L'appropriation des outils de gestion du risque dans les ... · 6 3.2 Dynamique de...

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Lappropriation des outils de gestion du risque dans lesprojets : le cas du Crdit Agricole

Gisele Nieto

To cite this version:Gisele Nieto. Lappropriation des outils de gestion du risque dans les projets : le cas du Crdit Agricole.Sciences de lHomme et Socit. Universit dOrlans, 2009. Franais.

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UNIVERSIT DORLANS

SCIENCES DE LHOMME ET DE LA SOCIET

LABORATOIRE ORLEANAIS DE GESTION

THSE prsente par :

Gisle NIETO-BRU

soutenue le : 30 Novembre 2009

pour obtenir le grade de : Docteur de luniversit dOrlans

Discipline : Sciences de Gestion

Lappropriation des outils de gestion du risque dans les projets :

le cas du Crdit Agricole Tome 1

THSE dirige par :

Dominique BESSIRE Professeur, IAE dOrlans

JURY :

M. Daniel LEROY, Prsident du jury, Professeur, IAE de Tours Mme Dominique BESSIRE, Professeur, IAE dOrlans M. Frdric GAUTIER, Professeur, IAE de Clermont-Ferrand 1 M. Philippe LORINO, Professeur, ESSEC M. Marc NIKITIN, Professeur, IAE dOrlans Mme. Liliane RIOUX Professeur, Nanterre Paris Ouest

Remerciements

Je tiens remercier vivement ma Directrice de thse, le Professeur Dominique Bessire de

mavoir accompagne dans ce parcours laborieux en me prodiguant conseils et

encouragements pendant plusieurs annes.

Je remercie galement le Professeur Marc Nikitin qui ma conseille de minscrire en DEA

pour apprendre les mthodologies de la recherche avant de mengager dans un projet de thse.

Je remercie le Professeur Liliane Rioux pour ses remarques fort utiles lors de la pr-

soutenance et pour son soutien chaleureux.

Je remercie le Professeur Daniel Leroy pour laide prcieuse quil ma apporte pour

alimenter la bibliographie du management de projet, du management des risques et des

mthodes de recherche.

Je remercie les Professeurs Philippe Lorino et Frdric Gautier davoir accept dtre les

rapporteurs et de participer au jury de cette thse.

A Ismal, Samuel et Esteban

Lhomme est dabord un projet qui se vit subjectivement, au lieu dtre une mousse, une

pourriture ou un chou-fleur ; rien nexiste pralablement ce projet ; rien nest au ciel

intelligible, et lhomme sera dabord ce quil aura projet dtre.

Jean-Paul Sartre, Lexistence est un humanisme, Gallimard, 1996, p.30

4

TABLE DES MATIERES

INTRODUCTION GENERALE..12

PREMIERE PARTIE : DE LA GENESE DE LA PROBLEMATIQUE AU

CHOIX DUN CADRE THEORIQUE22

Introduction de la premire partie23

CHAPITRE 1 GERER LE RISQUE DANS LES PROJETS OU LILLUSION DE LA

PERSPECTIVE INSTRUMENTALE ................................................................................. 25

Section 1 Pas de gestion sans outils ................................................................................. 26

1. Les outils de gestion dans lhistoire des Sciences de gestion .................................. 27

1.1. Une Science de lartificiel ................................................................................. 28

1.2 Technologies, techniques ou outils de gestion ? ................................................ 30

2. Outils de gestion et action collective ........................................................................ 33

2.1 Rationalit conomique et management scientifique ......................................... 33

2.2 Les outils de gestion comme formalisation de laction collective ..................... 34

Section 2 Linstrumentation spcifique du projet : la gestion de projet .......................... 38

1. La figure du projet .................................................................................................... 39

1.1 Histoire du mot projet : entre praxis et tlologie ........................................ 40

1.2 Vers une vision humaniste du projet .................................................................. 43

2. De limprovisation linstrumentation de la gestion de projet ................................ 47

2.1 Un demi-sicle dhistoire du management de projet .......................................... 47

2.2 Une pluralit de dfinitions du projet ................................................................. 50

2.3 Management de projet et gestion de projet ........................................................ 57

Section 3 Comment grer les risques dans un projet ? .................................................... 63

1. Vers une dfinition probabiliste du risque ............................................................... 64

1.1. Lapparition rcente du mot risque ............................................................. 64

1.2 Le futur, objet de connaissance ? ....................................................................... 66

1.3 Le risque : une question de probabilit objective ou subjective ........................ 67

2. La problmatique du risque dans les projets ............................................................ 68

2.1 Dfinitions et typologies des risques dun projet ............................................... 69

2.2 Dmarche de management des risques dans les projets ..................................... 73

CHAPITRE 2 VERS UNE APPROCHE PSYCHOSOCIALE ET COGNITIVE DE

LUSAGE DES OUTILS DE GESTION DU RISQUE ...................................................... 80

Section 1 De la conception lusage ............................................................................... 82

1. Diffrentes grilles de lecture des courants de recherche sur linnovation ................ 83

1.1 Le niveau danalyse : organisationnel et/ou interorganisationnel ...................... 84

1.2 Le phnomne tudi : la diffusion, ladoption ou la mise en uvre ................ 84

1.3 Des perspectives complmentaires ..................................................................... 86

2. Appropriation et usage ............................................................................................. 88

2.1 Lappropriation comme processus psycho-cognitif .......................................... 89

5

2.2 Lusage des techniques : un phnomne complexe ........................................... 91

2.3 Usage prescrit et usage en situation ................................................................... 92

Section 2 Un usage diffrenci des outils de gestion du risque dans les projets .............. 96

1. Usage et rapport loutil .......................................................................................... 96

1.1 Cohrence psychologique versus cohrence instrumentale ............................... 97

1.2 Fonction normative des outils et perceptions des acteurs .................................. 98

2. Usage et culture ...................................................................................................... 101

2.1.Une culture forte comme modle culturel pour lorganisation ........................ 102

2.2 La diversit des cultures dans lorganisation ................................................... 103

3. Usage et apprentissage ........................................................................................... 105

Section 3 Reprsentation du risque dans les projets et usage des outils de gestion ....... 110

1. Les reprsentations sociales : quelques lments thoriques ................................. 111

1.1 Concept de reprsentation sociale .................................................................... 111

1.2 Organisation et structure des reprsentations sociales ..................................... 115

1.3 Gense des reprsentations sociales ................................................................. 117

2. Pratiques et reprsentations sociales : une relation complexe ................................ 118

2.1 La condition de saillance socio-cognitive ........................................................ 118

2.2 Lexistence de pratiques communes ................................................................ 120

2.3 Reprsentation du risque : facteur dterminant de lusage des outils de gestion

du risque ................................................................................................................. 121

Conclusion de la premire partie128

DEUXIEME PARTIE : METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE130

Introduction de la deuxime partie131

CHAPITRE 3 LA LEVEE DES INCERTITUDES DANS LA PHASE EXPLORATOIRE

............................................................................................................................................ 134

Section 1 Le risque dans les projets, un objet de reprsentation sociale ? ..................... 137

1. Pertinence du concept de reprsentation sociale appliqu au risque, la saillance

socio-cognitive ........................................................................................................... 139

1.1 La collecte des donnes auprs des tudiants de LP GPP, GIDT, IDF et RCE 141

1.2 Mise en vidence dune reprsentation sociale du risque ................................ 143

2. Formation universitaire et transformation de la reprsentation du risque .............. 156

2.1 Conditions de formation de la reprsentation du risque ................................... 157

2.2 Transformation de la reprsentation du risque ................................................. 159

Section 2 Les enseignements de lenqute exploratoire auprs des banques de la rgion

Centre ............................................................................................................................. 162

1. Bref historique des banques interroges ................................................................. 167

1.1 Vers une rduction du nombre de caisses rgionales au sein du Crdit Agricole

................................................................................................................................ 167

1.2 La banque Hervet : un srie de rachats et de fusions avant de devenir HSBC

Hervet ..................................................................................................................... 169

1.3 Le groupe Banque Populaire : un rseau de banques rgionales ..................... 170

2. Deux cas diffrents de changement radical des pratiques de gestion de projet ..... 171

2.1 Dbut dappropriation de la nouvelle mthodologie la Banque HSBC Hervet

................................................................................................................................ 172

2.2 La direction du Crdit Agricole Centre Ouest face la faible acceptation de la

nouvelle mthodologie ........................................................................................... 174

3. Institutionnalisation des pratiques de gestion de projet ......................................... 181

3.1 Les mthodologies en usage au CATP et BPVF ........................................... 181

6

3.2 Dynamique de lappropriation du management de projet au sein du CACL de

1990 2007 ............................................................................................................ 192

CHAPITRE 4 UNE SERIE DE TATONNEMENTS METHODOLOGIQUES .............. 202

Section 1 Les difficults rencontres dans le positionnement pistmologique ............ 204

