representan. Esto no es necesariamente malo; después de todo essu trabajo. Pero estos individuos de alto perfil pueden olvidarse de que lo que digan o hagan puede tenertanto impacto en las ventas como cualquier campaña de publicidad en televisión. Recientes investigacionesdicen que la reputación de los CEOs representa hasta un 50% de la reputación general de la compañía.

Guste o no, los CEOs son parte de las acciones de la marca de la empresa. Hans Snook hizo su nombre ysu marca con la compañía de telefonía móvil Orange. Richard Branson es un astuto emprendedor; Virgin noteme entrar en nuevos mercados para ofrecer un buen servicio con una sonrisa (excepto, quizás, con lostrenes británicos). Pero ¿la marca de la empresa surge de la personalidad de su líder, o el CEO debe serformado y moldeado a imagen de la marca? ¿Son realmente ellos mismos o están bajo las estrictas órdenesde un equipo de consejeros y directores de marca?

La marca del CEO"La personalidad es uno de los aspectos de la marca del CEO, pero la marca es más grande", dice LeslieMayer, presidente y CEO de Mayer Leadership Group. "Usted sostiene las virtudes de la personalidad a finde alcanzar los factores de éxito críticos del negocio. La marca es la conexión entre la persona y el nego-cio". Para Karen Lam, presidente de Compass Internacional, "la marca de liderazgo (leadership branding)está empezando a destacar en la actualidad. La marca del CEO comunica lo que la compañía representa paralos accionistas y los clientes, y es una manera de inspirar a los empleados para que hagan su trabajo. Elpropósito de la marca del CEO es conseguir que los empleados vivan y creen la marca corporativa".

Mayer y Lam han entrenado a numerosos CEOs y los han ayudado a definir y hacer su propia marca. Ambosfundamentan el éxito de la marca de un líder en su habilidad para contar una historia convincente: nocontando chistes en el bar, sino coherentemente, de acuerdo con un esquema bien establecido. "Siempreque un CEO tenga que hablar debería agregar un aspecto de su propia vida. Eso establece un sistema devalor dentro y más allá de la compañía", dice Mayer. "Si el CEO cuenta una historia de lucha personal, laaudiencia entiende que el tiempo es limitado y la priorización es esencial. Entonces la organización tambiénse focaliza en la priorización".

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“Guste o no, los CEOs son parte de las acciones de la marca de la empresa”


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"Me parece", continúa Mayer, "que la marca del CEO no es una cara externa. Es la cara de la cultura de laorganización. La gente ve al CEO como el representante de una marca corporativa en el exterior y su propiamarca en el interior". Lam sostiene que las caras internas y externas son inseparables. "No veo una divisiónentre ellas. La marca hace de puente entre ambas. Debería haber una coincidencia significativa entre el CEOy la marca corporativa. El CEO adopta la cara de la empresa y lo que representa, dentro y fuera de ella".

Sin embargo, Lam emplea un argumento similar al del relato de una anécdota cuando ayuda a sus clientesa definir sus marcas. Usa arquetipos, los temas clásicos y las historias que se encuentran en el arte, la lite-ratura, la música y los negocios. Si los CEOs pueden identificarse con uno o dos arquetipos -explorador,guerrero, sabio, un "tipo real", para nombrar unos pocos-, verán cómo comportarse más coherentemente,dando una impresión mucho mejor.

Arquetipos y estereotiposPero, ¿qué CEO entra a su oficina pensando "¡soy un guerrero!" y entonces empieza a comportarse comotal? "El peligro está cuando uno se convierte en un estereotipo", dice Lam, reconociendo la delgada líneaentre arquetipos y estereotipos. "Como marca, usted quiere representar algo claro y coherente. Como serhumano, usted desea un balance entre coherencia y diversidad. Esta es la paradoja, por eso es importanteque su marca sea usted, y usted sea eso la mayor parte del tiempo.

A pesar de estos riesgos el interés en el "auto-branding" está creciendo -y los líderes están marcando elcamino. Según Mayer, un cliente le llamó y le dijo: "¡Ven y diseña mi marca!", aunque esto no fue una acciónpara manipular a su staff y sus clientes. "Quería crear una cultura saludable y asegurarse de ser justo consus colaboradores directos", explica.

