Las 5 Herramientas Del Coaching

"COACHING PARA TODOS"

1

INTERNATIONAL COACHING COMMUNITY

IDEAR

CERTIFICACIÓN INTERNACIONAL EN COACHING

Aplicación de las 5 Herramientas

en el Proceso de Coaching Profesional.

Autores:

Mejías Cristina

Méndes Nuno

Salas Freddy

Sarabia Patricia

Yacoub Nayette


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Índice

Pág.

Introducción …………………………………………………….. 3

Utilidad de las herramientas en el proceso en el proceso de

Coaching. ¿Qué se entiende por herramientas?................... 4

Método Grow. Historia, metodología de aplicación, límites y

Posibilidades…………………………………………………….. 12

Auditoria de Valores. ¿Cómo y el para qué de su uso en un

Proceso de Coaching?………………………………………... 17

Posiciones perspectivas de PNL……………………………… 20

Escoger una herramienta de la calidad total y desarrollar su

Aplicación dentro de los parámetros que impone la

Metodología del Coaching aplicándola a un contexto

Organizacional. Justifique su escogencia……………………. 23

Escoger una herramienta que haya sido diseñada por

Alguno de los modelos de aprendizaje y desarrollar su

Aplicación dentro de los parámetros que impone la

Metodología del Coaching aplicándola a un contexto de

Coaching personal. Justifique su escogencia………………. 31

Conclusiones……………………………………………………. 46

Bibliografía………………………………………………………. 47


3

Introducción

El Coaching es una disciplina profesional con método y precepto propio.

Como modelo para gestionar el cambio, a nivel personal y organizacional, cuenta

con numerosas estrategias que han mostrado ser altamente efectivas. Sin embargo,

y aun cuando su efectividad reside en la técnica con que aplica las herramientas,

se podría afirmar que el Coaching es más que la suma de las mismas.

Con esta investigación nos proponemos responder una suerte de preguntas

que nos inviten a cuestionar el tema de la utilidad y uso de algunas herramientas

tales como el Método Grow, la Auditoria de Valores y las Posiciones Perceptivas de

la PNL en el proceso de Coaching. Adicionalmente y echando mano de inagotables

fuentes de conocimiento para mantener en alto los estándares de competencia

profesional, hablaremos de Calidad Total y del Modelo de Aprendizaje de Kolb, con

novedosas maneras de aprovechar sus aportes en el proceso del Coaching. Estas

propuestas, afines al descubrimiento experiencial, dado que su aplicación redunda

en afinar el autodescubrimiento, son algunos entre los muchos recursos que se

encuentran cual instrumental médico, listos para su provecho practico, manteniendo

firme la mirada por encima de ellas mismas: alcanzar la meta final y "obtener lo

mejor de ti mismo y de los demás" (O´Connor, 2005).


4

Utilidad de las herramientas en el proceso de Coaching.

¿Qué se entiende por herramientas?

Para abordar este tema se ha recurrido al apoyo de una serie de

preguntas algo más específicas, con el fin de enmarcar la ruta de esta investigación

y lograr el aporte de una serie de lineamientos al momento de aplicar algunas

herramientas en el proceso del Coaching. Seguidamente, tales preguntas: ¿Qué tan

importante resulta la aplicación de herramientas en un proceso de Coaching? ¿Qué

sucedería en un proceso de Coaching de no aplicarse ninguna herramienta? ¿Cómo

saber a quién, cuándo y en que circunstancia o contexto se puede aplicar alguna de

estas herramientas para que sean más efectivas? ¿Son estas herramientas

complementarias entre sí o cada una persigue un fin en sí misma? ¿Todo coach

profesional ha de tener a mano su propia caja de herramientas aplicando aquellas

con las que se sienta cómodo y domine a perfección o ha de ajustarse a unos

parámetros regulares estandarizados de aplicación? ¿Qué posibilidades tiene un

coach de aprovechar su experiencia profesional para crear nuevas herramientas

dejándose llevar por el sentido común y su intuición? ¿Existen herramientas

específicas para fines específicos? La técnica para aplicar un conjunto de

herramientas ¿requiere algún tipo de pericia, madurez y certificación profesional

para experimentar con ellas? y, finalmente, ¿Cuándo es más conveniente

seleccionarla: antes o durante la sesión?¿Cómo medir la efectividad de las

herramientas una vez aplicadas?

Para dar respuesta al primer apartado sobre la utilidad de las

herramientas, podría de nuevo hacerse el siguiente ejercicio reflexivo:¿Alguna vez

ha sido cuestionada la posibilidad de que un médico cirujano pueda intervenir sin

determinados instrumentos? De ser así, ¿cómo quedaría el intervenido? ¿qué tan

efectiva seria esa operación en tales circunstancias? Alberto Rodríguez Fernández,

docente en la Escuela Superior de Coaching (Coruña, España) en un artículo

publicado en el portal de Infojobs.net titulado "Los errores habituales en las sesiones

de coaching" refiere lo siguiente:


5

Creer que para hacer un buen coaching es necesario usar otras herramientas

a mayores durante el proceso, como la Programación Neurolingüística (PNL)

o la Neurosemántica, es un error muy común, pues el coaching ha demostrado

desde hace mucho tiempo que es una disciplina totalmente eficaz, con

identidad propia para alcanzar resultados extraordinarios sin necesidad de

tener que recurrir a otras disciplinas o a otras herramientas como las ya

mencionadas. Las únicas herramientas que se necesitan para hacer un buen

coaching son un papel y un bolígrafo (Rodríguez F. 2011 blog.Infojobs.net)

Este cuestionamiento llama poderosamente la atención, dado que estaría

sugiriendo que las herramientas, tal y como suelen ser concebidas las "mayores",

podrían ser no <<tan útiles>> como las pintan, sobre todo cuando se trata de la

disciplina del coaching.

Sin embargo, como el mapa no es la totalidad del territorio, se sabe que este,

apenas, es un parecer entre muchos. De la totalidad de autores que presentaremos

a lo largo de esta investigación, se ha encontrado que algunos afirman que el

coaching "es una disciplina que no está supeditada a otras"; que "es un proceso,

no una herramienta" (Rodríguez F. 2011) y que el coaching, como "modelo de

proceso" o modelo de aprendizaje, se distingue por ser flexible a la hora de usar sus

herramientas para crear otras herramientas (Ingarfield Tim. "Sentido y Sin Sentido

en el Coaching, 2008)

La propuesta de este último autor podría invitar al más incauto y aun no tan

experto, a querer de inmediato, construirse una especie de caja mágica de

herramientas, asumiendo a priori que ya está facultado a facilitar el

acompañamiento y el cambio de aquel que solicita su ayuda. No obstante, y aun

cuando no se han hallado estudios que lo evidencien, valdría preguntarse si la

sobre-estimación de las herramientas, en cuanto a su utilidad, en el proceso de

coaching, pudiese generar algunos efectos secundarios durante su aplicación, que

pongan en aprietos el proceso o peor, que se obtengan unos resultados

inesperados, que luego cueste controlar y medir.


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Sin embargo, lo aquí pretendido no solo es contraponer sino anteponer. Por

tal razón, se hace necesario considerar el concepto de herramientas en su sentido

más amplio como: "aquellas producciones intelectuales y didácticas usadas para

que se logre un proceso eficaz de enseñanza y aprendizaje"1. Con esto,

inmediatamente la atención vuelve al centro de la gravedad del proceso mismo del

coaching, a saber, "facilitar el aprendizaje". Estas palabras, son enunciadas por M.

Isabel Aranda G., psicólogo colaboradora del clásico libro, "Coaching Hoy" de F.

Bayon (2010) con elegante discurso:

El coaching impulsa la evolución del coachee generando un entorno de

aprendizaje, y para ello utiliza las herramientas o habilidades y los recursos o

técnicas que más ayuden al pupilo a exponer; explorar y desarrollar su proceso

de reflexión y decisión sobre el problema objeto del coaching...su trabajo se

centra en la parte alta de la pirámide de Maslow, facilitando la autorrealización

y el desarrollo del potencial del cliente, ayudándole a elevar su conciencia de

sí mismo y a encontrar el sentido de lo que hace, el "para que" de Vícktor

Frankl... a través de este proceso aprende a aprender y llega hacer cosas

diferentes a las que venía haciendo..." (pag.237)

Siguiendo el hilo de Aranda G. (2010) en tal artículo, la autora defiende la tesis

de que las herramientas son medios para facilitar un proceso y no fines en sí

mismos. Aclara ella, que es imposible prescindir de ellas pero estas tienen sentido,

en tanto y cuanto "facilitan" el proceso subjetivo y personal del coachee. Las

herramientas, por tanto, están al servicio del coaching y, sobre todo, del cliente.

1 http://deconceptos.com/tecnologia/herramienta


7

En concordancia con esta línea, Ovidio Peñalver M. (2010) sugiere además

que:

...lo difícil no es conocer una herramienta, sino saber cuándo utilizarla. De

hecho, puede haber sesiones donde no se utilice ninguna y nos centremos

únicamente en formular preguntas poderosas que provoquen reflexión. Ahora

bien, conocerlas y poder utilizarlas adecuadamente nos puede dar mucha

seguridad, además de ser un recurso verdaderamente útil." (pag.78)

Su postura, como la de muchos otros, más moderados, entrevé que lo sensato

en esta materia, es la dosificación en cuanto al tiempo; recordando de nuevo a R.

