Lecture – Management Consulting: An Introduction Part II.

Lecture – Management Consulting: An Introduction

Part II

2

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CLIENT ENGAGEMENT

•New engagement versus follow-up on existing study –LOP–Pitch

•Work plan

•Close interaction with client team

•Periodic review process – Steering Committee

•End of study

3

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PROJECT WORK PLAN: ONE EXAMPLE FOR A THREE-MONTH PROJECT

Phase I

• Screening market opportunities

Phase II

• Evaluation and priori-tization of key options

Phase III

• Development of business plan/implementation planning

Steering Committee meetings

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Week

Analysis Priority list Recommen-dations/bu-siness plan

EXAMPLE

4

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AGENDA

Introduction/Expectations

Example consultant company

Consulting: Nature, Trends, Careers

Selected Methods (frameworks)

Research (some basics)

Graphics (from data to chart)

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MANAGEMENT CONSULTING: SELECTED METHODS

• Rankings

• Important Frameworks

• Benchmarking

• Balanced scorecards

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• Rankings are important in many areas, e.g., for marketing purposes, to determine strengths/weaknesses of clients/potential clients and also in the case of performance related salaries

• An increasing number of institutions and magazines offers rankings

• As rankings may change significantly with only minor changes in definitions, a careful indication of the selection criteria is required

RANKINGS

Source: McKinsey EFIC

7

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Source: The Economist

RANKINGS FOR MARKETING PURPOSES: ONE EXAMPLE

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RANKING ONE EXAMPLE: BOOKRUNNERS OF ALL INTERNATIONAL/ EUROBONDS

*Technical search criteria: All plain bonds, IFR rank eligible, manager not unspecified, all countries, exclude all equity-linked

Source: IFR Platinum, EFIC

15

21

1

6

9

3

36

2

5

40

2

9

1

8

10

4

7

6

18

11

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1990 1995 1998

Merrill Lynch and Co Inc.

Morgan Stanley Dean Witter

UBS AG

JP Morgan and Co Inc

Goldman Sachs and Co

CS/CSFB Group

Lehman Brothers

Deutsche Bank AG

Citigroup Inc

ABN AMRO Bank N.V.

75.4

63.0

56.2

54.7

54.0

47.7

44.3

43.5

42.7

38.4

286

249

224

174

118

187

150

195

124

143

9.8

8.2

7.3

7.1

7.0

6.2

5.8

5.6

5.5

6.0

Bookrunner Volume USD billions

No. of tranches

Market sharePercent

Rank*

9

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• Rankings

• Frameworks

• Benchmarking


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FRAMEWORKS

•What is it?

•Why are they helpful?

•When do I use them?

•How do I use them?

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ISSUE TREES

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… das Problem strukturieren helfen

… Arbeitsschwerpunkte und den Projektfortschritttransparent machen

… die Teamarbeit erleichtern (Arbeitsaufteilung,Teamkommunikation)

… das Nachdenken oder die Kreativität ersetzen

… Detailanalysen überflüssig machen

Quelle:McKinsey

POSITIONIERUNG DER LOGIKBÄUME

Der Logikbaum kann …

… jedoch nicht ...

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Art

Deduktiver Logikbaum

Was? Wie?

Bricht Problem-definition in Bestandteile auf

Maßnahmen, Kriterien, Fragen

Völlig neues Problem

Hypo-thesen-baum

Beginnt mit einer Hypothese; eine adäquate Logik bestätigt oder widerlegt sie

Gründe Es existiert eine Hypothese, in der Regel basierend auf ErfahrungenWarum?

Ja-/Nein-Baum

Enthält Kernfragen, die mit „Ja“ und „Nein“ zu beantworten sind. Fragen und abhängige Maßnahmen werden in eine logische Reihenfolge gebracht

Fragen Hohes Problemver-ständnis und damit vielfältige Ideen über mögliche konkrete Maßnahmen

Ja

Nein

?

Beschreibung ElementeTypische Ausgangslage

Quelle:McKinsey

TYPEN VON LOGIKBÄUMEN

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Quelle:McKinsey

BEGRIFFSERKLÄRUNG MECE

M utually

E xclusive

C ollectively

E xhaustive

Mutually exclusive:Aussagen überschneidensich inhaltlich nicht

Collectively exhaustive:Aussagen zusammen beschreiben das Problem bzw. die Aussage auf nächst-höherer Ebene vollständig

