La programacion neuro-linguistica aplicada a la negociacion. Chantal Selva

7/30/2019 La programacion neuro-linguistica aplicada a la negociacion. Chantal Selva

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LA PROGRAMACION NEURO-LINGISTICA APLICADA A LA

NEGOCIACIN (1)Chantal Selva

Conocimiento del problema


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Director de ediciones: Ernesto GoreEdicin original: ESF diteurTitulo original:La programmation neuro-linguistique aplique a la ngotiation

Traduccin: Martha LanteriDiseo tapa: Sergio ManelaGRANICA

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INTRODUCCION

Cuando se habla de negociacin se piensa en una negociacin comercial o social.Ahora bien, en la medida en que no nos podemos comunicar, o estamos sin cesar

en interrelacin, toda demanda, todo requerimiento, se negocia en todos loscampos de nuestra vida. Negociamos todos los das en la esfera privada: qurestaurante elegiremos esta noche?, dnde iremos a pasar nuestras vacacioneseste verano?, a quin invitaremos a nuestra fiesta?, etc.

Negociamos igualmente en el plano profesional: quin hace tal cosa en eltrabajo?, con quin?, qu demora es posible prever para realizar tal tarea,producir tal documento o entregar tal producto?, qu aumento pedir y cmo? Enefecto, negociamos cada vez que se trata de hacer una eleccin, tomar decisionescon uno mismo, con una o varias personas.

Hay un proverbio japons que dice: "Pedir solo cuesta un instante de molestia, nopedir implica estar molesto toda la vida".

S, es cierto, pero, cmo pedir y cmo obtener satisfaccin?, cmo ser unganador sin por ello confinar al otro en el rol de perdedor? Negociar, significanecesariamente sacar ventaja?

El hombre es un ser esencialmente social que ignora muy a menudo el poder desu influencia sobre los dems y sobre los hechos. Influimos a priori a nuestrosinterlocutores por medio de la dimensin no verbal expresada por nuestrosmovimientos, por nuestro cuerpo, dimensin que escapa a nuestra conciencia yque merece ser observada.

Adems, el poder inductor de las palabras, palabras que utilizamos sin saberdemasiado por qu, provoca reacciones favorables o desfavorables en las perso-nas a quienes estn dirigidas.

Qu palabras elegir en una negociacin? Y cmo elegirlas, con qu criterios?

En la actualidad, el poder de la comunicacin es unnimemente reconocido. Es unpoder fcil de compartir desde el momento en que ponemos nuestra atencin enlos procesos de la comunicacin. Saber negociar, en toda circunstancia, y tenerxito en nuestras negociaciones, significa, en principio, tener una aptitud paraprocesar las informaciones aportadas por lo no verbal y por la percepcin delmundo de nuestro interlocutor, la que nos llega en su lenguaje. Aprendemos en laescuela y en la universidad a hablar bien, a manejar las tcnicas de expresinverbal, pero no a escuchar. Son aprendizajes tiles, sin embargo, la verdadera efi-cacia de la comunicacin encuentra sus recursos en la escucha y la flexibilidad delcomportamiento del intercambio. Es otro aprendizaje...

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El mtodo de negociacin aqu propuesto ha salido de un modelo decomunicacin extremadamente eficaz: La Programacin Neuro Lingstica o PNL.La PNL naci en Estados Unidos en los aos setenta, fue creada por RichardBandler y John Grinder. Juntos han analizado los comportamientos de personas

consideradas como modelos de excelencia y han sacado conductas, tcnicas yprocedimientos permitiendo a cada uno obtener resultados similares.

La PNL aplicada a la negociacin le permitir tener xito en sus negociaciones entodos los campos de su vida. Usted reforzar de este modo comportamientospositivos y desarrollar aptitudes de xito, estrategias de excelencia.

La PNL parte del principio segn el cual nosotros hemos programado desde lainfancia nuestras maneras de pensar, de sentir y de comportarnos. Algunos tienenprogramas eficaces, otros ineficaces, incluso desdichados. Ahora bien, notenemos fracasos, solo tenemos resultados. Si nuestros resultados son

satisfactorios, muy bien!, continuemos as, o mejor an optimicmosloscomprendiendo precisamente nuestros procesos de xito. Y, si nuestrosresultados no son satisfactorios, hagamos otra cosa. Cualquier paso hacia "otracosa" es ya una fuente de progreso.

Es importante tomar conciencia de nuestra "programacin", automtica einconsciente (es decir, no conciente) -lo que comnmente llamamos nuestranaturaleza, o nuestro natural-, para actualizarla; Cambiamos regularmente nuestrovestuario, nuestro coche, los peridicos modifican su presentacin para adaptarseal pblico, las empresas diversifican sus producciones, y sin embargo la mayorade los individuos continan produciendo las mismas respuestas de comportamien-to frente a situaciones que necesariamente han evolucionado. Los que hoy en datriunfan son los que han sabido actualizar sus programas personales. El buennegociador hace lo mismo, las situaciones de negociacin son tan numerosascomo variadas y l sabe adaptarse a cada una de ellas.

Reflexione sobre las cinco ltimas negociaciones en diferentes contextos...

Est usted satisfecho?Puede usted explicitar cmo lo ha hecho?Quiere usted optimizar sus resultados y ser cada vez mejor?

La Negociacin gana/gana descansa sobre la voluntad de negociar etapa poretapa en armona con su interlocutor, respetando los intereses mutuos. Ellacompromete a los seres humanos en una accin concertada y aceptada. Hace deellos individuos seguros porque se arriesgan y saben expresar sus deseos ysentimientos.

Les permite desarrollar concretamente un camino de progreso que reclame elpasaje actual de una lgica de la obediencia a una lgica de la responsabilidad en

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el mundo del trabajo y en la vida social. En la actualidad, cada uno debe sentirseresponsable de lo que le sucede, tanto de sus actos como de sus palabras en surelacin con los dems. Nuestra vida es aquello que hacemos junto con los demsseres humanos. De ah la necesidad de saber negociar segn el principio

gana/gana. Para favorecer esta evolucin en favor de la adaptacin y la res-ponsabilidad, nos hacen falta herramientas, un mtodo.

Se advierte al lector, que encontrar aqu ms un modelo de negociacin que unaaproximacin terica ya que la PNL se define como un modelo de comunicacin yno una teora de la comunicacin. Se relaciona con el cmo y no con el por qu.

Cmo negociar de modo pragmtico, operacional, es el objetivo del modelosintnico propuesto. Cada uno lo enriquecer con su prctica personal.

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PRIMERA EXPOSICIONEncontrar en uno mismo los recursos necesarios para tener xito en unanegociacin

Una negociacin establece un intercambio entre, por lo menos, dos personas quebuscan ponerse de acuerdo para llegar a un resultado mutuamente satisfactorio.

Cada una intercambia recprocamente con la otra un cmulo de informaciones quevan ms all de las palabras y las ideas expresadas. Son informaciones difusas,sutiles que surgen al mismo tiempo:

- el aspecto fsico de cada uno: cmo se comporta, la tensin o la relajacin de losmsculos, el brillo de la mirada, la tendencia a realizar gestos abiertos odefensivos, etc.;- la disposicin mental ligada a la calidad de los estados internos, es decir, las

sensaciones, las emociones o los sentimientos.1. NUESTRA CADENA INTERNA INFLUYE DIRECTAMENTE SOBRENUESTROS RESULTADOS

En la PNL nos interesamos por los estados internos (E), los estados emocionalesexperimentados por un individuo; por los procesos internos (Pi), sus modos derazonamiento; y por los comportamientos externos (Cpt). Ei, Pi y Cpt constituyenuna cadena Inter.-activa. Podemos obtener un cambio de actitud interviniendosobre los elementos internos de nuestra cadena.

Antes de construir nuestra respuesta, nuestro cerebro est estimulado por unainfinidad de micro informaciones que engendran sensaciones positivas o negativas(Ei+ o Ei-), que a su vez provocan pensamientos, procesos mentales internos,positivos o negativos (Pi+ o Pi-) , los cuales desencadenan nuestroscomportamientos.

Es entonces importante poder actuar sobre nuestros estados internos ya que eltratamiento que nuestro cerebro haga de la informacin depende de la calidad deesos mismos estados internos.

Es un fenmeno bien conocido. Si hoy estoy triste, nada agradable que me puedasuceder me alegrar, realmente. Por el contrario, si estoy alegre, dinmico, sabrdescubrir las oportunidades que se perfilan detrs de las tensiones cotidianas.

Veamos de qu modo nuestros estados internos influyen sobre nuestrosresultados. Si en el momento de una negociacin tengo el sentimiento oprimentede que no podr obtener nada de mi interlocutor, desencadeno fatalmente en mun discurso interno negativo, luciendo de algn modo mi radio mental en una malafrecuencia, la del desaliento y, como por casualidad, mi comportamiento en el

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momento de la negociacin no es firme. Constato el fracaso, y no he comprendidoque al conectar mi cadena negativa me he condicionado en negativo. Qu ocurredel lado de mi interlocutor?

En la comunicacin, lo no verbal precede sistemticamente a lo verbal.Reaccionamos en el plano fisiolgico antes de formular una idea.

Por eso, mi interlocutor percibe ms o menos inconscientemente que empiezoderrotado, lo que activa en l un recurso de agresividad. El se dice, sin saber muybien por qu, que tendr la ltima palabra y su comportamiento con relacin a mcorrobora esa creencia.

De este modo, el estado interno en el cual me encuentro tiene una influenciadirecta sobre mis procesos internos, mis razonamientos y mis resultados a partirde mis comportamientos. La cadena interna que desarrollo entre mis Ei, mis Pi y

mis comportamientos, orienta mis acciones hacia un resultado positivo o negativosegn sea que la cadena se caracterice por un continuo de elementos positivos onegativos.

Desaliento: Yo me digo: "Con l, es fracasa imposible negociar" La negociacinfracasa

Confianza en uno mismo Me digo: "Vamos a encontrar una solucin" Soy flexible,busco una solucin con mi interlocutor y la encontramos.

Nuestros resultados han salido de los mecanismos psquicos que esta cadenagenera en nosotros. Es la razn por la cual la PNL afirma que no tenemosfracasos, slo tenemos resultados; positivos o negativos.

No hay fatalidad. Bien por el contrario, agrandamos nuestro margen de maniobra

renunciando al mito segn el cual la eficacia de nuestras acciones depende decircunstancias exteriores, de los dems, del material, de las condiciones detrabajo.

