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L’AMELIORATION CONTINUE AU SERVICE DE L'ENTREPOT

SIMCO CONSULTING

26-28 Rue de Londres

75009 Paris France

Tél. +33 (0)178423532 -

[email protected]

Webinaire du 15 Avril 2020

Superviseur : Benoît Cudel

Senior Consultant - Responsable FranceLa présente documentation est protégée par les droits d’auteur et aucune partie ne

peut être reproduite à l’aide de tout support, en tout ou partie, sans consentement

explicite et symétrique.

QUI EST SIMCO CONSULTING?

Nous sommes l’une des sociétés italiennes les plus importantes en conseil logistique et formation, spécialisée dans l’organisation de la

Supply Chain.

Depuis 1981, année de sa création, Simco Consulting a traité plus de 2000 projets pour plus de 500 clients, des entreprises de différentes

tailles et de diverses branches d’activité.

Notre mission consiste à allier compétences et technologies pour analyser et améliorer les processus logistiques (stocks, production,

magasin/entrepôt et transports) et pour motiver et former le personnel afin de contrôler et développer l’ensemble des performances de

l’entreprise.

Simco Consulting propose des prestations spécifiques de conseil pour différents domaines de l’entreprise tels que conseil en logistique, conseil

sur le réseau de distribution, conseil en gestion des stocks du magasin, conseil logistique en matière de transports, conseil sur les procédures

de production, conseil en gestion d’entrepôt et conseil en matière d’appels d’offres logistiques.

Le succès de Simco est le fruit des résultats obtenus par ses clients en termes d’amélioration des performances et de développement des

compétences et aussi le fruit de la création au fil du temps de relations durables basées sur la transparence, la collaboration et la confiance.

La société

2

Chiffre d’affaires 2018: € 2.400.000

(dont 15% en France)68%

22%

10%

Projets d'entrepôt

Autres projets

Formation

L’amélioration continue au service de l'entrepôt

QUI A CHOISI SIMCO CONSULTING?

3L’amélioration continue au service de l'entrepôt

ABS Acciaierie, Acraf Angelini, Alstom, Agusta Westland,

Bayer, BASF, Binda, Benetton, Bracco, BTicino, Carrefour,

Coca-Cola, COOP Italia, Coty, DENSO, Dayco Europe, Diesel,

Ducati, Eli Lilly, Facet, FANUC, Ferrero, Fiamm, Fiat Auto,

Fischer, Flint Group, Luxottica, Merck Sharp & Dohme,

Metelli, Merck Serono, Michelin, Martini & Rossi, Monte dei

Paschi di Siena, Novartis Vaccines, Panasonic, Pioneer, Ponti,

PSA Peugeot Citroën, Reckitt Benckiser, Richard Ginori,

Roche Diagnostics, Samsung, Sipcam, Snam Rete Gas, SOL,

Staples, Subaru, Tempur, Teddy, Teva, Thun, TRW,

Volkswagen.

Simco a développé de nombreux projets dans des contextes

internationaux: Albanie, Allemagne, Autriche, Belgique,

Bulgarie, Chine, Croatie, Espagne, Etats-Unis, France,

Grande-Bretagne, Grèce, Inde, Malte, Pologne, République

Tchèque, Roumanie, Suisse, Thaïlande, Turquie.

Les entreprises les plus importantes

4

Parigi

Milano

■ Pays où Simco a développé au

moins un projet

■ Bureaux

Thaïlande

Inde

ChineEtats-Unis

QUI A CHOISI SIMCO CONSULTING?

28 projets

10 sites


QUI EST SIMCO CONSULTING?Nos domaines d’intervention

5

SIM

CO

Organisation du réseau de distribution

Master Plan et aménagement d’usine

Logistique d’Entrepôt

Conception de systèmes de manutention interne

Conception et réorganisation d’entrepôts traditionnels

et/ou ayant un contenu d’automatisation élevé

Simulation dynamique des systèmes de manutention

Actions d’amélioration continue (ex: délais et

méthodes)

Externalisation des Transports et des Entrepôts

Prévision de la demande et gestion des stocks

Lean Production

Formation dans la Supply Chain

Simco organise des formations

sur catalogue, en intra et extra,

et des ateliers (plus de 40 thèmes

dans la supply chain).


AMÉLIORATION CONTINUE DANS

L’ENTREPÔTMODERNE

AMÉLIORATION CONTINUE: UNE

TECHNIQUE EFFICACE À FAIBLE

COÛT

LA CONNAISSANCE DES PROCESSUS COMME BASE DE L’AMÉLIORATION

EXPLOITER AU MIEUX LE WMS

CHEMIN DE PREPARATION

POUR LA PRÉPARATION DES

COMMANDES

LE PROGRAMME DU WEBINAIRE

L’AMELIORATION CONTINUE AU SERVICE DE L’ENTREPÔT…..


AMÉLIORATION CONTINUE DANS L’ENTREPÔT MODERNE

Deux besoins à concilier :

La Photo : le (juste) stock pour assurer la disponibilité en temps voulu et répondre aux exigences destockage (température, protection contre les dommages et le vol, etc.)

A quoi sert l’entrepôt ?

