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Lean Manufacturing

Alex SAYKOB.S. Mechanical Engineering

M.S. Thermomechanical Engineering

University of Michigan

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La visión “Just In Time” (JIT) especifica claramente los requisitos que DEBEN ser cumplidos para sostener la Satisfacción del Cliente.

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““““Just In TimeJust In TimeJust In TimeJust In Time” – Las 5 RLas 5 RLas 5 RLas 5 R’s del JIT s del JIT s del JIT s del JIT ----

• La pieza correcta

• con la calidad correcta

• en el momento correcto

• en la cantidad correcta

• en el lugar correcto

Sin defectos

Ahora

Una pieza

Aquí

“ 5 Rs5 Rs5 Rs5 Rs“

correcto = “RRRRight”

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Los Objetivos tanto del JIT como de los Sistemas de Lean Manufacturing, son mejorar la calidad, reducir el costo e incrementar el nivel de servicio de entregas ofrecido al cliente, eliminando sistemáticamente los Desperdicios, persiguiendo la excelencia y generando un incremento en la Productividad y por ende en la Competitividad .

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CCCCalidad

CCCCosto SSSServicio de entregas

SatisfacciSatisfacciSatisfacciSatisfacciónnnndel clientedel clientedel clientedel cliente

RelacionesRelacionesRelacionesRelaciones JIT; Lean & ClientJIT; Lean & ClientJIT; Lean & ClientJIT; Lean & Client

MMMMotivación

Objetivos JIT & Lean Thinking

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Introducción

• Que es Lean?� Lean se focaliza en la eliminación del “waste” (Tareas que no agregan

valor) de los procesos.� Lean no se trata de eliminación de personas.� Lean se basa en expandir la capacidad, reduciendo los costos y

acortando el ciclo de vida de los procesos.� Lean se basa en entender que es importante para el cliente.

• Pensamiento Lean� Especificar el valor desde la perspectiva del cliente.� Identificar la cadena de valores para exponer el “waste”� Crear un flujo para reducir los tiempos muertos y el trabajo en proceso.� Hacer solo lo que el cliente ha ordenado.� Buscar la perfección mediante la mejora continua de la calidad y la

eliminación del “waste”

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Introducción

• Lean……

“A systematic approach to identifying and eliminating waste (non-value-added activities) through continuous improvement by flowing the product al the pull of the customer in pursuit of perfection.”

MEP Network

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Figuras claves en la historia de Lean

• Henry Ford� Fundador de Ford Motor Company y padre de la línea de montaje

moderna en la producción en masa.

• Taiichi Ohno� Ingeniero Jefe de Toyota y autor de varios libros sobre el proceso de

producción de Toyota (Toyota Production System)

• Shigeo Shingo� Ingeniero Industrial japonés quien se volvió experto en el Toyota

Production System, escribiendo mas de una docena de libros que fueron traducidos al Ingles, volviéndose mas conocido en el Occidente que en Japón.

• James Womack� Autor de The Machine that change the world y Lean Thinking, gracias a

los cuales se inicio el movimiento de Lean y Norte América.

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Lean vs. Procesos tradicionales� Reducción de las horas de Ingeniería a la mitad.� Reducción del tiempo de desarrollo del producto a la mitad.� Reducción de la inversión en maquinas, herramientas y equipo a la mitad.� Reducción de las horas hombres en la fabrica a la mitad.� Reducción en los defectos del producto terminado a la mitad.� Reducción del espacio en fabrica a la mitad.� Un 10%, o menos, en inventario de proceso.� Lotes mas pequeños.� Incremento en la capacidad / rendimiento.� Alta rotación de inventarios.� Mas espacio en la planta.� Mejora del espacio de trabajo.� Mejora en la calidad, reducción de desperdicios / re-trabajos.� Reducción de tiempo de proceso.� Aumento del Margen Neto del negocio.� Mejora en la participación y la moral de la gente.

Fuente: The Machine that Changed the World, Womack, Jones, and Roos, 1990.