Tenemos xito o fracasamos en funcin de las elecciones personales, de nuestrasmotivaciones que surgen de nuestros estados internos y de nuestras creencias.

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Podemos entonces transformar nuestros resultados en positivos si intervenimossobre uno de los elementos de nuestra cadena interna: Ei o Pi.

2. DESARROLLAR ESTADOS INTERNOS POSITIVOS

Para actuar un papel, un comediante debe entrar en el estado internocorrespondiente al perfil del personaje que encarna. Un rol de composicin bienllevado le hace entrar en diferentes estados internos que l maneja en funcin delo que quiere expresar.

Esto nos muestra que tanto entramos en un estado interno como salimos de l. Esuna eleccin, pero hemos tomado la costumbre de seleccionar los estadosinternos que para nosotros corresponden a situaciones conocidas, de modo que lamayora de nuestros estados sobrevienen sin intervencin consiente de nuestraparte.

Reaccionamos automticamente ante todos los acontecimientos que se producenen un da ponindonos en un estado particular. Podemos entonces definir unestado interno como nuestra experiencia vivida en un momento dado, experienciaque se caracteriza por un mosaico de percepciones, emociones, sensaciones yfenmenos neurolgicos.

El papel de la fisiologa es importante en la composicin del estado interno.Negociar en un perodo de gran fatiga o luego de una enfermedad minimizanuestra aptitud para poner en juego nuestros recursos personales. Cuando seprev una negociacin importante y nuestra fisiologa est debilitada, es mejoraplazar esa entrevista.

En efecto, ciertos estados internos como la alegra, el dinamismo, la confianza ensi mismo, la seguridad y la concentracin son estados favorecedores o estadosrecursos. Son estados ptimos que nos permiten vivir situaciones en posesin detodos nuestros medios. Mientras que el miedo, la tristeza, la duda, la angustia, lafrustracin, son estados limitantes. Los vivimos como insatisfactorios, inhibidores,incluso dolorosos: estrechan considerablemente nuestra visin de las cosas.Limitan nuestra posibilidad de accin, nuestro potencial de eficacia y conducen aresultados igualmente insatisfactorios.

Para negociar, es necesario entonces comenzar por seleccionar y sintonizar elestado interno favorable a la negociacin.

Cules son los Estados Recursos indispensables para el negociador? Laconfianza en uno mismo, el dinamismo, la disponibilidad, el coraje, laperseverancia, la concentracin, la voluntad... Antes de cada negociacin,pregntese qu estado recurso necesita usted en la negociacin precisa. Puedesuceder que el estado ms favorable para usted requiera de una composicin

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particular de numerosos estados recursos. El estado ptimo puede encontrarse,por ejemplo, en un cierto porcentaje de confianza en uno mismo, de disponibilidady de agresividad.2

El auto-anclaje de recursos positivos para la negociacinUsted entonces ha elegido el estado interno ms apropiado a la situacin denegociacin que debe manejar. Pero no es suficiente decirse "necesito tenerconfianza en mi mismo", "confianza en uno mismo", es decir, ponerla a funcionar.Se trata de comunicarse consigo mismo ms que depender del entorno. Todas lasexperiencias vividas en nuestra existencia, todas las experiencias conocidas pormedio de los libros ledos, las pelculas vistas, estn almacenadas, registradas ennuestra memoria. El ser humano es un enorme reservorio de recursos, pero soloutiliza, en general, el 10 por ciento de su potencial porque se impone lmites.

Ahora bien, en situaciones de peligro extremo, sabe extraer sus recursos.

Si esto es posible en los casos extremos, es an mucho ms fcil en lassituaciones corrientes. La PNL propone hacer una transferencia del recurso delcon texto donde ya ha existido, al contexto que ahora necesitamos, unatransferencia del pasado al aqu y ahora.

La tcnica a utilizar

1. Seleccione el recurso que usted necesita. Verifique de antemano que se tratade un estado interno y no de una idea o de un concepto.

Por ejemplo, el xito corresponde a un Ei xito, pero el triunfo es un conceptoabstracto.

2. Reljese, distindase bien y realice una profunda aspiracin abdominal.

3. Rastree en su memoria el recuerdo de una situacin en la que haexperimentado este recurso.

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Este recuerdo puede ser lejano o reciente. Es mejor elegir el recuerdo msprximo.

4. Reavive ahora esta situacin "como si estuviera en ella". Usted est en laexperiencia, usted ve la imagen interna. En ese caso, usted est asociado a laexperiencia. Y usted va a desplegar la pelcula de esta situacin en la que ustedse ha beneficiado del estado recurso descomponiendo todos los elementossensoriales de la experiencia. Usted est en VMA (Visualizacin Mental

Asociada).3 Usted ve todo lo que hay que ver: el decorado, las personas que lorodean, los colores, las formas. Dele precisin a la imagen, busque los detalles.Usted escucha todo lo que es posible escuchar en esta situacin: los ruidos delambiente. las palabras intercambiadas, etc.

Y mientras ve esta imagen con la mayor precisin posible, escuchando los

diversos sonidos de esta imagen, usted siente que se produce en usted laSensacin recurso. Concntrese en esta sensacin hasta estar plenamente encontacto con ella. Amplifquela activando la imagen y los sonidos.

5. Cuando ha sentido perfectamente bien que el recurso est en su cuerpo, fjelo,es decir, asocie un gesto a la sensacin. Por ejemplo, cierre el puo bien fuerte. Elpuo cerrado constituye el ancla de su recurso. Usted ha hecho un autoanclaje.Repita la experiencia al menos tres veces para reforzar la sensacin, sobre todo sila situacin evocada es bastante antigua..

6. Haga ahora un test. Verifique que cerrando el puo usted experimentanuevamente el estado recurso. Algunas personas acceden inmediatamente alestado recurso deseado. Otras, necesitan un entrenamiento progresivo. Esteejercicio requiere mucha concentracin.

7. Haga un puente con el futuro, en VMD (Visualizacin Mental Disociada).APiense ahora en la negociacin que usted va a llevar a cabo prximamente, creela pelcula de esta negociacin y proyctese mentalmente activando su ancla-recurso. Usted se ve actuar, est esta vez Disociado, es decir espectador de ustedmismo y observa su comportamiento disponiendo del recurso.

Usted ha hecho una transferencia de recurso auxiliar de un contexto al otro. Habuceado en su propio reservorio de recursos y ha ampliado las opciones de suscomportamientos posibles en relacin con la negociacin.

Todo negociador tiene inters en prepararse practicando un auto-anclaje derecursos. Los deportistas lo hacen sistemticamente antes de una competencia,du rante la competencia en los momentos difciles, y despus para experimentar lasensacin-recurso de victoria.

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Los partidos de ftbol de la Copa del Mundo que se transmiten por televisin noshan mostrado que cada jugador utiliza sistemticamente un anclaje de xito.Durante las series de penales, cada vez que los jugadores hacen un gol, podemos

ver a uno que cierra el puo muy fuerte, a otro hacer la "V' de la victoria con dosdedos, otro, levantar los brazos al cielo o golpearse los muslos, etc.

El fenmeno del anclaje puede parecer sorprendente para un espritu cartesiano,sin embargo, es un fenmeno natural y universal. El anclaje consiste simple menteen asociar un estmulo (aqu, el gesto) a un estado interno. Esta asociacinpermite reproducir a voluntad la misma respuesta a partir del un estmulo dadocomo lo ha demostrado la sicologa del comportamiento. La pequea magdalenamojada en el t, la sensacin de la servilleta spera del hotel, el ruido de lacucharita, son las anclas que han hecho posible En busca del tiempo perdido deMarcel Proust. Estos ejemplos nos muestran que un ancla puede ser tanto un

contacto fsico, un gesto (anclaje kinestsico), un olor (anclaje olfativo), unapalabra, una expresin, un sonido, el timbre de una voz, una meloda (anclajeauditivo), como una imagen, un objeto (anclaje visual).

Antes de la negociacin, el auto-anclaje de un recurso de xito permite orientar elcomportamiento hacia el xito puesto que abordamos la negociacin sintonizadacon nuestra cadena positiva.

Ahora, podra ser que nos sintamos inhibidos por un estado interno limitante quequisiramos erradicar pero que est muy presente. Es necesario entoncespracticar una desactivacin de ancla negativa.

LA DESACTIVACION DE UN ANCLA NEGATIVA

Imaginemos que la negociacin que se acerca sea para usted una obligacin yque no sienta la motivacin necesaria para ser un ganador. O bien, que a la solaidea de la situacin particular que le espera, usted pierde sus recursos, se sienteincmodo.

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Esta huella emocional negativa limita de hecho su energa en la accin.

Ser necesario entonces utilizar un estado recurso para neutralizar la experiencia

negativa, desactivarla. La negociacin se vuelve posible, pueden ser movilizadosnuevamente los recursos auxiliares.

Una tcnica

1. Usted se sienta cmodamente y piensa en una situacin pasada en la que seha sentido extremadamente positivo. Experimente esta situacin desplegando to-das sus dimensiones sensoriales (visuales, auditivas y kinestsicas, es decir, lassensaciones).

2. Cuando usted est realmente en el estado emocional positivo, deje venir a su

mente una forma y asocie esta forma al estado positivo.3. Elija un color, simblico de su estado positivo, luego un sonido, despus unasensacin.

4. Dgase una frase que utilizara si estuviera en posesin de toda su fuerza, todasu energa vital.

5. Piense ahora en la situacin limitante para usted. Represntese todos losdetalles de esta situacin y, mentalmente, encirrela en la forma que ha elegido.

6. Recubra la forma con el color y mientras el color se extiende sobre la formahaga resonar el sonido, evoque la sensacin. Pronuncie entonces la frase a suritmo.

7. Piense nuevamente en la situacin limitante.

Su impacto emocional ha desaparecido.

Proyctese en el futuro, en ese preciso momento en el que va a iniciar sunegociacin.

Cmo se siente?

Todo el proceso de negociacin se apoya sobre esta "estrategia de buencomienzo' que consiste en ponerse voluntariamente en el estado mentaladecuado, desactivando una eventual ancla negativa inhibitoria y dndose estadosrecursos potentes y fecundos.

3. DESARROLLAR CREENCIAS TILES

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Las creencias son las afirmaciones personales sobre uno mismo, los otros y elmundo en general, que consideramos verdaderas. Han sido elaboradas en eltranscurso de la infancia, a lo largo del proceso de individualizacin; a partir de

tres aptitudes de nuestro cerebro para la generalizacin, la seleccin y ladistorsin.