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Quelle:McKinsey

• Leichtere Lösungsfindung– Teilprobleme leichter

überschaubar– Vollständigkeit gesichert– Schwerpunktthemen

schneller erkennbar

• Bessere Vorgehensplanung– Parallele Bearbeitung von

Teilproblemen möglich– Schwierigkeiten früher

erkennbar– Zeitplanung transparenter– Zielorientiertes Vorgehen

• Bessere Kommunikation– Konzentration auf Kern-

aussagen– Zusammenhänge klarer

PRINZIP DER STRUKTURIERTEN PROBLEMLÖSUNG

Vorteile der Strukturierung

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ISSUE TREE 1: REDUCING TRAVEL EXPENSES

How? – Type of costs

How? – Quantity vs.

price

Reduce travel expenses

Reduce hotel and food expenses

Reduce transpor-tation costs

Reduce other costs

Reduce no. of days away

Reduce costs per day away

Reduce trans-portation routes

Reduce costs per transport-ation route

Reduce no. of days at the client site for given assignments

Create more home studies for given offices by targeting assignments

Open new offices at locations of relevant clients

Reduce specific price

Reduce level of luxury

Reduce distance to locations visited

Reduce frequency of location change

Reduce level of luxury

Reduce specific price

Negotiate better discounts

Share double rooms at hotel

Do not serve clients > 100 km office

Invite clients Substitute meetings with

conference callsStay at the client site over the

weekend

Negotiate better discounts

Form car pools

EXAMPLE

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ISSUE TREE 3: MÖGLICHKEITEN ZUR ABSATZSTEIGERUNGNeue Schwerpunkte aufnehmenBesuchserfolge verbessernAnwendungstechnik, Lieferservice verbessern

Wachstumspotentiale ermitteln

Substitutionseffekte verstärkenWettbewerbsposition des Kunden stärken

Großkunden forcieren

Wachstumsbranchen/Kunden verstärkt bearbeiten

Zielbranchen ermitteln

Branchenspezifische Werbeaktionen durchführen

Neukunden ermittelnKooperationKatalogverkauf an Kleinkunden einführen

Verlorene Kunden zurückgewinnen

Kundenmix verändernUrsachenanalyseUmsatz überwachen

Quelle:McKinsey

BEISPIEL

Lieferanteil steigern

Kundenpotential erhöhen

Kundenmix verbessern

Neue Kunden-gruppen gewinnen

Neukunden gewinnen

Kunden-fluktuation verringern

Absatz pro Kunden steigern

Anzahl Kunden erhöhen

Absatz steigern

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ANSATZPUNKTE ZUR SCHAFFUNG EINES MOTIVIERENDEN UMFELDS

DEDUKTIVER LOGIKBAUM

Beispiele

Innerhalb der Arbeit

Außerhalb der Arbeit

Geld

Geldwert

WeiterbildungZimmerausstattungHilfsmittelLunch/Kantine

BetriebsfeierAusflüge

SpesenGehaltProvisionSoziale Leistungen

Auto mit PrivatnutzungUrlaubIncentives

GeschenkeReisen

InformationenArbeitsinhaltVerantwortungLeistungserfolg

AnerkennungBeziehung zum Vorgesetzten

AufstiegsmöglichkeitenSicherheitIntegration „Wir-Gefühl“

Angemessene AufgabenÜberlastung vermeiden

FührungsstilKommunikation

Nutzen im Firmenkontext

Privater Nutzen

Bereichs-bezogener Nutzen

Unternehmens-bezogener Nutzen

Materiell

Immateriell

Motivation der Mitar-beiter erhöhen

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HYPOTHESEN ZUR VERBESSERUNG DERKOSTENPOSITION

Quelle:McKinsey

Verursachungsgerechte Zuordnung der Herstell-kosten

Die organisatorischen Einheiten werden kleiner und überschaubarer

Die Mitarbeiter sehen das Cost Center als ihr Unter-nehmen, weil es kleiner und überschaubarer ist

Erfolg des Cost Center wird als persönlicher Erfolg gesehen und belohnt

Die Einführung von Cost Centers führt zu einer deutlich höheren Herstell-kostentransparenz

Die Cost-Center-Mitarbei-ter gehen mit deutlich höherer Motivation an die Arbeit

Einführung von Cost Centers kann die Kostenposition deutlich verbessern

HYPOTHESENBAUM

BEISPIEL

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KERNFRAGE: „WIE KANN MIT PRODUKTLINIE B EIN WETTBEWERBSFÄHIGES ERGEBNIS ERZIELT WERDEN?“

Quelle:McKinsey

Handlungsoptionen

Kann mit den heutigen Strukturen Wettbewerbs-fähigkeit er-reicht werden?

Ist die Produkt-linie im Markt wettbe-werbs-fähig?

Lohnt sich die Beseiti-gung der Struktur-schwächen aus eigener Kraft?