Fernández (2008), quien afirmaba que la aplicación de las herramientas en el

coaching, no es un pre-requisito. Este último más bien propone, evitar el uso

indiscriminado de las herramientas puesto que provocan desatención hacia "la

persona" que está por delante.

Ahora bien, tal y como señala Peñalver (2010), conocer y utilizar

adecuadamente las herramientas lleva implícita la instrucción de no improvisar en

tal sentido. En esta misma línea, Alain Cardon, líder de la Escuela de Metasysteme

y Coaching Sistémico, señala que:

Cuando son utilizadas por un coach competente, estas técnicas, habilidades o

herramientas sirven en última instancia para crear la matriz o el entorno en el

que el cliente , explorará, desarrollará, creará, expondrá y madurará su

relación con el coach y, más importante aún, su propia relación consigo mismo.

En este sentido, estas habilidades y técnicas sirven al objetivo último del

coach, que consiste en estar totalmente presente y en ser casi transparente

para el cliente para que pueda centrarse en sus problemas o búsqueda, sin

obstáculos. (Alain Cardon, 2010. "Caja de herramientas I y habilidades de

relación en el Coaching")


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"Ser transparente", para el cliente va en la misma línea que los autores

anteriores. A. Cardon (2010) además enfatiza que para lograr este objetivo

resultaría más bien engañoso presentar un <<amplio>> grupo de habilidades o

herramientas, ya que el coach principiante o ignorante podría desear utilizar

extensamente estas herramientas queriendo "presumir" profesionalidad y

competencia como coach. Advierte también de la posibilidad de obstaculizar el

coaching, siendo demasiado “útil”, ya que podría perturbar la exploración y el

desarrollo original y totalmente personal del propio cliente.

Al igual que O. Peñalver (2010), señala que las herramientas son habilidades

que deben aprenderse y practicarse en un contexto profesional y que la manera

más confiable es la experiencia y la practica sostenida. A. Cardon denomina a esta

experiencia como el "know how" o saber hacer, que requiere ser practicada una y

otra vez hasta que se convierte en una parte de la persona que posee estas

habilidades. Según él: "El aprendizaje de las técnicas de coaching tiene más que

ver con la adquisición de habilidades que con la comprensión de problemas o la

acumulación de conocimientos." (Alain Cardon, 2010. "Caja de herramientas I y

habilidades de relación en el Coaching")

En contraparte, conocer y manejar con destreza un cumulo de herramientas

aplicables al proceso de coaching, no implicaría que las mismas están o deban estar

ceñidas a un patrón estandarizado de intervención y justificación de uso. Se trata

entonces, de un principio de flexibilidad y autonomía: cada coach puede escoger un

grupo de herramientas, no solo consciente de sus alcances y limites, sino también

con las que se encuentre cómodo y preparado, tomando en cuenta la información

previa del perfil y las necesidades del cliente. Peñalver (2010) agrega además que

las escogidas;


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...han de ser desarrolladas de manera complementaria entre sí con miras a

intervenir en el mismo proceso y persiguiendo en muchas ocasiones el mismo

objetivo...cada coach tiene entonces la libertad para diseñar su propia caja de

herramientas y ¿por qué no? aprovechar su propia experiencia profesional

para crear técnicas, que poco a poco pruebe e innove, y sobre todo, que se

deje llevar por su intuición y sentido común... (Pág., 78)

De lo dicho anteriormente se podría anticipar que la escogencia de esta

enunciada caja de herramientas junto con el estilo propio de cada coach,

determinaran en cierta medida el enfoque teórico y pragmático que tomara cada

profesional en su desempeño. Algunos harán énfasis en las herramientas

personales o habilidades de comunicación y dirán que son suficientes el acompañar,

aceptar sin enjuiciar, confiar en la capacidad del coachee, atribuir valor, focalizar en

el proceso, otorgar el protagonismo al coachee, la escucha activa, la postura y la

mirada. Otros, darán importancia al proceso o sesión propiamente dicha, incluso a

expensas de ir abandonando prematuramente la relevancia de mantener una buena

relación comunicacional de fondo (A. Cardon, 2010).

Tales habilidades de proceso, como garantizar la confidencialidad, generar

confianza, facilitar aprendizajes, cuestionar, conversar, preguntar, mantenerse en

silencio, cambiar la perspectiva, retar a nuevas posibilidades de acción, mover al

futuro, acordar compromisos, lo que buscan es facilitar la consecución de los

objetivos de cambio en general, enmarcado dentro de un proceso de aprendizaje

continuo.(Aranda, 2010).

Ahora bien, dentro de este proceso amplio de cambio y aprendizaje que valora

al cliente como persona total y no solo por un problema que lo empuja a buscar

ayuda, se encuentran fines específicos; y para cada fin también se justifican o se

prescriben determinadas herramientas o técnicas. Iraima Martínez (2011) en un

artículo publicado en un portal de la Web lo explica de la siguiente manera:


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...el coach ayuda no solo a alcanzar los objetivos que el pupilo haya marcado,

sino a clarificar en él, quién es, dónde está, qué hace, como lo hace, porqué y

hacia donde quiere dirigir su vida...y para lograr estos fines planteados, el

coach utiliza distintas herramientas, unas para incitar al cliente a examinar su

manera de pensar y actuar, otras para crear estrategias de superación ante

los obstáculos, otras para reconocer sus fortalezas y recursos...y así, extensa

y variadamente según cómo evalúa y diagnostica el coach a su cliente...(I.

Martínez, 2011. "Herramientas y técnicas de Coaching". Ciace Consultores &

Asoc.)

La posición de I. Martínez(2011) nos resulta más concisa que Peñalver (2010)

al proponer que dentro de una sesión de coaching pueden intercambiarse diferentes

técnicas con fines específicos, entre las que menciona: evaluar las necesidades del

coachee y/u organización, conocer mejor al coachee, aumentar su auto-

consciencia, aumentar su gama de opciones, desarrollar y potenciar las habilidades

personales y técnicas del cliente, desafiar las creencias y actitudes auto-limitadoras,

fomentar su autorresponsabilidad y autocontrol, evaluar los resultados de las

intervenciones de coaching, entre otros. Lo importante, tal y como ella señala es

que cada herramienta debe ser apropiada para un contexto determinado, de

acuerdo a las necesidades y la agenda del coachee, tomando en cuenta la etapa

en el proceso de coaching en el que se encuentre, al momento de aplicarlas.

Vale decir entonces, que cada herramienta debe tener una evidente

significación para la tarea que se está realizando. Y que la técnica individual

seleccionada, como se ha dicho anteriormente, dependerá de cada marco teórico y

pragmático, así como de su pericia y madurez para experimentar con ellas.

Adicional a eso, queda claro también, que cada herramienta y técnica que responde

a un programa determinado y a un individuo o grupo en particular, solo tendrán

significado y justificación cuando se empleen en un contexto determinado de la

relación del coaching.


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Así pues, se hablara de su utilidad siempre y cuando se elijan

cuidadosamente, previo o después de cada sesión y, sean aplicadas dentro de una

situación específica de coaching, con la vista puesta sólo en el coachee o grupo

particular. Los resultados que se vayan obteniendo a lo largo del proceso, irán

aportando el feedback necesario para obtener la medida de la efectividad y el nivel

de eficiencia de la técnica. Será necesario registrar los reportes para determinar las

dificultades durante su aplicación y las técnicas alternativas sugeridas para cubrir

ese mismo objetivo, sin sacrificar la atención en la persona versus el estudio de la

utilidad real de la herramienta.

Veamos a continuación una serie de herramientas clásicamente utilizadas en

el Proceso de Coaching, todas ellas justificadas por sus fines específicos y

aplicados con sentido de planificación previa, según la fase del proceso del

Coaching y el contexto en el que se halle el coachee, para facilitar determinados

aprendizajes y lograr cambios estratégicos en dirección a los objetivos planteados

previamente.


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Método Grow.

Historia.

John Whitmore y el modelo o proceso GROW (de objetivo, realidad,

obstáculos, opciones y camino hacia adelante, en sus siglas en inglés) es una

práctica de resolución de problemas y establecimiento de objetivos, fue creada en

el Reino Unido, por John Whitmore y su equipo de trabajo, y ha tenido una aplicación

extensa en el mercado del Coaching corporativo, durante los años ochenta y

noventa. Se considera un modelo pionero del Coaching y sigue teniendo

repercusiones hoy en día por su simplicidad.

Una de sus principales competencias del modelo grow, es que goza de un

proceso efectivo y estructurado que ayuda simultáneamente, a fijar objetivos y

resolver problemas. “Según Whitmore, puede utilizarla cualquier persona y no exige

ninguna formación especial. Es fácil de entender, directa y exhaustiva.”(Dolan,

2012, p.71).

En el cuadro número 1, puede observar de dos significados diferentes a la “O”,

una es obstáculos y la otra es opciones, pero veamos la definición de cada uno de

estos elementos que conforman esta herramienta:

El objetivo, es el punto final o la meta adonde quiere llegar el cliente. El

objetivo debe definirse y validado por el coach, de forma que sea muy claro para el

cliente.