La generalizacin es la capacidad que tenemos para utilizar nuestra experienciapasada para hacer frente a las situaciones presentes, nuevas. Es la aptitud previaa todo aprendizaje, gracias a la cual cuando por ejemplo aprendemos a conducir,integramos las diferentes lecciones repetitivas en un reflejo automatizado deconducta.

Tenemos tendencia a generalizar las diferentes experiencias por las que pasamosa lo largo de nuestra vida. Los contextos evolucionan necesariamente y, sinembargo, continuamos produciendo los mismos comportamientos sin pensar encuestionarlos. Si yo he aprendido a obtener lo que deseo imponiendo mis puntos

de vista, generalizo este comportamiento en todas las situaciones de negociacinpuesto que yo s interiormente que de este modo tengo xito, aunque debaemplear una considerable energa. Invento la creencia de que debo pelearme todoel tiempo para realizar mis deseos, que s imponerme y que los dems terminansiempre por ceder a mi voluntad. Enfrentado a una nueva situacin, no mepregunto si puedo hacer otra cosa, acto como he aprendido a actuar.

La seleccin es segn R. Bandler, "el proceso por el cul slo prestamos atencina ciertos aspectos de nuestra experiencia y excluimos otros". Es la facultad quesustenta la orientacin de nuestros centros d inters y reafirma nuestra visin delmundo.

Estando convencido, por mi experiencia pasada, que toda negociacin suponeuna relacin de fuerzas, no veo los gestos de apertura de mi interlocutor, y soloescucho en su discurso las palabras connotadas en mi marco de referencia. Unavez ms la manera en que selecciono la informacin en una situacin dada,refuerza mis creencias iniciales.

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Creemos pelear por ideas cuando defendemos simplemente nuestro propiosistema de creencias, nuestro sistema de defensa.

Finalmente, la distorsin es la facultad que nos permite introducir cambios ms o

menos importantes en nuestras experiencias con relacin a lo existente. Igual quela generalizacin y la seleccin genera comportamientos felices o desdichados. Escreativa cuando me permite encontrar soluciones nuevas a un problema. Esdesafortunada cuando interpreto el aspecto aburrido de mi interlocutor como unamala disposicin para negociar. Tal vez, simplemente, l est mal predispuesto yaburrido frente a la idea de un contratiempo.

As, nuestra aptitud para generalizar, seleccionar y distorsionar las informacionesque llegan del mundo exterior, fundamenta nuestras creencias. Al igual que l9sestados internos, tenemos creencias tiles y creencias limitantes. Nuestrascreencias generan el conjunto de nuestros comportamientos cotidianos y se

refuerzan en el transcurso de nuestra existencia porque es as dile pensamosmantener la estabilidad de nuestra identidad.

Nos damos nuestros propios lmites pero podemos tambin rechazarlosdesarrollando creencias auxiliares o tiles.

Las creencias auxiliares son tiles porque conducen a resultados positivos; ahorabien, en la PNL, la nica verdad reside en los resultados obtenidos. Slo cuentanlos resultados.

Las creencias tiles de la negociacin sincrnica son las siguientes:

- yo puedo actuar sobre el mundo, sobre mi entorno;- yo conduzco mi existencia y soy responsable de ella;- para obtener lo que quiero es necesario pedir;- yo s que ser eficaz en la situacin (expectativa de eficacia);- los mensajes que dirijo a los dems son inductores de resultados que yoobtengo;- los dems hacen lo mejor que pueden;

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- los dems tienen tanto inters como yo en negociar;- si respeto el beneficio o los intereses de mi interlocutor, desembocaremos ensoluciones satisfactorias para ambos;- todo se puede negociar, el mundo es un juego apasionante, permanente.

Qu hacer cuando, llenos de buena voluntad, constatamos que nuestrascreencias son limitantes, puesto que por una parte las creencias pertenecen alcampo de la experiencia subjetiva del individuo y no al de la lgica, y por otra, unasola experiencia es suficiente para validar una creencia? Podemos realizar un tra-bajo mental sobre nuestras creencias limitantes y transformarlas en creenciastiles.

En general, nuestras creencias surgen del dilogo interno que tenemos connosotros mismos. Son la expresin inconsciente de las voces que hemosinterioriza do. Es decir, que ellas verdaderamente no nos pertenecen y que

podemos modificarlas, incluso abandonarlas despus de haber tomado laprecaucin de verificar el beneficio personal que podemos extraer de ellas.

Juan Pedro cuenta que cuando era nio, su madre le peda a menudo que fuera abuscar algo que estaba en un armario. Es probable que ella no le diera suficientesprecisiones, puesto que l no encontraba nunca lo que ella le peda. Cuando lregresaba con las manos vacas, ella, sistemticamente, le deca: "No ues msall de tus narices".

An hoy, Juan Pedro encuentra difcilmente algo que est frente a sus ojos,cuando lo busca... y escucha dentro de l esa voz lejana e insistente: "No ves msall de tus narices"...

Qu se dice usted interiormente cuando est en pina situacin de negociacin?Qu piensa usted de si mismo, de los otros, de la situacin?

Haga la lista de las frases que le vienen a la mente cuando usted se interroga.

Si sus creencias son limitantes, usted puede trabajarlas con las siguientestcnicas.

En un primer momento, usted va a cuestionar esas creencias limitantes con lafuerza de su imaginacin.

Primera tcnica

1. Hgase la pregunta: "Quien dice esto?"Usted? Alguna otra persona? A quin pertenece esa voz?Qu crdito le concede a la persona que dice eso?

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2. Identifique ahora los componentes de esta voz que dice que usted no es capazde...

Llamamos a esos componentes submodalidades.

Cul es la intensidad: dbil, mediana, fuerte?Su volumen? Su timbre? Su tiempo?

Haga variar estas submodalidades, aumntelas o disminyalas mentalmente.

3. Luego de este trabajo, reconsidere su creencia.Cree en ella todava? Sigue pensando an en que no es capaz de...?

Otras tcnicas

1. Puede usted localizar esta voz? Est en su interior o en el exterior?

Desplcela. Si viene de la derecha. sitela en la izquierda. Si est cerca, aljela.2. Repita el mensaje de esta voz, que no es la suya, con su propia voz. Creeusted en lo que dice?3. Mezcle este mensaje con la voz del pato Donald e hgalo pronunciar por unpersonaje cmico (dibujo animado, pelcula).

En un segundo momento, usted va a positivizar sus creencias de modo devolverlas tiles.

1. Reemplace el contenido negativo de su creencia por un contenido positivo.

Por ejemplo: "No me desenvuelvo demasiado mal en las diferentes etapas de lanegociacin, pero no s terminar"."Soy capaz de llevar a buen trmino una negociacin.

2. Por quin le gustara ser escuchado?

3. Repita en su cabeza el mensaje positivo con la voz de su eleccin.

Colquelo con relacin a su cuerpo en el lugar donde le gustara escucharlo.

Dele el timbre, el volumen, la intensidad, el tempo que le guste particularmente.

4. Ancle esta creencia positiva que acaba de instalar en usted.

Ms an que el anclaje de recursos positivos, estas tcnicas sorprenden en unprimer momento nuestra mente lgica y analtica.

Las investigaciones sobre el funcionamiento del cerebros aun cuando notengamos todava ninguna certeza, han llegado a la idea segn la cual nuestros

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dos hemisferios cerebrales tratan la informacin de manera a la vez diferente ycomplementaria. El hemisferio izquierdo opera con un tratamiento lineal y digital.Es la sede del razonamiento, de la lgica, del anlisis, de todo lo que es racional.Existen experiencias que han demostrado que las funciones del lenguaje y del

pensamiento estaran localizadas en ese lbulo cerebral.Por el contrario, el hemisferio derecho privilegia un tratamiento espacial, analgicoy relacional de las informaciones. Sera la sede de todo lo que es intuitivo,creativo. emotivo, en consecuencia, todo lo que es irracional.

Nuestra cultura ha favorecido lo verbal, la expresin del contenido de nuestrasexperiencias en la lgica racional del verbo. Ha valorizado entonces las funcionesreferentes del hemisferio izquierdo. Y sin embargo, es la complementariedad delos dos hemisferios la que da al pensamiento toda su fuerza. La PNL se hainspirado en estos trabajos sobre el funcionamiento del cerebro. Las tcnicas

propuestas activan la creatividad del cerebro derecho, que comunica sus recursosal cerebro izquierdo. De modo metafrico, podemos decir que si nuestro cerebroizquierdo funciona sobre la base de sugestiones y creencias limitantes, desarrollauna lgica capaz de producir los argumentos racionales justificando su fun-cionamiento. A una lgica positiva de cambio, el mismo opondr naturalmente unalgica negativa pero sin embargo... lgica!

Es entonces atinado reconsiderar las creencias limitantes, no desde el punto devista del hemisferio izquierdo sino del cerebro derecho el cual posee un inmensoreservorio de recursos. Es gracias a ese cambio de nivel de lgica que la re-actualizacin de las creencias es posible y eficaz. Las personas que han trabajadocon Richard Bandler cuentan que l dice a menudo, que el cerebro es comparablea un ordenador extremadamente sofisticado que nos ha sido dado en la infanciasin "saber cmo emplearlo". En tanto cada uno de nosotros est obligado a crearsu propio manual del usuario, no sabemos explotar todas las posibilidades denuestro material informtico.

Es por otra parte a Richard Bandler a quien debemos el trabajo de investigacinsobre las sub-modalidades de la experiencia subjetiva. Las sub-modalidades sonexactamente los componentes especficos de una experiencia sensorial. Siendonica la experiencia de cada uno, estos parmetros no tienen todos la mismaimportancia individuo. En la serie de ejercicios que le hemos propuesto parareactualizar sus creencias limitantes, usted advertir que ciertas variaciones de lassubmodalidades no producen ningn efecto sobre su percepcin de la situacin.Por el contrario, uno de los parmetros evocados ha provocado en usted una fuer-te modificacin de la creencia. Es lo que llamamos la submodalidad crtica, esdecir, la variante sensorial que acta sobre nuestros filtros y nos permiteaprehender la situacin de otro modo, liberando la inhibicin de nuestra creencia.

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Richard Bandler ha descubierto as que se puede cambiar fcilmente uncomportamiento obsoleto que ya no se desea. En efecto, en los orgenes, esecomporta miento ha sido modelado a partir de una representacin sensorial:hemos visto, odo o sentido alguna cosa que nos ha hecho tomar la decisin de

comportarnos de ese modo. Es suficiente entonces con actuar sobre lassubmodalidades que estructuran esta experiencia sensorial para modificar lapercepcin subjetiva que tenemos y "desprogramar" el comportamientoindeseable.