1. La dmarche de recherche : explorer et tester ........................................................ 205

1.1La phase exploratoire : une dmarche abductive .............................................. 206

1.2 Ltude approfondie : une dmarche hypothtico-dductive ........................... 207

2. Comment tudier les reprsentations sociales ? ..................................................... 209

2.1 Une tude de cas pour tudier les reprsentations du risque ............................ 209

2.2 Mthode qualitative et mthode quantitative ................................................... 211

Section 2 Les remaniements successifs du questionnaire .............................................. 214

1. De la version initiale la version finale ................................................................. 215

1.1 De la version initiale au premier test du questionnaire .................................... 216

1.2 Les modifications apportes avant un nouveau test ......................................... 223

2. La version finale du questionnaire ......................................................................... 224

2.1 Les caractristiques des acteurs interviews ........................................................ 229

2.2 Les reprsentations du risque chez les interviews ......................................... 232

2.3 Lappropriation des outils de gestion ............................................................... 233

Section 3 Ladministration et le traitement du questionnaire ........................................ 238

1. Constitution de lchantillon .................................................................................. 238

1.1 Lacteur mtier ................................................................................................. 239

1.2 Le comit de pilotage ....................................................................................... 241

1.3 Le chef de projet : un homme dinfluence ....................................................... 242

2. Diffusion du questionnaire ..................................................................................... 245

2.1 Une cible difficile atteindre ........................................................................... 245

2.2 La gestion du retour des questionnaires ........................................................... 246

3. Le traitement du questionnaire ............................................................................... 249

Conclusion de la deuxime partie..257

TROISIEME PARTIE : LA CULTURE PROFESSIONNELLE, UN

MARQUEUR DE LUTILISATION DES OUTILS DE GESTION..261

Introduction de la troisime partie.262

CHAPITRE 5 UN USAGE DIFFERENCIE DES OUTILS DE GESTION DU RISQUE 264

Section 1 Le rapport loutil de gestion du risque dans les projets chez les utilisateurs

........................................................................................................................................ 268

1. Caractristiques des outils de gestion et niveau dutilisation ................................. 272

1.1 Premire approche des outils les mieux appropris ......................................... 273

1.2 Croisement des caractristiques des outils et du niveau dutilisation .............. 273

2. Perception de loutil et niveau dutilisation ........................................................... 276

Section 2 Utilisation et caractristiques individuelles .................................................... 279

1. Construction dune typologie des caractristiques individuelles ........................... 282

1.1 Tableau Protocole et Tableau disjonctif utilisables sous STATISTICA .......... 282

1.2 Classification des caractristiques individuelles .............................................. 289

2. Croisement des caractristiques individuelles et de la variable utilisation ............ 297

2.1 Etude comparative des caractristiques des Utilisateurs et des Non Utilisateurs

................................................................................................................................ 297

2.2 Confrontation de la typologie des Caractristiques Individuelles la variable

Utilisation ............................................................................................................... 303

7

CHAPITRE 6 REPRESENTATION DU RISQUE DANS LES PROJETS ET USAGE

DES OUTILS DE GESTION ............................................................................................. 311

SECTION 1 Contenu de la reprsentation du risque (Module RR) ............................... 315

1. Premire approche du contenu de la reprsentation du risque .............................. 316

1.2 Catgorisation des reprsentations du risque ................................................... 326

Section 2 Croisement des caractristiques individuelles et des reprsentations (Module

CIxRR) ........................................................................................................................... 329

1 Analyse Factorielle des Correspondances applique sur les mots .......................... 330

2 Analyse factorielle des correspondances applique sur les dimensions de la

reprsentation ............................................................................................................. 338

3 Analyse Factorielle des Correspondances appliques sur les classes de dimensions

.................................................................................................................................... 343

Section 3 Croisement des reprsentations du risque RR et de la variable U (Module

RRxU) ............................................................................................................................ 349

1 Le contenu de la reprsentation des Utilisateurs et des Non Utilisateurs ............... 349

2 Les tableaux croiss du Module RRxU ................................................................... 353

Section 4 Le tableau crois du Module RRxCIxU ......................................................... 360

Conclusion de la troisime partie364

CONCLUSION GENERALE366

Bibliographie379

8

Table des tableaux

Tableau 1 La dmarche mthodologique de la recherche P131

Tableau 3.1 : Configurations selon le type danalyse et le type de phnomne P140

Tableau 3.2 Ventilation des rpondants selon le sexe, la culture et le statut P141

Tableau 3.3 : Les donnes de base P143

Tableau 3.4 : Le corpus de base des items P143

Tableau 3.5 Indicateurs de diversit et de raret dans lensemble des LP P145

Tableau 3.6 : Rang moyen et frquence des items de la zone centrale P146

Tableau 3.7 : Indicateurs de diversit et de raret dans chaque groupe de LP P147

Tableau 3.8 Les zones centrales selon le type de formation P148

Tableau 3.9 Matrice de similitude dans le groupe RCE P149

Tableau 3.10 Frquences des items communs aux quatre LP P155

Tableau 3.11 Indicateurs de diversit et de raret du groupe GPP P159

Tableau 3.12 Modifications de la zone centrale de la reprsentation du risque P160

Tableau 3.13 Liste des banques contactes P163

Tableau 3.14 Mode de collecte des donnes P164

Tableau 3.15A Comparaison des deux cas de changement de mthodologie

(grille de lecture : phase dappropriation)

P179

Tableau 3.15B Evaluation du niveau de maturit du Crdit Agricole centre

Ouest

P180

Tableau 3.16A Comparaison de la mthodologie en usage au CATP et la

BPVF (phase dappropriation)

P189

Tableau 3.16B Evaluation du niveau de maturit du Crdit Agricole Touraine

Poitou

P190

Tableau 3.16C Evaluation du niveau de maturit de la Banque Populaire Val de

France

P191

Tableau 3.17 Dynamique de lappropriation du management de projet au CACL P199

Tableau 3.18 Phase dappropriation des banques interroges P201

Tableau 4.1 Les diffrents paradigmes (adapt de Thitart) P204

Tableau 4.2 Test du questionnaire version 8 P222

Tableau 4.3 Rcapitulatif des diffrentes versions du questionnaire P224

Tableau 4.4 Correspondance entre les questions et les variables du modle P231

9

conceptuel

Tableau 4.5 Correspondance entre les questions et les variables du modle

conceptuel

P236

Tableau 4.6 Suivi de la diffusion du questionnaire P246

Tableau 4.7 Suivi du retour des questionnaires P247

Tableau 4.8 Nombre de questionnaires par caisse P248

Tableau 5.1 Tests de Fisher (caractristique de loutil et niveau

dappropriation)

