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Les grands principes du management

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LES GRANDS PRINCIPES DU MANAGEMENT

Par Pierre VINARD

Inspecteur gnral de lducation nationale

Groupe conomie et gestion


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Introduction

Le management est une discipline relativement rcente, mais qui prend dans nos socits uneplace de plus en plus importante. A lorigine tourne vers les entreprises, elle sapplique

dsormais toutes les catgories dorganisations, dans les secteurs les plus varis ; desformations universitaires existent en management public, en management culturel, enmanagement sportif Mme la vie prive nchappe pas cette emprise, puisquon parle demanager sa vie professionnelle ou bien les tudes de ses enfants.

Lobjet de ce document est de donner un aperu des grands principes du management : sesorigines, son dveloppement historique, son champ dapplication et ses apports pour lesorganisations. Un regard critique sur une discipline que certains rduisent trop des recettesau service dune finalit exclusive celle de lefficacit managriale est aussi ncessaire, ce quoi se sont employs aussi de grands penseurs du management. La fin de cet expos seraconsacre une forme particulire de management, le management public.

1) Dfinition du management

Le management est lensemble des connaissances concernant lorganisation et la gestion desorganisations. Le mot vient du terme anglais manager qui veut dire grer, diriger, mais quiviendrait lui-mme de litalien maneggiare, (manier) qui aurait donn en franais le motmange (faire tourner un cheval dans un mange). Conduire, diriger, enseigner, motiver sontdevenus des matres mots pour un individu qui gre ou qui aspire grer une organisation.

La premire question que lon peut se poser est de savoir si le management est une science.

Selon S. Hunt cit par Pierre-Louis Dubois

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, une science se caractrise par quatreconditions :

- une matire distincte des autres disciplines,- la description et la classification de cette matire indiquant son contenu et ses relations

avec les autres disciplines,- lexistence de lois ou de principes observables, impliquant une certaine rgularit et

uniformit,- une mthode scientifique dapproche et danalyse des principaux objets de la matire

(en loccurrence les organisations).

On peut rpondre pour le management de faon positive ces quatre conditions. Lemanagement est une science de laction applique la conduite des organisations. Lesmthodes utilises pour observer le fonctionnement des organisations sont des mthodesscientifiques qui permettent la conceptualisation de certains principes et leur gnralisation.videmment il sagit dune science humaine, et rien ne dit quun principe observ dans unesituation sera reproductible une autre situation.

En tant que science, le management oscille entre plusieurs ples qui le caractrisent et luidonnent ses spcificits :

une alternance entre thorie et pratique. Cest dans cet aller-retour entre ces deuxples que le management a acquis progressivement le statut de science sociale. Les premiers

1 Le marketing, fondements et pratiques, Economica.


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thoriciens du management taient le plus souvent des anciens dirigeants dentreprises, ouencore des conseillers dentreprise.

une itration entre connaissance et prescription. Le management se veut unescience de laction. Bien peu de thoriciens du management ne souhaitent pas voir leursthories mises en pratique au sein des organisations.

De mme le manager alterne entre plusieurs tentations, que lon peut rsumer laide despostures suivantes :

celle du praticien, pour lequel le management est un art, qui ne sapprend pas,qui est dune certaine faon inn ;

celle du technicien, pour lequel le management est un ensemble de techniques,quil faut bien connatre pour russir ;

celle enfin plus rare du thoricien, qui rflchit sur le fonctionnement desorganisations et la manire de les diriger.

2) De laction collective aux organisations

Laction collective suppose la constitution dun groupe de personnes qui ont un objectifcommun et qui sorganisent pour latteindre. Des problmes particuliers doivent tre aussirsolus : coordination, information, dcision, conflits ventuels.

Dans les socits modernes, laction collective sinscrit le plus souvent dans desorganisations. Une organisation peut tre dfinie comme un ensemble humain organis etfinalis. Lorganisation se caractrise par une structure et une finalit. La structure est engnral le reflet de cette finalit des organisations. Il est donc ncessaire de sinterroger sur lafinalit des organisations.

En biologie, la finalit est ladaptation des tres vivants une fin. La notion de finalitdpasse donc celles dobjectif ou de but. De mme elle transcende les diffrentes partiesdune organisation. On peut donc dfinir la finalit comme le processus qui tend adapterlensemble des moyens une fin ultime. ce titre, on peut distinguer trois typesdorganisation.

Les entreprises : Lentreprise est une organisation qui produit des biens et services pour lemarch. Lentreprise cherche donc satisfaire ses clients en rpondant un besoin solvable.Au cours de cette activit, lentreprise cre des richesses qui doivent tre partages entre lesdiffrents participants au processus de production (actionnaires, dirigeants, salaris). Cette

notion de finalit donne lieu de nombreux dbats, entre ceux qui pensent que la finalit delentreprise est exclusivement le profit2, et ceux qui penchent une responsabilit sociale etmme socitale de lentreprise3.

Les administrations publiques : leur finalit est de produire des services non marchands,assujetties pour la plupart aux contraintes du service public. Les administrations publiquessont finances par limpt. Elles doivent satisfaire des usagers qui sont aussi des lecteurs

2 Cest la thse de Milton Friedman et des conomistes libraux, conforte dans un ouvrage rcent du philosophe

Compte-Sponville Le capitalisme est-il moral ? , Livre de poche, 2004.3 Voir le rsum de ce dbat dans Les fondements de lentreprise de Pierre Bachet, ditions de lAtelier,2007.


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Les administrations prives (associations, fondations) : leur finalit est la satisfaction deleur objet social. Elles sont finances par les cotisations de leurs membres ou par des dons.Les administrations prives peuvent se voir confier une mission de service public dans lecadre dune dlgation de ltat. Elles sont alors subventionnes ou rpondent un cahier descharges prcis.

3) Les lments du management

a) la dmarche managriale

Le management ncessite la mise en uvre dune dmarche rigoureuse qui comprend troistapes : la fixation des objectifs ; la mobilisation des ressources humaines, matrielles, financires pour atteindre cesobjectifs ; lvaluation des rsultats obtenus.

Les objectifs doivent tre en cohrence avec la finalit de lorganisation. De mme les actionsengages par lorganisation doivent tre conformes aux rgles que celle-ci se donne.

Lvaluation permet de dterminer si les objectifs fixs par lorganisation ont t atteints, etdengager, le cas chant, des actions correctives. Dans lvaluation des rsultats obtenus, ondistingue efficacit et efficience : lefficacit, qui consiste atteindre lobjectif fix ; lefficience, qui consiste atteindre cet objectif en optimisant les ressources mobilises.

Il est vident que plus encore que lefficacit, lorganisation recherche lefficience. En effet,toutes les ressources mobilises ont un cot : salaires pour les ressources humaines, chargesdintrt pour les ressources financires empruntes, dividendes pour les capitaux levs sur lemarch financier Cela est aussi vrai pour les administrations publiques.

b) le management stratgique

Le management stratgique est lensemble des actions menes par la direction gnrale pourassurer la survie et le dveloppement dune organisation dans un environnement changeant.Ces actions engagent lorganisation sur le moyen et le long terme.

Le management stratgique se dcline en plusieurs composantes : le choix des domaines dactivits ; le choix des frontires entre les activits qui seront ralises par lorganisation, et lesactivits qui seront confies la sous-traitance ou ralises en coopration ; le choix dune structure interne ; le choix des processus de dcision et de gestion internes.

Les deux premires catgories de dcision commandent linsertion de lorganisation dans sonenvironnement. Les deux secondes dfinissent le mode de fonctionnement interne delorganisation.


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Ces choix sont videmment en interaction. Le choix dun domaine dactivit a desconsquences sur le choix dune structure ou dun mode de gestion de lorganisation.Lensemble dfinit ce que lon pourrait appeler lidentit de lorganisation.