Le Film : Ce sont les flux entrants, internes, et sortants

Tous liés aux fournisseurs en amont et aux contraintes demarché en aval ce sont donc des flux de transformationimpactant les coûts et le cash de l’entreprise.

La conception de l’entrepôt est dictée par

• son emplacement précis

• son rôle dans le schéma directeur logistique

• son calibrage (couverture de stocks, besoins

quantitatifs et qualitatifs, taux de service, …)

• ses interfaces

L’amélioration continue au service de l'entrepôt7

Dans un scénario concurrentiel où le niveau de service et la maîtrisedes coûts (maintenir/améliorer la marge) sont des leviers stratégiquespour chaque entreprise, l'entrepôt ne doit plus être considéré commeun simple « centre de coûts », mais plutôt comme une ressource àoptimiser, non seulement pour minimiser ses coûts d'exploitation, maisaussi pour s'assurer qu'il peut fournir un niveau de service adéquat, où« adéquat » signifie « correspondant aux attentes des clients » ou decelles de la Société, avec des conséquences des attentes positivespossibles.

Tout cela dans le contexte actuel, où les défis de la gestion de projet etopérationnelle auxquels l'entrepôt est confronté sont de plus en plusélevés, augmentant ainsi la complexité du « système d'entrepôt » etdonc le besoin d'outils sophistiqués, tout à la fois « lean » et flexiblesdans sa conception, son exploitation, son organisation et sa gestion.

Ce rôle stratégique et la sophistication des solutions possibles, ainsique des coûts de construction et de gestion souvent importants,nécessitent donc une conception minutieuse de l'entrepôt.

Entre le niveau de service et le coût …

Maitrise

des Coûts

Niveau de

Service

Conception

Minutieuse

Attentes

Clients

De + et + de

valeur ajoutée

« Lean » et

Flexibilité

Entrepôt =

Ressource

Systèmes plus

complexes



8


• Augmentation les références à gérer et leur taux

d'obsolescence

• Besoin de gérer les délais, des lots et des numéros de série

• Augmentation du nombre de commandes pour la même

quantité produite

• Augmentation du nombre d'expéditions et de lignes à traiter

au même niveau de chiffre d'affaires

• Diminution du lead time

• Augmentation des besoins urgents

• Augmentation de l'information à transmettre et associée aux

commandes et aux marchandises

• Fragmentation des canaux de distribution

• Augmentation des promotions et des commandes

personnalisées

• Concentration accrue sur les questions de sécurité,

d'ergonomie et de prévention des incendies

• Mauvaise prévision du scénario économique et de l’évolution

des ventes

• Changements stratégiques rapides

Impact direct des nouvelles tendances

Augmentation de la

Complexité Opérationnelle

Augmentation de la

Flexibilité et de la Réactivité

L’amélioration continue au service de l'entrepôt9

AMÉLIORATION CONTINUE DANS L’ENTREPÔT MODERNEFaisons face à la complexité

10

COMMENT RÉPONDRE À L’AUGMENTATION DE LA COMPLEXITÉ OPÉRATIONNELLE?

INNOVATION AMÉLIORATION CONTINUE

• Investissements lourds

– réingénierie des bâtiments

– utilisation de matériels nouveaux et/ou plus

appropriés

– mise en œuvre d’installations à haute automatisation

– mise en œuvre de logiciels de gestion opérationnelle

• Excellents résultats mais à moyen/long terme

• Améliorations potentiellement illimitées

• Investissements légers

– intervention sur la situation existante

– optimisation de l’organisation du travail

– amélioration du système de gestion opérationnelle

– optimisation de l’implantation de l’entrepôt

• Bons résultats à court terme

• Améliorations limitées mais continues


http://www.google.it/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwi7tO_HnujWAhXENhoKHc4yAucQjRwIBw&url=http://blog.erscuola.it/messaggio.aspx?IDBlog=2920&IDMsg=71885&psig=AOvVaw2QU_zVOQdyF7LjN2M0U_QC&ust=1507799885194471

11

LES OBJECTIFS LES PLUS IMPORTANTS

POUR L’ENTREPOT vus par des Directeurs

Logistiques aux États-Unis :

Lorsque vous voulez améliorer la performance de l’entrepôt, nous intervenons « naturellement » sur la

technologie … mais est-il certain qu’il n’y a pas d’autre voies sans investissements importants?

AMÉLIORER SANS INVESTIR - UN DÉFI À NE PAS NÉGLIGER…

pour laquelle la contribution d’une société de conseil peut être utile

DESCRIPTIONPREMIÈRE

CIBLE

DEUXIÈME

CIBLE

TROISIÈME

CIBLE

AUGMENTER LA SATISFACTION CLIENTS 40% 24% 16%

RÉDUIRE LES COÛTS 32% 34% 22%

MAXIMISER L’EFFICACITÉ DES INVESTISSEMENTS

EXISTANT17% 24% 32%

RENFORCER / AJOUTER DES OPÉRATIONS ET LA

CAPACITÉ DE PRODUCTION 7% 9% 12%

CONSOLIDER / AMELIORER LES OPÉRATIONS ET LA

CAPACITÉ DE PRODUCTION2% 6% 12%

MAXIMISER L’EFFICACITÉ DES NOUVEAUX

INVESTISSEMENTS1% 4% 6%

Source : Warehouse Operations Trend

Pourquoi ce thème?


