Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013

Agility Multi-WorkshopLean Agile

Kanban

The Professional Development Team

Lean visual tools

@giulioroggero dario giannoccaro

Visual Lean Tools

Lean Principles

Value

Value Stream

Flow

PullPerfection

Value

Beneficio vs Sacrificio

Prezzo che si è disposti a

pagare.Il prezzo più basso

Value

Beneficio vs Sacrificio

Il prezzo più basso

Value

«Tutto ciò per il quale il cliente è disposto a pagare»

Value

Kano Model

Value

Kano Model

Lenzuola pulite in

hotel

Velocità check-in

Vino e fiori nella

stanza

Lean Principles

Value

Value Stream

Flow

PullPerfection

Value Stream

Value Stream

!?!###!

Lean Principles

Value

Value Stream

Flow

PullPerfection

Perfection

Muri, Mura Muda

Muri, Mura Muda

Muri: Sovraccarico di risorse/materiali

Mura: Variabilità/fluttuazione. Necessario saper riconoscere la variabilità (cause speciali da cause comuni).La variabilità può essere interna ai processi o introdotta dall’esterno (es. Cliente).

Muri, Mura MudaUn esempio: lo scaricatore di porto.Brindisi, 1400DC

Muri, Mura MudaObiettivo: Scaricare il carico di ciascuna nave.

Condizioni: Il tempo per scaricare ogni singola nave è di 1 giorno.

Il costo, in termini di spreco/perdita, di un giorno di attesa di una nave è pari ad 1 €.

Caso 1: Le navi arrivano contemporaneamente nel porto

Muri, Mura MudaGiorno 1 1€ 1€

1€

1€

1€Costo totale 5€

Muri, Mura Muda

2€

2€

2€

2€

Giorno 2

Costo totale 9€

Muri, Mura Muda

3€

3€

3€

Giorno 3

Costo totale 12€

Muri, Mura Muda

4€

4€

Giorno 4

Costo totale 14€

Muri, Mura Muda

5€

Giorno 5

Costo totale 15€

Muri, Mura Muda

Riorganizziamo il processo cercando di

minimizzare il sovraccarico e distribuendo la

variabilità

Muri, Mura Muda1€Giorno 1

Costo totale 1€

Muri, Mura Muda

2€Giorno 2

Costo totale 2€

Muri, Mura Muda

3€

Giorno 3

Costo totale 3€

Muri, Mura Muda

4€

Giorno 4

Costo totale 4€

Muri, Mura Muda

5€

Giorno 5

Costo totale 5€

Muda

Muda tipo 1: sprechi necessari per l’erogazione del servizioMuda tipo 2: sprechi non necessari che distruggono il valore

I 7 sprechi principali

Who is Tim Wood?TransportInventoryMotionWaitingOverprocessingOverproductionDefects

Value StreamSequenza di attività che rendono possibile la trasformazione di materiali ed informazioni in prodotti e servizi per il cliente

Value Stream MappingPremesse•Necessario scegliere correttamente la famiglia di prodotti e/o il processo;•Partire SEMPRE dalla fine del flusso;•Individuare correttamente il valore finale;•Coinvolgere TUTTI nella mappatura del flusso.

Value Stream MappingRichiesta del cliente:10.080 unità al meseGiorni consegna: 20/meseUnità/container = 24Container/giorno = 21

Fornitore:2.500 unità/settimana consegnate

Processi interni:Tempo di produzione = 8,5 ore = 510 minTempo di sospensione del lavoro = 30 min pausa pranzo + 2x10 min break = 50 min1. Consegna

• Magazzino = 2.000 unità2. Marcatura

• Tempo ciclo = 50 sec• Changeover = 5 min• Disponibilità= 27.600 sec• Operatori = 1 • WIP = 2.000

3. Test• Tempo ciclo = 30 sec• Changeover= 5 min• Disponibilità = 27.600 sec• Operatori = 1• WIP = 2.000

Produzione pompe di raffreddamento

Value Stream MappingProcessi interni:

3. Pressatura• Tempo ciclo = 40 sec• Changeover = 5 min• Disponibilità = 27.600 sec• Operatori = 1• WIP = 3.500 unità

4. Sbavatura• FIFO• Tempo ciclo = 5 sec• Changeover = 0• Disponibilità = 27.600 sec• Operatori = 1• WIP = 5.040 unità

5. Lavorazione• Tempo ciclo = 45 sec• Changeover = 60 min• Disponibilità = 27.600 sec• Operatori = 1• WIP = 2.500 unità

Calcolo dei valori:

Disponibilità = Tproduzione – TPausa = 8,5 ore – 50 min = (510 – 50) min = 460 min = 27.600 sec Magazzino = WIP / n°pezzi giorno = 2.000 unità / [504 un/gg] = 3,96 gg ≈ 4 giorni