Realidad, es la distancia que separa al cliente de su meta u objetivo. Si se

establece todos los pasos del proceso que debe tomar para alcanzar el objetivo, la

realidad sería, la cantidad de pasos que ha tomado el cliente hasta ahora.

Obstáculos, para algunas metas u objetivos, surgirán obstáculos que impiden

al cliente trasladarse, de donde se encuentra ahora hasta la meta establecida. Si no

hubiere obstáculos, el cliente ya habría alcanzado su meta.

Opciones, una vez identificados las dificultades, el cliente debe tomar la

decisión de cómo abordarlos y así seguir hacia adelante, estas son las opciones.


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Camino hacia adelante, a continuación, las opciones se convierten en planes

de acciones, también llamadas tácticas, las cuales llevan al cliente hacia su objetivo

y representa todas las acciones que debe llevar a cabo en un tiempo y espacio

determinado. Este es el camino hacia adelante.

De acuerdo a palabras citadas anteriormente por Whitmore, el método GROW,

ofrece al usuario, ya sea este coach o no, una oportunidad de aplicar conocimientos,

que al llevarlo al hábito las convierte en destrezas y habilidades, en cada una de las

fases de este modelo, un punto importante en el método Grow es que el cliente

asuma la responsabilidad de lograr su objetivo, mediante un compromiso que

optimiza su rendimiento y este alineado a sus valores, conozcamos ahora su

metodología.


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Metodología de aplicación.

Ya hemos visto la teoría, ahora veamos con detenimiento este ejemplo de

aplicación de esta herramienta, y entender su metodología en un caso, sobre los

preparativos para un viaje importante, de un equipo de futbol.

Iniciamos una sesión de equipo, y les explicamos la metodología aplicar, y

sacamos de nuestra caja de herramientas el método Grow, y ayudamos a los

integrantes de un equipo de futbol, a identificar cuál es su destino, ellos expresan

que es un viaje, a una ciudad donde se va a realizar un encuentro final de temporada

y se va a realizar el día domingo, (en este caso es su objetivo) y procedemos a que

nos indiquen cuál es su realidad, dónde se encuentran en ese momento, ellos

expresan que acaban de terminar con éxito las semifinales hoy jueves, y desean

trasladarse lo más pronto posible a su destino, pero tienen que decidir si esperar

hasta mañana viernes y viajar de día o iniciar el viaje desde este momento y viajar

de noche, sus recursos están en contar con un autobús equipado y listo para viajar.

Una vez definido sus recursos y su situación actual, ellos reflexionan las

diferentes opciones o trayectorias, tomando en cuenta obstáculos y de cómo

resolverlos, reflexionan y observan que tienen la motivación de viajar y llegar con

ventaja de dos días a los entrenamientos, dos días antes del encuentro final,

cuentan con un autobús que les ofrece todas las comodidades, el inconveniente que

identifican es que deberían viajar de noche, y esto representaría utilizar a dos

choferes durante el viaje, consultan con su coach y director de equipo y estos

resuelven en contratar a un segundo chofer que suplante al chofer designado y así

viajar durante toda la noche, de manera segura y tranquila, y por último, ellos

expresan la voluntad de realizarlo, ¿Que los motiva?, la felicidad, el éxito, la

satisfacción de haber trabajado en equipo y sienten que se merecen ganar el

campeonato, expresan también ¿Qué valor tiene para cada uno de ellos y para el

equipo el realizar este viaje? Tener la ventaja de entrenar dos días antes del evento

final, la disciplina y la responsabilidad los lleva a la acción, y con esto, aseguran que

todos los integrantes del equipo, estén alineados y logren comprometerse a llevar a


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cabo este viaje y estén preparados para cualquier contingencia u obstáculos, y que

puedan surgir por el camino planteado.

Como pueden observar en una situación que parecía de dificultad y sin

soluciones logran identificar sus recursos, reflexionan sobre obstáculos y como

solucionarlo, expresan sus motivos de viaje y lo que esto representa, el lograr ganar

el campeonato, por lo que ejecutan un plan de acción y se alinean valores grupales

e individuales.

Según Dolan, (2012) expresa que:

El modelo GROW es, con toda justicia, uno de los modelos de Coaching, más

conocidos y utilizados. Ofrece un marco de trabajo metodológico sencillo pero

potente, para recorrer una trayectoria mediante sesiones de Coaching y

encontrar el camino cada vez que nos perdemos. (p.73).

Límites y posibilidades.

Pese a ser una técnica o modelo de gran utilidad, sólo será útil, si nos ayuda

a recordar los principios o valores intrínsecos de cada acción, recordemos que el

papel de cada coach, es ayudar a su cliente, a desatar su potencial, y que para eso

hace falta más que las herramientas tipo GROW.

Si el coach no posee una profunda comprensión de los principios subyacentes

de la consciencia, el hacer que su cliente haga contacto con su realidad, y que

asuma con responsabilidad sus actos y adquiera un compromiso, pero sobretodo

confianza en sí mismo, con el fin de lograr sus objetivos planteados. Sin esto no

logrará, con la simple aplicación de esta herramienta desatar las potencialidades

latentes en cada persona.


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Dolan (2012) dice lo siguiente:

La clave para desatar el potencial, es la capacidad del coach de ser

consciente: “el coach debe ser capaz de adquirir unos conocimientos básicos

de la organización” o el entorno en cuestión, recabar datos e información, y

determinar su importancia a la luz de la dinámica organizativa. (p.74).

Sin esto el coach estaría recorriendo en un terreno desconocido, limitando sus

preguntas, en busca de posibles opciones o sin precisar o validar el verdadero

objetivo de la sesión de Coaching. Además dado que el Coaching tiene que ver con

la naturaleza humana, también es importante conocer algunos principios básicos de

la programación neuro lingüística.

Dos de los preceptos centrales de Whitmore, que podemos reflexionar es la

“consciencia y la responsabilidad”, asumirlos se traduce en un compromiso que

optimiza el rendimiento. Es necesario alejarse de la cultura de la culpa, según la

cual la responsabilidad se traslada constantemente a otra persona.

Para finalizar este punto, las posibilidades de la herramienta GROW son

infinitas, no solo de manera organizacional sino también personal, el modelo

GROW, puede servir de herramienta autocoaching, para mejorar el rendimiento y

diseñar una hoja de ruta de éxito personal. Para ello, identifica los objetivos

concretos que quieres alcanzar, analiza tu situación actual, enumera opciones, toma

decisiones (delimita y prioriza los objetivos) y, por último, adopta medidas

consecuentes y establece un calendario.


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Auditoria de Valores.

¿Cómo y el para qué de su uso en un proceso de Coaching?

En primer lugar definamos lo que es, la auditoría de valores. El auditar, según

el diccionario de la lengua (Espasa 2009), es revisión o inspeccionar los elementos

de un proceso o sistema. Por otro lado, de acuerdo con la definición de Joseph

O’Connor (2010), los valores son "aquello que en realidad te importa. Son el centro

de lo que tú eres".

En otras palabras la auditoría de valores, es la revisión que hacemos en

nosotros mismos. Cada valor se ve reflejado en nuestras acciones,

comportamientos, en cada situación o en cada ejecución de objetivos que nos

planteamos. Nuestros valores serán nuestro faro, cada comportamiento estará

ejercida por nuestros valores.

Según Simón L. Dolan, “los valores son lecciones estratégicas aprendidas y

conservadas, y permanecen relativamente estables a lo largo del tiempo. Nos

enseñan que una forma de actuar es mejor que su opuesta si queremos conseguir

nuestro fin deseado”. (Diccionario de la Lengua. Empresarial, 2012, p. 77).

Es decir nuestros valores y sistemas de valores guían nuestra conducta hacia

lo que pensamos que nos vendrá bien. En la medida en que constituyen decisiones

deliberadas o preferiblemente estratégicas, a medio o largo plazo, a favor de ciertas

formas de comportarse y en contra de otras, con vista al mantenimiento de la buena

vida, de un sistema concreto, los valores forman el núcleo o ADN de la libertad

humana

Los valores son estados mentales y principios de acción, son abstractos

podemos mencionar algunos como; amor, amistad, aprendizaje, armonía,

afabilidad, bondad, constancia, diligencia, equidad, frugalidad, fortaleza, gratitud,

honestidad, honor, humildad, inteligencia, justicia, libertad, calidad, civismo,

colaboración, compromiso, creatividad, credibilidad, disciplina, diversidad,

excelencia, igualdad, individualidad, integridad, lealtad, paz, perseverancia,


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persistencia, puntualidad, responsabilidad, sabiduría, salud, servicio, sinceridad,

tolerancia y la verdad, entre tantos otros.

Hoy la raza humana se enfrenta a multitud de problemas, de contaminación

ambiental, desempleo, agotamiento de los recursos ambientales, violencia, etc...,

estos problemas provocan el caos y sacuden el sentido establecido de los valores

en las culturas.

Resolver estos problemas exigirá los esfuerzos individuales y colectivos, de

organizaciones y de gobiernos, y en el centro de esos esfuerzos, debe haber unos

valores sanos y sostenibles. Educar e ilustrar a los ciudadanos para que se dejen

guiar por la consciencia y no por compulsión, será un paso decisivo en la activación

de esos valores.