Para la mayoría de los CEOs esta discusión está lejos de ser una más. "Creo que los profesionales son perso-nas emprendedoras", agrega Mayer, "sin que esto perjudique aquello que los ha llevado al lugar que ocupanhoy. Si les pregunta acerca de su marca dirán que no lo saben, que es instintivo".

Lam coincide con la idea de que un líder con su propia marca todavía es algo poco visto. "Los CEOs semanejan mucho en términos de imágenes", advierte. "La razón por la cual se resisten es porque las marcasson creadas para vender algo. Pero cada vez más personas piensan de esta manera, por el reconocimientocada vez mayor de que una persona puede ser una marca". La marca es para el CEO una hoja de ruta sobrecómo comportarse; es su persona pública y lo ayuda a entender el tipo de líder que quiere ser �

“Si los CEOs pueden identificarse con uno o dos arquetipos,verán cómo comportarse más coherentemente, dando una mucho

mejor impresión”


JACK TROUT

Jack Trout es, sin duda alguna, una de las referencias históricas del Marketing moderno. Creador del revolu-cionario concepto de “posicionamiento”, como elemento estratégico del Marketing, es co-autor, junto a AlRies, de dos de los libros más importantes e innovadores de los últimos años: Positioning: the Battle forYour Mind y Marketing Warfare, ambos traducidos ya a 14 idiomas. Trout, fundador de su propia consulto-ra, que cuenta con una nutrida red global de “partners”, es autor en solitario de lo que ya se consideracomo la “Biblia del Marketing”: The 22 Immutable Laws of Marketing. A su conocida obra, The NewPositioning, traducida a 16 idiomas, le han seguido otros “best-sellers”, como Big Brands, Big Troubles; TheGenie’s Wisdom o el más reciente y superventas TTrroouutt oonn SSttrraatteeggyy.

POSITIONING O BRANDING: ¿ES ÉSA LA CUESTIÓN?Recientemente la “marca” se ha transformado, para muchos, en la piedra filosofal de los negocios. Sugestión, que en inglés se denomina “branding” -una palabra de traducción imposible al español-, se ha pues-to de moda. En los últimos 3 años en EE.UU. se han publicado más de 2.500 libros sobre este tópico. Ahorabien, no habiendo duda de que en el mundo actual, hipercompetitivo y globalizado, el nombre del produc-to, servicio, empresa, institución, ciudad, país e, incluso, persona es la referencia más importante para triun-far en la mente de los clientes, conviene reflexionar si es la causa o el efecto.

En busca de la palabra claveEn España hay más de 800.000 marcas registradas que se disputan un mercado formado por personas que,cuando tienen titulación universitaria, utilizan solo 10.000 palabras para comunicarse, por lo que no es fácil paraninguna ser la elegida. La clave es conocer el proceso de decisión cuando uno de los clientes potenciales sien-te una necesidad o un deseo que pueden satisfacer muchos productos que están disponibles en su entorno.

Hoy la “palabra” que utilizan los “clientes” para solicitar aquello que satisface sus necesidades o deseos seha transformado en el activo más importante. Aunque se trata de un activo intangible puede ser mucho másvalioso que las infraestructuras de producción y las tecnologías de proceso. Sin ella los interesados no podrí-an pedir, ni recomendar, el producto o el servicio que se les ofrece. Por eso, en este entorno que nos tocavivir es absolutamente crucial ser el dueño de una palabra que nos identifique, de forma diferencial y prefe-rente, respecto de otros que también ofrecen algo igual o parecido, y que además nos permita ser la prime-ra opción en la lista de los clientes potenciales a quienes queremos atraer.

Ésa es la “marca”. Una referencia mágica que pone y mantiene en contacto a quien ofrece con quien deman-da. Es la “percha” de la que nuestra propuesta “se cuelga” en la mente de los demás. Un nombre propioque distingue a una persona, a un producto, a un servicio, una institución, partido político, un país, es decircualquier cosa que pueda tener una personalidad propia y definida y sea susceptible de generar algún tipode intercambio. En negocios es la “percha” en la que los clientes cuelgan en su mente un producto, servi-cio, empresa o lo que sea que pueda serles útil. Luego la colocan en lo que podríamos llamar un “armario”,el sector en el que se desarrolla la actividad, con un determinado orden de preferencia respecto de otrosque están en ese mismo “armario” porque ofrecen algo igual o parecido.