P274

Tableau 5.2 Test de Fisher (Obligation et niveaux dutilisation 1 et 2) P276

Tableau 5.3 Test de Fisher (Facilit et niveaux dutilisation 1 et 2) P276

Tableau 5.4 Test de Fisher (adaptation et niveaux dutilisation 1 et 2) P277

Tableau 5.5 Test de Fisher (note et niveaux dutilisation 1 et 2) P277

Tableau 5.6 Rsultats des tris plat (partie A du questionnaire) P286

Tableau 5.7 Valeurs propres (ACM_CI) P290

Tableau 5.8 Calcul des taux modifis avec la mthode de Benzcri P291

Tableau 5.9 Variables contribuant la formation des axes P292

Tableau 5.10 Contribution des variables linertie du nuage et linertie des

axes

P293

Tableau 5.11 Typologie des caractristiques individuelles P295

Tableau 5.12 Typologie des caractristiques individuelles P296

Tableau 5.13 Comparaison des caractristiques individuelles dans les deux

strates

P299

Tableau 5.14 Rsultats des tests de Fisher relatifs la comparaison des

proportions chez les Utilisateurs et les Non Utilisateurs

P301

Tableau 5.15 Rsultats des tests de Fisher relatifs la comparaison des

proportions chez les Utilisateurs de niveau 1 et de niveau 2

P302

Tableau 5.16 Croisement des classes CI et de la variable Utilisation P303

Tableau 5.17 Rsultats des tests de Fisher appliqus aux classes CI P304

Tableau 5.18 Hypothses valides et hypothses non valides P309

Tableau 6.1 Corpus de base (189 items) P316

Tableau 6.2 Corpus rduit n1(120 items) P320

Tableau 6.3 Indicateurs de diversit et de raret P323

Tableau 6.4 Zone centrale de la reprsentation du risque P324

10

Tableau 6.5 Frquence et rang moyen dans le corpus rduit n1 P325

Tableau 6.6 Les 8 dimensions de la reprsentation du risque P327

Tableau 6.7 Spcificits des 6 classes P327

Tableau 6.8 Corpus n2 P330

Tableau 6.9 Valeurs propres AFC RR_CI P331

Tableau 6.10 Items communs P335

Tableau 6.11 Rsum des rsultats des tests de Fisher P338

Tableau 6.12 Valeurs propres (AFC dim RR_CI) P339

Tableau 6.13 Dimensions communes P342

Tableau 6.14 Rsultats des tests de Fisher pour les dimensions O, E et T P342

Tableau 6.15 Rsultats des tests de Fisher pour les autres dimensions P342

Tableau 6.16 Valeurs propres (AFC CLRR_CI) P343

Tableau 6.17 Rsultats du test de Fisher Classes RR_CI P347

Tableau 6.18 Frquence et rang moyen des items dans les deux strates P350

Tableau 6.19 Calcul des indicateurs de diversit et de raret P352

TABLEAU 6.20 Zone centrale des deux strates P353

Tableau 6.21 Mots cits par les Utilisateurs et les Non Utilisateurs dans le

corpus

P354

Tableau 6.22 Gestion cot/dlai/qualit chez les Non Utilisateurs P355

Tableau 6.23 Gestion cot/dlai/qualit chez les Utilisateurs P355

Tableau 6.24 Gestion des cots/dlais/qualit selon le niveau dappropriation P356

Tableau 6.25 Croisement des dimensions de la reprsentation avec la variable

utilisation

P357

Tableau 6.26 Croisement des classes de dimensions et de la variable U P358

Tableau 6.27 Rsultats des tests de Fisher P361

11

Table des figures

Figure 1.1 Matrice des objectifs et des mthodes P70

Figure 2.1 Le modle conceptuel et les hypothses initiales P127

Figure 3.1 Arbre maximum de la reprsentation du risque dans les

groupe RCE P150

Figure 3.2 Carte factorielle de la reprsentation du risque P153

Figure 3.3 Rsum des principaux rsultats de lAFC P154

Figure 3.4 Project Management Maturity Model P166

Figure 4.1 Modes de raisonnement et connaissances scientifiques (in

Thitart, p.63) P206

Figure 4.2 Le modle conceptuel P208

Figure 4.3 Le modle global P209

Figure 4.4 Va et vient entre le modle et le terrain p214

Figure 4.5 La question centrale et les choix mthodologiques P256

Figure 5.1 Modle conceptuel du rapport loutil chez les utilisateurs P271

Figure 5.2 Utilisation des outils de gestion, dmarche de traitement des

donnes P272

Figure 5.3 Utilisation et caractristiques individuelles, dmarche de

traitement des donnes P280

Figure 5.4 Graphique des valeurs propres (ACM_CI) P290

Figure 5.5 Carte factorielle (ACM_CI) P294

Figure 5.6 Reprsentation des axes factoriels (ACM_CI) P295

Figure 6.1 Utilisation, reprsentation du risque, caractristiques

individuelles : la dmarche de traitement des donnes P314

Figure 6.2 Carte factorielle (AFC RR_CI), dimension 1x2 P331

Figure 6.3 Synthse des rsultats de lAFC RR_CI (axe 1 et 2) P336

Figure 6.4 Synthse des rsultats de lAFC RR_CI (axe 1 et 3) P337

Figure 6.5 Carte factorielle de lanalyse factorielle AFC dimRR_CI P340

Figure 6.6 Rsum des rsultats de lAFC dimRR_CI P341

Figure 6.7 Carte factorielle (AFC CLRR_CI) P345

12

INTRODUCTION GENERALE

Rappel du sommaire gnral

Introduction gnrale

Premire partie : De la gense de la problmatique au choix du cadre thorique

Deuxime partie : Mthodologie de la recherche

Troisime partie : La culture professionnelle, un marqueur de lutilisation des outils de

gestion

Conclusion gnrale

Sommaire de lintroduction gnrale

1. La problmatique gnrale de la recherche : ses questions, ses objectifs, son intrt

2. La dmarche mthodologique adopte

3. Le plan de recherche

Le management de projet est n aux Etats-Unis dans les annes 1940-1950 dans le

cadre de projets darmements et de fabrication de fuses. Le modle standard dominant sest

dvelopp pour des grands projets unitaires de 1950 1970. La gestion de projet a diffus

dans les industries de grande srie dans les annes 70. Il sest avr dans les annes 80

inoprant pour rpondre aux besoins de ractivit des entreprises engages dans la

comptition pour lancer de nouveaux produits. Le modle de la concourance a remplac le

13

modle standard. La fonction projet sest dveloppe dans les annes 90 durant lesquelles sont

apparus les Project Management Offices (PMO). Les NTIC ont favoris la diffusion de la

gestion de projet dans les entreprises grce notamment lIntranet. Actuellement tous les

secteurs dactivit sont concerns par la gestion et le pilotage de projets.

La dfinition du projet du Project Management Institute extraite du Guide to the

Project Management Body of Knowledge de 2000 est la suivante : A project is a temporary

endeavor undertaken to create a unique product, service or result. Cette dfinition met

laccent sur le caractre temporaire du projet, la nouveaut quapporte le projet quil sagisse

dun produit, dun service ou dun rsultat. La norme Afnor X50-115 dfinit en 2002 le

projet comme processus unique, qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et

matrises, comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un

objectif conforme des exigences spcifiques . Cette dfinition prcise la ncessit de

dfinir les tches raliser et les outils de coordination et de contrle mettre en uvre, elle

fait rfrence aux besoins du client que le projet doit satisfaire et elle situe lactivit projet

dans sa dimension temporelle. Un projet ainsi dfini a un dbut et une fin, il engage des

ressources et il est donc important de matriser les dlais, les cots et la qualit.

Dans cette introduction nous prsentons la problmatique gnrale de la recherche, sa

dmarche mthodologique et le plan de recherche.

1. La problmatique gnrale de recherche : ses questions, ses objectifs et son intrt

La recherche concerne les outils de gestion de projet et se rattache au contrle de

gestion. Lorigine de notre question de recherche se situe dans nos observations ralises

durant notre pratique professionnelle denseignement : nous avons constat chez les tudiants

de formation initiale des difficults intgrer les risques dans la gestion de projet et

assimiler le principe de suivi des risques. Nous avons repr les mmes difficults lors de

stages de formation continue organiss pour des entreprises. Lappropriation des outils de

gestion du risque par les acteurs de lorganisation ne va pas de soi.

La question de recherche est la suivante :

Pourquoi, dans une mme organisation, certains individus sapproprient-ils les outils de

gestion et dautres pas ?

14

Notre objet de recherche est limit aux outils de gestion du risque dans les projets.

Notre recherche se propose datteindre deux objectifs : un objectif descriptif et un objectif

explicatif.

Un objectif descriptif :

Cette recherche est novatrice du fait que lappropriation est une thmatique encore

insuffisamment tudie. Le premier objectif est donc de dcrire le rapport loutil. Quelles

sont les caractristiques des outils de gestion de projet les mieux appropris ? Comment sont-

ils perus ? Sont-ils jugs faciles, utiles et adapts ? Sont-ils utiliss par obligation ? Sont-ils

frquemment utiliss ? Peut-on alors mettre en vidence plusieurs niveaux dutilisation ? Cet

objectif correspond la question de recherche prliminaire suivante :

Q1 : Quel est le rapport loutil de gestion du risque dans les projets?

Un objectif explicatif :

Lappropriation est un processus complexe. Nous tudions lusage des outils dans sa

dfinition restreinte lutilisation. Certains acteurs impliqus dans des projets nutilisent

jamais des outils de gestion de projet, dautres en utilisent plus ou moins frquemment. Peut-

on trouver dans les caractristiques des individus des facteurs explicatifs du niveau

dutilisation ? Les hommes utilisent-ils plus souvent les outils que les femmes ? Quelle est

linfluence de lexprience acquise, de la culture professionnelle ? Est-ce le fait dutiliser ou

non un outil est li la phase du projet dans laquelle lindividu intervient, son rle comme

chef de projet ou acteur mtier ? Est-ce que ceux qui ont suivi une formation sont plus

utilisateurs que les autres ?

Do la deuxime question de recherche :

Q2 : Est-ce que les Utilisateurs possdent des caractristiques diffrentes des Non

Utilisateurs ?

15

Moliner et al. (2002) soulignent quil est toujours possible de mobiliser la thorie

des reprsentations pour tudier une question donne. [] En premier lieu, on doit se

souvenir quune reprsentation est un structure dopinions, dinformations et de croyances

que les individus utilisent pour interprter et comprendre certains aspects de leur

environnement social []. Mais parfois, on observe des prises de position, des conduites ou

des interactions qui ne trouvent pas leur explication dans les situations sociales o elles

apparaissent. Aux yeux de lobservateur extrieur, il y a comme un dcalage entre ce que

disent ou font les gens et les caractristiques des situations o ils se trouvent. [] On peut

alors faire lhypothse que ces individus ont une perception particulire de cette situation ou

de certains de ses aspects. (p. 35-36). Les personnes impliques dans les projets sont

confrontes une situation dincertitude et pourtant toutes nutilisent pas des outils pour grer

les risques. Nous cherchons dans les reprsentations du risque des facteurs explicatifs du

niveau dutilisation. Nous nous demandons par exemple si les utilisateurs manifestent une

plus forte proccupation pour la gestion des cots, la gestion des dlais ou la gestion de la

qualit.

