Lean Manufacturing. Fundamentos

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I. La empresa y su entornoI. La empresa y su entorno

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I. ¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS DEL MERCADO, ACTUALES Y FUTUROS?

II. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES NEGATIVOS Y POSITIVOS (INTERNOS-EXTERNOS) QUE INFLUIRÁN EN SU CAPACIDAD PARA AJUSTARSE A LOS MISMOS?

III. ¿DISPONEN DE UN PLAN DE ACTUACIÓN PARA ASEGURAR EL CUMPLIMENTAR ESTOS REQUISITOS?

REFLEXIONESREFLEXIONES

I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Visión

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Reducción de costesReducción de costesReducción de costesReducción de costes

Cumplir cada día plazos más cortos




Producir una calidad excelenteProducir una calidad excelenteProducir una calidad excelenteProducir una calidad excelenteQueremos más agilidad

Queremos más agilidad



Los retrasos en las entregas penalizados...Los retrasos en las entregas penalizados...Los retrasos en las entregas penalizados...Los retrasos en las entregas penalizados...

No pagaremos por retrasos o errores




Queremos 2% de reducción de precios para el próximo año



Queremos 2% de reducción de precios para el próximo añoMás fácil, claro y sencilloMás fácil, claro y sencilloMás fácil, claro y sencilloMás fácil, claro y sencillo

El DÍA A DÍAEl DÍA A DÍA


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Es la capacidad para dar al Cliente el triángulo QCD:

CALIDAD(Quality)

COSTE(Cost)

ENTREGA(Delivery)

La mejor Calidad.

Al precio apropiado.

A su justo tiempo.

Desde el punto de vista del cliente.

LOS CLIENTES BUSCAN VALORLOS CLIENTES BUSCAN VALOR


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Nuestra organización debe rivalizar Nuestra organización debe rivalizar con la mejor competencia mundial con la mejor competencia mundial y, día a día, incrementar el nivel de y, día a día, incrementar el nivel de cumplimiento de las expectativas cumplimiento de las expectativas

del cliente.del cliente.

Los Competidores ya no son sólo de nuestro país sino del mundo entero

LOS COMPETIDORES…LOS COMPETIDORES…


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El exceso de capacidad instalada confiere al Cliente la hegemonía en las relaciones Cliente – Proveedor

El conocimiento se convierte en el principal factor de competitividad, y este reside en las personas

Y ADEMÁS…Y ADEMÁS…


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LOS INVERSORES BUSCAN RENTABILIDADLOS INVERSORES BUSCAN RENTABILIDAD

ANTES: Precio = Coste + BeneficioANTES: Precio = Coste + Beneficio

AHORA: Beneficio = Valor - CostesAHORA: Beneficio = Valor - Costes

El personal persigue….mejores condiciones de trabajo

El personal persigue….mejores condiciones de trabajo

La sociedad exige….respeto al medio ambiente y a las normas

La sociedad exige….respeto al medio ambiente y a las normas

El estado se concentra….en la actividad fiscalizadora y recaudadora

El estado se concentra….en la actividad fiscalizadora y recaudadora


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II GUERRA MUNDIAL

TAIICHI OHNO &

SHINGEO SHINGO

(TPS) TOYOTA PRODUCTION

SYSTEM

LEAN THINKING / LEAN MANAGEMENT

LEAN MANUFACTURING

MINIMIZAR CONSUMO DE

RECURSOS QUE NO AÑADEN VALOR

BÚSQUEDA CONTÍNUA

DE MEJORAS

ESCASEZ DE RECURSOS:

MATERIA

MANO DE OBRA

FINANCIEROS

JAPÓN

P.WOMAK & D. JONES

I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Los inicios

ÉPOCASÉPOCAS

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1890 - Sakichi Toyoda obtiene la patente de un telar de madera manual y por la necesidad de competir nace la filosofía de “KAIZEN”.

“ Ninguna máquina o proceso alcanza un punto en donde ya no puede ser mejorado.” - Sakichi Toyoda

CRONOLOGÍA DEL LEAN MANUFACTURINGCRONOLOGÍA DEL LEAN MANUFACTURING


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1908 - Henry Ford inventa las líneas de ensamble en movimiento y aumenta el salario diario a $5.00. Crea el flujo contínuo de producción como método.