Lidentit est la srie de caractristiques qui permet de donner un caractre unique de

lorganisation, et donc ses membres de sy identifier, et lextrieur de la reconnatre.Lidentit concerne la fois limage interne et externe de lorganisation. Le managementstratgique peut avoir pour effet et parfois pour objectif de modifier lidentit delorganisation. On pense IBM qui, de fabriquant dordinateurs, sest transform en socitde services informatiques, ou encore BSN qui est pass du contenant (le verre) au contenu(les produits laitiers).

c) le management oprationnel

Il est classique de distinguer le niveau stratgique, celui des dcisions qui engagentlorganisation long terme, et le niveau oprationnel, qui est constitu de lensemble des

dcisions prises quotidiennement pour atteindre les objectifs fixs. Le niveau stratgiqueserait le fait dans une entreprise de la direction gnrale, dans une administration publique duhaut encadrement ou du responsable politique. Le niveau oprationnel serait celui de lahirarchie intermdiaire.

Le management oprationnel comprend de nombreux lments :- la gestion financire,- la gestion des ressources humaines,- la gestion des relations avec lenvironnement (clients ou usagers),- la gestion de la production des biens ou des services offerts.

Cependant toutes les dcisions de la direction gnrale (pour lentreprise) ou du hautencadrement (pour les administrations publiques) ne relvent pas du niveau stratgique. linverse des dcisions prises par les cadres intermdiaires peuvent avoir des consquencesirrmdiables pour lorganisation. Do la ncessit dintroduire dautres critres dedistinction : le management oprationnel se droule dans un environnement contraint : les ressourcessont donnes, il sagit de les utiliser au mieux pour atteindre des objectifs fixs ; le management stratgique vise lever les contraintes actuelles de lorganisation enmodifiant ses domaines dactivit, ses structures, ses modalits de fonctionnement, voire sonidentit.

La pratique actuelle des organisations montre que la frontire entre management stratgique etmanagement oprationnel est tnue. En effet, il est demand de plus en plus aux cadresintermdiaires de prendre des initiatives pour anticiper lvolution des marchs et desserrerles contraintes de lentreprise. Ce qui relve normalement du niveau stratgique. Do ledveloppement du management par projet dans les organisations ou le succs de la notion dintrapreneuriat dans les entreprises.


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4) Les thories du management

a) Max Weber et le fondement de lautorit

Sociologue allemand, Max Weber est surtout connu pour son ouvrage sur lthique du

protestantisme et lorigine du capitalisme. Mais il a aussi crit en 1922 un ouvrage fondateur conomie et socit . Dans cet ouvrage il analyse dabord le fondement de lautorit. Ildistingue trois grands types dautorit lgitimes :

lautorit traditionnelle. Celle-ci est lie la personne, qui se voit en gnral confier sonmandat par son prdcesseur. Cette forme dautorit repose sur lhabitude, sur des valeurstransmises de gnration en gnration, sur ventuellement des principes religieux ou desrgles coutumires. On pense videmment la royaut, mais aussi aux entreprises familiales.Weber souligne le caractre sclrosant de ce type dautorit.

lautorit charismatique. Celle-ci repose sur les qualits personnelles dun individu, et elle

ne peut se transmettre car elle tient exclusivement sa personnalit. Weber souligne lecaractre instable de ce type dautorit, qui fonctionne sur le mode motionnel.

lautorit rationnelle ou lgale. Celle-ci fonctionne sur un systme de buts et de fonctionstudi de faon rationnelle. Les procdures sont en gnral crites. Ce qui est investi delautorit, ce nest pas la personne, mais la fonction. Pour Weber, cest le systme le plusefficace car lautorit ne dpend pas des qualits personnelles de lindividu.

Ce dernier type dautorit lui permet de dfinir ce qui est pour lui larchtype duneorganisation rationnelle et efficace : la bureaucratie. Celle-ci dailleurs ne se trouve passimplement dans les administrations publiques, mais aussi dans les grandes entreprises. Ellese caractrise par les lments suivants :

- les individus sont organiss dans une hirarchie clairement dfinie,- chaque emploi a une sphre de comptences formellement dfinie,- les candidats sont recruts sur la base de leurs qualifications techniques,- ils sont rmunrs par un salaire fixe,- la promotion dpend de lanciennet et du jugement du suprieur,- chaque agent est soumis un contrle strict et systmatique de son travail.

b) Le temps des ingnieurs

Plusieurs noms apparaissent, qui ont model lentreprise du XXme sicle : Fayol, Taylor etFord.

Ingnieur franais, Henri Fayol (1841-1925) a voulu analyser et formaliser la direction delentreprise. Il distingue cinq grandes fonctions propres au management, et mettre en uvredans toute organisation : prvoir et planifier, organiser, c'est--dire allouer les diffrentes ressources indispensables au fonctionnement delentreprise, commander, c'est--dire tirer le meilleur parti possible des agents qui composent

lentreprise, coordonner, c'est--dire synchroniser lensemble des actions de lentreprise,


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enfin contrler, c'est--dire vrifier si tout se passe conformment au programme adopt.

Henri Fayol a aussi dfini des principes de commandement au nombre de 11, que lonpeut rsumer ainsi : lunit de commandement,

la division du travail, le principe dautorit, le principe de discipline, un systme de rmunration quitable, la stabilit du personnel.

Ingnieur amricain, Frederick Wiston Taylor (1856-1915) est connu pour avoir jet lesbases de lorganisation scientifique du travail. Celle-ci se fonde sur des principes simples : la sparation du travail de conception et du travail de ralisation (la division verticale), lanalyse du travail et sa dcomposition en oprations lmentaires (cest la divisionhorizontale),

linstitution dune rmunration au rendement, la mise en place dun contrle rigoureux.

Henri Ford (18631947) dirigeant dune entreprise automobile a systmatis lesprincipes de Taylor dans la grande entreprise. On lui doit trois innovations dterminantes : le travail la chane, qui permet de contrler le rythme de la production, la standardisation des produits, qui permet den diminuer le cot, la rmunration des ouvriers un niveau qui leur permet de devenir des consommateurs deces biens.

Lapplication de ces principes a permis une croissance sans prcdent de lconomie, avec ledveloppement de la consommation de masse.

c) Le temps des psychologues

Tout a commenc avec les expriences de M. Elton Mayo (1880-1949) la Western Electric,qui sintressait plus particulirement aux conditions de travail. Aprs avoir amliorlclairage dans un atelier, il sest aperu que la productivit des ouvriers augmentait. Ce quien soit ntait pas surprenant. Mais plus original, le retour aux conditions dclairage initialesna pas entran une baisse de la productivit. Il en a dduit que ctait en fait lintrt portaux salaris qui avait t source de motivation, et non lvolution des conditions de travail

(bien entendu ce raisonnement a des limites). partir de l, Elton Mayo a jet les bases de cequi est convenu dappeler la thorie des ressources humaines, avec trois principesfondamentaux prendre en compte dans toute thorie du management : limportance de lintrt que lon porte aux salaris ; limportance des relations interpersonnelles au sein dun groupe ; lexistence au sein dun groupe de normes auxquelles les individus se conforment.

Dautres types de travaux, conduits principalement par Kurt Lewin(1890-1947) ont port surles styles de commandement et la dynamique des groupes. Kurt Lewin distingue trois types de leadership : le leadership autoritaire, qui se tient distance des individus et use des ordres pour diriger ;

le leadership de type laisser faire , qui ne simplique pas dans le groupe ;


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le leadership dmocratique qui sappuie sur les propositions du groupe et qui cherche faire partager le point de vue retenu.