Todos tenemos submodalidades sensoriales que provocan reaccionesinconscientes, descontroladas e inmediatas en nosotros. El tono de una voz, porejemplo. nos motiva o nos calma. Comprender las diferentes maneras en quenuestras percepciones nos afectan, acrecienta nuestra flexibilidad decomportamiento.

En el plano visual, podemos hacer variar las submodalidades siguientes:- el tamao de la imagen (r is grande, ms pequea),- la luminosidad (ms clara, ms oscura), - el brillo,- el grado de contraste,- los matices de colores, o negro y blanco, - la nitidez o la indefinicin,- la presencia o ausencia de contorno,- la distancia de la imagen,- los aspectos del relieve de la imagen,- la perspectiva de la imagen,- su permanencia o su intermitencia,- la expresin de un movimiento (rpido o lento) o la inmovilidad,- etc.

En el plano auditivo podemos hacer variar:

- el volumen,- la elevacin del sonido,- la intensidad del sonido,- el timbre,- el ritmo (regularidad o irregularidad)- las inflexiones y las pausas,- la resonancia, la vibracin,- los desplazamientos del sonido en el espacio,- el efecto estereofnico/monaural- etc.

En el plano kinestsico (sistema de representacin que se expresa por el canal delas sensaciones y de las emociones):

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- el grado de temperatura,- el grado de calor,- la consistencia,- la calidad de la textura,

- la densidad,- el peso,- la tensin, la presin,- el movimiento.- el grado de humedad o sequedad,- etc.

4. CREAR REPRESENTACIONES MENTALES POSITIVAS DE LANEGOCIACION

Recibimos e interpretamos las informaciones externas gracias a los receptores

especializados de nuestro cerebro, nuestros cinco sentidos: la vista, el odo, el tac-to, el gusto y el olfato.

Los mltiples procesos de generalizacin, seleccin y distorsin canalizan losestmulos de nuestro entorno a travs de estos filtros sensoriales. Nos procuranuna representacin interna personal de la realidad que, como tal, no puede serexacta. Nuestra representacin de ki realidad surge de nosotros mismos. En otraspalabras, la realidad es la que nosotros creamos por nuestras decisiones,concientes e inconscientes, filtradas sensorialmente, y las acciones que de ellasresultan. Podernos entonces manejar nuestras imgenes mentales de la realidad.

Hemos visto cmo desarrollar estados internos-recursos, cmo desarrollarparalelamente creencias tiles favorables a la negociacin sintnica.; vamos ahoraa reforzar ese condicionamiento positivo por medio de representaciones mentalesde la negociacin, recurso que los recursos precedentes.

Es indispensable prepararse mentalmente para una asociacin importante,creando el escenario de la negociacin. El papel de la imaginacin es fundamentalen la expectativa de eficacia. Esta expectativa supone una concentracin de laatencin sobre la eficacia en la accin por oposicin a la expectativa de resultadosque se proyecta inmediatamente hacia el final de la negociacin. Por ejemplo, siestoy en expectativa de eficacia, voy preparar mi negociacin visualizandomentalmente la escena creando un generador de comportamiento nuevo que mepermitir modificar todos los parmetros de mi accin hasta la obtencin delresultado positivo. Por el contrario, si estoy simplemente en expectativa deresultados, no pongo en juego anticipadamente todos los recursos de misrepresentaciones internas, Comienzo la negociacin con mi energa presente, slopienso en la conclusin, lo que evidentemente no me permite tener tododistanciamiento necesario. Una negociacin se lleva a cabo en expectativa deeficacia. Creando una representacin mental positiva de mi futura negociacin,

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apunto a una estrategia de accin eficaz porque esta anticipacin de la mente esen s misma un poderoso recurso. Los deportistas preparan sus competencias deesta manera. Del mismo modo, ciertos actores se uen inmediatamente en lapelcula de la cual leen el guin propuesto y toman la decisin de aceptarlo o

rechazarlo a partir de esta visualizacin.La visualizacin del escenario ganador de la negociacin es un proceso dereactivacin de nuestras experiencias sensoriales y emocionales. Nos permitecrear y prever el futuro. Cuidmonos, sin embargo de caer en el pensamientomgico; imaginar el escenario de la negociacin no es suficiente para tener xitoen una negociacin. La visualizacin debe ser el momento privilegiado de lapreparacin de la negociacin procediendo mentalmente por ensayo y error yperfeccionamientos hasta la obtencin del estado deseado eficaz. Las imgenesmentales que elaboramos sobrevienen acompaadas de su cortejo de emociones.

Ahora bien, las emociones producen en nuestro organismo sustancias qumicas

que influyen directamente en nuestras percepciones. Es ah donde reside elinters de la visualizacin de la negociacin. De esta manera nos condicionamospositivamente anticipando la situacin.

Ya en la Prehistoria, los cazadores dibujaban en las paredes escenas de cazafructferas. Invocacin a los dioses, se dice, ciertamente, pero es tambin el abcde la visualizacin. Creaban el escenario de la caza, movilizando sus recursos decoraje y astucia.

Podemos generalizar esta tcnica y utilizarla en todos los momentos importantesde nuestra vida. Nos ofrece un proceso personal de adquisicin de nuevosaprendizajes.

Numerosas tcnicas diferentes a la PNL preconizan la visualizacin. Han nacidocon el desarrollo de las tcnicas de sugestin (Emile Cou es uno de sus repre-sentantes) y sobre todo con la hipnosis. Las investigaciones de los Simonton en elcampo de la cura de enfermos de cncer le han dado un formidable vuelo. La PNLintegra la visualizacin en un camino de cambio personal en el que pone cuidadoen verificar la ecologa, es decir, el equilibrio del individuo, la proteccin de susbeneficios psicolgicos.

EL GENERADOR DE NUEVO COMPORTAMIENTO

Usted debe llevar a cabo una negociacin maana, tal vez en algunas horas.Tiene necesidad de adquirir un comportamiento que le permitir actuar mejor quede costumbre. Se trata de un macro-comportamiento exterior, que responde a lanecesidad: "Quiero hacerlo mejor", quiero mejorar..." y no a al deseo: "Yo quisieraser..."

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1. Decida el comportamiento eficaz que usted quiere utilizar en la prximanegociacin.2. Tmese el tiempo de reflexionar en todas las caractersticas de esecomportamiento: su actitud, sus gestos. su voz, su lenguaje, sus estados internos,

etc.Usted puede elegir un modelo si conoce a alguien que disponga de l. En esecaso, haga como si encendiera su televisor y observe evolucionar su modelocuando l negocia.3. Colquese en VMD: en imaginacin, obsrvese en tren de negociar comodesea hacerlo. Modifique mentalmente su comportamiento hasta que sienta unaperfecta satisfaccin a la vista de tal comportamiento.

Si usted ha optado por un modelo, obsrvelo y a cabo de un momento, cuandoconstate que su comportamiento es exactamente el que usted quiere, sustituya su

imagen y su voz a las otras como si fuera una imagen superpuesta. Tome su lugaren la pelcula, mrese y escchese negociar como el modelo.

Si es an necesario, agrguele algunas modificaciones. Proceda por pequeosajustes sucesivos, por toques impresionistas y evale sistemticamente cada unade sus modificaciones.4. Pase ahora a VMA: entre en la pelcula. Usted se siente all evolucionar, ustedest en la piel del negociador exitoso, experimenta fsicamente la eficacia de talcomportamiento.5. Desplcese entonces hacia el futuro. Imagine su prxima negociacin con su/sinterlocutor/es. Ahora dispone del comportamiento eficaz del negociador que hatrabajado mentalmente y ... usted tiene xito.Integre su nuevo comportamiento en el futuro, primero en VMD, luego en VMA;usted se ve, se escucha luego siente.6. Elija entonces un disparador para este nuevo comportamiento de negociador.Es un ancla que usted podr tilmente activar en el momento de la negociacin enlas condiciones reales. Usted puede simplemente elegir un gesto significativo parausted. Puede igualmente utilizar uno de los parmetros de su pelcula imaginaria.Por ejemplo, en su escenario, usted estaba vestido de cierta manera, con ciertoscolores; vstase as el da del encuentro. O bien, usted tena un objeto (unaestilogrfica, un determinado anotador regalado por una persona estimada porusted...); tenga ese objeto entre sus manos en el momento de la negociacin.

SEGUNDA EXPOSICIONCrear un clima de confianza

La negociacin, concebida como estrategia de influencia positiva, tiene comocaracterstica la armona verbal y no verbal que se instaura entre los interlocutorescuando, segn el principio gana/gana, cada uno respeta los intereses del otro y secompromete en la accin con vistas a una salida mutuamente satisfactoria.

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Es necesario entonces que usted sepa precisamente lo que quiere (el estadodeseado) y comprenda lo que desea su interlocutor, todo en un clima de confianzacompartido.

Todos tenemos tendencia a levantar barreras de defensa frente al prjimo al sentirla menor inquietud o cuando no se sabe haca qu terreno nos quieren llevar.Darse mutua confianza es la primera palabra de la negociacin; darse confianzapara actuar juntos en terreno conocido. La PNL ofrece tcnicas de comunicacinextremadamente exitosas para crear un clima de real confianza.

1. QUE QUIERE USTED? CUAL ES SU ESTRATEGIA PARA ALCANZAR ELOBJETIVO?

Una estrategia es el conjunto de factores mentales y de comportamiento que

ponemos en funcionamiento, conciente o inconscientemente, para alcanzar unresultado particular.

La mayora de nuestras estrategias son inconscientes. Podemos sin embargohacerlas concientes de manera que resulten exitosas. Es particularmenteimportante en el caso de nuestros objetivos. Cmo los establecemos? Sabernosglobalmente lo que deseamos pero, somos siempre capaces de decir conprecisin lo que queremos realizar? Los grandes negociadores conocen siempredesde el comienzo el resultado al que apuntan, Tienen criterios para definirlo,criterios para evaluar que estn en el buen camino; otros, para decidir que elobjetivo ha sido alcanzado.

Debemos comprometernos en una negociacin sabiendo de antemano, conprecisin, lo que esperamos. Es otro modo de anticipar el futuro, orientar nuestrocomportamiento hacia el xito. Por otra parte, saber exactamente lo que queremosobtener es una garanta de xito porque entramos en un estado interno decerteza.