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“La marca es la percha de la que nuestra propuesta se cuelga en la mente de los demás”


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Diseñar una estrategia competitivaPero crear una marca ha dejado de ser un juego basado en la combinación de letras, sílabas o palabras y unlogo de colorines. Hace falta algo más para construir y mantener marcas en la mente de los clientes: es nece-saria una estrategia competitiva, una planificación cuidadosa orientada a diseñar, construir, mantener y remo-delar la marca en la mente de los clientes y prescriptores. No se trata sólo de ser recordada y apetecible sino,también, más apetecible que todas las demás que ofrecen un beneficio parecido a esos mismos clientes. Hayque diseñar una estrategia competitiva que dé ventajas en la mente de los clientes y en la que se integrentodas las actividades de la empresa o la institución. Hay que capturar mentes para conquistar mercados.

Sin embargo es curioso observar cómo todavía la mayoría de los directivos y expertos se preocupan bási-camente de los aspectos relacionados con el diseño y la publicidad cuando intentan lanzar o potenciar unamarca. Pasó la época en la que no era un problema ponerle el nombre de una droga a un refresco (Coca-Cola) o bautizar un coche con el nombre de la hija de una amigo (Mercedes). Había muy poca oferta y lademanda estaba insatisfecha. ¡Ahora no es así!

Para muchos “marca” está ligado solo a productos físicos, incluso más a los de consumo masivo que a losde uso comercial. Sin embargo está muy claro que la “marca” es la referencia que se usa para recomendaro pedir algo. Si además tenemos en cuenta la definición de marca resulta que es la palabra para recomen-dar o pedir un producto físico o un servicio en lugar de otros similares.

En el fondo, la marca es una promesa que hay que cumplir. El mayor problema para quienes ofrecen produc-tos y servicios es que compiten con otros muchos que también ofrecen productos y servicios que son igua-les y, en principio, cumplen con las mismas especificaciones técnicas. No se trata sólo de satisfacer a inspec-tores técnicos internos o externos; se trata de crear un “mérito comercial” mayor que el de los competido-res. Pero son los clientes quienes dan o quitan ese mérito comercial y quienes deciden si el nuestro es mayoro menor que el de los competidores.

Esa posibilidad de que todos hagan los mismos productos está llevando a que muchas marcas se transformenen “commodities”. No hace mucho, una importante empresa de investigación de EE.UU., Copernicos MarketingConsulting, investigó dos marcas líderes en 48 sectores diferentes de productos y servicios. El objetivo eradeterminar si las marcas se hacían más similares y comunes con el tiempo. De los 48 sectores analizados secomprobó que en 40 ocurría esto. Las razones son consecuencia del cambio de rumbo: de creación de marcaa programas de promoción, de publicidad orientada a informar a publicidad orientada a divertir.

Posicionamiento y brandingAquí es donde el “posicionamiento” debe entrar en juego. Como decía Walter Candor, “los productos se hacenen la fábrica, pero las marcas en la mente”. El posicionamiento es una metodología que parte de entendercómo funciona la mente. Lo definimos como “lo que diferencia al producto o la empresa en la mente de losclientes”. Es la razón que hará que el comprador este dispuesto a pagar un poco más por nuestra marca. Eltruco consiste en encontrar la forma de expresar la diferencia. Es fácil si se es más rápido, seguro, atractivo onuevo, aunque algunas veces hay que recurrir a otros atributos no tan vinculados al producto o la empresa,pero que interesan al cliente y refuerzan nuestra imagen en su mente. Una vez identificado el atributo que dife-renciará y hará preferida a nuestra marca, hay que concentrarse en él. Desde el “I+D+i” hasta la imagen corpo-rativa, todo debe orientarse a crear credenciales que refuercen el concepto diferenciador.

