Laura deleau mémoire moi experience

UNIVERSITE PARIS OUEST

MASTER 2 MOI CLASSIQUE

Mémoire L’influence de la répétition d’expériences sur

l’engagement envers une marque outdoor.

Laura DELEAU

MASTER MARKETING OPERATIONNEL INTERNATIONAL

Année 2011 - 2012 - Numéro Carte Etudiante 31018524

MASTER MOI 2011/2012 – Université Paris Ouest

2

1 Remerciements

« La vraie générosité envers l’avenir c’est de tout donner au présent.»1. Cette citation

d’Albert CAMUS résume parfaitement ce que je retiens de l’aide reçue durant la réalisation de ce

mémoire. En effet, toutes les personnes qui ont participé à sa production, m’ont offert de leur temps,

afin de préparer mon avenir. Sans leur implication, je n’aurais pas pu produire ce travail et ne serais

sûrement pas la même personne que je suis devenue aujourd’hui. Je désire donc sincèrement les

remercier pour leur investissement.

Je remercie avant tout Mr Jean-François LE MOINE d’avoir accepté de me suivre et de

m’épauler durant toute ma recherche, de m’avoir encouragée et d’avoir partagé ma passion pour le

contexte expérientiel.

Je remercie Mme Pauline DE PEYCHPEYROU, pour son aide précieuse, pour sa minutieuse

expertise, pour sa disponibilité et pour sa gentillesse.

Je remercie Mr Christophe BENAVENT pour ses conseils et pour m’avoir aidée à définir

précisément mon axe de recherche.

Je remercie Mme Sophie JENNEQUIN, pour son infaillible soutien, pour ses judicieux

conseils, pour sa compréhension, pour toutes ces discussions (de pigeon ou autres) et pour me

permettre de donner le meilleur de moi-même jour après jour.

Je remercie Mr Anthony BUNN pour m’avoir offert la possibilité de rejoindre son incroyable

« team ».

Je remercie Thibault DURAND, de m’avoir formée lors de mon précédent stage et de m’avoir

transmis sa passion pour le Trade Marketing.

Je remercie tout le personnel Timberland de la boutique de Bastille pour m’avoir permise

d’effectuer une partie de ma recherche empirique dans leurs locaux.

D’un point de vue plus personnel, je remercie très sincèrement Mme Sophie DELEAU-ALIX,

mon bras droit durant toute cette recherche, pour le temps et l’application passés à la relecture de ce

travail, pour ses encouragements permanents, pour son humour, pour sa patience et pour sa

compréhension.

1 CAMUS Albert. L’homme révolté. Paris, Folio, Editions Gallimard, 1995 (première publication 1951).

3

Je remercie également Erik DELEAU, pour croire en moi et pour toujours trouver le mot juste

à chaque situation.

Je remercie Julie DELEAU, pour son écoute, pour ses encouragements incessants et pour

toujours m’indiquer la voie à suivre.

Enfin, je remercie mes amis, et tout particulièrement Rozenn BRETAGNE et Pénélope

CANEROT pour leur soutien, leur compréhension et pour tous ces fou-rires qui en font des amies

extraordinaires.

Un très grand merci à toutes ces personnes d’avoir contribué à l’élaboration de ce travail et de

m’accompagner jour après jour à préparer mon avenir.

4

2 Table des Matières

1 Remerciements _________________________________________________________ 2

2 Table des Matières ______________________________________________________ 4

3 Introduction ____________________________________________________________ 6

I. Partie I - Revue de littérature _____________________________________________ 10

1.1. L’expérience et son étude ______________________________________________ 10

1.1.1. Définition de l’expérience _______________________________________________ 10

1.1.2. L’étude de l’expérience : le CEM (Customer Experience Management) _________ 16

1.2. La valeur de l’expérience ______________________________________________ 22

1.2.1. Les théories attribuées à l’expérience de consommation ______________________ 22

1.2.2. Les approches théoriques attribuées à la valeur de l’expérience _______________ 31

1.3. Le multi-canal et le CEM au sein de l’entreprise ___________________________ 37

1.3.1. La place du CEM dans le monde de l’entreprise ____________________________ 37

1.3.2. La notion et les opportunités offertes par le multi-canal ______________________ 42

II. Partie II - Etude Empirique ____________________________________________ 51

2.1. Présentation des variables de notre étude _________________________________ 51

2.1.1. L’image de marque ____________________________________________________ 51

2.1.2. La confiance dans la marque ____________________________________________ 55

2.1.3. La fidélité et l’engagement dans la marque ________________________________ 56

2.2. Le domaine d’application de notre étude empirique _________________________ 59

5

2.2.1. L’intérêt de cette étude _________________________________________________ 59

2.2.2. Définition du cadre de l’étude ___________________________________________ 62

2.3. Présentation de notre étude quantitative et de l’échelle retenue ________________ 70

2.2.3. La chaîne de valeur de référence de notre étude ____________________________ 70

2.3.2. La base de données de notre étude ________________________________________ 72

2.3.3. Les questionnaires et les techniques d’analyse des résultats ___________________ 77

III. Partie III - Présentation et discussion des résultats de l’étude empirique ________ 80

3.1. Analyse des résultats et apports de notre étude _____________________________ 80

3.1.1. Présentation des résultats de notre étude __________________________________ 80

3.1.2. Les apports de notre étude ______________________________________________ 89

3.2. Une étude limitée _____________________________________________________ 91

3.2.1. Les limites de notre analyse _____________________________________________ 91

3.2.2. Les voies de recherche __________________________________________________ 95

IV. Conclusion __________________________________________________________ 99

V. Bibliographie _______________________________________________________ 101

5.1. Monographies / Ouvrages : ____________________________________________ 101

5.2. Articles : ___________________________________________________________ 102

5.3. Sites Internet : ______________________________________________________ 106

VI. Annexes ___________________________________________________________ 107

6

3 Table des Figures

Figure 1 : Le fonctionnement du stimuli sur le corps humain

Figure 2 : La Matrice du Customer Experience Management

Figure 3: Le processus de consommation

Figure 4: Axe réunissant les trois formes d'expérience

Figure 5 : La typologie de valeur de HOLBROOK

Figure 6 : L’évolution des marchés : vers une logique d’enrichissement de la valeur

Figure 7 : Les approches complémentaires managériales face au contexte expérientiel

Figure 8 : Les facteurs influençant le choix des canaux

Figure 9 : Illustrations des différentes formes de marque

Figure 10 : Portefeuille de marques du groupe VF Corp

Figure 11: Chaîne de logique du marketing relationnel

Figure 12: Chaîne de logique de notre étude

Figure 13: Trois posts Facebook pour annoncer les ouvertures des boutiques Timberland de Chamonix et

de Cannes ainsi que l’opération kids de la rentrée scolaire

Figure 14: Rez-de-chaussée Boutique Timberland de Bastille

Figure 15: Premier Etage Boutique de Timberland de Bastille

Figure 16: Matrice des types du groupe 1 issue de l’analyse factorielle du 18 Septembre 2012

Figure 17: Variance totale issue de l’analyse factorielle du 18 Septembre 2012

Figure 18: Moyennes du groupe 1 issues de l’analyse factorielle du 18 Septembre 2012

Figure 19: Test du Khi-Deux de Pearson issu de l’analyse factorielle du 18 Septembre 2012

Figure 20: Etude comparative des 3 facteurs issus de l’analyse factorielle du 18 Septembre 2012

Figure 21: Comparaison des notes attribuées par les 2 groupes- analyse factorielle du 18 Septembre 2012

Figure 22: Présentation des 4 items liés à l’expérience retenus à l’issue de l’analyse factorielle du 18

Septembre 2012

7

4 Introduction

Comme l’a souligné Christophe LAMOURE, dans son ouvrage liant philosophie et marche,

«Avides et impatients, enthousiastes aussi, nous voulons filer droit au but, perdre le moins de temps

possible et foncer tête baissée vers l’objet de notre convoitise. »2 L’auteur et professeur de philosophie

analyse et offre une description du comportement de l’Homme actuel dans notre société. En effet, il

est acquis que le comportement de l’être humain évolue dans le temps. Les demandes et les offres ne

sont plus les mêmes qu’auparavant et se doivent d’être cohérentes les unes envers les autres. Un autre

aspect que présente cet auteur concerne la place de l’activité sportive dans notre vie, et plus

précisément, les activités outdoor. Il déclare :

« Outre que voilà une activité physique aisée à pratiquer, cela permet au marcheur de sentir et de voir

l’évolution des saisons au fil de l’année. Il fait le lien entre le temps qui passe et le temps qu’il fait. »3

Christophe LAMOURE établit donc un lien avec le temps et la relation qu’entretient l’Homme

avec celui-ci. Une des idées qui ressort de son analyse concerne l’expérience que vit le consommateur

en réalisant une activité outdoor. La notion d’outdoor peut être traduite par le terme « plein air ». Il

sera alors intéressant d’expliquer pourquoi nous avons choisi de conserver le terme anglais.

La consommation est une des notions clefs de notre étude. Son évolution est permanente comme

le montre l’historique dressé par Robert ROCHEFORT, le président du CREDOC4. Dans les années

cinquante et soixante, le marché était en phase de reconstruction, suite à la Seconde Guerre Mondiale.

Cependant, le désir de modernisation était grandissant, ce qui justifie la croissance de la diversité des

produits. La période de la fin des années soixante jusqu’au milieu des années soixante-dix se

caractérisait par une phase de révolte sociale, marquée par un fort individualisme et une volonté de se

différencier. La phase suivante des années quatre-vingt suivait cette logique et était marquée par une

volonté de réussite sociale. La prise de conscience du collectif et du besoin de rassurance a eu lieu

dans les années quatre-vingt dix. Enfin, notre période actuelle est considérée comme étant la période

de consommation, dans laquelle on s’équipe pour faire face aux aventures du quotidien, tout en

recherchant une forte personnalisation des produits et des services.

2 LAMOURE Christophe. Petite Philosophie du Marcheur. Considérations Péripatéticiennes. Toulouse,

Editions Milan, 2007. p. 69. 3 Idib., p.77.

4 CREDOC : Le Centre de Recherche Et D’Observation des Conditions de vie – Il s’agit d’un centre d’analyses

des comportements de consommations des différents acteurs du marché qui réalise des enquêtes depuis plus de

cinquante ans.

8

Notre recherche s’est donc inscrite dans cette logique de consommation, lors de laquelle nous nous

sommes intéressés à la notion d’expérience vécue par le client. Il s’agit de la première variable de

notre étude. Nous avons décidé de retenir la définition de Claire ROEDERER, qui nous explique dans

sa thèse que «l’expérience de consommation est définie comme une interaction entre une personne et

un objet de consommation, dans une situation donnée »5. Cet article servira de référence tout au long

de notre étude. Ce domaine de recherche reste actuellement peu étudié mais afin de réaliser une

analyse avec un apport totalement nouveau pour les chercheurs, nous nous sommes concentrés sur le

phénomène de répétition d’expériences. Comme l’ont soulignés J. Josko BRAKUS, Bernd H.

SCHMITT et Lia ZARANTONELLO, « aucune étude n’a encore été faite sur comment une

expérience positive ou négative affecte le consommateur »6. Ils conseillent également de développer

des analyses sur l’échelle de mesure, tout en « encourageant les recherches sur le concept

d’expérience ».7

D’un point de vue plus large, nous nous sommes interrogés sur l’influence que pouvait avoir la

répétition d’expériences sur l’engagement envers une marque. Pour répondre à cette interrogation,

nous avons mis en évidence plusieurs variables : l’image de marque, la confiance, la fidélité et

l’engagement envers une marque. Chacune de ses notions a été définie et les principaux apports

théoriques relatifs ont été mis en évidence.

Comme nous l’avons indiqué précédemment, notre cadre d’analyse se concentre sur le marché de

l’outdoor et plus précisément sur la marque de référence de notre étude empirique, Timberland. Cette

marque est un des leaders de ce marché et bénéficie d’une forte notoriété, qui facilite notre étude

empirique. Deux groupes d’étude composés de cinquante personnes sont analysés. Le premier groupe

teste deux expériences, vécues sur deux canaux différents ; alors que le second groupe vit uniquement

la deuxième expérience. La découverte de la page Facebook Europe de la marque constitue la

première expérience. La seconde expérience, vécue par les deux groupes, est la découverte du nouveau

concept store de Timberland, au sein de la boutique de Bastille. Ces deux questionnaires nous

permettent donc de mesurer l’appréciation des expériences ainsi que l’impact de la répétition

d’expériences sur l’engagement envers la marque.

5 ROEDERER Claire. « L’expérience de consommation : exploration conceptuelle, méthodologique et

stratégique». Thèse présentée en vue de l’obtention du Doctorat de l’Université de Bourgogne en Sciences de

Gestion, Bourgogne, 27 Novembre 2008. p.6 6 BRAKUS J. Josko, SCHMITT Bernd et ZARANTONELLO Lia. « Brand experience : What is it? How is it

measured? Does it affect loyalty? ». In Journal of Marketing, Volume 73, Mai 2009. p. 65. 7 Idib. p.66.

9

L’objectif de notre recherche est donc de déterminer à travers une étude empirique quantitative de

cent personnes, l’influence de la répétition d’expériences sur l’image de marque, sur la confiance, sur

la fidélité et pour conclure, sur l’engagement du consommateur, but ultime de la relation entre une

marque et un client.

Notre étude se divise en trois grands chapitres : la revue de littérature, l’étude empirique et la

discussion liée aux résultats obtenus. Dans la revue de littérature, notre première partie se consacre à la

définition de l’expérience et de son étude, appelée Customer Expérience Management. On y retrouve

également les théories relatives à l’expérience et à la valeur expérientielle. Enfin, on s’intéresse à une

étude approfondie du CEM au sein de l’entreprise et de la notion de multi-canal.

Dans le deuxième chapitre consacré à notre étude empirique, une présentation des quatre autres

variables de notre étude est effectuée. Dans une deuxième partie, nous présentons le domaine

d’application de notre analyse avec la mise en évidence de l’intérêt de notre recherche, la définition

précise du cadre d’étude ainsi que la présentation détaillée de notre étude quantitative et de l’échelle

de mesure utilisée.

Enfin, le troisième et dernier chapitre propose une discussion des résultats mis en évidence par

notre recherche. Ces conclusions nous permettent de mettre en évidence les apports de notre démarche

mais également les limites ainsi que les voies de recherche qu’elle engendre. Nous avons pu valider la

majorité de nos hypothèses, à l’exception de celle sur l’image de marque.

Il est néanmoins important de souligner le fait que notre hypothèse principale reste à nuancer. Il

existe effectivement un lien entre la répétition d’expériences et l’engagement envers une marque.

Cependant, nous ne pouvons pas affirmer qu’il s’agit de l’unique facteur ou bien du facteur

déterminant ayant engendré cette volonté d’engagement envers la marque.

10

I. Partie I - Revue de littérature

1.1. L’expérience et son étude

Cette toute première partie nous permet de revenir sur un aspect essentiel de toute recherche, la

définition des termes. En effet, il est nécessaire de s’assurer que les notions clefs de l’étude sont

correctement comprises. Nous décomposerons donc les variables de la façon suivante : expérience,

consommation, confiance et marque. Il nous paraît effectivement plus pertinent de les étudier

séparément dans un premier temps, afin de comprendre toute la complexité que l’on peut leur

attribuer.

1.1.1. Définition de l’expérience

1.1.1.1. Définitions en fonction des dimensions concernées

Comme le déclarent très justement les auteurs Antonelle CARÙ et Bernard COVA, la définition

du terme expérience varie en fonction des champs scientifiques qui l’utilisent. Claire ROEDERER

confirme cette remarque et la complète en expliquant que « l’expérience dans les sciences dites dures,

est synonyme d’expérimentation et cherche à établir une connaissance universelle. »8 La notion

d’expérience peut également être assimilée à la dimension marketing. Joseph PINE et James

GILMORE nous le démontrent à travers la définition suivante : « en marketing, le terme désigne une

nouvelle catégorie d’offre orchestrée par l’entreprise. »9 Une autre dimension dans laquelle nous

pouvons retrouver la notion d’expérience est celle du comportement du consommateur. Claire

ROEDERER s’y est également intéressée et nous explique qu’ « en comportement du consommateur,

le terme désigne un vécu personnel chargé d’émotions, généré par des stimuli dont les produits et

8 ROEDERER Claire. « L’expérience de consommation : exploration conceptuelle, méthodologique et

stratégique ». Thèse présentée en vue de l’obtention du Doctorat de l’Université de Bourgogne en Sciences de

Gestion, Bourgogne, 27 Novembre 2008. p.6 9 PINE Joseph. B. et GILMORE, James. H. « The Experience Economy: Work is Theatre and Every Business a

Stage». In Harvard Business School Press, Boston, 1999.

11

services sont porteurs et aboutit à une connaissance individuelle ».10

L’auteur a souligné un

phénomène particulièrement décisif dans la compréhension de la notion d’expérience : le stimuli.

1.1.1.2. Le phénomène de stimuli

Un stimuli est nécessaire pour pouvoir déclencher une expérience, quelle qu’elle soit. Pour

mieux comprendre ce phénomène, nous nous sommes intéressés à l’œuvre de Gérald ZALTMAN, qui

étudie le mode de pensée des clients. Il explique que :

« le cerveau humain a pour principale activité de communiquer avec lui-même. […] le cerveau

achemine les stimuli (concepts de produit, contextes d’achat, communications marketing et autres

indices) du thalamus11

au cortex cérébral. »

Un schéma représentatif du circuit effectué par le corps humain en réponse à un stimuli est présenté en

ci-dessous.

CARÙ et COVA présentent le stimuli comme étant l’élément déclencheur de l’expérience de

consommation, dans un contexte expérientiel.

De son côté, Claire ROEDERER complète cette définition en déclarant que le stimuli « permet

de comprendre l’objet consommé et/ou la situation de consommation comme pouvant être

générateurs d’expériences. » 12

Le stimuli peut prendre la forme d’une image, d’un son, d’une odeur, d’un goût, d’une texture ou d’un

mélange de plusieurs de ces éléments. Ils parviennent au consommateur des récepteurs qui sont les

organes liés aux cinq sens (les yeux, les oreilles, le nez, la bouche, les mains).

Figure 2 : Le fonctionnement du stimuli sur le corps humain

image yeux

son oreilles

goût bouche

10

ROEDERER Claire. op.cit, 27 Novembre 2008. p.6. 11

Thalamus : « Noyau volumineux de la base du cerveau servant de relais des voies sensitives

sensorielles vers le cortex (partie superficielle) du cerveau ». 12

Idib. p.7

STIMULI

odeur

toucher

nez

mains

http://dictionnaire.doctissimo.fr/definition-noyau.htm

http://dictionnaire.doctissimo.fr/definition-base.htm

http://www.doctissimo.fr/html/sante/mag_2001/mag0713/sa_4280_cerveau_definition.htm

http://www.doctissimo.fr/html/sante/encyclopedie/sa_1182_vers_intestin05.htm

12

1.1.1.3. Le contexte expérientiel

D’un point de vue historique, les deux fondateurs de cette notion sont HOLBROOK et

HIRSCHMAN. C’est en 1982 qu’ils présentent la notion d’approche expérientielle. D’après eux, il

s’agit de comprendre le consommateur durant sa phase de décision d’achat. Pour comprendre cette

notion, il est nécessaire de connaître le schéma explicatif d’un achat.

Le schéma présenté en Annexe 2 nous permet de mieux appréhender l’intérêt de la recherche de

HOLBROOK et HIRSCHMAN. La théorie qu’ils ont mise en avant présente un consommateur plus

rationnel dans sa démarche d’achat (collecte des informations notamment) et qui recherche une

expérience de consommation lui offrant de nouvelles sensations.

Nous allons donc nous intéresser de plus près aux différentes formes d’expérience utilisées de

nos jours. On distinguera deux types d’expérience : celle produite par l’entreprise et celle vécue par le

consommateur.

L’expérience que l’on attribue aux entreprises a été présentée la première fois par PINE et GILMORE

en 1999. En effet, ces deux auteurs nous ont offert une vision futuriste de la consommation en

évoquant « l’économie d’expérience »13

. Il s’agit d’une nouvelle économie dans laquelle l’expérience

est la source de toute action marchande. Ils résument leur concept de la façon suivante :

« Une expérience a lieu lorsqu’une entreprise utilise intentionnellement des services en tant que scène

et des marchandises en tant qu’accessoires, pour entraîner les clients individuels d’une manière qui

crée un évènement mémorable. »

Comme le confirme Claire ROEDERER :

« L’entreprise, envisagée comme pilote de l’expérience est supposée délivrer des expériences

suffisamment marquantes et agréables pour être perçues comme mémorables par le consommateur.

Pour concevoir une offre d’expérience, l’entreprise combine un ensemble de produits et services

autour d’un thème porteur, en utilisant des variables du marketing mix […].»14

13

PINE Joseph. B. et GILMORE, James. H. «The Experience Economy: Work is Theatre and Every Business a

Stage ». In Harvard Business School Press, Boston, 1999. p 3 14

ROEDERER Claire. « L’expérience de consommation : exploration conceptuelle, méthodologique et


Gestion, Bourgogne, 27 Novembre 2008. p.12 et 13.

13

Le marketing mix est la théorie la plus connue pour analyser une situation, d’un point de vue

marketing. C’est l’Américain E. Jerome Mac Carthy qui l’a présentée à travers un concept clef : les

4P15

. Il s’agit de la combinaison de quatre rubriques, considérées comme décisives dans l’analyse

marketing. Ces rubriques sont les suivantes : Product (Produit), Price (Prix), Promotion

(Communication) et Place (Distribution). Le produit est la base de toute réflexion et se doit d’être en

accord avec les attentes de la cible choisie. Le prix doit être cohérent avec le positionnement de la

marque. La distribution doit être sélectionnée qualitativement et doit refléter l’image de la marque que

l’on souhaite diffuser. Enfin, la communication doit être en accord avec les valeurs défendues par

l’entreprise et doit pouvoir toucher un maximum de consommateurs potentiels et actuels. Le mot

d’ordre pour réaliser un marketing-mix efficient est le terme de cohérence. En effet, les 4P doivent

s’aligner sur une même démarche, un même positionnement et une même stratégie.

Une autre notion clef dans l’analyse de l’expérience de consommation produite par l’entreprise est

celle de l’utilisation des cinq sens de l’être humain. Cette remarque a été soulignée par de nombreux

auteurs tels que PINE et GILMORE en 1998 et 1999, HETZEL en 2002 et HAECKEL, CARBONE et

BERRY en 2003. L’idée générale est d’éveiller chacun des cinq sens du consommateur : la vue,

l’ouïe, l’odorat, le toucher et le goût. Cela permet de créer une expérience complète et mémorable pour

le client.

On retiendra la définition de Claire ROEDERER, qui déclare que :

« L’expérience produite par une entreprise est une combinaison intentionnelle de produits et de

services visant à mettre en scène un temps fort pour le consommateur. »16

L’expérience vécue par le consommateur, quant à elle, est définie par HOLBROOK et

HIRSCHMAN comme « la consommation expérientielle d’un état subjectif de conscience,

accompagnée d’une variété de significations symboliques, de réponses hédonistes et de critères

esthétiques. »17

Nous retiendrons la définition proposée par Claire ROEDERER qui reprend les deux

idées présentées par les auteurs précédents :

« L’expérience résulte toujours de l’interaction entre une personne, un objet et une situation (P.O.S).

De ce fait, elle est singulière. Le consommateur peut être envisagé comme le producteur de son

15

MAC CARTHY E.Jerome. Basic Marketing: a Managerial Approach. R.D. Irwin, Inc, Homewood III, 9e

Edition, 1982. 16



Gestion, Bourgogne, 27 Novembre 2008. p.13. 17

HOLBROOK Morris et HIRSCHMAN Elizabeth. « The Experiential Aspects of Consumption: Consumer

Fantasies ». In Feelings and Fun Journal of Consumer Research, volume 9, Numéro 2, 1982. p 132-140.

14

expérience. L’expérience vécue est subjective et caractérisée par l’intensité des réponses

émotionnelles qu’elle provoque chez le consommateur. Elle comporte une dimension non

expérientielle (dimension fonctionnelle) et une dimension purement expérientielle. »

La notion de contexte expérientiel est également fondamentale pour notre étude. Elle est désignée

par CARÙ et COVA comme étant « un assemblage de stimulus (produits) et de stimuli

(environnement, activités) propre à faire advenir une expérience. »18

Claire ROEDERER évoque

également « les conditions d’occurrence d’une expérience. Ces conditions peuvent être élaborées par

une entreprise ou être aléatoires, voire accidentelles. » 19

Cette vision est une nouvelle manière

d’étudier le contexte expérientiel. Nous avons choisi d’étudier la relation du contexte expérientiel avec

quatre variables différentes : l’expérience produite, l’expérience vécue, l’intervention des entreprises

et l’absence de contrôle des entreprises.

En 2004, c’est l’auteur BOUCHET qui s’intéresse à cette relation. Il présente le cadre

d’expérience comme étant « l’ensemble des principes d’organisation qui donnent sens à une

situation ». Le lien entre le contexte expérientiel et l’expérience produite est donc très incertain et ne

peut être considéré comme une garantie pour l’entreprise. Baser une action marketing sur une

expérience de consommation est donc un risque que la société est prête à encourir.

La relation entre le contexte expérientiel et l’expérience vécue peut être analysée grâce au

paradigme P.O.S. Il s’agit de la théorie proposée par PUNJ et STEWART en 1983, qui regroupe trois

variables : personne – objet – situation. Claire ROEDERER insiste dans son article sur un fait

particulièrement important : les expériences de consommation vécues par le client ne suivent pas de

règles précises et se suivent dans le temps. Elle déclare « la vie quotidienne peut être comprise comme

une succession de contextes expérientiels qui font vivre au consommateur toute sorte d’expérience

plus ou moins agréable et plus ou moins mémorable. » Il est donc nécessaire que l’entreprise cible

parfaitement les attentes du client, afin que l’expérience vécue s’inscrive dans sa mémoire.

Le lien entre les contextes expérientiels et le contrôle des entreprises a été étudié par plusieurs

auteurs. Nous avons retenu les analyses de RIEUNIER et de ROEDERER. Sophie RIEUNIER revient

sur le fait d’interpeller les cinq sens du consommateur. Elle évoque le lien entre un espace dédié à une

18

CARU Antonella et COVA Bernard. « Expériences de marque: Comment favoriser l'immersion du

consommateur ». In Décisions Marketing. Numéro 41, Janvier-Mars 2006. p 43-52. 19


stratégique », Thèse présentée en vue de l’obtention du Doctorat de l’Université de Bourgogne en Sciences de

Gestion Bourgogne, 27 Novembre 2008. p.6

15

expérience, qui devra être accompagné d’une atmosphère en cohérence avec les attentes de la marque.

Enfin, Claire ROEDERER résume le contexte expérientiel comme une action désirée par l’entreprise,

qui s’inscrit dans « un cadre de participation réfléchi, cherchant à faire vivre une expérience agréable

et marquante au consommateur. Ils englobent la communication média ou hors-média voulue par

l’entreprise, et les lieux de distribution dédiés au produit ou à la marque. »20

La dernière relation à mettre en avant est celle liant les contextes expérientiels et l’absence de

contrôle de l’entreprise sur cette activité. Il s’agit, effectivement, d’une dimension à prendre en

considération lors de la réalisation d’une expérience de consommation. L’entreprise ne possède pas de

garantie totale quant à la réussite de leur opération. Il s’agit d’une prise de risque pour la société. Il est

donc nécessaire de réaliser une analyse du marché sur lequel on évolue, en amont de toute action. Une

action marketing expérientielle se doit de répondre aux attentes des consommateurs ciblés, tout en se

démarquant de la concurrence. L’entreprise peut par conséquent planifier entièrement le déroulement

de l’expérience, mais cette prévision reste hypothétique, car chaque consommateur vit son expérience

personnellement.

On retiendra que l’expérience est une nouvelle forme d’offre permettant de répondre aux besoins

des consommateurs, tout en se différenciant de la concurrence. C’est un « processus individuel de

consommation qui peut être déclenché par l’individu ou être organisé par une entreprise »21

.

Pour définir la notion d’économie d’expérience, nous avons retenue la vision de PINE et

GILMORE. Selon ces auteurs, il s’agit d’une offre événementielle personnalisée en fonction du client,

dans laquelle le vendeur joue le rôle de metteur en scène et l’acheteur celui de l’invité, de l’acteur. Ce

consommateur est à la recherche d’une histoire personnelle, qui doit s’inscrire dans sa vie. A travers

cette expérience, il doit apprécier un service qui possède une véritable valeur ajoutée dans sa vie.

Dans cette première sous-partie, nous avons définit la notion d’expérience, qui est l’élément

clef de notre recherche. Nous avons souligné le fait qu’il variait selon les dimensions concernées et

qu’il était associé à un phénomène de stimuli. Nous nous sommes alors intéressés à l’environnement

20



Gestion, Bourgogne, 27 Novembre 2008. p.20 21

Idib. p.7

16

de l’expérience que l’on appelle le contexte expérientiel. Il est à présent nécessaire de découvrir

l’étude qui s’intéresse à l’expérience : le CEM.

1.1.2. L’étude de l’expérience : le CEM (Customer Experience

Management)

1.1.2.1. Présentation de cette discipline

Le Customer Experience Management, également connu sous le nom de CEM, est une

discipline récente et encore trop peu connue par le monde de l’entreprise. En effet, les premiers

travaux ayant évoqués clairement cette notion datent des années 2000. Son père fondateur est le

célèbre auteur Bernd SCHMITT, qui évoquait en 2003 « une approche révolutionnaire afin d’établir

une connexion avec le consommateur »22

. Notre étude portant sur l’analyse d’une expérience, il nous

est paru essentiel de définir clairement cette discipline. Comme SCHMIIT l’a écrit dans cet ouvrage, le

CEM offre des solutions nouvelles et variées lors qu’un challenge entrepreneurial virtuel apparaît. Il

faut alors comprendre la notion de challenge virtuel comme un défi qui n’est pas physique, mais qui

empêche néanmoins le consommateur de se tourner vers la marque et de l’acheter. Pour l’auteur,

l’expérience, qui se doit d’être prise en considération par les entreprises, est une nouvelle variable pour

attirer le consommateur vers le produit.

Elle offre de nouvelles opportunités aux managers de gérer le contexte expérientiel et de

l’adapter au mieux à leur cible. SCHMITT met alors en avant les cinq principaux avantages de cette

discipline :

« -obtenir une vision interne du monde des clients

-développer une plateforme stratégique expérientielle

-créer une unique et vivante expérience de marque

-engendrer des interactions dynamiques au niveau de l’interface client

-innover en performance afin d’améliorer les vies des clients. »23

SCHMITT présente en 1999, une théorie qui considère l’expérience comme une nouvelle variable

pour attirer le consommateur. En effet, selon lui il s’agit de réactualiser les éléments du marketing-

22

SCHMITT Bernd. Customer Experience Management : a revolutionary approach to connecting with your

customers. New Jersey, New-York, John Wiley, 2003. 23

SCHMITT Bernd. Customer Experience Management : a revolutionary approach to connecting with your

customers. New Jersey, New-York, John Wiley, 2003.

17

mix, qui doivent être complétés par un nouvel élément, afin de se différencier de la concurrence.

SCHMITT identifie cinq types d’expériences majeures, qu’il appelle SEMs, les « Strategic

Experiential Modules »24

, que l’on peut traduire par Modules Stratégiques Expérientiels. Ils

influencent l’expérience et atteignent de façon stratégique le consommateur. Ces SEM’s sont les

suivants :

1. Sense, c’est-à-dire les expériences sensorielles

2. Feel, expériences affectives pour faire ressentir une émotion à l’individu

3. Think, expériences cognitives et créatives pour faire penser le consommateur

4. Act, expériences physiques, comportementales, style de vie pour faire agir

5. Relate, expériences sociales

Ces cinq modules permettent d’atteindre des leviers d’action, appelés Expros, pour Experimental

Providers (Fournisseurs Expérientiels). Ces leviers d’action concernent la communication, le digital

média et l’identité de la marque (visuelle et verbale). Selon SCHMITT, l’objectif majeur d’une

entreprise, lorsqu’elle souhaite mettre en place une expérience de consommation, est de mixer les

Modules Stratégiques Expérientiels et les leviers d’action, afin d’obtenir une réelle valeur aux yeux du

consommateur.

SCHMITT en 2003 évoque une notion déterminante pour la réalisation d’une expérience de

consommation. Il parle non pas du marketing mais du management expérientiel. L’expérience devient

alors une discipline à part, qui doit être managée en renforçant les liens avec la marque, en offrant une

expérience dynamique, en innovant constamment et en multipliant les environnements propices à une

expérience.

Les travaux de SCHMITT lui ont permis de construire ce qu’il a intitulé « la matrice du Customer

Experience Management »25

:

24

SCHMITT Bernd. « Experiential Marketing ». In Journal of Marketing, Volume 15, Issue 1-3, 1999. p. 53-67. 25

SCHMITT Bernd. Experiential Marketing. World Marketing and innovation Forum, Milan, 2007.

18

Figure 2 : La Matrice du Customer Experience Management

Source : D’après la « CEM Framework » de Bernd SCHMITT. Experiential Marketing. World Marketing and

innovation Forum, Milan, 2007.