Do la troisime question de recherche :

Q3 : Est-ce que les Utilisateurs ont des reprsentations du risque diffrentes des Non

Utilisateurs ?

Lintrt de la recherche est la fois thorique et managrial :

sur le plan thorique, loriginalit est de mobiliser des thories de psychologie sociale.

Le concept de reprsentation sociale est relativement peu mobilis dans les Sciences

de gestion quoique utilis dans divers travaux sur le marketing (Devallet-Ezanno,

2008 ; Cegarra & Michel, 2001 ; Michel, 1999, sur le management (Laufer, 2007 ;

Schieb-Bienfat, 2008), sur le contrle de gestion (Dreveton, 2008) etc.

sur le plan managrial, les rsultats de la recherche peuvent aider les managers

comprendre pourquoi ils rencontrent des difficults dans la diffusion des outils de

gestion et les orienter vers un vritable management de lappropriation des outils.

Dans cette optique les praticiens sont invits prendre en compte la valeur

lusage des outils de gestion et construire des tableaux de bord pour le suivi

dindicateurs dappropriation (De Vaujany, 2005).

16

2. La dmarche mthodologique

La dmarche adopte comprend une phase exploratoire et une phase dtude

approfondie dun cas.

La phase exploratoire est subdivise en deux tudes :

une tude pour vrifier la pertinence du concept de reprsentation

sociale appliqu au risque dans les projets : en effet le concept de

reprsentation sociale introduit par les sciences sociales est diffrent de celui

de reprsentation individuelle : il sagit dune forme de connaissance,

socialement labore et partage, ayant une vise pratique et concourant la

construction dune ralit commune un ensemble social (Jodelet, 1989a,

p.36).

une tude pour connatre les pratiques de management de projet de plusieurs

organisations et y reprer des phases diffrentes du processus dappropriation

(phase de pr-appropriation, phase dappropriation originelle, phase de

rappropriations, De Vaujany, 2005) ainsi que les niveaux de maturit du

management de projet (Gray & Larson, 2006).

La phase de ltude approfondie comprend trois tudes :

ltude du rapport loutil de gestion chez les utilisateurs en croisant les

caractristiques des outils et la perception des outils avec le niveau

dutilisation. Les diffrents niveaux sont dfinis partir de la frquence

dutilisation (niveau 1 : faible utilisation, niveau 2 : forte utilisation),

ltude des caractristiques des individus en les croisant avec le niveau

dutilisation (niveau 0 : pas dutilisation, niveau 1 : faible utilisation, niveau 3 :

forte utilisation),

ltude des reprsentations du risque pour les croiser avec le niveau

dutilisation (niveau 0 : pas dutilisation, niveau 1 : faible utilisation, niveau 3 :

forte utilisation)

17

La recherche mobilise les deux types de mthodes, qualitative et quantitative. La

mthode qualitative est mise en uvre dans les entretiens auprs des directeurs pour explorer

et dcrire le terrain de recherche au cours de la phase exploratoire. Une dmarche abductive a

servi dlimiter le cadre conceptuel et thorique. La phase dexploration sachve sur la

proposition dun certain nombre dhypothses.

La technique du questionnaire pour tudier le contenu de la reprsentation sociale du risque

correspond une volont de quantification en prenant en compte un grand nombre de

variables : la frquence des vocations du mot inducteur risque est ncessaire pour

conclure sur la consensualit de la reprsentation et les diffrentes variables servent reprer

les variations interindividuelles. De plus le questionnaire est un outil appropri pour comparer

le groupe des utilisateurs celui des non utilisateurs.

3. Le plan de la recherche

Le corps de la thse est divis en trois parties. La premire partie a pour but

dintroduire la problmatique gnrale et dexposer le cadre conceptuel et thorique de la

recherche. La deuxime partie est consacre la mthodologie de la recherche. La troisime

partie prsente les traitements effectus et les rsultats obtenus.

La premire partie correspond au cadrage du projet de recherche et reconstruit la gense

de la problmatique partir de la question fondamentale originelle de lapprentissage des

outils de gestion et aboutit la proposition des hypothses.

Notre pratique denseignement des outils de contrle de gestion nous place dans une

perspective instrumentale dans laquelle loutil de gestion est un vecteur de rationalit dans

lorganisation. En formalisant laction collective il devient un outil de travail pour les acteurs.

Nous avons constat que la notion de risque nest pas vidente et que le rapport aux outils de

gestion du risque dans les projets nest pas simple. Lappropriation des outils ne va pas de soi.

Notre question de recherche est centre sur lappropriation des outils de gestion des risques

dans un projet.

Hazebrouck et Badot (1996) ont identifi deux paradigmes dans le management de

projet : une conception mcaniste reposant sur la performance vue travers le triangle

vertueux : cot-dlai-qualit et une conception postmoderne fonde sur leffet

18

surgnrateur dfini comme la capacit sur gnrer de lexpertise et du bien-tre,

capitalisables, dans le futur, par les membres de lquipe projet mais aussi par le reste de la

firme, de son rseau, voire mme de ses concurrents .

Le premier chapitre prsente avec la conception mcaniste du management de projet

vhiculant une rationalit mcanique base de rgles et de procdures (Navarre, 1993 in

Hazebroucq et Badot, 1996, p.32). Dans cette approche rationnelle et instrumentale

lappropriation est quasi-instantane : elle repose sur le mythe de la rationalit.

Le deuxime chapitre prsente avec la conception postmoderne du management de projet

recherchant notamment la satisfaction de lquipe projet ainsi que des effets positifs en termes

dapprentissages. Lcoute des acteurs et la communication sont donc des facteurs importants

pour la russite des projets. Nous nous intressons aux perceptions et aux reprsentations des

acteurs et cest donc cette conception que nous retiendrons.

Avant de pouvoir tre appropri par les acteurs, loutil doit tre introduit dans lorganisation

puis tre diffus : il est dabord une innovation managriale. La problmatique est donc

rattacher au champ thorique de linnovation et le phnomne tudi est la mise en oeuvre.

Moisdon (1997, p. 8) souligne le caractre irraliste des hypothses de rationalit intgres

dans les outils par rapport aux systmes de rationalits locales en interaction que constituent

les organisations . Lincompltude des outils de gestion incite les acteurs interprter les

outils dans la mise en acte des outils (De Vaujany, 2005).

Nous nous positionnons dans une approche psycho-sociale et cognitive pour tudier

lappropriation des outils de gestion du risque dans les projets. Le cadre conceptuel repose sur

le concept de reprsentation sociale et le cadre thorique mobilise des thories de la

psychologie sociale, des thories culturelles, des thories de la dissonance cognitive et de la

cration de connaissances.

Nous proposons un modle conceptuel et nous formulons des hypothses. Le modle

descriptif vise dcrire les caractristiques des outils et la perception des acteurs selon le

niveau dutilisation. Le modle explicatif cherche identifier chez les individus deux types de

facteurs dterminant leur niveau dutilisation : (1) leurs caractristiques individuelles (sexe,

ge, culture professionnelle, exprience des projets selon leur nature et leur dure, rle dans le

projet, formation en gestion de projet, formation en gestion des risques), (2) leurs

reprsentations du risque.

19

La deuxime partie comprend deux chapitres pour prsenter la mthodologie. Le

chapitre 3 expose les rsultats des deux tudes exploratoires ralises dans la phase de

faisabilit du projet de recherche. La premire tude exploratoire a t effectue auprs

dtudiants pour vrifier la pertinence du concept de reprsentation sociale appliqu au risque

dans les projets et lintrt de la variable formation. Le risque dans les projets, vocateur chez

des tudiants, a de fortes chances dtre galement vocateur chez des professionnels

impliqus dans des projets depuis plus longtemps que des tudiants. Il est raliste de penser

que si une reprsentation consensuelle est mise en vidence chez les tudiants, la probabilit

est grande de constater le mme phnomne chez des professionnels. Par contre, il est

impossible de conclure linfluence dterminante de la formation sur les reprsentations. Le

phnomne est complexe et relve dinteractions et non de dtermination. Les enseignements

tirs de cette tude ont t utiles pour prciser la question de recherche, laborer le

questionnaire et conduire la recherche.