Cest videmment ce dernier type de leadership qui a la prfrence de Kurt Lewin. KurtLewin est aussi linventeur, en 1943, du terme dynamique des groupes . Les gens adhrent

dautant plus une opinion ou une attitude quils en ont discut entre eux, y compris en syopposant. Ainsi a-t-il pu convaincre les citoyens amricains de consommer des abats pendantla seconde guerre mondiale).

On peut aussi citer R. Likert (1903-1981) qui a dmontr lissue dune longue enqutelimportance des relations intgres , prenant en compte lensemble des valeurs desindividus, pour favoriser lefficacit dans le travail. Likert a jet ainsi les bases de ce quil estconvenu dappeler le management participatif par objectif.

Dautres sociologues ont marqu lcole des relations humaines comme Maslow (1908-1970),inventeur de la fameuse pyramide des besoins. Maslow distingue 5 catgories de

besoins hirarchiss : les besoins physiologiques les besoins de scurit les besoins dappartenance et daffection les besoins destime et de prestige enfin les besoins de ralisation ou daccomplissement.

Lhypothse de Maslow est quune fois les besoins de premier niveau satisfaits, lindividuaspire aux besoins sociaux suprieurs.

Douglas Mc Gregor (1906-1964) a dvelopp la thorie X et la Thorie Y :

la thorie X largement dominante considre que lhomme prouve une aversion inne autravail, quil doit tre contraint, quil a peu dambitions ; la thorie Y considre que lhomme aspire lautonomie, lengagement et la satisfaction deses besoins suprieurs .

Evidemment, les managers doivent sappuyer sur la deuxime conception de lhomme autravail sils veulent faire progresser leur organisation.

Herzberg (1923-2000) est lorigine de la thorie des facteurs de satisfaction et des facteurs

dinsatisfaction.

les facteurs dinsatisfaction sont aussi appels facteurs dhygine. Leur satisfaction ne suffit rendre lhomme au travail heureux et motiv. En revanche leur absence est un motif demcontentement. Il en est ainsi des conditions de travail ou de la rmunration ;

en revanche dautres facteurs ralisation de soi, reconnaissance, intrt au travail,responsabilit sont indispensables la russite de lhomme au travail. Ce sont les facteursde satisfaction.

Herzberg, pour favoriser ces derniers facteurs, a propos lenrichissement des tches, lapolyvalence et la formation dquipes mobiles sur les postes de travail.


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Argyris (n en 1923) pense que tout individu a des potentialits que lorganisation peutdvelopper ou infirmer en fonction de la confiance qui lui est accorde. Argyris dveloppeaussi le concept de lapprentissage organisationnel. Les organisations efficaces seront lesorganisations qui sauront dvelopper leur capacit dadaptation grce la capacit

dapprentissage de leurs membres. Ceux-ci doivent apprendre rsoudre des problmesroutiniers, mais aussi rsoudre des problmes complexes qui ncessitent la modification desprocdures traditionnelles. Cest ainsi que lorganisation deviendra son tour apprenante. Lestravaux dArgyris ouvrent la voie aux thories volutionnistes de la firme (Winter et Nelson,Richardson, Aoki).

Lapproche psychologique a t profondment enrichie par la thorie des attentes de Vroom(formule en 1963). Alors que la plupart des thories expliquent par quoi les individus sontmotivs, on cherche ici expliquer le processus comportemental qui conduit la motivation,cest--dire comprendre POURQUOI les individus sont motivs ou non (voir annexe 1).Lide de base est quun individu ne fournira un effort que sil lui permet dobtenir une

rcompense et que cette dernire soit valorisante ses yeux. Tout comportement motiv estdonc un choix, bti selon certaines probabilits datteindre des rcompenses souhaites.Chaque individu aura tendance entreprendre une action partir du moment o il la peroitcomme susceptible de lui permettre datteindre les objectifs quil sest fixs et, notamment,les rcompenses quil attend (do le nom de thorie des attentes qui a t donn cetteapproche). La thorie de Vroom permet de comprendre les raisons pour lesquelles certainsindicateurs de performance imposes des salaris ou des dirigeants dentreprise provoquentdes rsultats inverses ceux que lon souhaite obtenir, ce que Maya Beauvallet 4 nomme lesstratgies absurdes .

d) le temps des conomistes

Pour les conomistes no-classiques lentreprise est une boite noire, rduite une fonction deproduction o sont combins diffrents facteurs (pour lessentiel le capital et le travail). Toutau plus reproduit-elle en son sein les mcanismes de march, travers de multiples derelations contractuelles entre les salaris et les dirigeants. Pour A. Alchain et H. Demetz(1972) lentreprise est dfinie par la nature des droits de proprit qui prvaut en son sein. Lemodle de lentreprise prive (en opposition lentreprise publique ou lentreprisecooprative) est le plus efficace car il rpartit sans ambigit les responsabilits entre lespropritaires de lentreprise et les salaris, et permet de mettre en place un systme clairdincitations.

La thorie de lagence de M.C. Jensen et R.W.H. Meckling (1976) complte la thorie desdroits de proprit. On parle de relation dagence quand une personne (le principal) confie sesintrts un tiers appel lagent. Cest le cas typique de la relation qui se noue entre lesactionnaires et les managers salaris de lentreprise. Dans cette situation, il peut exister unedivergence dintrt entre le principal et lagent (ce quavait constat Galbraith), et celadautant plus que lagent dispose dinformations que ne possde pas le principal (cest leproblme de lasymtrie dinformation). Pour Jenson et Meckling, il sagit donc de mettre enplace un contrat entre le principal et lagent qui assure que les intrts du principal sont biensauvegards. La distribution massive de stock-options aux dirigeants est une applicationconcrte de ces thories : intresss la hausse du cours de laction lui-mme dpendant

4 Les stratgies absurdes, Comment faire pire en croyant mieux faire, Maya Beauvallet, dition du Seuil.


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des perspectives de profit de lentreprise les dirigeants sont incits augmenter la valeurpour lactionnaire de cette dernire.

Ronald Coase (1937) est le premier sintresser la raison dtre de la firme. Pour lui, lesmcanismes de march supposent pour fonctionner une information suffisante des diffrents

agents en termes de prix, de qualit des produits, de garanties offertes par les fournisseurs oude solvabilit des clients. Or la collecte et lexploitation de cette information prsentent descots qui seront appels ultrieurement cots de transaction . Ces cots peuvent tretellement levs que les individus sont alors conduits prfrer une autre forme decoordination, que R. Coase nomme lorganisation, et qui repose sur des relationshirarchiques entre individus. La firme sera prfre au march quand les cots dorganisationinterne seront moins levs que les cots de transaction. Ainsi sexplique lintgrationverticale de certaines entreprises, en amont dans la matrise de leurs matires premires, enaval dans la matrise de la distribution de leurs produits.

Cest un disciple de R. Coase O. Williamson (1975) qui va approfondir cette thorie en

recherchant les variables qui dterminent le niveau des cots de transaction ou des cotsdorganisation. Pour lui, cest en fonction de la nature des actifs engags par les partenairesdans une relation combine avec les notions de frquence et dincertitude de cette relation qui peuvent expliquer, soit la prfrence pour le march, soit le recours lintgration. Quandles actifs sont trs spcifiques on pense un sous-traitant qui doit faire lacquisition dunemachine ddie la commande de son donneur dordre , et que de plus la relation estmarque par une grande frquence et une dose incertitude (risque de comportementopportuniste de la part du partenaire), lintgration sera prfre au march. linverse, pourdes actifs peu spcifiques, le recours au march sera privilgi, et cela dautant plus que larelation est ponctuelle, et que le risque dopportunisme long terme est faible.

e) Les thoriciens de la contingence

Burns et Stalker (1966) sont les premiers montrer limportance de lenvironnement(technologies, marchs, institutions) dans la structuration et la conduite des organisations.Cest le principe de la contingence.