“ La clave es mantener todo en movimiento y llevar el trabajo hacia el hombre y no el hombre al trabajo.

Este es un principio real de nuestra producción y los transportadores son solo uno de tantos medios para alcanzar un fin.”

Henry Ford



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1937 – Kiichiro Toyoda construye una planta en Koromo y se crea “Toyota Motor Company Ltd.” Salida de “Automatic Loom Works”. Y en su nuevo taller cuelga un letrero que dice:

“JUST IN TIME”

Al mismo tiempo... Henry Ford cambió su filosofía de producción de subensambles a lotes implementando

“ Islas de Proceso”



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1943 - Taichi Ohno llega a la Toyota Motor Company Ltd. y empieza a perfeccionar los conceptos introducidos por Kiichiro de “Just-in-Time”. Eiji Toyoda le encomienda a Ohno implementar los métodos revolucionarios de producción. Para lo cual Ohno procede a desarrollar el “Sistema de Producción – El estandard de clase mundial que prevalece hoy en día.

1958 - Shoichiro Toyoda planea y construye una nueva planta de producción en Motomachi , diseñada después de la planta de Henry Ford en River Rouge, más tarde esta planta es renombrada por el gobierno como Toyota City.Tiempo después Toyota exporta su primer auto Corona,

a EEUU.



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1980 - Toyota lleva su “Toyota Production System” a USA en un joint venture con General Motors llamado New United Motor Manufacturing , Inc. (NUMMI) y convierte lo que fue una vez la peor planta (Fremont, CA), en una que rompe todos los records de eficiencia en costo, entrega y calidad.

1990 - Womack and Jones publican “The Machine that Changed the World “, el cual hace despertar a los negocios norteamericanos inversionistas y escuelas al poder de “Lean Thinking”. Muchas

compañías americanas, ( incluyendo GE ) han estado luchando por muchos años en convertir sus preocupaciones en “Lean Enterprises”



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Cultura sistemática y organizada encaminada a:Corregir las deficiencias de todo tipo creadas en nuestros procesos, productos y servicios por no haber sido capaces de diseñarlos y planificarlos perfectamente.Adaptarse a un entorno y a unas demandas de los clientes que cambian con rapidezAdquirir e incorporar nuevos conocimientosReducir costes

= AUMENTAR VALOR

LEAN MANAGEMENTLEAN MANAGEMENT

I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Valor

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Son aquellas operaciones que transforman, convierten o cambian un producto o servicio, las cuales son apreciadas por el Cliente y por las cuales está dispuesto a pagar.

ACTIVIDADES DE “VALOR AÑADIDO”ACTIVIDADES DE “VALOR AÑADIDO”


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Son aquellas operaciones que consumen tiempo y recursos, pero que no agregan valor al producto o servicio, por las cuales el Cliente no está dispuesto a pagar por ellas.

ACTIVIDADES DE “NO VALOR AÑADIDO”ACTIVIDADES DE “NO VALOR AÑADIDO”


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Phil M. Condit, CEO de Boeing Company

Siempre que haya un producto o servicio para un Cliente, hay una cadena de valor.

El desafío consiste en verla.

LA CADENA DE VALORLA CADENA DE VALOR


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DESPERDICIOSDESPERDICIOSDESPERDICIOSDESPERDICIOS

FLEXIBILIDADFLEXIBILIDADFLEXIBILIDADFLEXIBILIDADA LA CAZA DE

EN BUSCA DE

NO REQUIERE DE GRANDES RECURSOS O TECNOLOGÍA

VOLUNTAD Y RESOLUCIÓN POR PARTE DE LOS INTEGRANTES DE LA EMPRESA

Producir la cantidad justa, “bien a la primera”, en el momento que el cliente lo necesita, con el lead-time más corto posible y de la

forma más eficiente.

