Lectura Balanced Scorecard

8/15/2019 Lectura Balanced Scorecard

1/13

Balanced Scorecard

El concepto de Cuadro de mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fuepresentado en el número de enero/febrero de 1992 de la rev staHarvard Business Review !con base en un traba"o real #ado para una empresa de sem conductores$ Sus autores!%obert&aplan ' av d orton! plantean el CMI como un s stema de adm n strac *n o s stemaadm n strat vo (management system )! +ue va m,s all, de la perspect va f nanc era con la +uelos -erentes acostumbran a evaluar la marc.a de una empresa$ Se-ún estos dos consultores!-est onar una empresa ten endo en cuenta solamente los nd cadores f nanc eros trad c onales(e stenc as! nmov l #ado! n-resos! -astos!$$$) olv da la crec ente mportanc a de los act vo

ntan- bles de una empresa (relac ones con los cl entes! .ab l dades ' mot vac ones de losempleados!$$$) como fuente pr nc pal de venta"a compet t va$1

e a.0 sur-e la neces dad de crear una nueva metodolo-0a para med r las act v dades de unacompa 0a en t rm nos de su v s *n 'estrate- a! proporc onando a los -erentes una m rada-lobal del desempe o del ne-oc o$ El CMI es una .erram enta deadm n strac *n deempresas +ue muestra cont nuamente cu,ndo una compa 0a ' sus empleados alcan#an losresultados def n dos por elplan estrat - co$ 3d c onalmente! un s stema como el CMI perm tedetectar las desv ac ones del plan estrat - co ' e presar los ob"et vos e n c at vas necesar ospara reconduc r la s tuac *n$

Se-ún el l broThe Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action ! 4arvard Bus nessSc.ool 5ress! Boston! 19967

8El BSC es una .erram enta revoluc onar a para mov l #ar a la -ente .ac a el plenocumpl m ento de la m s *n a trav s de canal #ar las ener-0as! .ab l dades 'conoc m entos espec0f cos de la -ente en la or-an #ac *n .ac a el lo-ro de metasestrat - cas de lar-o pla#o$ 5erm te tanto -u ar el desempe o actual como apuntar aldesempe o futuro$ sa med das en cuatro cate-or0as :desempe o f nanc ero!conoc m ento del cl ente! procesos nternos de ne-oc os '! aprend #a"e ' crec m ento:para al near n c at vas nd v duales! or-an #ac onales ' trans:departamentales e

dent f ca procesos enteramente nuevos para cumpl r con ob"et vos del cl ente' acc on stas$ El BSC es un robusto s stema de aprend #a"e para probar! obtener retroal mentac *n ' actual #ar la estrate- a de la or-an #ac *n$ 5rovee el s stema-erenc al para +ue las compa 0as nv ertan en el lar-o pla#o :en cl entes! empleados!desarrollo de nuevos productos ' s stemas: m,s +ue en -erenc ar la últ ma l0nea parabombear ut l dades de corto pla#o$ Camb a la manera en +ue se m de ' mane"a unne-oc o8$

https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mandohttps://es.wikipedia.org/wiki/1992https://es.wikipedia.org/wiki/Harvard_Business_Reviewhttps://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_Kaplan&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_Kaplan&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=David_Norton&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral#cite_note-1https://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gicohttps://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gicohttps://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresashttps://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresashttps://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresashttps://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gicohttps://es.wikipedia.org/wiki/Accionistahttps://es.wikipedia.org/wiki/1992https://es.wikipedia.org/wiki/Harvard_Business_Reviewhttps://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_Kaplan&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Robert_Kaplan&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=David_Norton&action=edit&redlink=1https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral#cite_note-1https://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gicohttps://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresashttps://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresashttps://es.wikipedia.org/wiki/Plan_estrat%C3%A9gicohttps://es.wikipedia.org/wiki/Accionistahttps://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando


2/13


3/13

;o +ue es pos ble! es ut l #ar el CMI como una .erram enta ad c onal para ver de me"or formalas estrate- as ut l #adas en el presupuesto pro'ectado$8

Esta perspect va abarca el ,rea de las neces dades de los acc on stas$ Esta parte del BSC seenfoca a los re+uer m entos de crear valor para el acc on sta como7 las -ananc as! rend m ento

econ*m co! desarrollo de la compa 0a ' rentab l dad de la m sma$

Dalor Econ*m co 3-re-ado (ED3)! %etorno sobre Cap tal Empleado (% CE)! Mar-en deperac *n! In-resos! %otac *n de 3ct vos son al-unos nd cadores de esta perspect va$