La deuxime tude exploratoire a pour but de dfricher le terrain de la recherche. Des

entretiens sont raliss auprs de directeurs de banques de la rgion Centre. Lanalyse des

entretiens aboutit au classement des banques en fonction de la phase dappropriation et du

niveau de maturit de management de projet. Les rsultats obtenus amliorent notre

comprhension du processus dappropriation et du contexte dans lequel il se produit. Le

Crdit Agricole est choisi comme terrain de la recherche.

Le chapitre 4 expose les ttonnements de la mthodologie de la recherche. La thse

intgre diffrentes mthodes (qualitative et quantitative) et repose sur ltude dun cas unique

afin de respecter la contrainte dhomognit de la population. Le questionnaire a subi

plusieurs remaniements au fur et mesure de la maturation de la problmatique. Les

personnes interroges sont impliques dans les projets en tant que chef de projet, acteur

mtier ou membre du comit de pilotage. Les modules de traitements reprennent les

croisements dcrits dans les modles descriptif et explicatif.

La troisime partie est constitue de deux chapitres ddis aux rsultats de ltude

empirique.

Dans le chapitre 5 nous produisons les rsultats correspondant aux hypothses testes

concernant les deux premires questions :

Q 1 : Quel est le rapport loutil de gestion du risque dans les projets ?

20

Q2 : Est-ce que les utilisateurs possdent des caractristiques diffrentes des non

utilisateurs ?

Nous croisons avec la variable utilisation dune part les caractristiques des outils et la

perception des utilisateurs, et dautre part les caractristiques individuelles. Lobjectif de

ltude est de dcrire le rapport loutil des utilisateurs et dexpliquer lusage diffrenci des

outils en fonction des caractristiques individuelles.

Le chapitre 6 est entirement consacr ltude des reprsentations du risque afin de

rpondre la dernire question :

Q3 : Est-ce que les utilisateurs ont des reprsentations du risque diffrentes des non

utilisateurs ?

Nous croisons la reprsentation du risque dune part avec les caractristiques individuelles,

dautre part avec la variable utilisation, puis avec les caractristiques individuelles et la

variable utilisation prises simultanment.

Ces rsultats sont discuts dans la conclusion gnrale en rebouclant sur les thories

mobilises initialement pour comprendre lappropriation des outils de gestion du risque dans

le cas singulier du Crdit Agricole. Nous mettons en vidence le rle de la culture

professionnelle comme marqueur de lappropriation.

21

Le schma suivant rsume la dmarche gnrale de la recherche :

PREMIERE PARTIE : De la gense de la problmatique la recherche dun cadre thorique

Chapitre 1 Grer le risque dans les projets ou lillusion de la perspective instrumentale Section 1 Pas de gestion sans outils

Section 2 Linstrumentation spcifique du projet : la

gestion de projet

- la figure du projet : dimension opratoire et

humaine

- le projet dans les organisations :

une instrumentation remplaant limprovisation

dans la ralisation

un management spcifique et contingent, des

outils varis, contingents, hard ou soft

Section 3 Comment grer les risques dans un projet ?

Risque = probabilit x impact Matriser le risque dans le projet : de quels risques sagit-il ? quelle dmarche rationnelle ?

LA QUESTION DE RECHERCHE : pourquoi, dans une mme organisation, certains individus

sapproprient-ils les outils de gestion des risques dans le projet et dautres pas ?

Chapitre 2 Vers une approche psychosociale et cognitive de lusage des outils de gestion des

risques dans les projets Section 1 De la conception

lusage

concept dappropriation

et dusage

Section 2 Un usage diffrenci des

outils

usage et rapport loutil

usage et culture

usage et apprentissage

Section 3 Reprsentation du risque

et usage des outils de gestion du

risque

concept de reprsentation

sociale

DEUXIEME PARTIE : Mthodologie de la recherche

Chapitre 3 Phase exploratoire : la leve des incertitudes Section 1 Le risque dans le projet : un objet de

reprsentation sociale ?

pertinence du concept RS

la variable formation

Section 2 Les banques de la rgion Centre, un

futur terrain de la recherche ?

phases du processus dappropriation

niveau de maturit du management de projet

Chapitre 4 Une srie de ttonnements mthodologiques Section 1 Positionnement

pistmologique

tude de cas

positivisme amnag

Section 2 Les remaniements

successifs du questionnaire

volution des versions

prsentation de la version

finale

Section 3 Ladministration et

traitement

chantillon

diffusion

traitement

Sciences de gestion : des artefacts qui

rationalisent laction collective en la

formalisant

Perspective instrumentale : rationalit et

normalisation des comportements

TROISIEME PARTIE : La culture professionnelle, un marqueur de lutilisation des

outils de gestion

Chapitre 5 Un usage diffrenci des outils de gestion du risque Section 1 le rapport loutil

Section 2 Utilisation et caractristiques

individuelles CIxU

Chapitre 6 Reprsentation du risque et usage des outils de gestion du risque Section 1 Contenu

de la reprsentation

du risque RR

Section 2 Croisement des

caractristiques du risque et

des reprsentations du

risque RRxCI

Section 3 Croisement des

reprsentations du risque

et de la variable RRxU

Section 4 Le

tableau crois

RRxCIxU

22

PREMIERE PARTIE : DE LA GENESE

DE LA PROBLEMATIQUE AU CHOIX

DUN CADRE THEORIQUE

Rappel du sommaire gnral

Introduction gnrale

Premire partie : De la gense de la problmatique au choix du cadre thorique

Deuxime partie : Mthodologie de la recherche

Troisime partie : La culture professionnelle, un marqueur de lutilisation des outils de

gestion

Conclusion gnrale

Sommaire de la premire partie

Introduction de la premire partie

Chapitre 1 Grer le risque dans les projets ou lillusion de la perspective instrumentale

Chapitre 2 Vers une approche psychosociale et cognitive de lusage des outils de gestion du

risque dans les projets

Conclusion de la premire partie

23

Introduction de la premire partie

Lenseignement des outils de gestion lude souvent les problmes lis leur

introduction et leur diffusion au sein dune organisation donne. Lide dune appropriation

quasi-instantane de loutil repose sans doute sur les mythes gestionnaires de la rationalit et

de la hirarchie : loutil de gestion est un outil de travail qui permet de prendre des dcisions

rationnelles dune part dans le but dune action efficace et efficiente, et dautre part dans

lintention dexercer un contrle sur les acteurs de lorganisation.

Enseigner les outils de gestion dans une perspective traditionnelle , cest par

consquent demble se positionner dans une perspective instrumentale centre sur les

fonctionnalits de loutil le rendant propre rsoudre un problme de gestion. Le fait que son

utilisation exige parfois un minimum de connaissances scientifiques comme par exemple le

calcul matriciel pour rpartir les charges indirectes et qu certains gards il constitue une

technologie peut expliquer que certaines formations de gestion soient rattaches

lenseignement technologique. Mais comme dautres technologies, loutil de gestion peut

savrer incomplet, il peut servir des usages multiples loigns de lusage prvu par le

concepteur, et il doit tre contextualis pour devenir oprationnel.

La prise en compte de lutilisateur en situation de gestion est donc fondamentale : il

peut rejeter loutil, se lapproprier, le modifier, lutiliser des fins autres que celles prvues.

De plus, loutil nest pas neutre dans lorganisation : il sert la fois la structurer, en assurant

une certaine permanence dans la manire de rsoudre les problmes rcurrents, et la

transformer en impactant sur les relations et les savoirs.

24

Les outils de gestion de projet sont utiles pour prendre en compte le risque inhrent

tout projet. En effet le projet est une construction du futur et donc dun monde possible mais

pas encore cr. Le caractre novateur et innovant du projet oblige imaginer ce qui nexiste

pas encore et les diffrents acteurs impliqus quels quils soient, membres du comit de

pilotage, chefs de projet, sponsors, acteurs mtiers, acteurs directs ou indirects, devront

expliciter leurs points de vue et mettre en concurrence leurs diverses reprsentations. Une

interrogation nat ds lors sur le rle que peut jouer la reprsentation du risque dans le projet :

comment influence-t-elle lutilisation des outils de gestion ou, en dautres termes, y a t-il

des reprsentations du risque plus favorables que dautres lappropriation des outils de

gestion du risque ? Est-ce quil est possible de mettre en vidence dautres facteurs

explicatifs pour rpondre la question de recherche suivante : pourquoi, dans une mme

organisation, certains individus sapproprient-ils des outils de gestion des risques dans le

projet et dautres pas ?

Le premier chapitre est centr sur une perspective instrumentale des outils de gestion.

Dans lhistoire des sciences de gestion les outils sont des artefacts pour rationaliser laction

collective en la formalisant. Il ny a pas de gestion sans outils et lactivit projet na pas

chapp la mise en place dune instrumentation spcifique. En donnant loutil de gestion

le statut doutil de travail rationnel, il semble logique de penser que son appropriation par les

individus soit quasi-instantane.