Branding es poner una marca en la mente del cliente junto con su idea diferenciadora. A veces el propio nombrees suficiente (Telepizza, Microsoft, por ejemplo), aunque en la mayoría de los casos hace falta una aclaraciónque lo acompañe (Volvo-Seguridad, Visa-Líder Mundial, Zara-Moda asequible). El branding y el posicionamien-to están muy vinculados, si no son la misma cosa. Por tanto, la cuestión es ponerlos a trabajar juntos �

“El posicionamiento es lo que diferencia al producto o la empresa en la mente de los clientes”


PHILIP KOTLER


EL MARKETING Y EL INTERÉS POR LA MARCAEstablecer una marca en el mercado es el verdadero arte del marketing. No se consume el producto, sino laimagen que uno tiene del mismo. Construir una marca no es sólo darle un nombre a un producto, sinotambién, generar una experiencia. Esto significa tener en cuenta el contacto de la gente con la marca. Unamarca es un nombre, pero cuando la marca es poderosa hace pensar en muchas más cosas.

El público establece sus preferencias teniendo en cuenta la marca. La marca es el negocio. Tenemos unagran conciencia de marca que se puede construir a través de patrocinios. El fortalecimiento de la marca nece-sita más que la publicidad. Las marcas representan más que el producto: representan una configuración deservicios, valores y promesas hechas por el vendedor.

Si los consumidores compraran los productos sin importarles los servicios, y los beneficios y todos losproductos fueran los mismos, los mercados se basarían única y exclusivamente en el precio. En ese caso,todas las compañías tendrían que aceptar el precio impuesto por el mercado y sólo ganaría la empresa quetuviese el coste más bajo.

Precio, calidad y prestigio de la marcaLas compañías siempre pueden especializarse en fabricar la versión más sofisticada del producto y cobrarun precio alto para así cubrir sus propios costes. Así los bienes serán productos de lujo, con una calidad,terminación, durabilidad, rendimiento y estilo superiores. Muchas veces ocurre que el precio supera el incre-mento real de la calidad. Esta versión sofisticada del producto puede existir siempre que existan compra-dores que quieran sostener los esfuerzos de los productos conscientes de la calidad superior. En casi todaslas categorías de productos o servicios, hay uno o más vendedores que ofrecen lo mejor. Se pueden encon-trar restaurantes, hoteles, “cafés”... muy costosos. A veces uno se sorprende por la irrupción de un nuevocompetidor que establece un precio muy alto. Un ejemplo sería Haagen Dazs, que se promovió como unamarca de helados de alta calidad, a un precio jamás antes cobrado por ninguna otra marca de helados.

Existen compañías que han sido capaces de competir con la marca, introduciendo un producto comparableen calidad y rendimiento, pero con un precio mucho más bajo. La compañía Toyota introdujo un nuevo mode-lo, Lexus, con un posicionamiento del tipo “más por lo mismo”. Demostró la alta calidad de su nuevo Lexus

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“Las marcas representan más que el producto: representan una configuración de servicios, valores y promesas hechas

por el vendedor”


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de varias formas: a través de los comentarios de los periodistas en diarios y en revistas, a través de la distri-bución de un vídeo en el que mostraba la comparación entre Lexus y Mercedes. También demostró que laexperiencia de compra de los concesionarios Lexus era mejor que la de Mercedes.

Diferentes estrategias de posicionamientoMuchas personas se quejan de que algunos fabricantes proporcionan más de lo que ellas piden y sin embar-go siguen pagando el precio más alto. El posicionamiento del valor más exitoso sería ofrecer a los clientes ya los compradores potenciales “más por menos”. Éste es el atractivo de las exitosas tiendas de descuento. Unejemplo sería la juguetería Toys’R’Us, que ofrece la mayor selección de juguetes por el más bajo precio.