Cependant, il est nécessaire de ne pas confondre la notion de CEM avec celle de CRM, qui

correspond au Customer Relationship Management.

1.1.2.2. Le CEM et le CRM : deux notions à ne pas confondre

Il est effectivement important de ne pas confondre le CEM avec le CRM, qui lui signifie

Customer Relationship Management. Afin de bien distinguer ces deux disciplines, nous allons nous

appuyer sur l’étude de Christophe MEYER et André SCHWAGER qui lors d’un article publié dans la

Harvard Business Review, essaient de comprendre l’expérience client. Nous allons donc définir ces

deux notions, la période à laquelle elles entrent en contact avec le client, les outils pour les utiliser et

enfin le point de vue des auteurs par rapport à leur performance future dans le monde de l’entreprise.

Dans ces deux disciplines, il s’agit de s’intéresser au consommateur et à sa relation avec la

marque. L’objectif est donc, dans les deux cas, de capter et de transmettre les informations détenues

par le client au sujet de la marque étudiée. Néanmoins MEYER et SCHWAGER précisent que les

données récoltées par chacune de ces disciplines ne sont pas les mêmes. Selon eux, « le CEM capture

et distribue ce qu’un consommateur pense de l’entreprise […] [alors que] le CRM capture et distribue

ce qu’un consommateur sait de l’entreprise »26

. Le CRM se limiterait donc à une connaissance de la

marque, alors que le CEM permettrait d’aller plus loin et de connaître l’opinion réel du client.

De plus, ces deux disciplines se produisent à des moments différents. En effet, d’après

MEYER et SCHWAGER, le CRM, qui se base sur les notions acquises par le consommateur, a lieu

suite à une interaction avec la marque. Une fois cet échange terminé, le consommateur effectue le

bilan de son action et lui attribue une opinion totalement personnelle. C’est à ce moment là que le

CRM intervient. Cette discipline va l’interroger sur les connaissances retenues lors de cette

26

MEYER Christophe et SCHWAGER André. « Understanding Customer Experience ». In Harvard Business

Review, Zurich Help Point, 2007. p.4.

1. Analyser le monde expérientiel dans lequel évolue le consommateur

2. Construire une plateforme expérientielle

3. Construire et designer

l’expérience de marque

5. S’engager à innover

en permanence

4. Structurer l’interface

du consommateur

19

interaction, suite à son bilan. Alors que de son coté, le CEM va s’intéressé aux réactions et aux

sentiments ressentis avant, pendant et après l’expérience. Il concerne donc tous les points de contacts

avec le consommateur, sans nécessité un compte rendu de ce que le consommateur a vécu.

Les outils que l’on peut utiliser pour mesurer ces deux disciplines sont également différents.

Pour l’étude du CRM, on peut se servir des données issues du point de vente (ventes, taux de

transformation27

), des études de marché, des clicks through sur le site Internet (c’est-à-dire « le taux de

clic est le pourcentage d’internautes exposés à une bannière et qui l’activent en cliquant dessus. »28

)

ou encore des retours de vente automatiques. Le CEM, quant à lui, peut être analysé à travers des

enquêtes clients, des études ciblées, des études d’observation ou des questionnaires permettant aux

consommateurs de s’exprimer ouvertement sur leur opinion envers la marque.

Les auteurs concluent leur comparaison en parlant de l’importance de ces deux disciplines

pour la performance future de l’entreprise. Le CRM entraîne des ventes qui ne sont pas entièrement

ciblées et aura tendance à réunir des produits que les consommateurs achètent, avec d’autres offres qui

subissent de mauvais résultats. Cela permet d’améliorer les ventes, à travers des produits qui sont

connus par le client. A l’inverse, le CEM localise les endroits où il est nécessaire d’ajouter des

produits qui sont de réels besoins pour les consommateurs. Il s’agit de cibler les attentes des clients et

de les remplir à travers de nouvelles expériences.

Il est néanmoins important de rappeler que cette vision est celle de MEYER et de

SCHWARGER et que d’autres visions peuvent s’y opposer. Afin de retenir une seule vision du

Customer Relationship Management, nous avons décidé de présenter la vision de Christophe

BENAVENT, qui résume les trois systèmes de CRM existants : celui analytique contenant les outils

d’analyse du comportement, celui opérationnel permettant le soutien des offres ainsi que celui

collaboratif qui élargit l’étude et permet de coordonner les actions. Afin de déterminer ces trois

systèmes, quatre outils techniques sont principalement utilisés : « l’identification, la base de données,

les capteurs ainsi que le système encyclopédique »29

.

Ces deux notions, nous l’avons vu, sont différentes sur certains points, mais possèdent le

même ultime but : offrir aux marketers et au monde de l’entreprise une meilleure connaissance du

consommateur afin d’améliorer sa relation avec lui et d’ajuster au mieux la réponse à ses besoins.

1.1.2.3. L’inconscience des entreprises

27

Le taux de transformation correspond au ratio entre le nombre de personnes qui entrent sur le lieu de vente et

ceux qui achètent un produit ou un service. 28

http://www.mercator-publicitor.fr/lexique-marketing-definition-clic-taux-clic 29

COUTELLE Christophe, GOHMANN Véronique et WEPIERRE Eric.MBA Marketing. Chapitre rédigé par

BENAVENT Christophe, Paris, Editions Eyrolles, p 356.

20

Cependant, cette stratégie ne peut être appliquée que si l’entreprise désire réellement prendre

en considération l’importance de l’expérience dans sa stratégie générale.

Le premier frein à cette évolution concerne la définition attribuée à l’expérience de

consommation. En effet, de nombreuses entreprises n’ont pas la même vision de ce que signifie

réellement une expérience de consommation. Comme le précisent MEYER et SCHWAGER,

«certaines entreprises ne comprennent pas pourquoi elles devraient s’inquiéter des expériences

clients.»30

Cela illustre un réel manque d’investissement et d’intérêt pour ce nouvel outil. Un autre

frein à l’intégration de l’expérience au sein de l’entreprise concerne les sociétés qui pensent que le

CRM suffit amplement. Il est également fréquent que ces entreprises ne fassent pas circuler les

résultats issus de leurs études CRM, ce qui nuit davantage aux employés et à l’offre finale proposée

aux consommateurs. Une autre situation fréquente concerne les entreprises qui mettent en place les

systèmes ainsi que les échelles de mesure nécessaires à l’intégration du CRM mais qui oublient de

nommer une personne en charge de cette tâche. Le suivi et le partage des données collectées ne sont

donc pas réalisés, ce qui n’illustre pas le potentiel total du système mis en place. Pour illustrer ce

manque d’investissement de la part des entreprises, les deux auteurs présentent les trois raisons

invoquées par un dirigeant pour refuser d’allouer un budget pour la mise en place des outils

nécessaires au CEM :

1. De lourds investissements ont déjà été effectués en CRM

2. Il y a un réel manque d’harmonie des attentes des consommateurs, qui ne pourra pas être

identifié par le CRM, ce qui nuira aux résultats finaux

3. Pour ne pas réellement découvrir les résultats, par peur de ce qu’ils pourraient dévoiler.

Ceci illustre le fait que de nombreux dirigeants ne font pas la différence entre l’expérience client et la

satisfaction client. La discipline du CEM n’est donc pas intégrée ni mesurée à sa juste valeur.

Christophe MEYER et André SCHWAGER sonnent alors l’alarme. En effet, d’après eux « ce

qui devrait être la première préoccupation d’une entreprise [est] la qualité des expériences client. »31

Suivant cette logique, ils dénoncent le manque d’investissement et d’intérêt de la part des dirigeants

des entreprises. Ils parlent alors d’une réaction urgente nécessaire car comme nous l’avons évoqué

précédemment, la consommation a fortement évoluée et est devenue une variable classique dans la vie

des consommateurs. La publicité ainsi que la concurrence sont riches et variées à travers l’utilisation

de nouveaux canaux, tels qu’Internet ou encore les Smartphones. Tout ceci complique encore plus le

30



31 Idib. p.1.

21

choix du client. De plus, les marchés étant de plus en plus globaux, il est difficile d’affirmer que le

CEM pourrait apporter une réponse sur-mesure aux besoins de clients. Ceci ne facilite pas

l’intégration de cette discipline au sein des entreprises. On peut également évoquer le fait que les

personnes en charge de l’étude de l’expérience ne prennent pas toujours toutes les données en

considération. En effet, les expériences passées et celles futures ne sont pas toujours associées à celles

du présent, ce qui limite la vision de l’étude.

« Les attentes des consommateurs sont en partie créer par des expériences précédentes à

travers des offres d’entreprise. Les consommateurs compare chaque nouvelle expérience, positive ou

autre, avec leurs précédentes expériences et jugent en fonction leurs nouvelles expériences »32

.

Une étude doit donc prendre en considération le facteur temps, si elle souhaite obtenir des

résultats complets. Ceci nous amène à définir une notion clef : la satisfaction client. Pour cette

définition, nous nous basons toujours sur l’approche de MEYER et de SCHWAGER qui déclarent

que : « la satisfaction client est essentiellement la culmination d’une série d’expériences client, ou

[…] le résultat net des bonnes expériences moins celles négatives »33

. Il est par conséquent nécessaire

de prendre en considération les expériences passées et la direction que l’on souhaite donner à celles

futures. Cependant, la satisfaction ne donne pas pour autant les clefs de la réussite. En effet, cela nous

informe du niveau de satisfaction du client mais pas de ses attentes. Les auteurs soulignent également

que l’insatisfaction client est très répandue, notamment à cause de la largeur d’offres proposées aux

consommateurs, ce qui lui confère un pouvoir certain. En effet, François CARILLAT et Alain

D’ASTOUS affirment que « les consommateurs insatisfaits on une tendance dix fois supérieure à celle

des consommateurs satisfaits de partager leur expérience. »34

Le phénomène de bouche-à-oreille étant

reconnu, le risque d’une publicité négative est donc très présent.

Nous avons donc étudié dans cette seconde sous-partie la discipline du Customer Experience

Management. Nous l’avons présentée à travers la mise en évidence de ses principaux avantages ainsi

que sa théorie de référence, rédigée par Bernd SCHMITT. Nous avons également distingué le CEM du

CRM. En effet, ce dernier s’intéresse aux actions des consommateurs après les faits alors que le CRM

essaie de capter la réponse instantanée du consommateur au point de contact avec l’entreprise ou la

marque. Nous retenons la définition de MEYER et SCHWAGER qui présente l’expérience client

comme étant « la réponse interne et subjective des clients suite à n’importe quel contact direct ou

32


Review, Zurich Help Point, 2007. p.10.Review, Zurich Help Point, 2007. p.3. 33

Idib. p.2. 34

COUTELLE Christophe, GOHMANN Véronique et WEPIERRE Eric.MBA Marketing. Chapitre 4 rédigé par

CARRILLAT François et D’ASTOUS Alain, Paris, Editions Eyrolles, p 122.

22

indirect provoqué par une entreprise.»35

Enfin, nous avons souligné que cette discipline n’était pas

encore totalement intégrée aux entreprises, qui continuent à ignorer l’importance de l’expérience au

sein de l’offre.

Cette première partie de notre revue de littérature nous a permis de définir les notions clefs de

notre étude ainsi que de présenter en détails le Customer Experience Management, l’étude de

l’expérience. On retiendra donc que

« l’expérience est le stade ultime de création de valeurs pour les marketers. Dans ce cas,

l’entreprise ne vend plus simplement un service mais une expérience à la fois sensorielle,

relationnelle, esthétique qui peut être immersive et participative. [… ]le design pousse le marketing à

quitter les rives du sens du lointain (la vue, l’ouïe), pour investir les sens du proche (le toucher, le

goût) et toucher le client au sens propre et figuré.36

»

Cependant, nous devons également nous intéresser aux théories que l’on attribue à

l’expérience ainsi qu’à celles mettant en évidence la valeur qu’elle représente pour le monde de

l’entreprise.

1.2. La valeur de l’expérience

Cette deuxième partie de notre revue de littérature sera dédiée à l’analyse de la valeur attribuée

à l’expérience. Pour cela, nous allons mettre en lumière les différents travaux relatifs à cette notion.

Dans un souci de cohérence totale, nous allons diviser cette étude en deux sous-parties : la première

traitera les approches théoriques attribuées à l’expérience alors que la seconde s’intéressera à la valeur

expérientielle.

1.2.1. Les théories attribuées à l’expérience de consommation

1.2.1.1. Les travaux historiques

35


Review, Zurich Help Point, 2007. p.10.Review, Zurich Help Point, 2007. p.2. 36


HEILBRUNN Benoît, Paris, Editions Eyrolles, p 219.

23

Pour limiter notre étude, nous avons décidé d’analyser uniquement les courants du XXème

siècle. Il est intéressant d’étudier l’aspect historique de ces divers courants. Le modèle classique

présentait l’expérience de consommation à travers quatre éléments clefs : le produit consommé,

l’implication de l’individu lors de sa consommation (ressources mises en place), l’implication mentale

et les différences que l’on peut retrouver entre chaque individu. Ce sont les auteurs HOLBROOK et

HIRSCHMAN en 1982, qui révolutionnèrent cette approche théorique de l’expérience de

consommation. Dans leur article intitulé «The Experiential Aspects of Consumption: Consumer

Fantasies », ils présentent une opposition inédite entre le traitement des informations et l’approche

expérientielle. Deux ensembles de variables sont ainsi considérés : celles liées à la société et à

l’environnement, et celles relatives au consommateur. Ces deux dimensions auraient une influence sur

le système de réponse de l’individu concerné. Cela agirait sur trois dimensions de la relation :

cognition, affection et comportement, en provoquant un enchaînement de conséquences et un

apprentissage.

Morris HOOLBROOK révolutionne à nouveau l’approche littéraire de l’expérience de consommation

en 1986, avec sa théorie appelée « TEAV ». Ce dernier signifie :

TEAV=

Though, c’est-à-dire la pensée,

Emotion, qui correspond à l’aspect émotionnel,

Activity, qui concerne l’activité

Value, qui regroupe la valeur de l’expérience.

Il s’agit d’un système complexe qui interagit entre la pensée (T), les émotions (E), l’activité (A) et la

valeur de l’expérience ressentie par l’individu (V).

Cette approche, soutenue par de nombreux auteurs, ne se limite pas au domaine expérientiel, car il a

également constitué une avancée pour le domaine scientifique, qui prend désormais en considération

les trois valeurs exprimées par une expérience : la conation, la cognition et l’affection.

Un autre apport historique est celui qui présente la valeur au centre de l’expérience et donc comme une

référence pour les résultats de l’action mise en place. Cela sous-entend que si l’individu ne s’investit

pas dans l’expérience pour diverses raisons (ne s’imagine pas, ne se sent pas concerné, n’apprécie pas

l’atmosphère…), l’action ne peut exister. Cette idée a été confirmée notamment par PETR en 2002,

PRAHALAD et RAMASWAMY en 2004 et VARGO et LUSCH en 2004 également.

Cette affirmation peut être résumée de la façon suivante :

24

Figure 3: Le processus de consommation

Source : Adapté du Modèle étendu de l'expérience de consommation d’HIRSCHMAN Elizabeth. et

HOLBROOK Morris. Expanding the Ontology and Methodology of Research on the Consumption Experience.

Perspectives on Methodology in Consumer Research. New York, Editions D. Brinberg & R. Lutz, Springer

Verlag, 1986.

Marc FILSER résume en 2003, que l’approche expérientielle est une donnée qui a subit de lourds

changements en une vingtaine d’années, ce qui a permis d’améliorer la vision et la connaissance de

l’analyse de l’expérience de consommation en général.

Les apports du modèle expérientiel au cœur de l’expérience ont également été étudiés. D’un

point de vue historique, l’économie est le premier domaine à avoir considéré cette dimension, puis la

psychologie et le marketing, à travers la sociologie, s’y sont intéressés. La théorie que nous avons

conservée est le paradigme de CABS. Le C est identifié par les connaissances (Cognition), le A par

l’émotion (Affect), le B par le comportement (Behaviour) et le S par la Satisfaction. Ces quatre

éléments sont considérés comme étant la base du modèle expérientiel. Cependant, cette vision s’inscrit

majoritairement dans une logique cognitive, et limite les apports affectifs et conatifs. Pour compléter

son analyse, il est donc intéressant de prendre en considération le comportement du consommateur,

qui traite les deux dimensions délaissées.

1.2.1.2. Les deux approches de l’expérience : rétrospective par les conséquences

et phénoménologique par le contenu

L’analyse de l’expérience peut être regroupée en deux approches : l’approche rétrospective par

les conséquences et celle phénoménologique par le contenu. La première approche est une

identification des « composantes de la valeur de consommation retirée de l’expérience, ou des

mécanismes de formation de la satisfaction au cours ou après l’expérience pour en proposer une

Interaction

Emotion

Valeur

Pensée = processus de consommation Activité

25

mesure. »37

ARNOULD et PRICE en 1993, PINE et GILMORE en 1998 et HOLBROOK en 1999 ont

défendu cette vision qui peut donc être majoritairement attribuée aux Anglo-Saxons. La seconde

approche est celle phénoménologique par le contenu. Claire ROEDERER nous déclare qu’«elle se

caractérise par une étude fine des contextes d’expérience et a recours à des approches

ethnométhodologiques. »38

Cette approche peut être attribuée à plusieurs auteurs, tels que BONNIN en

2002, LADWEIN en 2002 également, ou encore HEILBRUNN en 2005. Cette approche peut donc

être qualifiée de courant européen.

Une théorie clef dans l’étude de l’expérience de consommation est la typologie de CARÙ et

COVA. En effet, cette approche permet de séparer les expériences en trois catégories : consumer-

driven (dirigée par le consommateur), co-driven (co-dirigée) et company-driven (dirigée par

l’entreprise). Cette typologie « repose sur l’observation de pratiques managériales et sur les apports

de la sociologie de la consommation, pour catégoriser les expériences de consommation en fonction

des degrés d’intervention respectifs de l’entreprise et du consommateur dans le pilotage de

l’expérience. »39

Figure 4: Axe réunissant les trois formes d'expérience

Source : D’après la typologie de CARU Antonella et COVA Bernard. « Consuming experience: an introduction

». In Consuming Experience. Volume 3, Numéro 16, 2007. p 13.

37




Idib. p.98. 39


consommateur », In Décisions Marketing. Numéro 41, Janvier-Mars 2006. p 43-52.

Expériences consumer-

driven

= produits et services

de l’entreprise mais

environnement non

contrôlé par la société

d’où forte autonomie du

consommateur

Expériences co-driven

= environnement fournit

par l’entreprise mais le

consommateur choisit les

éléments qu’il veut et

compose son expérience,

d’où une participation

active du consommateur

Expérience company-

driven

= le consommateur est

plongé dans une

atmosphère contrôlée

par l’entreprise

(contextes hyperréels,

thématisés et clos)

26

1.2.1.3. Les expériences company-driven et co-driven

Nous avons choisi de regrouper ces deux dimensions, car elles regroupent une notion majeure qui

est le contrôle de l’entreprise.

Le cadre de pilotage de ces expériences peut être présenté à travers sept théories.

PINE et GILMORE présentent deux catégories d’expériences établies en fonction du rôle du

consommateur dans l’expérience : la participation de l’individu, qui peut être active ou passive et le

degré de l’immersion du consommateur qui peut s’étendre de l’absorption à l’immersion.

Quatre domaines d’expérience sont alors mis en avant :

entertainment = divertissement du consommateur

educational = éducatif, c’est-à-dire éduquer l’individu

escapist = évasion, c’est-à-dire permettre à la personne de s’évader

esthetic = esthétique, c’est-à-dire vivre des moments de plaisirs esthétiques

Ces quatre dimensions suivent toutes la même logique qui est d’offrir de l’extraordinaire au

consommateur.

Cependant, comme le précise les deux auteurs, pour atteindre une offre complète, les entreprises

doivent constituer un cahier des charges et un scénario précis.

Pour cela, il existe cinq principes de conception à suivre :

1. « Thématiser l’expérience

2. Soutenir le thème retenu avec des signaux positifs

3. Supprimer tous les signaux négatifs, non congruents avec le thème

4. Proposer des éléments tangibles permettant au consommateur de commémorer l’expérience

5. Engager les cinq sens pour intensifier l’expérience et la rendre mémorable »40

La notion d’extraordinaire joue donc un rôle décisif dans la réussite d’une expérience.

La deuxième théorie retenue est celle de HETZEL qui nous propose d’inscrire l’expérience de

consommation sur une roue expérientielle permettant à l’entreprise de dynamiser son offre et

d’atteindre l’extraordinaire recherché. Elle est composée de cinq éléments :

40



Gestion, Bourgogne, 27 Novembre 2008. p.26

27

1. « Surprendre

2. Proposer de l’extraordinaire

3. Stimuler les cinq sens

4. Créer du lien

5. Utiliser la marque au service de l’expérientiel »41

Claire ROEDERER nous présente la troisième théorie retenue. Elle déclare que :

« Les thèmes proposés pour rendre extraordinaires les expériences élaborées par l’entreprise puisent

dans des thématiques liées au temps (passé-futur), à une échelle de l’espace (gigantisme) ou à

l’imaginaire et à l’irrationnel (fantastique, magique, féerique) et présentent l’expérience comme une

fuite de l’environnement présent et ordinaire, l’ici et maintenant sont gommés par la mise en place

d’une réalité reconstruite au travers d’artifice. »42

On retiendra le lien avec le temps qui est décisif pour créer un lien avec le consommateur,

l’extraordinaire qui semble être un élément permettant de réussir une expérience de consommation et

l’imaginaire qui peut être vue comme une fuite de la réalité et donc une envie de s’évader du monde

qui nous entoure.

HOLBROOK et HIRSCHMAN, quant à eux, proposent une théorie simple et efficace qui se

résume à trois mots. On parle des « 3F : Fun, Feeling, Fantasy »43

, que l’on traduit par de

l’amusement, du sentiment et du rêve.

Enfin, HOLBROOK en 2000 et en 2001, résume toutes les théories précédentes en quatre mots à

travers sa théorie des 4 E : Experience (Expérience), Entertainment (Divertissement), Exhibitionism

(Exhibitionnisme) et Evangelizing (Evangélisme). On retrouve donc le fun, l’imagination, les

sentiments, l’extraordinaire et les croyances.

41

HETZEL Patrick. Planète conso : Marketing expérientiel et nouveaux univers de consommation. Paris,

Economica, 2002. p 314 42

ROEDERER Claire. op.cit., 27 Novembre 2008. p.27 43

HOLBROOK Morris et HIRSCHMAN Elizabeth. «The Experiential Aspects of Consumption: Consumer

Fantasies ». In Feelings and Fun Journal of Consumer Research, volume 9, Numéro 2, 1982. p 132-140.

28

1.2.1.4. Les expériences consumer-driven

Nous avons mis en avant sept théories qui présentaient le cadre de l’expérience co-driven et

company-driven. Nous allons à présent nous intéresser aux structures de ces expériences. Pour cela,

nous avons retenu deux théories principales.

Premièrement, nous pouvons évoquer la théorie de Marc FILSER, exposée en 2002. Il y présente

l’expérience de consommation comme l’application du scénario sélectionné stratégiquement en amont

de la réalisation de l’action. D’après FILSER, ce récit repose sur trois critères : le décor, l’intrigue et

l’action. Le décor reprend la mise en scène globale de l’expérience. L’intrigue correspond au récit mis

en place autour du produit. Elle se doit de raconter une histoire en relation avec l’histoire du produit et

les valeurs défendues par la marque, qui peuvent potentiellement toucher le consommateur et le

rapprocher de l’entreprise. L’action sert de tampon pour relier le consommateur à l’atmosphère

globale mise en place. L’auteur démontre qu’en combinant ces trois éléments, la marque est supposée

obtenir une histoire valable et intéressante aux yeux du consommateur.

La seconde théorie retenue pour expliquer la structure d’une expérience co-driven ou company-

driven est la métaphore Dramaturgique de GOFFMAN. Elle permet de mettre en avant le fait que la

scénarisation d’une expérience est une volonté de la part de l’entreprise et qu’elle se doit d’être

évaluée stratégiquement. Comme le résume parfaitement Claire ROEDERER, « les décors peuvent

être physiques, virtuels, permanents ou éphémères, véhiculés par un média ou vécu en direct par le

consommateur, mais l’intrigue est toujours présente. »44

Nous avons donc présenté les expériences co-driven et company-driven, qui incluent

nécessairement un rôle décisif de la part de l’entreprise. Intéressons nous, à présent, aux expériences

consumer-driven. Cette dimension possède moins d’études théoriques, car elle est plus vaste que les

deux autres formes d’expériences étudiées précédemment. En effet, elle concerne davantage des

expériences de consommation quotidiennes et non-marchandes. Le consommateur joue alors le rôle le

plus important puisqu’ il n’est pas guidé par l’entreprise, mais uniquement par sa volonté ou non de

réaliser l’expérience. Il est alors libre d’imaginer et d’interpréter l’expérience comme il le désire, ce

qui individualise fortement le moment vécu. Cette volonté de vivre une expérience individuellement et

indépendamment de l’entreprise, illustre le besoin de l’individu de valoriser le temps pour lui-même.

44




29

LIPOVETSKY et CHARLES en 2004, iront même jusqu’à interpréter ce besoin comme un refus de

l’hyperconsommation.

Nous venons d’identifier les trois types d’expérience qui existent. Pour compléter cette analyse, il

est important d’étudier les enjeux stratégiques de l’expérience. Pour cela, nous utilisons comme

référence, la vision de Claire ROEDERER qui déclare :

« Du point de vue de l’entreprise, produire de l’expérience revient à proposer des contextes

expérientiels, qui vont, soit constituer l’offre proprement dite de l’entreprise, soit servir à mieux

positionner cette offre de quelque nature qu’elle soit, dans l’esprit du consommateur, en la

différenciant de la concurrence. Dans les deux cas, le recours à l’expérience peut être compris comme

un levier d’action stratégique supplémentaire à la disposition de l’entreprise. »

Cette approche peut être complétée par celle de Marc FILSER qui présente deux options

stratégiques appliquées à l’expérience : la stratégie de création d’une offre d’expérience, qui permet de

scénariser une hyper-réalité et la stratégie de différentiation par l’expérience qui s’inscrit dans la

logique d’actions quotidiennes. Michael PORTER, en 1985, précisait déjà que les sources de

différentiation diffèrent selon le domaine de l’entreprise, mais que la logique reste toujours la même :

toucher émotionnellement le consommateur, pour créer un lien avec lui. Marc FILSER conclut sa

théorie en présentant un continuum sur lequel il classe les produits en fonction de leur contenu

expérientiel (faible à fort).

Un autre élément clef dans l’analyse théorique de l’expérience de consommation est la théorie des

contextes expérientiels de CARÙ et COVA. Ces deux auteurs ont réparti les contextes expérientiels

consacrés à la marque en cinq catégories :

1. Les brand stores (magasins amiraux, magasins de marque) : ce sont des contextes expérientiels

centrés autour d’une marque. Comme Claire ROEDERER le précise, « il s’agit plus

d’immerger l’individu dans un univers thématisé et spectaculaire afin de créer un lien avec lui

et encourager des achats futurs dans d’autres formats de distribution ».45

45




30

2. Les brand plants (usines de marque) : dans ce contexte, un procédé de fabrication ou un

savoir-faire particulier est mis en avant. Il peut s’agir de la fabrication du produit ou d’une

technologie particulière, par exemple.

3. Les brand fests (fêtes de marque) : ces contextes ont une durée limitée (en général ce sont des

concepts éphémères) qui témoigne d’un dynamisme très important. Une interactivité forte

permet alors de renforcer le lien avec le consommateur.

4. Les brand websites (les sites Internet de marque) : dans ce contexte, la marque offre une

expérience virtuelle aux consommateurs, à travers Internet.

5. Les brand tales (les récits de marque) : ce contexte présente une histoire propre à la marque

dans le but de créer, par la suite, une expérience de consommation basée sur ce récit.

Claire ROEDERER résume ces cinq contextes expérientiels comme étant désirés par l’entreprise et

précise qu’ :

« ils obéissent à des principes d’organisation décodables, au travers d’un cadre de participation

réfléchi, cherchant à faire vivre une expérience agréable et marquante au consommateur. Ils

englobent la communication média ou hors-média voulue par l’entreprise, et les lieux de distribution

dédiés au produit ou à la marque.»

Enfin, le dernier point théorique que nous souhaitons traiter est l’approche qui considère

l’expérience de consommation comme un processus. Il n’existe pas d’auteurs propres à cette théorie,

mais au contraire une multitude d’apports individuels, qui permettent d’arriver à cette conclusion.

Pour comprendre cette approche, il faut, dans un premier temps, intégrer les dimensions situationnelles

de l’expérience à notre réflexion. Ces dernières sont considérées comme étant la base du processus et

cadrent le contexte expérientiel. Russel BELK a regroupé cinq variables situationnelles :

l’environnement physique, l’environnement social, la perspective temporelle, la définition des rôles et

les états antérieurs propres à l’individu. Cette dernière dimension a été particulièrement étudiée par

Yannick POUBANNE et Jean-Louis CHANDON dans leur article intitulé « Attitudes envers la

marque et achats passés : force de la relation et rôle de l’implication ».

Dans un second temps, il est intéressant d’opposer les conceptions traitant du déroulement de

l’expérience. Nous avons retenu celle d’ARNOULD, PRICE et ZINKHAN qui retiennent quatre

phases lorsqu’un individu vit une expérience de consommation :

1. La consommation anticipée,

2. L’expérience d’achat,

3. L’expérience de consommation et,

4. Le souvenir de l’expérience et la nostalgie.

31

Ce modèle classique présente une caractéristique particulièrement importante à savoir, la nostalgie. En

effet, le rapport au temps est une facette essentielle, lors d’une expérience de consommation, comme

l’ont démontré Aurélie KESSOUS et Elyette ROUX dans leur article intitulé « La nostalgie comme

antécédent de l’attachement à la marque ». Le second point de vue que nous avons décidé d’opposer à

celui d’ARNOULD, PRICE et ZINKHAN, est celui de Claire ROEDERER. Elle décompose

l’expérience en trois éléments : l’avant expérience (lié au vécu antérieur avec la marque), le cœur de

l’expérience et l’après expérience (conséquences).

Nous avons par conséquent réalisé une étude des approches littéraires liées à l’expérience de

consommation et jugées pertinentes pour notre analyse. Il en ressort que ce domaine a été étudié et

analysé de diverses manières, mais ne possède toujours pas de réponse absolue quant à son

fonctionnement. Trois types d’expérience ont été établis, consumer-driven, co-driven et company-

driven, mais leur contenu et leur logique varient selon les auteurs. Les dimensions, communes à toutes

les approches sont le lien avec le temps, le dynamisme nécessaire à la réussite, l’implication du

consommateur, l’envie de s’évader et l’avantage concurrentiel sur les concurrents. Dans tous les cas de

figure possibles, il est nécessaire de conserver à l’esprit le fait que l’acteur majeur d’une expérience de

consommation est le consommateur, et que seul son avis définitif sur le moment qu’il a vécu est

décisif pour la marque. Pour compléter notre analyse, nous allons à présent, étudier les approches

littéraires, traitant du fonctionnement de la marque.

Nous avons donc fait un état des lieux des théories attribuées à l’expérience. Notre

présentation des courants théoriques du XXème siècle nous a permis de définir des concepts clefs ainsi

que de présenter une vision complète de cette notion. Afin de poursuivre notre présentation, nous

allons à présent nous concentrer sur la valeur de l’expérience et plus précisément sur les approches

théoriques que l’on peut lui attribuer.

1.2.2. Les approches théoriques attribuées à la valeur de l’expérience

1.2.2.1. Présentation des travaux historiques

Pour comprendre la notion de valeur de l’expérience, il faut remonter aux années 1970. En effet,

c’est TAUBER qui a été le pionnier de cette discipline. Il présente une toute nouvelle vision du point

de vente, qu’il considère comme un éventuel atout. Il considère le shopping comme une activité

distrayante, possédant un fort caractère social. Cela pourrait donc être, selon lui, une source de

32

gratification pour la marque, d’un point de vue de l’approvisionnement et de la transmission au

consommateur final d’une information. Il évoque également une possibilité de distraire le client, de le

faire interagir avec les autres personnes participant à cette expérience. Les bénéfices procurés par un

point de vente attractif sont donc nombreux.

