La Transformación Lean en Global Connect

P-C-595

La transformación Lean en Global Connect1

Global Connect, un importante proveedor de servicios de telecomunicaciones, se asoció con proveedores nacionales de cable para reunir los servicios de medios y telecomunicaciones que se ofrecían mediante “Voz sobre Protocolo de Internet” (VoIP, por sus siglas en inglés). Global Connect suministría la infraestructura física de VoIP que permitiría que los proveedores de cable ofrezcan el servicio de teléfono VoIP a sus clientes finales. Sin embargo, la demanda de los servicios de cable VoIP creció más rápido de lo que se había previsto, haciendo que Global Connect no estuviese en capacidad de cumplir con los acuerdos contractuales con los socios proveedores de cable e impidiendo que estos capten importantes oportunidades de mercado VoIP. En su primer trabajo de consultoría, después de terminar sus estudios en una reconocida escuela de negocios, Karolien Jacobs empezó a considerar cómo su equipo de trabajo podría aplicar los principios Lean a las Operaciones de Global Connect para afrontar los nuevos retos. Ella y su equipo tenían que presentar una estrategia como recomendación para reducir la complejidad y aumentar la velocidad y la confiabilidad de las operaciones actuales, ante la creciente demanda de VoIP. Global Connect y el mercado VoIP A mediados de la década de los setenta, las estrategias agresivas de crecimiento de Global Connect lo habían consolidado como el proveedor independiente de servicios de telefonía local más grande de los Estados Unidos, y aún lo era actualmente. Cuando el servicio telefónico de larga distancia se abrió a la competencia en 1980, Global Connect inmediatamente aprovechó la oportunidad. Para 1986, Global Connect estuvo a la cabeza de todas las empresas de telecomunicaciones en los Estados Unidos al completar la primera red de fibra óptica 100% digital. Al mismo tiempo, la empresa se volvió pionera en la comunicación de datos al establecer la tercera red comercial más grande de paquete de datos del mundo en 1980.

1 © 2010 por Kellogg School of Management en la Universidad Northwestern. Este caso fue elaborado por Chris

Coleman, Doug Gish y Brittany McGuire de Deloitte Consulting y los Profesores Gad Allon y Jan A. Van Mieghem. Los casos se elaboran exclusivamente para uso en clase. Los casos no tienen la intención de servir como materiales de promoción, fuentes de datos primarios o representaciones de una gestión eficaz o ineficaz. Prohibida la reproducción total o parcial. Derechos reservados. Para uso exclusivo del PAD - Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.

PAD – Escuela de Dirección P-C-595 Universidad de Piura

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Hace poco, la Comisión Federal de Comunicaciones exigió que algunos proveedores de servicios telefónicos VoIP presten a sus clientes el servicio de llamadas optimizadas de emergencias 911 (E911, por sus siglas en inglés), como una característica obligatoria del servicio. Siendo un líder en el sector reconocido por el desarrollo, ingeniería e implementación de tecnologías innovadoras, Global Connect cumplió y empezó a ofrecer servicios VoIP optimizados. Actualmente, la sede de Global Connect está situada en Salt Lake City, Utah, y tiene aproximadamente 6,000 empleados que trabajan en dieciocho edificios ubicados dentro de las instalaciones. Hace poco, Global Connect adquirió una empresa más pequeña, agregando cuatro edificios adicionales ubicados a unos treinta minutos de la sede principal.

