JW-TalenT DevelopmenT &plannInG pRoGRam (TD&p)

Guideline & Forms

2014/15 YEAR END PERFORMANCE EVALUATION

Inhaltsverzeichnis

Talent Development and Planning Program - Vorwort ............................................................................................. 3 Talententwicklungs- und Planungsprogramm - Vorwort .......................................................................................... 4 Welchen Nutzen hat ein TD&P ................................................................................................................................ 5 Was ist „Performance Evaluation”? ......................................................................................................................... 6 Performance-Evaluation-Prozess zum Jahresende - Anleitung ............................................................................... 9

Verfahrenselemente .......................................................................................................................................... 10 Zeitplan .............................................................................................................................................................. 11 Fragen und Unterstützung ................................................................................................................................. 11 Die Gesamtperformancebewertung ................................................................................................................... 12 Wichtigste Überlegungen ................................................................................................................................... 13 Rolle des Mitarbeiters ........................................................................................................................................ 14 Rolle des Vorgesetzten (Führungskraft) ............................................................................................................ 16 Zusätzliche Tipps für Vorgesetzte ..................................................................................................................... 18 Unternehmenskultur und -werte ......................................................................................................................... 20

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Talent Development and Planning Program - Vorwort As you know, a major focus for 2014 has been the implementation of standardized JELD-WEN processes to drive sustainable operational success and profitability. Along these lines, throughout 2015, we will be rolling out JELD-WEN’s Talent Development & Planning Program (TD&P) on a global basis. This Program represents the organization’s first comprehensive Talent Management effort, the foundation of which is a formalized Performance-Management-Process (PMP), which we will be introducing throughout the upcoming year. While the full-cycle PMP includes structured goal-setting, career planning and an evaluation of performance against JELD-WEN’s Core Values, we are starting with a 2014/15 Performance-Evaluation-Process – an objective review of performance over the past year. As part of this process, managers and employees will be responsible for participating in a formal one-on-one Performance Discussion to review and finalize the Performance Evaluation. Participants in this exercise include all management employees in North America, Europe and Australia. Beginning in January, Human Resources will launch the process by conducting training sessions for Employees and Managers. This training will be conducted in January and February. Prior to the sessions, however, the Regional HR Managers will make available all information required to complete the process, including a comprehensive User Guide and an Evaluation Form, at which time Employees can begin completing their Self-Evaluation. The expectation is that Managers will submit a completed and signed Performance Evaluation for all management employees by March 31, 2015 in order to accommodate the 2014/15 compensation planning process. As the year progresses, we will introduce the other elements of our Talent Development and Planning Program: Employee Profiles, Annual Goal Setting and Individual Developments Plans. We will support these roll-outs with comprehensive training and communications so all TD&P participants understand the programs and the processes. Details on these components of the TD&P Program will be provided in the upcoming training session. A schedule of TD&P activities is attached. It is critical that leaders throughout the company invest the time and energy necessary to drive the 2014/15 Performance-Evaluation-Process and thereby support a key strategic initiative: Talent Development and Planning. It is your responsibility to help drive the process in your respective regions/functions and provide full support to your Regional HR Manager to make this a success. As always, thank you for your cooperation. I look forward to working with you on all of our upcoming talent initiatives .

David R. Sheil Executive Vice President, Human Resources

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Talententwicklungs- und Planungsprogramm - Vorwort „Erfolgreiche Mitarbeiter – erfolgreiches Unternehmen“ Sehr geehrte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wir alle spüren die globalen Herausforderungen, die sich verändernden Rahmenbedingungen der Märkte und den schärfer werdenden Wettbewerb um unsere Kunden. Gemeinsam mit Ihnen wollen wir daran arbeiten, im Wettbewerb zu bestehen und die Leistungsfähigkeit und den Service-Gedanken unseres Unternehmens weiter auszubauen. Die Mitarbeiter JELD-WEN’s und deren Weiterentwicklung sind zur Erreichung dieser Ziele von entscheidender Bedeutung. Aus diesem Grund wurde das weltweitübergreifende JELD-WEN „Talent Development & Planning Program“ entwickelt, das in diesem Jahr erstmalig konzernweit eingeführt und umgesetzt werden soll und sich jährlich wiederholen wird. Der erste Schritt dieses Programms startet bereits im Januar 2015 und ist der Bereich „Performance Evaluation“! Alle Details hierzu können Sie aus dem hierfür entwickelten Leitfaden entnehmen. Dieser Leitfaden dient dazu, Ihnen die Grundgedanken und Stufen des JELD-WEN „Talent Development & Planning Programs“ näher zu bringen und Sie über Anlass, Vorgehensweise und Verfahren bestens zu informieren. Nehmen Sie sich genügend Zeit um sowohl Ihre – als auch die Performance Ihrer Mitarbeiter – richtig zu eruieren. Für die Gespräche mit Ihrem Vorgesetzten und Ihrem Mitarbeiter wünschen wir Ihnen viel Erfolg! Markus Hütt Stefan Fehler COO Central Europe Human Resources