Simón L. Dolan, (2012) en su teoría y arduo trabajo con Coaching por valores

llega a una conclusión estratégica al decir que:

“para cambiar la cultura de una empresa, hay que partir siempre de un

micro cambio de los valores del líder corporativo. Solo cuando el líder

empieza a comprender sus valores, modificándolos o ajustándolos si

hace falta, y los alinea con la organización, podrá comenzar el viaje

sincero hacia el cambio, de aquí la importancia de la auditoría que

debemos realizar en nosotros para obtener resultados positivos”. (p.77)

En el coaching, necesitamos conocer los valores del cliente, a fin de que pueda

expresarlos con plenitud en su vida. Podemos descubrir los valores de nuestros

clientes con preguntas como estas:

¿Qué es importante para ti, en relación con…?

¿Qué es lo que te importa a ti en esta situación?


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¿Qué obtienes haciendo esto?

¿Qué metáfora emplearías para describirte cuando haces eso?

En cualquier momento podemos decidir cuáles valores son más importantes

para enfocarnos en tenerlos en nuestra vida. Lo más seguro es que los valores no

cambien en el curso de la existencia, pero si se pueden priorizar, según las

situaciones que enfrente la persona en un determinado contexto y momento

histórico. Un claro ejemplo es cuando la pareja decide casarse y tener hijos; la

familia puede estar en el primer lugar de la lista en ese momento, sin embargo antes,

estando solteros, es posible que el éxito estuviera en una de sus primeras

posiciones, tanto como para uno como para ambos

Una vez enunciados y reconocidos por el cliente tales valores, los coach,

nunca han de juzgarlos a priori, aunque les parezcan extraños o ajenos. Es

importante y necesario respetar los valores de los clientes, de lo contrario es

preferible hacer una remisión educada a otro profesional.

La mayoría de las veces en que una persona o una organización tienen un

comportamiento inaceptable o fuera de lugar, es debido a que no tienen claro el

valor que está generando ese comportamiento y no están seguras sobre como

satisfacerlo.

Todo objetivo está generado por uno o varios valores. Cada cosa que

deseamos en el mundo material es la expresión de un valor que queremos

satisfacer. Queremos viajar desde donde estamos hasta nuestro destino, porque es

importante para nosotros.

Joseph O´Connor declara (2010), “el camino está lleno de peligros, uno de los

mayores consiste en olvidar el viaje, por pensar demasiado en el objetivo”.

Es esencial tener en cuenta y respetar las acciones que ejerces para alcanzar

tu objetivo, el valor que inicialmente lo generó. “Es necesario vivir y sentir ese valor

a lo largo del camino que lo conduce al objetivo final.


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Posiciones perspectivas de PNL.

(Estructura de la genialidad)

Las posiciones perceptivas son una de las mejores formas de resolver o

evitar el conflicto ya que nos permite identificar la intención positiva que hay detrás

de las acciones y el comportamiento de otras personas.

Aprendamos a tomar varias posiciones perceptivas

Una posición perceptiva es un punto de vista desde el que un individuo

ve una situación. En PNL, hay cuatro posiciones perceptivas:

YO (o primera posición), donde percibimos las cosas desde nuestro punto

de vista individual.

TÚ (segunda posición), se percibe la situación desde el punto de vista de

otra persona, y requiere un cierto grado de empatía.

ELLOS (tercera posición) es el punto de vista de un observador neutral,

que es indisociable de la situación.

NOSOTROS (cuarta posición) es el punto de vista de todo el grupo o

sistema del cual eres parte.


21

Para resolver situaciones problemáticas, tenemos que aprender a

considerar estas cuatro posiciones perceptivas. Esta herramienta se puede

aplicar a cualquier cliente que tenga una situación de desacuerdo interpersonal y

quiera sanar el conflicto, esta herramienta es efectiva en el contexto de las

relaciones interpersonales y es conveniente seleccionarla durante la entrevista.

Ejemplos:

Primera posición: Un empleado tenía que asistir con frecuencia a reuniones

de trabajo. Normalmente, se preparaba cuidadosamente y reflexionaba mucho

sobre sus propuestas. Por lo general se le ocurría bastantes ideas sobre como

podría el departamento gestionar nuevos proyectos. Le resultaba difícil entender por

qué el director no daba el visto bueno a sus propuestas. En su opinión el estilo de

su director insistía en frenar y poner pegas. Esta actividad le causaba mucha

frustración desde su punto de vista su jefe era testarudo a veces la frustración que

sentía era tal que se planteaba la posibilidad de abandonar el departamento.

Agresión: "Un empleo excesivo de la primera posición conduce a la falta de

entendimiento y al rechazo de las ideas y sentimientos de los demás. Intentas

conseguir tus metas a expensas de los demás. Así que, aunque obtienes lo que

quieres, dura poco, porque se devuelve contra ti. También puede que sientas que

te desbordan las emociones “

Segunda posición: Los integrantes de su equipo de ventas tenían la

percepción de que Dayana era una persona buena y bondadosa. se acercaba y

hablaba de una manera compasiva con las personas cuando tenían problemas con

la intensión de ayudarles a resolverlos, cuando esto sucedía se involucraba tanto

en la situación ajena y sentía lo que la persona estaba sintiendo. Estos sentimientos

se quedaban por un tiempo (un día, a veces más) con ella.

Falta de asertividad: “Un empleo excesivo de la segunda posición te puede

conducir a la pérdida de autoestima ya que te identifica demasiado con las

necesidades y los sentimientos de la otra persona a costa de los tuyos. “


22

Tercera posición: "David formaba parte de un equipo encargado de desarrollar

un proyecto de gran importancia para la compañía. El equipo trabajaba bajo presión

y no era inusual que una persona u otra perdieran los nervios de vez en cuando y

se enfureciera en acaloradas discusiones. David, sin embargo, parecía estar

desapegado de todo. Tanto física como emocionalmente, se situaba a distancia del

resto, esto irritaba a los demás, porque pensaban que esa actitud mostraba su falta

de preocupación por el buen fin del proyecto".

Desapego: “un empleo excesivo de la tercera posición puede dar la impresión de

que la persona en cuestión no tiene emociones y muestra desapego. Si no te

identificas con las emociones, tu capacidad analítica y tu objetividad serán

mayores.”

Esta es una técnica de la Programación Neurolingüística y por lo tanto para su

mayor efectividad requiere conocimiento de Calibración, sistemas de

representación, Meta programa y Meta modelo. La efectividad de esta herramienta

se chequea al hacer que el cliente vaya a una situación parecida futura.

Ejemplo: Llevar al cliente a imaginarse en una situación parecida en el futuro

con la misma persona y Calibrar.

Cuando utilizar cada posición

La primera posición se utiliza para conocer la opinión propia de la persona conocer

su perspectiva y saber lo que siente ante la situación.

La segunda posición se utiliza para percibir y sentir la situación desde la perspectiva

de la otra persona “colocarse en los zapatos del otro”

La tercera posición se utiliza para percibir la perspectiva de la primera y segunda

posición y buscar una solución objetiva desde ambas.

La técnica:

Una vez que identificas claramente a la persona y la situación se procede a dirigirla

de una posición a otra.


23

Las preguntas en la primera posición pueden ser:

¿Cuáles son tus objetivos en esta situación?

¿Qué tratas de conseguir?

¿Qué es lo que te importa en esta situación?

¿A que le estas prestando atención?

¿Cómo haces para alcanzar tu objetivo?

¿Cómo vez a la otra persona? ¿Cómo la describirías? (enfadada, quejosa, que

quiera disculparse)

Las preguntas en la segunda posición pueden ser:

¿Cuáles son tus objetivos en esta situación?

¿Qué tratas de conseguir?

¿Qué es lo que te importa en esta situación?

¿A que le estas prestando atención?

¿Cómo haces para alcanzar tu objetivo?

¿Cómo ves a la otra persona (es decir a ti mismo)?

¿Cómo te describirías desde esta otra posición? (me auto justificó, acoso, riño,

resulto incompresible)

Las preguntas en la tercera posición pueden ser:

¿Qué es lo que ves en esta relación?

¿En que están de acuerdo estas dos personas?

¿Dónde está el conflicto?

¿Desde esta tercera posición que sugerencias daría a sí mismo en primera

posición?


24

Escoger una herramienta de la calidad total y desarrollar su aplicación

dentro de los parámetros que impone la metodología del Coaching

aplicándola a un contexto Organizacional. Justifique su escogencia.

Just at time

La palabra Calidad es definida por la Real Academia Española de la Lengua

como: "Conjunto de cualidades que constituyen la manera de ser de una persona o

cosa" (R.A.E. 2002). Esta definición también señala que dicha palabra procede del

vocablo griego "kalos" que significa etimológicamente: "bueno, hermoso, noble y

honesto". Esto induce a pensar que la calidad está estrechamente ligada tanto a la

estética como a la ética, y que por cierto, las dos funcionan como componentes

absolutamente subjetivos y esencialmente humanos.

Podría decirse que la calidad está ligada a la estética cuando se hace posible

categorizar a una circunstancia dependiendo de la percepción sensorial que

proporciona; esta percepción puede ser más o menos grata, por tanto

definitivamente estética, lo que pone a trasluz la relación de la calidad con el arte.