Suite à cette découverte de TAUBER, d’autres auteurs, tels que BABIN, DARDEN et GRIFFIN

ou encore BONNIN, se sont interrogés sur la place du point vente au sein de l’entreprise. On peut

alors distinguer deux principaux courants : la valeur de magasinage et celle de consommation. La

valeur de magasinage est un prolongement des travaux de TAUBER, qui contient deux principales

fonctions : celle d’approvisionnement réalisée par le magasin et celle de loisir que le consommateur vit

lors de sa découverte du point de vente. En ce qui concerne les travaux sur la valeur de la

consommation, on peut citer en référence les approches de FILSER et BADOT que nous présenterons

par la suite. Cependant, la base de cette notion vient de la réflexion de HOLBROOK en 1999. Il a

établi un modèle à trois dimensions permettant de déterminer les sources de la valeur de la

consommation :

Figure 5 : La typologie de valeur de HOLBROOK

Valeur intrinsèque ou extrinsèque Valeur intrinsèque : « la fréquentation du

magasin est source de valeur en elle-même »

Valeur extrinsèque : « la fréquentation du

magasin est source de valeur à travers la

poursuite d’un objectif d’approvisionnement »

Valeur individuelle/orientée vers soi ou

interpersonnelle/orientée vers la société

Valeur individuelle : « l’individu crée seul

l’expérience gratifiante source de valeur »

Valeur interpersonnelle : « l’individu crée en

intéraction avec d’autres personnes l’expérience

gratifiante source de valeur »

Valeur active ou réactive Valeur active : « l’individu crée la valeur

manipule physiquement ou mentalement un

élément de l’environnement commercial et peut

se l’approprier »

Valeur réactive : « l’individu crée la valeur en

répondant passivement aux stimulations de

l’environnement commercial »

Source : Adaptée de HOLBROOK Morris. « Introduction to Consumer Value ». In: Consumer Value: A

framework for analysis and research (M. Holbrook, ed.), Routledge, London, 1999. p.8-9.

33

HOLBROOK explique que cette typologie a pour but de « classifier les différents types de valeur dans

l’expérience de consommation »46

. Comme le résume Olivier BADOT, auteur qui s’est

particulièrement intéressé à la vision d’HOLBROOK, la valeur produite est extrinsèque lorsque

l’expérience possède un caractère fonctionnel, utile et qu’elle permet d’atteindre un objectif fixé

préalablement ; alors que la valeur intrinsèque est associée à la dimension de loisir et fait plaisir

directement au consommateur. L’orientation individuelle, autrement appelée orientation vers soi, se

déroule lorsque le consommateur vit l’expérience pour son plaisir personnel, sans se soucier de celui

des autres. En opposition, la valeur est dite orientée vers la société lorsque l’expérience est vécue pour

soi ainsi que pour son entourage, plus ou moins proche. On parle alors de « micro-environnement »

pour l’environnement très proche et de « macro-environnement » pour celui qui touche une échelle

nationale ou internationale. Enfin, la valeur de l’expérience est qualifiée d’active lorsque le

consommateur interagit et intervient physiquement ou mentalement dans le contexte expérientiel. A

l’inverse, la valeur expérientielle est inactive lorsque seul le produit agit sur le consommateur, qui est

automatiquement séduit, sans aucune intervention de la part du client.

Grâce à cette typologie, HOLBROOK a mis en place une échelle de mesure de la valeur d’expérience

basée sur huit critères : l’efficience, l’excellence, le statut, l’estime, le jeu, l’esthétique, l’éthique et la

spiritualité.

La typologie ainsi que la mesure d’HOLBROOK ont été les sources de nombreux travaux

complémentaires ou critiques sur cette approche de la valeur de l’expérience.

1.2.2.2. Approfondissements et critiques des travaux historiques

De nombreux auteurs ont essayé d’approfondir les travaux d’HOLBROOK, qui ont permis de

mettre en évidence le rôle de la valeur expérientielle. On peut alors évoquer les recherches de Marc

FILSER, Véronique PLICHON et Blandine ANTEBLIAN-LAMBREY. Leur réflexion se base sur

l’échelle d’HOLBROOK avec pour objectif de l’adapter au marché français. En effet, ils désirent

compiler ces premiers travaux pionniers (1994 et 1999), afin de produire une échelle idéale. Ils

décident néanmoins de ne retenir que quatre des six types de valeurs présentés. En effet, d’après eux,

la valeur expérientielle dite individuelle ou interpersonnelle ne doit pas être prise en considération car

elle est particulièrement difficile à mesurer. Ces trois auteurs cherchent donc à vérifier la pertinence de

la typologie d’HOLBROOK et à en tirer les conclusions associées. Pour analyser cette typologie,

FILSER, PLICHON et ANTEBLIAN-LAMBREY ont réutilisé l’échelle de MATHWICK,

46

HOLBROOK Morris. « Introduction to Consumer Value ». In: Consumer Value: A framework for analysis

and research (M. Holbrook, ed.), Routledge, London, 1999. p.8-9.

34

MALHOTRA et RIGDON qui analyse la valeur en fonction de son orientation active/réactive et

intrinsèque/extrinsèque. On parle alors de valeur « ludique » lorsque la valeur est active et intrinsèque.

On l’associe à un moment d’évasion, de plaisir. Lorsque la valeur est active mais extrinsèque, on peut

la qualifier d’économique, ce qui correspond au rapport entre l’investissement nécessaire pour venir

vivre l’expérience et le résultat obtenu. A l’inverse, lorsque la valeur est réactive et intrinsèque, on

parle alors d’une valeur esthétique, c'est-à-dire que les sens sont stimulés et que l’opinion du

consommateur se basera sur le vécu personnel. Enfin, l’excellence de la prestation qualifie une valeur

réactive et extrinsèque dans laquelle le consommateur utilise cette expérience comme référence, pour

toutes les comparaisons de situations similaires. Ces travaux ont permis à FILSER, PLICHON et

ANTEBLIAN-LAMBREY de confirmer la pertinence de l’échelle d’HOLBROOK.

A l’inverse, certains auteurs ont mis en évidence les limites que l’on peut attribuer à la typologie

de HOLBROOK. Olivier BADOT fait partie de ces personnes qui ont analysé cette échelle. La

première limite qu’il évoque concerne les items de l’échelle de mesure. En effet, selon lui, la

différence entre l’efficience et l’excellence n’est pas assez claire et peut engendrer une certaine

confusion lors de la mesure de la valeur. La distinction entre ces deux items ne serait pas assez

évidente et provoquerait des redondances dans les résultats. La deuxième limite mise en évidence par

BADOT concerne l’orientation de la valeur. Limiter l’analyse de la valeur à une orientation vers soi ou

vers la société ne serait pas suffisant. Ces deux variantes ne prennent pas en considération les

démarches qui englobent un « je » et un « nous » par exemple. On peut alors en conclure que cette

distinction est trop globale et donc pas assez détaillée. Enfin, le diagnostic des résultats porte à

confusion. HOLBROOK n’a effectivement pas précisé si la valeur parfaite doit être maximale ou bien

optimale pour chacune des typologies identifiées. De plus, l’auteur ne précise pas par rapport à quel

critère la valeur doit être analysée (par rapport au positionnement, par rapport au projet futur de la

marque… etc.). L’analyse des résultats n’est donc pas clairement définie et ne permet pas de tirer des

conclusions complètes. D’autres auteurs ont confirmé les propos de BADOT en retirant les dimensions

interpersonnelle et individuelle de leurs travaux, qui d’après eux, mériteraient d’être approfondies.

COVA et REMY critiquent également la valeur dite orientée vers les autres car elle ne prend pas en

compte le lien qui relie un consommateur au groupe, à sa tribu. La typologie de la valeur d’expérience

créée par HOLBROOK est par conséquent une référence pour tous les auteurs, même si elle est parfois

modifiée et réinterprétée.

1.2.2.3. La notion de valeur perçue

Pour mieux comprendre la notion de valeur perçue, nous avons décidé de présenter plusieurs

définitions attribuées à ce terme. Comme le déclare Olivier BADOT,

35

« la valeur pour le consommateur ne réside pas seulement dans le produit acheté, dans la marque

choisie ou dans l’objet possédé, mais dans l’expérience d’achat et de consommation qu’il vit à cette

occasion.»47

Cette citation nous confirme l’importance de la valeur de l’expérience. En effet, comme le

soulignent FILSER, PLICHON et ANTEBLIAN-LAMBREY, les entreprises doivent se différencier

car « les détaillants cherchent à enrichir le contenu de leur offre, en lui associant des éléments

intangibles faisant appel aux émotions du chaland et à des évocations symboliques. »48

La valeur

perçue est donc clef pour les entreprises et a fortement intéressé les auteurs. HOLBROOK, un des

pionners de l’étude de l’expérience, définit la valeur perçue en 1995 comme étant « une préférence à

l’identification d’une image fondée sur des attributs fonctionnels »49

. Enfin, nous retiendrons la

définition de FILSER, PLICHON et ANTEBLIAN-LAMBREY qui déclarent que « la valeur perçue

est […] une préférence formée par le prospect à l’égard d’un objet après une série d’interactions avec

cet objet. »50

La notion de valeur perçue s’inscrit dans une logique d’enrichissement de la valeur. En

effet, les marchés ont fortement évolués comme l’ont démontré PINE ET GILMORE :

Figure 6 : L’évolution des marchés : vers une logique d’enrichissement de la valeur

Source : PINE Joseph. B. et GILMORE, James. H. « The Experience Economy: Work is Theatre and Every

Business a Stage ». In Harvard Business School Press, Boston, 1999.

47

BADOT Olivier, (2003), "La 'valeur-consommateur' de Holbrook", In Revue Consommation et Société, n°3,

2003. p.1. Web Link (http://www.argonautes.fr/sections.php?op=viewarticle&artid=215). 48

FILSER Marc, PLICHON Véronique et ANTEBLIAN-LAMBREY Blandine. « La valorisation de

l’expérience en magasin : Analyse de l’adaptabilité d’une échelle de mesure de la valeur perçue ». In Actes du

6ème Colloque Etienne Thil, Université de La Rochelle, Septembre 2003, CD-ROM. p.6. 49

HOLBROOK Morris. « Introduction to Consumer Value». In: Consumer Value: A framework for analysis and

research (M. Holbrook, ed.), Routledge, London, 1999. p.5. 50 FILSER Marc, PLICHON Véronique et ANTEBLIAN-LAMBREY Blandine. « La valorisation de

l’expérience en magasin : Analyse de l’adaptabilité d’une échelle de mesure de la valeur perçue ». In Actes du

6ème Colloque Etienne Thil, Université de La Rochelle, Septembre 2003, CD-ROM. p.7.

Niveau de

Premiumisation

Niveau de Valeur

Ajoutée

com

mo

dit

é

pro

du

it

serv

ice

exp

érie

nce

http://www.consommations-societes.net/numero3/revue/articles/chapters.htm

http://www.argonautes.fr/sections.php?op=viewarticle&artid=215

36

Comme l’illustre cette figure, nous sommes passés d’un marché de commodité, à une économie de

produit puis de service, pour enfin entrer dans un marché dominé par les expériences. Les attentes des

consommateurs sont de plus en plus importantes et la qualité des produits de plus en plus élevée. La

période de commodité était marquée par un bien unique, qui ne se différenciait pas des autres produits,

car ils possédaient tous les mêmes fonctions. Le marché basé sur le produit a permis d’ouvrir

l’économie à la différenciation, à la reconnaissance et à la fidélisation des marques. La période basée

sur le service a intégré une nouvelle dimension basée sur la création d’une relation entre la marque et

le consommateur. De nos jours, nos marchés sont dirigés par l’expérience, qui est le fruit des

marketers, qui se doivent d’allier les dimensions relationnelle, sensorielle, esthétique voire

participative. Il est alors pertinent de s’intéresser aux actions menées et donc d’étudier la place de

l’expérience sur le point de vente.

1.2.2.4. L’expérience en magasin

LOMBART en 2001, s’est intéressé à la notion du point de vente. Il a mis en évidence quatre

principaux scénarios de fréquentation :

1. Le comportement de shopping

2. Le comportement lèche-vitrines

3. Le magasinage

4. Le butinage

L’auteur associe le comportement de shopping à une activité dont le but est d’acheter et d’obtenir

des produits et des services. Il s’agit donc uniquement d’une activité d’acquisition de biens. Le

deuxième scénario ne concerne pas directement l’achat. Le but recherché par le consommateur est

d’être stimulé, de vivre un moment unique qui pourra peut être conduire à un achat. Le troisième

scénario de fréquentation du point de vente est celui du magasinage. Le consommateur n’est pas dans

une optique d’achat mais au contraire, recherche des informations afin de prendre sa décision finale. Il

souhaite obtenir des renseignements en vue d’un achat futur mais désire également s’amuser. Il faut

donc répondre à ses questions tout en le divertissant. Enfin, le quatrième et dernier scénario est celui

du butinage. Il ressemble fortement au troisième scénario, celui de magasinage, sauf que l’ordre des

priorités est inversé : le consommateur veut avant tout s’amuser. Il recherche donc un divertissement,

puis souhaite obtenir des informations sur son futur achat. Mais dans ce scénario, l’individu a une

réelle intention d’achat, suite à la collecte des renseignements.

37

Il est donc très important de connaître les besoins du consommateur et de reconnaître le scénario dans

lequel il évolue à l’instant T.

Dans cette deuxième partie de notre revue de littérature, nous avons étudié la valeur de

l’expérience. Nous avons présenté dans un premier temps, les théories relatives à cette notion. Les

courants du XXème

siècle nous ont permis de mettre en évidence une dimension rétrospective par les

conséquences ainsi qu’une approche phénoménologique par le contenu. La typologie de CARÚ et

COVA nous a également permis de distinguer trois types d’expériences : company, consumer et co-

driven. Dans un second temps, nous avons présenté les approches basées sur la valeur de l’expérience.

Nous avons analysé les travaux historiques de ce terme, qui nous ont guidés jusqu’à la notion de

valeur perçue qui elle-même, nous a conduits à l’analyse du comportement dans le point de vente.

Nous retiendrons le fait que nous évoluons au sein d’un marché dans lequel le consommateur cherche

à vivre une expérience riche, divertissante et en accord avec ses besoins.

1.3. Le multi-canal et le CEM au sein de l’entreprise

La troisième notion clef de notre étude est celle du multi-canal. En effet, nous avons présenté dans

les deux parties précédentes, la notion d’expérience ainsi que celle de la valeur expérientielle. Notre

thème inclut une troisième voie de recherche qui est le monde de l’entreprise. On va donc étudier la

place du multi-canal et du Customer Experience Management au sein de la société.

1.3.1. La place du CEM dans le monde de l’entreprise

1.3.1.1. Le rôle du CEM au sein du marketing

Afin d’intégrer totalement le CEM au marketing, la notion de « marketing expérientiel » a été

créée. Il est donc nécessaire de comprendre la place de cette discipline au sein des activités marketing.

Pour cela, Bernd SCHMITT met en évidence la différence entre le marketing que l’on qualifie de

traditionnel et le marketing expérientiel. Le marketing traditionnel se concentre tout particulièrement

sur le client et bénéficie de larges connaissances sur la concurrence, alors que le marketing

expérientiel se concentre sur « un focus plus limité, qui concerne majoritairement les caractéristiques

38

et les avantages liés au produit »51

. Il considère également que les consommateurs prennent des

décisions rationnelles. SCHMITT précise que « les marketers expérientiels voient les consommateurs

comme des êtres humains rationnels et émotionnels qui souhaitent vivre des expériences

enrichissantes. »52

L’auteur conclut sa comparaison en précisant que le but du marketing expérientiel

est de « créer des expériences globales tout en intégrant des expériences individuelles ». Cela signifie

donc que l’on cible une réaction personnelle à travers une expérience générale.

Pour comprendre totalement l’importance du rôle du Customer Experience Management au

sein du marketing, il faut évoquer le travail des gestionnaires de marque. Comme le précise Antonella

CARÚ et Bernard COVA dans leur article intitulé « Expériences de marque: comment favoriser

l’immersion du consommateur ? », les gestionnaires de marque doivent intégrer cette nouvelle

pratique dans leurs visions du marketing. Les auteurs affirment que « le marketing expérientiel conduit

les gestionnaires de marque à faire vivre des brand expériences à leurs consommateurs. »53

Ils

précisent même que selon eux, les auteurs précédents possédaient une vision économique et ne

comprenaient donc pas l’intérêt du marketing expérientiel pour les gestionnaires de marque.

CARÚ et COVA apportent alors une nouvelle vision en évoquant l’importance de l’immersion

du consommateur dans l’expérience. En effet, d’après eux, ces acteurs doivent créer des contextes

expérientiels dans lesquels les consommateurs pourront s’intégrer à l’expérience, la vivre pleinement.

C’est alors que la notion d’immersion prend toute sa signification. Déjà utilisée dans de nombreux

domaines tels que l’art, le sport ou encore le tourisme, l’immersion est adaptée au marketing. Les

auteurs précisent que :

« pour réaliser cette immersion, il ne leur suffit pas de sur-stimuler les sens et l’imaginaire du

consommateur par une mise en scène spectaculaire dans un contexte thématisé, enclavé et sécurisé ; il

leur faut également faciliter l’immersion du consommateur dans le contexte expérientiel. »54

Ce besoin d’immersion peut se justifier par la période de sur-consommation dans laquelle

nous évoluons actuellement. L’individu est en permanence sollicité par des offres promotionnelles, qui

au final se confondent les unes avec les autres. Il faut donc faire preuve d’ingéniosité afin de se

démarquer des concurrents ainsi que des autres marques communiquant au même moment. La création

d’expérience est alors apparue mais s’est très vite répandue dans de nombreux domaines. L’immersion

est un outil pour pousser le consommateur à vivre ce moment, en lui facilitant son entrée dans cette

expérience. Nos deux auteurs de référence pour cette notion d’immersion proposent trois solutions

51

SCHMITT Bernd. « Experiential Marketing ». In Journal of Marketing, Volume 15, Issue 1-3, 1999. p. 53-67. 52

Idib. p. 53-67. 53

CARÚ Antonella et COVA Bernard. « Expériences de marque: comment favoriser l’immersion du

consommateur ? ». In Décisions Marketing, 2008, p. 43.

54 Idib. p. 43.

39

pour mettre en place cet outil : « développer des dispositifs d’accompagnement, d’action collective et

d’auto-détermination »55

. Christine PETR vient appuyer cette théorie en évoquant l’évolution des

points de contacts avec le consommateur. Elle souligne que les entreprises se concentrent depuis des

années à repenser et à améliorer les points de contacts pour « ne plus seulement satisfaire les mobiles

initiaux de la visite sur les lieux »56

. De leur côté, Christophe MEYER et André SCHWAGER parlent

de « customer corridor »57

. Cette notion correspond à une série de points de contact avec une

expérience de consommation. Les auteurs présentent alors leur vision au sujet des points de contact.

D’après eux, ils n’ont pas tous la même valeur d’où la nécessité pour les entreprises de

« cartographier les points de contact […] A chaque point de contact, le fossé entre les attentes de

consommateurs et les expériences illustre la différence entre la joie et une émotion moindre. »58

Cependant, ils précisent qu’un bon point de contact doit évoluer avec le temps. En effet, les attentes

des consommateurs évoluent en permanence. Il faut donc se surpasser et s’adapter pour offrir le

meilleur au consommateur.

On retiendra donc que le marketing expérientiel ainsi que son étude, le CEM, sont des outils

indispensables au marketing actuel. Les gestionnaires de marque doivent s’y intéresser

particulièrement, car ils sont de plus en plus appelés à :

« organiser les conditions d’une expérience de marque (brand experience) plaisante sinon

inoubliable pour le consommateur et ceci à tous les points de rencontre consommateur-marque, de

manière à développer et nourrir la relation entre la marque et le consommateur. […] Ils doivent

aujourd’hui créer et gérer des contextes expérientiels de divers types […]. »59

1.3.1.2. Le CEM au sein du design

Le Customer Experience Management s’illustre dans divers domaines. Comme nous l’avons

présenté précédemment, il joue un rôle essentiel au sein du marketing. Il est également important de

rappeler que le CEM concerne le Business To Customer et le Business To Business. Le BtoC

correspond aux échanges avec le consommateur final alors que le BtoB s’adresse à un intermédiaire

professionnel. Ce sont deux types de business dans lesquels on retrouve le CEM. En effet, même pour

la vente à un intermédiaire, il ne faut pas oublier que l’expérience doit être travaillée. Comme le

55


consommateur ? ». In Décisions Marketing, 2008, p. 43. 56

PETR Christine. « La gestion de l’expérience: de la recherche au contrôle ». In Décision Marketing, Numéro

28, 2002. p. 77. 57


Review, Zurich Help Point, 2007. p.3. 58

Idib. p.3. 59



40

rappelle Christophe MEYER et André SCHWAGER, même dans un contexte BtoB, une expérience se

doit d’être marquante. Dans les deux cas, il ne faut pas oublier qu’on s’adresse à une personne qui doit

être séduite et convaincue.

Le CEM possède également une place importante au sein du design. Le design peut en effet

concerner une expérience. Comme l’évoque Benoît HEILBRUNN dans son chapitre dédié à la place

du design au sein du marketing, « l’expérientialisation des lieux marchands nous rappelle […] que la

consommation n’est pas une activité périphérique, mais qu’elle affecte l’être humain en profondeur,

dans sa chair »60

. Pour mieux comprendre le rôle du design, l’auteur évoque quatre niveaux

d’évaluation et donc de valorisation du produit :

1. Niveau substantiel, qui correspond aux matières et à leur valorisation

2. Niveau référentiel, qui concerne le lieu de l’expérience : le consommateur doit alors

s’amuser, se relaxer, entrer en contact avec d’autres individus…etc.

3. Niveau situationnel, qui correspond à la situation dans laquelle on vit l’expérience, le

cadre de consommation

4. Niveau interactionnel, qui renvoie aux relations humaines créées lors de l’expérience.

Durant ces quatre niveaux d’évaluation du produit, le design et l’expérience sont liés et doivent être en

cohérence parfaite, afin de valoriser au mieux le produit.

Benoît HELIBRUNN met en avant quatre caractéristiques que le design d’une expérience doit

apporter pour séduire le consommateur :

- « débanaliser le service tout en garantissant les valeurs d’usage de l’offre

- de créer la surprise et de l’étonnement permanents

- de garantir des sensations inédites si ce n’est inoubliables

- d’être perçue comme inédite en reposant sur la mise en scène, la fiction ou l’imaginaire. »61

L’auteur conclut en précisant que le design est indéniablement lié au marketing car il a pour objectif

de donner de la signification aux produits et aux lieux marchands.

Christophe MEYER et André SCHWAGER concluent qu’ « idéalement, un bon design doit à la fois

rendre les expériences les plus classiques et celles les plus complexes plaisantes et efficientes. »62

60


HEILBRUNN Benoît, Paris, Editions Eyrolles, p 224. 61

Idib. p 225. 62



41

1.3.1.3. Le rôle du CEM dans le management entrepreneurial

La gestion de l’expérience nécessite un management spécifique. On retrouve donc la notion de

CEM au sein du management. En effet, le manager fait face à un défi quotidien : gérer au mieux

chaque expérience. Selon Christine PETR, pour offrir toutes les chances au manager de gérer les

épisodes expérientiels, il faudrait que les chercheurs et les professionnels travaillent ensemble, afin de

fournir une vision totalement complète du marché et des consommateurs. Ce même auteur précise que

« la succession d’expériences positives doit participer progressivement à la construction d’une

relation et d’un attachement entre le consommateur et l’entreprise ou la marque. »63

Dans cette

dynamique, un management adapté sous-entend deux approches complémentaires :

Figure 7 : Les approches complémentaires managériales face au contexte expérientiel

Approche Réponse à une logique

relationnelle

Réponse à une logique

transactionnelle

Objet d’analyse Le client L’expérience vécue de manière

instantanée

Sujet d’étude La succession des expériences

vécues au cours de sa relation

individuelle avec la marque, le

point de vente ou l’entreprise

Le consommateur présent sur les

lieux de l’expérience. Les

consommateurs étudiés en

observant et en analysant les

comportements de visite et les

actes sur place.

Objectif managérial Optimiser cette succession

d’expériences en découvrant quel

contenu expérientiel doit être

proposé à chaque étape de la

relation client

Répondre toujours mieux à la

diversité des attentes

expérientielles des consommateurs

Source : Tableau adapté d’après l’article « La gestion de l’expérience : de la recherche au contrôle » de Bernd

SCHMITT. Experiential Marketing. World Marketing and innovation Forum, Milan, 2007.

Ce tableau nous permet donc d’obtenir une vision plus claire sur le management à adapter dans un

contexte expérientiel. Christine PETR conclut sa démonstration en précisant qu’il « faut prévoir et

comprendre la diversité des expériences qui peuvent être vécues par l’ensemble des consommateurs

lors d’une consommation de la marque ou lors d’une visite sur les lieux contrôlés par l’entreprise. »64

Enfin, le CEM doit être vu comme une priorité au sein de l’entreprise. Chaque fonction a alors

son rôle à jouer. Une harmonie totale est nécessaire pour que l’expérience soit une réussite. Les

63

PETR Christine. « La gestion de l’expérience: de la recherche au contrôle ». In Décision Marketing, Numéro

28, 2002. p. 77. 64

Idib. p. 77.

42

auteurs Christophe MEYER et André SCHWAGER ont mis en avant dans leur article intitulé

« Understanding Customer Experience » le rôle du CEM au sein de six fonctions entrepreneuriales :

le marketing, le service commercial, le développement produit, l’informatique, les ressources

humaines et la finance. En ce qui concerne le rôle du marketing, nous l’avons présenté précédemment.

Il doit être à l’écoute du consommateur afin de lui offrir une communication sur-mesure en fonction de

ses attentes. Le service commercial doit s’ « assurer que les procédés, les compétences et les pratiques

sont en harmonie avec chacun des points de contact. »65

Les salariés en charge du produit, doivent

quant à eux, identifier les caractéristiques d’achat du consommateur, ce qui justifie son choix entre une

marque et une autre. Le service informatique doit faire la collecte, l’analyse des informations liées au

CEM et les distribuer aux autres employés. Le service des ressources humaines doit se concentrer sur

la communication et la formation des employés tout en leur expliquant clairement les changements

que cela implique dans leurs tâches et leurs procédés de décision. Enfin, la finance joue également un

rôle au sein d’une stratégie orientée vers l’expérience, en offrant une analyse non plus annuelle mais

périodique, basée sur les points de contact avec le consommateur ainsi qu’en proposant des plans

d’actions à court et long termes. Comme les auteurs le soulignent, « CEM est un jeu pour un jeu, c’est-

à-dire tout comme les consommateurs doivent vivre une bonne expérience, les employés doivent vivre

une bonne expérience en digérant les informations les concernant.»66

Cependant, MEYER et

SCHWAGER nuancent cette théorie en précisant que :

« l’expérience client n’améliore rien avant qu’elle devienne une priorité principale et que les

méthodes de travail, les systèmes, les structures d’une entreprise aient changés et reflètent cette

nouvelle priorité. »67

Comme nous venons de le présenter, le CEM possède une place essentielle au sein du monde de

l’entreprise. Le marketing, le design ou encore le management sont des domaines dans lesquels cette

discipline s’illustre. On la retrouve également dans un contexte Business To Business ainsi que

Business To Customer. Il est également essentiel de ne pas oublier que le CEM concerne également

l’environnement interne de l’entreprise. Il est alors nécessaire que chaque employé comprenne

l’importance de son rôle au sein de cette évolution afin qu’une dynamique entrepreneuriale prenne

forme.

1.3.2. La notion et les opportunités offertes par le multi-canal

65


Review, Zurich Help Point, 2007. p.11. 66

Idib. p.11. 67

Idib. p.10.

43

Dans cette troisième partie, nous allons nous définir le terme de multi-canal et présenter les

enjeux de ce nouvel outil entrepreneurial, ce qui nous amènera logiquement vers les limites que l’on

peut lui attribuer.

1.3.2.1. Définition et typologie du concept de multi-canal

Il est avant tout nécessaire de définir cette nouvelle notion, qui sera un des éléments clefs de notre

étude empirique. Pour cela, nous avons décidé d’utiliser les travaux de Régine VANHEEMS. En effet,

cet auteur est une des seules à s’être intéressée au comportement multi-canal, virtuel et réel. Elle sera

donc notre référence durant toute notre analyse. Le multi-canal présente différentes caractéristiques : il

suppose un changement d’habitude, offre une source d’informations riches et variées au

consommateur et doit s’intégrer dans une stratégie globale. Comme le souligne VANHEEMS, le

comportement d’achat des individus a fortement évolué ces dernières années. L’arrivée d’Internet est

un des tournants permettant d’expliquer ce changement d’habitude. Pour mieux comprendre

l’importance de ce nouveau canal, nous pouvons nous appuyer sur les résultats des études de la

FEVAD, la Fédération e-commerce et vente à distance. En effet, cette organisation réalise depuis 2004

le baromètre multi-canal, qui mesure les comportements de 3200 internautes. En 2010, 81% des

consommateurs avaient consulté Internet avant d’effectuer leurs achats, qu’ils soient réels ou virtuels.

Cette grande part des internautes illustrent parfaitement la notion de multi-canal : le client passe d’un

canal à un autre en fonction de ses besoins, selon l’étape avant l’achat. Ce comportement permet à

l’individu d’obtenir davantage d’informations, d’une façon plus personnalisée, avant d’acheter. Cette

caractéristique complète notre analyse précédente qui a mis en évidence la volonté des consommateurs

d’obtenir un service sur-mesure.

Comme nous le confirme Régine VANHEEMS, « le multi-canal au sein duquel chaque canal avait

pour mission de desservir un segment particulier de clientèle s’est ainsi progressivement imposé

comme modèle de gestion. »68

L’auteur met alors en évidence deux autres notions complémentaires :

le trans-canal et le cross-canal. Le trans-canal s’adresse à un même client pour divers achats alors que

le cross-canal s’adresse à un seul client mais pour une seule occasion d’achat. Régine VANHEEMS

définit le trans-canal comme étant :

« la stratégie qui consiste à diffuser des offres à un même client par le biais de canaux multiples en

fonction des objectifs et des contraintes de l’entreprise ou des préférences connues ou inférées du

client en matière de canaux selon les situations d’achat. »69

68

VANHEEMS Régine. « Quand le client multi-canal invite à réinventer le marketing du point de vente» In

Cahier de recherche PRISM-Sorbonne, N°10 – Chapitre 24, 2011. p. 63. 69

Idib. p. 63.

44

Alors qu’elle définit le cross-canal comme étant « une stratégie qui permet au client de changer de

canal dans les meilleurs conditions possibles tout au long de son processus de décision. »70

On

retiendra donc qu’il est plus fréquent d’offrir une distribution multi-canal, trans-canal ou cross-canal

qu’une distribution unique. Le client multi-canal navigue entre les canaux d’une seule ou plusieurs

enseignes selon ses besoins. En référence à sa liberté, on parle de client « free –riding »71

lorsqu’il

consulte plusieurs marques, sur plusieurs canaux. Nous retiendrons donc la conclusion de Régine

VANHEEMS qui associe le multi-canal à un « espace de "libre service" élargi [avec pour objectif

d’] offrir une expérience d’achat "sans couture" »72

.

1.3.2.2. Le client multi-canal

Le cadre du multi-canal étant défini, il est alors intéressant d’analyser l’acteur de cette évolution :

le consommateur multi-canal. Avant d’évoquer ce type de client, il est nécessaire de comprendre les

deux types de consommateurs que l’on recense : l’individu se référant un seul canal ou celui s’utilisant

à plusieurs canaux. Il existe deux comportements multi-canal : soit le consommateur décide de

consulter Internet pour sa phase de recherche d’informations qui lui permettra de choisir son point de

vente, puis se déplace en magasin pour effectuer son achat, soit c’est sa visite sur un point de vente qui

lui apporte les réponses qu’il cherchait, ce qui le conduit à effectuer son achat sur un site e-commerce.

Nous avons décidé de présenter la typologie du client multi-canal développée par Régine

VANHEEMS. L’auteur dénombre alors trois points principaux : la singularité, le comportement

shopping et la relation avec le vendeur. Le premier point présenté est la singularité du consommateur.

Le client multi-canal est présenté comme étant différent du consommateur traditionnel, notamment au

niveau de son rapport à l’achat. Son état d’esprit est profondément modifié, ce qui permet à l’auteur de

mettre en évidence certaines caractéristiques : il est organisé et fait preuve d’une détermination totale

dans sa recherche d’informations. Ses achats sont moins impulsifs et donc plus étudiés. Il définit plus

clairement ce qu’il recherche et gère d’une meilleure façon le budget personnel alloué à sa dépense.

Cette meilleure connaissance de son besoin lui permet de maîtriser sa recherche et donc d’exiger un

niveau de satisfaction plus élevé. Il est, par conséquent, plus exigeant et plus expert au sujet de son

futur achat. Cette expertise lui permet également d’être plus aguerri aux techniques de vente telles que

la newsletter, car il s’est intensément renseigné sur son projet et souhaite maîtriser son achat. Sa vision

70



HEITZ-SPAHN Sandrine. « Les facteurs explicatifs du choix d’un canal dans un contexte multi-canal dans les

phases de recherche d’informations et d’achat ». In 14 èmes

Journées de Recherche de Marketing de Bourgogne

(JRMB), Dijon - Novembre 2009. p.3. 72

VANHEEMS Régine. « Comment le site Internet d’une enseigne modifie le comportement de ses clients en

magasin » In 15èmes

Journées de Recherche en Marketing de Bourgogne, 2010. p.1.

45

du produit est plus élargie et lui permet parfois de trouver une utilisation secondaire à son achat.