Central Europe

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Welchen Nutzen hat ein TD&P für den Einzelnen? Das Talententwicklungs- und Planungsprogramm (TD&P) stellt sicher, dass Mitarbeiter das Wissen, die

Fähigkeiten und die Einstellung haben, die nötig sind um in ihren Funktionen gute Ergebnisse zu erbringen Es stellt sicher, dass die Mitarbeiter die angemessene Weiterbildung erhalten und den beruflichen

Entwicklungsbedürfnissen entsprochen wird, die für sie am besten geeignet sind Das TD&P erleichtert das persönliche Gespräch zwischen Vorgesetzten und ihren direkten Mitarbeitern und

bietet so die Gelegenheit voneinander wertvolles Feedback zu erhalten Das Gespräch gestattet beiden Parteien das vergangene Jahr zu besprechen und zu bewerten sowie

persönliche Ziele und klare Prioritäten für die Zukunft zu setzen Es stärkt Mitarbeiterengagement und entwickelt Arbeitsbeziehungen und Zusammenarbeit

Welchen Nutzen hat ein TD&P für den Vorgesetzten?

Das TD&P stellt sicher, dass sich der Vorgesetzte mit seinen Mitarbeitern über deren Performance, Entwicklungsbedürfnisse und Ziele bespricht

Während diesem Gespräch wird der Vorgesetzte ein tieferes Verständnis für die Bedürfnisse und Wünsche des Mitarbeiters gewinnen

Es hilft potenzielle Probleme oder Themen zu identifizieren und ermöglicht dem Vorgesetzten die gemeinsame, proaktive Suche nach Lösungen

In diesem „vier Augen Gespräch“ liegt der Schwerpunkt auf der Kommunikation und Diskussion, nicht auf der Dokumentation. Dieses Gespräch hilft dem Vorgesetzten ein tieferes Gefühl gemeinsamen Handelns zu entwickeln sowie ein noch besseres Verständnis für die Funktion des Mitarbeiters innerhalb des Teams zu bekommen

Durch diesen TD&P-Prozess entsteht zwischen dem Vorgesetzten und seinen direkten Mitarbeitern eine intensive Arbeitsbeziehung

Welchen Nutzen hat ein TD&P für das Unternehmen?

Das TD&P stellt sicher, dass unsere Mitarbeiter die entsprechenden Kenntnisse, Fähigkeiten und Einstellung besitzen, um zur nachhaltigen Geschäftsentwicklung beizutragen

Es bildet eine einheitliche Vorgehensweise, die sicherstellt, dass die Mitarbeiter eine angemessene Weiterbildung erhalten und den für sie am besten geeigneten beruflichen Entwicklungsbedürfnissen entsprochen wird

Indem wir die Veränderungsbereitschaft und berufliche Mobilität jedes Einzelnen verstehen, kann die Nachfolgeplanung systematisiert und die interne Stellenbesetzungen sichergestellt werden

Es hilft uns dabei, unsere Mitarbeiter auf wichtige Unternehmensziele zu fokussieren Es erlaubt uns, das Potenzial des Einzelnen zu identifizieren, um dadurch unsere Performanceträger zu

erkennen und zu binden

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Was ist „Performance Evaluation”?

Das Talententwicklungs- und Planungsprogramm (TD&P) beginnt damit, dass sich sowohl der Vorgesetzte als auch dessen direkter Mitarbeiter auf die „Performance Evaluation“ vorbereiten. Jeder bewertet für sich das vergangene Jahr und beschreibt die Prioritäten für das aktuelle Jahr. Mitarbeiter müssen zum Jahresende ein „Performance-Evaluation-Formular“ ausfüllen. Dabei ist das abgelaufene Jahr, einschließlich aller Ziele, Erfolge und beobachteten Kompetenzen zu bewerten. Die Mitarbeiter werden gebeten Zielsetzungen und Entwicklungsbedürfnisse für das anstehende Jahr zu planen.