Ja

Nein

Ja

Nein

Gibt es attraktive Möglichkeiten für strukturschwä-chenbeseitigende Kooperationen/ Akquisitionen?

Ist die Entwick-lung einer neuen Produkt-generation wirtschaftlich?

Gibt es Ver-bundeffekte mit anderen Produkt-gruppen, sodaß in Summe ein positives Er-gebnis erzielt wird?

Ja

Nein

Ja

Nein

Ja

Nein

Ja

Nein

Effizienzsteigerungs-programm

Entwicklung einer neuenProduktgeneration

Facelift der heutigenProduktlinie

Restrukturierungs-programm

Entwicklung Kooperations-/Akquisitionsstrategie

Vorläufige Verlust-akzeptanz

Ertragsoptimaler Ausstieg

JA-/NEIN-BAUM

BEISPIEL

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Es gibt nicht den einen richtigen Weg, ein Problem zu lösen. Es gibt jedoch viele Instrumente und Hilfs-mittel, mit denen die Problemlösung strukturiert und fokussiert und damit der Aufwand begrenzt werden kann.

• Eine klare Problemdefinition schafft ein gemeinsames Problemverständnis und dient als Ausgangspunkt für die zielgerichtete Problemlösung.

• Logikbäume helfen, das definierte Problem systematisch zu strukturieren. Sie müssen allerdings im Rahmen des definierten Projektumfangs MECE sein – aber 80:20-Regel beachten!

– Der deduktive Logikbaum beginnt mit dem definierten Problem (als Aussage formulieren, z.B. „Prüf-kosten reduzieren“; Schlagwörter zu wenig zwingend!) und zerlegt es systematisch in seine Bestandteile, und zwar entweder in Aktionen (Wie?) oder in Merkmale oder Kriterien (Was?). Dabei sollte jede Ver-zweigung entweder die Frage „Wie“ oder „Was“ beantworten. Der deduktive Baum macht noch keine Annahme über das wahrscheinliche Ergebnis oder die wichtigste zu lösende Frage.

– Der Hypothesenbaum geht von der hypothetischen Lösung des definierten Problems aus und baut eine zwingend logische Struktur auf, die diese Hypothese beweist oder widerlegt. Die Elemente dieses Baums sind immer Gründe, d.h., auf jeder Ebene wird die Frage „Warum“ beantwortet. Achtung: Gegenargu-mente bleiben in dieser Argumentation häufig unberücksichtigt.

– Der Ja-/Nein-Baum bringt die zu beantwortenden Kernfragen in die Reihenfolge, in der sie abgehandelt werden sollen, d.h., grundsätzliche Entscheidungsfragen stehen tendenziell weiter links. Er zeigt auf, welche Fragen für unterschiedliche Handlungsoptionen zu lösen sind. Dabei wird jede Frage so formuliert, daß sie mit „Ja“ oder „Nein“ beantwortet werden kann.

STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (1/2)

Quelle:McKinsey

22

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• Die Wahl eines dieser Bäume ist abhängig von der Person, dem Kenntnisstand, dem Zeitpunkt im Projekt. Als Faustregel gilt:

– Der deduktive Logikbaum eignet sich für einen allumfassenden Ansatz, kommt also vor allem bei relativ geringer Kenntnis des Problemfelds in Betracht. Nach der Entwicklung dieses Baums hilft eine Sensitivitätsanalyse der Ansätze (Endpunkte), die Haupthebel zu identifizieren und damit die weiteren Analysen zu priorisieren.

– Der Hypothesenbaum eignet sich, wenn man einigermaßen mit dem Problemfeld vertraut ist, d.h. bestimmte Annahmen möglich sind. Dieser Ansatz ist fokussierter als der deduktive Baum und schränkt damit den Analyseaufwand ein.

– Der Ja-/Nein-Baum eignet sich, wenn das Problem auf Basis der Sachkenntnis logisch und zeitlich strukturiert werden kann.

• Der Analyseplan verknüpft die für die Problemlösung wichtigen Fragen mit den notwendigen Analysen und stellt damit fokussierte Teamarbeit sicher. Die Fragen werden entweder aus den Endpunkten des deduktiven oder Hypothesenbaums oder den Einzelelementen des Ja-/Nein-Baums abgeleitet. Mit den klar definierten Analysen lässt sich relativ leicht ein Arbeitsplan aufstellen.