Preocupaciones de Global Connect El instalar la infraestructura física para un proveedor de cable suponía “implementar centros tarifarios” para cada zona geográfica que está asociada a uno o más códigos particulares por área (un centro tarifario o “rate center” es la zona geográfica que utilizan los operadores locales de telefonía para fijar los límites para la cobranza y para la emisión de números telefónicos). El proceso de Global Connect permitía implementar menos centros tarifarios al mes de lo que se había prometido en sus acuerdos contractuales. De hecho, el contrato exigía que a partir de diez meses desde la fecha actual, Global Connect debería implementar 300 centros tarifarios al mes. En la actualidad, Global Connect se demoraba un promedio de 176 días calendario para implementar un centro tarifario. Sin embargo, dentro de diez meses los socios proveedores de cable de la empresa empezarían a ejecutar sanciones económicas considerables por los centros tarifarios que no se entregasen a tiempo. Por cada centro tarifario que no se entregase a tiempo, la multa era de $2,500 por cada 100,000 hogares a los que prestaban servicios por día. El incumplimiento de estas obligaciones contractuales podría conllevar hasta $100 millones en multas para Global Connect. Otras preocupaciones estaban relacionadas a la calidad y el costo. Algunos componentes del proceso de implementación de un centro tarifario revelaban índices de fallas de más del 90 por ciento. Por último, el personal estaba trabajando horas extras, costándole a Global Connect el doble del presupuesto asignado para este proyecto. Organización actual Global Connect estaba organizado por funciones: Operaciones de Cable, Tecnologías de Información (TI) y Gestión de Proyectos (ver figura 1). Antes de introducir VoIP, cada función desempeñaba un rol esencial en el apoyo global de los servicios de


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telecomunicaciones, lo cual – a pesar de la demanda para el apoyo a los servicios de VoIP – aún era el principal trabajo de la empresa.

Figura 1: Organigrama

El servicio VoIP era nuevo para Global Connect. Dado que el implementar centros tarifarios era considerado una operación provisional, hasta que la infraestructura física estuviera operativa, el CEO de Global Connect Allan McMillan había encargado a cada una de las funciones la tarea de aportar tiempo y recursos al proceso de implementación de los centros tarifarios. El comité ejecutivo no respaldaba la contratación de docenas de nuevos recursos y consideraba que las obligaciones contractuales se podían cumplir con el número actual de empleados. La implementación de los centros tarifarios conllevaba la ejecución de cinco pasos del proceso: E911, Planificación, Aprovisionamiento, Conversiones y pruebas de Transmisión y Recepción de llamadas (CTT, por las siglas en inglés de “call‐through testing”). De cada paso del proceso se encargaba una “organización” que estaba clasificada como parte de una de tres funciones principales: Operaciones de Cable, Tecnologías de Información y la Oficina de Gestión de Programas (PMO, por sus siglas en inglés). El área de Operaciones de Cable estaba dirigida por Bob Smith, quien había trabajado en Global Connect por treinta y dos años. Siendo muy respetado debido a su tiempo en la empresa, prácticamente no participaba en el proceso de implementación de los centros tarifarios. Tenía a su cargo a diez gerentes que velaban por las operaciones diarias de planificación, aprovisionamiento y E911. Además recibía informes de estados mensuales sobre cada organización. Actualmente, Bob estaba entusiasmado por su jubilación al final del ejercicio fiscal.