Sobald der Mitarbeiter das eigene Performance-Evaluation-Formular

ausgefüllt hat, muss der Vorgesetzte seine Gesamteinschätzung abgeben. Nach Abschluss bespricht der Vorgesetzte mit seinem Vorgesetzten (zweite Führungsebene) Selbst- und Fremdeinschätzungen. Vor dem formellen Mitarbeitergespräch muss deshalb der Vorgesetzte das ausgefüllte Formular des Mitarbeiters seinem eigenen Vorgesetzten vorlegen.

Bei diesem persönlichen Mitarbeitergespräch werden die beiden

Gesprächspartner eine offene und ehrliche Diskussion über Performance, Verhalten, Entwicklungsbedürfnisse und Berufswünsche führen. Auf diese Weise stellen sie sicher, dass ihre jeweiligen Ansichten abgestimmt sind.

Daraufhin überarbeitet der Vorgesetzte das Formular mit eventuell

besprochenen und vereinbarten Änderungen sowie zusätzlichen Kommentaren.

Vorgesetzte müssen das ausgefüllte, unterschriebene 2014/15

Performance-Evaluation-Formular bei Ihrem örtlichen Vertreter der Personalabteilung abgeben. Sollten zwischen dem Vorgesetzten und dem Mitarbeiter noch offene, ungeklärte Diskussionspunkte bestehen, ist ein zweites Gespräch zwischen dem Vorgesetzten, dem Mitarbeiter und HR zu planen.

Bitte beachten Sie: Die Unterschrift des Mitarbeiters auf dem

Performance-Evaluation-Formular bestätigt, dass das Gespräch stattgefunden hat. Bei Fragen wenden Sie sich bitte an den jeweiligen Vertreter der Personalabteilung (siehe Seite 12).

Mitarbeiter füllt Selbsteinschätzung

aus

Vorgesetzter füllt Fremdeinschätzung

aus

Nächst höherer Vorgesetzte stimmt

zu

Mitarbeitergespräch: Vorgesetzter und

Mitarbeiter

Einreichung bei HR

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JELD-WEN Performance-Evaluation-Formular 2014 I 2015

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JELD-WEN Performance-Evaluation-Formular 2014 I 2015

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Performance-Evaluation-Prozess zum Jahresende - Anleitung

Effektive Kommunikation ist unverzichtbar um innerhalb von JELD-WEN eine hohe Performancekultur zu entwickeln und aufrechtzuerhalten. Ein erfolgreicher Performance-Evaluation-Prozess fördert diese Kommunikation und treibt durch lückenloses Vorgesetzter-Mitarbeiter-Feedback die Produktivität des Arbeitnehmers* voran.

Das diesjährige Programm richtet sich auf die Performance Evaluation für 2014 – eine objektive Überprüfung der Performance des Mitarbeiters über das vergangene Jahr. Als Teil dieses Verfahrens sind Vorgesetzter und Mitarbeiter dafür verantwortlich, ein formelles persönliches Gespräch über die Performance durchzuführen, die Beurteilung zu überprüfen und abzuschließen.

Dieses Verfahren hilft Mitarbeitern folgendes zu verstehen:

Performance über das vergangene Jahr

Erfolge und wesentliche Stärken

Herausforderungen und Möglichkeiten für Verbesserung

Möglichkeiten, die Arbeitsperformance zu verbessern

Um die Wirksamkeit des Verfahrens zu maximieren, ist es wichtig, einige Leitprinzipien zu beachten:

Konzentrieren Sie sich auf die Tätigkeiten des Mitarbeiters und beschreiben Sie dessen Durchführung.

Fördern Sie eine ehrliche Vorgesetzter- Mitarbeiter-Kommunikation.

Konzentrieren Sie sich auf Positives, aber meiden Sie nicht das Negative.

* Hinweis: Aus Gründen der sprachlichen Vereinfachung verwenden wir nur die männliche Form, so zum Beispiel „die Mitarbeiter“ statt die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“. Selbstverständlich gelten alle Aussagen für weibliche und männliche Personen.

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Verfahrenselemente

Teilnehmer Alle festangestellten, außertariflichen Mitarbeiter in Nordamerika, Europa und Australien müssen am Performance-Evaluation-Prozess zum Jahresende teilnehmen. Tarifmitarbeiter und Mitarbeiter auf Stundenbasis sind ausgenommen.