Pour Burns et Stalker, les organisations adoptent deux types de structure en fonctions delenvironnement : les structures mcanistes complexes, formalises et centralises qui voluent dans unenvironnement stable et prvisible ;

les structures organiques flexibles, adaptatives et dcentralises qui voluent dans desenvironnements changeants.

Les structures mcanistes correspondent bien la production de biens standardiss ou lunivers bureaucratique dcrit par Weber. Elles simprgnent des recommandations de Tayloret de Fayol. Les structures organiques sont plus adaptes lconomie moderne des nouvellestechnologies et de ladaptation continue aux besoins du client. Dans ces organisations, onobserve une faible spcialisation du travail, et des systmes de commandement bases sur laconsultation et lchange.

Paul Laurence et Jay Lorsh (1967) vont approfondir ces relations entre lorganisation et

lenvironnement. Pour eux le degr dinstabilit de lenvironnement va influencer la structurede lorganisation : plus lenvironnement est instable, plus lorganisation se diffrencie en


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segments autonomes quant leur fonctionnement. Ce qui ncessite la mise en place deprocdures dintgration interne pour coordonner les actions des diffrents lments.

Pour Joan Woodward (1916-1971) une des rares femmes avec Edith Penrose dans cemilieu de thoriciens du management , cest en revanche le type de technologie qui va

dterminer la structure de lorganisation :

production unitaire ou en petite srie, qui justifie des petites structures flexibles, avec unefaible hirarchie ; production en grande srie, qui justifie des structures trs hirarchises, avec un tauxdencadrement important ; production en continu, qui justifie une organisation horizontale, fonde sur un haut niveaude qualification de lensemble des salaris.

Alfred Chandler (1918-2007) a plutt tudi lhistoire des entreprises, pour tablir un lientrs fort entre la stratgie choisie par une entreprise et sa structure. une stratgie de

croissance doit correspondre une structure dcentralise en dpartements, mais fortementcoordonne. Do lide de planification stratgique ! Si de nombreuses entreprises ont adoptles principes de Chandler dans les annes 70, il faut bien remarquer que le raccourcissementde lhorizon des entreprises et linstabilit totale de leur environnement a mis mal le conceptde planification stratgique .

Mais on ne peut conclure ce chapitre sans citer Henri MINTZBERG (n en 1939), qui amagistralement synthtis lensemble des thories sur la structuration des organisations. Dansses recherches, il modlise le fonctionnement dune organisation avec 6 parties de bases :

- le sommet stratgique,- la ligne hirarchique,- le centre oprationnel- la technostructure,- le support logistique,- lidologie de lorganisation.

Il dfinit par ailleurs diffrents types dajustement dans lorganisation :- lajustement mutuel,- la supervision directe,- la standardisation des procds de travail,- la standardisation des rsultats,-

la standardisation des qualifications et des savoirs,- la standardisation des normes.En croisant diffrents facteurs de contingence comme lge et la taille des organisations, lestechnologies mises en uvre, les conceptions dorganisation du travail et dexercice dupouvoir avec les modalits de coordination existants au sein des organisations, Mintzbergidentifie un certain nombre de configurations organisationnelles :

- la structure simple. Il sagit de la petite entreprise, caractrise par une faiblehirarchie, et o lajustement se fait essentiellement grce la supervision directe duchef dentreprise ;

- la bureaucratie mcaniste. Cela correspond la grande entreprise fordiste, ou prvautla standardisation par les procds de travail ;


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- la structure divisionnaire. Il sagit de la grande entreprise dcrite par Chandler,compose de structures dcentralises. La coordination entre ses diverses entits sefait essentiellement grce la standardisation des rsultats ;

- la bureaucratie professionnelle. Lexemple type est lhpital, o prvaut une certaineindpendance entre les services, les objectifs tant atteints grce la qualification et

les savoirs du personnel (chefs de service, mdecins, infirmiers). Le systme scolairepeut sapparenter aussi la bureaucratie professionnelle. Il est intressant de voir quede nombreuses rformes actuelles dans les administrations publiques visent casser lemode de standardisation par les qualifications et le savoir pour le remplacer par lastandardisation par les rsultats.

- lorganisation innovatrice ou adhocratie. Il sagit par exemple de la jeune pousse ,entreprise de taille modeste et croissance rapide, qui repose sur lenthousiasme et lecharisme des fondateurs. Lajustement mutuel y est prpondrant.

- lorganisation missionnaire, enfin, telle une glise ou une association, dans laquelletous les acteurs adhrent des normes semblables, un idal commun.

Mintzberg a ajout un dernier type dorganisation, lorganisation politique. Il ne sagit pasdune configuration spcifique, mais dune organisation en crise, o prvalent des rapportsde force instables.

f) le temps des sociologues

Cest un prix Nobel dconomie inclassable, Herbert Simon (1916-2001), qui a ouvert laporte la rflexion sur la prise de dcision dans lentreprise, en contestant le modle classiquede dcision.

Ce modle classique se dcompose de la faon suivante :- identification des objectifs,- recherche des solutions,- choix dune solution,- mise en uvre de la solution- valuation de la solution.

Herbert Simon montre que la ralit est tout diffrente : le dcideur na pas une vision complte de lenvironnement et ne peut traiter la totalit delinformation sa disposition ; il na pas de prfrences claires, hirarchiss. Il est fortement influenc par son

environnement organisationnel, par des rgles de gestion propres son entreprise ; il ne cherche pas maximiser les consquences de son choix, mais obtenir un certainniveau de satisfaction.

Face au modle de la dcision classique, Simon va opposer le principe de la rationalit limiteou la rationalit procdurale : face un problme nouveau, le dcideur va chercher dans un premier temps une solutionconnue et dj exprimente. Sil ny arrive pas, il va chercher la solution la plus prochepossible ; il sarrte la premire solution satisfaisante , qui nest donc en aucun cas la meilleure.

Deux disciples de Simon - Richard Cyert et James March (1963) - donnent un caractreoprationnel ses ides dans un clbre ouvrage intitul A behavioral theory of the firm .


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Ils vont mettre laccent sur le fait que lentreprise est un groupe de participants auxdemandes disparates , mme sils soulignent que tous ont, in fine, intrt la bonne marchedu systme. Il existe donc des ngociations entre coalitions qui conduisent aux prises dedcision. Ainsi, les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleurcompromis possible. Cela est dautant plus facile que lentreprise dispose de ressources qui ne

sont pas totalement employes, ce que Cyert et March appelle le slack organisationnel etque de faon plus triviale certains syndicalistes nomment le grain moudre !

Il revient Michel Crozier et Erhard Friedberg (1977) davoir complexifi encore lemodle dHerbert Simon en montrant que lorganisation est traverse par des rapportscomplexes, chaque acteur du systme disposant dune certaine marge dautonomie, et donc depouvoir. La dcision est donc le produit de ngociations et de compromis, dtermins par laplace de chacun dans lorganisation. Et la dcision prise peut ne pas apparatre comme rationnelle mme si elle est le fruit de comportements rationnels de lensemble desacteurs.

g) Thorie des comptences et thorie volutionniste

Ces thories analysent lorganisation comme peut le faire un biologiste avec un tre vivant.Lorganisation est bien sr dtermine par ses relations avec son environnement, mais aussipar ses caractristiques propres, qui lui permettent de sadapter cet environnement, et parfoisde pouvoir le dominer.