STRUKTURIERTE PROBLEMLÖSUNG: ZUSAMMENFASSUNG (2/2)

Quelle:McKinsey

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FORCES AT WORK – GENERIC EXAMPLE

Competition

•

•

•

•

•

•

Supplier

•

•

•

•

Regulation

•

•

•

Products

•

•

•

Need for action

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*Please find detailed explanation in the glossary

Source: McKinsey EFIC analysis

FORCES AT WORK – MUTUAL FUNDS GERMANY

Customers• Increasing customer

sophistication in terms of price, performanceand specialization

• Performance is increa-singly important butcustomer relationshipand manager reputationis still paramount

Attractivegrowing marketwith increasing

competition

Industry structure/competition• Mutual fund management is tightly

controlled by leading domestic companies (top 5 make 80% of total AuM)

• Foreigners still try to enter the German market either via founding an investment company in Germany or apply for a distribution license

New products/channels• Retail bank branches are still the

main channels despite slow decline• Increasing trend of direct sales via

discount broker• Trend towards decreasing entry

fees due to increasing significance of direct channels and more sophisticated customers

External factors regulations• Key regulatory changes allow new

products in the German market– Fund of funds*– Index funds*– AS funds* (old age provision investment

funds)• 4th Act of Financial Markets Improve-

ment is about to come and is supposedto imply, e.g., a heavier use of deriva-tives

25

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FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT": AN EXAMPLE

Demand: Students

•

•

•

•

•

•

Supply: Existing schools

•

•

•

•

New entrants

•

•

•

Environment

•

•

•

Increasing competition

26

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FORCES AT WORK "DER DEUTSCHE HOCHSCHULMARKT"

Students

• Students demand better education

• Less theoretical work

• Higher mobility

• Reasonable study time

Existing schools

• Increasing number of international programs

• Introduction of rankings

• More specialization, new subjects

• More teachers from companies

• Necessity for internships

New entrants

• Private business schools

• Postgraduate studies

• Berufsakademien

Environment

• War for talent

• International competition

• Good language knowledge

Increasing competition

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TOOLS AND FRAMEWORKS: "THE ELEVATOR TEST"

Situation

You meet your new CEO. You have five minutes to inform him about the company. Which areas would you cover?

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TOOLS AND FRAMEWORKS: 7S – DESCRIPTION OF A COMPANY

Style

Structure

Staff

Strategy

Systems

Skills

Shared values

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FRAMEWORKS: CORE COMPETENCES (SWOT-ANALYSIS)

Competitive advantage

Internal analysis

Weaknesses Strengths

External analysis

Threats Opportunities

Source:Harenstein, Billing, Schawel, Grein 1999

30

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Market to book

Book value

Isoquants:= constantmarketcapitalization

Specialist:control through

performance

Shaper:Total control

Integrator:Control through

size

Incumbent:Possible lack

of control

FRAMEWORKS: STRATEGIC CONTROL MAP

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0

1

2

3

4

5

6

7

0 5 10 15 20 25 30

Book equity

Market to book

Lloyds/TSB

UnicreditoItaliano SpA

UBS/SBC

BNP/Paribas

Deutsche Bank(incl. BT)

BSCH

Hypo-Vereinsbank

10 bn

30 bn

50 bn

Oct. 1999

1995

Market capitalization

STRATEGIC CONTROL MAP: BANKING EXAMPLE

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TOOLS AND FRAMEWORKS: UNDERSTANDING THE BUSINESS SYSTEM

• Source• Patents• Product/

process choices

• Function• Physical

characteris-tics

• Aesthetics• Quality

• Integration• Raw

materials• Capacity• Location• Procure-

ment• Parts

production• Assembly

• Prices• Advertising• Sales force• Package• Brand

• Channels• Integration• Inventory• Transport

TechnologyProduct design

Manu-facturing

Marketing Distribution Service

• Warranty• Speed• Captive/

independent• Prices

Business system

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• Rankings

• Frameworks

• Benchmarking


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BENCHMARKING

Why

• Broad perspective

• Increase competitor knowledge

• Stimulate creativity

Future market requirements

External benchmarking (world-class benchmarking)

Internal benchmarking

Define objectives and consider

• Vision

• Courage

• Culture

• Capabilities

• Acceptance

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THE SYSTEMATIC APPROACH TO WORLD-CLASS BENCHMARKING

Establish program for change

Choice of processes which have to be analyzed

Choice of metrics and methods

Choose comparable processes for benchmarking

Integrate/analysis

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EXTERNAL BENCHMARKING: ONE EXAMPLE

• The CEO of company x thinks that his company is not very good in dealing with its suppliers. He asks you to evaluate the supplier management through a benchmarking exercise. You should come up with suggestions for further analyses

Task

Hints • What determines the success of the supply

management (speed, quality, …)?

• How can you measure these relationships in order to make them comparable across companies?