Wesentliche Schritte Mitarbeiter und Vorgesetzte müssen das Beurteilungsverfahren anhand des 2014/15 Performance-Evaluation-Formulars dokumentieren. Dieses ist über die HR-Abteilung (Central Europe) erhältlich. Beide Abschnitte des Formulars (Selbsteinschätzung und Beurteilung durch den Vorgesetzten) bestehen aus einer Reihe Fragen für den Mitarbeiter und für den Vorgesetzten. Sie werden in einer formellen, persönlichen Besprechung der Performance Evaluation verwendet, die als Mitarbeitergespräch bezeichnet wird. Ein Schema der Verfahrenselemente ist unten aufgelistet.

Schritt 1: Selbsteinschätzung – Mitarbeiter müssen ihre Selbsteinschätzung ausfüllen und bei Ihrem Vorgesetzten einreichen. Dieser wird seine Beurteilung vorbereiten.

Schritt 2: Beurteilung durch den Vorgesetzten – Der Vorgesetzte wird diesen Abschnitt der Performancebeurteilung vorbereiten und gemäß Bewertungsskala, wie auf Seite 13 beschrieben, eine Gesamtbewertung abgeben.

Schritt 3: Zweistufige Zustimmung – Beurteilungen der Performance benötigen eine Überprüfung und Zustimmung der zweiten Leitungsebene. Der Vorgesetzte muss, vor dem formellen Mitarbeitergespräch, das fertig ausgefüllte Beurteilungsformular des Mitarbeiters seinem eigenen Vorgesetzten vorlegen.

Schritt 4: Mitarbeitergespräch – Mitarbeiter und Vorgesetzte führen ein formelles, persönliches Mitarbeitergespräch, um die Performance des Mitarbeiters über das vergangene Jahr zu überprüfen.

Schritt 5: Vorlage –Vorgesetzte müssen das fertiggestellte, unterschriebene 2014/15 Performance-Evaluation-Formular bis spätestens 25. März 2015 bei ihrem örtlichen Vertreter der Personalabteilung einreichen.

Zu beachten: Die Unterschrift des Mitarbeiters auf dem Performance-Evaluation-Formular bestätigt, dass das Gespräch stattgefunden hat.

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Mitarbeiter füllt Selbstein-

schätzung aus

Vorgesetzte vervollständig

t die Bewertung

Zustimmung der zweiten Führungs-

ebene

Mitarbeiter-gespräch:

Vorgesetzter & Mitarbeiter

Vorlage in HR

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Zeitplan

Fragen und Unterstützung

Sollten Sie Fragen bezüglich des Verfahrens haben oder Hilfe jeglicher Art benötigen, so kontaktieren Sie bitte Ihren örtlichen Vertreter der Personalabteilung aus der unten aufgeführten Kontaktliste.

Sie können auch eine E-Mail an Herrn Stefan Fehler, sfe@jeld-wen.biz, senden. Sie erhalten umgehend den entsprechenden Vertreter Ihrer Personalabteilung genannt.

Datum Aktion

Februar 2015 Informationsveranstaltungen zum Verfahren werden örtlich durchgeführt. Örtliche Vertreter der Personalabteilung stehen während des ganzen Verfahrens für Fragen und Unterstützung zur Verfügung.

Februar / März 2015 Mitarbeiter und Vorgesetzte füllen die Selbsteinschätzung und die Beurteilung aus und führen Mitarbeitergespräche.

25. März 2015 Alle unterzeichneten und zugestimmten 2014/15 Performance-Evaluation-Formulare müssen dem HR vorliegen.

Standort Vertreter der Personalabteilung

Gesamt CE Stefan Fehler sfe@jeld-wen.biz +49 9082 71 131 Deutschland Andreas Steiner aste@jeld-wen.biz +49 9082 71 195 Österreich Peter Klug pkl@jeld-wen.biz +43 7562 5522 182 Schweiz Jürgen Grobauer gr@jeld-wen.biz +41 56 648 9 500 Ungarn Andreas Steiner aste@jeld-wen.biz +49 9082 71 195

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Die Gesamtperformancebewertung Vorgesetzte müssen eine Gesamtperformancebewertung für den Mitarbeiter abgeben, die die Performance des Einzelnen über das vergangene Jahr wiederspiegelt. Bei der Beurteilung des Mitarbeiters sollte der Vorgesetzte spezifische Beispiele aufführen, um die Bewertung inhaltlich zu unterstützen.