AMÉLIORATION CONTINUE: UNE TECHNIQUE EFFICACE À FAIBLE COÛT

Evo

luti

on

s

temps

livel

lo de

lle pr

esta

zioni

tempo

tempo

livel

lo d

elle

pre

staz

ion

i

Processus

top-down Processus

Bottom-up

Processus

combiné

12

Innovation et amélioration continue

Process TOP-DOWN : du concept au détail, du général au spécifique,

pilotage «directif»

Process BOTTOM-UP : l’accumulation des détails constituent une

synthèse, le « terrain » alimente les actions. C’est le principe de

l’AMELIORATION CONTINUE

La combinaison des deux processus permet de pointer

les axes stratégiques et de décliner les priorités de

l'Amélioration Continue.



13

Les principes lean sont désormais universellement appliqués, même à l’intérieur des entrepôts, on parle dans

de cas de Lean warehousing.

En analysant les opérations de son entrepôt on pourra identifier toutes les activités qui absorbent des

ressources sans créer de valeur additionnelle (par exemple : erreurs de réception marchandise ou expédition,

espace inoccupé ou mal occupé, etc.).

Créer un entrepôt lean est une évolution pas une révolution

Réaliser un "entrepôt lean" n’est pas quelque chose d’immédiat : il faut

transformer le classique leadership top-down en initiatives bottom-up.

Chaque travailleur doit être un inspecteur et tout le monde doit aider

l’entreprise à atteindre l’objectif de l’amélioration continue. L’encadrement

doit se positionner en qualité de coachs et non des tyrans, et les employés

doivent être récompensés pour leur comportement proactif.

Lean Warehousing



14

La théorie lean est basée sur 5 principes:

1. Définir la valeur

tout ce que le client est prêt à payer est considéré comme valeur

2. Identifier le flux de valeur

le flux est l’ensemble des activités qui sont menées sur les entrées pour

donner un produit/service au client (flux physiques et d’informations)

3. Faciliter les flux

tout ce qui arrête le flux est gaspillage, donc vous devez l’identifier et le supprimer

4. Attacher tout au client (pull)

les prévisions sont toujours erronées, de sorte qu’au lieu de viser une meilleure prévision, il faut

miser sur une capacité de réaction accrue

5. Rechercher la perfection, l’excellence

un processus parfait consiste à éliminer complètement le gaspillage, de sorte que chaque activité crée de la

valeur pour le client, il est donc nécessaire de mettre en place des systèmes d’amélioration continue

Principes lean



Identifier la

Valeur

Dessiner la

Chaine de

Valeur

Créer un

Flux

Continu

Etablir un

Flux Tiré

Rechercher

la

Perfection

15

Gaspillage en entrepôt

Les 8 variétés de gaspillage (MUDA) identifiées pour les activités de production continuent à valoir également à l’intérieur

d’un entrepôt, devenant :

1. Stocks excédentaires

2. Temps d’attentes

3. Contrôles inutiles ou répétitifs

4. Déplacements de produits inutiles

5. Déplacements de personnes inutiles

6. Contrôle des inventaires imprécis

7. Erreurs ou dommages causés

8. Créativité des personnes inutilisée



ÉLIMINER LE

GASPILLAGE

APPROCHE

LEAN

LEAN

WAREHOUSING

évaluer la pertinence de l'organigramme,

rédiger des définitions de fonctionORGANISATION

évaluer le potentiel et les qualifications pour les adapter aux besoins et

améliorer/motiver

RESSOURCES

HUMAINES

développer leur cartographie pour détecter les problèmes et les activités

qui n’ajoutent pas de valeur pour les clientsPROCESSUS

analyser l’équilibre des surfaces, l’adéquation des flux (origine/destination,

croisements, contre-flux, etc.), l’utilisation appropriée des équipements

existantsLAYOUT

communiquer en interne, en externe, en filière : fournisseurs (de matériels et

de services), clients

RELATIONS

COLLABORATIFS

améliorer sa précision engendre toujours des économiesQUALITÉ /

PRÉCISION

16

Les domaines d’action pour améliorer



17

• Clarté des tâches, des rapports et des responsabilités (organigramme et descriptions de tâches)

• Clarté sur la manière dont le travail doit être effectué (procédures)

• Formation (orientée vers la réalisation d’objectifs)

• Implication dans l’amélioration continue

• Système de récompense

LA PREMIERE VALEUR AJOUTEE D’UN ENTREPÔT PROVIENT DE LA MAIN D’ŒUVRE.