3l-unos nd cadores frecuentemente ut l #ados son7

• Fnd ce de l +u de#$

• Fnd ce de endeudam ento$

• Metodolo-0a u5ont$

• Fnd ce de rend m ento del cap tal nvert do (en la ma'or0a de los casos)$

Perspectiva del cliente

5ara lo-rar el desempe o f nanc ero +ue una empresa desea! es fundamental +ue poseacl entes leales ' sat sfec.os$ Con ese ob"et vo en esta perspect va se m den las relac ones conlos cl entes ' las e pectat vas +ue los m smos t enen sobre los ne-oc os$ 3dem,s! en estaperspect va se toman en cuenta los pr nc pales elementos +ue -eneran valor para los cl entes

nte-r,ndolos en una propuesta de valor ! para poder as0 centrarse en los procesos +ue paraellos son m,s mportantes ' +ue m,s los sat sfacen$

;a 5erspect va de cl entes! como su nombre nd ca! est, enfocada a la parte m,s mportantede una empresa7 sus cl entes! puesto +ue s n consum dores no e ste n n-ún t po de mercado$5or cons -u ente! se deber,n cubr r las neces dades de los compradores entre las +ue seencuentran los prec os! la cal dad del producto o serv c o! t empo! func *n! ma-en ' relac *n$Cabe menc onar +ue todas las perspect vas est,n un das entre s0$ Esto s -n f ca +ue paracubr r las e pectat vas de los acc on stas tamb n se deben cubr r las de los consum dorespara +ue compren ' se -enere una -ananc a$ 3l-unos nd cadores de esta perspect va son7

sat sfacc *n de cl entes! desv ac ones en acuerdos de serv c o! reclamos resueltos sobre eltotal de reclamos! e ncorporac *n ' retenc *n de cl entes$

El conoc m ento de los cl entes ' de los procesos +ue m,s valor -eneran es mu' mportantepara lo-rar +ue el panorama f nanc ero sea pr*spero$ S n el estud o de las pecul ar dades delmercado al +ue est, enfocada la empresa no podr, e st r un desarrollo sosten ble en laperspect va f nanc era! 'a +ue en -ran med da el to f nanc ero prov ene del aumento de las

https://es.wikipedia.org/wiki/Propuesta_de_valorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Propuesta_de_valor


4/13

ventas! s tuac *n +ue es el efecto de cl entes +ue rep ten sus compras por+ue pref eren losproductos +ue la empresa desarrolla ten endo en cuenta sus preferenc as$

na buena manera de med r o saber la perspect va del cl ente es d se ando protocolosb,s cos de atenc *n ' ut l #ar la metodolo-0a de cl ente nc*-n to para la relac *n del personal

en contacto con el cl ente (5EC)$

sualmente se cons deran cuatro cate-or0as! a saber7

- Tiempo.

- Calidad.

- Rendimiento y servicio.

- Costo. (Precio es sólo parte del costo), otras partes son:

Transporte, tiempo perdido entre fallas, etc.)

;os nstrumentos +ue usualmente se ut l #an para obtener el valor de tales nd cadores sonentrev stas ' encuestas7

- Hechas por la misma empresa.

- Hechas por un tercero independiente.

Perspectiva de procesos

3nal #a la adecuac *n de los procesos nternos de la empresa de cara a la obtenc *n de lasat sfacc *n del cl ente ' lo-ro de altos n veles de rend m ento f nanc ero$ 5ara alcan#ar esteob"et vo se propone un an,l s s de los procesos nternos desde una perspect va de ne-oc o 'una predeterm nac *n de los procesos clave a trav s de la cadena de valor $

Se d st n-uen cuatro t pos de procesos7

• 5rocesos de operac ones7 esarrollados a trav s de los an,l s s de cal dad 're n-en er0a$ ;os nd cadores son los relat vos a costos! cal dad! t empos o fle b l dad delos procesos$

• 5rocesos de -est *n de cl entes$ Ind cadores7 selecc *n de cl entes! captac *n decl entes! retenc *n ' crec m ento de cl entes$