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El área de Tecnologías de información estaba dirigida por Karen Chao. Ella había trabajado en Global Connect por diez años, empezando como arquitecta de red en Planificación, luego pasó a Conversiones como codificadora principal y había ascendido dentro de la gerencia gracias a muchas horas extras y fines de semana trabajando. Ella participaba activamente en las operaciones diarias del área de Conversiones. Además pensaba que una vez que el personal se adecuara a la nueva carga de trabajo, el proceso de implementación de los centros tarifarios funcionaría mejor. Sin embargo, ella no era una defensora del Lean Six Sigma ni de trabajar con consultores externos. Keisha Gorman acababa de comenzar a trabajar en Global Connect. Contaba con doce años de experiencia adquiridos en una empresa más pequeña y estaba haciendo lo posible por adecuarse al ritmo acelerado del entorno VoIP. Se apreciaba que sabía escuchar a los demás y su equipo se quejaba a menudo con ella sobre las peticiones excesivas producto de la nueva carga de trabajo. Cada una de las funciones estaba estructurada para soportar su tarea principal – por ejemplo: Tecnologías de Información normalmente se dedicaba a mantener la operación de los servidores, no a la implementación de los centros tarifarios – y habían diversos niveles acordados sobre cómo se debía realizar el proceso de implementación de éstos. Debido al aumento de la cantidad de trabajo y el cambio de prioridades, las organizaciones no eran capaces de cumplir con sus plazos para las obligaciones no relacionadas a VoIP. Mientras tanto, había un alto índice de fallas en la implementación de los centros tarifarios. Siendo así, habían diversas creencias con respecto a las causas de las fallas, entre ellas una capacitación deficiente, datos inadecuados, personal insuficiente, entre otras. Dado que las organizaciones estaban ubicadas de manera dispersa por todas las instalaciones de la sede, los principales métodos de comunicación eran el correo electrónico y los mensajes instantáneos. A pesar de tener centros tarifarios en común, las organizaciones sabían muy poco sobre cada una. No se discutían las expectativas de carga de trabajo, programas de incentivos, relaciones jerárquicas y menos los tipos de indicadores. A fin de entender mejor el flujo de trabajo, el equipo de Jacobs había reunido información a lo largo de las últimas seis semanas mediante entrevistas y talleres. Las siguientes secciones explican en detalle la PMO y cinco organizaciones clave, siguiendo el orden de las actividades a lo largo del proceso de implementación de los centros tarifarios, incluyendo sus roles, problemas y otros datos generales (ver figura 2).


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Figura 2: Actividades principales, por organización, en el proceso de implementación de un centro tarifario

Oficina de Gestión de Programas (PMO) Un equipo único centralizado gestionaba el proceso de implementación de los centros tarifarios utilizando un plan de proyecto basado en un calendario de actividades. Sin incluir factores como los límites de recursos o los conflictos de programación, el plan del proyecto mostraba una lista extensa de actividades que se desarrollaban en paralelo. Esto permitía que el diagrama de Gantt encajase bien en una presentación que podía ser compartida con el comité ejecutivo. Contrariamente a lo que se podría pensar, la PMO no conocía en detalle las actividades asociadas a cada paso del proceso. La PMO dependía de las actualizaciones de estado de cada una de las organizaciones, y dado que tenía poco conocimiento del proceso, no podía exigirles demasiado. Esto dificultaba pronosticar con precisión el tiempo para completar un centro tarifario. Prestación del servicio 911 optimizado El servicio E911 (911 optimizado) asignaba información de marcación de emergencias a cada centro tarifario, de manera que una vez que el número se había creado y asignado a un cliente, la función de marcación de “911” funcionaría y contactaría a la central de emergencias más cercana. E911 utilizaba un Punto Externo de Respuesta de Seguridad Pública (PSAP, por sus siglas en inglés) para obtener información de marcación de emergencias basándose en la ubicación geográfica. Esta información era de alta seguridad y no se compartía a través de Internet. E911 introducía los datos al canal de implementación de los centros tarifarios mediante la creación de un grupo de centros tarifarios asociados a un PSAP. En promedio, un PSAP prestaba servicios a alrededor de cinco centros tarifarios. No se tomaban en cuenta cuántos centros tarifarios estaban ya en implementación. Había gran cantidad de empleados en E911 con poca experiencia y tenían dificultad para obtener información de los PSAP; a los empleados que habían trabajado en