Para definir objetivos eficaces, la PNL propone responder a las siete preguntassiguientes:

1. Qu es lo que quiero?

Formulo mi objetivo:

- en trminos especficos, es decir, fechados, cifrados, con verbos precisos.- en trminos positivos, porque las palabras positivas son autosugestivas ycondicionan mi mente de mane- de manera realista: utilizo el "yo" porque mi objetivo depende de m.

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2. Cual ser mi beneficio personal?

Enfrento claramente lo que la realizacin de mi objetivo me va a aportar en elplano psicolgico.

3. Cmo sabr que he alcanzado mi objetivo?

Imagino con anterioridad lo que ver, lo que oir y lo que sentir cuando hayaalcanzado mi objetivo.

Nuestros sentidos son indicadores poderosos. Determinar anticipadamente lossignos sensoriales de mi xito me protege del perfeccionismo y me alienta aavanzar hasta el final de la accin.

4. Existe un inconveniente para alcanzarlo, para mi y para los dems? Toma en

cuenta este objetivo los diferentes intereses de las personas implicadas?Enfrento claramente las consecuencias negativas que el objetivo puede revelaruna vez alcanzado. Es decir, el resultado al que se apunta, presentainconvenientes?

5. Existen obstculos para la realizacin de mi objetivo? Cules? Los enumero.

Se trata de obstculos que puedo encontrar durante la negociacin. Pueden venirde mi interlocutor. Los tomo en consideracin con lucidez y enfrento solucionespositivas para superarlos.

6. Qu recursos necesito?

- recursos personales que ya poseo- aquellos que necesito. Los determino y los adquiero (cf. Primera exposicin).- aquellos que estn disponibles en mi entorno (las personas, las cosas)

7. Cmo voy a hacerlo?

Identifico las diferentes acciones que mi negociacin necesita, las jerarquizo, lasorganizo con vistas al resultado deseado.

As definidos, nuestros objetivos son precisos, realistas, positivos, mensurables yequilibrados. Podemos entonces comenzar la negociacin con una slida deter-minacin.

Pero atencin, la sintona exige la flexibilidad, debemos armonizar nuestrosobjetivos con los de nuestro interlocutor y encontrar un marco comn.

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El da D ha llegado, nuestro interlocutor percibe inconscientemente nuestra slidadeterminacin, lo no verbal precediendo lo verbal. Hemos buscado nuestros recursos personales, hemos establecido una estrategia para alcanzar el objetivo, enuna palabra, nos hemos condicionado positivamente y, de entrada, nuestro interlo-

cutor nos siente fuerte. Frente a nuestra conviccin, apelar inmediatamente a susistema de defensa. Debemos entonces utilizar la nocin de feedback para contro-lar la naturaleza de la relacin que se establece entre nosotros.

2. LA NOCION DE FEEDBACK PARA ESTABLECER LA RELACION

El feedback es una nocin absolutamente fundamental en una negociacin. Estetrmino ha sido tornado de la ciberntica. Edward Hall, da de ella una explicacinprecisa:

"La ciberntica es el estudio de los mecanismos de control. Cuando se trata deconducir un barco, la funcin del piloto, as como la del piloto automtico, escorregir la tendencia natural del barco a desviar el rumbo establecido para unviaje. El piloto utiliza diversos instrumentos y ayudas, brjulas, mapasastronmicos y sistema inercial, que le permiten mantener el rumbo. El viento, lasolas, las corrientes del ocano y los defectos del casco de un barco contribuyen ahacerlo desviar del rumbo que debera tener. La relacin entre las fuerzas quehacen desviar el navo y las que por el contrario le mantienen en el cursoestablecido es lo que llamamos feedback: es un intercambio de informaciones enel curso del cual se trata de determinar el grado de desviacin del rumbo del barcoy, en funcin de esta informacin, la correccin necesaria para volver al rumbocorrecto".

Recordemos, que el feedback es este intercambio de informaciones al mismotiempo no verbales y verbales que nos permite mantener el rumbo durante unanegociacin. La PNL ofrece herramientas de feedback muy perfeccionadas quenos garantizan el rumbo hacia nuestros objetivos, para retomar las palabras deGnie Laborde.

La negociacin gana/gana descansa sobre un postulado de base de la PNL: lacomunicacin pasa por la creacin de un contexto relacional de confianza, deseguridad y de reconocimiento mutuo. Es lo que llamamos establecer la relacin,es decir, desarrollar una porosa corriente de empata que indica irlconciente1nerltea nuestro interlocutor que deseamos en su propio terreno. Es una manera, a nivelinconsciente, de enviarle los mensajes "qudese tranquilo, yo soy capaz decompartir su punto de vista", " de algn modo nos parecemos".

Desde el momento que establecemos un lazo de similitud con una persona, susistema de defensa no necesita manifestarse. Los lazos descansan sobre la expe-riencia de similitud.

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En la comunicacin, la interrelacin interviene a dos niveles complementarios:

- el lenguaje verbal que utilizamos para coincidir con nuestro interlocutor,

- el lenguaje corporal, no verbal, que a travs de nuestra fisiologa, las expresionesde nuestro rostro, nuestros movimientos y nuestros gestos, dicen mucho ms quelo verbal.

Para ser convincente, es necesario que haya congruencia entre estos dos nivelesde comunicacin: lo no verbal debe favorecer lo verbal, de otro modo el interlo-cutor no puede tener confianza.

Segn Anthony Robbins:

'Para "aparearnos", comenzamos generalmente por intercambiar informaciones

sobre lo que somos y esto se da por medio de palabras. Sin embargo ciertosestudios han demostrado que solamente el 7 por ciento de lo que comunicamos estransmitido a travs de las palabras, 38 por ciento de esta comunicacin pasa porel tono en el que hablamos y 55 por ciento, la parte ms importante, a travs denuestra fisiologa., es decir, el lenguaje corporal."

El mtodo de negociacin que nos proporciona la PNL propone entoncescomunicar prioritariamente a nivel de lo no verbal a fin de dar un apoyo slido a laex presin de lo verbal. El impacto de las palabras que empleamos es firme oinseguro para nuestro lenguaje corporal, el cual se nos escapa. En el cara a cara,una palabra desafortunada puede ser atrapada por el feedback no verbal si miinterlocutor recibe los signos de mi sinceridad.

Es por esta razn que una negociacin no debe hacerse por telfono. Acuerdeuna cita para negociar cara a cara, porque la comunicacin telefnica tiene trescaractersticas fundamentales que privan a usted del precioso feedback necesarioen una negociacin:

- es una comunicacin sin visin,- las palabras toman una importancia que ellas no tienen en el cara a cara,- la importancia de las palabras es tal que los conflictos se endurecen ms rpidoen el telfono.

Cmo manejar la dimensin de la relacin durante la negociacin?

Es necesario establecer una relacin de calidad creando un contexto de relacinfundado en la confianza recproca.

Para ello, PNL propone dos herramientas, la calibracin y la sincronizacin,aplicadas a la tcnica del espejo.

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"LA TECNICA DEL ESPEJO" EN LA RELACION

Si hemos comprendido bien la influencia de nuestro lenguaje corporal en la

interaccin de la comunicacin, nos basta con una fisiologa similar a la de nuestrointerlocutor, reproduciendo como en un espejo los aspectos visibles de sucomportamiento.

Para ello, en principio debemos observar todo lo que es observable, utilizarnuestro sentido de la observacin como si fuera aparato fotogrfico, en todos losmomentos de la negociacin. En PNL este procedimiento se llama calibracin.Luego, debemos reproducir instantneamente lo que hemos observado, imprimir anuestro propio cuerpo las caractersticas de la fisiologa de nuestro interlocutor.Este es el procedimiento de la sincronizacin.

Algunos dirn que esta mmica no es natural, que el interlocutor va a pensar quenos burlamos de l. Es una idea falsa. No hay ms que observar cmo se comporta la gente alrededor nuestro. Observe la gente en un restaurante, en lasreuniones, en cualquier lugar pblico... Usted constatar que las personas queestn juntas se mueven de la misma manera, hacen a menudo los mismo gestos.En el telfono, nuestra voz, nuestro ritmo verbal se calcan espontneamente de lavoz y el ritmo verbal de nuestro interlocutor al cabo de algunos minutos deconversacin.

La sincronizacin es el fenmeno ms natural que existe. La utilizamos sinsaberlo. Podemos entonces optimizar su empleo a fin de comunicarnos mejor connuestro interlocutor; no para manipularlo, porque entonces hay una incongruenciamanifiesta entre lo que pensamos realmente, expresado por nuestro lenguajecorporal a pesar nuestro -siempre existen signos inconscientes que sonincontrolables-y lo que decimos.

Nuestro interlocutor lo percibe y desconfa, sobre todo si es observador.

La sincronizacin es la voluntad de enfrentar a nuestro interlocutor en su propioterreno psicolgico para instalar un clima de confianza mutua favorable a lanegociacin. Esto no significa que estaremos obligatoriamente de acuerdo.Podremos al menos negociar, lo cual nos acerca o nos separa en ese contexto derelacin sano y positivo.

La sincronizacin es ura manera eficaz de sintonizar en la misma onda.

1. Tcnica del espejo: la sincronizacin en la postura

Es una sincronizacin global, fcil de practicar, que consiste en adoptarnaturalmente la misma postura corporal que nuestro interlocutor.

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El est rgido, yo me pongo rgido. El est ligeramente encorvado, yo imito esapostura. Si el modifica su postura, yo modifico igualmente la ma.

La sincronizacin de la postura es la forma ms simple de parecerse fsicamente aalguien. El espejo es tranquilizador.

2. Tcnica del espejo: la sincronizacin con los gestos de nuestro interlocutor

Nuestro interlocutor tiene movimientos, gestos, que le pertenecen y locaracterizan. Cruza las piernas, los brazos o las manos. Inclina la cabeza aizquierda o a derecha. Hace movimientos hacia adelante, hacia atrs hacia elcostado. Sus manos describen crculos cuando habla o ms bien l hace gestosdirigidos hacia lo alto. Toda su personalidad se expresa en sus movimientos.Reproduciendo precisamente sus gestos, reconocemos su identidad, de ah el

clima de simpata que se desarrolla muy pronto.Podemos reproducir cada uno de sus gestos fielmente, practicamos entonces unasincronizacin directa como en un espejo.

Sin embargo, si los gestos de nuestro interlocutor son muy diferentes de losnuestros, podemos reproducir el ritmo de sus gestos moviendo la cabeza al mismatiempo. En este caso, nuestra sincronizacin est cruzada.