De igual forma se podría decir que la calidad está ligada a la ética, porque

también es posible asignar una categoría a determinada circunstancia dependiendo

del análisis moral realizado, y ese análisis puede ser más o menos bueno por tanto

definitivamente ético; lo que también pone a trasluz la relación de la calidad con la

moral.

Al partir de la idea de que tanto el arte como la moral son elementos

esencialmente humanos, es posible admitir, que ambos contienen una infinita carga

de subjetividad y por tanto vale decir que la calidad es inseparable de la condición

subjetiva humana,

Para avanzar en esta última propuesta se hará uso del concepto de Calidad

Total expresado por Jaime Varo “Conjunto de principios, de métodos organizados y

de estrategias globales, orientados al mejoramiento continuo, y dirigidos a movilizar

a toda la empresa para obtener mayor satisfacción de los clientes a un menor coste.”

De esta definición se desprenden varios elementos a ser analizados.


25

En primer lugar habla de “métodos”: la calidad total es efectivamente una

metodología de pensamiento y acción; “mejoramiento continuo” la calidad total es

siempre cuestionable y puesta en duda para su mejora; “empresa” la calidad total

se ejecuta en empresas con un fin determinado, esta puede ser una organización

pública o privada, un grupo, un equipo e incluso una persona; “cliente” la calidad

total está al servicio de las personas con quienes nos relacionamos dentro de

nuestro sistema; “coste” la calidad total supone eficiencia en tiempo y recursos.

Ahora bien, ¿Qué relación tienen todos estos elementos (métodos,

mejoramiento continuo, empresa, cliente y coste) a la disciplina del coaching?. Para

responder este cuestionamiento, es de mucha valía hacerse las siguientes

preguntas: "¿Cómo percibe el mundo?", "¿Cuál es su sistema de creencias?",

"¿Cómo actúa ante las situaciones que lo visitan?", "¿Cuál es su sistema de

valores?", "¿Qué lo mueve a actuar?", "¿Qué cosas no ha hecho?", "¿Con qué

cosas se siente absolutamente cómodo?", "¿Qué cosas puede hacer mejor?", "¿Es

capaz de cuestionar aspectos validados y comprobados por Ud. como “ciertos”?",

"¿Qué tan amplio es el cambio como valor en su vida?", "¿Cuáles son los sistemas

con los que se relaciona?", "¿Quién recibe qué de Ud.?", "¿Quién le da a Ud. qué?"

"¿Está satisfecho con lo que da?", "¿Están los demás satisfechos con lo que Ud. le

da?", Si es que Dios existe para Ud. ¿Esta Dios satisfecho con lo que Ud. ofrece a

los demás?, "¿En qué medida es capaz de dar sin esperar recibir algo a cambio?",

"¿Con qué recursos cuenta para ayudar a los demás?". Estos cuestionamientos

colocan el concepto de calidad total dentro de un plano subjetivo y humano, tan

inspirador como pragmático.

Otro teórico importante en esta materia, Edward Deming, fundamenta su

concepto de Calidad Total sobre: "un proceso interminable de crecimiento y

trascendencia". Este concepto, al traducirlo en términos de “mejoramiento continuo"

-Léase J. Vero-, sugiere esencialmente, servicios dinámicos y productos. De esta

forma, si todos los productos y servicios son susceptibles de ser mejorados, se hace

necesario implementar y acoplar herramientas tanto para la mejora del individuo

como de los grupos en los que el interactúa.


26

Justificación.-

En esta investigación se ha seleccionado para su aplicación práctica, una

herramienta de Calidad Total muy potente llamada Just in Time o ¡Justo a Tiempo!

La filosofía de Just in Time, según Edward J. Hay, es la “reducción del desperdicio

en productos y servicios a través de un profundo compromiso (lealtad) de los

integrantes de la organización”. Para este autor el desperdicio se concibe como

"todo aquello que sea distinto de los recursos mínimos absolutos

de materiales, máquinas y mano de obra necesarios para agregar valor al

producto".

Ahora bien ¿cómo lograr una aplicación práctica de esta herramienta dentro

de las prácticas de coaching? Para esto será necesario recurrir al variable tiempo:

el recurso más importante dentro de una sesión de coaching es el tiempo y este

tiempo supone un costo. El tiempo perdido será considerado como el “desperdicio”

que sería preciso reducir, contando de antemano con el compromiso del potencial

cliente. Sin embargo, no se debe dejar de tomar en cuenta que el tiempo tiene un

valor y un ritmo diferente según la persona, el equipo y el sentido de urgencia del

objetivo, y este justamente es el "carácter subjetivo" mencionado anteriormente. Es

necesario por tanto que el coach identifique cuál es ese valor que el cliente da al

tiempo, y así, poder aflojar o tensar tal variable con preguntas poderosas que

generen aprendizaje y que conduzcan a la acción con un desperdicio mínimo de

este tiempo.

Un destacado exponente en esta materia -Just in Time- es Ricardo Escobar

quien plantea un enfoque dentro del Coaching de Equipos -iniciado anteriormente

por Reg Revans, basado en una metodología llamada: ARLTM (Action- Reflection-

Learning). Dicho enfoque parte de los siguientes principios:

"Aprendizaje Secuencial: El equipo actúa, reflexiona y aprende (entendiendo

aprendizaje como cambio de comportamiento). Este ciclo se

repite continuamente convirtiéndose en un círculo de “mejoramiento continuo”

auto-reforzante.

Intercambio de aprendizajes: Nadie sabe tanto como todos juntos.

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/auti/auti.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml


27

Aprendizaje sistémico: El proceso impacta cinco niveles diferentes al mismo

tiempo (personal, del equipo, profesional, organizacional y social).

El rol del Team coach: Observar, escuchar y preguntar justo a tiempo.

Aprendizaje Justo a tiempo: El equipo precisa un actor fuera del sistema

(Coach) que lo retroalimente “just in time” sobre las conductas que pueden estar

obstaculizando el desarrollo de competencias para el aprendizaje"

Esta metodología para trabajar con equipos es muy eficiente, y el rol del coach

en lograr un desperdicio cero dentro del proceso, se circunscribe a la capacidad de

observar, escuchar y preguntar fuera del sistema. Muchas veces el equipo no cuenta

con una eficiente capacidad de auto-observación de sus propios procesos, por tanto

“necesita una persona que haga una “observación activa” y oportuna, que

retroalimente, genere reflexión con preguntas, aporte herramientas para que el

equipo aplique el momento que su propia interacción lo obstaculiza, que diseñe

experiencias de aprendizaje para el mismo equipo”.

R. Escobar comenta que “El Coach está presente durante las reuniones del

equipo pero nunca interviene sobre los contenidos. Las retroalimentaciones que se

realizan durante las sesiones siempre serán exclusivamente sobre el proceso de

grupo a fin de hacerlo más eficiente". Sus intervenciones son “just in time”, toda la

atención se centra en una pregunta. Luego una retroalimentación y el mostrar en

espejo distinciones importantes para el equipo. Seguidamente la propuesta de una

herramienta que puede ayudar al equipo en ese momento a destrabar un proceso

que bloquea el potencial del equipo. Al final de la reunión, el coach apoya al equipo

a observarse, a aprender de su propio proceso, sacar conclusiones y elaborar pasos

a seguir. También se encarga de extraer los aprendizajes grupales sobre el equipo

mismo independientemente del tema de la reunión”.


28

Otro enfoque para minimizar desperdicios dentro de un proceso de coaching

de equipos, es la metodología Humor weaning® creada por Freddy Salas co-autor

de esta investigación, diseñada con el fin de generar aprendizaje, desarrollar

competencias, facilitar el cambio y lograr objetivos a partir de procesos combinados

entre lo real y lo hipotético, con un elemento humorístico constante. Esta metodología

se basa en la aplicación constante de la intuición del coach durante las sesiones,

entregándose a la improvisación casi en su totalidad con los clientes, lo que supone

una posición de atención absoluta a la observación activa, a la escucha y la

generación de preguntas justo a tiempo. Esto ocurre en dos escenarios (escenarios

reales del cliente y escenarios artificiales del cliente). Esta metodología facilita el

proceso de aprendizaje del equipo, porque permite pasearlo desde circunstancias

genuinas para tensar la variable hasta circunstancias irreales y “seguras” para aflojar

la variable. Lo que lleva al equipo a ser más eficiente en tiempo y disminuir

desperdicios en el logro de objetivos. Las premisas de esta metodología podrían

resumirse de la siguiente manera:

NFYL (No Failure - Yes Learning): No existe fracaso si existe aprendizaje.

El aprendizaje está solo en la acción: El aprendizaje se demuestra en

comportamientos observables.

Inteligencia Intuitiva: El coach se entrega a la sesión sin planificación y

dispuesto a la improvisación concienzuda.

El cliente cuenta con todos los recursos: Los recursos son infinitos y las

necesidades limitadas.

La diversión genera aprendizaje: El humor debe estar presente durante todo

el proceso.

Tener algo es mejor que no tener nada: Se da especial y principal valor a lo

que sí está funcionando.

Siempre puedes hacerlo mejor: Existe un proceso infinito de mejoramiento

continuo.