En definitiva, cada marca debería adoptar una estrategia de posicionamiento de valor destinada a su mercadoobjetivo. La propuesta de “más por más” atraerá a un mercado objetivo, “menos por mucho menos” atraeráa otro. El único posicionamiento de valor que fracasará es el de “menos por más”. El consumidor se sientedefraudado, lo cuenta a los otros, y la marca pronto desaparece del mercado �

“Cada marca debería de adoptar una estrategia de posicionamiento de valor destinado a su mercado objetivo”


KEVIN ROBERTS

Kevin Roberts es el CEO global de Saatchi & Saatchi, una de las agencias de publicidad más reconocidasdel mundo. A los 32 años se convirtió en el CEO de Pepsi-Cola Oriente Medio y en 1987 pasó a ser CEO dePepsi Canadá. En 1997 tomó el timón de Saatchi & Saatchi, que desde entonces creció año tras año. Robertstambién es el primer Consejero Delegado Ejecutivo Residente en la Escuela de Negocios de la Universidadde Cambridge, Judge Institute of Management en el Reino Unido. Su última obra, Lovemarks: the futurebeyond brands, publicada a finales de 2005, ya está disponible en 15 idiomas en todo el mundo.

AMOR POR LA MARCAHoy, las marcas, como meros nombres, pertenecen a la historia. Con la vista en el futuro, las compañíastienen que empezar por consolidar sus productos y servicios como “marcas de confianza”, y después lograrque se conviertan en “marcas amadas”, como lo son, por ejemplo, McDonald's, Coca-Cola, Disney, Kodak,Sony, Gillette, Mercedes-Benz, Benetton y Sainsbury’s. Empresas que supieron cómo transformar una simplemarca en una "marca de confianza".

La transformación requiere de un nuevo conjunto de ideas; pero no sólo sobre marcas, publicidad y marke-ting, sino también sobre liderazgo, autenticidad y humanidad. Las mejores conexiones se construyen sobrela base del amor; aún estoy enamorado de todas las marcas para las que trabajo. Entre ellas se cuentan lasde algunas de las empresas más conocidas, como Gillette, Pepsi-Cola, Procter & Gamble y, actualmente,Saatchi & Saatchi, una de las principales agencias de publicidad del mundo.

Diseñe su producto sobre un eje de amor-respetoProcter & Gamble, empresa en la que trabajé y que siempre he admirado, fue pionera en la gestión de marca.Pero en el mercado actual, el éxito no depende de esas palabras: no tiene que ver con las marcas, ni conla gestión. Hemos pasado de la gestión al liderazgo, y nos encaminamos hacia la inspiración. En el sigloXXI, las organizaciones alcanzarán la cima del rendimiento cuando liberen el potencial que hay en susempleados. No basta con liderarlos; tendrán que inspirarlos.

Las empresas aún pretenden captar la atención de los consumidores bombardeándolos con mensajes, perolas marcas ya no logran ese cometido. Volvamos, por un momento, al pasado. Primero tuvimos productos,que eran el equivalente de la gestión. Después registramos sus marcas y nos ocupamos de posicionarlas.Ahora tenemos que dar un paso más: apuntar a que resulten confiables. ¿Por qué? Porque hoy en día, losconsumidores son escépticos, astutos y selectivos. No les importa que una empresa posea una marca famo-sa. El mensaje tácito es: “tiene tres segundos para impresionarme, conectar conmigo y hacer que me enamo-re de su producto”. En la actualidad, casi todo puede ser considerado en función del eje amor-respeto. Antes,para ganar bastaba con el respeto. Ahora también cuenta el amor. Si una empresa no logra que la genteame lo que le ofrece, ni siquiera despertará interés.

Sea más rápido que su competenciaTodo el mundo sabe de todo. En el pasado, el consumidor que compraba detergente, pasta de dientes o cual-quier otro producto, probablemente ignoraba qué compañía los fabricaba; y tampoco le preocupaba saberlo.

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“Si una empresa no logra que la gente ame lo que le ofrece, ni siquiera despertará interés”


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Hoy queremos estar al tanto de todo, y lo mejor es que podemos. La información está al alcance de cualquiera;resulta casi imposible ocultar algo. Hasta no hace mucho era posible desarrollar y posicionar una marca enfunción de su rendimiento. Pero en el mundo actual, la ventaja competitiva sostenible es una ilusión. Todossaben lo que están haciendo los demás; y si alguien se adelanta, la competencia lo imitará e igualará en pocosmeses. Hoy, el rápido derrota al lento; y, dentro de muy poco, el rápido vencerá al grande.