L’ORGANISATION ET LA TECHNOLOGIE SONT BEAUCOUP MOINS EFFICACES SI LA GESTION ET LA QUALITÉ DES

RESSOURCES HUMAINES NE SONT PAS APPROPRIEES…

Gestion des ressources humaines



Identifier la structure des coûts : la répartition des effectifs dans nos entrepôts

Manutention 45 – 60 % 55 – 40 %

Répartition des Effectifs sur un échantillon clients

Stockage

ACTIVITE'ETP POUR LES ACTIVITES D'ENTREPÔT (base : 10 clients Simco)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Tot. %

RECEPTION (déchargement,

identification, rangement)28 1 2 7 7 1,5 4 6 10 5,5 72 24%

PREPARATION COMMANDES 56 7 7 8 15,5 3 7 10 20 9 142,5 48%

EMBALLAGES 8 0,5 2 2 0 0 0 0 2 1 15,5 5%

CHARGEMENT (contrôle,

chargement du camion)20 0,5 1 3 2 1,5 4 5 7 3,5 47,5 16%

AUTRES ACTIVITES (retours,

maintenance, nettoyage, etc.)0 3 4 1 5,5 0 3 0 0 0 16,5 6%

TOTAL 112 12 16 21 30 6 18 21 39 19 294 100%

Source: études Simco Consulting (sur un échantillon clients)

18


La cartographie et l’analyse des processus sont des étapes importantes pour déterminer s’il existe des activitésqui n’ajoutent pas de valeur.

Cette analyse ne doit pas être considéré comme une formalité bureaucratique mais l’une des étapes les plusimportantes d’une voie vers de bonne organisation de l’entreprise.

Elle permet en effet d’ :

• encourager la comparaison et l’analyse critique

• indiquer avec précision le mode de réalisation correct (ne laissant pas de place à des interprétations libres)

• établir une relation claire entre flux de marchandises et flux d’informations

• mettre en évidence les moments décisionnels critiques du processus

C’est la base pour la réalisation de la VALUE STREAM MAPPING

Cartographie et procédures



20

Exemples de VSM / Value Stream Mapping et Schéma des Flux (physiques et d’information)



21

Exemples de VSM / Value Stream Mapping et Schéma des Flux



Sce Client Adm Log Log Entrepôt

Contrôle des EDI

entrant et dispatch

par site

Qui

Tps sans VA

Tps avec VA

Processus

156

0

Lancement des

vagues de

préparation selon

directions / clients /

constitution d’unités

de chargement le

plus complètes

possibles

Affectation des cdes

Picking ou

pal

Complète

?

Prep Pal

Complètes

Prep Picking

Contrôle

Prep OK

ou Erreur?

Consolidation

321

0

18

0

0

3561

248

0

310

100

Les temps sont calculés sur la base de

temps unitaires, fréquences ou qtés, et

% d’anomalies constatées

Le cumul des temps sans valeur

ajoutée permet d’identifier les sources

d’économies et de réflexion

22

LA MESURE PERMETTE DE :

• Disposer d’une base de comparaison pour quantifier les progrès

ou les aggravations

• Contrôle et amélioration de l’efficacité des ressources employées

(humaines et techniques)

• Améliorer la qualité du service

• Contrôle des coûts

• Articuler les coûts (par activité, par processus, par Client, etc.)

• Fixer des objectifs pour les systèmes de récompense

• Planifier les ressources et les activités

L’expérience nous démontre qu’on peut améliorer seulement ce qu’on connait et on peut connaitre seulement

ce qu’on mesure….

Mesurer pour connaître et améliorer


MESURER ➔ CONNAITRE ➔ AMELIORER


Les principaux indicateurs d’efficacité d’un entrepôt sont :

• productivité

• lead-time

• précision

Il est nécessaire de les surveiller de manière systématique afin d’intervenir rapidement et d’intercepter les

situations critiques.

Il faut savoir corréler le niveau des prestations à des aspects opérationnels spécifiques (par exemple, la

productivité avec le flux global des demandes, avec la taille des commandes, etc.), ce qui permet de mieux gérer

les ressources, de faire face aux urgences, d’orienter certaines politiques commerciales.

Dans l’entreprise il y a une grande quantité de données ; cependant ils n’expriment pas toujours des grandeurs

intéressantes au fonctionnement de la logistique et de l’entrepôt. Des mesures et des procédures appropriées de

"stérilisation des données" (analyse du travail) doivent être définies.

23

Mesurer pour connaître et améliorer



Efficience

Productivité

Ressources de

l’entrepôt

Etude des méthodes

Etude des temps

Ergonomie du travail

Élimination des

déchets

Système de

récompense

Techniques

d'observation

Techniques de

détection

24

L’étude des temps et des méthodes



25

Analyse et identification des problèmes


R² = 0,8754

-

5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

- 5

10

15

20

25

30

35

40

45

50

55

60

Rig

he

/mis

sio

ne

di p

ick

Produttività (righe di pick/ora)

Da 1 a 5 righe per missione:16 righe/ora




Productivité (lignes/h)

Lig

nes/

Co

mm

an

de

Entre 31 et 45

lignes/commande : 49

lignes/h

Entre 16 et 30


lignes/h

Entre 6 et 15


lignes/h

Entre 1 et 5


lignes/h


53,3%21,8%

4,8%

4,2%

6,0% 5,6%1,8% 1,3%

1,2%

L’analyse du travail a abouti aux résultats suivants :

1) Calcul de la productivité de référence = productivité standard

2) Identification des opérations non productives pouvant être mises à mort (totalement ou en partie)

Epuration activités non productives ➔ "temps productif sans majoration" ➔ introduction de coefficients de

correction (besoins personnels, imprévus des équipements, imprévus des matériaux, imprévus du processus

et fatigue ➔ temps standard d’opération ➔ productivité standard

26

Étude du temps et calcul de la productivité – Un exemple


Activités productives Activités non productives

Prélèvement

Voyage

Vérifie de la commande

Prise en charge de la commande

Stockage palette en zone de livraison

Prise en charge palette vide

Autre (chariot en panne, manque de

signal RF, etc.)