Die folgende Bewertungsskala gibt die Standards für die Messung der Performance bei JELD-WEN wieder.

Punkte Bezeichnung

Definition

5 Übertrifft Erwartungen bei Weitem Übertrifft erwartetes Performanceniveau maßgeblich und durchgängig. Diese Bewertung sollte nur sparsam verwendet werden und für wirklich herausragende Ergebnisse über den kompletten Beurteilungszeitraum reserviert sein.

4 Übertrifft Erwartungen Erreicht durchgängig und übertrifft häufig das erwartete Performanceniveau. Diese Bewertung sollte für Mitarbeiter mit starken, anerkennenswerten Ergebnissen reserviert sein.

3 Erfüllt Erwartungen Erreicht durchgängig das erwartete Performanceniveau. Diese Bewertung drückt eine solide, effektive Performance aus.

2 Verbesserungswürdig Erreicht nicht durchgängig das erwartete Performanceniveau. Diese Bewertung drückt aus, dass die Ergebnisse in einem oder in mehreren Bereichen hinter den Erwartungen liegen und verbessert werden müssen.

1 Unbefriedigend Erreicht selten das erwartete Performanceniveau; benötigt sofortiges Training. Diese Bewertung wird für Ergebnisse verwendet, die in allen oder fast allen wesentlichen Aspekten deutlich unter dem, für den Posten erwarteten, Niveau liegen.

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Wichtigste Überlegungen Neue Mitarbeiter

Mitarbeiter, die nach dem 01. Oktober 2014 eingestellt wurden, nehmen nicht am diesjährigen Performance-Evaluation-Prozess teil. Erst in 2016.

Duale und ehemalige Vorgesetztenverhältnisse

Sollte ein Mitarbeiter über das vergangene Jahr mehr als einen Vorgesetzten gehabt haben, sind sowohl die ehemaligen als auch der derzeitige Vorgesetzte für die gemeinsame Erstellung der Performance Evaluation des Mitarbeiters verantwortlich. Allerdings ist der derzeitige Vorgesetzte für den erfolgreichen Durchlauf des Verfahrens zuständig. Im Falle dualer Vorgesetztenverhältnisse müssen beide Vorgesetzte bei der Vervollständigung des Verfahrens zusammenarbeiten.

Uneinigkeiten

Sollten der Vorgesetzte und der Mitarbeiter sich nicht auf die Gesamtperformancebewertung einigen können, muss der Vorgesetzte den örtlichen Vertreter der Personalabteilung kontaktieren. Dadurch soll ein klärender Diskussionsprozess ermöglichen werden.

Befristete oder Vertragsmitarbeiter und Berater

Befristeten Mitarbeitern oder Vertragsmitarbeitern, einschließlich aller Berater, ist es nicht gestattet am JELD-WEN Performance-Evaluation-Prozess zum Jahresende teilzunehmen.

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Rolle des Mitarbeiters Ausfüllen der Selbsteinschätzung

Mitarbeiter fangen mit dem Performance-Evaluation-Prozess an, indem sie eine Selbsteinschätzung durchführen. Diese Selbsteinschätzung gibt den Mitarbeitern die Gelegenheit ihre Performance, Erfolge und Beiträge über das vergangene Jahr zu bewerten, zu dokumentieren und zu vermitteln. Ziehen Sie die folgenden Richtlinien bei der Selbsteinschätzung in Betracht.

Betonen Sie Ihre wesentlichen Fähigkeiten. Seien Sie so spezifisch wie möglich. Dokumentieren Sie die Begründung für die Beurteilung indem Sie Fakten, Maßstäbe und andere Daten anfügen, die Ihre Schlussfolgerungen untermauern. Falls zutreffend, vermerken Sie Ihre ursprünglichen Ziele und den Bezug zu Ihren tatsächlichen Erfolgen.

Kennzeichnen Sie die eingesetzten Fähigkeiten und das angewandte Wissen, um in Ihrer Rolle Erfolg zu erzielen. Führen Sie Ihre Stärken und Erfahrung auf. Bedenken Sie zusätzliche Fähigkeiten/zusätzliches Wissen, das Sie gerne erlangen würden.