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SUPPLIER MANAGEMENT BEST PRACTICE – EXAMPLES

Benchmark Costs Percent

Purchasing officer/total staff

EXAMPLE

Time needed in weeksQuality – supplies Percent

40

50

20

25

Purchasing officer/ USD 1 billion purchase

Choice of supplier

2,0

20,0

0,5

3,0

Lead time supplier

Delays 20

10

2

2

Unsatis-factory products

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ADVANTAGES AND DISADVANTAGES OF SELECTED BENCHMARKING APPROACHES

Future market requirements

External benchmarking

Internal benchmarking

Advantages Disadvantages

• Forward looking• Consistent with strategy• Reflects customer needs

• Difficult to quantify

• Broad perspective• Easy to convince• Creative approach• New ideas

• Data intensive• Danger of imitation instead

of innovation• Comparability needs to be

guaranteed

• Easy to implement• Competition within

company• Good results for top

performing company

• Small (biased) sample• Internal conflicts

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VORTEILE DES BENCHMARKING

•Verbesserte Einschätzung der eigenen Stärken und Schwächen

•Entwicklung neuer Bewertungsmaßstäbe

• Identifizierung von “Best Practice” Unternehmen und Lernen von diesen

•Einführung neuer Methoden

•Prozess der Verbesserung als Bestandteil der Unternehmenskultur

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BRANCHENFREMDES BENCHMARKING IST MÖGLICH

Benchmarking-Objekt Best-Practice Branche

Werbung- und Markenpolitik

Kundenservice

Logistik

Fakturierung

Personalentwicklung

Telefonservice

Informationstechnologie

Konsumgüterindustrie

Fluggesellschaften, gehobene Hotels

Versandunternehmen

Kreditkartenunternehmen

Beratungsfirmen

Marktforschungsinstitute

Telekommunikationsfirmen

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BENCHMARKING INFORMATIONEN AUS SEKUNDÄRDATEN

• Veröffentlichungen in Zeitungen

• Verbandszeitschriften

• Veröffentliche Bilanzen

• Veröffentlichungen über Preise und Auszeichnungen

• Referate von Spezialisten

• Fachkonferenzen und Tagungen

• Know-how ausgeschiedener Führungskräfte

• Broker-Reports, Analystenkonferenzen

42

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POTENTIELLE FEHLERQUELLEN BEIM BENCHMARKING

• Unterschiedliche Begriffsdefinitionen

• Verschiedene Datenquellen

• Verschiedene Berichtszeiträume

• Verschiedene Verdichtungsebenen

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• Rankings

• Frameworks

• Benchmarking


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REFINING TRADITIONAL PLANNING PROCESSES

Problems with traditional planning processes ...

• Not very linked to aspirations or realistic strategies for the business; usually based on last year's results

• "Required 1-year budgeting exercise" instead of senior management's vehicle to drive long-term strategy/value creation

• Heavily focused on short-term financial measures

• Difficult to track/measures success over time

• Have little impact on front-line professionals

… are leading to shifts in approach

• Develop a clear understanding of the future and create mechanism for relating to specific challenges in the present

• Translate those long-term visions and short-term challenges into a set of measurable objectives

• Identify ongoing activities or initiatives required to achieve challenging performance targets

• Drive linkage between corporate performance goals and individuals' actions

• Leverage employee know-how in solving the problems they are best equipped

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REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (1/2)

Defining characteristics/strengths Potential missing elements

Balanced scorecard

• Measurement of performance across four balanced perspectives – financial, customers, internal business process, and learning and growth

• Linkage with strategy

• Current and longer-term perspective

• Managing process that is integrated with business cycle

• Links to individual performance evaluation

1

Total quality management

• "Quality in everything we do" as principal source of performance improvement

• Customer-driven plan provides direction

• Focus on key business priorities

• Stretch target philosophy

2

• Rigorous emphasis on what actually drives performance

• Focuses management attention on the key drivers and on performance exceptions

• Formal opportunity planning and target-setting exercises that clearly prioritize organizational efforts

Key performance indicators

3

46

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REVIEWING FOUR WELL-KNOWN METHODOLOGIES – (2/2)

Defining characteristics/strengths Potential missing elements

Valued-based management

• Direct linkage to shareholder value • Approach for addressing performance drivers that are not derived directly from quantifiable economic drivers

• Approach to measuring longer-term performance indicators (e.g., customer satisfaction, innovation)

4

47

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BALANCED SCORECARDS: TRANSLATING VISION AND STRATEGY – FOUR PERSPECTIVES

Source:HBR January - February 1996, Robert Kaplan, page 76

Financial

Objective Measure Targets Initiative

"To succeed financially, how should we appear to our shareholder"

Learning and growth


"To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve"

Customer


"To achieve our vision, how should we appear to our customers?"