L’analyse de son comportement de shopping est la suivante : il est impatient car très renseigné et

désire donc un accès rapide au produit sélectionné. Il est donc direct et ne souhaite pas flâner dans les

rayons. Cela provoque chez lui une certaine instabilité, qui s’exprime par une relaxation ou une

frustration exagérée. Le seul autre acteur qui peut l’influencer est sa famille. Elle joue un rôle décisif

dans sa vie au quotidien et peut donc fortement influencer sa décision d’achat. Le consommateur

multi-canal préfère donc majoritairement faire ses achats seul. Enfin, son rapport avec la force de

vente est très limité car il ne souhaite pas obtenir de renseignements supplémentaires, sauf dans le cas

d’une mauvaise interprétation des informations obtenues au préalable. Au mieux, il chercherait donc à

obtenir une confirmation de l’opinion qu’il se l’est faite grâce à ses recherches. A l’inverse, le

consommateur traditionnel qui n’a pas consulté Internet serait plus réceptif à l’atmosphère du magasin

et se laisserait « submerger de manière beaucoup plus intense par les stimuli qui émanent de

l’environnement commercial dans lequel il est par ailleurs plus propice à la déambulation. »73

1.3.2.3. Le choix du multi-canal

La notion et l’acteur du concept de multi-canal étant définie, il est alors pertinent de s’intéresser au

choix du canal effectué par le consommateur. Régine VANHEEMS démontre le lien existant entre un

comportement multi-canal et le choix du point de vente. En effet, selon l’auteur, le client multi-canal

qui utilise Internet avant de se rendre dans un magasin, serait influencé par les informations recueillies

en ligne. Il faut alors comprendre que la qualité de sa visite sur le site Internet lui permettrait de choisir

l’enseigne dans laquelle il se rendrait pour l’achat. La visite virtuelle du consommateur potentiel

détermine les critères nécessaires à son achat et après une comparaison entre les différentes enseignes,

lui permet de sélectionner une marque. La conséquence directe de ce choix est la visite dans le point

de vente de l’enseigne sélectionnée. L’auteur évoque également la possibilité que le site Internet

puisse définir le point de vente visité, sans même effectuer de comparaison entre les enseignes. Ce

serait le cas lorsque le client aurait une idée précise du produit recherché et qu’une fois celui-ci trouvé

sur un site Internet, il chercherait uniquement à connaître le magasin dans lequel il peut se rendre, sans

même chercher un produit similaire sur les sites Internet des autres enseignes. L’auteur résume cette

logique à travers le schéma présenté en Annexe 3. On retiendra donc deux types de comportements :

une évaluation des enseignes visitées sur Internet puis le choix du point de vente ou uniquement la

visite sur Internet sans comparaison permettant directement de choisir le magasin.

Nous avons donc souligné l’importance d’Internet dans notre vie quotidienne ainsi que l’influence

qu’il peut avoir sur le choix de nos achats. Cependant, il est nécessaire de souligner le manque de

73




46

réactivité dont ont fait preuve les entreprises face à cette évolution. Elles n’ont pas mesuré

l’importance de ce changement et des conséquences sur leur clientèle. La majorité des sociétés n’a pas

su modifier leurs canaux en fonction de l’évolution des attentes des consommateurs. Cette erreur a

offert la possibilité à d’autres enseignes de s’adapter et de récupérer des parts de marché.

Nous avons également décidé de mettre en évidence les approches littéraires attribuées au

multi-canal. L’annexe 4 présente un tableau récapitulatif des théories expliquant le choix d’un ou de

plusieurs canaux. Il faut retenir les conclusions de Sandrine HEITZ-SPAHN qui rappelle que les trois

motivations récurrentes dans ces travaux sont « l’orientation pratique, l’orientation récréationelle et

l’interaction sociale. » Elle évoque également les facteurs situationnels, qui sont variables mais qui

doivent être pris en considération. Néanmoins, comme l’auteur nous le précise, « la littérature ne fait

pas de distinction entre les facteurs individuels influençant chaque phase du processus d’achat. »74

Cette analyse précise des approches littéraires, a permis à Sandrine HEITZ-SPAHN de créer sa propre

sélection des facteurs influençant le choix des canaux. Elle liste quatorze éléments répartis en deux

catégories : les facteurs liés aux caractéristiques de l’individu et ceux liés aux variables

sociodémographiques. On retrouve alors trois items liés aux caractéristiques personnelles ayant un

impact sur la phase de recherche d’informations et 2 autres influençant la phase de transaction

permettant de choisir le canal consulté.

Figure 8 : Les facteurs influençant le choix des canaux

CARACTERISTIQUES INFLUENCE VARIABLES

« le besoin d’expérience de shopping »

= vivre une expérience liée aux 5 sens

Impact sur phase de

recherche d’informations

Liées aux

caractéristiques

individuelles

« le besoin d’interaction sociale »

= rentrer en contact avec d’autres individus,

plaisir

« le besoin de praticité »

= arguments rationnel pour prendre sa

décision

« le moment de délivrance du produit »

= le fait de posséder le produit

Impact sur le choix du canal

« l’aversion au risque liée à la délivrance

du produit et à son paiement »

= risque de déception, de retour négatif

74

HEITZ-SPAHN Sandrine. « Les facteurs explicatifs du choix d’un canal dans un contexte multi-canal dans les

phases de recherche d’informations et d’achat ». In 14 èmes

Journées de Recherche de Marketing de Bourgogne

(JRMB), Dijon - Novembre 2009. p.9.

47

suite à l’achat

L’âge l’habitation

Type de produit

Variables situationnelles Impact sur le choix du canal Situationnelles

Cette échelle compile les différentes approches liées aux variables comportementales du client multi-

canal. Cependant, sa limite principale est qu’elle n’a pas été testée et reste donc hypothétique.

Sandrine HEITZ-SPAHN évoque une théorie, qui d’après elle, doit être la référence de toute analyse

comportementale : le paradigme POS (Personne-Objet-Situation) développé en 1983 par PUNJ et

STEWART. Cette approche nous recommande d’étudier la situation en fonction de l’individu, de

l’objet et de la situation dans laquelle il évolue. Ces trois dimensions nous permettraient effectivement

d’obtenir une vision complète et plus proche de la pensée du consommateur. Ce que nous retiendrons

de cette étude est que les entreprises doivent prendre en considération l’évolution du comportement du

consommateur et son impact sur le choix définitif de l’enseigne et du point de vente sélectionnés.

1.3.2.4. Les avantages du multi-canal

Le premier avantage que Régine VANHEEMS met en lumière concerne la connaissance de la

cible de l’entreprise. En effet, comme nous l’avons présenté précédemment, un client multi-canal n’a

pas le même comportement qu’un consommateur traditionnel. Sa perception n’est pas la même et doit

donc être correctement analysée. Une offre multi-canal permet donc de mieux cerner les attentes de sa

cible et d’y répondre plus justement. Le deuxième intérêt évoqué par l’auteur concerne la qualité

perçue par le consommateur. Pour cette notion, VANHEEMS s’appuie sur les travaux de ROLLAND

qui déclare que le client ayant consulté le site internet d’une enseigne avant d’effectuer sa visite sur le

point de vente, serait plus attaché à la dimension expérientielle et à l’atmosphère de la boutique, qu’un

client traditionnel. Cette information permet à l’entreprise d’améliorer son offre en adaptant

particulièrement le contexte expérientiel du point de vente à son cœur de cible. Internet est alors

présenté comme « un levier de production d’expériences »75

qui répond aux attentes hédonistes des

consommateurs. Le troisième avantage mis en évidence par Régine VANHEEMS concerne le

comportement en magasin. Internet aurait une influence sur le choix des enseignes ainsi que sur le

comportement en rayon. Le client multi-canal étant très bien informé, son parcours est plus planifié.

Cela s’illustre par exemple, lors achat d’un produit peu impliquant, par une prise de décision très

rapide. L’entreprise doit alors adapter son merchandising en fonction du parcours du consommateur.

75

VANHEEMS Régine. « Quand le client multi-canal invite à réinventer le marketing du point de vente». In

Cahier de recherche PRISM-Sorbonne, N°10 – Chapitre 24, 2011.

48

Le quatrième et dernier intérêt du multi-canal évoqué concerne les dimensions personnelles suscitées

par la recherche expérientielle. Le consommateur, grâce à son utilisation d’Internet, développe un

profil particulièrement axé sur trois sphères : la sphère cognitive, à travers une recherche

d’informations précise et une découverte du produit facilitée, la sphère économique en adaptant ses

recherches en fonction de son budget, ainsi que la sphère émotionnelle en recherchant une expérience

basée sur le plaisir. Son achat peut donc être comparé à une expérience personnalisée. Ces quatre

intérêts permettent aux entreprises d’offrir une offre plus adaptée. Les entreprises doivent donc voir le

concept de multi-canal comme un outil et une source potentielle d’avantage concurrentiel.

Régine VANHEEMS conclut son analyse en évoquant trois conseils pour que le point de vente

puisse être en adéquation totale avec les attentes du consommateur multi-canal. L’entreprise doit

construire son expérience en deux temps : celle qui sera vécue sur internet puis celle sur le point de

vente. L’auteur précise que la construction doit suivre cet ordre et non le sens inverse. Le deuxième

conseil est celui de créer une expérience unique, qui surprendra le consommateur qui, à l’heure

actuelle, est en permanence sollicité. Le dernier conseil promulgué par l’auteur est d’essayer d’offrir

une expérience homogène entre chaque canal, afin de favoriser le passage du consommateur d’un

canal à l’autre. D’après Régine VANHEEMS, un comportement multi-canal nécessite la modification

de la part des entreprises du « merchandising, [de] l’atmosphère au point de vente, [de] la politique

d’assortiment et [de] la formation des vendeurs. »76

Elle nous précise que « la difficulté est de

favoriser un accès rapide au produit tout en favorisant la création d’une atmosphère qui favorise son

immersion et une expérience d’achat singulière. »77

Cependant, une marque n’est pas à l’abri d’une

crise, remettant en cause toute sa relation avec le consommateur.

1.3.2.5. Le risque de crise de la marque

Une crise est effectivement un des risques les plus importants pour une marque. Ce sujet, bien que

très peu étudié, nous est apparu essentiel pour notre étude. En effet, il est fréquent d’évoquer la fidélité

et la satisfaction du client, mais il est très rare de s’intéresser aux menaces qui pèsent sur les marques.

Pour notre étude, nous avons choisi de retenir comme analyse de référence la théorie de Christian

MICHON et Sophie CHANGEUR. Ils définissent la crise de la marque comme étant

« un évènement négatif et soudain et subit ayant de graves conséquences sur la relation entre la

marque et le consommateur [dont les conséquences principales sont à] l’altération de la confiance dans

la marque et une dégradation de son image. »78

76



Idib. p. 77. 78

MICHON Christian et CHANGEUR Sophie. « Une étude des réactions du consommateur face aux crises sur

les marques ». In Congrès International : Les tendances du marketing, Venise 28-29 Novembre 2003. p.2.

49

Une crise est alors analysée en fonction de sa nature et de son contexte. Les auteurs dénombrent

deux types de crises : celle sur les produits et celles sur les valeurs de la marque. Dans le deuxième

cas, cette crise touche la culture de l’entreprise ainsi que son fondement profond. L’exemple parfait est

celui de Nike, qui avait subi une crise majeure après la diffusion d’images d’enfants travaillant pour la

marque, dans des conditions particulièrement précaires. MICHON et CHANGEUR présentent une

approche théorique de la réaction des clients face aux crises des marques. Le cadre de cette étude se

résume à la perception, à l’attitude et au comportement d’achat du consommateur. Pour l’étude de

l’attitude du client face à une crise, on retient trois items : l’effet de la crise sur sa perception, sur sa

confiance et sur son attachement envers la marque. Nos deux auteurs de référence ont établi une

échelle de mesure d’une crise qui comporte sept variables : « la distance temporelle de l’événement

[…], la sensibilité du consommateur à la marque […], l’implication du consommateur envers la

catégorie de produits […], le capital-marque […], la réaction de l’entreprise […], l’histoire de la

relation entre la marque et le consommateur […] »79

ainsi que la personnalité et la sensibilité du

consommateur face aux crises. La notion de souvenir d’une crise prend alors forme. Le client est

effectivement marqué régulièrement par des crises, dont il se souvient mais de façon particulièrement

sélective, comme l’illustre les conclusions des deux auteurs.

Les résultats mis en lumière par l’étude de MICHON et CHANGEUR sont riches et variés.

Malgré la différence des personnes interrogées, des effets à court et long termes ont été mis évidence.

A court terme, les réactions sont dominées par les émotions. La perception de la marque peut être

modifiée entraînant la perte de la confiance ou à l’opposé, l’événement peut être minimisé ou effacé

volontairement de sa mémoire. A long terme, on retrouve cette dernière réaction avec, pour la majorité

des personnes, un oubli volontaire de la crise. Pour ceux qui se souviennent néanmoins de la crise, leur

souvenir ne les conduirait pas à un refus de ré-achat. Les auteurs parlent de « défiance paradoxale »80

,

ce qui équivaut à une attitude défavorable mais suivie d’une volonté ou d’une action de ré-achat. Il

semblerait donc que les crises influencent temporairement le comportement du consommateur. Même

si les auteurs précisent que dans le cas d’un boycott important, on ne peut pas parler de réengagement

envers la marque une fois la crise atténuée. MICHON et CHANGEUR concluent qu’une crise peut

marquer le consommateur et engendrer une situation de rejet sur du long terme. Cependant, le résultat

réel d’une crise sur le consommateur est généralement surestimé car le rejet est temporaire et

majoritairement de courte durée.

79

MICHON Christian et CHANGEUR Sophie. « Une étude des réactions du consommateur face aux crises sur

les marques ». In Congrès International : Les tendances du marketing, Venise 28-29 Novembre 2003. 80

Idib. p.15.

50

Nous avons ainsi mis en évidence l’importance du CEM et du multi-canal au sein de l’entreprise.

Le CEM, qu’il soit intégré au design, au marketing ou bien au management, son importance est

démontrée et doit être comprise en interne avant de l’exposer aux consommateurs. Nous avons, par la

suite, définit la notion de multi-canal ainsi qu’établit le profil du client multi-canal. Nous avons

déterminé les variables permettant au consommateur de choisir son canal ainsi que les avantages de

cette distribution. Enfin, nous avons présenté les effets d’une crise sur une marque ainsi que ses effets

sur les consommateurs. Qu’elle concerne une crise sur le produit ou bien sur les valeurs véhiculées par

l’enseigne, le consommateur semble néanmoins moins marqué que ce que l’on pourrait initialement

penser.

Cette première partie nous a permis de réaliser une revue de littérature présentant toutes les

notions clefs de notre analyse. Dans un premier temps, nous nous sommes intéressés à l’expérience.

Une étude profonde des diverses approches existantes, nous a permis de retenir une définition précise

de ce terme. Nous nous sommes par la suite intéressés à l’étude de l’expérience que l’on appelle

Customer Experience Management. Cette discipline, permettant de créer de la dynamique avec le

consommateur tout en innovant, nous a permis de cerner parfaitement le contexte expérientiel. Nous

avons alors présenté les approches théoriques des deux notions clefs de notre étude : l’expérience et la

valeur de l’expérience. Ces travaux nous ont permis de comprendre l’évolution de l’expérience au sein

de l’entreprise et de l’environnement du consommateur. Enfin, nous avons présenté le rôle du CEM au

sein du monde entrepreneurial ainsi qu’une notion qui sera reprise au sein de notre étude empirique : le

multi-canal. Cette nouvelle forme de distributions s’associe à un nouveau comportement du client. On

retiendra que « au-delà d’une simple cohérence entre eux les canaux doivent mettre en place des

mécanismes qui permettent d’assurer une continuité entre les expériences d’un client qui naturellement

appréhende l’enseigne d’un point de vue global. »81

Notre étude empirique, qui a pour but d’étudier le

comportement du consommateur suite à une répétition d’expériences, s’inscrira dans une démarche

multi-canal.

81




51

II. Partie II - Etude Empirique

Cette deuxième partie de notre travail de recherche est dédiée à notre étude empirique. En effet,

nous avons mis en évidence les approches théoriques attribués à l’expérience, à son étude, à sa valeur

ainsi qu’au multi-canal. Ces quatre valeurs sont les composantes principales de notre étude. Il est à

présent intéressant de les réunir dans une étude, afin de répondre à la problématique de notre travail :

Quelle est l’influence de la répétition d’expériences sur l’attachement à la marque ? Cas du marché de

l’outdoor. Pour répondre à cette question, nous allons présenter en détails notre étude empirique en

s’intéressant à présenter les valeurs étudiées ainsi que le mode opérationnel de notre démarche.

2.1. Présentation des variables de notre étude

Dans cette première partie, nous allons présenter les différentes variables que nous avons retenues

pour notre étude empirique. En effet, notre échelle de mesure réunit quatre items : l’image de marque,

la confiance, la fidélité et l’engagement envers une marque. Nous allons donc définir chacun de ces

concepts, présenter les théories associées ainsi que la mesure que nous avons retenue.

2.1.1. L’image de marque

2.1.1.1. Définition de l’image de marque

Cette valeur est composée de deux items : l’image ainsi que la marque. Pour la comprendre dans

sa globalité, il nous a semblé pertinent de les présenter toutes les deux.

« Du côté du consommateur, du client de la marque, on entend fréquemment l’expression

« c’est une bonne marque » sans que l’émetteur de cette louange puisse, la plupart du temps, motiver

son appréciation. Au mieux parvient-il à faire référence à la connaissance qu’il a du nom, à

l’ancienneté de l’entreprise, de la « maison », comme on le disait il y a encore peu. Du côté de

52

l’entreprise, on perçoit surtout la valeur ajoutée procurée par la marque, le capital de l’entreprise, la

valorisation financière, etc.»82

La remarque de Georges LEWI nous illustre la complexité à analyser le dernier terme. La

marque est définie comme étant :

« avant tout un contrat entre un producteur qui s’engage à respecter une qualité particulière

et un consommateur qui accepte de payer un peu plus cher pour avoir une garantie de qualité. Par la

marque, le fabriquant différencie son produit des produits concurrents et fournit au consommateur

une assurance rationnelle et affective qu’il a fait le bon achat ».83

Il faut alors comprendre que la marque peut devenir un avantage concurrentiel pour

l’entreprise concernée. En effet,

« lorsqu’une entreprise inscrit une marque sur un produit, c’est pour signifier une valeur

supplémentaire : la marque doit être une garantie apportée par son créateur, c’est la caution que le

client achète en même temps que le produit. […] Pour les achats impliquant, nécessitant une forme

d’acte de foi, la marque joue un rôle capital devant la variété du choix, dans la crainte de se « faire

avoir », le client se tourne vers une bonne marque, une marque sérieuse. C’est vrai lorsqu’il s’agit

d’un achat pour soi, c’est encore plus vrai lorsqu’il s’agit d’un produit destiné à être offert.»84

Une marque se doit de jouer sur le facteur temps et de rester en permanence en cohérence

avec les demandes actuelles, tout en anticipant les demandes futures. Elle se doit donc d’évoluer en

fonction de sa cible. Du point de vue du créateur de la marque, elle est souvent considérée comme un

atout, car plus elle est reconnue, plus les consommateurs l’achètent.

L’image de marque doit également être comprise. « Par image, il faut entendre l’ensemble des

perceptions et des impressions que le consommateur intègre dans son univers lorsqu’il est confronté à

une marque. »85

Il est alors nécessaire de connaître les caractéristiques et les valeurs qu’attribuent les

consommateurs à la marque. Cela permet notamment d’évaluer sa cote de popularité, mais également

de mettre en avant le décalage entre ce que la marque souhaite véhiculer comme image et celle qui est

réellement perçue par les clients.

L’identité de marque, quant à elle,

« indique le caractère unique de la marque dans la durée, sans nulle confusion, grâce aux

éléments qui l’individualisent […] l’identité implique un choix que se donne l’entreprise et un objectif

à atteindre qui tiennent compte des éléments d’image perçus par les consommateurs, mais aussi de la

façon dont ces éléments peuvent être modifiés au cours du temps. »86

82

LEWI Georges. La Marque. Paris, Editions Vuibert, 1999. 83

CHEVALIER Michel et DUBOIS Pierre-Louis. Les 100 mots du marketing. Pairs, Editions Puf, 2009. p 81 84

BOUCHEZ Antoine, PIHIER Stéphane et CLAIR Joël. Le marketing. Avon, Editions Nathan, 2005. p 30. 85

Idib. p 83 86

Idib. p. 83

53

Il est alors possible de mettre en avant un lien entre l’image et l’identité de marque. En effet,

l’identité va agir directement sur l’image de marque. Les appréciations que l’on recueillera sur la

marque se ressentiront directement sur les résultats de vente de cette même enseigne. Ces deux termes

sont donc fortement corrélés. Un autre dérivé de cette vaste notion qu’est la marque, est l’ADN d’une

marque. Il est alors possible d’assimiler ce terme à celui de l’identité. On parle d’ADN d’une marque,

car elle peut être comparée à un humain, qui possède son propre code génétique. Le fabriquant se doit

de conserver une logique dans ses actions, afin de permettre au consommateur de se reconnaître lors

de l’achat. En outre, cette cohérence se doit d’être permanente puisqu’un seul écart peut être

synonyme de déception pour le consommateur et de perte pour le fabriquant.

2.1.1.2. Les profils de marque

La marque est donc un domaine vaste, qui peut aussi se révéler être un facteur de succès pour

une entreprise. Il est par conséquent nécessaire d’étudier en amont, la stratégie à adopter qui

correspond le mieux aux attentes des fabricants et des consommateurs. Comme le précisent Antoine

BOUCHEZ, Stéphane PIHIER et Joël CLAIR, dans leur œuvre dédiée à l’étude des stratégies de

marque, «il est nécessaire de traiter la marque comme « un capital qu’il faut entretenir et faire

fructifier. » 87

Selon ces auteurs, il faut retrouver une cohérence entre ses signes, son sens, sa valeur de

contrat implicite, sa communication, son unicité et sa valeur marchande. Cinq catégories de marque

ont été mises en avant :

- « la marque-produit, qui associe une marque à un produit et à un positionnement

- la marque-ligne (ou collection), qui considère une ligne de produits comme un ensemble

complémentaire

- la marque-gamme, qui attribue un même territoire de compétence, souvent lié à un métier

- la marque-ombrelle, qui regroupe un ensemble de produits identitaires communs

- la marque-caution, qui donne une rassurance commune à un ensemble de marques-

produits. »88

Dans notre analyse, nous nous intéressons au marché de l’outdoor. Pour illustrer les différentes

catégories que nous venons de présenter, nous allons attribuer une marque par stratégie. La marque-

produit peut être représentée par Huggs et la paire de chaussures fourrées qui leur a permis d’obtenir

cette notoriété. La marque-ligne peut être illustrée par la marque Sebago et sa fameuse collection de

chaussures bateau. La marque-gamme peut être attribuée au géant du sport qu’est Nike, leader du

marché sportif. La marque-ombrelle, quant à elle, prend forme à travers la marque Quechua, qui est

très souvent associée au domaine du camping. Enfin, la marque-caution peut être représentée par

87

BOUCHEZ Antoine, PIHIER Stéphane et CLAIR Joël. Le marketing. Stratégies de marque. Avon, Editions

Nathan, 2005. p 76. 88

idib. p 76

54

Décathlon. En effet, ce réseau de distribution, qui a créé sa propre enseigne, s’est inscrit dans le milieu

de l’outdoor et est considéré actuellement, comme un acteur majeur dans ce milieu.

Une autre théorie qui peut venir compléter celle d’Antoine BOUCHEZ, Stéphane PIHIER et Joël

CLAIR est celle de Georges LEWI. Il nous déclare, dans son œuvre intitulée « La marque », que les

critères à prendre en considération pour déterminer la meilleure stratégie à adopter sont : « la

notoriété, la force, le dynamisme, la part de marché et la valeur ajoutée. »89

Il répartit les marques en

quatre catégories :

Figure 9 : Illustrations des différentes formes de marque

Marque-produit Marque-caution Marque globale Marque-ombrelle

Un produit

Un sens

Gamme cohérente de

produits

Un sens

Cohérence de produits

+ distribution

Développement

international

Développement

international

Notoriété Forte

Huggs Décathlon Timberland Adidas

Source : Adaptation du tableau « Les différentes architectures de marque » de Georges LEWI. La

Marque. Editions Vuibert, Paris, 1999.

Nous pouvons en conclure, que la marque reste une notion trop peu étudiée et qui reste

globalement floue. La définition que nous retiendrons de ce terme est celle qui la définit comme étant :

« une empreinte qui définit une différentiation d’un produit par rapport à la concurrence.

C’est en quelque sorte un contrat, entre un fabriquant et le consommateur sur les caractéristiques du

produit et les attentes qu’il suscite. […] Les attributs qui lui seront donnés définiront son

positionnement et sa perception par le consommateur. »90

2.1.1.3. L’échelle de mesure de l’image de marque

Pour mesurer l’image de marque, nous avons décidé de nous baser sur les trois dimensions :

fonctionnelle, affective et normative. Cette échelle est présentée par deux travaux différents. L’image

fonctionnelle et affective peuvent être mesurées à travers dix items qualifiant la marque (ex :

efficace/inefficace ; gaye/triste). Cette échelle est celle de VOSS Kevin E, SPANGENBERG Eric et

89

LEWI Georges. La Marque. Edition Vuibert, Paris, 1999. 90

BOUCHEZ Antoine, PIHIER Stéphane et CLAIR Joël. Le marketing. Avon, Editions Nathan, 2005. p 76.

55

GROHMANN Bianca, développée en 2003. L’image normative retenue est celle de BHAT et REDDY

présentée en 1998, qui développe six items tels que le rapport de réussite associée à la marque.

Cependant, nous avons décidé de ne pas retenir ces deux échelles, car les items ne sont pas assez

ciblés pour notre étude. Une échelle de seize items pour représenter une seule variable est trop large et

ne nous permettrait pas d’obtenir les résultats escomptés. Nous avons donc décidé de poser une seule

question ouverte, qui nous permettra de connaître la relation entre le consommateur et la marque.

2.1.2. La confiance dans la marque

2.1.2.1. Les approches littéraires historiques

Une approche de la marque est celle proposée par la psychologie sociale. On peut relater trois

grandes théories ayant amenées à l’aboutissement de cette vision. Les années 50 présentent la marque

comme un élément, à part entière, de la relation entre deux partenaires. En 1956, Glen MELLINGER

évoque la marque comme un « trait de personnalité »91

. Nous reviendrons ultérieurement sur ce

phénomène, jugé décisif dans notre étude. En 1958, Morton DEUTSCH ajoute les notions

d’ « intentions et d’attentes croisées » des membres de la relation de coopération, à la définition de la

confiance. 92

Il intègre ce postulat à la notion de coopération, qu’il sépare en deux axes majeurs : le

contrôle de l’engagement du partenaire et ses « intentions et motivations »93

. Enfin, en 1967, l’auteur

Julian ROTTER, analyse la réflexion qu’un partenaire a de son collaborateur. Le processus se

compose majoritairement de la phase d’analyse dans laquelle il met en avant les caractéristiques

(points forts) et l’engagement, qui définissent la personne avec qui il collabore. Mais cela demeure une

relation interpersonnelle, car elle est propre au jugement de chaque personne et varie donc selon les

individus.

Jean FRISOU s’est intéressé à la notion de confiance dans son article intitulé « Confiance

Interpersonnelle et Engagement : une réorientation behavioriste », publié en 2000. Il affirme que la

confiance entre deux partenaires permet de stabiliser une relation. Il définit également la confiance

interpersonnelle comme étant « l’ensemble des croyances confortant le client dans la certitude que les

intentions et les comportements de son partenaire d’échange produiront les résultats attendus. »94

Nous pouvons donc conserver la définition de GURVIEZ et KORCHIA qui déclarent que:

91

MELLINGER Glen. « Interpersonal trust as a factor of communication ». In Journal of Abnormal and Social

Psychology, Numéro 52, 1956. p. 304-309. 92

DEUTSCH Morton. « Trust and suspicion ». In Journal of Conflict Resolution, Numéro 2, 1958. p. 265-279. 93

idib. p. 265-279. 94

FRISOU Jean « Confiance Interpersonnelle et engagement : une réorientation behavioriste ». In Recherche et

Application en Marketing, Volume 15, Numéro 1, 2000. p. 68.

56

« la confiance dans une marque, du point de vue du consommateur, est une variable

psychologique qui reflète un ensemble de présomptions accumulées quant à la crédibilité, l’intégrité et

la bienveillance que le consommateur attribue à la marque. »

2.1.2.2. L’échelle de mesure de la confiance dans la marque

Pour mesurer la confiance dans la marque, nous avons décidé de nous baser sur l’échelle

développée par GURVIEZ et KORCHIA en 2002. Ils distinguent trois dimensions : la compétence,

l’honnêteté et la bienveillance. Une marque doit, en effet, être interrogée sur ses capacités à faire ce

qu’elle dit (engagement honoré) et sur ce qu’elle va faire (transparence dans les échanges). La

compétence, autrement appelée expertise, fait référence à la qualité perçue et à la garantie apportée par

le produit ou le service, l’honnêteté représente l’engagement de l’autre partie (telle que l’attention

apportée), alors que la bienveillance correspond à la possibilité que le partenaire puisse proposer une

offre supérieure à son engagement initial et donc satisfaire davantage l’individu grâce à une recherche

permanente des évolutions des besoins. Enfin, la bienveillance représente donc « l’attribution à la

marque d’une orientation consommateur durable concernant la prise en compte des intérêts du

consommateur, y compris avant les siens propres à court terme. »95

Il est par conséquent nécessaire

d’utiliser cette échelle tridimensionnelle, qui permet de « mesurer finement la confiance dans une

marque et d’intégrer ce concept à des théories visant à saisir la complexité de la relation

consommateur-marque. »96

Pour la mesure de la confiance dans la marque, nous retiendrons dans notre échelle, les trois items

relatifs à la compétence, les deux items déterminant la bienveillance ainsi que les trois items analysant

l’honnêteté.

2.1.3. La fidélité et l’engagement dans la marque

2.1.3.1. Concept et mesure de la fidélité

La fidélité représente la troisième variable de notre étude empirique. Pour comprendre l’échelle de

mesure retenue, nous devons nous intéresser aux recherches littéraires associées à cet item. Dans un

premier temps, les auteurs se sont focalisés sur la dimension behavioriste de cette variable. Cela

signifie qu’ils se sont uniquement concentrés sur le phénomène de répétition d’achats, qu’ils

considéraient comme la seule variable mesurant la fidélité. Cependant, cette approche trop limitée, a

95

GURVIEZ Patricia et KORCHIA Michaël. « Proposition d’une échelle de mesure multidimensionnelle de la

confiance dans la marque ». In Recherche et Application en Marketing, volume 17, Numéro 3, Mars 2002. p 7. 96

idib., p 15.

57

très rapidement évolué, bien qu’elle ait été reprise par Frisou en 2000. Dans un second temps, les

auteurs se sont accordés pour déterminer trois caractéristiques définissant un comportement fidèle :

l’achat répété de la même enseigne, une démarche intentionnelle et psychologique qui accompagnent

ce rachat et la nécessité d’envisager un achat futur. Nous pouvons analyser la fidélité d’un point de

vue relationnel. Cette relation se compose d’un enchaînement de composants qui mènent à la fidélité.

Différents points de vue s’opposent par rapport à la chaîne de logique des événements. Nous

montrerons ainsi lors de la présentation de notre échelle, l’enchaînement qui nous a servi de référence.

Il est également intéressant de présenter les trois formes reconnues de la fidélité : « la fidélité par

conviction, […] la fidélité par inertie […] et la fidélité par conformisme »97

. La fidélité par conviction

évoque le degré d’attachement entre le consommateur et la marque. Elle mesure le lien entre le client

et l’enseigne, qui est qualifié de solide lorsque l’individu est fidèle à la marque. En effet, dans cette

forme de relation, le consommateur est convaincu par la marque et ne laissera pas une opportunité

économique ou sociale interférer dans ce lien. On met alors en avant la relation affective qui lie

l’enseigne au client. Dans le cas d’une fidélité par inertie, le consommateur se base majoritairement

sur le rapport qualité/prix. Sa motivation première est économique et traduit un attachement faible à

l’enseigne. Le consommateur peut être stable, mais n’affectionne pas particulièrement la marque. Sa

fidélité sera donc remise en considération lorsque ce rapport rationnel ne sera plus en faveur de la

marque initialement choisie. Enfin, la fidélité par conformisme, qui est la moins reconnue des trois,

sous-entend une pression externe qui déterminerait le choix définitif de la marque consommée. Dans

ce cas, on peut évoquer des pressions liées à notre environnement professionnel ou personnel. Les

personnes ou les groupes considérés comme référents jouent alors un rôle essentiel dans le lien entre

l’individu et l’enseigne. On peut donc associer ce type de fidélité à un caractère normatif.

Dans notre étude, nous avons décidé de conserver uniquement la version liée à la relation

affective. En effet, dans notre analyse, la relation doit être à dominante relationnelle, pour pouvoir

offrir des réponses à nos questions. Nous utiliserons donc l’échelle validée par MOULINS et ROUX

qui développe trois items pour mesurer la fidélité affective du consommateur envers la marque. Le

sentiment attribué à l’enseigne, son attachement ainsi que la satisfaction de ses attentes seront

mesurés.

97

MOULINS Jean-Louis et ROUX Elyette. « De l’image de marque à la fidélité : mariage de raison, d’amour ou

de convenance sociale ? (From Brand Image to Brand Loyalty : a combinaison of reason, love, or social

suitability?)». In Communication au 8ème

Congrès International: Les tendances du marketing, Janvier 2009. p.9.