Menos es más: Mientras más simple el proceso más poderoso es el

aprendizaje.


29

Un tercer enfoque para disminuir los “desperdicios” (tiempo) en mejoramiento

continuo, es la llamada Personal Branding. La calidad total de E. Deming, se plantea

una orientación en los procesos para generar productos o servicios en mejora

continua, pero ¿Qué ocurre si el producto es la persona o el cliente dentro de una

sesión de coaching? ¿Es posible transpolar los principios de una buena marca

comercial a la persona como marca? Personal Branding según Wikipedia2 es: “un

concepto de desarrollo personal consistente en considerarse uno mismo como

una marca, que al igual que las marcas comerciales, debe ser elaborada, transmitida

y protegida, con ánimo de diferenciarse y conseguir mayor éxito en las relaciones

sociales y profesionales”.

Aquí el abordaje hacia el cliente conforma una serie de planteamientos que lo

ayuden a visualizarse como un producto o servicio con altos estándares de calidad;

"¿Cuál es tu promesa básica hacia tus clientes?", "¿Cuál es la propuesta valor que

tu ofreces a tus clientes?", "¿Quiénes son tus clientes?", "¿Cuáles son tus atributos,

conocimientos, habilidades y recursos con los que cuentas?", "¿Qué canales utilizas

para darte a conocer y que las personas tengan acceso a tus fortalezas?" "¿Cómo

te relacionas con tus clientes?", "¿A quién vas dirigido tu como marca?", "¿Cuáles

son los procesos claves que tienes que consolidar para tener éxito?", "¿Cuáles son

tus áreas de mejora?", "¿Quiénes son tus proveedores?", "¿Qué oportunidades

externas identificas para desarrollar tu marca?", "¿Cómo te darás cuenta que tu

marca tiene éxito?". Tales preguntas invitan al cliente a reinventarse con proyectos

puntuales y un enfoque pragmático y calculado pero efectivo, traducido en minimizar

desperdicios.

Existen como estas muchas otras herramientas al servicio del coaching para

facilitar el mantenimiento y mejoramiento continuo de los clientes dentro de un

enfoque de calidad total, donde se disminuya a cero los desperdicios de tiempo para

generar acción y cambio.

2 http://es.wikipedia.org/wiki/Personal_branding)

http://es.wikipedia.org/wiki/Marca


30

Y es justamente este cambio el que permitirá al cliente concientizar

comportamientos excelentes para incorporarlos naturalmente a su catálogo de

competencias personales, facilitando el desarrollo de su carácter dentro de lo grato

o estético y lo bueno o ético.

Muchas veces la raíz de la problemática de rendimiento, de desempeño o de

cualquier otro tema de los clientes a nivel organizacional, está en una profunda crisis

espiritual. El ser humano ha intentado resolver a lo largo de la historia este problema,

echando mano de la religión, el deporte y/o las artes. Facilitar muchas opciones de

resultados en las empresas, recurriendo al aporte de estos campos alternativos, por

medio de preguntas poderosas es un desafío en el ejercicio de la profesión como

coach. La correcta conducción de este desafío, llevará a nuestro cliente a generar

conciencia de su mejora continua.


31

Escoger una herramienta que haya sido diseñada por alguno de

los modelos de aprendizaje y desarrollar su aplicación dentro de los

parámetros que impone la metodología del Coaching aplicándola a un

contexto de Coaching personal.

Método Kolb.

Al partir de la premisa que plantea que en todo proceso de aprendizaje cada

quien tiene una manera particular de hacerlo, es válido preguntarse en primera

instancia, ¿en qué consiste el término "aprender? Wolfgang Hoffman (2007), en su

libro "Manual del Coach Profesional" lo define como: “un proceso de adquisición y

transformación de conocimientos, valores y creencias, actitudes, habilidades y

destrezas que se traducen en una acción concreta en el mundo para su

transformación."

Basándonos en la definición de que el Coaching es un proceso especializado

de conversación y acompañamiento que tiene como objetivo “facilitar el

Aprendizaje” y la liberación de potencial represado que impide alcanzar los

resultados deseados y que el Coach tiene como uno de sus propósitos esenciales

el “Enseñar a Aprender” podemos enfocar este modelo de Kolb como una

herramienta que nos permitirá estructurar la forma de intervención en la situación

actual del Coachee y los posibles pasos a seguir para que logre alcanzar esos

resultados deseados.

Para llevar a cabo lo anteriormente expuesto es necesario que el Coach tenga

en cuenta que cada Coachee es único y por ende tiene una metodología propia ó

predilecta de aprendizaje. El estilo de aprendizaje que cada persona utilice depende

de sus características intelectuales heredadas, su experiencia física y su interacción

social. No obstante, el Coach debe lograr motivar a su Coachee a la apertura mental

para abordar nuevas formas de Aprendizaje, y para ello, es importante tomar en

cuenta algunos aspectos sobre el proceso de aprendizaje en el Coaching:


32

1. Los modelos actuales de aprendizaje están enfocados a la persona (Coachee)

que se ha hecho consciente de la necesidad de adquirir conocimiento.

2. Se aprende mejor utilizando un aprendizaje activo, basado en los problemas

reales, cotidianos y obteniendo un Feedback inmediato.

3. Se aprende mejor a través de experiencias que supongan un desafío, un reto

para el Coachee, tratando de equilibrarlo para que no se conviertan en

experiencias abrumadoras.

4. Se aprende mejor cuando se emplean tácticas o estrategias que involucren en

el proceso a los cinco sentidos.

5. Existe mayor probabilidad de éxito en el aprendizaje cuando se tienen

estrategias que coordinan lo que se ha aprendido con los desafíos cotidianos.

6. El compromiso del Coachee es mayor en el aprendizaje cuando cree en su

propio esfuerzo más que cuando el éxito está determinado por factores externos,

es por ello que el Coach debe utilizar mecanismos para empoderarlo.

Para desarrollar el tema del aprendizaje escogimos el modelo de David Kolb,

ya que la literatura de Coaching reciente hace un especial énfasis en su modelo de

aprendizaje. David Kolb era un experto en Administración de la Universidad de Case

Western Reserve, y desarrolló entre los años 70 y 80 su modelo según el cual las

personas aprenden a partir de las experiencias.

En esta investigación incorporaremos ese modelo al proceso de Coaching a

través de un test que funcionará como instrumento para determinar el estilo de

aprendizaje que cada persona utiliza.


33

Kolb basó su modelo en experiencias en dos dimensiones:

1. La Percepción: Se refiere a la respuesta emocional, como prefieren aprender

las personas: (Sintiendo o Pensando). Según el tipo de percepción

encontramos dos tipos de personas:

a. Personas que perciben a través de la Experiencia Concreta (EC)

(Sentimiento). Se relacionan bien con otros, tienen mente abierta por lo que son

capaces de involucrarse completamente en experiencias nuevas.

b. Hay personas que perciben a través de la Conceptualización Abstracta (CA)

(Pensando). Predomina el análisis lógico, son capaces de crear nuevos

conceptos y de integrar la comprensión intelectual de la situación.

2. El Procesamiento: Se refiere al enfoque en una tarea, como prefieren aprender

(Haciendo o Viendo). Dentro del procesamiento encontramos dos tipos de

personas:

a. Personas que procesan a través de la Experimentación Activa (EA) (Hacer).

Son influidos por la gente y el entorno cambiante, toman riesgos para lograr sus

objetivos, les gusta ver resultados.

b. Personas que procesan a través de la Observación Reflexiva (OR) (Ver). Son

capaces de reflexionar acerca de las experiencias y de observarlas desde

múltiples perspectivas.

Para clarificar estas dimensiones veamos un ejemplo de cómo funcionan:


34

Ejemplo: El aprendizaje de un software:

Experimentación activa - Entrar al programa y tratar de usarlo.

Observación reflexiva - Pensando en los pasos que acaba de dar.

Conceptualización abstracta - Leer el manual para tener una idea.

Experiencia concreta - Uso de la función de ayuda para obtener

Algunos consejos de los expertos.

El modelo de Kolb plantea que las cuatro combinaciones de percibir y procesar

determinan los estilos de aprendizaje. Kolb afirmaba que los estilos de aprendizaje

no son rasgos de la personalidad fija, pero que si son patrones relativamente

estables de comportamiento que se basan en sus antecedentes y experiencias.

Cada estilo de aprendizaje se encuentra en un cuadrante diferente del ciclo de

aprendizaje:

ESTILO DE

APRENDIZAJE

TIPO DE APRENDIZAJE

CONVERGENTE Conceptualización Abstracta Tipo II

Experimentación Activa Tipo III

DIVERGENTE Experiencia Concreta Tipo IV

Observación Reflexiva Tipo I

ASIMILADOR Conceptualización Abstracta Tipo II

Observación Reflexiva Tipo I

ACOMODADOR Experiencia Concreta Tipo IV

Experimentación Activa Tipo III


35

Divergente (Experiencia Concreta / Observación Reflexiva): Destaca el enfoque

innovador e imaginativo para hacer las cosas, ven situaciones concretas desde

muchas perspectivas y se adaptan por la observación y no por la acción, se

interesan en las personas. Le gustan las actividades tales como grupos de

cooperación y de intercambio de ideas.