Internal business process


"To satisfy our shareholders and customers, with business"

Vision and

strategy

48

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CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL SCORECARDS

Performance measurements and reporting

• Small number of metrics (12 - 16) grouped into categories

• Measures focus on past, present and future

• Important metrics given higher priority or weight

• Measures cascade into organization

Opportunity planning and target setting

• Objectives aligned with corporate strategies

• Targets set for both short- and long-term

• Targets of individual units must "add up" to corporate targets

Managing processes

• Units build and manage scoreboards as dictated by strategic direction

• Cross-functional teams utilized

• Scorecard often supports other organizational processes (e.g., organizational change management)

49

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ELEMENTS OF A BUSINESS PLAN – 8 COMPONENTS

Overview

Organizational structure

Product/service

Market/sector

Marketing & distribution

Management of company

Medium-term planning

Financial planning

1

2

3

4

5

6

7

8

50

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AGENDA

• Introduction

• Client engagements

• Selected methods

• Research

• Graphics – some basics

• Selected topics

51

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"Mr. Smith, you have a rare disease. It probably needs special treatment. But I’m too busy to find out what my colleagues and the medical profession know about it. So let's just operate."

52

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A BRIEF GLIMPSE OF THE KNOWLEDGE NETWORK AT McKINSEY

• Over 600 people

• 60 locations

• 70 nationalities

• Over 250,000 requests/year

• 24 industry practices

• 37 functional practices

• ‘New Thinking’ initiatives

• special initiatives

Our Mission

“To support consultants and client research and information needs by connecting consultants quickly and efficiently to the best knowledge resources available, whether inside or outside the Firm”

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VALUE PROPOSITION OF A KNOWLEDGE NETWORK

EffectivenessSpecialized

skills and services in the most accurate,

timely and cost-effective way is

provided

Knowledge sharingInfrastructure to enable

intensive knowledge sharing among consultants

is developed and maintained

Fact deliveryFacts necessaryto ‘fact-based’ consulting process are collected, analyzed, qualified and delivered

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INTERNAL AND EXTERNAL INFORMATION RESOURCES: TYPICAL EXAMPLES

Public domain

• McKinsey Quarterly• Selected PD

documents• Speeches• Selected reports

Proprietary

Inhouse

• Practice development documents (PDs)

• Practice/industry experts• Client engagements• R&I centers/specialists• Tools and frameworks• Intranet• Conference proceedings

Other sources

• Trade secrets• Certain financial data• Business unit data• R&D initiatives• Employee knowledge and

experience• Company records and

communications

• Books, newspapers, trade journals• Annual reports• Analyst reports• Trade associations• Government agencies• Commercial databases• Internet

EXAMPLES

55

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EXAMPLE OF KNOWLEDGE NETWORK SERVICE LINES

External

Internal

Self-service

• News feed services

• Internet access

• PD Documents• Intranet sites

Resources

• Annual reports• Broker reports• Published

documents

• Internal books• Speeches• Industry/

company fact packs

Information

• On-line DBs• Access to

networks of experts

• Original fact finding

• Specialists• Accounting

information• Unpublished

knowledge

Research/ expertise

• Conduct market research

• Profiling of companies

• Access to specialists

• Access to specialized consultants

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THE KNOWLEDGE NETWORK BEST PRACTICE INFORMATION FLOW

Understand the need

Collect the facts

Analyze the facts

Communicate the findings

Supply toinformation user

Feedback on users’

satisfaction

Request frominformation user

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STATE-OF-THE-ART INFRASTRUCTURE – EXAMPLES

Text database

Financial data

• Reuters business briefing

• Dow Jones interactive

• Genios

•

•

Annual reports/ broker reports

• Disclosure

• First-Call – Thompson Financials

• Investext

• Individual reports

• Bloomberg

• Datastream

• Balance sheet data (Fitch IBCA, …)

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Marktforschung

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BEGRIFF, WESEN UND AUFGABEN DER MARKTFORSCHUNG

Neben den 3 klassischen Produktionsfaktoren Boden, Arbeit, Kapital ist seit einigen Jahren die Information als neuer und vierter Faktor immer wichtiger geworden.Mit diesem Produktionsfaktor befasst sich die Marktforschung

Ziel:

Gegenstand:

Zweck:

Verwandte Themen:

• Systematische und professionelle Informationsbeschaffung zur Gewinnung neuer Informationen oder zur Verbesserung bereits vorliegender Informationen (z.B. Aktualisierung, Verdichtung)

• Objektiv oder subjektiv bedingte Markttatbestände und Marktphänomene

• Verbesserte Abstimmung von Angebot und Nachfrage, Informationsbeschaffung

• Meinungsforschung, Sozialforschung, Marketingforschung, Demoskopie

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FUNKTIONEN DER MARKTFORSCHUNG