Temps perdu en raison de marchandises

manquantes

Temps perdu à cause du trafic


• Automatisation du flux de données (fichiers, étiquettes, RFID) etdes processus (RPA : Robotic Automatisation Process)

• Qualification des fournisseurs (Free pass)

• Cross docking

Réduction du dock to stock

• Moins de surfaces exploitées

• Mise à disposition en temps utile des marchandises

• Plus grande efficacité

Les mesures à

prendre

Avantages

Cibles

27

Quelques objectifs possibles - Réception et rangement



Utilisez des outils opérationnels simples tels que :

• « From – to » chart

• Cartographie de l’intensité des flux

• Diagrammes de Pareto

• ABC croisée

• Analyse de la cartographie

Developer une filière collaborative :

• Avec les fournisseurs : gestion de l’information, dimensions des emballages et des UM,

planification des jours de livraison, activités de cross docking,

• Avec les clients : mode et temps d’envoi des commandes (cut-off), minimum de commande,

délai

28

Autres méthodes et instruments



29

B

A

B A C D

ABCDABCD

B A C D

A B C D

B A C D

ABCD

A BC D

AB C D A B C D

B

A C D

C

D

BCD

A B

AB C D

0

100%

90%

80%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%CODICI

VA

LOR

E -V

OLU

ME,

RIG

HE

OU

T

“A” “B” “C”

Il 20% degli codici determina l’80% del valore - volume, righe out - di magazzino

Classe giac.

media (valore)Dati A B C Totale complessivo

A Rimanenza media (€, al costo) 2.365.543€ 173.773€ 28.472€ 2.567.787€

Giacenza (l) 57.720 8.512 560 66.792

Venduto annuo (€, al costo) 40.221.059€ 1.045.405€ 18.806€ 41.285.269€

Venduto annuo (l) 830.512 49.217 369 880.098

N° articoli 658 139 29 826

B Rimanenza media (€, al costo) 53.806€ 299.197€ 87.442€ 440.445€

Giacenza (l) 1.989 12.916 4.119 19.025

Venduto annuo (€, al costo) 1.357.409€ 3.838.546€ 353.411€ 5.549.366€

Venduto annuo (l) 47.034 164.964 16.575 228.572

N° articoli 90 749 352 1.191

C Rimanenza media (€, al costo) 60€ 21.255€ 104.996€ 126.310€

Giacenza (l) 1 1.009 5.173 6.184

Venduto annuo (€, al costo) 65.518€ 468.650€ 807.455€ 1.341.623€

Venduto annuo (l) 404 19.914 40.890 61.207

N° articoli 4 157 1.924 2.085

Rimanenza media (€, al costo) 2.419.408€ 494.225€ 220.910€ 3.134.543€

Giacenza (l) 59.710 22.438 9.852 92.000

Venduto annuo (€, al costo) 41.643.985€ 5.352.602€ 1.179.672€ 48.176.259€

Venduto annuo (l) 877.950 234.094 57.833 1.169.877

N° articoli 752 1.045 2.305 4.102

CROSS ANALYSIS - FASCIA A

(giacenza-consumi in valore, € al costo)

Classe venduto (valore)

Outils d’analyse : diagrammes à flux, pair, ABC croisé



30

L’importance du WMS


Attention : le WMS ne fait pas tout ! L’Homme fait partie du Système d’Information

Les deux sont reliés par une interface Homme / Machine


31

• Gestion de la carte magasin

• Gestion des fiches articles

• Gestion des stratégies opérationnelles de travail soit en entrée (choix de la

meilleure localisation) soit en sortie (ordre, qualité, lot, …)

• Gestion du FIFO, FEFO, lot ou d’autres optimisant

• Planification des activités du processus et gestion des informations

• Définition optimisée des chemins de préparation

• Gestion en temps utile des réapprovisionnements

• Fabrication des étiquettes de colis, des packing-listes, SSCC, transport, …

• Gestion des paramètres utiles au processus logistique (volumes, rotations,

productivité, etc.)

• Statistiques de pilotage et de contrôle

L’importance du WMS – Le film et la photo



32

LA FICHE ARTICLE EST SOUVENT PEU ORIENTÉE VERS LA LOGISTIQUE

C’est parce que les données sont généralement basées sur des paramètres

commerciaux et de gestion (issues ou gérées par l’ERP)

Il convient donc de compléter ces informations par d’autres, plus spécifiques

et directement liées aux processus logistiques

Ces informations, en plus de faciliter les actions connexes aux opérations

logistiques, portent des bénéfices généralisés même dans les activités

gestionnaires

POURQUOI ?