Asimilador (Conceptualización Abstracta / Observación Reflexiva): Extrae una

serie de observaciones y pensamientos en un todo integrado, les gusta razonar

inductivamente y crear modelos y teorías, les gustan los proyectos de diseño y

de experimentos.

Convergente (Conceptualización Abstracta / Experimentación Activa): Hacen

hincapié en la aplicación práctica de las ideas, la toma de decisiones, la

resolución de problemas y la aplicación práctica de las ideas, prefieren

problemas técnicos en lugar de cuestiones interpersonales.

Acomodador (Experimentación Concreta / Experimentación Activa): Usan el

ensayo y error en lugar de pensamiento y reflexión, en la adaptación a las

circunstancias son muy buenos, resuelven los problemas intuitivamente, tienden

a estar a gusto con la gente.

Para entender las bases del modelo de Kolb las resumimos en esta figura:


36

TEST DE DAVID KOLB

(SOBRE ESTILOS DE APRENDIZAJE)

A continuación se presenta un Test compuesto por nueve filas (horizontales),

identificadas por las letras “A” hasta la “I”. Cada fila es un conjunto de cuatro

situaciones de aprendizaje. Deberá asignar un puntaje (de 1 a 4, en los casilleros

grises) a cada una de las situaciones de una fila determinada, respondiendo a la

pregunta del encabezamiento: “¿Cómo aprendo mejor?”. Coloque 4 puntos a la

situación que le reporte más beneficios cuando aprende, y asigne los puntajes “3”,

“2” y “1” a las restantes situaciones expuestas en la fila, en función de la efectividad

que tienen éstas en su forma de aprender.

La Rueda del Aprendizaje de Kolb

ACOMODADOR DIVERGENTE

CONVERGENTE ASIMILADOR

Experiencia Concreta

(SENTIR)

Conceptualización Abstracta

(PENSAR)

Experimentación Activa

(HACER) Observación

Reflexiva

(OBSERVAR)


37

No se puede repetir un puntaje dentro de una fila.

A DISCRIMINANDO.

Distinguiendo una cosa

de otra.

2

ENSAYANDO.

Para mejor uso

posterior.

1

COMPROMETIÉNDOME.

Involucrándome.

3

PRACTICANDO.

Poniendo en práctica lo

aprendido.

4

B RECEPTIVAMENTE.

Me fijo principalmente

en lo que recibo.

1

APROPIADAMENTE.

Acomodándome al

objetivo que tengo.

3

ANALÍTICAMENTE.

Descomponiendo el

todo en sus partes.

4

APLICADAMENTE.

A Partir de su Utilidad.

2

C

SINTIENDO.

Experimentando

sensaciones.

1

OBSERVANDO

Examinando

atentamente.

3

PENSANDO.

Examinando con

cuidado para hacerme

una idea.

4

HACIENDO.

Realizando actividades.

2

D ACEPTANDO.

Aprobando, dando por

correcto.

2

CORRIENDO

RIESGOS.

Exponiéndome a fallar.

1

CUIDADOSAMENTE.

Examinando el valor de

los contenidos.

4

EVALUANDO.

Fijándome si las ideas

son ciertas o correctas.

3

E

INTUITIVAMENTE.

Teniendo percepciones

tal como si las viviera.

1

PRODUCTIVAMENTE.

Con resultados a la

vista.

2

LÓGICAMENTE.

Descubriendo de modo

lógico.

4

INTERROGANDO.

Preguntando a quien

sabe más.

3

F

EN FORMA

ABSTRACTA.

Separando lo esencial

de las cualidades.

4

OBSERVANDO.

Examinando

atentamente los

detalles.

2

CONCRETAMENTE.

Dedicándome a lo

esencial o a lo

importante.

3

ACTIVAMENTE.

Realizando, trabajando,

manipulando todo.

1

G

ORIENTÁNDOME AL

PRESENTE.

Lo aprendido me servirá

ahora.

1

REFLEXIVAMENTE.

Considerando

detenidamente.

3

ORIENTÁNDOME AL

FUTURO.

Lo aprendido me

servirá después.

2

PRAGMÁTICAMENTE.

Buscando efectos o

usos prácticos.

4

H VIVIENDO LAS

SITUACIONES.

1

OBSERVANDO.

2

CONCEPTUALIZANDO

Definiendo las cosas.

4

DISEÑANDO

FORMAS DE

PROBAR LAS IDEAS.

3

I

AFECTIVAMENTE.

Siendo estimulado por

las emociones.

1

RESERVADAMENTE.

Con cautela y sin

manifestación externa.

2

RACIONALMENTE.

Discerniendo con la

razón lo verdadero de lo

falso.

4

RESPONSABLEMENT

E.

Obligándome a

responder

concretamente.

3


38

Interpretación de los resultados:

La primera columna a la Izquierda corresponde a Experiencia Concreta (EC)

La segunda columna corresponde a Observación Reflexiva (OR)

La tercera columna corresponde a Conceptualización Abstracta (CA)

La cuarta columna corresponde a Experimentación Activa (EA)

Resultados Obtenidos

Pasos para calcular el puntaje de la columna “Experiencia Concreta” (EC) sume los

puntajes asignados SÓLO DE LAS FILAS: B, C, D, E, G y H.

Para calcular el puntaje de la columna “Observación reflexiva” (OR) sume los

puntajes asignados SÓLO DE LAS FILAS: A, C, F, G, H, e I.

Para calcular el puntaje de la columna “Conceptualización abstracta” (CA)

sume los puntajes asignados SÓLO DE LAS FILAS: B, C, D, E, H e I.

Para calcular el puntaje de la columna “Experimentación activa” (EA) sume los

puntajes asignados SÓLO DE LAS FILAS: A, C, F, G, H, e I.

Para determinar su estilo de aprendizaje, debe calcular la relación establecida

entre las cuatro modalidades de aprendizaje medidas en el test. Esto se logra

usando dos combinaciones de puntajes: “CA” menos “EC” y “EA” menos “OR”.

Experiencia

Concreta

Observación

Reflexiva

Conceptualización

Abstracta

Experimentación

Activa

07 13 24 17


39

Utilice la tabla siguiente para registrar estas restas.

Puntaje columna CA 24 Puntaje columna EA 17

Puntaje columna EC 07 Puntaje columna OR 13

Resta CA - EC 17 Resta EA - OR 04

Análisis del resultado de Test

De acuerdo a los resultados obtenidos en el Test para esta persona se

evidencia el predominio de la Conceptualización Abstracta, seguida de la

Experimentación Activa, lo cual significa que percibe la información de forma

abstracta y la procesa de forma activa, es decir que integra la teoría y la práctica.

Según el modelo de Kolb estos dos tipos de aprendizaje predominantes ubican

a este Coachee en el Estilo de aprendizaje identificado como “Convergente” Este

tipo de personas trabajan mejor en situaciones donde hay una sola respuesta

correcta ó una solución a una pregunta o problema. Les gusta encontrar el uso

práctico a las ideas y teorías evaluando consecuencias y seleccionando soluciones

mediante pasos secuénciales y detallados. Plantean los objetivos de forma clara

con una secuencia lógica para las actividades, ya que adquieren conocimiento por

un camino organizado a través de un razonamiento hipotético deductivo. Se

controlan en sus expresiones de emoción ellos prefieren tratar con tareas técnicas

y problemas que tratar con discusiones sociales e interpersonales. Necesitan

conocer ¿Cómo funcionan las cosas?, tienen habilidad para orientarse hacia la

acción.


40

Cualidades ¿Cómo Aprenden

mejor?

Les cuesta aprender

Metódicos.

Lógicos.

Objetivos.

Críticos.

Disciplinados.

Estructurados.

Planificados.

Perfeccionistas.

Buscadores de

Hipótesis.

Creadores de

Procedimientos

A partir de

modelos, teorías,

sistemas con ideas y

conceptos que presenten

un desafío.

Cuando

tienen oportunidad de

preguntar e indagar.

Sentirse

intelectualmente

presionado.

Participar y

llegar a entender

situaciones complejas.

Estar con

personas de igual nivel

intelectual.

Recibir

ideas importantes e

interesantes aunque no

sean pertinentes en lo

inmediato.

Con actividades

que impliquen ambigüedad e

incertidumbre.

En situaciones

que enfaticen las emociones

y los sentimientos.

Cuando tienen

que actuar sin un

fundamento teórico.

Estando

obligados a hacer algo sin

un contexto o finalidad

clara.

Teniendo que

actuar y decidir sin una base

de principios, políticas o

estructura.

Verse ante la

confusión de métodos o

técnicas alternativas

contradictorias sin poder

explorarlos en profundidad

por improvisación.

Para este trabajo el tema del Coachee es: “Emprender un negocio

independiente”.

Para este tipo de personas el Coach debe tomar en cuenta en su intervención:

1. Utilizar un Lenguaje claro, directo y especializado.

2. Conocer lo que el Coachee hace y cuáles son sus intereses.


41

3. Evitar largas sesiones de reflexiones teóricas sin conexión con su

desempeño.

4. Aprovechar la capacidad de organizar y procesar el aprendizaje de

este tipo de personas.

5. En el caso de que sea necesario y deseado por este tipo de cliente es

importante trabajar habilidades sociales y emocionales.