Value Stream Mapping

10.080 unità/ 20 giorni = 504 unità/giorno

Marcatura

TC= 50s

4 ggI



Marcatura

TC= 50s

Test

TC= 30s

Pressatura

TC= 40s I I4 gg 4 gg

4 ggI



Marcatura

TC= 50s

Test

TC= 30s

Pressatura

TC= 40s

Sbavatura

TC= 5s

Lavorazione

TC= 45s I I I I10 gg 7 gg 4 gg 4 gg

4 ggI



Marcatura

TC= 50s

Test

TC= 30s

Pressatura

TC= 40s

Sbavatura

TC= 5s

Lavorazione


5 gg 4 ggI I

Sped. Settimanale

2.500 pz



Marcatura

TC= 50s

Test

TC= 30s

Pressatura

TC= 40s

Sbavatura

TC= 5s

Lavorazione


5 gg 4 ggI I

Sped. Settimanale

2.500 pz

45s

4gg

50s5gg 10gg

5s

7gg

40s 30s

4gg 4gg

Controllo Produzione

Ordini

settimanaliOrdini

giornalieri

Value Stream MappingMetriche

Magazzino WIP Totale = 2.500 +5.040 + 3.500 + 2.000 + 2.000 + 2.000 + 2.000 = 17.040 unitàGiorni di inventario equivalenti = 17.040 unità / [504 un/gg] = 34 giorniTempo di produzione effettivo totale = [45 + 5 + 40 + 30 + 50] = 170 secLead time totale = 34 giorni + 170 sec = 34 giorni

Tempo prod totale / Lead time = [170 sec / LT ] = 0,006%

Case study 1/4Luigi, Paolo, Simona e Roberta lavorano insieme da anni nella PigRi Srl.Ogni mattina si incontrano alla macchinetta del caffè per il solito aggiornamento sul gossip aziendale delle 8.55.Il primo che si stacca dal gruppo è Paolo: è sempre in ritardo di quei 5 minuti che fanno tanto irritare i clienti.

Paolo si occupa di compilare i moduli di adesione dei clienti, inserendo i dati comunicati da loro. Le informazioni richieste, nel tempo, diventano sempre di più ma Paolo ha imparato a scrivere velocemente con la tastiera.

Ormai ha raggiunto un tempo standard di 5 min/cliente.

I dati, una volta raccolti, vengono verificati da Simona. Lei è sempre stata quella precisa del gruppo ma non è mai stata troppo veloce: il suo è un compito molto delicato. Un errore nella compilazione dei dati può bloccare l’iter della pratica.

Simona, dopo aver verificato la coerenza dei dati, stampa il modulo e lo ripone in alcuni fascicoli. Mediamente Simona, al netto di errori, impiega 10 min /pratica.

I fascicoli vengono ritirati a turni stabiliti. Gli orari fissati sono 12.30 e 15.30.

Case study 2/4Roberta è la responsabile del gruppo. E’ stata promossa per la

sua velocità ed efficienza! Per dare una veloce occhiata ai documenti e firmarli impiega ormai 2 min/pratica. Tuttavia Roberta è un po’ disordinata e non sempre rispetta l’ordine cronologico delle varie pratiche.

I documenti firmati vengono risposti in dei faldoni e lasciati sulla scrivania. Il “corriere interno”, conoscendo la velocità di Roberta nel suo lavoro, cerca di passare una volta al giorno per raccogliere tutto il lavoro svolto durante la giornata.Il passaggio è fissato alle 14.00 circa. Poiché Roberta è così veloce non è necessario passare più spesso.

I vari faldoni vengono consegnati a Luigi , il quale si occupa di scansionare singolarmente i vari documenti. La fotocopiatrice è un po’ vecchia e sovente si inceppa. Complessivamente Luigi impiega 3 min / pratica.

I file generati dalla scansione vengono aperti successivamente sempre da Luigi e ricontrollati. Infine i clienti vengono ricontattati telefonicamente per fissare un appuntamento per la verifica congiunta del contratto e la firma finale. Tale fase dura in media 7 min /pratica.

Case study 3/4La PigRi Srl ha sempre avuto storicamente tanti clienti ma, con il passare del tempo sta perdendo sempre più clienti in favore della Automatic Spa.

I tempi morti alla macchinetta del caffè diventano più frequenti perché non c’è più molto da fare in ufficio ed i ricavi stanno diminuendo vistosamente.

I clienti si lamentano dei continui ritardi, lungaggini burocratiche e della scarsa qualità della documentazione che li costringe a ripassare più volte dalla PigRi Srl.

Roberta non sa più cosa fare e vi contatta per cercare di capire dove siano i problemi legati alla sua attività.

Datele qualche consiglio….