Le deuxime chapitre renverse cette perspective en nous positionnant dans une

perspective psychosociale et cognitive dans laquelle les acteurs de lorganisation dune part

peuvent rejeter loutil, et dautre part ne se lapproprient quau cours dun processus

individuel et collectif dapprentissage. Nous exposons les concepts et les thories mobiliss

dans le cadre de notre recherche pour dcrire le rapport loutil de gestion des utilisateurs et

reprer des facteurs individuels susceptibles dexpliquer la diffrenciation de leur usage. Nous

explicitons le modle dappropriation des outils de gestion de projet et les hypothses qui ont

t testes partir dun tude mene au sein du Crdit Agricole.

25

CHAPITRE 1 GERER LE RISQUE DANS LES PROJETS OU

LILLUSION DE LA PERSPECTIVE INSTRUMENTALE

SOMMAIRE

Section 1 Pas de gestion sans outils

1 Les outils de gestion dans lhistoire des Sciences de gestion

1.1 Une Science de lartificiel

1.2 Technologies, techniques ou outils de gestion ?

2 Outils de gestion et action collective

2.1 Rationalit conomique et management scientifique

2.2 Les outils de gestion comme formalisation de laction collective

Section 2 Linstrumentation spcifique du projet : le management de projet

1 La figure du projet

1.1 Histoire du mot projet : entre praxis et tlologie

1.2 Vers une vision humaniste du projet

2 De limprovisation linstrumentation de la gestion de projet

2.1 Un demi-sicle dhistoire du management de projet

2.2 Une pluralit de dfinitions du projet

2.3 Management de projet et gestion de projet

Section 3 Comment grer les risques dans un projet ?

1 Vers une dfinition probabiliste du risque

1.1 Lapparition rcente du mot risque

1.2 Le futur, objet de connaissance ?

1.3 Le risque : une question de probabilit objective ou subjective

2 La problmatique du risque dans les projet

2.1 Dfinition et typologie des risques dun projet

2.2 Dmarche de management des risques dans les projets

Conclusion du chapitre 1

Chapitre 1 Grer le risque dans les projets ou lillusion de la perspective instrumentale 26

Il est difficile dvoquer le management dune entreprise ou dune administration sans

lui associer un ensemble doutils de gestion. Lenseignement de la gestion est relativement

rcent et revt une double dimension scientifique et technologique. Dans une optique

instrumentale, loutil de gestion sert rationaliser le travail du gestionnaire. Il ny a pas de

gestion sans outils comme le montre lhistoire des Sciences de gestion.

Lactivit projet est une activit particulire qui ncessite dans lorganisation une

instrumentation spcifique. Lhistoire du management de projet nous permet de comprendre

comment limprovisation a laiss la place la conception de la dmarche rationnelle et des

outils standards de la gestion de projet. Le projet introduit de la nouveaut. Le risque est donc

inhrent au projet. Des outils et des mthodes spcifiques ont t dvelopps pour le matriser.

Dans une perspective instrumentale, les outils de gestion de projet servent rationaliser le

travail sans se proccuper du point de vue de lutilisateur : le mythe gestionnaire de la

rationalit (March, 1999) justifie la croyance que lappropriation va de soi.

La premire section est centre sur les dimensions artefactuelle et rationnelle des outils

de gestion : le statut de loutil de gestion est celui dun outil de travail assurant la rgulation

technique de lorganisation. La seconde section est consacre une catgorie particulire

doutils de gestion, les outils de gestion de projets. Le management de projet se superpose au

management global de lorganisation. De nombreux chercheurs ont mis laccent sur son

caractre fortement contingent. Dans la troisime section, nous montrons que le risque est une

notion rcente et que la vision moderne du risque se rfre au concept de probabilit. Nous

empruntons Courtot (1998) son analyse de la gestion du risque dans les projets.

Section 1 Pas de gestion sans outils

Peaucelle (2003) attribue Fayol la paternit du concept doutil de gestion sous

lexpression doutillage administratif, un ensemble de documents qui renseignent le chef et

lui permettent en toutes circonstances de prendre des dcisions en connaissance de cause

(Fayol, 1923). La dfinition propose par Moisdon (1997) nest gure loigne : les outils de

gestion constituent un ensemble de raisonnements et de connaissances [] destin

instruire les divers actes classiques de la gestion, que lon peut regrouper dans les termes de la

trilogie classique : prvoir, dcider, contrler (p.7).

Les Sciences de gestion produisent des artefacts pour faciliter le travail intellectuel de

gestion en introduisant la rationalit dans la conduite des organisations. La fonction de loutil


de gestion est de rationaliser le travail grce une formalisation de laction collective. Fayol

dans ladministration et Taylor dans la production ont t les premiers expliciter une

dmarche scientifique fonde sur la rationalisation des activits. Lhistoire des entreprises

peut alors tre apprhende comme une histoire des techniques de gestion rsultant des

vagues successives de rationalisation en contrle de gestion : introduction des cots standards

aux Etats-Unis dans les annes 20 du sicle dernier, des budgets dans les annes 30, plus

rcemment tableau de bord prospectif, mthode ABC, etc. Leffort de conception de

nouveaux outils sest accompagn dune sophistication croissante lie linformatisation de

la gestion des organisations.

Nous abordons dans le premier paragraphe la dimension scientifique et la nature

artefactuelle des outils de gestion travers une double lecture de lhistoire des Sciences de

gestion. Le second paragraphe montre que loutil de gestion en formalisant laction collective

devient un lment structurant de lorganisation.

1. Les outils de gestion dans lhistoire des

Sciences de gestion

Lactivit gestionnaire nest pas rcente et est lie lhistoire des organisations alors

que lenseignement de la gestion ne sest dvelopp quau XXe sicle dans les lyces, les

universits, les coles de gestion ainsi que dans les coles dingnieurs. Cet enseignement

figure comme enseignement technologique par opposition aux matires de lenseignement

gnral. Quenseigne-t-on ? De quoi sagit-il : une technologie ou des techniques de gestion ?

La gestion semble la fois connue du grand public et fort mconnue. Elle est souvent

confondue et mme rduite la comptabilit. Les outils de gestion sinscrivent dans lhistoire

des Sciences de gestion ; une approche historique est utile pour comprendre la nature et la

gense des outils de gestion (Nikitin, 1997).

Niktin (2003) reprend la datation de Cheyssel et Pavis (2001) : lappellation Sciences

de Gestion serait ne en mai ou juin 1969. Elle est prennise dans lenseignement suprieur

au niveau des diplmes et des laboratoires de recherche. Nikitin situe la cration des

premires coles de commerce dans les annes 1870 tandis que la discipline de gestion nest

pas encore introduite dans les universits. Lvolution des vocables est intressante car elle

marque lintroduction de la dimension scientifique : coles dans les annes 1970 et 1980,

instituts dans les annes 1900 puis coles de sciences commerciales aprs 1910. LESSEC ou

Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales a t cre en 1913.


Nous emprunterons Nikitin (2003) et Hatchuel (2000) leur analyse complmentaire

de lhistoire des sciences de gestion : passage dune science des affaires aux sciences de

gestion chez le premier, passage progressif dun projet ducatif un projet scientifique

original chez le second.

1.1. Une Science de lartificiel

Lhistoire des sciences de gestion est relativement rcente. Nikitin (2003) dcrit le

passage dune science des affaires aux Sciences de Gestion. La science des affaires avant le

XIX e sicle concernait les affaires au sens juridique du terme, la gestion des biens fonciers,

des contrats de mariage, des successions. Le terme de science correspondait la connaissance

ordinaire, sans caractre de scientificit. Ce nest qu la fin du XIX e sicle quapparat

vritablement une science des affaires fonde sur lide dintroduire de la rationalit dans

ladministration et lorganisation du travail. Nikitin cite les publications de Grard-Joseph

Christian en 1919 (Vues sur le systme gnral des oprations industrielles, ou plan de

technonomie), de Jean-Gustave Courcelle-Seneuil en 1855 (Manuel des affaires) et

dAdolphe Guilbault en 1877 (Trait dconomie industrielle. Etude prliminaire,

organisation et conduite des entreprises). Si ces trois auteurs affirment la ncessit

dintroduire de la rationalit dans la gestion des entreprises , leur objectif nest pas de crer

une nouvelle science au sens moderne du terme. Nikitin fait rfrence deux autres

ouvrages : La science des affaires publi en 1919 par Mosselmans dont deux paragraphes

seulement sont vritablement consacrs la science des affaires (p.71) et Les seize axiomes

de la nouvelle science des affaires publi par Herbert Casson en 1919 dont lobjectif est

considr comme particulirement ambitieux (p.72) ; en effet, Nikitin cite Casson : A

partir du moment o nous serons en mesure de formuler davance lissue dun cas donn,

nous pourrons dire que notre connaissance est scientifique (p.72). Mais la faiblesse

thorique des coles de gestion de lpoque explique les difficults construire une science.