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Global Connect por mucho tiempo y que habían establecido relaciones con los PSAP les resultaba más fácil obtener información de E911. Aproximadamente demoraba 21 días calendario obtener la información de emergencia para todos los centros tarifarios en una sola ubicación, permitiendo mantener un promedio de diez llamadas por centro tarifario. Había muchos cruces al intentar llamar a los operadores de PSAP, lo cual causaba retrasos. A veces, los empleados trataban de contactar con tres a cuatro PSAP simultáneamente porque había un retraso considerable para obtener la información necesaria. Una vez que se obtenía la información de marcación de emergencia, los empleados ingresaban los códigos numéricos manualmente. La base de datos que se utilizaba era antigua y requería de una considerable cantidad de tiempo para procesar los datos. Esta versión del sistema no tenía una función de corrector automático o corrector ortográfico, pero el Servicio Técnico había prometido que saldría una versión nueva en el tercer trimestre del ejercicio fiscal en curso. Una vez procesada la información de emergencias, E911 enviaba los datos a planificación. Planificación El diseño de la red y su funcionamiento se determinaba en la actividad de planificación. Factores cruciales como la disponibilidad de enrutadores, las limitaciones de ancho de banda y la región geográfica se planificaban en esta etapa del proceso con la ayuda de docenas de funciones de apoyo. Esta parte del proceso era la que requería la mayor cantidad de tiempo; sin embargo, no había una relación aparente entre el tiempo que requieren dichas tareas y el tiempo real de trabajo realizado para completarlas. Los planificadores diseñaban infraestructuras de red y pensaban en términos de “mercados”, zonas geográficas que contenían alrededor de veinte centros tarifarios cada una. Los planificadores eran el núcleo del proceso de implementación de los centros tarifarios, ya que ellos eran los encargados de combinar e interpretar los datos de una serie de organizaciones internas y externas. Los datos provenían de correos electrónicos, hojas de cálculo, mensajes instantáneos, llamadas telefónicas y otros medios. Para mantener todos los datos ordenados de manera lógica, cada planificador creaba su propio “work book” de Excel. A medida que se reunía la información, el planificador ingresaba los datos manualmente en el campo apropiado. Cada mercado tenía su propio “work book” de Excel, que contenía gran cantidad de datos cruciales. Era fundamental que el planificador tuviese mucho cuidado al ingresar los datos, dado que no había manera de verificar los códigos en Excel.


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Un aspecto clave del proceso de planificación era la presentación de una solicitud a una agencia externa para obtener la “fecha de entrada en vigencia” del número telefónico. La agencia debía responder a más tardar en quince días con los códigos de fecha de vigencia. Los códigos serian vigentes a los treinta días de recibida la solicitud. Durante el desarrollo de la infraestructura, los planificadores coordinaban conferencias telefónicas con todas las organizaciones participantes, como E911, Conversiones y Aprovisionamiento, y organizaciones externas como el proveedor de la central telefónica local y PSAP. Había aproximadamente veinte personas invitadas a cada convocatoria, pero sólo participaban alrededor del 60 % por convocatoria. Para compensar la baja participación, la etapa de planificación se prolongaba durante varias semanas inclusive más de lo deseado, a fin de reunir los aportes cruciales de todos los actores clave. Cada persona recibía una copia de la hoja de cálculo para su revisión, y si se debían realizar cambios, el planificador realizaba las actualizaciones y enviaba una versión revisada con la siguiente convocatoria. La infraestructura demoraba semanas en completarse, por lo cual, los planificadores guardaban aproximadamente ocho a diez versiones de este “work book” de Excel en sus discos duros antes de completarlo. Servicio Técnico había proporcionado un disco duro adicional a cada planificador para asegurar que ellos cuenten con capacidad de almacenamiento. Una vez finalizada, los planificadores enviaban la última versión de la hoja de cálculo, que contenía los códigos y diagramas actualizados, a las organizaciones dependientes. A menudo, una organización descubría un error, y todas las partes debían parar lo que estaban haciendo y reunirse para discutir los cambios y cómo podía este afectar el trabajo que ya habían realizado. Después de haber recibido toda la información que se requería para todos los centros tarifarios en un mercado, los planificadores organizaban una convocatoria para revisar los diagramas de red y su volumen previsto de llamadas. Demoraba unos diez días revisar la documentación, y se solía requerir cambios. Estos cambios tenían un impacto directo sobre el cronograma del planificador porque el área no tenía el personal suficiente. La gerente de planificación ayudaba siempre que era posible, pero ella estaba pensando en irse de licencia de maternidad por doce semanas a partir del próximo mes. Hasta el momento no se había nombrado a un reemplazo. Aprovisionamiento La responsabilidad principal del área de Aprovisionamiento era obtener códigos de área y códigos de prefijo para cada mercado por región geográfica. Los mismos diez a veinte centros tarifarios agrupados como mercado por los planificadores eran trabajados por el equipo de aprovisionamiento, por lo que no era necesario un agrupamiento posterior.