Pour Edith Penrose (1959) lentreprise est caractrise par la matrise dun certain nombre deressources (dautres parlerons de comptences) qui conditionnent son insertion sur le marchet surtout qui expliquent la nature de son dveloppement. En effet lentreprise pourra crotre sielle possde certaines ressources en excs qui lui permettront dinvestir de nouveaux marchsou de dvelopper de nouveaux produits. Lexcs de ressources sexplique en particulier parlindivisibilit de certains quipements (machines, btiment), ou par la nature de certainscontrats de travail (emploi temps plein et dure indtermine). C.K. Hamel et G.Prahalad (1990) vont approfondir cette analyse en distinguant comptences gnrales etcomptences distinctives. Ce sont les comptences distinctives de lorganisation quifavorisent son succs. Donc lobjectif de lentreprise doit tre dacqurir ces comptencesdistinctives, et surtout de les conserver !

R. Nelson et S. Winter (1982) ont dvelopp quelques annes plus tard un courant majeur delconomie de lentreprise, le courant volutionniste. Pour eux, lentreprise est dfinie par un

ensemble de comptences quelle accumule au fur et mesure de son histoire. Comptencesindividuelles bien sr, mais aussi comptences collectives de lensemble du personnel, quidpassent la simple agrgation des comptences individuelles. La plupart de ces comptencessont tacites, c'est--dire non codifies ; elles sont au cur de la comptitivit de lentreprise.Ne pouvant tre codifies et transmises, elles sinscrivent dans le mode de fonctionnement delorganisation, c'est--dire ce qui est rpt jour aprs jour au sein des ateliers, des bureaux,des magasins et qui oriente lactivit quotidienne de lentreprise. Les volutionnistesnomment ces modes de fonctionnement des routines . Dans une organisation efficace, lesroutines samliorent progressivement grce lapprentissage de ses membres (Richardson,1972). Cela est particulirement vrai pour la recherche, le dveloppement et linnovation.Ainsi chaque entreprise dveloppe une trajectoire technologique qui lui est propre et qui

lui permet de sadapter son environnement et daccrotre son efficacit. Mais cest aussi une


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contrainte, un sentier de dpendance qui dtermine son volution. Cest la raison pourlaquelle une entreprise ne peut se dvelopper avec succs dans nimporte quelle direction

h) les thories socio-conomiques

Les no-institutionnalistes en particulier W.W. Powell et P.J. DiMaggio (1991) analysent lentreprise comme une institution, c'est--dire une organisation porteuse de valeurs,qui symbolise les aspirations de son environnement et dont les intrts ne sont pas limits ceux de ses actionnaires, mais de lensemble de ses parties prenantes (R.E. Freeman, 1984).Dans ce cadre, la finalit de la grande entreprise nest pas simplement lie la ralisation desa fonction technique la production de richesses, la distribution de bnfices mais aussi laplace quelle occupe dans le systme social. Et son dveloppement devient laffaire de lasocit dans son ensemble. Ce que la grande entreprise perd en flexibilit, elle le gagne enlgitimit et en soutien.

De faon plus radicale encore, K. Polanyi (1983) et ultrieurement M. Granovetter (1991)

ont montr comment laction conomique est encastre dans un rseau de relationspersonnelles et de rgles sociales, culturelles et politiques. Mme si le mouvement naturel ducapitalisme pousse une atomisation de la socit et un clatement de ses cadrestraditionnels, un mouvement inverse de la socit est perceptible, qui lutte malgr tout pour lamise en place dinstitutions rgulatrices.

Par ailleurs Polanyi rejoint M. Mauss (1923) dans une commune critique de l'intrt matrielcomme seule motivation individuelle dans la sphre conomique. De mme que Mausspostule que les changes conomiques relvent du don, inextricable mlange d'intrt et dedsintressement, Polanyi insiste sur lide que les motivations matrielles ne sont pas lesseules intervenir dans l'activit conomique. Si lindividu est susceptible dactionsrationnelles entendues comme actions oprationnels ou stratgiques guides par lintrt ilest aussi capable dactions raisonnables , impliquant des considrations morales et un sensde la justice. Laction sociale, y compris dans l'une de ses modalits qu'est l'actionconomique, peut donc relever de diffrents principes de lgitimit. Polanyi remet en causeainsi les prsupposs atomistes des conomistes classiques, qui ne conoivent lesindividus que mus par leur seul intrt et ntablissant de relations que dans le cadre decontrats. Ainsi sexplique le sentiment de confiance qui peut se dvelopper au sein duneorganisation, ou entre les organisations.

5) Management de crise ou crise du management

Il est intressant de confronter le management aux situations de crise vcues par lesorganisations. Cest videmment dans ce cadre-l quil pourrait dmontrer toute sa force etfonder une lgitimit nouvelle. En effet, lorsque lorganisation dispose de ressources en excs(le slack organisationnel), il est toujours possible de grer les conflits en rtribuant dunefaon ou dune autre les diffrentes parties. Cela est videmment plus difficile en cas de criseconomique o les ressources se font rares. De mme limage de marque de lentreprise estpour cette dernire un capital quil faut grer. Ce capital peut se trouver fortement entamlorsque survient un mouvement social, une catastrophe cologique, un accident industriel, etles mesures prendre doivent allier clrit et discernement.


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a) Le management de crise.

Face des situations de crise sest dvelopp un corpus thorique et pratique nouveau lemanagement de crise qui fait la fortune des cabinets de conseils et de certains gourous.

Une situation de crise se caractrise par des vnements indits, auxquels lorganisation nestpas prpare, et quelle doit rsoudre dans un dlai rapide. On sagit de risques communmentappels majeurs : catastrophe naturelle, crise alimentaire, pollution importante, accidentindustriel. Face cette situation, trois types dattitude sont possibles :

Le refus

La stratgie du refus consiste affirmer qu'il n'y a pas de crise. Quatre possibilits s'offrent l'organisation dans ce scnario :

Garder le silence ds le dbut de la crise. Cest la stratgie choisie par les autorits russes

lors de l'accident de la centrale nuclaire de Tchernobyl ; Cesser de parler partir d'un moment prcis et donc ne plus alimenter la crise par desinformations quon ne matrise plus une fois distille ; Avancer le principe du chanon manquant, comme dans l'affaire du Rainbow Warrior ,o nul ne sait qui a donn l'ordre initial ; Minimiser les effets de la crise, condition d'tre le seul interlocuteur disposer desdonnes. C'est la formule choisie par le gouvernement birman lors des inondations de 2008.

Les consquences d'une telle stratgie peuvent s'avrer extrmement dommageables, auxniveaux juridique et mdiatique, si les faits ressurgissent plus ou moins long terme et avecune nouvelle lecture des vnements. Concrtement, ce scnario du pire se traduira dans laplupart des cas par une perte de crdibilit

Le dtournement

Cette stratgie cherche modifier l'angle de vue de la crise. Pour mener bien un projetlatral, diffrentes tactiques sont possibles :

contre-attaquer et dire qui profite les faits, soit le plus souvent au concurrent. Cettestratgie est utilise notamment par les grandes entreprises franaises qui trouvent alors dansla concurrence internationale une justification de leur action ;

reporter la responsabilit l'extrieur, en orientant les faits vers l'administration, lepolitique... minimaliser sa communication, ou communiquer plus fortement sur un autre registre. souligner le fait que le pire a t vit et que la situation aurait pu tre largement plus gravesi l'entreprise n'avait agit de telle ou telle manire.

Le dtournement, qui consiste dporter la crise en dehors du champ de l'organisation, doitimprativement s'appuyer sur des lments tangibles. Dans le cas contraire, son utilisationpeut s'avrer aussi dangereuse que le dni.