• Wichtigste Funktionen:– Informationslieferant– Objektivierung von Entscheidungen– Markt-"Controlling"– Frühwarnsystem (bei Marktveränderungen)– Navigationssystem (z.B. zum Auffinden neuer Zielgruppen)

• Teilweise auch um…:– Marktforschung zur Legitimation bereits getroffener

Entscheidungen– …unliebsame Kollegen loszuwerden

• Zum Stellenwert der Marktforschung in Deutschland: ca. 64% aller Unternehmen mit mehr als 500 Beschäftigten betreiben regelmässig Marktforschung; entweder über eigene Mafo-Abteilungen oder über Outsourcing

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MARKTFORSCHUNG FÜR ABSATZ- UND BESCHAFFUNGSMÄRKTE

• Marktpotentiale bestimmen• Marktanteile ermitteln• Zielgruppen bestimmen• Kaufmotive ermitteln• Kundenzufriedenheit analysieren• Preisgrenzen ausloten• Wettbewerber erforschen

• Arbeitsmarkt (z.B. Mitarbeiterbefragungen, Personalforschung)

• Kapitalmarkt• Rohstoffmarkt• Markt für Informationen

Marktforschung befasst sich mit:

Absatzmärkten Beschaffungsmärkten

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WAS KANN MARKTFORSCHUNG ÜBERHAUPT LEISTEN?

• Neuentwicklung• Verbesserungen• Erfolgsprognosen• Erkennung von

Substituten

Leistungsspektrum

Differenzierte Leistungen Globale Leistungen

Produkte Umsätze Märkte

• U. steigern• Rückgänge

aufhalten• Sicherung

Marktanteile

• Überwachung (z.B. Wettbewerber)

• Verständnis• Transparenz• Neuerschliessung

• Risiken mindern• Entscheidungshilfe

geben• Koplexität reduzieren• Schwachstellen

aufzeigen (sachlich)

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EINTEILUNG VON MARKTFORSCHUNGSINSTITUTEN

• Panel-Institute

• Ad hoc-Institute ("Arbeit nach Auftrag)

Tätigkeits-bereich

Methoden-ausrichtung

Spezialisierungs-grad

Sonst. Kriterien

• Qualitativ

• Quantitativ

• Full-Service Institute

• Spezialisierte Institute (z.B. nach Branchen, Methoden etc.)

• Betriebsgrösse

• Marktanteil

• Wachstum

• Umsatz pro Kopf

• etc.

Mögliche Einteilungskriterien

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VERBÄNDE UND INTERESSENVERTRETUNG DER MAFO

• Institute werden durch Arbeitskreis Deutscher Markt- und Sozialforschungsinstitute (ADM) mit Sitz in Frankfurt vertreten; Mitglieder sind allerdings nur die grösseren Institute. Hauptfunktion ist die Interessenvertretung gegenüber der Politik

• Berufsverband Dt. Markt- und Sozialforscher (BVM) in Offenbach/Main; Vertretung der Interessen der betrieblichen Marktforscher. Anbieter von Kongressen, Seminaren, Fortbildungen etc. Verleiht "Gütesiegel" Marktforscher BVM (gibt zumindest ein wenig Sicherheit)

• Europäische Gemeinschaft für Meinungs- und Marktforschung (ESOMAR); Interessenvertretung auf höchster Ebene. Veranstaltet Kongresse und nimmt sich zunehmend Fragen der Qualitätssicherung und Standardisierung an

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IDEALTYPISCHER ABLAUF EINES MARKTFORSCHUNGSPROJEKTES

• Briefing durch den Auftraggeber; Definition des Forschungsproblems

• Angebot mit Untersuchungsdesign, Kosten und Terminplanung

• Sekundäranalyse: Analyse bereits vorhandener Marktforschung

• Primärerhebung: Festlegung des Untersuchungsdesigns und der

Erhebungsmethode

• Festlegung der Stichprobe (Wer wird wo und wann befragt)

• Pretest und Feedback an den Auftraggeber

• Durchführung der Hauptstudie

• Kontrollen der Feldarbeit, Check der Repräsentativität

• Aufbereitung der Daten (meist durch EDV)

• Präsentation beim Auftraggeber mit klaren Handlungsempfehlungen für

das Marketing

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ÜBERSICHT ZUR METHODENWAHL

• Quantitativ:– Face to face– Telefonisch– Schriftlich

• Panel

• Qualitativ (psychol.):– Einzelexplorationen– Gruppendiskussionen– Sonst.