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Componentes e Implementación

• Cellular Manufacturing• Jidoka• Kaizen• Poka Yoke & Mistake Proofing• Quick Changeover & SMED• Production Preparation Process (3P)• Pull Manufacturing & Just In Time• Standard Work• Theory of Constraints• Total Productive Maintenance• Training Within Industry (TWI)• Value Streams

• 5S & Visual Factory

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ILMS© Modules

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5S & Visual Management

• Seiri / Separar Innecesarios� Remover los materiales y equipos innecesarios.

• Seiton / Situar Necesarios� Buscar un lugar para las cosas necesarias.

• Seiso / Suprimir suciedad.� Mantener la limpieza.

• Seiketsu / Señalizar anomalías.� Establecer políticas y procedimientos para asegurar las 5S.

• Shitsuke / Seguir mejorando.� Entrenamiento y actividades periódicas.

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Jidoka

• La Calidad se construye durante el proceso de fabricación..

� Jidoka es proveer a la maquinaria y equipos, la habilidad de detectar cualquier condición anormal e inmediatamente detener el trabajo. Esto permite que la calidad sea asegurada en cada etapa del proceso y separar a los hombres de las maquinas para un trabajo mas eficiente.

� Si una parte defectuosa es descubierta, la maquina automáticamente se detiene y los operadores deben trabajar para corregir el problema.

� Jidoka es uno de los pilares del Toyota Production System junto con el Just-In-Time.

� Para que el sistema JIT funcione , las partes y los proveedores deben tener estándares de políticas de calidad.

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Kaizen

• Kaizen es un proceso de mejora continua incremental.• “Blitz Kaizen” es una actividad para lograr la mejora

continua en un proceso especifico.� Focalización en un proceso definido para crear una mejora radical en un

periodo de tiempo corto.� Mejoras drásticas en productividad, calidad, delivery time, lead time, set-

up time, utilización de espacio, trabajos en procesos, organización de los puestos de trabajos.

� Usualmente con una duración de 5 días.

• Resultados típicos:� 40 – 60% reducción de Lead Time .� 10 - 15% Mejoras en la productividad� 10 – 20% de reducción en el re-trabajo.� Mejora la comunicación entre las funciones y los departamentos, Clara

definición de las necesidades del cliente mejorando su satisfacción.

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Poka Yoke & Mistake Proofing

• Poka Yoke es una herramienta utilizada en procesos y etapas de diseño para prevenir errores y sus impactos negativos.

• El termino Poka Yoke proviene del japonés y significa “prevenir los errores inadvertidos” y fue formalizado por Shigeo Shingo.

� Barato de Implementar� Muy efectivo� Basado en la simplicidad y el ingenio

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Poka Yoke & Mistake Proofing

• 10 tipos de errores humanos

� Olvido.� Malentendido.� Identificación incorrecta.� Falta de experiencia.� Intencional (haciendo caso omiso de las normas o procedimientos).� Involuntario o descuido.� Errores por lentitud.� Falta de estandarización.� Sorpresa (operación de una maquina inesperada, etc.).� Intencional (Sabotaje).

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Poka Yoke & Mistake Proofing

• 3 reglas básicas del Poka Yoke

� No espere a tener el perfecto “Poka Yoke” …Hágalo ahora!

� Si tu idea de “Poka Yoke” tiene mas de un 50% de probabilidad de éxito…Hágalo!

� Hágalo ahora… Mejore después!

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“Pull” y “Just In Time”

• La filosofía JIT.

� “Just In Time” significa tener la cantidad correcta, en el lugar correcto en el momento correcto.

� A menudo denominado “Sistemas Lean”.� Todo el “waste” debe ser eliminado.� La organización debe estar organizada de manera de servir a los

requerimientos del cliente.� JIT se basa en la simplicidad, mientras mas simple mejor.� Focalizado en mejorar cada operación – Kaizen –� Implementar controles visuales simples.� Flexibilidad para producir diferentes modelos/productos.

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“Pull” y “Just In Time”

• Elementos del JIT.