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La reconnaissance

Cette stratgie consiste accepter la crise et ce, le plus rapidement possible. Pour menerl'opration, l'organisation doit donc aller vite et tre en mesure de dterminer rapidement sielle est comptente par rapport au moteur de la crise. Ce moteur peut tre interne, par exemple

li aux produits de l'entreprise, ou externe, par exemple li un contexte politique. Danschacun des cas, l'axe de communication ne sera pas le mme. De manire gnrale, lastratgie de la reconnaissance s'appuie sur une communication claire et ferme. Selon lecontexte, plusieurs alternatives s'offrent l'entreprise : reconnatre compltement la situation et sa responsabilit. Dans ce cas, assumer lesrparations des dommages subis apporte un avantage au point de vue juridique, mais aussimdiatique. exprimer son incomprhension, si l'entreprise ne connat pas les raisons l'origine de lasituation. largir la responsabilit des acteurs externes, comme les autorits de rgulation. dissocier les choses en se dlestant des responsables s'il le faut. Cette option avait t

choisie par Elf dans le cadre de l'affaire Loic le Floc Prigent, son PDG. contingenter la crise sur un objet, un lieu, un temps. Le but est alors d'viter d'largir lephnomne d'autres produits, d'autres marques, d'autres usines...

Cette stratgie de la reconnaissance semble pourtant l'une de celles qui fonctionnent le mieux.Difficile en effet d'avouer sa responsabilit pour une organisation. Mais le faire, c'est jouer lacarte de la transparence et acqurir une crdibilit auprs des diffrents publics. Cettestratgie permet galement d'viter une remonte ultrieure d'informations contredisant lespremires dclarations. Une situation dans laquelle l'organisation a normment perdre surle plan de l'image.

b) La crise du management

Pour dautres spcialistes du management, la situation de crise mme majeure est co-substantielle lorganisation. Le recours aux spcialistes du management de crise rvleplutt une crise du management , c'est--dire des outils traditionnels pour grer uneorganisation dans un environnement particulirement instable. Plus que des recettes, lessciences de gestion peuvent apporter des mthodes pour rsoudre les crises aigues duneorganisation.

En analysant la stratgie du groupe Nestl lors de la reprise de lentreprise Perrier, Roland

Perez (1998) oppose donc les rponses du management classique face la crise, et lanouvelle approche privilgier.

Lapproche classique qualifie dadaptative et positiviste se caractrise par trois points : lenvironnement (le march, les institutions, lopinion publique) simpose ses contraintes lorganisation qui doit sy soumettre ; le point de vue qui est privilgi est celui de la hirarchie, qui va dicter de faondescendante ses solutions ; les ressources internes de lorganisation sont vues comme des variables dajustement, quilconvient doptimiser dans une logique defficacit.

Une autre approche qualifie de proactive et constructiviste serait mettre en uvre :


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il faut analyser et mobiliser les ressources que lorganisation possde. Celles-ci ne doiventpas tre considres comme des contraintes ou des variables dajustement ; il faut prter attention toutes les parties prenantes de lorganisation, y compris ses salariset ses clients (ou ses usagers si on est dans une organisation publique) ; les solutions sont labores de faon inductive et heuristique, avec la participation de

lensemble des acteurs.

6) Les spcificits du management public et ses capacits dvolution.

Les organisations publiques se caractrisent par des missions spcifiques dites de servicepublic dans un cadre contraint.

Les caractristiques du service public : Trois principes permettent de dfinir les missionsde service public : lgalit, la continuit, ladaptation aux mutations technologiques.Lgalit impose laccs de tous au service public et interdit toute discrimination, tant dupoint de vue des droits que de celui des charges. La continuit oblige rpondre de faon

continue aux besoins des clients, sans connatre dautres interruptions que celles prvues parla rglementation. Enfin la notion dadaptabilit suppose que le service public soit ractif etvolue en fonction de changement dexistence de lintrt gnral. Il peut donc tremodernis.

Les missions de service public sont dtermines par le pouvoir politique, au terme dunprocessus quaucune organisation publique ne matrise. Ses objectifs sont donc donns.

Les ressources financires des organisations publiques sont essentiellement le produit desprlvements obligatoires. L aussi elles sont attribues sur des critres avant tout politiques

(cest le budget de ltat ou de la collectivit territoriale vot par lassemble concerne).Les ressources humaines lui sont le plus souvent imposes, lissue de rgles trscontraignantes : recrutement par concours, mutation selon un barme, progression lanciennet.

Lorganisation publique doit satisfaire des usagers, et non des clients. Cest la fois unavantage (lusager na parfois pas le choix et ne peut voter avec ses pieds ) et unecontrainte (lorganisation publique ne choisit pas sa cible selon des critres commerciaux).

Malgr toutes ces contraintes, les organisations publiques sont soumises par le pouvoir

politique de faon lgitime un devoir defficacit (cest le minimum !) et de plus en plusdefficience. On lui demande mme dtre gre comme une entreprise prive. Et on exige dudirigeant quil se comporte en manager ! Ce qui peut crer ce que lon nomme des injonctionsparadoxales et provoquer un profond malaise des agents concerns. Des outils nouveaux ontt mis en place pour essayer datteindre cet objectif defficience.

7) Les nouveaux outils du management public

Le plus ancien est la rationalisation des choix budgtaires (RCB) introduite dans les annes70. Il sagit de dterminer le rapport cot/avantage de toute dcision publique. Cest ainsi quelon a pu dterminer le prix dune vie humaine, en calculant linvestissement ncessaire pour

scuriser un carrefour dangereux ! Mais cette approche, trs technocratique, na pas connu lesuccs attendu. Les principales innovations dans le domaine public sont rcentes.


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a) Les agences, un outil de gestion du service public

Les agences sont des structures autonomes ddies la mise en uvre dune politique prcise.Il sagit de dissocier les responsabilits stratgiques, conserves par ladministration centrale,

et les fonctions oprationnelles confies aux agences. La finalit est de combiner ledynamisme de lesprit dentreprise et la capacit dimpulsion de ltat. Ainsi la loi de 1998sur les agences sanitaires a transfr vers les agences lensemble des capacits dinterventionde ltat, de sorte que la direction gnrale de la sant se limite quelque 250 fonctionnaires.

b) la loi organique relative aux lois de finances (LOLF)

Grer un budget, pour le citoyen comme pour lEtat, cela signifie prendre des dcisionsmajeures pour lavenir : quels objectifs poursuit-on ? Dans quel domaine investir ? Quellesdpenses privilgier ? Lancienne prsentation du budget de lEtat ne rpondait pascorrectement ces objectifs. Le Parlement, aid des administrations financires, a donc dcid

de rformer le suivi du budget de lEtat, en adoptant la loi organique relative aux lois definances, la Lolf, vritable constitution financire de lEtat (voir annexe 2). Cette rformea t applique pour la premire fois en 2006 avec pour objectif :

de mieux dcider des crdits affects chaque politique publique. Auparavant les deuxapproches budgtaire et politique publique taient largement dissocies. Aujourdhui,lEtat dfinit dabord ses missions et ses objectifs, puis dcide des crdits y consacrer ;

de rechercher une amlioration des rsultats et de la performance. Laction de lEtat estsuivie et value, grce des indicateurs concrets et un rapport annuel de performance ;

dapporter plus de clart et de transparence au dbat;

doffrir au Parlement des informations et des pouvoirs tendus (contrle, investigation) ;

de mieux responsabiliser les gestionnaires publics. Ces derniers doivent sengager sur desobjectifs. En contrepartie, la gestion quotidienne des crdits est simplifie.