Case study 4/4Provate a disegnare il VSM della pratica del Sig. Hans Ziano (un vecchio signore italo-tedesco che si reca puntualmente alle 9 presso la PigRi Srl) e della Sig.ra Palmira Magretti (dopo aver fatto la spesa al mercato, si reca presso la PigRi Srl alle ore 13.45).Si consideri che:•l’orario di ufficio della PigRi Srl è 09.00 – 17.00;•La pausa è tra le 13.00 e le 13.30•La disponibilità del Sig. Ziano e la Sig.ra Precisini sia per l’indomani mattina rispetto al contatto telefonico, all’orario di apertura

Cercate di individuare punti di inefficienza, sprechi e lanciatevi in qualche possibile soluzione!

PS. Non valgono le soluzioni che comprendono:•Robot;•Sviluppo di un software e macchinari a riconoscimento vocale con scansione automatica della retina;•Teletrasporto;•Outsourcing.

Case study – Soluzione 1

I I3h

10min58min 2h

50min

I

ArrivoOre 09.00Giorno X

TC= 10minTC= 5 min TC= 2min TC= 10min5 min

I

ArrivoOre 09.00

Giorno X+1

WIP tot = 5min+190min+58min+170min=423minLead Time totale=423min+27min=450min

Prod tot/Lead Time = 27min/450min = 6,00%

Ore = 12.30Giorno X

Ore = 14.00Giorno X

15min

190min

2min

58min

10min

170min5min

Compilazione Check+stampa Firma Scan+contatto

Case study – Soluzione 2

I I1h

30min5h

58min2h

50min

I

ArrivoOre 13.45Giorno X

TC= 10minTC= 5 min TC= 2min TC= 10min

ArrivoOre 09.00

Giorno X+2

WIP tot = 90min+358min+170min=618minLead Time totale=618min+27min=645min

Prod tot/Lead Time = 27min/645min = 4,19%

Ore = 15.30Giorno X

Ore = 14.00Giorno X+1

15min

90min

2min

358min

10min

170min

Compilazione Check+stampa Firma Scan+contatto

Value Stream MappingPRO:•Visibilità comune e condivisa del flusso di lavoro;•Evidenza delle criticità, colli di bottiglia e sprechi all’interno del flusso del valore;•Strumento flessibile e utilizzabile in diversi contesti;•Coinvolgimento delle persone e condivisione delle criticità = comunicazione•Permette di individuare facilmente sprechi;•Può essere utilizzato per misurare i carichi di lavoro;•Posso “misurare” la governance di un processo;•E’ la base per la creazione di uno standard di lavoro più efficiente.

Value Stream MappingCONTRO:•Non è sempre facile e immediato riuscire a mappare le fasi di uno processo;•Devo ripeterlo per ogni famiglia;•Critico per processi complessi e/o flussi incrociati;•Necessario il coinvolgimento di tutti (ma proprio tutti!);•Non tutti vogliono “vedere”…

Value Stream MappingQualche implicazione…

PML identifica la domanda dei lavoratori da parte delle imprese: è il beneficio che deriva dall’aumento del numero dei lavoratori.W = salario nominaleP = prezzo dei beni prodotti

Guadagno se il PML > W/PSe mi trovo a governare dei processi tali per cui PML < W/P devo agire sul numero di occupati, sui salari o sui prezzi… (non sempre fattibile)

OPPURE


Intervengo sui processi, li ottimizzo e “sposto” la mia curva PML.

A parità di condizioni sul salario e prezzo dei beni aumento la mia redditività interna e sono in grado di gestire efficientemente le attività.

Value Stream Mapping - Esempi


Dove utilizzarlo?

Value Stream MappingPosso mappare:•Misurare il tempo dall’ordine del cliente all’incasso finale;•Tempi di erogazione di un servizio generico;•Processi produttivi manifatturieri;•Organizzazione delle attività all’interno di un ufficio;•Fasi e attività di un qualsiasi processo.

CreditsV0.2 – alpha

Work inspired by great slides and posts written by Roman Pichler work http://www.romanpichler.com/blog/agile-product-innovation/the-product-vision-board

Car sharing case study and workshop adjustments with the contribution of Stefano Leli – [email protected] Graphics elements by Emanuele Mantovani - http://emanuelemantovani.com/

Dario [email protected]

dariogiannoccaro

Giulio [email protected]@ giulioroggerogiulioroggero

GiulioRoggero

http://www.romanpichler.com/blog/agile-product-innovation/the-product-vision-board

http://www.romanpichler.com/blog/agile-product-innovation/the-product-vision-board

http://emanuelemantovani.com/

http://emanuelemantovani.com/

Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013

Documents

Transcript of Lean Visual Tools - PMI-NIC Agile Workshop 2013