Lo esencial reside en el hecho de que por medio del reflejo de sus gestos fsicos lse siente tenido en cuenta, reconocido y escuchado.

3. Tcnica del espejo: la sincronizacin de la voz

Se trata de reflejar las cualidades de la voz de nuestro interlocutor y no de haceruna imitacin exacta de ella. El impacto de una voz es poderoso, de ah el intersde localizar las modalidades. Cmo habla nuestro interlocutor? Tiene una vozgrave o aguda?, un ritmo lento o rpido?, un habla regular o brusca?. qu tipode pausas hace? Es suficiente ajustar nuestra voz a la suya para crear unarelacin de confianza. expresar un signo de reconocimiento sobre el modo au-ditivo.

De este modo, la tcnica del espejo nos permite negociar en un clima propiciopara una negociacin gana /gana. Borramos nuestras diferencias fisiolgicas paraencontrarnos en el terreno de nuestras semejanzas.

Sin embargo, esta tcnica va mucho ms lejos. Es una formidable herramienta defeedback que nos da la posibilidad de verificar si mantenemos la relacin,elcontacto de calidad con nuestro interlocutor, durante todo el tiempo de lanegociacin.

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En efecto, la sincronizacin, al intervenir a nivel inconsciente, va a permitir anuestro interlocutor reflejar a su vez nuestros mensajes no verbales como en unespejo. Es suficiente que nos desincronicemos en un momento preciso y,

lgicamente, l reproducir nuestro movimiento en los segundos que siguen,incluso simultneamente. Es la indicacin para nosotros de que la sincronizacines positiva. Si no nos sigue, es que el clirna de confianza no es absoluto. Es intilhacer una propuesta en ese momento, dara lugar a una objecin. Retomaremosesto en la quinta exposicin.

La negociacin sincrnica descansa entonces sobre una lgica de lacomunicacin que reclama intervenir en un orden definido:

- En un primer momento, reasegurar por medio de la similitud fisiolgica,reconocer la identidad del interlocutor, crear una fuerte corriente de simpata que

lo motive a hacer algo mejor que defenderse, a buscar un consenso.- A continuacin, y solamente a continuacin, coincidir con nuestro interlocutor anivel verbal.

3. EL SISTEMA DE REPRESENTACION SENSORIAL. EL MODELO DELMUNDO DEL INTERLOCUTOR

Las palabras que utilizamos no son fruto del azar. Son la expresin de nuestra;representacin interna del mundo exterior, pasadas por los filtros de nuestrapercepcin sensorial.

Nuestros cinco sentidos son los primeros filtros que interponemos entre la realidadexterior y nosotros mismos. Inducen modos de comunicacin privilegiados ydiferentes para cada uno de nosotros. Ciertamente, todos disponemos de los cincosentidos, pero tenemos generalmente un sistema dominante que da las indica-ciones sobre el modo en que aprehendemos el mundo, como accedemos a lasinformaciones y sobre nuestros procesos de pensamiento. Son indicacionespreciosas para el negociador que quiere comprender y hacerse comprender.

El 40 por ciento de las personas tiene un dominante auditivo (A). Las personascon un dominante auditivo son muy sensibles a las palabras que utilizan y las queusted utiliza. Las palabras tienen para estas personas resonancias que las atraeno no. Como prestan ms atencin a las palabras, a los sonidos, se toman el tiem-po para respirar en su caja torcica, lo que les da una voz mejor timbrada, demejor ritmo. Su postura es un poco ms relajada y las vemos a menudo enposicin "de escucha al telfono", la cara atentamente apoyada sobre una mano.Sus expresiones favoritas son expresiones auditivas:

EL SISTEMA DE REPRESENTACION SENSORIAL

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El 40 por ciento de las personas tiene una dominante visual (V) segn los estudiosnorteamericanos. Esas personas en las que domina lo visual, piensan el mundo apartir de una multitud de imgenes internas, a menudo flashes. Como deben ponerpalabras a las imgenes producidas, hablan generalmente bastante rpido, con un

ritmo veloz. Entonces, apenas tienen el tiempo de tomar aliento, conteniendo larespiracin en lo alto de su pecho y a causa de esto su voz es generalmenteaguda y nasal. Utilizan fcilmente metforas visuales para "clarificar" sus ideas, oun vocabulario tpicamente pleno de imgenes. No hay ms que prestar atencin alas expresiones que emplean para hablar:

"Ves, est claro para m."Su idea es demasiado vaga/es luminosa."Su propuesta me abre horizontes inesperados/de brillantes perspectivas.""Las cosas estn claras entre nosotros, no podamos quedar en esa confusin.""Eso no me dice nada." "Esccheme bien."

"Oigo bien lo que usted me dice.""Qu entiende usted por eso?."Su propuesta me interpela"."Eso suena bien"."De acuerdo"."Qu cancin es esa?"

Desgranan sus discursos con adjetivos como "melodioso, armonioso, discordante,musical, con ritmo, alarmante". Tienen una predileccin por los verbos "de oir,escuchar, hablar, dialogar, cuestionar, entender, sonar, crear...". Evocanfcilmente metforas auditivas, sacadas de la historia de la msica.

En fin, el 20 por ciento de las personas tienen un dominante kinestsico (K). Estosignifica que antes que nada, reaccionan a las sensaciones, sus emociones preceden sistemticamente a sus pensamientos. Su modo de aprehensin del mundoes entonces mucho ms lento porque estn en contacto con su dimensin emocio-nal. Al tener una respiracin abdominal profunda, amplia, su postura aparecerelajada, su voz es grave y hablan lentamente.

Su vocabulario es esencialmente emocional, buscan las descripciones concretas.Sus frases ms corrientes son:

"Capto su idea porque es concreta, slida, fiable, firme o sensible.",Tengo en la punta de la lengua lo que usted quiere decir.""No me cae bien lo que usted me propone.""Capto bien la situacin porque usted me ha permitido no desconectarme durantela negociacin.""Usted me alivia de una preocupacin"."Guardo el asunto bajo la manga.""Confo mantener el contacto con usted."

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Son personas que tienen particularmente las necesidad de ser tranquilizadas en elmomento de una negociacin. porque si "no les cae bien" lo que usted de sea,resultan inmediatamente invadidos por un sent. miento de inquietud, de malestar

que bloquea sus procesos internos. Si entran en su cadena interna negativa, ustedno avanzar ms.

Son igualmente sensibles a un ambiente clido simptico, confiado.

Fuera de nuestro dominante, apelamos a sub-dominantes que multiplican lascombinaciones sensoriales.

Su interlocutor puede mostrarse VA, VK, AK, KA KV...

Si usted se comunica con l en el modo visual mientras el dominante de su

interlocutor es el del tipo auditivo, l no podr escucharlo. Y cuando usted le repite cien veces: "Vea lo que se puede hacer", l responder sinceramente: "No, nolo veo" Sintonizado en otro canal, usted piensa que su interlocutor tiene mala vo-luntad. La comunicacin es confusa.

En un servicio administrativo donde la informtica estaba instalada desde hacapoco tiempo, Alberto explicaba a Roberto cmo vea l el nuevo funcionamientodel servicio gracias a las perspectivas que puede dejar entrever tal instalacin. Degolpe, Roberto lo interrumpe diciendo: "Disclpame, esto no suena bien a misodos. Puedes explicar qu inters encuentras en ello aparte de lascomplicaciones obvias que esto implica durante cierto tiempo?"

En efecto, Roberto, auditivo en ese momento de la conversacin, no puedeentender las explicaciones de Alberto. Mantenindose en su propio canal visual,este ltimo consigue interesar a su colega en utilizacin de la informtica.

Es suficiente escuchar y localizar las palabras sensoriales utilizadas por nuestrointerlocutor. La expresin caracterstica "Esto no suena bien a mis odos" era elfeedback que indicaba a Alberto una ausencia de sintonizacin en lacomunicacin.

La negociacin sincrnica se apoya en un segundo tifo de sincronizacin: lasincronizacin sobre el sistema de representacin sensorial de nuestrointerlocutor. Si l se comunica en un modo visual, auditivo o kinestesico, yo entroen relacin con l en el mismo canal. Esta es la manera de comprenderlo yhacernos comprender: es suficiente escuchar las expresiones y palabrassensoriales que l privilegia en la conversacin. Entramos entonces en su modelodel mundo, es decir, en su manera personal de representarse el mundo.

LAS INDICACIONES APORTADAS POR LOS MOVIMIENTOS DE LOS OJOS

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Hemos visto que la postura, los gestos, el ritmo verbal, las palabras sensoriales,indican a un observador un poco entrenado cul es el modo de comunicacin desu interlocutor.

Podemos afinar este anlisis y comprender a partir de los movimientos de sus ojoscmo construye l sus procesos mentales, sus estrategias, su experiencia.Cuando usted le da una informacin, l se la represen ta interiormente, lo que lolleva a hacer movimientos ms o menos importantes de sus ojos, hacia arriba, ha-cia los costados o hacia abajo.

Los desplazamientos oculares preceden sistemticamente la expresin delpensamiento porque ellos de. penden de procesos neurolgicos que no es posiblecontrolar.

Los movimientos visualesCuando sus ojos se dirigen hacia arriba, su interlocutor se representamentalmente imgenes, est construyendo su pensamiento de modo visual.

Hacia arriba, a la derecha de usted, l recuerda algo que ya conoce, que ya havisto (VS).

Hacia arriba, a la izquierda de usted, l est construyendo su representacinmental (VC). Dele el tiempo de formar una imagen clara.

Evale: si la expresin de su cara es positiva, lo que usted acaba de decirle evocaen l imgenes recordada, o en construccin agradables; usted est en la mismalongitud de onda, puede avanzar en su negociacin.

Por el contrario, si nota una tensin, una ligera crispacin de sus msculosfaciales, el oscurecimiento de su piel, verifique qu es lo que pasa; su propuesta loinquieta o tiene dificultades en representarse la imagen que surgi de suspalabras.

Su interlocutor puede tener igualmente los ojos fijos delante de l, en el vaco,focalizado. Si representa imgenes, sin embargo, usted no puede saber si sonimgenes recordadas o imgenes construidas.

Los movimientos auditivos

Cuando los ojos de su interlocutor se desplazan lateralmente, hacia el ododerecho o hacia el izquierdo (siempre a la derecha o izquierda de usted), l esten el canal auditivo, presta atencin a las palabras, los sonidos, los ruidos. Delmismo modo, a la derecha, l escucha sonidos ya escuchados (AS), a la

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izquierda, busca mentalmente sus palabras, construye frases, selecciona nuevasasociaciones de sonidos (AC). Una vez ms. observe, evale; usted puede seguircon facilidad "cmo piensa l", e interviene si es necesario.