Wenn Sie über Ihre Erfolge nachdenken, denken Sie an Ihre Erfolge des gesamten Jahres. Benutzen Sie die Selbsteinschätzung als Gelegenheit, Ihren Vorgesetzten an Ihre wichtigsten Erfolge zu erinnern. Die Selbsteinschätzung kann Ihrem Vorgesetzten als Vorlage dienen, um eine umfangreichere Beurteilung zu erstellen.

Nehmen Sie sich Zeit um auf die Erfolge des vergangenen Jahres zurückzublicken. Denken Sie auch an die Unterstützung, die Sie von Ihrem Vorgesetzten bekommen möchten, um bei Ihrer Entwicklung eventuelle Hindernisse zu überwinden.

Identifizieren Sie spezifische Wege, um Ihre eigene Performance zu steigern. Der Zweck des Performance-Evaluation-Prozess ist es, Ihre Stärken hervorzuheben, bestimmte Aspekte Ihrer Performance zu korrigieren und bisher ungenutzte Fähig- und Fertigkeiten zu entwickeln. Deswegen ist es wichtig, Bereiche hervorzuheben, die Verbesserung oder Entwicklung bedürfen. Schlagen Sie Wege vor, wie Sie Ihre Arbeit effektiver erledigen können.

Überlegen Sie, wie Ihre Erfolge und Beiträge andere Personen, andere Abteilungen, sowie die Gesellschaft als Ganzes beeinflusst haben.

Falls Sie erklären möchten, warum bestimmte Erwartungen nicht erfüllt wurden, erläutern Sie warum und wie Sie künftige Erwartungen erfüllen möchten. Beispiele für Begründungen könnten eine Verschiebung der Prioritäten oder begrenzte Unterstützung und Mittel sein.

Wenn Sie Ihre Selbsteinschätzung vorbereiten, verweisen Sie auf gesammelte Nachweise Ihrer Performance über den gesamten Beurteilungszeitraum. Denken Sie auch an spezifisches performanceabhängiges Feedback, das Sie über das Jahr erhalten haben.

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Rolle des Mitarbeiters Teilnahme am Mitarbeitergespräch

Überlegen Sie sich vor dem Gespräch, was Sie während der Besprechung erreichen wollen. Die Erstellung einer Gliederung, um durch das Gespräch zu führen, kann hilfreich sein. Berücksichtigen Sie die folgenden Punkte:

Das Mitarbeitergespräch: Mitarbeiterrichtlinien

Sorgen Sie dafür, dass das Gespräch ein wechselseitiger Dialog zwischen Ihnen und Ihrem Vorgesetzten wird.

Halten Sie Augenkontakt und achten Sie auf eine aufmerksame Körperhaltung und eine professionelle Umgangsform.

Hören Sie zu und machen Sie Notizen.

Zeigen Sie Ihrem Vorgesetzten, dass Sie das Gesagte verstanden haben.

Weisen Sie auf Ihre Stärken, sowie auf die Bereiche, die Verbesserung bedürfen, hin.

Bieten Sie Ideen an, wie Probleme behoben werden können. Erläutern Sie Ihrem Vorgesetzten welche Unterstützung Ihnen helfen würde, Ihre Arbeit besser zu bewältigen.

Unterzeichnung des fertiggestellten Formulars

Der Mitarbeiter unterschreibt das Performance-Evaluation-Formular unmittelbar nach dem Gespräch. Die Unterschrift beinhaltet nicht die Zustimmung oder Ablehnung der im Dokument enthaltenen Informationen, sondern bestätigt, dass das Mitarbeitergespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter stattgefunden hat.

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Rolle des Vorgesetzten (Führungskraft) Fertigstellung der Beurteilung durch den Vorgesetzten

Der Vorgesetzte sollte dem Mitarbeiter mindestens eine Woche Zeit geben um die Selbsteinschätzung fertigzustellen und einzureichen. Daraufhin ist der Vorgesetzte verpflichtet eine Beurteilung für seine einzelnen, ihm direkt unterstellten, Mitarbeiter zu erstellen. Diese Beurteilung bietet für die Vorgesetzten eine Gelegenheit, die Performance und Ergebnisse des Mitarbeiters zu bewerten. Die Beurteilung basiert auf einer objektiven, auf Tatsachen gestützten Einschätzung. Die Beurteilung durch den Vorgesetzten sollte die Ergebnisse des Mitarbeiters über den gesamten Beurteilungszeitraum zusammengefasst wiederspiegeln und dabei besonders auf Folgendes gerichtet sein:

Herausragende Ergebnisse, Erfolge und Beiträge über das vergangene Jahr Stärken des Mitarbeiters Herausforderungen/Möglichkeiten für Verbesserung Empfohlene Veränderungen

Wie oben bereits erwähnt, wird der Vorgesetzte für jeden Mitarbeiter eine Gesamtperformancebewertung abgeben, die mit dem Mitarbeiter im Mitarbeitergespräch besprochen wird.