Las marcas registradas juegan en puestos de defensa; las confiables, en puestos de ataque. Una marca regis-trada es el nombre, símbolo, modelo o diseño que identifica legalmente a una empresa o a sus productos.Una marca confiable, en cambio, es el símbolo distintivo que une a una empresa con los deseos y aspira-ciones de sus clientes. Esa conexión emocional que permite salir a conquistar el mundo.

¿Qué sucede cuando una empresa con una marca confiable cree, erróneamente, que esa marca le pertenece?Veamos lo que ocurrió con Roberto Goizueta mientras estaba al frente de Coca-Cola. Creó más valor para losaccionistas, pero estaba obsesionado con una sola cosa: las pruebas de sabor. Pepsi derrotaba a Coca-Colaen las pruebas de sabor. Y si bien eso no afectaba a la conexión emocional que los consumidores tenían conCoca-Cola, sacaban de quicio a Goizueta. Por lo tanto, puso a trabajar a sus químicos en un producto queresultara vencedor en las pruebas de sabor. La compañía lanzó la New Coke. ¿Qué pasó? Los consumidoresdijeron: “no pueden hacernos esto. ¡La Coke es nuestra! No nos importa que el sabor del nuevo producto seamejor que el de Pepsi. Es nuestra marca. Nos pertenece. Coke es un misterio americano. No pueden hacerlamejor.” Conclusión: Goizueta y la empresa tuvieron que dar marcha atrás.

Sensualidad por encima de la funcionalidadApostar al rendimiento es arriesgado; la sensualidad resulta más atractiva. Otra dimensión clave de las marcasconfiables es que claman por ser “tocadas”. Tienen su base en el diseño. Basta pensar en los productos físi-camente atrayentes, como los mecheros Zippo. Uno quiere tocarlos, abrir y cerrar su tapa, manipularlos. Otroejemplo es la botella original de Coke: sensual, su forma la convierte en un objeto que todos quieren tener ensus manos. El diseño implica algo más que la apariencia de un producto. También influye en el sentimientoque transmite el producto. Empecé a pensar en estos temas hace 10 años, cuando Lexus nos encomendó latarea de posicionar un coche de lujo en el mercado norteamericano. Era un vehículo increíble, con altísimorendimiento. Al hablar con los consumidores acerca de lo que buscaban, si bien mencionaron la funcionalidad,pusieron mucho más énfasis en la sensualidad. Nos dijeron que vivían en un mundo cruel y despiadado.

Se trata del espíritu, no de los valores. Las marcas que despiertan confianza están rodeadas de personajese historias míticas. Las empresas que no superan la etapa de simples marcas, se obsesionan con los valo-res. Pero están equivocadas. La clave es el espíritu, no los valores. ¿Quién sabe, en realidad, cuáles fueronlos valores del Lejano Oeste norteamericano? Sin embargo, nadie ignora que su espíritu era sinónimo deaventura, romanticismo, individualismo. Ésa es la razón por la cual, en la agencia, buscamos historias ypersonajes que comuniquen el espíritu de una marca confiable, no los valores de una simple marca. Dejamosatrás una noción pasiva y nos orientamos hacia algo mucho más expresivo. Phil Knight, el presidente deNike, tiene un boomerang –el logotipo de la empresa– tatuado en su tobillo. Nike es una empresa hecha poratletas, para atletas y en torno a atletas. El mito de su creación acompaña a la empresa.

Una marca amada está dispuesta a pedir perdón. Las marcas amadas aceptan las responsabilidades propiasde su condición. Al igual que en un romance, es necesario proteger su integridad. El amor no es de unanoche. Es una apuesta para toda la vida. Si su empresa es una marca amada, no puede jugar con los senti-mientos de las personas que la aman; no puede engañarlas. Y si eso ocurre, como en la pareja, es funda-mental recomponer la relación de inmediato. Cuando se pierde la condición de marca amada, hay que recon-quistarla de inmediato, y asegurarse de no volver a perderla �

“Si su empresa es una marca amada, no puede jugar con lossentimientos de las personas que la aman; no puede engañarlas”


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