Dans le cadre de la LOLF, le budget nest plus prsent par nature de dpenses defonctionnement, investissement, intervention) mais par politiques publiques (scurit,culture, sant, justice) dsormais appeles missions. Le Parlement et le citoyen sont ainsi en

mesure dapprcier la totalit des moyens dploys pour mettre en uvre chaque politique deltat (voir annexe 2).

c) la rvision gnrale des politiques publiques (RGPP)

Le gouvernement a annonc en juin 2007 le lancement dune revue (ou rvision) gnrale despolitiques publiques (Conseil des ministres du 20 juin 2007). Elle sinspire notamment desrecommandations du rapport Pbereau sur la dette publique. Selon le communiqu du Conseildes ministres, cet exercice se distingue de toutes les expriences antrieures en la matire plus dun titre :


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les rformes seront dcides par un Conseil de la modernisation des politiques publiques quirunira autour du prsident de la Rpublique lensemble des ministres. Le ministre du Budget,des Comptes publics et de la Fonction publique en sera le rapporteur gnral ;

le prsident de la Rpublique et le Premier ministre ont demand tous les ministres desinvestir personnellement dans cet exercice et de mobiliser leurs services. Un travailcomplmentaire dinvestigation et de documentation des rformes sera conduit par une quipedauditeurs, compose de spcialistes des secteurs public et priv, en lien avec lesadministrations concernes et le ministre du Budget ;

les objectifs sont trs ambitieux. Ainsi, en matire deffectifs, la rvision devra donner unmode demploi pour mettre en uvre de manire approprie lengagement dembaucher unfonctionnaire pour deux partants la retraite.

Mandats par le prsident de la Rpublique et le Premier ministre, le secrtaire gnral de laprsidence de la Rpublique et le directeur de cabinet du Premier ministre co-prsideront deuxfois par mois un comit de suivi de la rvision gnrale des politiques publiques. Outrechacun des ministres pour les politiques publiques de son ressort, seront galement membresde ce comit de suivi le ministre du Budget, des Comptes publics et de la Fonction publique,le secrtaire dtat charg de la Prospective conomique et de lEvaluation des politiquespubliques, les rapporteurs gnraux des commissions des finances de lAssemble nationale etdu Snat ainsi que M. Pbereau, prsident du conseil dadministration de BNP Paribas et M.Parini, receveur gnral des finances .

A lissue de la premire runion du Conseil de modernisation des politiques publiques le 12dcembre 2007, une srie de rformes sappuyant sur les travaux daudit des quatre moisprcdents, est annonce. Le rapport du ministre du Budget, des Comptes publics et de laFonction publique ric Woerth les prsente ainsi :

La plupart des ministres ou primtres ministriels ont dj donn lieu un premierexamen par le comit de suivi. Des premires dcisions concrtes sont prises sur certainsdentre eux (Services du Premier ministre, ministre de lcologie, du Dveloppement et delAmnagement durables, ministre de lIntrieur, de lOutre-mer et des Collectivitsterritoriales, ministre de lImmigration, de lIntgration, de lIdentit nationale et du Co-dveloppement, ministre de la Justice, ministre de la Culture et de la Communication,ministre de lAgriculture et de la Pche, ministre de la Dfense). Des propositions demodernisation sont galement formules sur des fonctions transversales. (...) Le Conseil les avalides et le gouvernement va immdiatement travailler leur application. Elles reposenttoutes sur la conjonction dune amlioration de la qualit du service public et dun moindrecot. Les axes de modernisation qui prsident ces premires dcisions sont les suivants :

des administrations recentres sur le cur de leurs missions,

des procdures plus modernes, au service des usagers,

un tat rorganis et allg,

un tat mieux gr, qui valorise le travail des fonctionnaires et qui utilise au mieux lesressources publiques .

Les travaux de la RGPP doivent se poursuivre jusquau deuxime Conseil de modernisationdes politiques publiques prvu au mois davril 2008. Il devrait dboucher sur de nouvelles

dcisions concernant les politiques publiques qui nont pas encore fait lobjet dexamen. Desdcisions complmentaires seront galement prises pour les ministres ayant dj fait lobjet


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dun examen. Le prochain Conseil sera aussi loccasion de faire un point sur lavancement desdcisions prises, notamment en matire dorganisation de ltat au plan local(voir annexe 3).

Conclusion

On le voit, le management est une discipline riche, en perptuelle volution, et au sein delaquelle les dbats peuvent tre vifs. Le management permet de mieux comprendre lefonctionnement des organisations avec lesquelles nous cohabitons, et parfois de mieux lesconduire, afin quelles rpondent de faon plus efficiente aux objectifs qui leur sont assigns.

Pierre VINARD

Bibliographie sommaire :

Ouvrages

- Benjamin Coriat et Olivier Weinstein, Les nouvelles thories de lentreprise ,ditions du Livre de Poche 1995 ;

- Olivier Bouba-Olga, Lconomie de lentreprise , ditions Points Seuil, 2003 ;- Jean-Michel Plane, Thorie des organisations , ditions Dunod, 2003 ;- Pierre Bachet, les fondements de lentreprise , ditions de lAtelier, 2007 ;- Maya Beauvallet, les stratgies absurdes, comment faire pire en croyant faire

mieux , ditions du Seuil, 2009.

Revues

- Problmes conomiques du 13 avril 2005, Les nouvelles tendances dumanagement , La documentation franaise ;

- Problmes conomiques du 28 fvrier 2007, Lentreprise : dfis et enjeux , Ladocumentation franaise ;

- Problmes conomique du 18 mars 2009, Le service public demain , Ladocumentation franaise ;


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Annexe 1 : La thorie des attentes de Vroom

Selon V. Vroom, la motivation dun individu rsulte de la rponse trois sries d" attentes ".

E = Le niveau dexpectation : probabilit que lon porte sur ses chances de russite (chances

de russite que lon sattribue compte tenu de ce quon pense de ses propres capacits).

Exemple : Suis-je capable de suivre cette formation ?

I = Linstrumentalit (utilit) : probabilit pour un individu quun effort permette daccderou non une rcompense.

Exemple : Je pense tre capable de suivre cette formation, mais est-ce le bon moyen pour

obtenir la promotion que je vise ?

V = La valence (valeur) : Valeur attribue par lindividu la rcompense. Il ne suffit pas

quil y ait une rcompense, il faut que lindividu souhaite rellement lobtenir.

Exemple : Je pense tre capable de suivre cette formation qui est le bon moyen pour obtenir

telle promotion, mais cette promotion a-t-elle vraiment de la valeur pour moi ?

La rcompense aura dautant plus de valeur pour lindividu quelle rpondra ses besoins delinstant : on voit ici le lien avec les thories des besoins.

Principe de la thorie :

Ces trois notions forment un systme densemble (le systme VIE) : pour quil y aitmotivation, il faut que ces trois paramtres - valeur, instrumentalit et expectation -fonctionnent ensemble car si lune de ces " attentes " est absente ou nulle, cest la motivationqui sera inexistante.

Motivation = Valence x Instrumentalit x ExpectationM = V x I x E

Il y a dmotivation dans les exemples ci-dessous car les trois conditions ne sont pas remplies

simultanment :

o Je peux russir une mission qui mest demande mais la promotion est de mexpdier Belfort alors que je ne veux pas quitter la rgion. (condition de valence non respecte).o On me demande de minvestir dans la rdaction dun rapport, mais je sais quil va finirau tiroir (condition dinstrumentalit non respecte).

o Je me sens incapable de suivre la formation qui me permettrait dobtenir la promotionque je vise (condition dexpectation non respecte).


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Annexe 2 : larchitecture de la LOLF

Missions, programmes, actions : trois niveaux structurent le budget gnral

34 missions qui correspondent aux grandes politiques de ltatLe Parlement vote le budget par mission. Une mission est cre lini-tiative duGouvernement et peut tre ministrielle ou interministrielle. Elle regroupe des programmes.Le Parlement peut modifier la rpartition des dpenses entre programmes au sein dune mmemission.

132 programmes ou dotations dfinissent le cadre de mise en uvre des politiquespubliques

Le programme est lunit de lautorisation parlementaire. Il constitue une enveloppe globaleet limitative de crdits. Il relve dun seul ministre et regroupe un ensemble cohrent

dactions. Il est confi un responsable, dsign par le ministre concern.