58

2.1.3.2. La variable de l’engagement : mesure et lien avec la fidélité

Pour expliquer notre ultime notion, nous avons décidé de présenter les approches clés analysant

cette variable. Deux explications peuvent justifier un engagement de longue durée du client dans un

partenariat, selon Jean FRISOU :

« -le client s’engage parce que sa confiance à l’égard du partenaire dissipe l’incertitude qu’il

ressent […]

-le client assume seul l’incertitude et se résout à maintenir la relation parce qu’il se sent déjà

engagé par ses actes d’achat antérieurs. »98

En outre, il est intéressant de lier la notion de confiance à celle de l’engagement. F. Robert DWYER,

Paul H. SCHURR et Sijo OH en 1987, David T. WILSON en 1997 et Lisa O’MALLEY et Caroline

TYNAN en 1997, soutiennent que l’engagement peut être défini comme étant une volonté

comportementale, implicite ou explicite, de conserver un partenariat.

Jean-Louis MOULINS et Elyette ROUX présentent l’engagement comme un élément tridimensionnel

dans une relation :

1. Engagement affectif, qui correspond au désir

2. Engagement de continuité, qui correspond au besoin

3. Engagement normatif, que l’on associe au devoir.

L’engagement de continuité peut être associé à une logique économique car le comportement du

consommateur est dicté par l’amélioration de son ratio coût/qualité. Cette dimension peut être associée

à la fidélité par inertie.

L’engagement normatif correspond, quant à lui, à la fidélité par conformisme. En effet, on l’associe à

un comportement dicté par des règles morales ainsi que par des interventions de l’environnement du

consommateur. Cette dimension reste néanmoins moins étudiée que les précédentes, car mesurer

l’impact des interventions externes est une analyse relativement discutable.

Nous avons donc décidé d’appliquer à nouveau notre logique précédente et de conserver uniquement

l’engagement normatif. Celui-ci s’associe parfaitement à la fidélité par conviction, qui étudie la

relation du consommateur avec la marque d’un point de vue affectif.

Pour mesurer l’engagement normatif du client, nous retiendrons la combinaison de deux échelles :

celle de MORGAN et HUNT ainsi que celle de BOZZO, MERUNKA et MOULINS. Le premier item

98

FRISOU Jean « Confiance Interpersonnelle et engagement : une réorientation behavioriste ». In Recherche et

Application en Marketing, Volume 15, Numéro 1, 2000. p. 64.

59

évoque la place de la marque au sein de l’environnement familial alors que le second item mesure

l’implication du consommateur envers l’enseigne.

Nous avons présenté tout au long de cette première partie de notre étude empirique, les quatre

variables essentielles de notre étude : l’image de marque, la confiance, la fidélité et l’engagement. Les

définitions ainsi que les mesures de ces quatre items ont été présentées et sont détaillées en

Annexe 5. Nous retiendrons donc les approches retenues pour notre échelle qui devront être analysées

d’un point de vue affectif. En effet, afin d’obtenir les résultats les plus pertinents possible, nous

devons nous focaliser sur une seule approche. L’émotion a donc été le fil conducteur de notre étude

empirique. Afin de compléter la présentation de notre démarche, nous allons présenter le domaine

d’application de notre analyse.

2.2. Le domaine d’application de notre étude empirique

Comme évoqué précédemment, la deuxième partie de la présentation de notre étude empirique

est dédiée à l’analyse du domaine d’application de notre recherche. L’objectif est de présenter

clairement l’intérêt de notre étude d’un point de vue théorique, managérial et méthodologique. Une

fois ces précisions apportées, nous présenterons le cadre étudié à travers une analyse du marché de

l’outdoor ainsi que de la marque testée.

2.2.1. L’intérêt de cette étude

2.2.1.1. L’intérêt théorique de notre analyse

Notre intérêt pour l’expérience peut être résumé à travers le travail de Claire ROEDERER qui

déclare :

« Tout le monde consomme, donc tout le monde vit des expériences de consommation et

chacun possède une connaissance intime et individuelle d’une infinité d’expériences ».99

99




60

Pour mieux comprendre l’intérêt d’une étude sur la répétition d’expériences, nous avons mis

en avant trois types d’intérêts différents : théorique, managérial et méthodologique. Cette logique se

base majoritairement sur l’analyse réalisée par notre auteur de référence pour l’aspect expérientiel,

Claire ROEDERER.

L’intérêt théorique se base, principalement, sur le manque d’études relatant ce sujet. D’une

part, il est déplorable de comptabiliser les études traitant l’expérience de consommation, comme une

variable à part entière. La plupart du temps, les analyses traitent des facteurs tels que les antécédents

de l’expérience et ses conséquences. Mais comme nous l’avons présenté précédemment, une

expérience de consommation peut être divisée en trois temps : l’avant expérience, étudiée par le biais

des antécédents, le cœur de l’expérience et l’après expérience, analysée à travers les conséquences. Le

cœur de l’expérience reste donc une variable peu analysée, mais dont l’importance est reconnue de

tous. Il semble alors nécessaire d’établir un lien entre le passé, le futur et le cœur de l’action. D’autre

part, les études analysant la répétition des expériences demeurent quasiment inexistantes. Comme nous

l’avons présenté lors de notre analyse du multi-canal, Régine VANHEEMS a présenté les divers

intérêts de cette nouvelle forme de distribution et son impact sur le comportement du consommateur.

Cependant, aucune échelle mesurant la répétition d’expériences n’existe. De plus, notre étude

empirique mêlera deux canaux différents : le web et le point de vente. Notre domaine d’application

sera donc multi-canal. Notre démarche se justifie par le fait de vouloir réaliser une étude au plus

proche des coutumes actuelles des clients. La montée en puissance d’Internet ces dernières années ne

pouvant pas être ignorée, il a été décidé de l’intégrer pleinement à l’analyse. D’un point de vue

théorique, nous avons donc démontré l’intérêt de notre recherche qui innove en liant deux notions

encore inexplorées : la répétition d’expériences avec une étude multi-canal.

2.2.1.2. L’intérêt managérial de notre analyse

L’intérêt managérial d’une étude de l’expérience de consommation peut également être mis en

avant. En effet, les entreprises, subissant actuellement une pression concurrentielle particulièrement

forte, ont majoritairement intégré des stratégies de différenciation, afin de maintenir leur position sur

le marché. Dans cette logique de concurrence, l’expérience peut être vue comme une solution. Les

sociétés sont donc de plus en plus nombreuses à axer leur stratégie sur un phénomène expérientiel.

Pour illustrer cette idée, on peut évoquer l’augmentation de la communication émotionnelle, qui

exploite entièrement la notion d’expérience. Un autre exemple que l’on peut prendre est celui des

« lead users »100

(les utilisateurs meneurs) présentés dans notre revue de littérature. Cette catégorie de

consommateurs vit les expériences de consommation entièrement et va même jusqu’à adapter ces

100

VON HIPPEL Eric. « Democratizing Innovation », In MIT Press, 2005.

61

expériences, ainsi que les produits qu’elles mettent en scène, à ses besoins. Cette démarche est liée à

une recherche d’optimisation de l’expérience et de l’utilisation du produit ou du service. Ceci

complète la tendance actuelle des offres, qui cherche à adapter parfaitement le produit au

consommateur, en l’intégrant dans le processus de réalisation de son bien, à travers la customisation

(= personnalisation de l’offre). Effectivement, les entreprises se tournent, de plus en plus, vers cette

offre particulière qui permet d’engager le consommateur dans son achat et de l’inclure dans

l’expérience proposée par la marque. Il sera donc possible de retrouver à la rentrée scolaire de

septembre prochain, un site internet Timberland, entièrement dédié à la customisation des produits

phares de la marque. On retrouvera alors, un accompagnement partiel ou total des designers, selon le

souhait du consommateur. Cette démarche s’inscrit dans une logique de personnalisation de l’offre,

tout en conservant l’aspect expérientiel divertissant.

2.2.1.3. L’intérêt méthodologique de notre analyse

Enfin, l’intérêt méthodologique d’une étude analysant la répétition d’expériences peut

également être mis en avant. Nous avons retenu la théorie de Claire ROEDERER comme la thèse

principale de cette notion, car elle présente :

« Une problématique générale portant sur la recherche d’une meilleure conceptualisation de

l’expérience par la mise en relief de dimensions constitutives de l’expérience, quel que soit le contexte

considéré. »101

Elle évoque donc le fait que le contexte ne modifie pas la mesure qu’elle a établie, ce qui nous

permet de l’appliquer au marché de l’outdoor. En outre, elle précise que :

« La capacité de créer des offres d’expériences, c’est-à-dire la capacité à assembler des

produits et des services intentionnellement, dans le but de mettre en scène des temps valorisés par le

consommateur, peut constituer un avantage concurrentiel significatif. »102

L’idée d’obtenir un avantage concurrentiel avait notamment été présentée par Michaël

PORTER, en 1985, qui expliquait que dans un environnement compétitif, un avantage concurrentiel

est nécessaire à une entreprise qui souhaite maintenir sa position, voire l’améliorer. L’auteur Jean

François TRINQUECOSTE complète cette idée, en évoquant qu’une différentiation obtenue à travers

une expérience, constitue un avantage concurrentiel important.

101




idib., p.38

62

De plus, comme le précise Claire ROEDERER, le phénomène de situations expérientielles

s’inclut dans une logique de long terme, car « il n’y a pas de limite à l’imagination en matière de

création d’offre d’expérience ».103

Enfin, CARÙ et COVA en 2002, résument parfaitement l’état actuel des recherches traitant

des expériences :

« Vingt ans après, cette notion a fait son chemin pour devenir un élément clé de la

compréhension du comportement du consommateur mais surtout le fondement principal d’une

économie et donc d’un marketing à venir. Il nous semble cependant que l’on risque de construire sur

du sable tant cette notion d’expérience apparaît comme encore faiblement conceptualisée, ou, au pire,

conceptualisée de façon idéologique ».104

Cet état des recherches est similaire de nos jours. En effet, aucune théorie n’a été

officiellement reconnue pour son apport en matière d’expérience. Notre étude ne prétend pas atteindre

ce niveau, mais pourrait peut-être indiquer une voie de recherche à d’autres théoriciens.

Notre étude se compose également de quatre variables complémentaires. En effet, comme

nous l’avons présenté précédemment, notre étude empirique concernera l’image de marque, la

confiance, la fidélité ainsi que l’engagement. Nous présenterons dans une prochaine partie, l’échelle

de mesure utilisée pour notre analyse empirique.

2.2.2. Définition du cadre de l’étude

2.2.2.1. Le marché de l’outdoor

Nous allons à présent définir le cadre de notre étude empirique. Nous avons décidé de limiter le

cadre de notre étude au marché de l’outdoor. Il nous est effectivement paru intéressant d’analyser ce

marché, qui demeure pour beaucoup, un secteur incompris. Le marché de l’outdoor possède plusieurs

définitions, selon les marques, les pays ou encore les stratégies adoptées. Nous avons donc décidé de

retenir la définition adoptée par la marque Timberland, qui est la marque de référence de notre

analyse. D’après cette marque, la notion d’outdoor doit être comprise comme « out of the door », que

l’on traduit par « une fois la porte passée ». Il faut alors comprendre cette définition comme étant un

103




CARU Antonella et COVA Bernard. « Retour sur le concept d'expérience: pour une vue plus modeste et plus

complète du concept », 7ième Journée de Recherche en Marketing de Bourgogne, Dijon, 2002. p 55.

63

secteur offrant des produits et des services adaptés à toutes les situations possibles, une fois que le

consommateur sort de chez lui.

Ces produits doivent répondre à un besoin urbain ainsi que sportif. Le consommateur peut tout

simplement aller au travail, tout comme partir en randonnée. Timberland se positionne comme une

marque qui souhaite accompagner le client durant toutes ces épreuves. La notion d’outdoor est souvent

traduite par le terme « plein air », ce qui limite son champ d’analyse. En effet, les consommateurs

comprennent en général cette expression comme une activité sportive, en milieu naturel. L’outdoor

inclut une dimension sportive, mais concerne également la relation de l’être humain avec la Nature.

Aussi, nous retiendrons pour notre étude, la définition adoptée par Timberland.

Le marché de l’outdoor a fortement évolué ces dernières années. En effet, il était majoritairement

destiné à des spécialistes de sport de plein air, comme l’alpinisme, l’escalade ou encore le trekking.

Les produits outdoor possèdent généralement une très forte technicité et un niveau élevé d’innovation.

Ceci poussait les consommateurs à utiliser ces produits uniquement lors de circonstances sportives.

Cependant, cette logique est révolue car la tendance actuelle du marché du textile et des chaussures est

orientée vers un retour aux valeurs traditionnelles. L’authentique est de nouveau au cœur des

demandes des consommateurs, et dans ce cas, ce sont les marques qui sont associées à cette valeur qui

en profitent.

Il est à présent intéressant de présenter les statistiques sectorielles retenues pour notre étude. Pour

cela, nous avons conservé le bilan présenté par la Chambre de Métiers et de l’Artisanat de Haute-

Savoie. Cette étude reprend les principaux résultats du marché de l’outdoor français et international.

Les résultats internationaux sont issus du baromètre développé par le groupe NPD (National Purchase

Diari). Cette entreprise réalise des études de marché et est considérée comme un des spécialistes dans

ce domaine. Depuis 1966, ce groupe réalise des études internationales, avec une présence actuelle en

Europe, en Asie, au Canada et aux Etats-Unis. Cette référence en termes d’analyse a réalisé plusieurs

études sur l’essor du marché de l’outdoor. On retiendra que « 89% des Français pratiquent un sport

plus d’une fois par semaine »105

Ces personnes consacrent en moyenne 322 euros par an pour les

dépenses sportives du ménage, ce qui représente le budget européen le plus important. L’outdoor

concerne vingt millions de Français, dont seulement vingt pourcents sont licenciés. Plus d’un Français

sur deux pratiquent un sport en dehors des infrastructures. Le marché se divise en quatre profils : « les

familles […], les individuels « découvertes » […], les individuels « passionnés » [...] et les

groupes »106

. Les résultats économiques justifient également notre choix de secteur. Le marché, malgré

la crise internationale, se maintient à un haut niveau. La France, entre 2009 et 2010, a augmenté ses

ventes de produits de sport d’un pourcent, malgré les difficultés économiques subies par les français.

105

Chambre de Métiers et de l’Artisanat de Haute-Savoie. « Analyse de marché – Le marché des sports

outdoor ». In www.cma-74.fr . Décembre 2011. p.5.0131/ 2010 106

Idib. p.8.

http://www.cma-74.fr/

64

Cela illustre parfaitement l’envie de tout un pays, de continuer à s’évader de cette situation à travers la

pratique d’un sport. Enfin, on peut évoquer l’avenir de ce marché à travers la croissance importante de

la Chine et pour l’Europe, celles de la République Tchèque, de la Slovaquie et de la Hongrie. Nous

justifions notre choix du marché français par son influence historique sur ce secteur. En effet,

historiquement, la France et l’Allemagne sont les pays de référence de l’outdoor. Cette notion est donc

incluse dans les modes de vies et dans les mentalités françaises, ce qui facilite notre étude.

2.2.2.2. L’analyse de marque de Timberland

Pour notre analyse, nous avons décidé de nous focaliser sur une seule marque outdoor. En

effet, ce secteur étant particulièrement vaste, il nous est paru plus pertinent de nous concentrer sur une

enseigne qui possédait une image de marque importante, tout en symbolisant parfaitement la

dimension outdoor dans l’esprit du consommateur. Pour présenter cette marque de façon complète,

nous avons décidé de faire un audit de marque. « L’audit de marque fournit un constat global sur les

forces et les faiblesses de cette marque et sur son potentiel de développement. »107

Cette méthode

d’analyse répond aux questions suivantes : « Quelles sont la valeur et la solidité d’une marque ? Ses

points forts et ses points faibles ? Ses extensions possibles ? »108

Pour répondre à ces interrogations, on

peut mettre en évidence trois parties : l’analyse de l’identité de marque, les manifestations de l’identité

et la vérification de la cohérence et de la pertinence des actions marketing.

Une analyse d’identité de marque se divise en cinq études :

- l’identité de la marque :

Timberland possède sa propre personnalité, constituée de principes clairs. Cette marque est

passionnée, authentique, robuste, fiable, jeune, enthousiaste, accessible, sincère, surprenante et fun.

Cependant, il ne s’agit pas d’une marque spécialisée. En effet, Timberland ne veut pas se restreindre à

cette étiquette. Comme le précise le Vice Président Marketing Jim DAVEY, « nous sommes une

marque bien plus accessible que cela, qui invite tout le monde à se rallier à son idée de l’outdoor. »109

Le culte de Timberland peut être résumé en trois points : des expériences outdoor ambitieuses,

l’authenticité de la Nouvelle Angleterre et des produits performants.

- son histoire :

La marque Timberland voit le jour en 1973 dans le New Hampshire aux Etats-Unis, quand la famille

Swartz (fondatrice de la marque) crée un modèle totalement waterproof grâce à une technique

107

CHEVALIER Michel et DUBOIS Pierre-Louis. Les 100 mots du marketing. Pairs, Editions Puf, 2009. p 120 108

idib. p. 121. 109

Jim DAVEY, Vice Président Marketing International chez Timberland. Extrait d’une vidéo à usage interne

uniquement. 2011.

65

novatrice: les semelles sont soudées au lieu d’être cousues. La Botte jaune est née. L’annexe 6

présente l’historique complet de la marque. Depuis, Timberland est la marque authentique et

respectueuse de l’environnement qui équipe tous ceux qui aiment la nature avec des produits

innovants, esthétiques, conçus pour l’outdoor et à l’épreuve du temps. En 2011, la marque a vécu un

tournant dans son histoire : elle a été rachetée par le groupe VF Corp. L’entreprise familiale depuis sa

création a effectivement vendu sa société après vingt-huit ans dédiés à la marque. Il s’agit d’un réel

changement pour Timberland, car pour la première fois depuis 1973, elle appartient à un groupe de

marques. VF Corp, qui signifie « Vanity Fair Silk Mills » a été créé en 1899. Son slogan est le

suivant : « We fit your life » ce que l’on peut traduire par « Nous vous offrons une coupe sur-mesure

pour vivre votre vie ». Comme le confirme le Président et Directeur Général du groupe, Eric C.

WISEMAN, « par-dessus tout, c’est [leur] capacité à agir constamment en fonction d’objectifs et de

stratégies clairement définis qui [leur] permettra de continuer à réussir dans les années à venir. »110

Ce groupe, basé à Greensboro aux Etats-Unis, a obtenu un chiffre d’affaires de 9.5 milliards de dollars

en 2011, soit 7.7 milliards d’euros ; ce qui correspond à un résultat net de 718 millions d’euros. Le

communiqué officiel de la marque évoque une croissance internationale en 2011 de seize pourcents.

Ses produits sont riches et variés tels que le textile, les chaussures et les accessoires. Son portefeuille

de marques est le suivant :

Figure 10 : Portefeuille de marques du groupe VF Corp

MARQUES DU GROUPE VF CORP

20X Ella Moss Rustler

7 For All Mankind Horace Small Smartwool

Aura JanSports Splendid

Brittania John Varvatos The North Face

Bulwark Kipling Timberland

Chef Designs Lee Vans

Eagle Creek Reef Wrangler

Eastpak Riders

Source : www.vfc.com

L’achat réalisé par VF Corp s’inscrit dans une stratégie globale très prometteuse : devenir le leader du

marché outdoor. Pour atteindre cet objectif, le groupe dispose de nombreux atouts tels que son

personnel, sa capacité d’investissement ainsi que son portefeuille de marques. Ce dernier avantage se

compose de marques particulièrement complémentaires : on retrouve Wangler et Lee pour attirer les

110

WISEMAN Eric C. http://www.vfc.com/about/ourstratgy/

http://www.vfc.com/

http://www.vfc.com/about/ourstratgy/

66

amateurs de jeans et de pantalons, Eastpak et JanSports pour satisfaire les demandes d’accessoires,

The North Face pour répondre à les demandes outdoor très techniques et à présent, Timberland pour

les demandes de textile et de chaussures destinées à toutes les autres aventures quotidiennes.

Les principaux atouts de ce groupe sont donc son portefeuille de marques, son personnel dévoué à

l’entreprise, ses capacités d’innovation et de création de marques lifestyles, les valeurs d’honnêteté et

d’intégrité véhiculées par la marque et une stratégie basée sur la fidélité à long-terme. Ce groupe est

l’entreprise la plus importante de textile du monde et a pour objectif de devenir le premier groupe du

monde d’outdoor lifestyle.

- son style :

Cette caractéristique appartient généralement au style classique ou à celui baroque. Timberland est une

marque classique, qui revendique son origine. En effet, l’inspiration des collections été et hiver,

provient de la Nouvelle-Angleterre (Nord-est des Etats-Unis), berceau de la marque. De plus, le rachat

de la marque a engendré un repositionnement, afin de ne pas cannibaliser les autres enseignes, c’est-à-

dire ne pas répondre aux besoins du même client, ce qui pénaliserait une des deux marques car, au

final, les chiffres d’affaires définitifs appartiennent au même groupe. Il faut gagner des parts de

marché des concurrents et non des marques du groupe. C’est pourquoi Timberland sera dorénavant

d’avantage orienté vers l’usage lifestyle (= style de vie), ce qui signifie qu’il devra répondre aux

besoins quotidiens de tous les individus qui souhaitent profiter de la nature, tout en conservant un

design attractif. En ville ou à la campagne, les produits Timberland doivent donc satisfaire toutes les

attentes consommateurs.

- sa perception :

Dans le cas de Timberland, on retrouve une perception basique et technique, plutôt qu’une vision

raffinée et exclusive. Cette marque se veut accessible et performante, ce qui correspond parfaitement à

sa perception.

- son image niveau prix :

Timberland se positionne comme une marque premium, ce qui signifie qu’elle offre des produits de

qualité, ce qui se ressent dans le prix. Les tarifs appliqués sont élevés mais restent cependant

accessibles. Il faut compter environ cent cinquante euros pour une paire de Yellow Boots, qui a une

durée de vie estimée à dix ans. Ce coût élevé se traduit donc par une garantie dans la qualité des

produits achetés. On peut également justifier le prix des articles par leur technicité. En effet,

Timberland s’associe à de nombreuses technologies pour offrir un produit toujours plus performant.

L’’innovation étant un des piliers de la marque, les technologies intégrées sont toujours à la pointe de

la nouveauté. On peut évoquer par exemple la technologie Anti-fatigue que l’on retrouve dans de

nombreuses semelles de chaussures et dans des lanières de sacs à dos. L’idée de ce concept s’est basée

sur les efforts réalisés par les personnes qui restent debout tout au long de la journée. Ces travailleurs

67

subissent de fortes pressions au niveau du dos, des jambes et des pieds pendant de nombreuses heures.

Anti-fatigue est une solution conçue spécialement pour améliorer le confort de ces personnes. Elle

utilise le soutien offert par un cône géométrique pour fournir un confort, une absorption des chocs et

un renvoi d’énergie exceptionnels tout au long de la journée. Cette technologie, incorporée dans la

semelle intérieure, améliore donc le confort du consommateur. Un autre exemple de technologie que

l’on retrouve dans les produits Timberland est la doublure SmartWool®. Elle draine l’humidité et

permet donc aux pieds de rester frais, secs et sans odeur. On retrouve également cette technologie dans

certains vêtements ce qui illustre parfaitement les capacités de la marque à développer et à adapter ces

innovations à ses produits.

Les manifestations de l’identité peuvent être analysées à travers quatre éléments.

-L’esthétique générale de la marque.

Cette dimension comprend le logo, qui est simple mais explicite : le nom de la marque ainsi qu’un

arbre entouré (cf Annexe 7). On peut alors interpréter ce cercle comme étant la Terre ou encore la

protection que la marque offre à la nature. Le système de signature est également intéressant, même si

dans notre exemple, il n’est pas particulièrement spécifique. Le seul aspect intéressant, concerne la

dernière phrase que l’on peut retrouver sur de nombreux documents officiels : « Think about the

environment, before printing », ce qui peut être traduit par « Pensez à l’environnement avant

d’imprimer ce document ». La forme et le style peuvent également être analysés. Pour Timberland, des

formes rondes et chaleureuses pour l’écriture sont majoritairement utilisées. Le dernier aspect

concerne le style des emballages des produits. Timberland illustre toutes ses compétences et son

engagement envers l’environnement à travers ses packagings. On retrouve des matériaux recyclés,

ainsi qu’une note invitant le consommateur à réfléchir sur l’empreinte qu’il souhaite laisser sur Terre.

-Les produits et les valeurs fondamentales de la marque

Les produits peuvent être séparés en trois gammes principales: les classiques, les outdoor leisure

(Loisir outdoor) / Earthkeepers (Gardiens de la Terre) et les outdoor adventure (Aventure outdoor).

Vous trouverez en Annexe 8, une présentation détaillée des gammes de produits Timberland.

Les valeurs défendues par Timberland sont les suivantes :

L’énergie. L’entreprise a réussi à réduire nos émissions de CO2 de plus de 50% en 4 ans. Objectif

« Carbon Neutral »111

atteint.

111

Carbon Neutral : Carbonne Neutre, volonté d’équilibrer son implantation de végétaux en fonction de son rejet

de CO2, et donc de sa pollution.

68

Le produit : En plus d’être fabriquées avec des matériaux recyclés (gamme Earthkeepers®), certaines

des chaussures sont maintenant recyclables à 80%.

Le lieu de travail : « Discrimination » est un mot qui n’existe pas dans leurs lieux de travail, les usines

sont régulièrement contrôlées afin de s’assurer du bon respect des lois en vigueur.

L’engagement solidaire : Chaque employé bénéficie d'un crédit temps de 40 heures par an pour mener

à bien des projets sociaux ou environnementaux.

Comme nous l’avons évoqué, une gamme appelée Earthkeepers® (= les gardiens de la terre) se

consacre uniquement aux produits écologiques. Il s’agit de la gamme Timberland la plus respectueuse

de l’environnement. On peut notamment retrouver des cuirs provenant de tanneries certifiées Or,

Argent ou Bronze. Cela signifie qu’elles ont été évaluées par rapport de leur impact sur

l’environnement. Trois catégories ont été créées afin de classer les tanneries en fonction de leurs

résultats : Or, Argent ou Bronze. De plus, certaines chaussures possèdent une doublure en PET

recyclé, provenant à l’origine de bouteilles en plastique. Cela permet ainsi de réduire la mise en

décharge de matières plastique. Les semelles extérieures des chaussures intègrent la technologie

Gripstick™, c'est-à-dire l’alliance d’une adhérence optimale avec un produit respectueux de

l’environnement. Cette semelle est effectivement composée à 42% de caoutchouc recyclé, tout en

offrant des performances remarquables. La gamme Earthkeepers® a fortement évolué au cours des

dernières saisons et devrait continuer à s’agrandir, dans le but de devenir la gamme de référence de la

marque.

-Le merchandising

Dans ce domaine, Timberland peut être vu comme une référence. En effet, un concept store a été créé

spécialement pour la marque, afin de mettre en avant toutes les valeurs défendues par cette entreprise.

Un mobilier recyclé, des espaces aérés ainsi qu’un décor naturel sont ainsi présentés au sein des

nouvelles boutiques Timberland. On développera plus profondément ce concept store, qui a été l’objet

de notre étude empirique.

- La vision du consommateur

Enfin, le dernier élément constitutif des manifestations de l’identité, est l’identification du

consommateur à la marque. Timberland offre des produits divers et variés, adaptés à tout type de

clientèle. Le consommateur perçoit cette marque d’une façon positive, ce que l’on mettra en avant

dans l’analyse de notre étude quantitative.

69

La dernière caractéristique d’un audit de marque est la vérification de la cohérence des actions

marketing. Chez Timberland, la cohérence et la logique sont deux éléments clefs, dans tous les

événements organisés. Une action marketing se doit de refléter les valeurs défendues par la marque, et

notamment dans notre cas, la protection de l’environnement. Une illustration d’action en cohérence

avec cette politique peut être celle réalisée au cours du mois d’avril dernier. Une nouvelle boutique

Timberland a ouvert ses portes dans le quartier de Saint Germain-des-Prés, à Paris. Pour promouvoir

cet événement, toute une opération marketing a été mise en place. L’objectif était d’annoncer aux

riverains du sixième arrondissement l’arrivée de la marque dans leur quartier. Pour cela, une opération

de street marketing (= marketing rural) a été mise en place : trois colporteurs ont été habillés en

Timberland et ont proposé un service de vélos-taxis aux couleurs de la marque, durant trois jours

complets. Le principe de cette opération était simple : pour tout achat, ce service de cyclopolitains

vous ramenait à la destination de votre choix, dans un périmètre prédéfini. De plus, les colporteurs

disposaient de flyers ainsi que de badges à l’effigie de la marque, pour annoncer l’ouverture de la

boutique située rue du Four. La clientèle de ce quartier étant particulièrement sensibles à la qualité des

produits, un sac cabas noir réutilisable et en coton biologique avait été crée spécialement pour

satisfaire les attentes de ces consommateurs. Par la suite, un mailing boîte aux lettres a été organisé.

Certains riverains du sixième arrondissement ont reçu dans leur boîte aux lettres le catalogue de la

nouvelle collection, sur lequel on retrouvait un flyer leur offrant une réduction. Le mailing ayant été

réalisé dans un deuxième temps, cela coïncidait avec les offres relatives à la fête des pères, ce qui a

permis de coupler deux informations : une offre promotionnelle et l’arrivée de Timberland dans leur

quartier. Enfin, une vidéo présentant la boutique ainsi que l’opération a été réalisée. La vidéo a été

postée sur Youtube, Facebook et Twitter afin d’augmenter les chances de succès du lancement de ce

magasin. Cette opération était donc parfaitement en accord avec la marque : écologique, surprenante,

innovante et divertissante.

2.2.2.3. L’environnement concurrentiel de notre marque de référence

Pour obtenir une présentation complète de la marque Timberland, il est pertinent d’étudier

également ses concurrents. Pour cela, nous avons réalisé un SWOT112

, présenté en Annexe 9. L’aspect

concurrentiel apparaît comme décisif dans la réussite d’une marque sur ce marché. Les concurrents de

Timberland peuvent être listés de la façon suivante :

- Chaussures: Caterpillar / Geox / Camper / Clarks / Merrell / Sebago / Aigle / Le Coq Sportif /

Arche / El Naturalista / Panama Jack / Tods / Heschung

112

S.W.O.T : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats, ce qui peut être traduit par : les forces, les

faiblesses, les opportunités et les menaces. Il s’agit d’une étude classique en marketing, permettant de mettre en

évidence les points clés de la marque étudiée et d’obtenir ainsi les recommandations à appliquer.

70

- Textile: Aigle / Ralph Lauren / Tommy Hilfiger / MCs / Gant / Levi’s / Lacoste / Barbour

Le marché de l’oudoor est donc un secteur vaste, concurrentiel mais surtout porteur. Notre audit

de marque nous a permis de mettre en évidence les caractéristiques essentielles de Timberland, qui

sont une authenticité historique, une offre de produits de qualité et accessibles à tous, ainsi qu’un

engagement environnemental. Cette marque a été retenue comme la référence de notre étude, car elle

possède un capital marque important, suit la tendance positive des résultats du marché de l’outdoor,

fait partie des principaux acteurs sur ce secteur et enfin, parce qu’elle a choisi d’appliquer une stratégie

basée sur l’expérience de consommation.

Cette deuxième partie nous a permis de présenter le domaine d’application de notre recherche.

Nous avons démontré les divers intérêts que représente notre étude, d’un point de vue managérial,

théorique et méthodologique. La répétition d’expériences n’a pas été encore entièrement explorée et

nous offre donc un champ d’étude très vaste. Nous nous sommes donc limités au secteur de l’outdoor

pour notre enquête. Nous avons présenté la marque Timberland, qui a été choisie comme enseigne de

référence de notre recherche. Sa notoriété et son réseau en font une marque parfaite pour notre étude

empirique.

2.3. Présentation de notre étude quantitative et de l’échelle retenue

Cette troisième partie va nous permettre de mettre en évidence notre échelle quantitative. Trois

principaux axes seront présentés : la chaîne de valeur retenue pour notre échelle, qui nous conduira à

la présentation de nos hypothèses de recherche, la base de données étudiée ainsi que les deux

questionnaires utilisés pour mesurer les deux expériences.

2.2.3. La chaîne de valeur de référence de notre étude

2.2.3.1. . La chaîne de valeur retenue

SIRIEZ et DUBOIS en 1999, GURVIEZ la même année, FRISOU en 2000 et CHAUDHURI et

HOLBROOK en 2001 se sont accordés à présenter une approche relationnelle de la marque. Comme

nous l’avons présenté depuis le début de notre étude, nous avons décidé d’analyser l’expérience d’un

point de vue affectif. Cette approche signifie qu’il existe une connexion entre le consommateur et la

71

marque. Cette vision peut être schématisée à travers la « chaîne de logique du marketing relationnel »

d’AURIER, BENAVENT & N’GOALA en 2001.

Figure 11: Chaîne de logique du marketing relationnel

Qualité perçue Valeur perçue Satisfaction Confiance Engagement

Source : D’après la « Chaîne de logique du marketing relationnel » d’AURIER Philippe, BENAVENT

Christophe et N’GOALA Gilles. « Validité discriminante et prédictive des composantes de la relation

à la marque ». Actes du 17ème

Congrès International de l’Association Française de Marketing, Edition

Joël Brée, Deauville, Université de Caen, 2001. p. 156-159.