I. LA EMPRESA Y SU ENTORNO: Lean Manufacturing

LEAN MANUFATURING: ObjetivoLEAN MANUFATURING: Objetivo

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Intelecto

PRODUCIR MÁS DE LA DEMANDA O ANTESPRODUCIR MÁS DE LA DEMANDA O ANTESPRODUCIR MÁS DE LA DEMANDA O ANTESPRODUCIR MÁS DE LA DEMANDA O ANTES

TIEMPOS DE ESPERATIEMPOS DE ESPERATIEMPOS DE ESPERATIEMPOS DE ESPERA

PRODUCTOS DEFECTUOSOSPRODUCTOS DEFECTUOSOSPRODUCTOS DEFECTUOSOSPRODUCTOS DEFECTUOSOS

MATERIAL ACUMULADO ENTRE PROCESOSMATERIAL ACUMULADO ENTRE PROCESOSMATERIAL ACUMULADO ENTRE PROCESOSMATERIAL ACUMULADO ENTRE PROCESOS

INTELECTO Y HABILIDADES SIN USOINTELECTO Y HABILIDADES SIN USOINTELECTO Y HABILIDADES SIN USOINTELECTO Y HABILIDADES SIN USO

PROCESOS INNECESARIOSPROCESOS INNECESARIOSPROCESOS INNECESARIOSPROCESOS INNECESARIOS

TRANSPORTE SIN VALORTRANSPORTE SIN VALORTRANSPORTE SIN VALORTRANSPORTE SIN VALOR

MOVIMIENTOS SIN VALORMOVIMIENTOS SIN VALORMOVIMIENTOS SIN VALORMOVIMIENTOS SIN VALOR

LEAN MANUFATURING: EnemigosLEAN MANUFATURING: Enemigos


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VALOR VALOR AÑADIDOAÑADIDOVALOR VALOR

AÑADIDOAÑADIDO NO VALOR AÑADIDONO VALOR AÑADIDONO VALOR AÑADIDONO VALOR AÑADIDO

LEAD TIME LEAD TIME INICIALINICIAL

LEAD TIME LEAD TIME INICIALINICIAL

VALOR VALOR AÑADIDOAÑADIDOVALOR VALOR

AÑADIDOAÑADIDO

LEAD TIME LEAD TIME FUTUROFUTURO

LEAD TIME LEAD TIME FUTUROFUTURO

MEJORASMEJORASMEJORASMEJORASIntelecto

TIEMPO 1TIEMPO 1TIEMPO 1TIEMPO 1

NO FLEXIBLESNO FLEXIBLES

NO RÁPIDOSNO RÁPIDOS

PERÍODO DE MADURACIÓN PERÍODO DE MADURACIÓN GRANDEGRANDE

NO RENTABLESNO RENTABLES

NO FLEXIBLESNO FLEXIBLES

NO RÁPIDOSNO RÁPIDOS

PERÍODO DE MADURACIÓN PERÍODO DE MADURACIÓN GRANDEGRANDE

NO RENTABLESNO RENTABLES

NO VALOR NO VALOR AÑADIDOAÑADIDO

NO VALOR NO VALOR AÑADIDOAÑADIDO

TIEMPO 2TIEMPO 2TIEMPO 2TIEMPO 2

LEAN MANUFATURING: EnemigosLEAN MANUFATURING: Enemigos


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Fábrica tradicional

Muchas verificaciones

Baja fiabilidad de equipos

Respuesta lenta a cambios

Soporte insuficiente y lejano

Fábrica LEAN

Sistema anti-errores “Poka-Yoke”

Equipos eficientes

Continuamente cambiando y mejorando

Soporte cercano

DIFERENCIAS SISTEMA TRADICIONAL VS. LEANDIFERENCIAS SISTEMA TRADICIONAL VS. LEAN


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I. DOBLAR LA PRODUCTIVIDAD

II. REDUCIR PERÍODOS DE MADURACIÓN EN UN 90%

III. REDUCIR INVENTARIOS EN UN 90%

IV. REDUCIR LOS DEFECTOS A LA MITAD

V. REDUCIR LOS ACCIDENTES LABORALES A LA MITAD

VI. REDUCIR EL PERÍODO DE LANZAMIENTO A LA MITAD

VII. AMPLIAR GAMA DE PRODUCTOS CON APENAS INCREMENTO DE COSTES

VIII. REDUCCIÓN DE NECESIDADES DE ESPACIO (5-30%)

PASAR DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE LOTES, COLAS Y PUSH A UN PASAR DE UN SISTEMA TRADICIONAL DE LOTES, COLAS Y PUSH A UN SISTEMA LEAN CON PULL DE CLIENTE FACILITA:SISTEMA LEAN CON PULL DE CLIENTE FACILITA:

ESTO ES....LA TEORÍA Y LAS EXPERIENCIAS DE ALGUNAS EMPRESAS.ESTO ES....LA TEORÍA Y LAS EXPERIENCIAS DE ALGUNAS EMPRESAS.¿PASAMOS A LA PRÁCTICA?¿PASAMOS A LA PRÁCTICA?