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Los códigos de prefijo (NPA/NXX POI, ver glosario adjunto) y los códigos de área (NPA/NAA POI) eran obtenidos por medio de la presentación de solicitudes masivas escritas para cada conjunto de números a una organización externa. Los códigos de prefijo se asignaban primero, lo cual demoraba cinco a diez días útiles. Los códigos de área dependían de los códigos de prefijo y demoraban cinco a diez días útiles adicionales para completarlos. Por lo tanto, ambos números para el mercado en su totalidad eran recibidos en diez a veinte días útiles. En algunos casos, las solicitudes eran devueltas para ser revisadas, lo cual podía demorar tres días útiles adicionales. De vez en cuando, se debían reenviar las solicitudes dos veces. Había mucho tiempo de inactividad mientras que los equipos de aprovisionamiento esperaban recibir los datos, por lo cual habían formado un club de corredores que se reunía a la hora de almuerzo tres veces por semana. Global Connect había auspiciado su participación en una maratón benéfica, y los “almuerzos de entrenamiento” duraban dos a tres horas cada uno. Después de haber recibido los datos por fax, los códigos alfanuméricos de ocho a diez dígitos eran ingresados manualmente a una hoja de cálculo, y eran enviados de vuelta a planificación para ser incorporados en sus hojas de trabajo. Conversiones Planificación enviaba estas hojas de trabajo, con diagramas de red suplementarios, al área de Conversiones, que era el área encargada de interpretar la información y escribir los códigos para permitir la comunicación dentro de la red. Sin la conversión, no funcionaría ningún número telefónico. El personal de conversiones utilizaba esta información para dividir los mercados en segmentos lógicos. El personal estaba limitado al ancho de banda de los “troncales”, que básicamente eran los cables y conmutadores que permitían una transmisión veloz del “paquete de datos” del que llamaba al que recibía la llamada y viceversa. Términos como “mercado” y “centro tarifario” no se utilizaban para el trabajo de segmentación en las conversiones. El personal de conversiones trabajaba con diversos troncales de manera simultánea, dado que frecuentemente descubrían errores que debían ser corregidos por las organizaciones predecesoras. Para aprovechar mejor su tiempo, el personal comenzaba a trabajar con otro troncal mientras que se solucionaba el problema. En cualquier momento podían llegar a estar trabajando hasta quince troncales en una misma semana.


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Dado que la conversión estaba al final del proceso, ésta recibía datos clave con dos a tres semanas de retraso, por lo cual el personal de conversiones frecuentemente no cumplía con los plazos. Como muchas de las organizaciones, el área de conversiones no tenía el personal suficiente. La creciente carga de trabajo hizo que el área contratase a cinco personas, pero la cantidad de supervisión que se necesitaba para los empleados nuevos requería aún más tiempo del personal experimentado de conversiones. Aunque eran conscientes que esto ayudaría una vez que los nuevos empleados tuviesen más experiencia, por el momento estaban más ocupados que antes. Cuando se completaba el código para una troncal individual, el personal de conversiones realizaba una “auditoría” automatizada para asegurarse de la precisión de los datos de código. La auditoría producía un informe que revelaba la existencia de errores críticos. No indicaba la ubicación específica del error de código, por lo que el personal de conversiones debía realizar una búsqueda en todo el código para ubicarlo. Desgraciadamente, los errores no críticos también impedían que las llamadas pasen todas las pruebas de marcación, pero no eran incluidos en el informe de auditoría. Una vez que el informe mostraba cero errores, la información era enviada al área de Pruebas de Transmisión y Recepción de llamadas (CTT). Pruebas de Transmisión y Recepción de llamadas (CTT) Las Pruebas de Transmisión y Recepción de llamadas (CTT) se realizaban marcando números para comprobar la funcionalidad de las llamadas locales, de emergencias y de larga distancia. Un número debía pasar los tres exámenes para ser considerado satisfactorio. Todos los números asignados a un centro tarifario debían ser aprobados antes de que el centro tarifario sea entregado al socio proveedor de cable. Aproximadamente el 98 % de todos los centros tarifarios fallaban en esta etapa. Debido a la cantidad de fallas, CTT dedicaba la mayor parte de su tiempo a identificar y resolver las fallas en las llamadas. Dado que varias organizaciones contribuían a un centro tarifario, determinar la causa original del problema era una tarea difícil y podía demorar semanas en resolver. Hace poco, CTT comenzó a rastrear a la organización responsable de las fallas en las llamadas. Ninguna otra organización realizaba pruebas ni rastreaba la efectividad de los datos de los centros tarifarios. Los informes trimestrales sobre las fallas eran proporcionados a Keisha Gordon.