Planung für das Mitarbeitergespräch

Vorgesetzte sollten die Terminierung für das persönliche Gespräch mit dem Mitarbeiter bewirken.

Setzen Sie im Voraus ein Datum und eine Uhrzeit, die für beide Parteien günstig ist, fest. Benachrichtigen Sie den Mitarbeiter entsprechend von dem Termin (Minimum eine Woche im Voraus). Stellen Sie sicher, dass ausreichend Zeit eingeplant wird (1–1,5 Stunden) und dass das Gespräch nicht gestört

wird. Wählen Sie einen störungsfreien Ort, der eine vertrauliche Umgebung bietet. Ein neutraler Rahmen ist vorzuziehen.

Gehen Sie nicht unvorbereitet in das Gespräch. Eine Übersicht kann sowohl für den Vorgesetzten als auch den Mitarbeiter von Vorteil sein, um ein effektives und produktives Gespräch zu führen. Bei der Vorbereitung für das Gespräch sollten Sie folgendes beachten:

Den Verantwortungsbereich des Mitarbeiters sowie etwaige Erwartungen, die zu Beginn des Beurteilungszeitraums gestellt wurden;

Was der Mitarbeiter gut gemacht hat und wo Verbesserung nötig sein könnten; Was Sie derzeitig tun und was Sie tun können, um den Erfolg des Mitarbeiters bestmöglich zu unterstützen.

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Rolle des Vorgesetzten (Führungskraft) Leitung des Mitarbeitergesprächs

Halten Sie sich bitte während dem Gespräch mit dem Mitarbeiter an die folgenden Richtlinien.

Das Mitarbeitergespräch: Richtlinien für Vorgesetzte

Ermutigen Sie eine offene Kommunikation und beziehen Sie den Mitarbeiter ins Gespräch mit ein.

Halten Sie Augenkontakt und achten Sie auf eine aufmerksame Körperhaltung. Bleiben Sie unbedingt professionell.

Hören Sie zu, immer, und hören Sie genau zu. Machen Sie Notizen.

Zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Sie das Gesagte verstanden haben.

Unterbrechen Sie nicht, aber stellen Sie Fragen zur Verdeutlichung.

Bitten Sie Ihren Mitarbeiter um seine Meinung und Ideen bezüglich Herangehensweisen bei der Arbeit oder wie Probleme zu lösen sind.

Am Ende des Mitarbeitergesprächs beteuern Sie Ihr Vertrauen in die Fähigkeiten und guten Ergebnissen Ihres Mitarbeiters und betonen Sie Ihre Bereitschaft, ihn zu unterstützen.

Unterzeichnung des fertiggestellten Formulars

Die Unterschriften des Mitarbeiters als auch des Vorgesetzten dokumentieren das Mitarbeitergespräch. Wie bereits oben erwähnt beinhaltet die Unterschrift des Mitarbeiters nicht die Zustimmung oder Ablehnung der im Dokument enthaltenen Informationen, sondern bestätigt lediglich, dass das Mitarbeitergespräch stattgefunden hat.

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Zusätzliche Tipps für Vorgesetzte Vermeidung von häufigen Wertungsfehlern

Leider können Voreingenommenheit und Befangenheit manchmal den Performance-Evaluation-Prozess verzerren. Es ist deshalb wichtig, dass Vorgesetzte nicht nur die JELD-WEN Wertungsskala, sondern auch einige der häufigsten Wertungsfehler verstehen.

Tipps für das Geben von Feedback

Tipps für das Geben von Feedback

Seien Sie spezifisch wenn Sie Feedback geben. Vermeiden Sie Verallgemeinerungen und Superlativen wie „alle“, „niemals“, „immer“, usw.; beziehen Sie sich stattdessen auf relevante Beispiele um Ihren Standpunkt zu demonstrieren.

Konzentrieren Sie sich lieber auf das Verhalten, das die Performance mindert, als auf die Persönlichkeit des Mitarbeiters. Kommentare sollten immer auf die Arbeit bezogen sein.