Améliorer l’état des articles



Les principales informations personnelles utiles à la logistique sont:

• Dimensions physiques de l’article à partir duquel le volume unitaire du produit peut être

calculé

• Taille et type UM de l’article, assigné par défaut en stock

• Schémas de palettisation et/ou quantité par unité UM/compartiment

• Identification de l’unité de vente minimale du produit et de son volume

• Poids de l’article, emballage, unité de vente minimale

• Temps d’approvisionnement (temps moyen et sa variabilité)

CES INFORMATIONS DOIVENT ÊTRE CONÇUES ET GÉRÉES EN

ADOPTANT UNE POLITIQUE COLLABORATIVE INTERNE ET

EXTERNE À L’ENTREPRISE

33

Utiliser des informations orientées à la logistique



34

Utiliser des informations orientées à la logistique


Unités EquivalentNb d’UVC / UM (Unité de

Manutention)

UC / Unité Consommateur Pile /

UVC / Unité de Vente

ConsommateurBlister de 4 piles 1

SPCB / Sous par Combien

(Inner)Carton de 10 blisters 10

PCB / Par Combien (Outer /

Master)Colis de 20 Cartons 200

Couche Couche de 8 Cartons 1.600

Palette Palette de 7 Couches 11.200

Renseigner les PCB et les volumes

permet de :

• simplifier le travail des préparateurs :

prélever 15.000 UVC =1 palettes + 2

couches + 3 Cartons

• Procéder au pré-colisage : on connait

la dimension du carton permettant

d’expédier l’intégralité de la

commande (gain de temps et de

matière)

• …


• Une vision « volumétrique » des stocks et des flux

• Une vision pour UM en stock

• Un meilleur contrôle de la physique de l’entrepôt (saturations, compactages, rendements volumétriques,

etc.)

• Calcul du volume / poids de chaque ordre de sortie

• Possibilité d’introduire une technique « pick & pack » lors du prélèvement

• Une gestion efficace des moyens de transport

• Le calcul de l’UM la plus efficace à adopter par article (comme fonction des quantités approvisionnées)

• Un meilleur contrôle des stocks

35

Gérer convenablement les données / Master Data

Les principaux avantages d’une bibliothèque de données fiables et complètes sont d’autant plus

importantes à l’heure de l’intelligence artificielle, de l’industrie 4.0, et de l’entreprise étendue :



Amélioration de la saturation des UM et des rayonnages

• Optimisation des surfaces

• Plus de marchandises en stock (quantité et références)

• Plus grande efficacité36

Quelques objectifs possibles - Stockage


Les mesures à

prendre

Avantages à

cibler

• Gestion de la taille des pièces et des colis

• Définition de l’Unité de Charge optimale

• Collaboration avec la conception du produit et les fournisseurs

• Analyse systématique des volumes en stock

• Diversifier les rayonnages si cela ne pénalise pas la flexibilité

• Gestion des locations mobiles

• Palettes multi-références (compactage)


37

… devient possible, en agissant sur les paramètres logistiques des fiches articles, une action

d’amélioration dans l'utilisation des ressources de l’entrepôt relative à :

• ESPACE entre racks, étagères, et masse

• MARCHANDISES

• MATÉRIEL de STOCKAGE et de MANUTENTION

• RESSOURCES HUMAINES

Pour une efficacité et un équilibre optimal des ressources humaines

et du matériel de stockage,

vous pouvez accrocher des BRIQUES COMPLEMENTAIRES au WMS(Cf Webinaire #2 le 29 Avril)

Lorsque le WMS est bien personnalisé



Il convient de souligner que les WMS sont des produits matures et doivent être considérés comme une partie,bien qu'importante, d'une suite plus complète et sophistiquée de produits qui peuvent gérer l'ensemble du centrede distribution.

Briques complementaires au WMS

Gestion des RDV (slot management)

Ordonnancement / Affectation des missions

Gestion des hub et du cross-docking

Gestion des quais

Gestion du colisage (rapport poids/volume)

Gestion de la Data (rapports / audits / efficacité / tendances)

38


39

• cartographie des emplacement vides

• cartographie par produit et par typologie de stockage

• saturation par UM et global de l'entrepôt

• carte UM avec quantité différente de l'ensemble

• liste des produits et quantités expédiés dans une unité de temps

• vérifier l'avancement de l'exécution de la commande

• aperçu du temps d'exécution de la commande

• temps entre la prise en charge et la plantation

• statistiques de productivité par fonctions, par opérateur

• calcul des temps de réponse de réapprovisionnement

• détection d'erreurs pour chaque opérateur

• autre

Autre potentiel du WMS

EN PLUS DES AMÉLIORATIONS OBTENUES SUR LE PLAN OPÉRATIONNEL, IL EST ÉGALEMENT

POSSIBLE DE SAVOIR ET DE BÉNÉFICIER DE:



1.07

6

2.1

6

9

CHEMINS DE PRÉPARATION DES COMMANDES

Contrôle de la cartographie des places picking : index COI


L01

009

2.24

9

L01

026

2.30

4

100%L0

1 02

7

2.25

1

L01

044

1.69

5

100%

L01

045

1.64

7

L01

062

2.16

9

100%

L01

063

2.72

0

L01

080

1.67

0

100%

L01

081

1.29

0

L01

098

1.92

5

100%

L01

099

1.48

2

L01

116

1.48

8

100%

L01

117

964

L01

134

1.78

4

100%

L01

135

1.42

2

L01

010

3.26

7

L01

025

1.63

5

85%

L01

028

1.49

9

L01

043

1.78

9

89%

L01

046

2.04

2

L01

061

1.84

8

84%

L01

064

1.46

7

L01

079

1.76

9

90%

L01

082

1.75

2

L01

097

1.52

3

88%

L01

100

834

L01

115

1.12

9

91%

L01

118

1.40

9

L01

133

937

88%

L01

136

1.96

8

L01

011

2.25

1

L01

024

2.28

2

74%

L01

029

1.74

4

L01

042

1.49

9

76%

L01

047

2.13

3

L01

060

2.11

0

73%

L01

065

1.83

8

L01

078

1.86

3

79%

L01

083

1.17

8

L01

096

2.10

3

79%

L01

101

1.52

6

L01

114

1.47

4

81%

L01

119

1.74

1

L01

132

1.29

2

77%

L01

137

1.51

2

L01

012

1.11

7

L01

023

1.92

9

61%

L01

030

1.64

1

L01

041

1.68

0

64%

L01

048

742

L01

059

2.46

1

59%

L01

066

1.50

2

L01

077

1.19

6

69%

L01

084

1.72

6

L01

095

1.50

8

66%

L01

102

1.32

8

L01

113

1.14

7

68%

L01

120

1.64

4

L01

131

2.48

9

67%

L01

138

1.88

6

L01

013

1.67

7

L01

022

2.08

6

49%

L01

031

1.63

7

L01

040

1.49

4

56%

L01

049

1.08

7

L01

058

1.34

9

46%

L01

067

1.16

4

L01

076

2.57

9

60%

L01

085

3.03

3

L01

094

1.55

9

55%

L01

103

1.50

9

L01

112

1.60

7

58%

L01

121

1.80

5

L01

130

2.02

4

51%

L01

139

1.40

6

L01

014

2.78

3

L01

021

2.29

2

36%

L01

032

1.24

9

L01

039

2.14

0

47%

L01

050

1.98

1

L01

057

1.74

2

38%

L01

068

2.03

6

L01

075

2.03

8

41%

L01

086

2.07

7

L01

093

2.45

2

44%

L01

104

1.71

3

L01

111

1.93

1

45%

L01

122

2.21

8

L01

129

1.49

8

38%

L01

140

1.75

5

L01

015

2.92

0

L01

020

1.76

9

25%

L01

033

1.42

8

L01

038

2.95

4

34%

L01

051

2.49

1

L01

056

1.94

1

25%

L01

069

2.40

5

L01

074

2.64

428%

L01

087

2.12

6

L01

092

1.96

3

29%

L01

105

1.84

4

L01

110

2.18

9

29%

L01

123

1.76

7

L01

128

1.67

2

26%

L01

141

1.35

0

L01

016

2.64

1

L01

019

1.74

0

14%

L01

034

2.43

3

L01

037

2.58

0

15%

L01

052

2.04

9

L01

055

2.06

1

11%

L01

070

1.08

7

L01

073

1.93

5

12%L0

1 08

8

1.85

5

L01

091

2.48

5

15%

L01

106

1.60

3

L01

109

1.63

2

13%

L01

124

1.87

1

L01

127

1.56

5

15%

L01

142

2.45

6

L01 107 L01 125 L01 143L01 017 L01 035 L01 053 L01 071 L01 089

2.782 1.315 1.4361.439 1.491 1.076 1.511 1.555

6.964 5.8407.662 5.112 7.348 6.601 7.467 6.481

L01 126 L01 144L01 018 L01 036 L01 054 L01 072 L01 090 L01 108

linea di prelievo

Le COI (Cube per Order

Index) : ce mode de stockage a

été établi par Heskett en 1963 et

consiste à ranger les produits en

fonction d’un indice, le COI, qui

est défini par : COIi =

Volume occupé par produit i/

Demande du produit i.

Les produits ayant l’indice COI le

plus faible sont rangés le plus

proche de la zone de sortie.

41

Repérage des places picking : indice COI



L01

008

2.73

2

100%

L01

009

2.24

9

L01

008

6 100%

L01

009

1

L01

007

1.84

4

86%

L01

010

3.26

7

L01

007

131

100%

L01

010

113

L01

006

2.57

5

72%

L01

011

2.25

1

L01

006

374

99%

L01

011

366

L01

005

1.96

8

59%

L01

012

1.11

7

L01

005

749

97%

L01

012

688

L01

004

2.20

2

50%

L01

013

1.67

7

L01

004

1.24

9

93%

L01

013

1.28

7

L01

003

2.01

8

40%

L01

014

2.78

3

L01

003

2.43

1

86%

L01

014

2.45

2

L01

002

2.04

427%

L01

015

2.92

0

L01

002

3.84

5

73%

L01

015

3.66

7

L01

001

2.01

7

13%L0

1 01

6

2.64

1

L01

001

10.0

41

52%

L01

016

8.90

5

PRIMA DOPO

linea di prelievo linea di prelievo

Colonnes à taux de prélèvement

élevé entraînant un poids unitaire

élevé.