Grundlegende Methoden

Befragung Beobachtung Experiment

• Verdeckt (Kunden werden nicht informiert)

• Offen (Kunden werden darüber informiert)

• Feldexperiment

• Laborexperiment

=> Häufig kommt ein Methoden-Mix zum Einsatz

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SEKUNDÄRFORSCHUNG - DESK RESEARCH: VORGEHENSWEISEN UND QUELLEN

• Grundsätzlich stets mit Sekundärforschung beginnen; nutzen, was

andere bereits erforscht, überprüft und dokumentiert haben

• Datenquellen:– Verbände/Organisationen anschreiben– Media-Analysen nutzen (MA, AWA, TdW etc.); nach möglichkeit auf

PC verfügbar machen– Verschiedene Institute bieten bereits fertige Dokumentationen,

Branchenberichte etc. an (z.B. Spiegel-Verlag, BBE)– Im Unternehmen vorhandene Daten nutzen– Nutzung amtlicher Statistiken– Internet-Recherche

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VOR- UND NACHTEILE DER SCHRIFTLICHEN BEFRAGUNG

• Geringere Kosten als bei mündlichen Interviews

• Interviewer als Verzerrungsfaktor entfällt

• Kaum Personalaufwand erforderlich

• Hohe Fallzahlen erreichbar

• Ehrlichere Antworten als bei mündlichen Interviews (höherer Anonymität, weniger soz. Erwünschtheit)

• Zielperson kann den Zeitpunkt des Interviews frei wählen

• Deutlich geringere Rücklaufquote als bei persönlicher oder telefonischer Befragung

• Eingeschränkte Anwendungs-möglichkeiten (keine Wahrnehmung von Spontan-Reaktionen)

• Repräsentanzproblem (wer füllt aus, wann; Unterschiede Teilnehmer/Verweigerer)

• Einige Befragungstechniken nicht anwendbar

• Einhaltung der Fragesukkzession nicht gewährleistet

NACHTEILEVORTEILE

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GRUNDSÄTZLICHES ZUR QUALITATIVEN MAFO

• Eröffnen Zugang zu unterbewussten Bedürfnisstrukturen, Motiven und Werten

• Dieser Vorteil, muss mit einem Nachteil erkauft werden: es lassen sich keine statistisch repräsentativen Daten ermitteln, keine Hochrechnungen durchführen. Dies muss jedoch kein Nachteil sein, da sich prinzipielle Stärken und Schwächen eines Produkts mit qualitativen Methoden rasch ermitteln lassen

• Kennzeichnend für qualitative Methoden sind:

– kleinere Stichproben– geringe Standardisierung der Datenerhebung– Aufwendige Auswertung– Hohe Transparenz für den Auftraggeber

• Aber: manchmal sind die Ergebnisse qualitativer Forschung nur schwer interpretierbar. Kompetenz und Branchenerfahrung des Forschers sind dabei zentral

• Häufig kritische Einstellung von Auftraggebern mit relative geringer Mafo Erfahrung (keine Eindeutigen Zahlen!)

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GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (1/2)

• Grundgedanke: Mehrfachbefragungen derselben Personen oder Betriebe ermöglichen Veränderungen im Kaufverhalten zu messen

• Wichtigste Differenzierung: Haushaltspanel (GfK), Handelspanel (Nielsen), und Spezial-Panel (z.B. MediaMetrix für Internet-Nutzer)

• Datengrundlage: möglichst repräsentative Stichproben von Haushalten oder Handelsunternehmen einer Branche (teilweise schwierig zu erreichen)

• Datenerfassung erfolgte beim Haushaltspanel früher durch Befragungen und der Tagebuchmethode, heute über Scannerkassen oder Home-Scanner. Beim Handelspanel nach dem Inventurverfahren

• Kombination beider Panelarten möglich: So werden z.B. Einkaufsdaten aus dem Haushaltspanel mit Handeldaten verknüpft (z.B. Verkaufsförderungs-Aktionen); sogar die TV- und Zeitschriftennutzung der Panelhaushalte kann zugespielt werden

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GRUNDSÄTZLICHES ZUM PANEL (2/2)

• Probleme bei der Panelforschung:

– Handelspanel I.d.R. nicht repräsentativ

– Haushaltspanel: Messung des Verhaltens ändert das Verhalten selbst

– Haushaltspanel: Over- und Underreporting verzerrt die Primärdaten

– Panelsterblichkeit kann Primardaten beeinflussen

– Hohe Kosten für Auftraggeber über Jahre hinweg

– Geringe Flexibilität

– Lange Bindung an Mafo-Institut

Der Hauptvorteil, die Vertriebswege deutlich zu machen, wiegt diese Probleme jedoch bei weitem auf

Lecture – Management Consulting: An Introduction Part II.

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