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Datos del análisis del Mapa de Cadena de Valor El equipo de Karolien Jacobs realizó mapas de cadena de valor a fin de entender dónde tenían su origen algunos de los problemas de eficiencia y eficacia. Los resultados aparecen en la Tabla 1. Tabla 1: Datos del Mapa de Cadena de Valor

FunciónTiempo de trabajo

Tiempo del ciclo

# Empleados

Índice de fallas Turno#

Documentos

E911150 minutos

(centro tarifario)

39 días calendario

40 Desconocido 1ero 4

Planificación1,400 minutos (mercado)

64 días calendario


Aprovisiona_miento

1,500 minutos (mercado)

31 días calendario


Conversiones3,100 minutos (mercado)

34 días calendario

20 80% 24 horas 6

CTT121 minutos

(centro tarifario)

8 días útiles 30 98% 1ero 2


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Hoja de Preparación

Nota: Al desarrollar sus recomendaciones, utilice los mismos supuestos que el equipo de Jacobs. Estos supuestos fueron 21 días productivos al mes y 6.5 horas de trabajo productivo al día.

1. Revise la configuración actual del trabajo en cada paso (organizacional, tecnológico, político y físico) e identifique los tipos de “desperdicios” que son evidentes en cada uno, según las categorías del Lean Management (siete diferentes tipos de desperdicio).

2. Identifique el cuello de botella en el proceso actual. ¿Cuál es la capacidad actual de los centros tarifarios con la configuración actual? Explique las fallas en los casos donde resulte conocido el índice de fallas. (Para simplificar, suponga que el índice de fallas se mantiene constante, independientemente de cuántos problemas ya han sido corregidos. Por ejemplo, un índice de fallas del 80 % significa que se necesita reprocesar el primer paso con una probabilidad de 0.8. Después del reproceso, nuevamente hay una probabilidad del 80 % de volver a fallar debido a un nuevo problema que deberá ser corregido, etc.)

3. ¿Cómo cambiarían sus respuestas a la Pregunta 2 si los índices de falla fueran de 0 por ciento?

4. Recomiende mejoras al proceso actual (con la finalidad de tener capacidad para 300 centros tarifarios al mes) utilizando los principios Lean; por ejemplo, “push“ vs “pull”, takt‐time, poka‐yoke y kanban. a. ¿Cuál es el takt‐time actual? b. ¿Cómo se puede gestionar mejor las operaciones en general? c. ¿Cómo se pueden reducir los índices de falla? d. ¿Qué niveles de personal se necesitan para el proceso mejorado?

5. Determine recomendaciones de cómo mitigar el riesgo asociado a las mejoras de los

procesos. 6. ¿Cómo se puede mantener el proceso mejorado? ¿Cuáles son algunos de los

indicadores que serían útiles para la gerencia?


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Apéndice: Glosario de términos Capacidad: La producción máxima; la máxima producción en un periodo de tiempo

determinado. La capacidad de un proceso está restringida por el recurso cuello de botella, que es el “más lento”, con la capacidad de recurso más baja.