• 5rocesos de nnovac *n (d f0c l de med r)$ E"emplo de nd cadores7 porcenta"e deproductos nuevos! porcenta"e productos patentados! ntroducc *n de nuevos productos enrelac *n a la competenc a$

https://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valorhttps://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_de_valor


5/13


6/13

3 la .ora de elaborar los cuadros de mando! muc.os son los cr ter os +ue se puedenentreme#clar! s endo los +ue a cont nuac *n se descr ben! al-unos de los m,s mportantes!para clas f car tales .erram entas de apo'o a la toma de dec s ones7

• El .or #onte de t empo$

• ;os n veles de responsab l dad '/o dele-ac *n$

• ;as ,reas o departamentos espec0f cos$

tras clas f cac ones7

• ;a s tuac *n econ*m ca$

• ;os sectores econ*m cos$

• tros s stemas de nformac *n$

En la actual dad! no todos los cuadros de mando nte-ral est,n basados en los pr nc p os de&aplan ' orton! aun+ue s0 nfluenc ados en al-una med da por ellos$ 5or este mot vo! sesuele emplear con c erta frecuenc a el t rm nodashboard ! +ue rela"a al-unas caracter0st caste*r cas del cuadro de mando$ e forma -en r ca! undash"oard en-loba a var as.erram entas +ue muestran nformac *n relevante para la empresa a trav s de una ser e de

nd cadores de rend m ento! tamb n denom nados &5Is (key per#ormance indicators )$ Cabese alar +ue un 8das.board8 puede no ser balanceado! t rm no +ue evoca al 8Balanced8Scorecard! es dec r un balance entre nd cadores +ue v sual cen en forma transversal laor-an #ac *n o empresa ' +ue +u #,s para un 8das.board8 solo puede buscar ' d r - r sum rada a un con"unto focal #ado ' parc al de nd cadores$

Cuadro de mando operativo

;os Cuadros de Mando (CM) son .erram entas de control empresar al or entadas a lamon tor #ac *n de los ob"et vos de la empresa o de las d ferentes ,reas de ne-oc o a trav s de

nd cadores$ En func *n de la naturale#a de los nd cadores estar0amos .ablando deCuadrode Mandos Estratégico (CME) s se trata de nd cadores estrat - cos uCuadro de mandos

Operativo (CMO) s los nd cadores son operat vos! es dec r! nd cadores rut nar os l -ados a,reas o departamentos espec0f cos de la empresa (las ,reas suelen ser procesos)$ 2

;a per od c dad de los CM puede ser d ar a! semanal o mensual! ' adem,s est, focal #adoen nd cadores +ue -eneralmente representan procesos! por lo +ue su puesta enfunc onam ento es m,s barata ' senc lla ' suele ser un buen punto de part da para a+uellascompa 0as +ue ntentan evaluar la mplantac *n de un cuadro de mando nte-ral$H

https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral#cite_note-2https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral#cite_note-3https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral#cite_note-2https://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral#cite_note-3


7/13

El CM en l0nea es fundamental en momentos cr0t cos$

Puesta en práctica del Cuadro de MandoSe s ser,n las etapas propuestas7

1$ 3n,l s s de la s tuac *n ' obtenc *n de nformac *n$

2$ 3n,l s s de la empresa ' determ nac *n de las func ones -enerales$

H$ Estud o de las neces dades se-ún pr or dades ' n vel nformat vo$

$ Se al #ac *n de las var ables cr0t cas en cada ,rea func onal$

A$ Establec m ento de una correspondenc a ef ca# ' ef c ente entre las var ables cr0t cas '

las med das prec sas para su control$

6$ Conf -urac *n del cuadro de mando se-ún las neces dades ' la nformac *n obten da$

En una pr mera etapa! la empresa debe conocer en +u s tuac *n se encuentra! valorar d c.as tuac *n ' reconocer la nformac *n con la +ue va a poder contar en cada momento oescenar o! tanto la del entorno como la +ue mane"a .ab tualmente$

Esta etapa se encuentra mu' l -ada con la se-unda! en la cual la empresa .abr, de def n r claramente las func ones +ue la componen de manera +ue puedan ser estud adas lasneces dades se-ún los n veles de responsab l dad en cada caso ' poder conclu r cu,les sonlas pr or dades nformat vas +ue se .an de cubr r! comet do +ue se llevar, a cabo en la tercerade las etapas$