BENEFICIOS ALCANZABLESBENEFICIOS ALCANZABLES


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VSM

OEE

5S

TPM

KANBAN

JIT

PDCA

POKA YOKE

SMED

POLIVALENCIA

CÉLULAS U

CALIDAD TOTAL

LEAN MANUFACTURING

HERRAMIENTAS PARA, JUNTO AL USO DEL INTELECTO, ELIMINAR LAS ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR PERO SI COSTE Y ADAPTARNOS A LA FLUCTUACIÓN DE LA

DEMANDA.

HERRAMIENTAS PARA, JUNTO AL USO DEL INTELECTO, ELIMINAR LAS ACTIVIDADES QUE NO GENERAN VALOR PERO SI COSTE Y ADAPTARNOS A LA FLUCTUACIÓN DE LA

DEMANDA.

ARMAS PARA COMBATIR EL DESPERDICIO Y SER FLEXIBLESARMAS PARA COMBATIR EL DESPERDICIO Y SER FLEXIBLES


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Herramientas de Herramientas de tamaño adecuado tamaño adecuado

Potencia Potencia

BalanceBalanceFlexibilidad Flexibilidad

VisiónVisión

Sin peso muertoSin peso muerto

Estrategia Estrategia

LEAN MANUFACTURING


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Cada mañana en ÁfricaCada mañana en África,, una gacela se despierta una gacela se despierta; ; sabe que sabe que debe correr más rápido que el león más rápido o morirádebe correr más rápido que el león más rápido o morirá. .

Cada mañana en ÁfricaCada mañana en África, , un león se despiertaun león se despierta;; sabe que debe sabe que debe correr más que la gacela más lenta o morirá de hambre.correr más que la gacela más lenta o morirá de hambre.

No importa si se es un león o una gacelaNo importa si se es un león o una gacela. ¡. ¡Cuando sale el sol Cuando sale el sol se debería estar corriendose debería estar corriendo!!

¡¡¡BUENA SUERTE¡¡¡BUENA SUERTE!!!!!!

Cada mañana en ÁfricaCada mañana en África,, una gacela se despierta una gacela se despierta; ; sabe que sabe que debe correr más rápido que el león más rápido o morirádebe correr más rápido que el león más rápido o morirá. .

Cada mañana en ÁfricaCada mañana en África, , un león se despiertaun león se despierta;; sabe que debe sabe que debe correr más que la gacela más lenta o morirá de hambre.correr más que la gacela más lenta o morirá de hambre.

No importa si se es un león o una gacelaNo importa si se es un león o una gacela. ¡. ¡Cuando sale el sol Cuando sale el sol se debería estar corriendose debería estar corriendo!!

¡¡¡BUENA SUERTE¡¡¡BUENA SUERTE!!!!!!

¡COMPETICIÓN GLOBAL!¡COMPETICIÓN GLOBAL!


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... Existe una manera mejor de organizar y gestionarlas relaciones con los clientes, la cadena de suministros,

el desarrollo de producto y las operaciones,de todo lo cual fue pionero Toyota.

Hemos etiquetado a esta nueva gestión, LEAN PRODUCTION[ en «La máquina que cambió el mundo» en 1990 ]

porque hace más y más, con menos y menos.... Este será el sistema de producción estándar del siglo XXI

JAMES P. WOMACK en «LEAN THINKING» (1996)

ReflexiónReflexión


II.II. Lean Manufacturing:Lean Manufacturing:Conceptos previos.Conceptos previos.

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II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos previos, vocabulario

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II. LEAN MANUFACTURING: Conceptos previos, waste-desperdicio

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Pero….Hay un desperdicio mayor:

La NO utilización de las La NO utilización de las capacidades intelectuales de capacidades intelectuales de

todos los empleadostodos los empleados

La NO utilización de las La NO utilización de las capacidades intelectuales de capacidades intelectuales de

todos los empleadostodos los empleados


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