Nikitin sinterroge mme sur le statut des sciences de gestion. Les sciences exactes ne

peuvent pas servir de modle comme le montrent les tentatives de construction dune science

des affaires. Cependant quelques gardes fou peuvent viter les drives : lexistence dune

communaut universitaire, lobservation des pratiques et la confrontation avec des thories, la

rflexion pistmologique, la recherche historique (Nikitin, 2003).


Hatchuel (2000) analyse les diffrentes tapes du dveloppement des sciences de

gestion en identifiant les transformations successives de son projet. Sa contribution permet

dclairer galement sur le pluriel du mot science dans le vocable sciences de gestion.

La premire tape de 1900 1939 est constitue par un projet pdagogique. Les premiers

auteurs, Taylor et Fayol taient des industriels. Le texte de Pierre Pezeu (1918) reprend la

doctrine de Taylor et la complte par une morale de bon chef . Pierre Joly (1933) vise

quant lui professionnaliser la fonction de dirigeant et prconise la mthode des cas pour

prparer aux affaires.

Dans la seconde tape de 1947 1965, le projet devient un projet dingnierie et connat un

clatement dans des spcialits professionnelles diffrentes. Les premiers manuels

universitaires en tmoignent. Ds lors, le dveloppement du champ de la gestion est pens

comme un perfectionnement continu des techniques et saccompagne dune

professionnalisation accrue dans les diffrents domaines (marketing, finance, comptabilit

etc.).

Mais en devenant une discipline carrefour , la priode suivante est fortement marque par

des interrogations sur les fondements des sciences de gestion : quel est son objet, quel est le

statut de ses techniques et leur efficacit ? Les questions pistmologiques ont concern les

diffrents paradigmes de recherche (positivisme, interprtativisme, constuctivisme) dans les

annes 70. Cette priode est donc fortement marque par des interrogations sur les

fondements des sciences de gestion et un regain dintrt pour les approches

pistmologiques. De plus, les mthodes de recherche qualitatives ont mis en vidence la

ncessit de prendre en compte les savoirs des acteurs et ont favoris le dveloppement de

thories de lapprentissage collectif. : [Ces approches] ont attir lattention sur la dynamique

des savoirs dans les entreprises et donc sur la capacit de celles-ci rinventer leur

fonctionnement (Hatchuel, 2000, p. 12).

A partir de 1975, dimportantes transformations ont eu lieu dans les entreprises. Les

doctrines de lapprentissage collectif se sont donc dveloppes conjointement un

mouvement profond de reconstruction des entreprises : un mouvement qui saccompagne de

rationalisations indites et fortement dstabilisantes puisquelles visent les processus de

rgnration des comptences et les processus de conception de lentreprise (Hatchuel,

2000, p. 12 ).

Hatchuel nous invite rflchir sur les fondements des sciences de gestion et suggre

de ne plus considrer les sciences de gestion comme un carrefour pluridisciplinaire o se


croisent de multiples courants . Il nous propose de voir lobjet des sciences de gestion

comme une thorie axiomatique et gnalogique de laction collective dans laquelle

lentreprise est une forme artefactuelle de vie collective. La thorie de laction collective ne se

rsume ni un principe totalisateur qui explique le cours de laction collective mais dont on

ne sait pas comment il est mobilis ni un sujet totalisateur qui dterminerait laction

collective lui seul (p. 20). La thorie axiomatique repose sur le principe de non-

sparabilit entre savoir et relation : une relation est donc la fois un savoir sur ce qui relie

des acteurs et une condition pesant sur les savoirs dtenus par chacun (p.33). Dans cette

optique lhistoire des entreprises nest pas analyse comme la mise en uvre dune rationalit

absolue et universelle mais comme une gnalogie des processus de rationalisation de laction

collective. En sappuyant sur les travaux de recherche dans le domaine de la gense des

techniques, Hatchuel souligne le lien existant entre les techniques et les rationalisations de

laction collective : Les techniques ne peuvent tre produites par des collectifs humains que

dans la mesure, et dans la mesure seulement, des rationalisations de laction collective dont ils

sont capables (p.23). Le dveloppement des techniques est donc la consquence des

rationalisations passes ou la cause de lapparition dun nouveau modle de laction

collective.

Les techniques de gestion et les objets de gestion ne sont par consquent que des

formes de rationalisation collective. Mais sagit-il de techniques, de technologies ou doutils

de gestion ?

1.2 Technologies, techniques ou outils de gestion ?

La gestion est enseigne dans les lyces dans les classes STG (Sciences et

technologies de gestion) anciennement dnommes STT (Sciences et technologies tertiaires).

Outre le fait de mettre laccent sur la spcificit des activits de gestion par rapport aux

activits tertiaires, la nouvelle appellation conserve le terme de technologie. Dans le cadre de

lUniversit, le diplme de licence ne fait rfrence quaux Sciences de gestion et le diplme

du DUT (Diplme universitaire de technologie) est dlivr dans un IUT (Institut universitaire

de technologie). La gestion revt donc actuellement un double caractre scientifique et

technologique.

Quel est le sens du mot technologie ? Quel est son rapport avec les sciences et avec la

technique ? Ne faudrait-il pas dire plutt les techniques ? Logos signifie science et techn

signifie art. La signification anglaise du mot technology lapprhende comme sciences


appliques tandis que lacception franaise lui prfre parfois le sens dtude de la

technique.

Une revue de littrature non exhaustive nous permet de retenir deux approches de la

technologie :

lapproche technique et scientifique : la technologie est un modle de rsolution de

problmes. Selon Ribault et al. (1991), la technologie est un ensemble de

connaissances appartenant plusieurs disciplines, de moyens humains, matriels,

financiers et de savoirs-faire permettant de valoriser les connaissances.

lapproche stratgique : la technologie est considre comme une ressource pouvant

gnrer un avantage concurrentiel (Porter, 1986).

Ces deux approches ne sont pas exclusives lune de lautre : les innovations technologiques

gnres par les diverses sciences sinsrent dans les diffrentes fonctions de lentreprise et

contribuent crer de la valeur ce qui procure un avantage stratgique.

Le caractre stratgique de la technologie justifie la gestion des technologies nouvelles,

indissociables de la notion de risque. Plus linnovation est forte, plus le risque est important.

Ce risque est li lincompltude des informations relatives aux impacts de la nouvelle

technologie. Les volutions technologiques peuvent tre gres en considrant :

le positionnement des technologies : la technologie suit une courbe de vie en S. Toute

technologie a une limite : quels que soient les investissements raliss, son efficacit

tend vers une limite. Cela rend ncessaire de grer les discontinuits technologiques.

la prvision des ruptures technologiques par une mthode intuitive pratique auprs

dexperts et/ou par une mthode matricielle croisant deux critres, par exemple

lopportunit de technologies (avis des experts sur les gains potentiels, les

performances supplmentaires, les risques encourus, les investissements ncessaires)

et lopportunit de march (les besoins des clients, les marges potentielles).

En considrant la technologie comme tude des techniques, nous pouvons remarquer que

les techniques de gestion sont rattacher un champ dtude plus large incluant dautres

techniques utilises dans les organisations comme les techniques de production.

Lapprentissage de la gestion porte sur un ensemble de techniques de gestion qui voluent

dans le temps et dans lespace. De Vaujany (2005) oppose lentreprise point familiale,

dimplantation locale, fonctionnant avec peu doutils de gestion et lentreprise institutionnelle,


base sur lactionnariat, dimplantation internationale, caractrise par labondance doutils

produits en partie par de multiples parties prenantes externes. Nous assistons par ailleurs

comme dans les technologies industrielles un renouvellement des techniques de gestion. Par

exemple, la comptabilit par activits est venue concurrencer la mthode des centres

danalyse dans le calcul des cots complets. Plusieurs de ces innovations managriales ont fait

lobjet de publications scientifiques : les cots standards (Zimnovitch, 1996), les budgets

(Berland, 1997), le tableau de bord prospectif (Kaplan et Norton, 2001), le bilan socital

(Capron, 2003), la comptabilit par activit (Nikitin, 2000 ; Alcouffe, Berland et Levant,

2003 ; Godowski, 2003 etc.).

La diversit terminologique contenue la fois dans les discours des managers comme

dans les travaux des chercheurs et des enseignants souligne lambigut des concepts :

technique ou outil de gestion ? Instrument, instrumentation : quel terme retenir ? Gilbert

(1998) utilise le terme instrumentation dans la double acception de contenu et de

processus. Le dictionnaire lectronique Trsor de la Langue franaise Informatis (2009)

dfinit loutil comme objet fabriqu, utilis manuellement, dot dune forme et de

proprits adaptes un procs de production dtermin et permettant de transformer lobjet

de travail selon un but fix . Cette dfinition met laccent sur lide quil sagit dun artefact

possdant des proprits qui le rendent fonctionnel pour raliser un certain travail. Ce sens

apparat ds 1174 trs nettement : objet fabriqu qui sert faire un travail . Au sens figur,

un outil est un moyen, ce qui permet dobtenir un rsultat, dagir sur quelque chose et le

terme instrument est un synonyme. Le mot outil nous place donc demble dans une

perspective instrumentale et le travail dont il est question est un travail de gestion.