Betonen Sie das Positive. Besprechen Sie die Stärken. Das wird die Performance unterstützen und stärken.

Konzentrieren Sie sich auf Lösungen und seien Sie konstruktiv. Liefern Sie Feedback, das dem Mitarbeiter hilft, seine Fähigkeiten zu entwickeln.

Häufige Wertungsfehler: Do’s and Dont’s

Subjektivität/Persönliche Unvoreingenommenheit

Bewerten Sie die Performance objektiv anstatt Informationen zu berücksichtigen, die keine Beziehung zur Performance des Einzelnen haben (z.B. Persönlichkeit, Erscheinung, usw.). Vermeiden Sie Begünstigung.

Stereotypisierung Vermeiden Sie es, alle in einer Gruppe oder Funktion mit der gleichen Performance zu generalisieren (hoch oder niedrig).

Einzelvorkommnis Vergeben Sie keine hohe oder niedrige Bewertung, die auf einen einzelnen Bereich der Performance des Mitarbeiters beruht; betrachten Sie stattdessen das Gesamtbild unter Berücksichtigung aller Aspekte.

Begrenzte Informationen Stützen Sie die Performancebewertung mit spezifischen Beispielen für Verhalten und Erfolge, die beobachtet wurden.

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Zusätzliche Tipps für Vorgesetzte Umgang mit schwierigem Mitarbeitergespräch

In einigen Fällen kann der Performance-Evaluation-Prozess eine negative Reaktion des Mitarbeiters hervorrufen. Die Art und Weise wie das Gespräch vom Vorgesetzten geführt wird, ist in solchen Fällen von Bedeutung:

Es ist besonders wichtig, auf Tatsachen basierte Informationen zur Hand zu haben und dass Sie Ihrem Mitarbeiter Ihre Beurteilung erklären.

Wenn Sie Feedback geben, seien Sie so objektiv wie möglich. Verwenden Sie spezifische Beispiele um Ihre Aussagen zu unterstützen.

Bitten Sie den Mitarbeiter offen zu reden. Unterbrechen Sie Ihn nicht.

Stehen Sie zu Ihrem Feedback und wahren Sie die Vertraulichkeit der Mitarbeiter, die für die Bewertung Anregungen geliefert haben.

Sollte der Mitarbeiter aggressiv oder defensiv werden, bewahren Sie Ihre Fassung. Wiederholen Sie Ihren Standpunkt, unterstützt von maßgeblichen Beispielen und nennen Sie die nächsten Schritte. Es ist in Ordnung dem Mitarbeiter mitzuteilen, dass das Gespräch zu einem späteren Zeitpunkt fortgesetzt werden kann. Zum Beispiel: „Ich respektiere Ihren Standpunkt. Warum nehmen wir beide uns nicht etwas Zeit um über das Besprochene nachzudenken und wir treffen uns zu einem zweiten Gespräch wieder.“

Sollten Sie sich unsicher fühlen, könnten Sie auch eine weitere Person zum Gespräch hinzubitten: der nächsthöhere Vorgesetzte des Mitarbeiters, ein indirekter Vorgesetzter, ein ehemaliger Vorgesetzter, oder ein Vertreter der Personalabteilung. (Treffen Sie entsprechende Maßnahmen vor dem Gespräch.)

Für weitere Informationen, wie Sie den Performance-Evaluation-Prozess effektiv abschließen, wenden Sie sich bitte an Ihren Vertreter der Personalabteilung. Dieser gibt Ihnen gerne Rat und Unterstützung

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Unternehmenskultur und -werte

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PEFC/04-31-1428

Werte leben. Werte schaffen.

JELD-WEN Deutschland GmbH & Co. KG

Standort oettingen:August-Moralt-Straße 1-3, D-86732 OettingenPostfach 12 54, D-86730 OettingenTelefon: +49 (0)90 82/71-0Telefax: +49 (0)90 82/71-111Architektenhotline: +49 (0)90 82/71-333

Standort Hamburg:Barmbeker Straße 4a, D-22303 HamburgPostfach 60 28 08, D-22238 HamburgTelefon: +49 (0)40/854 09-0Telefax: +49 (0)40/854 09-500

Standort mittweida:Altenburger Straße 38D-09648 MittweidaTelefon: +49 (0) 37 27 / 625 - 0Telefax: +49 (0) 37 27 / 625 - 211

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