5or otro lado! en una cuarta etapa se .an de se al #ar las var ables cr0t cas necesar as paracontrolar cada ,rea func onal$ Estas var ables son c ertamente d st ntas en cada caso! 'a seapor los valores culturales ' .umanos +ue mpre-nan la f losof0a de la empresa en cuest *n! o'a sea por el t po de ,rea +ue se est anal #ando$ ;o mportante en todo caso! es determ nar cu,les son las m,s mportantes en cada caso para +ue se pueda llevar a cabo un correctocontrol ' un adecuado proceso de toma de dec s ones$

5oster ormente! ' en la penúlt ma de nuestras etapas! se .a de encontrar unacorrespondenc a l*- ca entre el t po de var able cr0t ca determ nada en cada caso! ' el rat o!valor! med da! etc$! +ue nos nforme de su estado cuando as0 se est me necesar o$ e estemodo podremos atr bu r un correcto control en caos. Con base en las relaciones de causa-efecto se elabora un Mapa estratégico (!i bien la traducci"n literal de Strategy

https://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gicohttps://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gicohttps://es.wikipedia.org/wiki/Mapa_estrat%C3%A9gico


8/13

Map es Mapa de la estrategia ) #ue permite ver $gilmente la evoluci"n de los indicadores

% tomar acciones tendientes a modificarlos.

En últ mo lu-ar! se debe conf -urar el cuadro de mando en cada ,rea func onal! ' en cadan vel de responsab l dad de manera +ue alber-ue s empre la nformac *n m0n ma! necesar a '

suf c ente para poder e traer conclus ones ' tomar dec s ones acertadas$

Elaboración y contenido del Cuadro de Mando;os responsables de cada uno de los cuadros de mando de los d ferentes departamentos .ande tener en cuenta una ser e de aspectos comunes en cuanto a su elaborac *n$ Entre d c.osaspectos cabr0a destacar los s -u entes7

• ;os cuadros de mando .an de presentar s*lo a+uella nformac *n +ue resulte ser mpresc nd ble! de una forma senc lla ' por supuesto! s n*pt ca ' resum da$

• El car,cter de estructura p ram dal entre los cuadros de mando! .a de tenersepresente en todo momento! 'a +ue esto perm te la conc l ac *n de dos puntos b,s cos7uno! +ue cada ve# m,s se a-re-uen los nd cadores .asta lle-ar a los m,s resum dos 'dos! +ue a cada responsable se le as -nen s*lo a+uellos nd cadores relat vos a su -est *n' a sus ob"et vos$

• Se debe destacar lo verdaderamente relevante! ofrec endo un ma'or nfas s en cuantoa las nformac ones m,s s -n f cat vas$

• o se puede olv dar la mportanc a +ue t enen tanto los -r,f cos! tablas '/o cuadros dedatos! etc$! 'a +ue son verdaderos ne os de apo'o de toda la nformac *n +ue se resumeen los Cuadros de Mando$

• ;a un form dad en cuanto a la forma de elaborar estas .erram entas es mportante! 'a+ue esto perm t r, una verdadera re-ular #ac *n de los nformes con los +ue la empresatraba"a! as0 como fac l tar las tareas de comparac *n de resultados entre los d st ntosdepartamentos o ,reas$

e al-una manera! lo +ue se ncorpore en esta .erram enta! ser, a+uello con lo +ue se podr,med r la -est *n real #ada '! por este mot vo! es mu' mportante establecer en cada caso +ues lo +ue .a' +ue controlar ' c*mo .acerlo$ En -eneral! el Cuadro de Mando debe tener cuatro partes b en d ferenc adas7


9/13

• 5r mero7 se deben constatar de forma clara! cu,les son las var ables o aspectos clavesm,s mportantes a tener en cuenta para la correcta med c *n de la -est *n en un ,readeterm nada o en un n vel de responsab l dad concreto$

• Se-undo7 en la +ue estas var ables puedan ser cuant f cadas de al-una manera atrav s de los nd cadores prec sos! ' en los per0odos de t empo +ue se cons derenoportunos$

• Jercero7 en alus *n al control de d c.os nd cadores! ser, necesar a la comparac *nentre lo prev sto ' lo real #ado! e tra'endo de al-ún modo las d ferenc as pos t vas one-at vas +ue se .an -enerado! es dec r! las desv ac ones produc das$