Il serait préférable d’intervertir

sur les portées à haut taux de

prélèvement avec celles à bas

taux pour éviter des

concentrations de prélèvement

entre les différents opérateurs

42




-

1.000

2.000

3.000

4.000

5.000

6.000

7.000

8.000

01-0

1

01-0

2

01-0

3

01-0

4

01-0

5

01-0

6

01-0

7

01-0

8

01-0

9

01-1

0

01-1

1

01-1

2

01-1

3

01-1

4

01-1

5

01-1

6

01-1

7

01-1

8

01-1

9

01-2

0

01-2

1

01-2

2

01-2

3

01-2

4

01-2

5

01-2

6

01-2

7

01-2

8

01-2

9

01-3

0

Va

ni v

isit

ati

(m

ag-

no

v 2

01

1)

Blocchi a gravità

Vani visitati suddivisi per blocchi a gravitàUtilisation des Racks/Etagères DynamiquesPré

lèvem

ents

sur

une p

ériode d

onnée

Adresses de prélèvement

Meilleure distribution de fréquence de prélèvement entre les blocs gravitationnels : en général, les blocs gravitationnels au

début du parcours doivent être plus déchargés que les autres pour éviter les embouteillages au début du cycle. Dans la première

partie du parcours (partie bleue de la figure), il y a une fréquence de prélèvement trop variable de bloc à bloc, il faudrait

normaliser l’évolution des colonnes bleues.

Les premiers blocs devraient

avoir une densité de

prélèvement plus faible pour

éviter les embouteillages au

début du cycle.

Les trois derniers blocs

ont une fréquence de

prélèvement réduite de

moitié par rapport aux

autres.

43




INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO

44

1) TRAVERSAL 2) RETURN

3) MID POINT 4) LARGEST GAP

gap

gap

La cartographie des espaces et les stratégies de parcours


LE POSITIONNEMENT DES

PRODUITS


DISTANCE : 192 mt DISTANCE : 226 mtDISTANCE : 278 mt

PARCOURS

TRANSVERSALPARCOURS

RETOUR

PARCOURS

LARGEUR – GAP RETOUR

13 LIGNES DE COMMANDE RÉPARTIES AU HASARD

45

Stratégies de routage



INNOVAZIONE E MIGLIORAMENTO CONTINUO

46

Les outils des cabinets conseil pour valider les préconisations et identifier le meilleur scenario



• Optimisation de l’affichage (évaluation de la pondération, affichage demagasin, COI, type de chemin transversal/retour, etc.)

• Synchronisation des réapprovisionnements

• Prélèvement par vague

• Affectation des préparateurs

• Pick & pack

• Des trajets plus courts

• Amélioration de l’ergonomie

• Gains de productivité

Améliorer la productivité

47

Quelques objectifs possibles - Prélèvement et « Ordonnancement »


Les mesures à

prendre

Avantages à

cibler


48

CONCLUSIONS


Méthodologie Temps

Prise de Recul Expérience

Facteurs Clé de Succès

Appliquer ces quelques préconisations demandent des

ressources et un suivi sous peine de ne pas rentabiliser la

démarche et de générer de la frustration.

Il est parfois difficile de disposer de ces facteurs

simultanément et dans la durée.

UTILISER UNE SOCIÉTÉ DE CONSEIL QUALIFIÉE PEUT ÊTRE

UN INVESTISSEMENT RENTABLE POUR :

• INITIER LA DEMARCHE,

• IDENTIFIER LES SOURCES D’OPTIMISATION,

• ACCOMPAGNER LES MISES EN ŒUVRE.

N’HÉSITEZ PAS À NOUS CONSULTER !

49

PROCHAINS WEBINAIRES


3 dates à retenir

LA GESTION DES DONNEES & LES OUTILS INFORMATIQUES

AU SERVICE DE LA LOGISTIQUE

29 avril de 11 h à 11 h 45

ETUDE DE FAISABILITE : LA CLE POUR CHOISIR

VOTRE SOLUTION D'ENTREPOSAGE

13 mai de 11 h à 11 h 45

LE CHOIX D’UN PRESTAITAIRE LOGISTIQUE OU TRANSPORT :

LES ALTERNATIVES OPERATIONELLES

27 mai de 11 h à 11 h 45

50

MERCI POUR VOTRE ATTENTION !!!

Benoît CUDEL

Senior Consultant / Responsable France

E-Mail : [email protected]

Mobile : +33 (0)7 83 26 73 84

SIMCO Consulting

26-28 Rue de Londres 75009 Paris France

Tél. +33 (0)1 78 42 35 32 - www.simcoconsulting.fr
http://www.simcoconsulting.fr/

L’AMELIORATION CONTINUE AU SERVICE DE L'ENTREPOT...& 21 6 8 / 7 ,1 * L’AMELIORATION CONTINUE AU...

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