Patricia GURVIEZ et Michael KORCHIA analysent cette chaîne de valeur et en concluent

qu’« un des objectifs du marketing est alors d’évaluer les différentes composantes qui constituent cette

chaîne »113

. Ils apportent également leur contribution à cette analyse en affirmant que :

« la confiance, en particulier, présente un statut théorique ambigu. Elle trouve en partie ses sources

dans le traitement de l’information portant sur le passé. Mais elle est avant tout un construit orienté

vers le futur, puisqu’elle offre une garantie quant à la motivation du partenaire à ne pas changer les

termes de l’échange. »114

Nous avons donc décidé de calquer entièrement notre échelle de mesure sur ce modèle de réflexion.

Cela justifie ainsi les cinq variables retenues lors de notre analyse : l’expérience, l’image de marque, la

confiance, la fidélité et l’engagement. Cette approche a été démontrée à plusieurs reprises et nous sert

donc de postulat de base pour notre étude empirique.

2.2.3.2. Les hypothèses de recherche de notre étude quantitative

Cette chaîne de logique nous conduit donc à établir différentes hypothèses de recherche. En effet,

en fonction de chacune des variables, les résultats peuvent varier. Il est donc intéressant d’établir une

hypothèse générale ainsi que des sous-hypothèses. Notre question principale relie nos deux variables

113


confiance dans marque ». In Recherche et Application en Marketing, volume 17, Numéro 3, Mars 2002. p. 2.

114 Idib., p. 2.

72

opposées, c’est-à-dire la répétition d’expériences à l’engagement. Notre étude a donc pour but ultime

de répondre à l’hypothèse suivante : La répétition d’expériences renforce-t-elle l’engagement du

consommateur envers la marque ?

Pour pouvoir répondre à cette question, nous devons nous interroger sur les variables

intermédiaires et donc constituer trois hypothèses intermédiaires basées chacune sur une seule variable

de notre chaîne de logique :

H1 : La répétition d’expériences renforce l’image de marque du consommateur envers l’enseigne.

H2 : La répétition d’expériences renforce la confiance du consommateur envers l’enseigne.

H3 : La répétition d’expériences renforce la fidélité du consommateur envers l’enseigne.

Notre raisonnement peut donc être résumé à travers la figure 12 ci-dessous :

Figure 12: Chaîne de logique de notre étude

2.3.2. La base de données de notre étude

2.3.2.1. Présentation des deux groupes

Nous avons décidé de réaliser une étude quantitative, dans le but de mettre en évidence la relation

entre l’expérience et l’engagement envers la marque. Notre choix s’est porté vers une étude

quantitative car ce type d’analyse permet de valider des hypothèses de travail, qui seront par la suite

testées et validées par une étude qualitative. Notre étude a effectivement pour but de mettre en avant

des éventuelles hypothèses de recherche, permettant de lier la dimension expérientielle à l’engagement

du consommateur envers une marque. Notre étude s’est divisée en deux questionnaires : celui dédié

aux personnes ayant vécues l’expérience et celui à celles qui ne l’ont pas expérimentée. Notre étude a

réunit un total de 128 questionnaires, soit 50 réponses pour le groupe 1 et 78 réponses pour le groupe

2. Le premier groupe a testé les deux expériences analysées, la page Facebook Timberland Europe,

puis la découverte du nouveau concept store de la marque. Le deuxième groupe a, quant à lui, testé

uniquement la boutique, analysée par le premier groupe. L’idée est par conséquent de comparer les

Expériences Image Fidélité Confiance Engagement

INFLUENCE

REPETITION DU PHENOMENE

73

résultats de personnes ayant subit une répétition d’expériences face aux ceux ayant vécu une seule

expérience. Pour obtenir des résultats les plus pertinents possibles, il nous a semblé intéressant de nous

baser sur la cible actuelle de la marque, pour sélectionner les personnes. Le client type est un homme

de 25 à 35 ans. Il est actif, sensibilisé aux questions écologiques et aime les grands espaces. Il porte les

produits de la marque aussi bien pour travailler que pour se balader le week-end. Il partage les valeurs

défendues par Timberland et apprécie son authenticité, son style et ses innovations technologiques.

Nous avons donc ciblé des personnes correspondant à ce profil, afin d’éviter de recevoir un

questionnaire inutilisable lors du comptage final. Il faut néanmoins savoir que cette cible a été rajeunit

dernièrement. Le rachat par VF Corp a nécessité un repositionnement de la marque, afin de ne pas

cannibaliser les autres marques du groupe. Nous avons donc choisi de nous baser sur cette nouvelle

cible, qui est plus jeune que la précédente. Nous garderons cependant à l’esprit le fait qu’elle a été

modifiée très récemment et donc risque de ne pas encore maîtriser parfaitement sa relation avec la

marque. De plus, toutes les personnes ayant déclarées ne jamais avoir acheté ou reçu en cadeaux un

produit Timberland ont été décomptées des résultats définitifs. Nous avons estimé qu’il était

nécessaire de ne pas les intégrer à la comparaison, car ils ne connaissent pas Timberland et ne pourront

donc pas apporter des résultats cohérents avec le reste des personnes questionnées.

2.3.2.2. Présentation des deux expériences

Notre étude s’est portée sur deux expériences de consommation non marchandes.

La première expérience analysée a été vécue uniquement par le groupe 1. Il s’agissait de la

navigation sur la page Facebook Europe Timberland. Etant donné l’importance qu’Internet a prise

dans notre quotidien, il nous est paru judicieux de l’inclure dans notre étude empirique. De plus, la

montée en puissance des réseaux sociaux est un facteur pertinent à intégrer à notre analyse. Facebook

étant le premier réseau social en France, nous avons retenu la visite de la page Timberland Europe

comme notre première expérience. Nous avons précisé qu’il s’agissait de la page européenne et non

celle mondiale car la barrière du langage est présente. En effet, la marque ne possède pas de page

française. Les posts sont donc à la fois en anglais et en français, ce qui n’est pas le cas sur la page

mondiale. De plus, l’étude a été réalisée au mois d’août, juste après l’ouverture de deux nouvelles

boutiques en France. Ces deux nouvelles franchises ont été l’occasion pour la France de poster de

nouvelles informations pour les fans français. La navigation sur Facebook est une activité libre et riche

en informations. Elle a donc été jugée particulièrement intéressante et adaptée à notre étude, car elle

apporte une touche de modernité à travers le digital et une liberté de mouvements, que l’on retrouve

également dans la découverte du concept store.

74

Figure 13: Trois posts Facebook pour annoncer les ouvertures des boutiques Timberland de Chamonix et

de Cannes ainsi que l’opération kids de la rentrée scolaire

75

La deuxième expérience testée est la découverte du nouveau concept store Timberland, récemment

intégré à la boutique Timberland de Bastille (Paris).

L’objectif principal étant que tout client doit pouvoir retrouver l’univers Timberland dans toutes les

boutiques et ce, à l’échelle européenne. Cette homogénéité permet une identité visuelle forte et

cohérente. Cette identité est développée par le département merchandising européen. L’identité

visuelle d’une boutique Timberland est forte et en adéquation avec les valeurs défendues par la

marque. Le consommateur doit vivre une expérience outdoor, lorsqu’il entre dans une boutique.

Timberland doit répondre à ses besoins en équipement, pour ses vacances et pour ses week-ends. Les

produits Timberland lui offrent un moment de détente et d’évasion.

En parfaite adéquation avec l’esprit de la marque, le dernier concept a été inauguré en mai

2010 en Italie, à ForteDiMarni.

Ce nouveau concept est également illustré dans les boutiques de Bath en Angleterre, à Berlin en

Allemagne, à Maastricht en Autriche et donc à Paris en France.

Ce concept store a été conçu dans le but de faire vivre une expérience outdoor aux consommateurs.

Ce concept se veut proche des valeurs de la marque et ce, à travers les caractéristiques suivantes :

- Un concept de magasin s’inspire de la nature et des grands espaces.

- Le mobilier en matières naturelles et authentiques crée un espace de vente chaleureux. Un

mélange de bois massif et d’acier brut est utilisé pour rappeler l’essence de Timberland

- Un éclairage à basse consommation

- Un sol en pierre

- Les couleurs utilisées sont proches de celles de la nature (blanc et bois)

- Coffre de rangement sous les étagères pour une réserve de proximité

- Etagères rétro-éclairées

- La couleur Orange, qui est la couleur originale de la marque est de retour dans ce concept

76

Figure 14: Rez-de-chaussée Boutique Timberland de Bastille

Un système de projection interactif peut-être installé dans les boutiques. Il permet de renforcer

l’expérience de consommation par la diffusion d’images de nature, de campagnes publicitaires ou

encore de produits.

Pour permettre un retour total aux origines de la marque, le logo Timberland plus contemporain est

exposé dans la boutique.

Figure 15: Premier Etage Boutique de Timberland de Bastille

77

Nous avons donc choisi d’étudier cette expérience, car elle ne sous-entend pas une

consommation marchande et qu’elle n’est pas limitée dans son analyse.

2.3.3. Les questionnaires et les techniques d’analyse des résultats

2.3.3.1. Présentation des deux questionnaires

Un questionnaire doit néanmoins suivre certaines règles pour pouvoir être considéré comme

traitable. En effet, « la qualité du questionnaire joue un rôle essentiel dans la valeur des résultats

obtenus. »115

Il doit donc être assez court, car un questionnaire trop long peut fatiguer la personne, qui

ne répondra pas forcément correctement aux questions posées (absence de réponse ou réponse bâclée).

Un bon questionnaire se doit de contenir plusieurs fois la même question, tournée de façon différente,

afin de tester la fiabilité du consommateur et d’obtenir une réponse plus complète. Cette démarche

permet ainsi d’éliminer les gens qui n’ont pas répondu correctement au questionnaire. Le

questionnaire doit contenir, au minimum, une question ouverte, pour vérifier que l’individu a bien lu

les questions. Nous avons décidé d’utiliser la question sur la relation avec la marque, comme question

ouverte, commune aux deux questionnaires. Cette question sert à analyser l’image de marque que

l’individu attribue à Timberland. La liberté offerte par une question ouverte devrait permettre aux

personnes interrogées de répondre ouvertement et justement à cette interrogation. En complément, les

questions fermées doivent être claires, précises et sans contre-sens. Enfin, les réponses doivent

s’inscrire sur une échelle d’attitudes (dans notre cas, allant de « pas du tout d’accord » à « tout à fait

d’accord »).

Une présentation des deux questionnaires utilisés pour notre étude se trouve en Annexe 10. Nous

pouvons donc résumer le premier questionnaire, qui interroge les personnes ayant vécue la première

expérience, la navigation sur la page Facebook européenne de la marque Timberland. Pour analyser au

mieux cette expérience, nous avons repris notre questionnaire de référence et nous l’avons adapté à

cette expérience. Nous avons donc réutilisé chacune des échelles intégrées au questionnaire de

référence et nous avons reformulé les items. Le questionnaire peut être divisé en trois parties :

l’identité de l’interrogé, sa relation avec la marque et son impression suite à son expérience. Dans un

premier temps, le questionnaire cherche à établir le profil de l’individu à travers son sexe, son âge et sa

profession. Dans un deuxième temps, les questions se concentrent sur la relation entre la personne et la

115

CHEVALIER Michel et DUBOIS Pierre-Louis. Les 100 mots du marketing, Pairs, Editions Puf, 2009.

78

marque étudiée, en mettant en évidence les notions suivantes : l’image de marque, la confiance, la

fidélité et l’engagement envers la marque. Dans un troisième et dernier temps, les questions se portent

sur le ressenti suite à l’expérience. Il s’agit de reprendre l’échelle testée et validée par Claire

ROEDERER, qui analyse le cœur de l’expérience dans sa thèse intitulée « L’expérience de

consommation : exploration conceptuelle, méthodologique et stratégique ».

Le deuxième questionnaire est celui analysant la deuxième expérience, vécue par les deux

groupes : la découverte du nouveau concept store Timberland. Ce questionnaire se construit sur la

même base que le premier test : l’identité du consommateur, son lien avec la marque et son opinion

sur son expérience. Dans cette dernière partie, une série de questions sur leurs impressions par rapport

au nouveau concept nous permet d’inclure également l’opinion de l’individu questionné sur le lien

entre l’expérience vécue et sa relation envers la marque. Cependant, ce questionnaire, qui a été

effectué par les deux groupes, se base sur les échelles testées et validées par les auteurs, comme

présenté précédemment. Ces chercheurs ont en effet mis en avant plusieurs grilles de questions, afin de

tester et compléter leurs échelles, que nous nous sommes permis d’adapter et de réutiliser pour notre

situation.

Nous avons ainsi mis en évidence le lien entre le questionné et la marque, ainsi que son point de

vue par rapport à la notion d’expérience.

2.3.3.2. La technique d’analyse des résultats

L’analyse des résultats est une phase décisive dans notre étude, car elle va mettre en avant

l’existence ou non d’une influence de l’expérience sur l’engagement envers la marque. Pour cela, nous

avons sollicité de l’aide afin de réaliser une analyse factorielle. Cette méthode de traitement nous a

permis de mettre en évidence certains résultats qui nous ont offert la possibilité de répondre à nos

hypothèses. Le logiciel informatique retenu pour effectuer le traitement de données est SPSS. Dans un

premier temps, tous les résultats ont été codés afin de pouvoir être décryptés par le logiciel et de

fournir les expertises attendues. Dans un second, temps, nous avons réalisé le traitement des

questionnaires retenus.

En effet, nous avons décidé de ne pas comptabiliser les résultats des personnes ayant répondu

qu’elles ne consommaient jamais de produits Timberland. En effet, une personne n’achetant ou ne

recevant jamais de produits de la marque ne peut donc pas posséder de relation avec elle suffisamment

profonde pour nous. Nous devons effectivement mettre en évidence l’influence de la répétition

79

d’expériences sur l’engagement envers la marque. Mais pour cela, il est nécessaire de connaître un

minimum la marque étudiée. L’intérêt d’avoir sélectionné Timberland comme marque de référence est

qu’elle bénéficie d’une forte notoriété et qu’une analyse à partir d’une marque fictive n’aurait pas été

aussi réelle et authentique qu’avec Timberland, ce qui aurait eu des répercussions négatives sur nos

résultats. Cette affirmation peut être prouvée à travers les réponses des femmes de moins de 18 ans du

groupe 2, qui déclarent ne jamais acheter la marque et qui présentent de réelles incohérences dans

leurs réponses. En effet, une profonde incompréhension de la marque ressort de leurs questionnaires,

ce qui fausserait de toute évidence nos conclusions. Pour ne prendre aucun risque, tous les

questionnaires comportant la réponse « Non » à la question de l’achat ou de la réception des produits

Timberland en cadeau ont été éliminés, soit un total de quatre personnes dans le groupe 1 et de vingt-

quatre personnes pour le groupe 2. Notre enquête s’est, en définitive, basée sur un total de cent

personnes, réparties également entre les deux questionnaires réalisés.

Notre deuxième partie nous a donc permis de découvrir notre étude empirique. Il était

effectivement nécessaire de consacrer un chapitre à notre analyse du terrain. Pour effectuer une

présentation complète de notre étude empirique, nous avons dans un premier temps, analysé le

domaine d’application de notre analyse. Il en ressort que le marché de l’outdoor est un secteur porteur

et intéressant à étudier car encore trop peu analysé. Pour augmenter la pertinence de notre enquête,

nous avons sélectionné la marque Timberland en tant que référence de notre questionnaire. Cette

marque dispose d’une notoriété indispensable et a réalisé une croissance à deux chiffres en 2010,

représentation symbolique de sa situation actuelle sur le marché. Forte de son entrée au sein de VF

Corp, Timberland va pouvoir se repositionner d’une façon encore plus précise, car The North Face

satisfera une partie de son ancienne clientèle. Notre étude qualitative a donc pour objectif de

démontrer l’existence ou non d’un lien entre la répétition d’expériences et l’engagement envers la

marque. Nous avons décidé d’analyser deux expériences de consommation non marchandes et

accessibles à tous : la navigation sur la page Facebook Europe Timberland et la découverte du

nouveau concept store Timberland. Nous avons alors réalisé une enquête basée sur deux groupes

différents, interrogeant des personnes ayant vécues les deux expériences analysées et d’autres

interlocuteurs ayant expérimenté une seule expérience. Notre troisième partie sera dédiée à la

présentation des résultats de notre étude ainsi qu’à la discussion de son apport général.

80

III. Partie III - Présentation et discussion des

résultats de l’étude empirique

Notre troisième chapitre sera divisé en deux parties : la présentation des résultats (cf Annexes

11 et 12) et des apports obtenus à travers cette analyse, ainsi que la mise en avant des limites de notre

étude. Cette sous-partie nous permettra de développer les voies de recherche mises en évidence grâce à

notre enquête.

3.1. Analyse des résultats et apports de notre étude

3.1.1. Présentation des résultats de notre étude

3.1.1.1. Interprétation des résultats du groupe 1

Une fois cette distinction réalisée entre les questionnaires valides et ceux jugés inutilisables,

nous avons pu réaliser notre analyse factorielle. Avant de parler des résultats des hypothèses, nous

avons mis en évidence les facteurs expliquant majoritairement les réponses. Les items testés sont

répartis dans la matrice des types ci-dessous :

Figure 16: Matrice des types du groupe 1 issue de l’analyse factorielle du 18 Septembre 2012

Matrice des typesa

Composante

1 2 3

F_HONNETETE2 ,907

F_BIENVEILLANCE1 ,884

F_HONNETETE1 ,761

F_HONNETETE3 ,735

F_COMPETENCE2 ,703

F_BIENVEILLANCE2 ,675

F_FIDELITE3 ,898

F_FIDELITE1 ,885

F_ENGAGEMENT2 ,831 ,437

81

F_FIDELITE2 ,466 ,607

F_COMPETENCE1 ,842

F_ENGAGEMENT1 ,423 ,432 -,478

Méthode d'extraction : Analyse en composantes

principales.

Méthode de rotation : Oblimin avec normalisation de

Kaiser.a

a. La rotation a convergé en 8 itérations.

Cette rotation nous a permis de mettre en évidence trois groupes de facteurs :

- l’honnêteté et la bienveillance

- la compétence

- la fidélité et l’engagement

En effet, le tableau ci-dessous nous montre que les questions testant l’honnêteté et la bienveillance

peuvent être regroupées en un seul facteur que l’on appellera sincérité. La seconde variable, qui s’isole

seule est celle de la compétence. Enfin, la troisième composante regroupe fidélité et engagement afin

de former un seul groupe que nous intitulons engagement affectif. Afin de confirmer que ces

associations sont justifiées et qu’elles nous permettent d’analyser justement nos résultats, nous

pouvons nous baser sur le tableau expliquant la variance totale.

Figure 17: Variance totale issue de l’analyse factorielle du 18 Septembre 2012

Variance totale expliquée

Composante Extraction Sommes des carrés des facteurs

retenus

Somme des

carrés des

facteurs

retenus pour

la rotationa

Total % de la

variance

% cumulés Total

1 5,267 43,890 43,890 4,723

2 2,074 17,283 61,174 3,542

3 1,223 10,189 71,363 1,250

Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

a. Lorsque les composantes sont corrélées, les sommes des carrés chargés ne

peuvent pas être additionnés pour obtenir une variance totale.

82

Ce tableau de variance expliquée nous permet d’affirmer que si l’on retient ces trois facteurs, nous

expliqueront 72% des résultats issus des questionnaires. Cette majorité nous confirme donc notre

répartition, qui sera notre référence tout au long de l’analyse des résultats. Nous avons effectué ce test

sur les résultats des deux expériences : celle de Facebook et celle du concept store. Les résultats

trouvés pour chacune de ces expériences sont similaires. Trois facteurs se dégagent : la sincérité, la

compétence et l’engagement affectif.

A ce moment de notre analyse, nous avons décidé de nous intéresser aux moyennes attribuées à

chacun des trois facteurs, suite à la découverte des deux expériences. Les quatre tableaux ci-dessous

présentent ces résultats :

Figure 18: Moyennes du groupe 1 issues de l’analyse factorielle du 18 Septembre 2012

Statistiques pour échantillons appariés

Moyenne N Ecart-

type

Erreur

standard

moyenne

Paire 1 F_COMPETENCE1 3,12 50 ,435 ,062

CS_COMPETENCE1 3,46 50 ,542 ,077

Paire 2 F_HONNETETE1 3,00 50 ,606 ,086

CS_HONNETETE1 3,18 50 ,691 ,098

Paire 3 F_BIENVEILLANCE1 3,14 50 ,639 ,090

CS_BIENVEILLANCE1 3,26 50 ,803 ,114

Paire 4 F_FIDELITE2 2,88 50 ,773 ,109

CS_FIDELITE1 2,54 50 ,952 ,135

Paire 5 F_ENGAGEMENT1 1,92 50 ,986 ,140

CS_ENGAGEMENT1 2,18 50 ,962 ,136

Paire 6 F_COMPETENCE2 3,52 50 ,580 ,082

CS_COMPETENCE2 3,68 50 ,621 ,088


CS_HONNETETE2 3,12 50 ,627 ,089

Paire 8 F_BIENVEILLANCE2 3,24 50 ,716 ,101

CS_BIENVEILLANCE2 3,48 50 ,707 ,100

Paire 9 F_FIDELITE1 2,42 50 ,950 ,134

CS_FIDELITE1 2,54 50 ,952 ,135

Paire 10 F_ENGAGEMENT2 2,40 50 ,756 ,107

CS_ENGAGEMENT2 2,90 50 ,789 ,112


CS_HONNETETE3 3,08 50 ,665 ,094

83

Paire 12 F_FIDELITE3 2,50 50 ,839 ,119

CS_FIDELITE3 2,72 50 ,858 ,121

Corrélations pour échantillons appariés

N Corrélatio

n

Sig.

Paire 1 F_COMPETENCE1 &

CS_COMPETENCE1

50 ,453 ,001

Paire 2 F_HONNETETE1 &

CS_HONNETETE1

50 ,390 ,005

Paire 3 F_BIENVEILLANCE1 &

CS_BIENVEILLANCE1

50 ,564 ,000

Paire 4 F_FIDELITE2 &

CS_FIDELITE1

50 ,644 ,000

Paire 5 F_ENGAGEMENT1 &

CS_ENGAGEMENT1

50 ,746 ,000

Paire 6 F_COMPETENCE2 &

CS_COMPETENCE2

50 ,528 ,000

Paire 7 F_HONNETETE2 &

CS_HONNETETE2

50 ,615 ,000

Paire 8 F_BIENVEILLANCE2 &

CS_BIENVEILLANCE2

50 ,736 ,000

Paire 9 F_FIDELITE1 &

CS_FIDELITE1

50 ,760 ,000

Paire

10

F_ENGAGEMENT2 &

CS_ENGAGEMENT2

50 ,513 ,000

Paire

11

F_HONNETETE3 &

CS_HONNETETE3

50 ,686 ,000

Paire

12

F_FIDELITE3 &

CS_FIDELITE3

50 ,794 ,000

Test échantillons appariés

Différences appariées

Moyenne Ecart-

type

Erreur

standard

moyenne

Intervalle de

confiance

95% de la

différence

Inférieure

Paire 1 F_COMPETENCE1 - -,340 ,519 ,073 -,488

84

CS_COMPETENCE1

Paire 2 F_HONNETETE1 -

CS_HONNETETE1

-,180 ,720 ,102 -,385

Paire 3 F_BIENVEILLANCE1 -

CS_BIENVEILLANCE1

-,120 ,689 ,097 -,316

Paire 4 F_FIDELITE2 -

CS_FIDELITE1

,340 ,745 ,105 ,128

Paire 5 F_ENGAGEMENT1 -

CS_ENGAGEMENT1

-,260 ,694 ,098 -,457

Paire 6 F_COMPETENCE2 -

CS_COMPETENCE2

-,160 ,584 ,083 -,326


CS_HONNETETE2

-,140 ,535 ,076 -,292


CS_BIENVEILLANCE2

-,240 ,517 ,073 -,387


CS_FIDELITE1

-,120 ,659 ,093 -,307

Paire

10

F_ENGAGEMENT2 -

CS_ENGAGEMENT2

-,500 ,763 ,108 -,717

Paire

11

F_HONNETETE3 -

CS_HONNETETE3

-,220 ,507 ,072 -,364

Paire

12

F_FIDELITE3 -

CS_FIDELITE3

-,220 ,545 ,077 -,375

Test échantillons appariés

Différences appariées t ddl Sig.

(bilatérale) Intervalle de confiance

95% de la différence

Supérieure


CS_COMPETENCE1

-,192 -4,629 49 ,000


CS_HONNETETE1

,025 -1,769 49 ,083


CS_BIENVEILLANCE1

,076 -1,231 49 ,224


CS_FIDELITE1

,552 3,226 49 ,002


CS_ENGAGEMENT1

-,063 -2,648 49 ,011


CS_COMPETENCE2

,006 -1,937 49 ,059

Paire 7 F_HONNETETE2 - ,012 -1,851 49 ,070

85

CS_HONNETETE2


CS_BIENVEILLANCE2

-,093 -3,280 49 ,002


CS_FIDELITE1

,067 -1,288 49 ,204


CS_ENGAGEMENT2

-,283 -4,636 49 ,000


CS_HONNETETE3

-,076 -3,070 49 ,003


CS_FIDELITE3

-,065 -2,852 49 ,006

D’après les résultats indiqués dans ces tableaux, nous pouvons tirer certaines conclusions. En

effet, tous les résultats sont très significatifs. Les trois facteurs identifiés sont remarquablement

illustrés et nous permettent d’analyser l’évolution de leur rapport avec la marque entre les deux

expériences. Ces tableaux nous permettent d’affirmer que l’engagement de la majorité de ce groupe 1

a évolué entre la première et la seconde expérience. Les personnes interrogées dans ce groupe ont une

vision différente de leur relation avec la marque entre la première et la seconde expérience. Leur point

de vue après la répétition d’expérience est majoritairement plus positif. On peut alors comprendre que

suite à la découverte de la page Facebook et du concept store, Timberland apparait être une marque

plus compétente et plus sincère à leurs yeux. Ils développent donc une fidélité affective plus grande, ce

qui entraine logiquement vers un engagement affectif plus important. Notre hypothèse générale se

confirme donc au sein du premier groupe. Il est à présent nécessaire de poursuivre notre analyse en

traitant les résultats du deuxième groupe.

3.1.1.2. Interprétation des résultats du groupe 2 par rapport à ceux du

groupe1

Comme nous l’avons précisé précédemment, nous avons étudié deux groupes de cinquante

personnes. L’objectif de notre démarche était d’analyser deux groupes similaires afin de pouvoir

comparer leurs résultats. Nous avons donc listé les profils des personnes du groupe 2 qui ont été

interrogées dans un premier temps. Nous avons alors sélectionné les personnes du groupe 1, en

fonction de leur situation, dans le but de reproduire le même schéma de groupe que pour le groupe 1.

Nos deux ensembles de personnes interrogées sont donc deux groupes appariés. Pour confirmer leur

homogénéité, on peut s’appuyer sur les résultats du Khi-deux de Pearson.

86

Figure 19: Test du Khi-Deux de Pearson issu de l’analyse factorielle du 18 Septembre 2012

Tests du Khi-deux

Valeur Ddl Signification

asymptotique

(bilatérale)

Khi-deux de Pearson ,763a 5 ,979

Rapport de vraisemblance ,770 5 ,979

Nombre d'observations

valides

100

a. 6 cellules (50,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif

théorique minimum est de 1,50.

Ce test s’est appuyé sur trois variables : le sexe, l’âge et la profession (cf Annexe 11). Le test de Khi-

deux nous confirme que les deux groupes étudiés sont appariés.

Une fois ce résultat mis en évidence par les tableaux croisés, nous avons réalisé notre étude

comparative entre nos trois facteurs, que l’on retrouve dans le tableau ci-dessous :

Figure 20: Etude comparative des 3 facteurs issus de l’analyse factorielle du 18 Septembre 2012

Statistiques descriptives

GROUPE Moyenne Ecart-

type

N

CS_COMPETENCE 1 3,4600 ,54248 50

2 3,6800 ,55107 50

Total 3,5700 ,55514 100

CS_SINCERITE 1 3,2240 ,48763 50

2 3,2700 ,60483 50

Total 3,2470 ,54707 100

CS_ENGAGEMENT_

AFFECTIF

1 2,6800 ,68333 50

2 3,0720 ,64239 50

Total 2,8760 ,68860 100

CS_NOTE 1 8,24 1,170 50

2 6,78 1,595 50

Total 7,51 1,573 100

Le tableau ci-dessus nous permet d’interpréter les résultats comparatifs entre les deux groupes. La

compétence affiche des résultats élevés et plus importants dans le groupe 2. La sincérité est plus ou

87

moins similaire entre les deux groupes, bien qu’elle soit légèrement plus importante au sein du groupe

2. Enfin, l’engagement affectif est plus important au sein du second groupe, qui a vécu les deux

expériences.

Cependant, notre comparaison des résultats des deux groupes met également en évidence une autre

conclusion : l’expérience du concept store a été plus appréciée par le groupe 1 que par le groupe 2.

Figure 21: Comparaison des notes attribuées par les 2 groupes- analyse factorielle du 18 Septembre 2012

GROUPE

Variable dépendante GROUPE Moyenne Erreur

standard

Intervalle de confiance à 95%

Borne

inférieure

Limite

supérieure

CS_NOTE 1 8,240 ,198 7,847 8,633

2 6,780 ,198 6,387 7,173

Comme le montre le tableau ci-dessus, le groupe 1 attribue une note générale de 8,24 sur 10 à la

découverte du nouveau concept store, alors que le groupe 2 lui attribue un 6,78. Cette différence peut

s’expliquer par la note attribuée à l’expérience de Facebook qui a rencontré un succès limité avec une

note globale de 6.24 sur 10. Les personnes interrogées avaient par conséquent une opinion plus

négative que ceux du groupe 2. De plus, on peut expliquer ce résultat par le fait que les personnes

interrogées dans le groupe 2 étaient rentrées d’elles-mêmes dans la boutique. Elles désiraient donc

vivre cette expérience, contrairement aux individus du groupe 1 à qui l’on a imposé cette découverte.

Les membres du groupe 2 n’étaient pas forcément des consommateurs de la marque, mais ils sont

rentrés d’eux-mêmes dans le magasin et étaient déjà sur le lieu de l’étude lorsqu’ils ont répondu au

questionnaire. Ces individus doivent donc être majoritairement être plus proches de l’univers de la

marque que les personnes sélectionnées dans le groupe 1. Une affectation aléatoire des groupes

auraient pu probablement contrer cet effet.

Enfin, la dernière étape de notre analyse factorielle consiste à décrypter les notes attribuées aux

expériences en fonction des items testés. Le tableau ci-dessous présente les quatre items retenus pour

analyser les résultats.

Figure 22: Présentation des 4 items liés à l’expérience retenus à l’issue de l’analyse factorielle du 18

Septembre 2012

Récapitulatif des modèles

Modèl

e

R R-deux R-deux

ajusté

Erreur

standard de

l'estimation

1 ,726a ,527 ,522 1,092

88

2 ,765b ,586 ,577 1,028

3 ,790c ,624 ,612 ,984

4 ,810d ,656 ,642 ,946

a. Valeurs prédites : (constantes),

CS_ACTIVITE

b. Valeurs prédites : (constantes),

CS_ACTIVITE, CS_SENSATIONS

c. Valeurs prédites : (constantes),

CS_ACTIVITE, CS_SENSATIONS, CS_ATTENTION_DUREE

d. Valeurs prédites : (constantes),

CS_ACTIVITE, CS_SENSATIONS, CS_ATTENTION_DUREE,

CS_CONTROLE_TEMPS

On retrouve donc quatre items : l’activité, la sensation, la notion de perte de temps et le contrôle du

temps. Pour l’activité par exemple, la corrélation est très forte car elle s’élève à 0.72, sur une échelle

allant de zéro à un. Tous les résultats des items mesurés lors de l’expérience sont présentés en annexe

12.

Les quatre résultats exposés ci-dessus nous permettent de tirer les conclusions suivantes :

plus la personne interrogée s’est sentie active lors de l’expérience, plus elle a attribuée une

note élevée à l’expérience

plus la personne interrogée a ressenti des sensations lors de l’expérience, plus elle a attribuée

une note élevée à l’expérience

plus la personne interrogée a perdu la notion du temps lors de l’expérience, plus elle a

attribuée une note élevée à l’expérience

plus la personne interrogée a contrôlé son temps lors de l’expérience, plus elle a attribuée une

note élevée à l’expérience

Nos hypothèses de travail ont donc été majoritairement vérifiées. Seule l’hypothèse relative à

l’image de marque n’a pu être analysée car elle a été testée à travers une question ouverte. Nous avons

effectivement pu constater que les opinions sur la marque divergeaient. Cependant, la majorité des

personnes interrogées s’accordent à associer la marque Timberland à la nature, à la qualité, aux

chaussures et à l’outdoor.