En quoi consiste lactivit gestionnaire ? Le Dictionnaire de la langue franaise Le Petit

Robert (1993) dfinit le management comme ensemble de connaissances concernant

lorganisation et la gestion dune entreprise et comme application de ces connaissances

servant manager c'est--dire administrer, conduire, grer, organiser . Cette dfinition

est rapprocher de celle de la gestion, science de ladministration, de la direction dune

organisation et de ses diffrentes fonctions .

Notre intention nest pas dentrer dans le dbat portant sur la question de savoir si la

gestion est un art ou une science. Mais lhistoire de la gestion nous apprend que la

concurrence entre les firmes lie la recherche du profit maximum pousse rationaliser le


travail. Les techniques de gestion sont selon Hatchuel des consquences des rationalisations

passes de laction collective ou bien des causes de nouveaux modles daction collective.

2. Outils de gestion et action collective

Enseigner la gestion dans le contexte scolaire et universitaire, cest souvent enseigner

des outils comme sil sagissait dobjets naturels, allant de soi : ils sont vidents puisque

rationnels et la rationalit est suppose universelle. Lutilisation de techniques mathmatiques

ne peut que renforcer la croyance dune rationalit naturelle de lactivit gestionnaire.

Selon Nikitin (2003), lide dintroduire une dmarche rationnelle et scientifique

dans la conduite des entreprises remonte, au moins, au dbut du XIXe sicle (p.69). Ce qui

explique lapparition dune science des affaires est lvolution de la taille des firmes,

entranant une plus grande division du travail et une rflexion sur lorganisation des usines et

des bureaux (p.68).

Le premier paragraphe rappelle que la rationalit conomique est un lment

fondamental de notre ralit conomique et quelle est lie la division du travail. Comment

diviser le travail tout en assurant lintgration des diffrentes activits et la cohsion de

lorganisation ? Le second paragraphe montre que loutil de gestion est un artefact conu pour

simplifier le travail de chacun et apporter des rponses. Il en rsulte quen formalisant laction

collective, il normalise les comportements et a un effet structurant dans lorganisation.

2.1 Rationalit conomique et management scientifique

La recherche de rationalit est lie lhistoire des firmes engages dans la recherche

de productivit dans les activits de production et dans les activits administratives.

L'importance de la division du travail a t souligne ds 1776 par un conomiste

classique, Adam Smith (1723-1790) dans lexemple dune manufacture dpingles. La

division du travail y est associe la rationalit conomique (Smith, 1776).

Taylor (1856-1915) poursuivra dans cette voie qu'il nomme organisation scientifique

du travail (OST) caractrise notamment par lobservation et le chronomtrage des tches, la

dcomposition des gestes des oprateurs et la dtermination des temps standards ncessaires

la ralisation dune tche (Livian, 2001).

Fayol, contemporain de Taylor labora sa thorie dune science administrative vers 1890. Elle

comprend les cinq lments dadministration : planifier, organiser ( munir l'entreprise de

tout ce qui est utile son fonctionnement ), commander ( faire fonctionner le corps social


), coordonner ( mettre l'harmonie entre tous les actes de l'entreprise ), contrler ( vrifier

que tout se passe conformment au programme adopt, aux ordres donns, aux principes

admis , et signaler les fautes et les erreurs afin qu'on puisse rparer et en viter le retour ).

L outillage administratif est constitu des outils de gestion servant planifier, organiser,

commander, coordonner et contrler.

Le principe de la division du travail est donc prsent chez Taylor et chez Fayol, les

deux grands prcurseurs des sciences de gestion. Ce principe obit la rationalit

conomique. Le concept de rationalit sancre dans la microconomie qui suppose que le

comportement du consommateur et du producteur sont rationnels c'est--dire quils cherchent

maximiser leur utilit. La recherche de loptimum suppose que linformation soit gratuite et

permette de faire des choix efficients.

Est rationnelle laction ou la dcision qui repose sur les raisons objectivement les

meilleures (Boudon, 1990, p. 54). Weber (1956) dfinit la technique rationnelle comme

mise en uvre de moyens orients intentionnellement et mthodiquement en fonctions

dexpriences, de rflexions et -en poussant la rationalit son plus haut degr- de

considrations scientifiques . (Weber, 1956, p.104). Un des critres de la rationalit dune

technique est aussi le clbre principe du moindre effort , c'est--dire du rendement

optimum par rapport aux moyens mettre en uvre (Weber, p.105). Une technique ainsi

comprise existe dans toute activit (Weber, p.105). Nous pouvons considrer loutil de

gestion comme une technique au sens de Weber : une technique sert conomiser les moyens

dans un certain but selon le principe du moindre effort.

Dans une perspective instrumentale, lapprentissage de la gestion pourrait se rsumer

dans lacquisition de ces techniques rationnelles qui permettent doptimiser les choix. Les

pres fondateurs des sciences de gestion, Taylor et Fayol, ont contribu la rationalisation des

activits de production et des activits administratives. Les outils de gestion constituent ainsi

les outils de travail du gestionnaire travaillant dans une organisation : en explicitant ce que

chacun doit faire et comment le faire, ils formalisent laction collective.

2.2 Les outils de gestion comme formalisation de

laction col lective

Lhistoire des outils de gestion est relativement rcente comme celle de son

enseignement : peu doutils sont prsents dans lentreprise-point de la thorie no-classique


tandis que quils se multiplient dans lentreprise institutionnelle (de Vaujany, 2005). Le

gouvernement par les instruments tend se gnraliser (Lascoumes et Le Gales, 2004) car

lesprit gestionnaire est dans lair du temps (Ogien, 1995). La notion doutil de gestion est

aborde sous des dnominations diffrentes (instruments de gestion, instrumentation,

machines de gestion, dispositifs de gestion, appareils gestionnaires, innovations managriales

etc.). Les dfinitions qui sont retenues par ces chercheurs mettent laccent sur la formalisation

et sur laction. Moisdon (1997) dfinit loutil de gestion comme toute formalisation de

lactivit organise , David (1998, p.44) comme tout dispositif formalis permettant

laction organise .

Parmi toutes les organisations, lentreprise a t particulirement tudie par les

Sciences de gestion. Lentreprise na pas lapanage de laction collective rflchie et lon

pense aussi activement dans une famille ou dans un couvent (Hatchuel, 2000, p.17). Mais

dans lentreprise, des ressources sont consacres aux activits dtude, de conception et de

recherche. Il en rsulte que lentreprise nest donc pas une classe particulire de

phnomnes collectifs, mais plutt lune des formes la plus universelle de laction collective

[]. Les Sciences de gestion [] doivent donc penser la forme la plus artefactuelle de

laction collective (p. 17). Lentreprise est une organisation qui nadmet pas de dfinition

naturelle, lentreprise est artificielle. Simon (2004) tudie les sciences de lartificiel comme

sciences de la conception et il dfinit le mot artificiel dans son sens le plus neutre possible :

fait par lhomme, par opposition naturel (p. 30).

Si la nature de lentreprise est artefactuelle, dans une vision de laction organise

rflchie, ce nest pas le hasard qui guide laction. Laction collective exige de diviser le

travail et de le coordonner de faon ce que les actions individuelles convergent vers laction

collective. Loutil de gestion, dans une approche fonctionnaliste, est la mdiation permettant

de russir cette diffrenciation/intgration dans une organisation. Loutil va dire comment sy

prendre pour atteindre les objectifs : il prescrit une mthode. Dans cette optique

instrumentale, loutil de gestion est un outil pour organiser le travail de faon logique et

rationnelle (de Vaujany, 2005). Plusieurs chercheurs se focalisent sur le caractre mdiatis

de lactivit humaine (Vygotski, 1934-1985 ; Dewey, 1967-1993). La thorie instrumentale de

Lorino (2002) reprend lide que toute activit est mdiatise par loutil. Fayol lavait

pressenti puisque, comparant loutil de gestion loutil physique qui facilite le travail

physique, loutillage administratif aide aux tches intellectuelles de gestion par leur

dimension formatrice (Fayol, 1916). Berry (1983) a galement soulign la ncessit des


instruments de gestion comme une vidence parce la conduite des grandes organisations

dpasse les capacits dun homme (p. 3).

Loutil en tant quartefact fournit une reprsentation symbolique de la ralit et dans

une approche positiviste, reprsentationniste et computationnelle , il permet

dobjectiver laction subjective (Lorino, 2002).

L'appropriation des outils de gestion du risque dans les ... · 6 3.2 Dynamique de...

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