Ce responsable de programme peut modifier la rpartition des crdits par action et par nature :cest le principe de fongibilit. En effet, la rpartition des crdits indique en annexe du projetde loi de finances nest quindicative. chaque programme sont associs des objectifs prcisainsi que des rsultats attendus.

601 actions qui prcisent la destination des crditsDcoupage indicatif du programme, laction apporte des prcisions sur la destination prvuedes crdits.

Exemples de dclinaison de missions en programmes et actions concrtes

Mission enseignement scolaire

Programme enseignement scolaire public du premier degr Objectif 1 : disposer dun potentiel denseignants qualitativement adapt Indicateur 1 : proportion denseignants inspects au cours des cinq dernires annes Rsultats : 69 % (2005) et 80 % (2006)

Mission ville et logement

Programme rnovation urbaine Objectif 3 : concentrer la mise en uvre du programme de rnovation urbaine sur les

secteurs les plus fragiles. Indicateur 1 : part des crdits mobiliss pour la rnovation urbaine des 188 zones

prioritaires Rsultats : 61 % (2005) et 70 % (2006).


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Annexe 3 : Dcision du conseil de modernisation des politiques publiques du 4 avril 2008

LA MODERNISATION DU SYSTEME EDUCATIF

Quelles sont les missions exerces ?

Le systme ducatif franais de lcole primaire la fin de lenseignement secondaire vise transmettre aux lves les valeurs et savoirs fondamentaux qui leur seront ncessaires lapoursuite de leurs tudes ainsi qu la russite de leur vie professionnelle et personnelle.Lcole est au coeur du projet de la Nation car elle se donne pour ambition de former tousceux qui seront demain les citoyens chargs des destines de la Nation.Lducation et la formation des enfants constituent une mission fondamentale de ltat. Defait, celui-ci emploie lducation nationale la moiti de ses fonctionnaires et y consacre lepremier de ses budgets (58 milliards deuros).

Pourquoi changer ?

Alors mme que le budget de lducation nationale a fortement progress depuis quinze ans,des tudes rcentes, nationales ou internationales, ont mis en lumire la dgradation desperformances du systme ducatif franais :- le rapport rcent du Haut conseil de lducation - HCE a rvl que 15 % des lves sortantde lcole primaire rencontrent des difficults importantes, notamment dans la matrise de lalecture, de lcriture et du calcul ;- 150 000 jeunes quittent chaque anne le systme ducatif sans diplme ni qualification ;- lenqute du Programme international de recherche en lecture scolaire - PIRLS surlapprentissage de la lecture dix ans, classe la France au 17e rang sur vingt-deux pays

examins ;- lenqute du Programme international pour le suivi des acquis des lves - PISA portant surla culture mathmatique et la comprhension de lcrit quinze ans, mesure le recul la France: lgrement au-dessus de la moyenne de lOCDE en 2000 (505 points contre498), elle se situe aujourdhui en dessous de cette moyenne (488 contre 492).Laugmentation continue des moyens et des horaires na pas t une rponse adapte. De fait,la France consacre des moyens suprieurs la moyenne des pays de lOCDE sa politiqueducative. Les emplois du temps sont galement beaucoup plus chargs en France que dansles autres pays de lUnion europenne : entre sept et onze ans, ils excdent de101 heures la moyenne europenne, au collge de 122 heures et au lyce de 182 heures.Ces rsultats sont proccupants et impliquent dengager des rformes dampleur pour inverser

la tendance de ces dernires annes et ramener la France vers le modle quelle doit incarner.

Quelles sont les orientations de la rforme ?

La refonte du systme ducatif passe par un recentrage de lcole sur les apprentissagesfondamentaux. Ainsi la matrise de la langue et des principes essentiels du calcul et desmathmatiques sont les conditions ncessaires au bon droulement dune scolarit russie carelles sont les conditions dacquisition de tous les autres savoirs que transmet lcole.La russite des lves passe galement par une plus grande diffrenciation des parcours quipermet doffrir un soutien et accompagnement personnalis ceux qui rencontrent desdifficults.


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La refonte du systme repose sur lengagement des enseignants qui sont lorigine de larussite des lves. La rnovation de leurs conditions de travail et la diversification de leursmissions permettra laugmentation de leur pouvoir dachat.Lautonomie des tablissements sera dveloppe afin que ceux-ci disposent de leviers plusimportants pour mieux adapter loffre aux besoins.

Quelles sont les premires dcisions adoptes et les pistes damlioration retenues ?

Parmi les rformes dj engages et qui se rattachent aux objectifs de rvision de la politiquedenseignement scolaire, peuvent tre cits :- lassouplissement de la carte scolaire et ladoption de critres clairs et quitables danslattribution des drogations offrent une libert nouvelle aux familles tout en favorisant uneplus grande mixit sociale au sein des tablissements ;- la refonte de lenseignement primaire, passe par la rorganisation du temps denseignementdans la semaine et dans lanne : ainsi la suppression des cours du samedi matin compter dela rentre 2008 va permettre doffrir des heures de soutien personnalis aux lves en

difficult ;- la refonte de lenseignement primaire passe galement par de nouveaux programmes, plusclairs et plus concis :- ils sont recentrs davantage sur lacquisition des connaissances fondamentales ;- ils renforcent la place du sport et de lducation artistique et culturelle au sein de lcoleprimaire ;- corolaire de la libert pdagogique garantie par ces programmes un nouveau systmedvaluation du niveau des lves de CE1 et CM1 en lecture et en criture sera mise en place compter de lanne scolaire 2008-2009.Dans les lyces, la reconqute du mois de juin va permettre de rompre avec linterruptionanticipe des cours en raison de lorganisation des preuves du baccalaurat. Un dispositifexpriment ds cette anne sera gnralis en 2009.De nouveaux services seront rendus aux familles :- le dveloppement dun service minimum daccueil dans les coles primaires en cas de grve,- laccompagnement ducatif ( orphelins de 16 h ), mis en place depuis novembre 2007dans tous les collges de lducation prioritaire, sera tendu lensemble des les collges etdes coles volontaires la rentre 2008 avant dtre largi toutes les coles primaires en2009.Pour lutter contre les sorties sans qualification, le bac professionnel se prparera dsormais entrois ans aprs la classe de troisime et sera ainsi rapproch des cursus denseignementtechnique et gnral et permettra de limiter lchec en cours de scolarit.

Dans le cadre de la dynamique du Plan espoir banlieues porte par le gouvernement,lducation nationale :- dveloppe des internats de russite ducative ;- met en place une banque de stage destine mettre en relation les lves des quartiersdfavoriss avec les entreprises- garantit aux meilleurs lves de tous ces lyces un accs aux classes prparatoires auxgrandes coles.Cette modernisation du systme ducatif sera prolonge :- dans le prolongement du livre vert de la commission Pochard, le ministre de lducationnationale entreprend la rdaction dun livre blanc de la condition enseignante pour adapter lemtier denseignant (recrutement, formation, emploi, rmunration, carrires) aux temps

prsents ;


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- une rflexion sur loffre ducative au lyce et lquilibre entre les diffrentes filires est encours ;- une rflexion sur le mode de formation des matres, conformment aux orientations de lalettre de mission du ministre de lducation nationale.

Quels sont les avantages attendus ?

Lensemble des rformes engages et des rflexions en cours sont de nature amliorer lesperformances du systme ducatif, diminuer les ingalits, revaloriser la conditionenseignante, autoriser des gains de productivit, tout en affirmant les ambitions de laNation pour son cole.

Quel est le calendrier de mise en oeuvre ?

Les travaux de la rvision gnrale des politiques publiques se poursuivent jusquau prochainConseil de modernisation des politiques publiques, prvu en mai 2008.


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