• Cuarto7 es fundamental +ue con ma- nac *n ' creat v dad se cons -a +ue el modelode Cuadro de Mando +ue se propon-a en una or-an #ac *n ofre#ca soluc ones cuando as0

sea necesar o$Elaboraci"n del Cuadro de Mando

o deben perderse de v sta los ob"et vos elementales +ue se pretenden alcan#ar med ante elCuadro de Mando! 'a +ue! s n f nes a alcan#ar! d f0c lmente se puede entender la creac *n dec ertos nformes$ Entre d c.os ob"et vos podemos cons derar +ue7

• 4a de ser un med o nformat vo destacable$ Sobre todo! .a de conse-u r el m nar en lamed da de lo pos ble la burocrac a nformat va en cuanto a los d ferentes nformes con los+ue la empresa puede contar$

• ebe ser una .erram enta de d a-n*st co$ Se trata de espec f car lo +ue no func onacorrectamente en la empresa! en def n t va! .a de comportarse como un s stema de alerta$En este sent do! tenemos +ue cons derar dos aspectos7

• Se .an de poner en ev denc a a+uellos par,metros +ue no marc.an como estabaprev sto$ Esta es la base de la -est *n por e cepc *n! es dec r! el Cuadro deMando .a de mostrar en pr mer lu-ar a+uello +ue no se a"usta a los l0m tesabsolutos f "ados por la empresa '! en se-undo lu-ar! advert r de a+uellos otros

elementos +ue se mueven en n veles de toleranc a de c erto r es-o$

• Esta .erram enta debe de selecc onar tanto la cant dad como la cal dad de lanformac *n +ue sum n stra en func *n de la repercus *n sobre los resultados +ue

va'a a obtener$


10/13

• En relac *n a la confrontac *n entre real #ac ones ' prev s ones .a de ponerse deman f esto su ef cac a$ El an,l s s de las desv ac ones es b,s co a la .ora deestud ar la tra'ector a de la -est *n! as0 como en el proceso de toma dedec s ones a corto pla#o$

• ebe promover el d ,lo-o entre todos$ Med ante la e pos c *n con"unta de losproblemas por parte de los d st ntos responsables! se puede avan#ar muc.o encuanto a la a- l #ac *n del proceso de toma de dec s ones$ Es prec so +ue seanal cen las causas de las desv ac ones m,s mportantes! proporc onar soluc ones' tomar la v0a de acc *n m,s adecuada$

• 4a de ser út l a la .ora de as -nar responsab l dades$ 3dem,s! la d spon b l dad denformac *n adecuada! fac l ta una comun cac *n flu da entre los d st ntos n veles

d rect vos ' el traba"o en -rupo +ue perm te me"orar resultados$

• 4a de ser mot vo de camb o ' de formac *n cont nuada en cuanto a loscomportam entos de los d st ntos e"ecut vos '/o responsables$ 4a de conse-u r lamot vac *n entre los d st ntos responsables$ Esto .a de ser as0! sobre todo por cuanto esta .erram enta ser, el refle"o de su prop a -est *n$

• 5or últ mo ' como ob"et vo m,s mportante esta .erram enta de -est *n debefac l tar la toma de dec s ones$ 5ara ello! el modelo deber0a en todo momento7

•

@ac l tar el an,l s s de las causas de las desv ac ones$ 5ara ello se prec sar0a deuna ser e de nformac ones de car,cter complementar o en cont nuo apo'o alCuadro de Mando adem,s de la +ue pud era aportarle el 8Controller8! 'a +ue enmuc.as ocas ones d sfruta de c erta nformac *n de car,cter pr v le- ado +ue ns +u era la recc *n conoce$

• 5roporc onar los med os para soluc onar d c.os problemas ' d sponer de losmed os de acc *n adecuados$

• Saber dec d r c*mo comportarse$ En c erto modo! estar0amos .ac endo referenc aa un s stema ntel -ente! a un s stema +ue se nutre de la prop a tra'ector a de laempresa! ' +ue! cada ve# me"or! sum n stra nformac *n ' un modo de actuar *pt mo$

;os pr nc pales elementos +ue pueden .acer +ue el Cuadro de Mandomuestre notables d ferenc as con respecto a otras .erram entas contables' de -est *n son7


11/13

• El car,cter de la nformac *n ut l #ada$

• ;a relac *n entre el Cuadro de Mando ' el perf l caracter0st co de lapersona dest natar a$