Heijunka (equilibrio de carga): El término japonés heijunka se refiere a un sistema de producción

diseñado para brindar un flujo de trabajo más parejo y constante. El equilibrio de carga puede utilizarse para introducir el “arrastre” al sistema, en vez de dejarlo funcionar por “empuje”, y así aliviar los cuellos de botella. Las iniciativas para introducir un equilibrio de carga uniforme al sistema también reducen automáticamente el inventario. Si se aplican los principios del takt‐time al diseño del sistema, esto ayudaría a asegurar un equilibrio de carga uniforme.

Evento Kaizen: Cualquier acción cuyo resultado esté diseñado para mejorar un

proceso existente. Los eventos kaizen son una forma muy eficiente de mejorar rápidamente un proceso. Los eventos Kaizen también son útiles para convencer a las organizaciones que recién usan Lean para valorar la metodología. La verdadera intención de un evento Kaizen es acomoter eventos pequeños a los que asisten los propietarios y operadores de un proceso, para introducir cambios a ese proceso que estén dentro del alcance de los participantes del proceso.

Kanban: Es un término japonés que significa letrero o señal. Es una de las

principales herramientas de un sistema de fabricación Justo a Tiempo (JIT, por sus siglas en inglés “just‐in‐time”). Éste señala un ciclo de reposición de producción y materiales. Este se puede considerar la “demanda” de un producto desde un paso en el proceso de fabricación o entrega al siguiente. Éste mantiene un flujo ordenado y eficiente de materiales a lo largo de todo el proceso de fabricación con bajo inventario y producto en proceso. Generalmente es una ficha impresa que contiene información específica como el nombre, descripción, cantidad, etc. de un ítem.

Indicador clave de rendimiento: Indica cualquier rendimiento clave que proporciona los datos reales de

un resultado en particular. NPA/NXX: Una zona geográfica definida que se identifica por un código exclusivo

de tres dígitos que se utiliza en el Área de Plan de Numeración de Norteamérica, es decir, el código de área.

Flujo integrado: Se refiere al concepto de mover una pieza de trabajo a la vez entre las

operaciones dentro de una célula de trabajo.


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Apéndice: Continuación Punto de interfaz (POI): En un sistema de telecomunicaciones, la interfaz física entre el acceso

local y el área de transporte (LATA, por sus siglas en inglés) y las funciones inter‐LATA. El POI se utiliza para establecer la interfaz técnica, los puntos de prueba y los puntos de responsabilidad operacional.

Poka Yoke: (Prevención de errores): Una frase en japonés que significa prevención de errores, el poka

yoke se puede utilizar para afinar los pasos de un proceso y también cuando se diseña un sistema totalmente nuevo con DMADV (por las siglas en inglés de “definir, medir, analizar, diseñar, verificar”). Durante las etapas de mejora y diseño, se pueden explorar las posibilidades de eliminar una causa principal de errores mediante la mejora o el rediseño del sistema a fin de evitar situaciones que los generan.

Centro Tarifario (o “Rate Center”): El punto geográfico específico y la correspondiente área geográfica que

está asociada a uno o más códigos NPA/NXX determinados (es decir, los códigos de área) que han sido asignados a un operador local de telefonía para su prestación de los servicios telefónicos.

Takt‐time: Takt es una palabra alemana que significa ritmo o velocidad de reloj.

(Piense en la batuta que el conductor de una orquesta usa para marcar la velocidad, el ritmo o el compás al que tocan los músicos). La fabricación Lean utiliza el takt‐time como la cantidad de tiempo disponible para cada paso del proceso para completar sus tareas de manera que se mantenga sincronizado con la demanda del cliente. Un takt‐time de dos minutos significa que el proceso completa un producto cada dos minutos.

Troncal: En una red de comunicaciones, es un canal individual de transmisión

entre dos puntos que son centros o nodos de conmutación, o ambos. Célula de trabajo: Una agrupación lógica y productiva de máquinas, herramientas y

personal que permite producir una familia de productos similares. Cada célula tiene un líder que gestiona el flujo de trabajo y es el responsable de mantener la óptima calidad y productividad.

La Transformación Lean en Global Connect

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