En ciertos momentos de la negociacin, usted ve que su interlocutor dirige losojos, hacia abajo a la derecha frente a usted. El est all sumergido en un dilogointerno que lo desconecta del intercambio. Se interroga, se hace preguntas yresponde mentalmente, lo olvida a usted un instante.

Un negociador advertido se calla inmediatamente porque sabe que su interlocutorno puede escucharlo realmente; respeta su dilogo interno en la relacin, y esperaque salga de l. En general, la calidad del silencio que se establece entonces, lolleva rpidamente a la conversacin, y l le agradece haberle facilitado ese mo-mento de interrogacin interna, importante para l.

El movimiento kinestsicoSu interlocutor reflexiona o habla bajando los ojos hacia la izquierda. Usted puedeleer simultneamente en su cara el estado interno que l experimenta. Est encontacto con sus sensaciones o sus emociones. Sea prudente, tranquilcelo. Suritmo es necesariamente lento. Si usted es sobre todo visual, tiene tendencia aadoptar un ritmo rpido porque usted piensa rpido bajo el impulso de imgenesque afluyen a su mente; nr lo apure. Utilizando sus palabras kinestsicas,sincronizndose en su fisiologa, usted entra en su modelo de mundo. Ustedcomprende cmo accede l a las informaciones que usted le aporta y cmo lasexperimenta.

As, los movimientos oculares le permiten a usted durante todas las fases de lanegociacin comprender cmo elabora su interlocutor sus pensamientos, cmoconstruye sus representaciones internas. Es un poderoso feed-back que le abretodas las oportunidades de decir lo que hay que decir en el momento justo.

El trabajo de calibracin es fundamental en un acercamiento de la comunicacinpor la PNL. En terreno desconocido, comenzamos por tomar puntos de referenciapara no perdernos. Frente a una persona, no nos atrevemos realmente a mirarla.Sin embargo, sus manos (sus movimientos, su humedad), la inclinacin de sucabeza, de su tronco, su respiracin, la tensin de sus hombros, su transpiracin,etc. nos ensean sobre la realidad de su experiencia subjetiva. La PNL estimula elespritu de curiosidad: "cmo funciono?", "cmo funciona l?. Para responder aestas preguntas, comencemos por observar.

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Las Condiciones de la Negociacin

LAS INDICACIONES APORTADAS POR LOS MOVIMIENTOS DE LOS OJOS(desde el punto de vista del observador)

Imagen construida imaginaria Ojos arriba y hacia la izquierda Imagina algo que noha visto antes

Imagen memorizada o construida Ojos centrados, fijos en el vaco

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Imagen rememorada (recuerdo) Ojos arriba y hacia la derecha Recuerda algo queya vi

Auditivo

Los ojos van a la derecha o a la izquierda Escucha ruidos, sonidos externos ointerna (memorizados o imaginados)

KinestsicoOjos hacia abajo a la izquierda Revive sensaciones o emociones

Auditivo: dilogo interior Ojos hacia abajo a la derecha Dilogo interior

4. Practicar una escucha receptiva

La tercera manera de crear y mantener un clima de confianza reside en la prcticade la escucha. receptiva. Saber escuchar de verdad exige tambin un

entrenamiento permanente.

En general, cuando un interlocutor hace una proposicin verbal, en la tercera partede su frase, ya tenemos formulada nuestra respuesta en nuestra mente, lecortamos la palabra pensando que lo hemos comprendido, y l nos interrumpe asu vez, porque hemos mal interpretado su pensamiento.

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Cada uno sigue su idea en lo que se denomina un dilogo de sordos.

La negociacin gana/gana no puede desarrollarse a partir de una comunicacintan defectuosa.

Es imprescindible que nos situemos en un principio de realidad encontrando anuestro interlocutor en su propio terreno. Esto supone que no interpretemos suspalabras, que no prejuzguemos antes de tener todas las informaciones, todos loselementos de su modelo del mundo.

Escuchar es la piedra angular de la negociacin gana/jana; descansa sobre seispilares.

El primer pilar es el silencioCuando las dejamos hablar sin interrumpirlas, escuchando en silencio, la mayora

de las personas dan naturalmente un cmulo de informaciones sobre ellasEl buen negociador debe centrarse en su interlocutor cuando ste habla.

Utiliza nicamente, en la relacin, frmulas como "Hum., hum...", "Entiendo", "Yaveo", "En esto no lo sigo", que demuestran claramente que sigue las palabras desu interlocutor. Este ltimo se siente entonces escuchado, tenido en cuenta.

Cuando est en silencio, en escucha total, el negociador solo tiene dos razonespara tomar la palabra.- hacer saber que comprende bien- pedir una aclaracin cuando no comprende algo en este caso, de modo noverbal, indica que va a tomar la palabra, desincronizndose ligeramente.

El segundo pilar son las preguntas abiertas

El negociador activa la conversacin utilizando preguntas abiertas que favorecenla expresin de su interlocutor con una libertad total.

Por ejemplo:Qu piensa usted de eso? Qu significa para usted...? Cmo piensa hacerlo?

Es una forma de sincronizacin verbal que da ritmo al intercambio con regularidad,utilizando expresiones como "Entonces...", "Dicho de otro modo...", "Si yo entiendobien...".

El negociador no hace comentarios, no agrega ni suprime nada a lo que lreformula.

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La reformulacin induce la conformidad del interlocutor o lo lleva a aportar unamodificacin (una informacin complementaria, una expresin corregida, porejemplo).

Usted permanece as en el principio de realidad, evitando los deslizamientoshabituales de la comunicacin.

Podemos igualmente practicar una reformulacin en espejo, ms fcil, es decir,repetir palabra por palabra lo que nuestro interlocutor acaba de expresar. Estopresenta una ventaja segura si lo asociamos a la evaluacin. En efecto, unaevaluacin fina permite identificar las palabras que estn asociadas en lamorfologa mental del interlocutor a un estado interno positivo. La reformulacin deesas mismas palabras produce una activacin del estado interno positivo en favorde la negociacin en un estado de apertura.

Evita las preguntas cerradas que se convierten rpidamente en un interrogatorio, ydescarta las preguntas que sugieren u orientan las respuestas.

El tercer pilar es la reformulacin

Reformular consiste en repetir de manera ms concisa o ms explcita lo que elinterlocutor acaba de decir, a partir de sus palabras sensoriales significar vas, demodo que l se sienta comprendido y animad a avanzar en su discurso con todaconfianza.

El cuarto pilar son las preguntas de precisin

A fin de comprender el modelo del mundo de nuestro interlocutor, debemosayudarlo a precisar las modalidades de su experiencia. Cinco preguntas deprecisin utilizadas en el momento oportuno nos permiten trabajar con hechosprecisos en la negociacin.

Es inherente a estas preguntas todo lo relativo a los juicios, las reglas morales, lasinterpretaciones, las generalizaciones que estructuran el discurso del otro, larealidad exacta de esta experiencia que l intenta transmitirnos.

Nuestra quinta exposicin desarrolla este tema.

El quinto pilar son los estmulos

Exprese lo que a usted le satisface, aquello que lo alegra en las palabras de suinterlocutor. Destaque sistemticamente todos los aspectos positivos de suspropuestas, aun cuando no est de acuerdo con ellas. Usted parte del principio deque la intencin de su interlocutor es positiva; concdale un crdito de intencin,ms que un proceso de intencin. Al hacer esto, usted se muestra de acuerdo con

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la forma del discurso, no necesariamente con el fondo. Usted reitera lademostracin de su calidad de escucha y lo estimula a proseguir en un espritu deapertura.

El sexto pilar es el resumenEl negociador resume regularmente los puntos de avance de la discusin:

- aquellos sobre los cuales las dos partes ya estn de acuerdo,- aquellos sobre los cuales an no estn de acuerdo,- aquellos que an quedan por negociar.

La calidad de la escucha del negociador refuerza e impacto de sus propuestasporque ste da pruebas de confianza.

En un verdadero clima de seguridad, ha creado las condiciones sine qua non deldilogo; la arquitectura de la negociacin puede entonces elevarse.

TERCERA EXPOSICIONDeterminar el marco de la negociacin

El negociador sabe ahora utilizar todas las informaciones aportadas por lacomunicacin no verbal del modelo de mundo de su interlocutor.

El negociador ha comenzado a entrar en el modelo de mundo de aqul a travs desus explicitaciones, destacando y reformulando las palabras sensoriales queemplea. Debe entonces desarrollar ms la sintona aplicndola a la dimensinverbal de la negociacin.

1. EL LENGUAJE DE LA PRECISION

Toda la dificultad de la comunicacin reside en el hecho de que utilizamospalabras que slo son etiquetas lingsticas para expresar nuestra realidadpersonal. Las palabras son signos simblicos arbitrarios a partir de los cualescodificamos nuestra experiencia, pero no tienen significacin en s mismas. Es laexperiencia precisa a la cual nos envan la que les da su significacin real. Enefecto, la significacin de las palabras est intrnsecamente ligada al modelo demundo de cada uno; ahora bien, se sabe que ste es nico para cada individuo. Elnegociador debe ser sensible a esto porque en las situaciones corrientes decomunicacin, no le prestamos realmente atencin y, lgicamente, tenemos laimpresin que todos damos las mismas significaciones a las palabras.

Un da, en un seminario de comunicacin, Miguel, muy kinestsico, se puso muyinquieto en el momento de hacer un ejercicio de aplicacin. Intervino un pocobruscamente para decirle al coordinador: "Necesito saber cmo nos manejas". El

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resto del grupo se ri pensando que Miguel quera decir "nos manipulas". Pero elcoordinador le hizo precisar: "Por cierto, Miguel, estoy dispuesto a decirle cmo losmanejo, pero simplemente, qu quieres decir precisamente con "manejar"?

Y Miguel respondi, para gran sorpresa de los participantes: "Yo he sido bomberodurante veinte aos, entonces comprenders que cuando se me pide hacer unejercicio, una maniobra, yo necesito saber exactamente cmo hacerla. Paraapagar un incendio, hay que conocer las consignas precisas, las etapas, unasdetrs de otras, de otro modo no funcionara". Miguel estaba lejos de la idea demanipulacin que el grupo supona; l quena mayor precisin, porque sin ella nose senta seguro y no poda pasar a la accin.