Malheureusement, seule une minorité a évoqué la responsabilité sociale et environnementale de la

marque, ce qui confirme al nécessite pour Timberland de communiquer davantage sur cet aspect. Ces

réponses ne nous permettent pas d’établir clairement un lien entre la répétition d’expériences et

l’image de marque. Nous ne pouvons donc pas valider l’hypothèse H1.

89

A l’inverse, comme nous l’avons présenté dans les résultats, les autres hypothèses sont confirmées

et peuvent donc être validées. La répétition d’expériences a influencé la confiance dans la marque, la

fidélité et l’engagement affectifs envers l’enseigne. Cependant, nous ne pouvons pas affirmer que le

facteur de répétition soit la seule variable explicative de cet engagement plus fort. Par exemple, un

autre élément a pu intervenir entre les expériences, qui a joué un rôle important dans la modification

du comportement de l’individu.

3.1.2. Les apports de notre étude

3.1.2.1. Les apports théoriques et méthodologiques

Notre analyse nous a permis de mettre en évidence un lien certain entre la répétition

d’expériences et l’engagement envers la marque, bien que l’on ne puisse pas garantir que la répétition

soit le facteur justifiant cet engagement plus profond. D’un point de vue théorique, elle permet de

confirmer l’existence d’une relation entre les deux variables étudiées. Les approches littéraires traitant

ces deux notions ensemble étant actuellement inexistantes, notre étude permet de mettre en avant un

lien entre ces deux termes, qui pourrait être source de nouveaux travaux. L’existence d’une relation

entre ces deux variables permet de comprendre une nouvelle dimension du comportement du

consommateur. L’intérêt alors est de déterminer les motivations d’achat du client, afin de lui proposer

une offre répondant à ses attentes. Notre démarche s’inscrit dans la logique suivante : perfectionner

l’offre afin de fidéliser le consommateur, pour qu’il s’engage envers la marque, qui pourra améliorer

sa position sur le marché ainsi que ses résultats financiers. Il ne faut pas oublier que la finalité d’une

entreprise est d’augmenter ses parts de marché afin de réaliser du profit.

En outre, un apport méthodologique peut également être mis en avant. Effectivement, notre

étude repose sur un mode opératoire spécifique. Ce dernier consiste à mettre en évidence un lien entre

deux variables, puis à l’appliquer à travers une étude empirique. Pour obtenir des résultats précis, nous

avons choisi d’étudier un secteur encore peu analysé, afin de créer notre propre approche. En effet, il

était important de tester un secteur en voie de développement, mais connu des consommateurs. La

marque Timberland a ainsi été retenue, car elle bénéficie d’un réel capital sympathie de la part des

consommateurs et qu’elle possède également une forte notoriété. Dans notre approche, il est nécessaire

que toutes les variables étudiées soient analysées. Il était donc indispensable de réaliser une échelle

globale reprenant les valeurs analysées dans notre étude.

90

3.1.2.2. L’apport marketing

Il est également possible d’attribuer un apport marketing à notre étude. En effet, comprendre

que la répétition d’expériences agit sur l’engagement envers la marque, permet d’ouvrir de nouvelles

possibilités pour mettre celle-ci en avant. Le marketing est un domaine ayant pour objectif de se

démarquer des concurrents à travers diverses actions. Le contexte expérientiel est une des actions

marketing que l’on peut employer. Comprendre que le consommateur s’engage, notamment grâce à

une expérience de consommation, est important. Mais ce qui est innovant est de savoir que le client

est conscient de la création de ce lien. De ce fait, notre questionnaire présentait la question de façon à

demander à la personne interrogée son opinion sur son vécu expérientiel. Ceci pourrait donc ouvrir la

voie à de nouvelles techniques marketing, telles que sonder les personnes avant l’expérience, sur ce

qu’ils imaginent et souhaiteraient vivre avec la marque. La démarche antérieure à l’expérience permet

de renforcer le lien entre l’enseigne et le client, tout en l’incitant à revenir pour voir le résultat

définitif. Inclure la cible dès la création de l’expérience pourrait être une stratégie marketing pour

renforcer sa relation avec la marque. Une autre technique marketing incluse dans notre analyse est

celle du multi-canal. Intégrer cette nouvelle forme de consommation a été bénéfique pour notre étude,

qui analyse des expériences constructives et en phase avec les évolutions du marché.

3.1.2.3. L’apport entrepreneurial

Enfin, un intérêt entrepreneurial pour la société analysée est également apporté par notre

étude. En effet, dans notre cas, nous avons étudié le marché de l’outdoor et utilisé Timberland, comme

marque de référence. D’une part, nos tests permettent de cerner à nouveau les opinions des

consommateurs, tout en testant le nouveau concept store ainsi que la page Facebook de la marque. Par

conséquent, le retour des consommateurs est essentiel pour améliorer l’image d’une marque. Une

étude, telle que nous avons réalisée, permet effectivement d’obtenir un feedback de la part des

consommateurs potentiels ainsi que des acheteurs occasionnels, réguliers et fidèles de la marque.

D’autre part, notre approche peut permettre d’effectuer une analyse concurrentielle du secteur au sein

duquel l’entreprise évolue. De ce fait, réaliser le même test avec la principale marque concurrente peut

permettre de mettre en avant les atouts de cette dernière et de conceptualiser clairement ses avantages

concurrentiels.

De plus, des recommandations managériales peuvent être envisagées grâce aux résultats

présentés par cette étude. En effet, l’analyse de la répétition d’expériences d’une même marque nous a

appris que le consommateur réagit particulièrement à l’activité, aux sensations, à la notion de perte de

91

temps et à celle de contrôle du temps. Les recommandations à prendre en considération lors de la

création et la réalisation d’une expérience sont les suivantes :

le consommateur doit se sentir actif, car plus il est actif, plus il apprécie l’expérience

le consommateur doit vivre de réelles sensations, car cela affecte considérablement son

opinion

le consommateur doit perdre ses repères temporels tout en conservant un contrôle sur la durée

de son expérience.

Nous avons donc mis en avant la relation entre la répétition d’expériences et l’engagement

envers la marque. Les résultats mettent en évidence une influence de la variable expérientielle sur celle

de l’engagement. Ce lien offre donc un apport théorique, méthodologique, marketing et professionnel.

Bien que nos résultats indiquent une influence de la part de la répétition d’expériences sur

l’engagement que porte un client envers une marque, notre étude possède des limites.

3.2. Une étude limitée

3.2.1. Les limites de notre analyse

3.2.1.1. Le contexte expérientiel de l’étude de la boutique

Nous avons donc présenté les apports de notre étude, cependant des limites subsistent. Comme

Claire ROEDERER l’a souligné :

« Il ne suffit pas de disposer d’un nom ou d’une marque connus et de thématiser un lieu pour

réussir. De nombreux lieux de service ou de consommation ne parviennent pas à tenir leurs promesses

d’expérience. Le personnel de contact peine à interpréter la partition du positionnement voulu, l’offre

se banalise peu à peu, se démode par un nouveau venu plus original, plus dynamique ou plus

vigoureux ».116

Cette citation reprend plusieurs limites, propres au contexte expérientiel. Premièrement, nous avons

restreint notre analyse en testant uniquement notre questionnaire à partir d’une seule marque.

Deuxièmement, le personnel de la boutique joue un rôle essentiel durant l’expérience de découverte du

nouveau concept store. Il peut être difficile pour un consommateur d’avouer avoir été dérangé par un

vendeur. L’expérience de navigation sur la page Facebook peut également être interrompue ou gênée.

116



Gestion, Bourgogne, 27 Novembre 2008. p.3.

92

Un coup de téléphone ou une personne commençant une conversation électronique sur le réseau social

(on parle de discussions instantanées) peuvent rompre le processus de découverte. Les résultats liés à

cette expérience peuvent donc être altérés par un élément extérieur, qu’il nous est impossible de

maîtriser. Nous n’avons également pas formulé clairement une question pour demander aux

questionnés s’ils avaient été gênés lors de leur découverte. Une question fermée pour évaluer cette

gêne nous aurait offert la possibilité d’éliminer les personnes n’ayant pas vécu pleinement

l’expérience.

Une autre limite concerne la réalisation de notre étude dans la boutique de Bastille. En effet, le

questionnaire a été réalisé dans le but de le faire remplir par le consommateur lui-même. Il s’est avéré

que les consommateurs ayant vécu l’expérience, étaient interrogés sur le lieu de l’étude et que très peu

de clients acceptaient de remplir eux-mêmes les questionnaires. Il a donc été nécessaire de revoir notre

stratégie et de poser directement les questions aux personnes concernées, tout en prenant notes de leurs

réponses. Il se peut que les consommateurs n’aient pas été totalement honnêtes en répondant aux

questions, du fait que les membres de la boutique pouvaient entendre les réponses. En outre, certaines

personnes ont supposé que ce questionnaire était réalisé par Timberland, et ont pu se sentir

« obligées » de répondre positivement aux questions.

Ceci nous amène à une limite qui illustre le pouvoir du consommateur. En effet, il est le seul à diriger

son expérience et reste maître de son ressenti. L’état du consommateur au moment du questionnaire

peut ainsi influer sur la qualité de ces réponses.

En outre, comme le précise Claire ROEDERER :

« On est, dans tous les cas, amené à travailler à partir de la parole de l’autre, avec les biais et

les non-dits que cela suppose ».

Ceci souligne le fait qu’il peut y avoir un écart entre le comportement observé et celui déclaré par la

personne interrogée. Mais cette différence ne peut être mesurée ou écartée des résultats définitifs.

3.2.1.2. Le rapport au temps durant l’expérience

Vivre une expérience peut également être présenté comme une action individuelle, qui touche

chaque consommateur différemment. Il est, de ce fait, particulièrement difficile d’obtenir son ressenti

profond. Claire ROEDERER évoque alors « une part indicible, et par conséquent insaisissable de

l’expérience, qui échappe à la mise en mots, bien qu’étant constitutive de l’expérience. »117

Comme le

117




93

complète parfaitement Christine PETR, « la complexité et la subjectivité […] transforment chaque

expérience en prototype »118

.

De plus, comme le souligne Michaël KORCHIA dans son article intitulé « Association à la

marque », la dimension temporelle est extrêmement importante. En effet, nous basons nos résultats sur

l’analyse d’une durée très brève. Le consommateur vit une expérience de quelques minutes seulement

et se doit d’analyser ce qu’il a vécu, tout de suite après la découverte de la boutique et de la page

Facebook. Un manque de recul peut alors être mis en évidence, comme le prouve le retour de certains

consommateurs ayant été interrogés avant de quitter le lieu de l’expérience de la boutique, et qui

revenaient vers l’enquêteur pour lui souligner certaines informations omises durant le temps de

réponse au questionnaire.

Une stratégie expérientielle possède donc des limites qui s’appliquent à notre étude : les moyens

financiers mis en place pour la réalisation du projet, le choix du thème de l’expérience, l’équipe dédiée

à cette activité et le consommateur lui-même, à travers sa réception des informations, sa connaissance

de la marque et son état mental et physique au moment de l’expérience.

3.2.1.3. Le contexte expérientiel de l’étude de la page Facebook

La découverte de la page Timberland Europe sur Facebook présente également certaines

limites. En effet, il s’agit avant tout d’un réseau social. Le groupe 1, qui avait été sélectionné

auparavant, avait confirmé posséder un compte, afin d’accéder à cette page. Cependant, certaines des

personnes interrogées pouvaient ne pas maîtriser entièrement ce canal, ce qui peut limiter la

découverte. La navigation étant personnelle, elle peut fortement varier entre deux individus. Un autre

risque majeur lié à la découverte sur Facebook est la présence de deux pages associées à la marque

Timberland. Il existe effectivement une page Timberland monde ainsi qu’une autre page dédiée aux

informations européennes. Nous avons retenu la page Facebook Europe car celle-ci relatait certains

événements réalisés par la France et qu’elle correspond davantage aux attentes d’un navigateur

français, qui recherche majoritairement un mélange entre recherche d’informations et de

divertissement. De plus, la page mondiale de Timberland est entièrement rédigée en anglais, ce qui

aurait été un critère supplémentaire à rajouter lors de l’élaboration de notre groupe de référence

numéro un. La page Timberland Europe se compose de posts rédigés en anglais et en français. Notre

période d’étude était particulièrement propice à la diffusion d’informations relatives à la filiale

française, ce qui nous garantissait d’étudier un mur réunissant les deux langues. La maîtrise ou non de

118

PETR Christine. « La gestion de l’expérience : De la recherche au contrôle ». In Décisions Marketing,

Numéro 28, 2002. p. 77-84.

94

cette langue étrangère a également pu influencer le consommateur dans son jugement. Cependant,

l’expérience s’étant déroulée sur plusieurs jours, le premier post visionné lors de l’expérience n’a pas

été similaire pour toutes les personnes interrogées. Dans l’idéal, il aurait été préférable de demander à

toutes les personnes du groupe 1 de se connecter au même moment, juste après la publication d’un

post français.

3.2.1.4. L’échelle empirique utilisée

En outre, d’un point de vue théorique, la marque possède également une limite majeure : elle

ne représente qu’un seul des nombreux indicateurs qui ont pu pousser le consommateur à apprécier

l’expérience ou à acheter le produit. D’autres variables peuvent être prises en considération, ce qui

limite notre analyse. De plus, comme le soulignaient déjà Patricia GURVIEZ et Michaël KORCHIA, à

propos de leur échelle de mesure, les antécédents de la marque n’ont pas été pris en considération.

Cependant, le passé d’une relation consommateur-marque peut expliquer de nombreuses réactions, qui

peuvent fausser les résultats définitifs.

Enfin, d’un point de vue méthodologique, des limites propres à notre échelle de mesure

peuvent être mises en avant. En effet, nous avons proposé uniquement quatre réponses possibles lors

des deux questionnaires. Or ces réponses limitées ont réduit notre marge d’analyse des résultats. La

majorité des personnes répondent « Plutôt d’accord », ce qui correspond à une note de trois sur quatre.

Il est donc difficile pour eux de donner un quatre sur quatre lors de la seconde expérience. La marge

de réponse était ainsi réduite. De plus, les échantillons de personnes testées n’étaient pas assez

importants. En effet, le test évaluait douze items sur uniquement cinquante personnes. La taille des

échantillons était donc trop faible.

Nous avons donc mis en évidence les limites de notre étude, qui concernent la variable de

l’expérience de consommation, la confiance dans la marque, ainsi que le traitement général des

résultats de notre analyse.

95

3.2.2. Les voies de recherche

3.2.2.1. Intégration de variables complémentaires à notre étude

Notre étude doit être considérée comme un travail précurseur concernant l’influence de la

répétition d’expériences sur l’engagement envers les marques. Il ne s’agit, en aucun cas, d’une analyse

définitive. Notre étude est une première mise en évidence du lien entre les deux variables étudiées. Il

pourrait donc être intéressant de poursuivre ces recherches en appliquant à nouveau notre échelle, en

suivant le paradigme de Churchill. De plus, d’autres variables pourraient être assimilées telles que

l’antécédent à la marque. Une étude au préalable de la marque avec les deux groupes aurait pu être

effectuée. Cette analyse aurait pu inclure davantage de questions sur la relation entre le consommateur

et l’enseigne, par rapport à ses précédentes expériences, à sa fréquence d’achat ou encore à son

opinion sur les services complémentaires (service après-vente, cabine essayage, …etc.).

Une autre variable, qu’il pourrait être pertinent d’intégrer aux nouvelles hypothèses de recherche,

est la nostalgie par rapport à la marque. En effet, Jean-Louis MOULINS et Elyette ROUX se sont

intéressés à l’impact de la nostalgie sur la marque, et concluent notamment qu’il existe des marques

intergénérationnelles. Il serait donc intéressant de réaliser une étude empirique avec une marque

considérée comme intemporelle.

Notre étude avait effectivement pour principale nouveauté, d’intégrer la notion de multi-canal. A

travers une expérience dans une boutique et une autre expérience virtuelle, nous avons contraint le

consommateur à modifier son schéma classique. L’objectif était de tester l’influence d’une expérience

sur une suivante et par conséquent, son impact sur la marque. Cependant, comme l’a démontré Régine

VANHEEMS, plusieurs canaux existent et peuvent être utilisés dans plusieurs sens. Il serait donc

particulièrement bénéfique de conserver cette variable dans de futures études, tout en essayant de lui

offrir une place encore plus importante, en cohérence avec son évolution au sein de la vie des

consommateurs. Nos résultats nous permettent de supposer que l’étude multi-canal a permis de

dynamiser l’analyse, bien que l’expérience de la page Facebook ait été majoritairement moins

appréciée que celle de la découverte du concept store.

3.2.2.2. Approfondir l’étude sur le marché de l’outdoor et tester diverses

expériences

En outre, il serait également propice, d’appliquer notre analyse à une autre marque appartenant au

secteur outdoor et possédant aussi forte notoriété, afin de comparer les résultats entre les deux

marques. Il serait alors possible d’utiliser Aigle, qui est un concurrent direct de Timberland et, en

96

outre, une marque challengeuse du leader Colombia. Une autre opportunité serait d’intégrer à l’étude

d’autres marques complémentaires du groupe VF Corp telles qu’Eastpak et The North Face. Cela

permettrait d’analyser une expérience plus importante, regroupant trois marques différentes. La

stratégie mise en place par le groupe serait alors mise à l’épreuve à travers des expériences uniques.

Les conclusions potentielles pourraient offrir une visibilité sur l’avenir stratégique du groupe, en tant

que leader du marché outdoor.

Notre étude pourrait également être appliquée à un secteur totalement différent, afin de vérifier

que notre analyse ne s’applique pas uniquement aux produits de grande consommation, tels que le

textile et les chaussures. Un travail comme le nôtre, se doit d’être testé sur d’autres secteurs, avant de

pouvoir le décréter universel. Comme nous l’avons signalé précédemment, il est nécessaire de prendre

de sérieuses précautions avant de faire des conclusions trop hâtives, afin de ne pas fausser les résultats

obtenus.

Il serait également très enrichissant de comparer des expériences non-marchandes avec des

expériences marchandes. Nous avons décidé de tester uniquement des expériences non-marchandes

afin de ne pas intégrer le rapport qualité/prix au sein de notre étude. Cependant, une étude excluant les

individus achetant la marque pour offrir à d’autres personnes et donc consacrée uniquement aux

acheteurs de la marque révèlerait peut être de nouvelles informations. Le ratio entre le prix dépensé et

la qualité du produit aurait peut être un impact important sur l’opinion définitive sur l’expérience

vécue.

3.2.2.3. Renforcer la fréquence d’analyse

Il serait également intéressant d’étudier régulièrement le point de vue de certaines personnes sur la

répétition d’expériences. Pour ce faire, le questionnaire pourrait être réalisé juste après chacune des

expériences, pour obtenir les sensations immédiatement après l’événement, puis ces mêmes personnes

pourraient être interrogées à nouveau, à moyen terme, afin de faire travailler leurs mémoires et de

vérifier si les impressions sont toujours similaires. Une comparaison entre ces deux questionnaires

serait particulièrement intéressante et bénéfique pour l’entreprise. Cela permettrait également de

renforcer la validité des questionnaires comptabilisés dans les résultats finaux, car les réponses

totalement incohérentes seraient, de ce fait, éliminées en deux temps. De plus, cela permettrait

d’inclure le facteur temporel à notre recherche en mesurant son impact sur la relation client. Pour cela,

un système de panel pourrait être mis en place. Il s’agit de regrouper entre huit mille et trente mille

consommateurs qui « enregistrent systématiquement grâce à un lecteur de codes-barres installé chez

97

eux, tous les achats alimentaires, de soin et de détergents et d’autres catégories de produits. »119

Dans

notre cas, il pourrait être intéressant d’effectuer un test de longue durée sur un secteur de produits, afin

d’obtenir une vision globale du comportement de la population française, et non uniquement des

consommateurs d’une seule marque. En effet, utiliser un panel permet de déterminer «le taux de

fidélité d’une marque auprès de différents groupes de consommateurs, définis en termes

sociodémographiques ou d’autres critères de segmentation. »120

Le système du bipper de codes-barres

devrait être ajusté pour une expérience de consommation, ce qui pourrait permettre une considérable

avancée sur les travaux liant la répétition d’expériences et l’engagement envers la marque.

3.2.2.4. Un domaine qui reste à découvrir

Comme le déclarent Patricia GURVIEZ et Michaël KORCHIA, « la question du pouvoir explicatif

de la confiance sur l’engagement reste donc suspendue à une amélioration de la qualité de sa

définition et de sa mise en œuvre. »121

Nous l’avons effectivement souligné dans notre revue de

littérature, les variables que nous avons analysées ne possèdent pas toutes de définitions propres. Il

serait donc particulièrement bénéfique pour les études futures traitant de ces notions, qu’une approche

littéraire complète soit validée comme définissant correctement ces deux termes. Un travail de

définition est, par conséquent, à envisager, afin d’ouvrir totalement la voie à de nouveaux travaux

traitant de ce sujet.

En outre, comme nous l’avons précisé, notre travail demeure une ébauche de réflexion, qui se limite à

une analyse quantitative de l’influence de la répétition d’expériences sur l’engagement envers la

marque, appliquée au marché de l’outdoor. Comme le déclare très justement Claire ROEDERER,

« L’intérêt managérial d’une meilleure conceptualisation de l’expérience de consommation dépasse

largement le secteur de la distribution et des services. »122

D’autres secteurs devraient donc être

explorés, ce qui permettra certainement, de faire progresser notre analyse.

Notre troisième et dernière partie nous a permis d’entamer une discussion sur notre étude.

Nous avons dans un premier temps, analysé les résultats de notre étude empirique. Nous avons pu

119

CHEVALIER Michel et DUBOIS Pierre-Louis. Les 100 mots du marketing. Pairs, Editions Puf, 2009. 120

idib. 121


confiance dans la marque ». In Recherche et Application en Marketing, volume 17, Numéro 3, Mars 2002. p. 4. 122



Gestion, Bourgogne, 27 Novembre 2008. p.3.

98

arriver à la conclusion suivante : il existe une influence de la répétition d’expériences sur

l’engagement envers les marques. Notre travail nous a permis de mettre en avant plusieurs apports,

d’ordre théorique, méthodologique, marketing et entrepreneurial. Cependant, comme nous l’avons

démontré, notre étude présente des limites. En effet, nous nous sommes concentrés uniquement sur

une seule marque et un seul secteur. Notre analyse ne suivait pas le paradigme de Churchill et n’a donc

pas été validée au maximum. D’autres limites propres aux variables étudiées ont également été mises

en avant. Enfin, nous avons présenté les voies de recherche exposées par notre travail. Elles

concernent l’étude, sur du long terme, du secteur de l’outdoor et d’autres secteurs, incluant de

nouvelles variables, complémentaires aux cinq principales déjà analysées. Comme nous l’avons

souligné, l’influence de la répétition d’expériences sur l’engagement envers la marque reste un

domaine à découvrir entièrement, qui promet d’intéressantes découvertes.

99

IV. Conclusion

Comme l’a très justement rappelé le Groupe Forest dans son article « Développer

‘l’expérience client’ pour le relever le défi client dans la distribution », « consommer c’est aussi avoir

du plaisir »123

. Pour offrir ce moment de plaisir aux consommateurs, de nombreux outils marketing

sont à la disposition des entreprises. L’expérience client fait partie des actions marketing que l’on peut

entreprendre. De plus, Christophe LAMOURE nous précise que « nous ne poursuivons pas un record,

nous désirons seulement vivre des expériences qui nous apportent de la joie, qui nous

enrichissent. »124

Cette citation s’intègre parfaitement dans le cadre de notre étude. En effet, nous

venons d’analyser l’influence de la répétition d’expériences sur l’engagement envers les marques.

Pour réaliser une étude complète, nous nous sommes basés sur une analyse tridimensionnelle.

Dans un premier temps, nous avons réalisé une étude de littérature centrée sur les définitions

et les approches théoriques attribuées aux trois variables étudiées : l’expérience, la valeur

expérientielle et le multi-canal. Cette partie nous a permis de mettre en évidence le fait que, la

répétition d’expériences souffre d’un manque évident de recherches. Aucune étude actuelle n’a testé

ce rapport et mis en évidence un lien de causalité entre ces deux variables. Nous avons également mis

en lumière le fait qu’aucune définition officielle n’ait été adoptée pour ces notions. Notre analyse était

donc un travail précurseur, ayant pour cadre d’étude le marché de l’outdoor. L’hypothèse générale que

nous avons mise en avant est la suivante : la répétition d’expériences influence l’engagement qu’offre

un consommateur envers une marque.

Dans un deuxième temps, nous avons réalisé une étude empirique, afin de valider notre

hypothèse de recherche. Pour cela, nous avons sélectionné un domaine d’application spécifique : le

marché de l’outdoor, ainsi qu’une marque de référence, Timberland. Nous avons décidé d’appliquer

notre recherche à ce secteur, car c’est un nouvel acteur essentiel sur le marché actuel, alliant diversité

et notoriété. Afin de perfectionner notre analyse, nous avons décidé d’étudier une expérience de

consommation réelle, associée à une marque de renommée internationale, Timberland. Pour cela, nous

avons basé notre test sur deux expériences non marchandes et accessibles à tous : la découverte de la

page Facebook de la marque et la découverte du nouveau concept store de l’enseigne. Nous avons

délibérément axé notre étude sur une découverte multi-canal. En effet, la forte croissance d’Internet au

123

Groupe Forest, « Développer ‘l’expérience client’ pour relever le défi client dans la distribution », In Les

dossiers de REMUE-Management, Février 2004. p.6. 124

LAMOURE Christophe. Petite Philosophie du Marcheur. Considérations Péripatéticiennes. Toulouse,

Editions Milan, 2007. p. 127.

100

sein de la vie des consommateurs nous a incités à intégrer cette dimension, pour être au plus proche

des comportements actuels des clients. Comme le précise Régine VANHEEMS,

« envisager le site Internet comme un vecteur d’expériences prolongées, comme l’anti-chambre

confortable et accueillante d’une expérience d’achat attendue et étendue auprès des points de vente de

l’enseigne devient un enjeu majeur. »125

En outre, il s’agissait de deux expériences particulièrement intéressantes car la marque

souhaite développer son influence digitale, à travers les réseaux sociaux et bénéficie actuellement

d’une forte notoriété grâce au retour de la mode des années quatre-vingt dix, avec un look

masculinisé par des boots telles que le modèle iconique de Timberland. Le retour en puissance de cette

enseigne était donc la parfaite occasion pour la choisir en tant que marque de référence pour notre

étude empirique.

Dans un troisième et dernier temps, nous avons analysé les résultats mis en avant par notre

étude et engagé une discussion sur les limites et les voies de recherche qu’ils ouvrent. En effet, nous

avons confirmé notre hypothèse générale, en prouvant que la répétition d’expériences avait une

influence sur l’engagement d’un consommateur envers une marque. Pour arriver à cette conclusion,

nous avons confirmé la majorité de nos sous-hypothèses. Il s’est effectivement avéré que la répétition

d’expériences amélioraient l’image de compétence, de sincérité et, à plus long-terme, l’engagement

affectif du consommateur envers l’enseigne. Cette affirmation doit cependant être nuancée, du fait que

nous soyons dans l’incapacité de prouver que seule la répétition d’expériences a engendré cette hausse

de l’engagement. Cette conclusion offre néanmoins des apports théoriques, méthodologiques,

marketing et entrepreneurials intéressants. On retiendra que plus la personne interrogée s’est sentie

active, a ressenti des émotions, a contrôlé son temps de découverte tout en perdant la notion du temps

lors de l’expérience, plus elle a apprécié l’expérience vécue.

Néanmoins, notre étude demeure une base de recherche. Il est en effet essentiel de garder à

l’esprit qu’il s’agit d’une voie de recherche, qu’il sera nécessaire de démontrer plus profondément. Il

serait alors intéressant d’appliquer notre logique à d’autres marques du secteur outdoor, mais

également à d’autres domaines, afin d’extrapoler notre raisonnement et d’en découvrir les limites.

Nous pouvons conclure notre étude de recherche sur la citation du philosophe et auteur, qui nous avait

déjà permis d’introduire notre analyse, Christophe LAMOURE, qui déclare très justement:

« Comme toute excursion, celle-ci en appelle d’autres, et ailleurs. La découverte n’a pas de

terme. »126

125



Journées de Recherche en Marketing de Bourgogne, 2010. p.17. 126

LAMOURE Christophe. Petite Philosophie du Marcheur. Considérations Péripatéticiennes. Toulouse,

Editions Milan, 2007. p. 127.

101

V. Bibliographie

5.1. Monographies / Ouvrages :

ARNOULD Eric J., PRICE Linda. L. et ZINKHAN George. Consumers, New-York McGraw-Hill,

2002.

BELK Russel W. Studies in the new consumer behavior. Acknowledging Consumption. London,

Editions D. Miller, Routledge 1995.

BOUCHEZ Antoine, PIHIER Stéphane et CLAIR Joël. Le marketing. Avon, Editions Nathan, 2005.

CHEVALIER Michel et DUBOIS Pierre-Louis. Les 100 mots du marketing. Pairs, Editions Puf, 2009.

COUTELLE Christophe, GOHMANN Véronique et WEPIERRE Eric.MBA Marketing. Chapitre 8

rédigé par BENAVENT Christophe, Paris, Editions Eyrolles, p 355-356.


rédigé par CARRILLAT François et D’ASTOUS Alain, Paris, Editions Eyrolles, p 101-127.


rédigé par HEILBRUNN Benoît, Paris, Editions Eyrolles, p 213 – 231.

GOFFMAN Erving. La mise en scène de la vie quotidienne. 1. La présentation de soi. Paris, Minuit,

1973.

GOFFMAN Erving. Les rites d'interaction. Paris, Minuit, 1974.

GOFFMAN Erving. Les cadres de l'expérience. Paris, Minuit, 1991.

HETZEL Patrick. Planète conso : Marketing expérientiel et nouveaux univers de consommation.

Paris, Economica, 2002.

HEILBRUNN Benoît. La consommation et ses sociologies. Paris, Armand Colin, 2005.

HIRSCHMAN Elizabeth. et HOLBROOK Morris. (1986), Expanding the Ontology and Methodology

of Research on the Consumption Experience. Perspectives on Methodology in Consumer Research.

New York, Editions D. Brinberg & R. Lutz, Springer Verlag, 1986.

LEWI Georges. La Marque. Paris, Edition Vuibert, 1999.

102

LIPOVETSKY Gilles et CHARLES Sébastien. Les temps hypermodernes. Paris, Grasset, 2004.

MAC CARTHY E.Jerome. Basic Marketing: a Managerial Approach. R.D. Irwin, Inc, Homewood

III, Illinois, 9e Edition, 1982.

O’MALLEY Lisa et TYNAN Caroline. A reappraisal of the relationship marketing constructs of

commitment and trust. New and evolving paradigms: the emerging future of marketing. Conférences

Three AM Special, Dublin, Editions T. Meenaghan, 1997. p.486-503.

PORTER Michael Competitive Advantage. New York, The Free Press, 1985.

SCHMITT Bernd. Customer Experience Management : a revolutionary approach to connecting with

your customers. New Jersey, New-York, John Wiley, 2003.

SCHMITT Bernd. Experiential Marketing. World Marketing and innovation Forum, Mila, 2007.

5.2. Articles :

ARNOULD Eric J. et PRICE, Linda L. « River Magic : Extraordinary Experience and the Extended

Service Encounter ». In Journal of Consumer Research, Volume 20, numéro1, 1993. p.24-45.

BABIN Barry J., DARDEN William R. et GRIFFIN Mitch. « Workd and/or Fun : Measuring Hedonic

and Utilitarian Shopping Value ». In Journal of Consumer Research, Volume 20, March 1994. p. 644-

656.

BADOT Olivier. « La valeur-consommateur de Costsco à l’épreuve de la typologie de Holbrook ». In

Market Management, 2001. Repris par Oliver BADOT « Etude comparée de la valeur consommateur

de Chapters et d’Extrapole à l’épreuve de la typologie de Holbrook, In Actes de la 6ème

Journée de

Recherche en Marketing de Bourgogne, 2001. p. 52-64.

BADOT Olivier. « La 'valeur-consommateur' de Holbrook », In Revue Consommation et Société, n°3,

2003. p.1. Web Link (http://www.argonautes.fr/sections.php?op=viewarticle&artid=215).

BHAT Subodh. et REDDY Srinivas K. « Symbolic and functional positioning of brands ». In Journal

of Consumer Marketing. Volume 15, n°1, 1998. p. 32-43.

BONNIN Gaël. « L’expérience de magasinage. Conceptualisation et exploration des rôles du

comportement physique et de l’aménagement de l’espace ». In Thèse de Sciences de Gestion,

Université de Bougogne, 2000.

http://www.consommations-societes.net/numero3/revue/articles/chapters.htm

http://www.argonautes.fr/sections.php?op=viewarticle&artid=215

103

BOZZO Cécile, MERUNKA Dwight et MOULINS Jean-Louis. « Peu de consommateurs fidèles

habitent au paradis ». In 5ème

Congrès International des tendances marketing, Venise (actes CD),

Janvier 2006.

BRAKUS J. Josko, SCHMITT Bernd et ZARANTONELLO Lia. « Brand experience : What is it?

How is it measured? Does it affect loyalty? ». In Journal of Marketing, Volume 73, Mai 2009. p. 52-

68.


consommateur ». In Décisions Marketing. Numéro 41, Janvier-Mars 2006. p 43-52.