JIT es una filosofía basada en el concepto de valor agregado, esto se logra mediante:

� Reducción de Inventario – Exposición de problemas.� Kanbans y sistemas de producción Pull.� Lotes pequeños y tiempos de Setups rápidos.� Balanceo de la carga de trabajo de los recursos.� Recursos flexibles.� Distribuciones de plantas eficientes.

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“Pull” y “Just In Time”

• Tácticas de Implementación de JIT

� Single Minute Exchange of Dies (SMED).� Control estadístico de procesos.� Uso de contenedores estándar.� Horarios de trabajos estables con adecuada visibilidad.� TAKT-Time.� Programa de 5-S.� Eventos Kaizen.� Control Visual.� Trabajadores Flexibles.� Herramientas en el lugar que se las necesita.� Rediseño de producto.� TPM (Total Productive Maintenance).

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“Pull” y “Just In Time”

• JIT y Proveedores

� Pocos.� Cerca (de ser posible).� Acuerdos a largo plazo.� Análisis para mantener a los competidores deseables a un precio

competitivo.� Logística JIT.

� Alta frecuencia de rotación / Cantidades pequeñas.� Cantidades Exactas.� El consumo inicia la entrega.� Entrega en el punto que va a ser usada.

� Partes sin defecto.� Buenas practicas de Ingeniería.

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Quick Changeover and SMED

• Quick Changeover es una de las piezas claves del Lean Manufacturing.

• Una rápida y eficiente manera de convertir un proceso que se esta llevando a cabo, para un producto, en otro proceso para producir el siguiente producto.

• También conocido como SMED “single minute exchange of dies” cambio de herramienta en un solo dígito de minutos.

• Reducción del “Waste” de inventario creando ciclos de producción cortos alineados con la demanda de los clientes.

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Quick Changeover and SMED

• Beneficios de la reducción del tiempo de Setup

� Mejor calidad• Procesos de cambios bien definidos.

� Reducción de costos• Menos desperdicios e inventarios.

� Mayor Flexibilidad• Cambio rápido de producto a producto.

� Mejor utilización de recursos• Menos tiempo gastado en setups o tiempos de espera de arranque.

� Menor tiempo de proceso y mas capacidad.� Menos variaciones en el proceso.

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Standard Work

• Tener procedimientos estándares acordados ayuda a establecer una mejor y mas eficiente manera de secuenciar las tareas de cada trabajo.

• “Standar Work” es una herramienta utilizada para mantener a los recursos y maquinaria de una manera adecuada para mantener el ritmo de la producción, considerando el flujo de los pedidos de los clientes.

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Standard Work

• Standar Work consiste en 3 elementos:

� Takt Time• Consiste en conseguir el tiempo de producir una parte, o un producto

terminado, considerando la velocidad del PULL del Cliente. Esta es la base para determinar el tamaño y localización de los recursos.

� Secuencias de trabajo estándar• El orden en que un trabajador realiza actividades para varios

procesos.� Inventarios estándares

• El mínimo numero de partes, incluyendo unidades en proceso, requeridas para mantener el proceso en movimiento.

Una vez que el Standard Work esta definido, la performance es medida y continuamente mejorada

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Value Streams

• Flujo de Valor es un conjunto de acciones (aquellas que agregan valor y aquellas que no agregan valor) requeridas para lograr un especifico proyecto, producto o servicio, desde la materia prima hasta el consumidor.

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Value Streams

Siempre que hay un producto (o servicio) para el consumidor, hay un flujo de valor, el desafío radica en verlo.

• 3 Tipos de flujos de valor en las empresas

� Materia Prima – Consumidor : Fabricación.

� Concepto – Lanzamiento: Ingeniería.

� Orden – Dinero: Funciones Administrativas.

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Value Streams

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Value Streams

• Obstáculos

• 75 años de malos hábitos.• Foco en lo financiero, con limitado entendimiento de

costos.• Falta de sistema de iniciativas y pensamiento.• Métricas soportando modelos de 75 años.• Foco en el cliente limitado.• Ausencia de estrategias operativas que sean efectivas.

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Muchas Gracias!!

Alex SAYKOB.S. Mechanical Engineering

M.S. Thermomechanical Engineering

University of Michigan