6. Posibilitar la experiencia de ver y participar de la realidad dentro de

ella.

Estructura de la Sesión:

La primera parte sería establecer un buen Rapport que ayude a fijar la

confianza y el confort del Coachee.

Luego seguiría hacer preguntas que permitan conocer de forma espontánea

el perfil del Coachee, algunas preguntas tipo podrían ser:

¿Qué te encanta?, ¿Qué te molesta?

¿Qué te gusta hacer en tu tiempo libre?

¿Qué es lo que más te gusta de hacer eso?

¿Qué se te hace fácil? ¿Qué te cuesta trabajo?

¿Cuáles son tus fortalezas o tus talentos? ¿Qué cosas crees debes mejorar?

¿A quién admiras? ¿Qué admiras de esa persona?

¿Cuáles son los defectos que te molestan de los demás?

Este perfil lo verificamos a través del Test de Kolb según lo planteado en ese

modelo.

Continuamos con Preguntas para especificar el tema:

¿Qué es lo que deseas obtener?

¿Cómo podrías voltear eso que me estás diciendo y expresar lo que quieres

alcanzar en lugar de lo que quieres dejar atrás?


42

¿Podrías decirme en una frase que quieres trabajar hoy?

¿Cuál es tu motivación principal para alcanzar esa meta?

¿Cómo vas a saber que alcanzaste la meta?

¿Qué plazo quieres darte para alcanzarla?

Luego Preguntas para Explorar el tema:

¿Desde hace cuánto vienes pensando en eso?

¿Qué propones para lograr esa meta?

¿Qué has hecho hasta ahora?

¿Qué resultados has obtenido?

¿Qué podrías hacer que no estés haciendo?

¿Qué puede hacer la diferencia para tu futuro si logras tu meta?

¿Qué oportunidades ves en iniciar un negocio independiente?

¿Qué sabes hasta ahora de iniciar un negocio independiente?

Preguntas para Opciones de Solución:

¿Qué tienes que hacer para lograrlo?

¿Conoces alguna otra forma de lograrlo?

¿Qué es lo peor que podría suceder si hicieras eso?

¿Qué es lo mejor que podría suceder si hicieras eso?

¿Qué es lo peor que podría suceder si no lo hicieras?

¿Qué es lo mejor que podría suceder si no lo hicieras?

¿Qué beneficios esperas obtener cuando logres tu meta?

¿Cómo medirás tu progreso hacia la meta?

¿Cuál es el costo en tiempo, dinero y oportunidad?

Y por último Preguntas para diseñar el plan de acción

¿Cuál podría ser un primer paso?

¿Con que recursos cuentas para poner en marcha tu decisión?

¿Qué recursos vas a necesitar para alcanzar ese objetivo?

¿Dónde encontraras los recursos que necesitas?


43

¿Quién te podría dar luces con este asunto?

¿Con quién te podrías juntar que estuviera en la misma situación?

¿Qué obstáculos podrías encontrar en el camino?

¿Cómo podrías evitarlos?

¿Cómo podrías poner tus talentos a trabajar por tu meta?

¿Qué podrías hacer si tus formas de auto-sabotaje aparecieran en el camino?

Preguntas adicionales para conectarlo con la parte social, emocional y retarlo

a hacer cosas distintas:

¿A quiénes afecta la decisión de poner en marcha tu meta?

¿Cuáles son las consecuencias para esas personas?

¿Qué otros aspectos de tu vida se verán afectados cuando alcances ese

objetivo?

¿Qué puedes ofrecer a los demás que les mueva a ayudarte?

¿Si tú éxito fuera completamente garantizado, que medidas audaces podrías

elegir?

¿Después de esto, te sientes más ó menos (tolerante, impaciente, enjuiciador,

etc) que antes?

¿Habría algo que de tener más ó menos marcaría alguna diferencia en tu vida?

Justificación.-

Nuestra elección del modelo de David Kolb se basó en que consultando

diversas fuentes de investigación encontramos que distintos autores consideran

esta teoría de Kolb como una de las principales en el área del Aprendizaje.

Partiendo de que el Coaching es un proceso especializado de conversación y

acompañamiento que tiene como objetivo “facilitar el Aprendizaje” y la liberación

de potencial represado que impide alcanzar los resultados deseados y que el Coach

tiene como uno de sus propósitos esenciales el “Enseñar a Aprender” podemos

enfocar este modelo de Kolb como una herramienta que nos permitirá estructurar la

forma de intervención en la situación actual del Coachee y los posibles pasos a

seguir para que logre alcanzar esos resultados deseados.


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Dentro del Coaching cada Coachee es especial y único es por ello que

podemos observar que hay personas que desarrollan mentes sobresalientes en la

conversión de hechos dispares en teorías coherentes y, sin embargo, estas mismas

personas son incapaces de deducir hipótesis a partir de su teoría, o no se interesan

por hacerlo; otras personas son genios lógicos, pero encuentran imposible

sumergirse en una experiencia y entregarse a ella. Como Coach debemos estar

dispuestos a acompañar a el Coachee en su forma de aprendizaje y estaremos en

capacidad de resolver de manera característica los conflictos entre los

Convergentes, Divergentes, Asimiladores y Acomodadores.

Otros aspectos que se pueden asociar entre el Coaching y el Modelo de Kolb

y que debe introducir el Coach en su intervención de Coaching:

1. Las personas con un concepto positivo de sí mismos aprenden mejor

si se sienten menos amenazados por una situación de aprendizaje. Es por ello que

el Coach debe establecer desde el inicio un clima de confianza y respeto mutuo.

2. El Coaching está directamente relacionado con el desarrollo de los

puntos fuertes del Coaching, es por ello que el Coach debe emplear técnicas que

acrecienten y fomenten los recursos que el Coachee posee y que trae a la sesión.

(Sus experiencias anteriores ya sean de éxito o de Fracaso).

3. El Coach brinda las herramientas para clarificar las necesidades del

Coachee en las actuales circunstancias. Esto se puede hacer a través de diversas

formas: el Análisis de valores, La Insatisfacción y Las Aspiraciones, además del

examen de las cosas que deberían cambiar o la verificación de las necesidades

formales en el ámbito de una situación específica.

4. La Práctica del Coaching debe estar siempre relacionada con las

situaciones de la vida real. Como Coach podemos asegurar que el Coachee

encuentre las oportunidades para aplicar lo que ha aprendido en las sesiones en

las situaciones de la vida real.


45

Conclusiones.

El Coaching no es un mero conjunto de postulados teóricos, que requiera

de un conocimiento especializado en un área epistemológica, sino una actividad

profesional, en donde la demanda planteada para un desempeño competente, es la

aplicación sistemática y sostenida de una serie de habilidades que se dominen, más

que una técnica y casi como un arte.

Todas y cada una de las habilidades que busque desarrollar el coach han

de tener como destino final el proceso de cambio. Dicho cambio o aprendizaje en el

cliente implicara un trabajo psicológico en varios niveles que involucran emociones,

pensamientos, motivaciones y acciones. Como profesionales responsables, es

imperativo que los coaches estén adiestrados en el uso de distintas técnicas y

herramientas de cambio conductual que se desarrollan en un proceso de Coaching.

Dichas herramientas han de diseñarse, escogerse y aplicarse para transformar o

ayudar al cliente aprender a utilizar sus recursos y estructurar un plan de cambio,

para acompañarlo desde el lugar donde esta al lugar deseado, de acuerdo a sus

valores y objetivos trazados.

La aplicación de una variedad de herramientas en el proceso del Coaching

ha de seguir ciertas directrices:

- La selección dependerá de la evaluación previa de la situación del

coachee: una técnica directa y orientada a la acción como el Método GROW o una

mas intensiva y dilatada en el tiempo para trabajar objetivos que involucren la

autoconsciencia.

- La finalidad que se busque, entre ellas, evaluar las necesidades del

coachee y conocerlo mejor, tal como la aplicación del Modelo de Kolb; desarrollar y

potenciar las habilidades interpersonales, como la sugerida por la PNL, llamada

Posiciones Perceptivas; fomentar su autorresponsabilidad y autogobierno,

rescatando lo que más le importe de su trabajo de cambio, como la Auditoria de

Valores; aumentar la efectividad del rendimiento del trabajo de equipo, como la


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técnica sugerida del Just In time. Estas por solo mencionar las desarrolladas en esta

investigación.

- El coach debe disponer de una amplia variedad de herramientas y

técnicas, pero es imperativo atender siempre y en principio a la persona en su

totalidad, sin afanarse en su aplicación por mero tecnicismo. Luego de conocerlo y

apreciar la justa necesidad de un recurso facilitarte es que ha de decidir cuál es la

más apropiada.

- Es justo y necesario que el experto conozca además los fundamentos

psicológicos, saber el cómo, cuándo y el para qué funcionan y sustentarse en este

conocimiento para saber aplicarlas. Se trata en sí, de disponer de una amplia gama

de alternativas que ayuden al cliente hacia una vida más auto dirigida.

Cada coach y su cliente son únicos, así como la relación surgida entre

ambos, por tanto la amplitud y variedad de herramientas son tan concretas como

específicas, surgidas al calor de este encuentro y acompañamiento irrepetible tanto

en tiempo como en espacio.


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