CARU Antonella et COVA Bernard. « Consuming experience: an introduction ». In Consuming

Experience. Volume 3, Numéro 16, 2007. p 13.



COVA Bernard et REMY Eric. « Comment et où classer la valeur du lien en marketing ? ». In Actes

du congrès de l’Association Française du Marketing, Deauville, Mai 2001.

DEUTSCH Morton. « Trust and suspicion ». In Journal of Conflict Resolution, Numéro 2, 1958. p.

265-279.

DWYER F. Robert, SCHURR Paul H. et OH Sejo. « Developing buyer-seller relationships ». In

Journal of Marketing, Volume 5, Numéro 2, 1987. p. 11-27.

FILSER Marc. « La valeur du comportement de magasinage. De la conceptualisation aux stratégies de

positionnement des enseignes ». In Actes du 3ème

Colloque Etienne Thil, Université de La Rochelle,

2000.

FILSER Marc. « Le marketing de la production d’expérience : Statut théorique et implications

managériales ». In Décisions Marketing, Numéro 28, 2002. p.13-22.

FILSER Marc, PLICHON Véronique et ANTEBLIAN-LAMBREY Blandine. « La valorisation de

l’expérience en magasin : Analyse de l’adaptabilité d’une échelle de mesure de la valeur perçue ». In

Actes du 6ème Colloque Etienne Thil, Université de La Rochelle, Septembre 2003, CD-ROM.

FRISOU Jean « Confiance Interpersonnelle et engagement : une réorientation behavioriste ». In

Recherche et Application en Marketing, Volume 15, Numéro 1, 2000. p. 64, 68.

Groupe Forest, « Développer ‘l’expérience client’ pour relever le défi client dans la distribution », In

Les dossiers de REMUE-Management, Février 2004. p.6.

104

GURVIEZ Patricia et KORCHIA Michaël. « Proposition d’une échelle de mesure

multidimensionnelle de la confiance dans la marque ». In Recherche et Application en Marketing,

volume 17, Numéro 3, Mars 2002.

HEITZ-SPAHN Sandrine. « Les facteurs explicatifs du choix d’un canal dans un contexte multi-canal

dans les phases de recherche d’informations et d’achat ». In 14 èmes

Journées de Recherche de

Marketing de Bourgogne (JRMB), Dijon - Novembre 2009.

HOLBROOK Morris et HIRSCHMAN Elizabeth. «The Experiential Aspects of Consumption:

Consumer Fantasies ». In Feelings and Fun Journal of Consumer Research, volume 9, Numéro 2,

1982. p 132-140.

HOLBROOK Morris. « Introduction to Consumer Value». In: Consumer Value: A framework for

analysis and research, Routledge, London, 1999. p.1-28.

KESSOUS Aurélie et ROUX Elyette. « La nostalgie comme antécédent de l’attachement à la

marque ». In Papier accepté au 5ème

Congrès sur les Tendances du Marketing en Europe, Venise, 20-

21 Janvier 2006.

LOMBART Cindy. « Fréquentation des magasins et non-achat: une étude exploratoire du concept de

butinage ». In Actes de la 6ème

Journée de Recherche en Marketing de Bourgogne, Dijon, 2001. p. 32-

51.

MELLINGER Glen. « Interpersonal trust as a factor of communication ». In Journal of Abnormal and

Social Psychology, Numéro 52, 1956. p. 304-309.

MEYER Christophe et SCHWAGER André. « Understanding Customer Experience ». In Harvard

Business Review, Zurich Help Point, 2007.

MICHON Christian et CHANGEUR Sophie. « Une étude des réactions du consommateur face aux

crises sur les marques ». In Congrès International : Les tendances du marketing, Venise 28-29

Novembre 2003.

MOULINS Jean-Louis et ROUX Elyette. « Un modèle tridimensionnel des relations à la marque : de

l’image de marque à la fidélité et aux communications de bouche-à-oreille ». In Communication au

Congrès Marketing Trends, Venise, 17-19 Janvier 2008.

MOULINS Jean-Louis et ROUX Elyette. « De l’image de marque à la fidélité : mariage de raison,

d’amour ou de convenance sociale ? (From Brand Image to Brand Loyalty : a combinaison of reason,

love, or social suitability?)». In Communication au 8ème

Congrès International: Les tendances du

marketing, Janvier 2009.

105

PETR Christine. « La gestion de l’expérience: de la recherche au contrôle ». In Décision Marketing,

Numéro 28, 2002. p. 77.

PINE Joseph. B. et GILMORE James. H. (1998), «Welcome to the experience economy ». In Harvard

BusinessReview, Volume 76, Numéro 4, 1998. 97-105.

PINE Joseph. B. et GILMORE, James. H. « The Experience Economy: Work is Theatre and Every

Business a Stage ». In Harvard Business School Press, Boston, 1999.

PUNJ Girish N. et STEWART David W. « An interaction framework of consumer decision making ».

In Journal of Consumer Research, 10 Septembre 1983. p. 181-196.

POUBANNE Yannick et CHANDON Jean-Louis « Attitudes envers les marques et achats passés.

Force de la relation et rôle de l’impression ». In Actes du 16ème congrès de l'Association Française du

Marketing, Montréal, 2000.


stratégique ». Thèse présentée en vue de l’obtention du Doctorat de l’Université de Bourgogne en

Sciences de Gestion, Bourgogne, 27 Novembre 2008.

ROLLAND Sylvie. « Internet et qualité : impact de la fréquentation des sites web sur la qualité perçue

par le consommateur. » In XXIème Congrès International de l’Association Française du Marketing,

Nancy, 2005.

ROTTER Julian. « A new scale for the measurement of interpersonal trust ». In Journal of

Personnality, Volume 35, Numéro 4, 1967. p. 651-665.

SCHMITT Bernd. « Experiential Marketing ». In Journal of Marketing, Volume 15, Issue 1-3, 1999.

p. 53-67.

TAUBER Edward M. «Why do people shop? ». In Journal of Marketing, Numéro 36, Octobre, 1972.

p.46-59.

VANHEEMS Régine. « Quand le client multi-canal invite à réinventer le marketing du point de

vente» In Cahier de recherche PRISM-Sorbonne, N°10 – Chapitre 24, 2011.

VANHEEMS Régine. « Comment le site Internet d’une enseigne modifie le comportement de ses

clients en magasin » In 15èmes

Journées de Recherche en Marketing de Bourgogne, 2010.

VOSS Kevin E, SPANGENBERG Eric et GROHMANN Bianca. « Measuring the Hedonic and

Utilitarian Dimensions of Consumer Attitude ». In Journal of Marketing Research, Volume XL,

August 2003. p.310-320.

WILSON David T., « An integrated model of buyer-seller relationships ». In Journal of the Academy

of Marketing Science, Volume 23, Numéro 4, 1995. p. 335-345.

106

5.3. Sites Internet :

Fevad « Etudes du marché de l’outdoor ». Site de la Fevad.

http://www.fevad.com/uploads/files/Etudes/baro_fevad_mediametrie2010.pdf (Page consultée le 10

août 2012.

Mercator « Dictionnaire du marketing ». Site du Mercator http://www.mercator-publicitor.fr/lexique-

marketing-definition-clic-taux-clic (Page consultée le 7 juillet 2012)

Timberland. « Site internet officiel de la marque Timberland » http://www.timberland.com/ (Page

consultée le 18 décembre 2011).

VF Corporation « Site officiel du Groupe VF Corp » http://www.vfc.com/about (page consultée le 3

mars 2012).

http://www.fevad.com/uploads/files/Etudes/baro_fevad_mediametrie2010.pdf

http://www.mercator-publicitor.fr/lexique-marketing-definition-clic-taux-clic

http://www.mercator-publicitor.fr/lexique-marketing-definition-clic-taux-clic

http://www.timberland.com/

http://www.vfc.com/about

107

VI. Annexes

ANNEXE 1 : La protection juridique pour la marque

Durée de la protection

en France

Le brevet : si l’innovation technique est protégée dans le pays 20 ans

La marque : copie ou imitation, sans autorisation, d’un signe servant

à distinguer un produit ou un service déposé à l’INPI

10 ans renouvelables

éternellement

Le dessin ou modèle : reprise des caractéristiques d’appartenance

extérieure et typographiques

5 ans renouvelables 4

fois

Les droits d’auteur ou droits voisins : reproduction d’une œuvre

originale, importation ou vente sans autorisation. Le droit d’auteur

s’acquiert par le seul fait de la création.

Jusqu’à 70 ans après la

mort de l’auteur

Les obtentions végétales : reproduction, utilisation d’une nouvelle

variété de plante créée ou découverte

20 ans

Jusqu’à 25 ans pour les médicaments

Source : « Les moyens de protection juridique », source CNAC, repris par BOUCHEZ Antoine,

PIHIER Stéphane et CLAIR Joël. Le marketing, Avon, Editions Nathan, 2005. p 79.

108

ANNEXE 2 : Les relations Marketing

Variables Médiatrices Résultats

Coûts définis Acquiescement

Avantages des

relations ENGAGEMENT Pourcentage de personnes

qui partent

Coopération

Conflit utile

CONFIANCE

Valeurs partagées

Incertitude Comportements

opportunistes

Communication

Légende :

Effet Négatif

Effet Positif

Effet Négatif

Variables Antécédentes

Source : Traduction du model des relations marketing de MORGAN et HUNT (« The Morgan-Hunt of

relationship marketing »).

MORGAN Robert M. et HUNT Shelby D. « The Commitment – Trust Theory of Relationship Marketing »,

In Journal of Marketing, July 1994.

109

ANNEXE 3 : Le modèle de choix d’un point de vente revisité à la lumière

d’un comportement multi-canal

Source : « Le modèle de choix d’un point de vente revisité à la lumière d’un comportement multi-

canal »

VANHEEMS Régine. « Quand le client multi-canal invite à réinventer le marketing du point de

vente» In Cahier de recherche PRISM-Sorbonne, N°10 – Chapitre 24, 2011. p.65.

Site Internet des enseignes

Caractéristiques perçues des

Magasins

Confrontation évaluative

Magasins acceptables Magasins inacceptables

Critères d’évaluation des

magasins

1

2

110

ANNEXE 4 : Tableau : « Revue de la littérature sur les facteurs explicatifs

du choix d’un ou de plusieurs canaux dans les différentes phases du

processus » Année Auteurs Facteurs influençant le choix d’un canal dans l’ensemble du processus d’achat Cadre théorique

2008 Poncin La nature du produit influence le choix d’un canal dans l’ensemble du processus d’achat Trois types de produits : produits présentant des attributs de croyance, produits présentant des attributs de recherche et produits présentant des attributs d’expérience

2008 Schröder et Zaharia Les motivations de shopping influences le choix d’un canal dans l’ensemble du processus d’achat Cinq types de motivations : orientation récréationnelle, orientation pratique, orientation d’indépendance, aversion au risque liée à la possession du bien, aversion au risque liée au produit et au paiement.

Motivations de shopping

2008 Seck Facteurs influençant le choix d’un canal dans l’ensemble du processus d’achat : Le type de service ou la nature de l’opération, la variable individuelle : besoin d’interaction avec le personnel, les variables sociodémographiques : âge et profession, les variables situationnelles : urgence du moment, la pression temporelle, la situation du moment, et les attributs des canaux

Expérience de service, satisfaction et qualité de service

2008 Konus, Verhoef et Neslin

Les caractéristiques individuelles du consommateur influencent le choix d’un canal dans l’ensemble du processus d’achat : Six variables psychographiques: sensibilité au prix, fidélité à l’enseigne, plaisir liée à l’acte de magasinage, sensibilité à la pression temporelle, motivation à se conformer à la norme, besoin d’innovation Six variables démographiques : sexe, âge, niveau d’études, taille du ménage, lieu d’habitation et niveau de revenu Attitude à l’égard de chaque canal dans chaque phase

Concept d’utilité obtenue de la recherche d’information et de l’achat

2005 Balasubrama-nian, Raghunathan et Mahajan

Les motivations de shopping influences le choix d’un canal dans l’ensemble du processus d’achat Cinq objectifs : buts économiques, recherche d’affirmation de soi, recherche de signification symbolique, recherche d’interaction sociale et impact de l’expérience, besoin de se reposer sur des habitudes et des schémas de shopping

Concept d’utilité

2005 Noble, Griffith et Weinberger

Les valeurs influencent le choix d’un canal dans l’ensemble du processus d’achat Cinq valeurs : besoin extensif d’information sur le produit, besoin de comparer les prix, besoin de possession immédiate du produit et recherche de variétés (plus de choix)

Valeurs utilitaires et hédoniques et concepts d’utilité

2004 Belvaux Les caractéristiques individuelles du consommateur influencent le choix d’un type de support pendant la recherche d’information pré-achat : - l’utilité perçue du système d’information - la facilité d’utilisation perçue - l’amusement lié à l’utilisation

Recherche d’information pré-achat et théorie de l’acceptance technologique

2002 Nicholson, La situation influence le choix d’un canal dans l’ensemble du processus d’achat Psychologie

Source : HEITZ-SPAHN Sandrine. « Les facteurs explicatifs du choix d’un canal dans un contexte

multi-canal dans les phases de recherche d’informations et d’achat ». In 14 èmes

Journées de Recherche

de Marketing de Bourgogne (JRMB), Dijon - Novembre 2009.

111

ANNEXE 5 : Tableau récapitulatif des échelles de mesure utilisées

VARIABLE Sous-variable

Item échelle de base (pour questionnaire concept store)

Item paraphrasé de l’échelle de base (pour questionnaire Facebook)

Confiance (Gurviez et Korchia, 2002)

Compétence Les produits Timberland m’apportent de la sécurité.

J’associe les produits Timberland à une forme de sécurité.

J’ai confiance dans la qualité des produits Timberland.

Les produits Timberland sont de bonne qualité.

Honnêteté Cette marque est toujours sincère vis-à-vis des consommateurs.

Timberland est une marque sincère.

Cette marque montre de l’intérêt pour ses clients.

Timberland s’intéresse aux besoins de ces clients.

Cette marque est attentive aux problèmes des consommateurs.

Timberland prend en considération les problèmes de ses clients.

Bienveillance Je pense que cette marque renouvelle ses produits pour tenir compte des progrès de la recherche.

La marque innove en fonction des progrès technologiques.

Je pense que cette marque cherche continuellement à améliorer ses réponses aux besoins de ses clients.

La marque essaie toujours d’innover pour mieux me satisfaire.

Fidélité à la marque par affection (Moulins et Roux 2008)

C’est une marque à laquelle je suis fortement attaché(e).

Je suis attaché(e) à cette marque.

C’est une marque que j’aime beaucoup.

C’est une marque que j’apprécie fortement.

Cette marque est faite pour moi. Cette marque me ressemble.

Engagement affectif envers la marque (Morgan et Hunt, 1994 – Bozzo, Merunka et Moulins, 2006)

C’est un peu comme si cette marque faisait partie de ma famille.

J’ai le sentiment que cette marque fait partie de mon environnement familial.

Je me sens concerné(e) par le fait de consommer cette marque.

En consommant cette marque, j’ai l’impression de m’engager envers elle.

Image de marque (en question ouverte)

Citez un mot qui, d’après vous, qualifie la marque Timberland: .

112

Variable Toute l’échelle de ROEDERER, 2008

Sous-variable Item échelle de base (pour questionnaire concept store)

Item paraphrasé de l’échelle de base (pour questionnaire Facebook)

Dimension hédonico-sensorielle

Lot de sensation La découverte de la boutique m’apporte son lot de sensations.

La navigation sur Facebook m’a offert des sensations.

Plaisir en soi La découverte du concept store de la marque est un plaisir en soi.

J’ai pris du plaisir à vivre cette expérience.

Bien-être Je me sens particulièrement à l’aise lors de cette découverte.

J’éprouve une sensation de bien-être lors de cette découverte.

Ressenti Je ressens pleinement les choses lorsque je découvre ce magasin.

Je vis pleinement la navigation de ce réseau social.

Stimulation sensorielle

Lorsque je découvre ce concept, mes sens sont en éveil.

Cette expérience me fait utiliser plusieurs sens.

Dimension rhétorique

Reflet contraintes et valeurs

Pour moi, découvrir ce concept store a du sens.

Lorsque je navigue, je comprends l’intérêt de la page Facebook.

Evasion part fictionnelle

Même si ce n’est pas que cela, cette découverte permet aussi une forme d’évasion.

J’associe cette navigation à une forme d’évasion notamment.

Dimension praxéologique

Activité Je dirais que je suis plutôt actif(ve) lors de cette découverte.

Cette navigation m’a permis d’être actif(ve).

Dimension temporelle

Perte / conscience du temps

Lorsque je découvre le magasin, je perds la notion du temps.

Lorsque je navigue, j’ai conscience du temps que cela prend.

Contrôle du temps

Lorsque je découvre la boutique, j’apprécie de contrôler le temps que j’y consacre.

J’apprécie la liberté que cette navigation m’apporte, elle me permet de contrôler mon temps.

Divertissement Je ne m’ennuie pas lorsque je découvre cette boutique.

La découverte de ce réseau social est ennuyeuse.

Attention portée à la durée

Lors de cette visite, je fais attention au temps que cela me prend.

Je regarde le temps que cette navigation me prend.

113

ANNEXE 6 : Historique de la société Timberland

I-1 Historique de la société

En 1917, Nathan Swartz, un cordonnier arrivé

de Russie, s’installe dans la région industrielle de la

Nouvelle Angleterre aux Etats-Unis, travaillant pour

la Abington Shoe Company, une société du

Massachussets fabriquant des chaussures pour de

grandes marques américaines.

En 1952, Nathan Swartz acquiert une

participation de 50 % dans Abington Shoe Company.

En 1955, Nathan Swartz, accompagné de ses deux fils Herman et Sydney,

rachète l’entreprise. La société continue à prospérer pendant les dix années qui

suivent.

En 1973, les Swartz révolutionnent l’industrie de la chaussure

grâce à une idée résolument nouvelle : souder par injection les

semelles au lieu de les coudre, et ce afin de les rendre étanches.

Pour se différencier de la concurrence, ils imaginent un modèle

entièrement nouveau, à la fois confortable, imperméable, presque

inusable et portable été comme hiver : la botte « bûcheron ».

Le lancement de la botte scelle le succès de la marque, lancée sous

le nom de Timberlander dans un premier temps (l’homme des bois), qui deviendra par la

suite Timberland. Désormais, les Swartz cessent de fabriquer pour d’autres marques et

élargissent leur collection avec des modèles bateau ainsi que des mocassins. La marque

devient rapidement un acteur majeur du marché nord-américain de la chaussure haut de

gamme.

114

C’est en 1979 que le succès arrive en

Europe. Giuseppe Veronesi, importateur italien,

parie sur la Botte et la place dans les plus belles

boutiques de Milan et de Rome. Le succès est

immédiat.

Les différents pays européens accueillent à leur

tour des filiales Timberland : Angleterre, France,

Allemagne, Espagne, auxquels se joignent de

puissants distributeurs pour la Scandinavie, le

Benelux et la Suisse. A ce moment là, Timberland

vient alors de créer son réseau international.

En 1986, Sydney Swartz, fils de

Nathan, devient le Président de

Timberland. Sous son impulsion, la

marque poursuit sa très forte

ascension, s’attaquant avec succès à

de nouveaux marchés comme la

chaussure Femme, la chaussure

Enfant et enfin, le Textile.

115

I-2 Timberland de 1952 à nos jours

1952 : Le fondateur Nathan Swartz, issu d’une famille immigrée de Russie, acquiert une

participation de 50 % dans Abington Shoe Company, localisée dans la région

industrielle de la Nouvelle Angleterre aux USA.

1965 : La société lance une nouvelle technologie qui révolutionne l’industrie de la

chaussure : le moulage par injection. Cette technique de construction permet de

produire des chaussures aux semelles soudées à la tige sans aucune couture.

1973 : Les premières chaussures en cuir, garanties imperméables, font leur apparition sur le

marché. La 10061, plus communément appelée « Yellow Boots », est créée.

Destinée aux bûcherons, elle est robuste et étanche. Dans un même temps, la

marque Timberland est lancée. Le nom prend forme à travers la traduction des deux

mots qui la composent : « Timber » est le cri du bûcheron pour avertir qu’un arbre

tombe et « Land » représente la terre.

1976 : Timberland réalise sa première campagne de communication dans ke « New Yorker »

1978 : Suite au succès de la marque, la société adopte The Timberland Company comme

raison sociale. Elle élargit sa gamme avec la mise au point du cousu main et la

création du premier mocassin.

1979 : Timberland met au point sa première chaussure bateau, le modèle 25077.

1980 : Timberland s’agrandit avec le lancement de la marque en Italie, sa première

implantation sur le marché international.

1986 : Sidney Swartz fils de Nathan, devient propriétaire exclusif de la société. Cette année

là fut également marquée par l’ouverture de la première boutique Timberland à

Newport, Rhode Island.

116

1987 : Timberland devient la première marque a utilisé le média télévision pour promouvoir

sa « Yellow Boot » et tout le savoir-faire qu’elle représente.

1988 : La marque s’agrandit et pénètre les marchés du textile et de l’accessoire pour

l’homme et la femme.

1989 : Timberland investit un million de dollars dans l’association City Year, qui s’occupe de

jeunes pendant une année, afin de leur transmettre les compétences nécessaires. Le

principe de cette association est que chaque individu peut changer le monde.

1990 : Le premier magasin européen ouvre ses portes sur New Bond Street, à Londres.

1991 : La marque développe sa technologie d’étanchéité sur ses produits accessoires et

textiles.

1992 : Timberland développe, ce qui s’appellera plus tard le programme « The Path of

Service™ », qui a pour principe d’offrir à ses employés 16 heures de travail

rémunérées pour qu’ils puissent apporter leur contribution à l’association de leur

choix.

1996 : Mise au point des technologies B.S.F.P (Braking – Supporting – Flexing – Propelling)

et ACT, Active Comfort Technology. Ce dernier est un système de confort développé

sur de nombreux modèles textiles et chaussures et qui permet d’offrir un confort de

longue durée tout en assurant un produit idéal pour toutes circonstances climatiques.

L’année 1996 est également marquée par le lancement de la première licence pour

des montres.

1998 : Jeffrey Swartz, fils de Sidney, devient le Président et le PDG de la société.

1999 : La collection Timberland PRO®, destinée aux professionnels, est lancée. Timberland

s’agrandit également en développant la marque Timberland® Mountain Athletics®.

Enfin, la compagnie est classée parmi les «100 meilleures entreprises pour qui

travailler » par le magazine Fortune.

117

2000 : Timberland crée son propre site internet mondial www.timberland.com.

2001 : Timberland réalise sa première collaboration avec sa marque Timberland PRO® et

NASCAR, afin de réaliser des bottes pour des professionnels.

2005 : Timberland s’agrandit avec le lancement de la collection Timberland Boot Company®.

2006 : Timberland s’inscrit dans une logique basée sur la transparence de ses produits et

décide également de réduire son impact sur l’environnement à travers des

packagings respectant davantage la planète et l’intégration sur ses produits d’un label

indiquant son empreinte environnementale.

2007: Pour la 10ème année consécutive, Timberland fait partie du classement des « 100

meilleures entreprises pour qui travailler » par Fortune.

2008 : Timberland devient également la première compagnie de chaussures à

commercialiser la technologie Green Rubber. En partenariat avec l’entreprise Green

Rubber Inc., Timberland prévoit la conception de 2 collections de chaussures,

réalisées à partir de caoutchouc recyclé, provenant de pneus usagés.

2008 est également marquée par le lancement mondial de la campagne

Earthkeepers, un phénomène regroupant un million de personnes permettant de

créer un réseau en ligne, dont l’objectif est d’exposer des idées pour améliorer son

comportement à l’égard de l’environnement

Timberland créé la collection Abington, destinée à promouvoir des produits en

adéquation avec la mode. Cette collection porte le nom de l’usine où toute l’histoire

de Timberland a commencé.

2010 : Timberland agrandit sa ligne de produit avec la collection Newmarket.

2011 : Timberland est racheté par le groupe international VF Corp.

http://www.timberland.com/

118

ANNEXE 7 : Logos de la marque Timberland

ANNEXE 8 : Les principales gammes de chaussures de la marque

119

ANNEXE 9 : Analyse SWOT de la marque Timberland

Forces Faiblesses

S W

-Authenticité de la marque

-Innovations & éco-conception

-Redéploiement de magasins à l’enseigne

sur le territoire français

-Capital sympathie envers la marque

-Certains produits difficiles pour le marché

français

-Budget marketing inférieur à la

concurrence

-Plus fort en Hiver qu’en Eté

O T

-Sensibilisation croissante au développement

durable

-Retour aux valeurs authentiques

-Greenwashing

-Concurrence de marques plus légitimes en Eté

Opportunités Me

120

ANNEXE 10 : Questionnaires de l’analyse empirique (Bastille et Facebook)

122

ANNEXE 11 : Résultats issus de l’analyse factorielle – Vérification que les

groupes sont appariés – critères d’analyse : sexe, âge et profession

Récapitulatif du traitement des observations

Observations

Valide Manquante Total

N Pourcen

t

N Pourcen

t

N Pourcen

t

GROUPE * Sexe 100 100,0% 0 0,0% 100 100,0%

GROUPE * Âge 100 100,0% 0 0,0% 100 100,0%

GROUPE * Profession 100 100,0% 0 0,0% 100 100,0%

GROUPE * Sexe

Tableau croisé

Effectif

Sexe Total

Femme Homme

GROUP

E

1 21 29 50

2 17 33 50

Total 38 62 100

Tests du Khi-deux

Valeur ddl Signification

asymptotique

(bilatérale)

Signification

exacte

(bilatérale)

Signification

exacte

(unilatérale)


Correction pour la

continuitéb

,382 1 ,537


Test exact de Fisher ,537 ,268


valides

100

a. 0 cellules (0,0%) ont un effectif théorique inférieur à 5. L'effectif théorique minimum est de 19,00.

b. Calculé uniquement pour un tableau 2x2

123

GROUPE * Âge

Tableau croisé

Effectif

Âge

- 18 ans + 60

ans

18 - 25

ans

25 - 35

ans

35 - 45

ans

45 - 60

ans

GROUP

E

1 3 2 8 20 8 9

2 4 2 7 18 11 8

Total 7 4 15 38 19 17

Tableau croisé

Effectif

Total

GROUPE 1 50

2 50

Total 100

Tests du Khi-deux


asymptotique

(bilatérale)




valides

100



124

GROUPE * Profession

Tableau croisé

Effectif

Profession

Artisan,

Commerçant

Cadre

Supérieur,

Profession

Libérale

Employé,

Cadre Moyen,

Enseignant

Etudiant Ouvrier,

Agriculteur

GROUP

E

1 3 20 13 10 1

2 4 21 12 8 2

Total 7 41 25 18 3

Tableau croisé

Effectif

Profession Total

Retraité

GROUPE 1 3 50

2 3 50

Total 6 100

Tests du Khi-deux


asymptotique

(bilatérale)




valides

100



125

ANNEXE 12 : Analyse des items testés à travers l’expérience

Statistiques descriptives

Moyenn

e

Ecart-

type

n

analyse

CS_SENSATIONS 3,38 ,584 99

CS_PERTE_CONSCIEN

CE_TEMPS

2,85 ,734 99

CS_VALEUR 3,37 ,582 99

CS_PLAISIR 3,40 ,588 99

CS_CONTROLE_TEMPS 3,07 ,659 99

CS_BIENETRE 3,27 ,586 99

CS_DIVERTISSANT 3,30 ,646 99

CS_ACTIVITE 3,17 ,671 99

CS_EVASION 3,23 ,712 99

CS_RESSENTI 3,15 ,645 99

CS_ATTENTION_DUREE 1,75 ,774 99

CS_STIMULATION 3,21 ,732 99

Indice KMO et test de Bartlett

Mesure de précision de l'échantillonnage de Kaiser-

Meyer-Olkin.

,897

Test de sphéricité de

Bartlett

Khi-deux approximé 797,115

ddl 66

Signification de Bartlett ,000

126

Matrice des composantesa

Composante

1 2

CS_RESSENTI ,850

CS_PLAISIR ,840

CS_BIENETRE ,836

CS_EVASION ,828

CS_VALEUR ,821

CS_ACTIVITE ,803

CS_DIVERTISSANT ,777

CS_STIMULATION ,765

CS_CONTROLE_TEMPS ,739

CS_SENSATIONS ,726 -,399

CS_PERTE_CONSCIENC

E_TEMPS

,616 ,587

CS_ATTENTION_DUREE ,547

127


principales.a

a. 2 composantes extraites.

Qualité de représentation

Extractio

n

CS_SENSATIONS ,687

CS_PERTE_CONSCIENC

E_TEMPS

,725

CS_VALEUR ,674

CS_PLAISIR ,784


CS_BIENETRE ,760


CS_ACTIVITE ,656

CS_EVASION ,700

CS_RESSENTI ,722


CS_STIMULATION ,652

Méthode d'extraction : Analyse en

composantes principales.

Variance totale expliquée

Composante Extraction Sommes des carrés des facteurs

retenus

Somme des

carrés des

facteurs

retenus pour

la rotationa

Total % de la

variance

% cumulés Total

1 6,861 57,173 57,173 6,656

2 1,132 9,436 66,609 2,313

Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.

a. Lorsque les composantes sont corrélées, les sommes des carrés chargés ne

peuvent pas être additionnés pour obtenir une variance totale.

128

Matrice des typesa

Composante

1 2

CS_BIENETRE ,892

CS_PERTE_CONSCIENC

E_TEMPS

,849 ,479



CS_ACTIVITE ,796

CS_RESSENTI ,787

CS_VALEUR ,764

CS_EVASION ,712

CS_PLAISIR ,647 -,451

CS_STIMULATION ,587 -,415




principales.

Méthode de rotation : Oblimin avec normalisation

de Kaiser.a

a. La rotation a convergé en 13 itérations.

Matrice de structure

Composante

1 2

CS_BIENETRE ,868

CS_RESSENTI ,834 -,388

CS_ACTIVITE ,809

CS_VALEUR ,807 -,367


CS_EVASION ,791 -,482


CS_PLAISIR ,772 -,631

CS_PERTE_CONSCIENC

E_TEMPS

,716

CS_STIMULATION ,702 -,578



129

VII. Résumé

Mots clefs : Marketing, Expérience, Contexte expérientiel, Image de marque, Confiance, Fidélité,

Engagement, Marque, Relation, Répétition, Outdoor.

« Même si l’on parle de « consommateur final », toute démarche marketing débute, en fait,

par l’analyse du consommateur, de ses préférences, de ses attitudes ou de ses motivations d’achat. »127

Cette citation souligne l’importance de l’étude du comportement du consommateur, afin d’ajuster une

offre en fonction de ses attentes. C’est sur cette base de réflexion que nous avons réalisé notre

recherche en nous intéressant aux attitudes du comportement du consommateur, suite au vécu d’une

expérience. Notre analyse s’est concentrée sur l’étude du lien entre la dimension expérientielle et

l’engagement envers la marque. Pour offrir une étude inédite, nous nous sommes intéressés à la

répétition d’expériences. Notre écrit s’attache donc à répondre à l’interrogation générale suivante :

existe-t-il une influence de la répétition d’expériences sur l’engagement envers la marque? Nous nous

sommes intéressés au secteur de l’outdoor, domaine en pleine croissance, au centre des demandes

actuelles. Notre réflexion nous a conduits à établir des trois sous-hypothèses : l’influence de la

répétition d’expériences sur l’image de marque, sur la confiance et sur la fidélité dans la marque. Pour

répondre à ces interrogations, nous avons réalisé une analyse tridimensionnelle.

Dans la première dimension, nous avons réalisé une revue de littérature présentant les

variables étudiées. Il en ressort que les approches littéraires de ces notions sont faibles et n’offrent

aucune conclusion définitive. En outre, l’analyse de leur relation existe mais elle n’a jamais été

clairement associée à la répétition d’expériences.

Dans la deuxième dimension, nous avons réalisé une étude empirique, qui nous a permise

d’analyser le lien entre ces deux notions, en utilisant un des acteurs clefs du marché d’outdoor

international : Timberland. Notre enquête s’est basée sur deux expériences différentes et multi-canal :

la découverte virtuelle de la page Facebook Timberland Europe et la découverte du nouveau concept

store de la boutique parisienne de Bastille. Trois facteurs se sont dégagés des résultats : l’honnêteté et

la bienveillance, la compétence ainsi que la fidélité et l’engagement affectifs. Les résultats présentent

une corrélation entre la répétition d’expériences et l’engagement affectif envers la marque.

Dans une troisième et dernière dimension, nous avons présenté le lien mis en avant par les

résultats, qui offrent un intérêt managérial, marketing et méthodologique. Cependant, ces résultats

doivent être nuancés car nous ne pouvons pas affirmer que la répétition est le seul facteur expliquant

cet engagement plus important.

Notre analyse de l’expérience de consommation et de la confiance dans la marque, ouvre

donc, de nouvelles voies de développement, qu’il serait notamment intéressant de traiter avec un

groupe d’individus plus important et avec différents secteurs.

127

CHEVALIER Michel et DUBOIS Pierre-Louis. Les 100 mots du marketing, Pairs, Editions Puf, 2009. p. 14.

Laura deleau mémoire moi experience

Education

Transcript of Laura deleau mémoire moi experience