Este ejemplo nos muestra que el lenguaje pone en juego dos niveles de lgicamuy diferentes. Las palabras, en tanto cdigos, signos arbitrarios, dependen delnivel de superficie en el plano lingstico. Nivel prctico pero sin significacin. La

significacin real de la palabra, ligada a la experiencia individual y nica de cadauno, corresponde al nivel de profundidad.

Entre el nivel de profundidad y el nivel de superficie, cada individuo operatransformaciones, una derivacin del sentido de su experiencia por medio dediversas generalizaciones, selecciones y distorsiones, es decir, una violacin delcdigo. La prdida de la informacin entre lo que queremos decir, lo que podemosdecir, lo que finalmente decimos, lo que nuestro interlocutor entiende, escucha,comprende e interpreta, es tal, que solo queda en general un 20 por ciento de lainformacin inicial en el intercambio verbal. Es por eso que el negociador nopuede negociar sobre una base tan poco confiable. Conviene entonces retomar elnivel de profundidad detrs de las palabras para comprender la experiencia real denuestro interlocutor sin riesgo de interpretacin

La PNL ha estudiado muy de cerca este fenmeno lingstico y propone cincopreguntas de precisin, generalmente llamadas apuntadores lingsticos, quepermiten volver sistemticamente a los hechos precisos.

Veamos primero el funcionamiento del metamodelo El metamodelo es uncuestionario y un compendio de informaciones tiles, surgido de trabajos de lagramtica transformacional generativa, y que apunta a hacer elevar el nivel deprofundidad, es decir, la experiencia real de la persona que se expresa, a fin depoder encontrarla en su terreno.

Korzybsky ha mostrado que el lenguaje desva de la experiencia segn los tresprocesos siguientes:

-la supresin, que llamaremos omisin,-la generalizacin,-la distorsin.

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El negociador necesita comprender el marco de referencia de su interlocutor, debeentonces mostrarse muy atento a las violaciones del cdigo lingstico queaparecen en el discurso de este ltimo. Dispone all de una mina de informaciones

para llevar la negociacin hacia el objetivo comn.Va entonces a hacerle precisar lo que dice, lo que generaliza y lo que deforma atravs de sus filtros, cada vez que la informacin le sea til, Una informacin estil o rica cuando tiene una relacin directa con el contexto, el estado deseado.

El siguiente es el cuadro clsico del metamodelo.

METAMODELOCuestionario y compendio de informaciones tiles

Violacin Ejemplos Preguntas Efecto buscadoOmisinsimple.

No estoy de acuerdo. Con qu?, Encontrar lo quefalta, el objetodel verbo.

Estoy triste. Estoy triste. Con quin? Por qu?

Supresin delndicede referencia.

Esto me importa poco, Exactamente qu? Encontrar el ndiceobjeto o sujetodel verbo.

Esto no tiene importancia. Qu cosa no tieneimportancia?

No sabemos. Quin?Omisin delcomparativo.

Es mejor partir Es mejor que qu? Encontrar el trminode comparacin, lanorma, la referenciao el contexto.

Es el mejor. Mejor que quin?Es ms oneroso. En relacin a qu?

Verbo noespecfico.

Me ha sorprendido De qu manera? Hacer precisar el verbo.He seguido su consejo Cmo?

El ha ganado. De qu manera?

2. PROCESO DE GENERALIZACIONCuantificadoresuniversales

Todo, siempre, nunca, Repetir el trminoacentuando : todos?,siempre?, etc.

Desbaratar lageneralizacin.nada,...

nadie, todos,...Nada funciona Encontrar un

contra-ejemplo.Nadie hace aqu...Origen perdidoreglas-juicios.

Es as. Es su punto de vista? Encontrar la fuenteo el origen. Con

respecto a qu?Est mal hacer esto. Segn quin?Est bien ser valiente. En qu?

Cmo lo sabe usted?

Violacin Ejemplos Preguntas Efecto buscadoOperadores Encontrar los

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resultados o lacausa, lasconsecuencias o elobstculo

t) Necesidad Es necesario, debo. Qu pasara si ..No se debeUsted no debe.

2) Posibilidad No es posible, no Qu se lo impide?puedo hacerle esto. Y si usted pudiera?

Nominalizacin

(Un procesotransformadoen una cosainmovilizada

la comunicacin aqu esmala.

Cmo especficamente?De qu manera?

Hacer especificar yencontrar el objeto.

Quiero autoridad. Quin quiere qu?

3. PROCESO DE DISTORSIONCausa efecto Me pone triste Con qu cosa ... Quebrar la causa.x - - - -> y Me aburre. Cmo Encontrar un

Si x entonces es y. especf icamente? contra-ejemplo.

Qu le hace decireso?EquivalenciaCompleja.

No me saluda, medetesta.

El hecho de nosaludar, en quprueba que lodetesta?

Encontrar laequivalenciacompleja.

Ella no me sonre,no est contenta.

S; ella sonriera,estara contenta?

Encontrar uncontra-ejemplo.

El me ha hechoreproches, me detesta

Usted ya ha hechoreproches a alguien

sin detestarlo?Lector de Pensamiento S lo que ha querido Cmo lo sabe? Encontrar el origen(el sujeto pretende conocer) decir. Qu le hace decir de la informacin.

Hace eso porque... eso?

Esta tabla es familiar para las personas que tienen una formacin lingstica.Parece un poco compleja para otros con otra formacin. Lo importante en la PNLes la eficacia en los resultados. Siendo el objetivo hacer elevar el nivel deprofundidad para dialogar segn el principio de realidad, podemos simplificar elmetamodelo.

Una simplificacin eficaz del metamodelo

Alain Cayrol ha inventado una brjula del lenguaje destinada a "no perder el norte"

en la comunicacin Esta brjula es preciosa para el negociador. Debe llevarlaconsigo y utilizarla , en la relacin, para tener informaciones tiles. No se trata deprecisar todas las ideas expresadas por nuestro interlocutor porque, muyrpidamente, l se sentira incmodo. Utilizamos la brjula del lenguaje cada vezque necesitamos una in formacin til, es decir, una informacin que permitaavanzar hacia la realizacin del objetivo comn.

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Un hecho no preciso se parece a una suposicin una inferencia, unainterpretacin. Si no lo hacemos precisar, slo podemos interpretar a travs denuestros propios filtros. Esto provoca un malestar. Si pedimos a nuestrointerlocutor el porqu de sus palabras, ste no se siente comprendido, el malestar

aumenta; nos responde apoyndose en reglas (Porque yo debo.... Porque no hayque...) que refuerzan los juicios de valor ("Usted comprende entonces que esimportante para mi...") y sus generalizaciones ("Es siempre as") En efecto, a tra-vs de sus expresiones hemos comprendido bien que algo es importante en suexperiencia, pero , qu precisamente? La brjula permite clarificar sus palabras.

Por ejemplo, nuestro interlocutor avanza, como una verdad, una suposicin:"Yo creo que no hay solucin."- "Qu es lo que le hace decir que no hay solucin? El no ve una solucin, sucampo de accin est limitado porque se funda en una regla."Hay que hacer las cosas en el momento justo". "En caso contrario, qu pasara?

Su creencia es que "despus es demasiado tarde" (juicio)Dejarlo hablar nos ensea ms sobre l mismo que en un intercambio habitual.

El negociador debe entonces aplicarse a mantener el norte en la comunicacinque conduce. Utiliza palabras concretas, precisas, elegidas en la experienciasensorial de su interlocutor porque tiene como primer objetivo desembocar enactos satisfactorios para todos.

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LA BRUJULA DEL LENGUAJE

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2. ENCONTRAR UN MARCO COMN ARMONIZANDO LOS OBJETIVOSMUTUOS

En el marco de una estrategia de influencia positiva, la negociacin se efecta

fuera de una relacin de fuerza.Si queremos evitar la relacin de fuerza, es importante ayudar a nuestrointerlocutor a clarificar sus objetivos porque, muy a menudo, la mayora de laspersonas slo saben globalmente lo que desean. Ahora bien, una negociacineficaz no puede establecerse sobre la base de un estado deseado demasiadovago sin correr el riesgo de deslizarse a falsas interpretaciones o ambigedadesnaturales. Ambigedades naturales porque las expresiones de nuestro`interlocutor estn codificadas en su modelo de mundo. Depende de nosotros eldecodificarlas para comprender la naturaleza de sus expectativas. Esta gestinprevia orienta al negociador hacia el xito de su empresa.

Se trata de comprender, en un primer momento, lo que la otra parte desea, atravs de las informaciones que aporta. El buen negociador habla menos de lo quehace hablar. Utiliza su brjula del lenguaje para hacer precisar a su interlocutor yresume regularmente las informaciones obtenidas.

Como ha procedido por s mismo antes de la negociacin, lleva a su interlocutor aenfrentar los diferentes puntos de la definicin de objetivo.

1) El criterio que subyace al estado deseado: -Qu es importante para usted enesta situacin?"2) El estado deseado, en trminos precisos, especficos positivos.El estado deseado debe ser realista, de otro modo la negociacin no puedellevarse a cabo.3) El beneficio descontado.4) Los inconvenientes inherentes al objetivo- para l- para las personas de su entorno.5) Los obstculos para la realizacin del objetivo. Es necesario entonces enfrentarigualmente las soluciones realistas que permitan rodearlas.6) Los criterios de evaluacin para la realizacin de objetivo.

Antes de ponerse de acuerdo sobre una accin que hay que emprender en elfuturo, es muy til preguntar a la otra parte cmo sabr que los objetivosdeterminados en el momento presente, sern alcanzados.

Esta metodologa permite definir claramente lo negociable y lo no negociable,comprender mejor las posturas de la negociacin, incluso si una parte de ellas noha sido an formulada.

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Ayudar a la otra parte a precisar sus objetivos supone que la persona que conducela negociacin est en un estado interno de "conexin interna, es decir, que suconciencia est volcada hacia el exterior, hacia las reacciones del interlocutor. Sisu conciencia se inclina hacia el interior, experimentar dificultades y no formular

juicios y perder, as, muchas informaciones tiles surgidas de la observacin.Conexin externa es el estado de curiosidad, de receptividad, que condiciona laeficacia de la observacin.

Cuando los objetivos del interlocutor han sido claramente definidos, el negociadordebe a continuacin armonizar los objetivos mutuos. Si al final de esta etapa,resulta que los objetivos recprocos no son compatibles, es mejor renunciar a la.negociacin. Fuera de este caso, el negociador armoniza los objetivos mutuosencontrando un marco c

La programacion neuro-linguistica aplicada a la negociacion. Chantal Selva

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