• ;a soluc *n de problemas med ante acc ones r,p das$

• Informac ones senc llas ' poco volum nosas$

En relac *n con el t po de nformac *n ut l #ada! el Cuadro de Mando!aparte de reun r nformac *n de s m lares caracter0st cas +ue la empleadaen las d st ntas d sc pl nas de naturale#a contable! es dec r! f nanc era!debe contener nformac *n de car,cter no f nanc ero$ Ka desde supresentac *n como una .erram enta út l de -est *n! el Cuadro de Mandose destacaba por su total fle b l dad para reco-er tal nformac *n$

tro aspecto a destacar! es la relac *n mutua +ue .a de e st r entre elCuadro de Mando ' el perf l de la persona a +u en va dest nado$5rec samente! las neces dades de cada d rect vo! .an de marcar la pauta+ue caracter ce ' .a-a d*nea a esta .erram enta en cada caso 's tuac *n! sobre todo con respecto al n vel de ma'or responsab l dad de la

"erar+u0a actual de la empresa! deb do a +ue se prec sa un esfuer#omuc.o ma'or de -eneral dad ' s0ntes s$

n ras-o m,s del Cuadro de Mando es la soluc *n de problemas

med ante acc ones r,p das$ Cuando se ncorporan nd cadores decar,cter cual tat vo al Cuadro de Mando! en c erto modo! stos est,n m,scerca de la acc *n +ue los prop os nd cadores o resultados f nanc eros$

3s m smo! estos nd cadores nom nales nos dan un avance en cuanto a+u resultados est,n por alcan#arse$

El últ mo de los ras-os +ue d ferenc ar0an al Cuadro de Mando es el.ec.o de ut l #ar nformac ones senc llas ' poco volum nosas$ ;asd sc pl nas ' .erram entas contables .ab tuales prec san una ma'or ded cac *n de t empo de an,l s s ' de real #ac *n '! al momento de latoma de dec s ones s empre neces ta de otros aspectos +ue en unpr nc p o no formaban parte de su marco de acc *n$

El Cuadro de Mando se or enta .ac a la reducc *n ' s0ntes s deconceptos! es una .erram enta +ue! "unto con el apo'o de las nuevastecnolo-0as de la nformac *n ' comun cac *n! puede ' debe ofrecer una

nformac *n senc lla! resum da ' ef ca# para la toma de dec s ones$


12/13

CMI vs IS $ El Cuadro de mando nte-ral es compat ble con otrosmodelos de -est *n de la Cal dad! como la IS 9 1! IS JS 169 9! etc$S b en! estas normas de cal dad! se centran m,s b en en el control deproceso nterno ' no establecen las relac ones de causa efecto entre las

d st ntas perspect vas desde la perspect va f nanc era .asta la perspect vade aprend #a"e ' desarrollo$ El CMI es perfectamente compat ble conestos modelos de cal dad ' en los sectores mu' desarrollados! es comúncompa- nar d st ntos modelos7 ;ean! IS ' CMI$

Contenido del Cuadro de Mando

En relac *n a las pr nc pales var ables a tener en cuenta en la recc *n


13/13

A tener en consideración 3prend #a"e7 >C*mo debe nuestra or-an #ac *n aprender e nnovar paraalcan#ar sus ob"et vos?

• 5rocesos Internos7 >En +u procesos debemos ser e celentes?

• Cl entes7 >Lu neces dades de los cl entes debemos atender paratener to?

• @ nanc era7 >Lu ob"et vos f nanc eros debemos lo-rar para ser e tosos?

e modo prev o! al abordar la presentac *n del Cuadro de Mando! sedebe resaltar una cuest *n +ue es de -ran mportanc a en relac *n a su

conten do$ Se trata del aspecto cual tat vo de esta .erram enta! 'a +ue.asta el momento no se le .a prestado la mportanc a +ue se merece '!sobre todo! por+ue e sten numerosos aspectos como el factor .umano!cu'o rend m ento +ueda determ nado por el entorno +ue le rodea en laprop a or-an #ac *n! ' stas cuest ones rara ve# se toman en cuenta$

;a empresa :desde una perspect va meramente -lobal: const tu'e uncon"unto de v0nculos m,s o menos establec dos ' de recursoscompart dos con un f n común$ 3s m smo! se puede se alar +ue laempresa en s0 representa un con"unto de subs stemas de nformac *n!

claramente def n dos ' normal #ados$

Lectura Balanced Scorecard

Documents

Transcript of Lectura Balanced Scorecard